2023年OKR工作法读后感（汇总13篇）

读后感可以帮助我们更深入地理解书中的主题和思想，同时也是对自己阅读能力和批判思维的一种考验。以下是一些读者们对经典作品和现代小说的读后感，它们或许能够激发你对文学的热爱和探索。

《华为工作法》读后感

这本书是以华为为例，来讲高质量管理人才。在知识经济时代，很多企业家都在说，人才是企业的核心竞争力。而任正非却说：“人才不是华为的核心竞争力，对人才进行有效管理的能力，才是企业的核心竞争力。”这句话点出了问题的根本。很多企业不是没有人才，而是人才来了之后你不会用，不能把人才资源转化为强大的价值创造能力，所谓“用不好、长不快、调不动”；还有的企业，一开始团队很有战斗力和凝聚力，但走着走着人心就散了，或者组织就僵化了，失去了持续进化的能力，这是最要命的。

所以说，不是人才，而是对人才的有效管理，才是企业的核心竞争力。作者把华为的人才管理之道总结为三个核心动作，一是精准选配，二是加速成长，三是有效激励。这三点听起来好像是老生常谈，但实践中你会发现，想要做到位非常难，标杆企业和普通企业的差距正是从这里拉开。本书作者详细讲解了如何才能把这三个核心动作做到位，关键的技术要领是什么。

首先来说人才的精准选配，其实就是搭团队的过程。说起搭团队，我们一般关注的都是“进人”，也就是怎样选拔人才。这确实很重要，但我们往往忽略了另一面，就是“出人”，也就是人才的退出机制。如果人才只进不出，特别是管理层，如果没有合理的流动、淘汰、退出机制，那组织就一定会陷入僵化。所以，要搭好团队，人才的“出”和“进”同样重要。

搭好团队，实现了人岗匹配，这只是人才管理的第一步。随着企业的成长，员工的能力也必须跟着成长。或者反过来说，只有员工能力成长了，企业才能实现真正的成长。所以，人才管理的第二步，就是员工进来之后，你怎么加速他的成长。

第三个核心动作，就是有效激励。有效激励能够把人的潜能激发出来，并提高员工对企业的忠诚度。

华为的成功是值得我们全中国的企业学习和借鉴的。从企业和管理者的角度来说，只有让员工感觉到自己是企业的一部分，只有帮助员工建立起团队意识、集体荣誉感和责任感，才能够让员工自觉地努力工作，反观我们企业是这样的吗？这是值得我们管理者深思的一个问题。

万达工作法读后感

“读万卷书，行万里路”在河北亚大汽车北京分公司负责人左文杰的率先带领下，公司所有员工都开始了读书月的活动。

2、识人：从字体、年龄、跳槽经历、谈吐、表格看一个人需求一个怎样的发展空间；

3、培训：培训机制健全，覆盖面广，全员参与；

5、年会：大而奢侈，准备精细、严格及精准；

6、活动：贴近员工，让员工有归属感，活动无小事心态；

7、传播：有效传播；

9、模块化：工作按模块，每个人管好自己的工作进展节点，要有责任心；

11、执行力：每个人只为完成任务想办法，绝不会为完不成任务找借口；

13、防腐败：高薪养廉、福利周全、审计严查；

14、食堂：关爱员工、无微不至、工作细致；

15：抗雾霾：关心员工；

16：安监：监控到位、无死角，科技发达，做到安全有保障、安全无小事。

万达工作法读后感

从万达广场到万达影院，这是我一开始对万达的认知。但经过深入的了解，万达集团能扩展的如此之快，与它的制度和工作模式分不开的。

从这本万达工作法，我看到的`不只是简单的工作方法分享，而是万达成败的经验和独家秘笈。虽然我还没有领导和创建公司，但万达工作法的任何细节，对于刚踏入社会工作不久的我来说，都是受益匪浅的。

这本手册从以下八个方面介绍，：计划、开会、传播、活动、安监、销项表、执行力、防腐败。那么我就针对每个模块说下学到的感受。

其二开会，万达的执行力是非常有名的，开会也是很有特点的。万达每年都要举行数次会议，王健林的工作报告都是手写，这是他认真态度的体现，老板带头没人敢敷衍。会议每人都有精确的手册和胸牌，上面都有明确的地点、时间等，这督促了员工对于会议的重视，准时开会准时散会，并且每个会议都是有质量的，狠抓落实。

其四培训。这是任何公司都不能缺少的一环，万达有着很有特色的思维路径，知者为师，大家有一个可以畅所欲言的平台，分享自己的所知，敢说、会说、实说、能说。运用集体智慧。那么这项也告诉我在工作中，多问、多学、多说，学习他人的长处，展现自己的闪光点。

求可能并没有万达那么苛刻，但是也是要注重细节，学习把条例表格化，简单而有效。

其六年会。万达的年会标准比照春晚，其中的项目不只是娱乐，也是工作总结和报告，从任何方面都可以看出万达集团的严谨。

其七活动和销项表。企业活动有利于员工的团结和积极性，我发现他们就算是企业活动也很细化，既努力工作也努力的玩。万达的表格非常清晰明了，项目也很多，这也是值得学习的地方，它的销项表能把不可控变成可控，每个人有事做，每件事有人做。

其八执行力和防腐败。万达的执行力就是说道做到，算到拿到，这是企业强有力执行文化。

通过阅读这本书，让我对工作又有了新的见解，在工作中严谨细致，努力工作。加油咯！

《华为工作法》读后感

《华为工作法》这本书是由孙科炎所著，讲述了华为从一个名不经传的小公司成长为一个全球知名大企业。

在书中有一个小章节叫《在老板发现问题之前就解决它》，里面讲道，从工作环境来说，由于员工通常工作在第一线，非常清楚工作的各个方面，因此对于公司以及各个工作项目中存在的问题、漏洞要比领导者更加了解，他们也经常能够比上级更早地发现问题，问题是他们是否愿意指出这些问题并加以解决，或者消极对待，等着公司领导来发现并下达命令。

仔细想想确实是这么回事，如果都理所当然地觉得，解决问题都是领导们的责任，不需要自己操心，没人下命令就不用去动手，仅仅会执行，不能主动解决问题，那工作流程就会变的复杂，工作效率就会下降，不利于各项工作的开展。作为工作的直接负责人，自己做好本职内工作，不扩大问题，不无视问题，不消极对待，第一时间解决问题，才是敬业的表现，才算做好本职工作。

每个人都具有主观能动性，能够第一时间解决问题。管理学家公认为，员工首先是人，然后才是工作，作为人是具有主观能动性，而不是成为“按钮式”的执行者，更不是机器式的只能做重复性的动作，要兼具灵活性。流程需要执行，工作需要合规，还需要有创造性，现在人工智能可以替代许多人的操作，唯独不能替代人的创造性，由此可见，发挥人的主观能动性，创造性的解决问题或创造性的开展工作具有十分重要的意义。

第一时间在现场解决问题会使工作更有效率。最早发现问题的肯定是第一线人员，在现场第一时间解决问题就防止问题的持续存在，防止问题扩大化，避免问题上升高度，增添不必要的流程。试想一下，事事向领导汇报等待领导提出解决方案，按方案执行，耽误的是时间，增加的是工作步骤，损失的是工作效率和最适合一线职工工作的方式，不让工作留隐患，不给领导添麻烦，不让自己漠视问题，才是最好的工作方法。

问题从来都有，多想想，多观察，只要发现问题就尽最大能力解决，问题就会越来越少，工作就会越干越顺手，越干越有成效。但有些无法立即解决或无法自己解决的问题还需要领导协调，自己不可能将所有问题在领导发现之前都能解决，即使解决了还需要和领导商量，有没有存在考虑不周全的地方。

丰田工作法读后感

身为洁能发电分公司1名员工，在看完丰田工作法以后感触颇多，总结起来就是：制度决定成败，智慧引领未来。

俗语说：没有规矩不成方圆。1个企业若想取得长足发展，除必要的资金市场支持外，最根本的保障在于制度。首先，企业有了完善的制度保障，才能够吸引各方面的人材。人材能为企业的生存发展不断出谋划策，能进1步完善企业竞争力构成良性循环，不断拓展企业生存空间。其次，具有完善的制度保障，可以规避企业风险，下降本钱。经营中存在风险是必定的，但只要我们将各方面的制度加以完善，做到及时检查，及时对生产中的运行参数分析，及时维修、及时对装备产生事故的参数进行比对，总结事故缘由，所有员工同心协力，企业风险自然就会下降。

制度作为企业的生命线，是1条不可践踏的红线，但是所有的制度都是顶层设置，都是管理智慧的结晶。

智慧不但在于学习，更多在于探索。丰田的企业文化及管理实践，除1代又1代丰田人的继承发扬外，更多的在于探索，在于勇于否定，在于不固步自封。不积跬步，无以致千里;不积寸土，无以成高山，作为企业管理人员，最重要的在于不断学习和积累，才能在企业发展中积累更多的经验和智慧，为企业发展贡献更大的气力。

智慧不但在于当前，更多显现在未来。有人说，做好当前的工作是1种能力，做好未来的工作就是1种智慧。不管是企业管理人员还是普通员工，对待自己的工作，首先要酷爱，将它当作生活的1部份。做到短时间计划和长远计划，做到尽善尽美。

智慧不但表现在惊涛骇浪，更体现在涓涓细流。作为企业，做大做强是终纵目的。我们在不断拓展外围业务的同时，更重要的在于重视细节，在于完善细节。勿以恶小而为之，勿以善小而不为。1个习惯，1个微笑在于细节的培养，终究成为1种企业文化，成为支持这个企业发展的内在动力。

天行健，君子以发奋图强。做好自己的今天，就是做好自己的未来。1个企业，一样需要发奋图强，需要自我审视为未来长远发展。丰田工作法既是对企业员工及客户的负责，更是将企业的发展壮大当作1种历史使命去实践、去探索、去完成。员工对企业是不可或缺的生命之泉，企业对员工是必备的历史舞台，2者相辅相成，缺1不可。

《OKR工作法》读后感

这本书讲述了风靡硅谷科技创业的全新工作模式。这本书很薄，很快就能读完。但完全消化其中的内容需要好好揣摩并实施。

我的心得大致如下：

1.工作过程中，所有的动作，都只为o努力，不能跑偏；即“聚焦目标”；要小心区别重要事件和紧急事件，很多容易先做紧急事件，而不紧急的重要事件一直被排在后面，待发现时为时已晚，无法完成。

2.必须要挑战性，但也不能不可实现。没有挑战的目标是没有意义的，只是日常工作的反复，要完成这个目标，必须走出舒适区；不可能实现的目标会让自己看不到希望，一开始就泄了气。

3.不能制定多个目标，最多4个。卡维尔说：一次说太多，就和没有说一样。过多的目标让人无法聚焦，注意力不够用。

OKR工作法读后感

OKR工作法读书心得

今天周六，我在星巴克终于把《okr工作法》这本书看完了，断断续续大概看了一周左右。

这本书开头设计了一个很常见的创业场景，人物有两位创始人（汉娜、杰克）、投资人（吉姆）、员工（若干）、以及后来加入的技术合作人（拉菲尔）等，通过他们呈现创业过程中遇到的种种困难，引入okr来解决他们遇到的问题，以及后面用了1/3的篇幅对okr实施效果进行评估，okr使用的场景和使用误区进行总结等。

okr强调的是对目标的聚焦。

现在很多大公司都会采用okr来对公司层面的目标进行管理和考核，我所在的公司也是。

在实施okr的过程中，你会发现，okr其实就是让目标从模糊到清晰的过程，用可量化的数值来衡量目标的完成度，通过不断给目标加上边界，明确目标的定义。

okr的全称就是：objectivekeyresult，它通常由一个目标和三个可量化的关键结果组成。

okr要求我们在定义目标时，需要找出那些有价值并具有挑战性的目标，然后用几个量化的关键结果来衡量目标，对目前阶段的团队来说，这些关键结果需要用尽全力才能达成，信心指数为50%左右。

举个例子，技术部门可以这样定义自己的okr：

目标：产品性能达到知名公司的标准。

关键结果1：99.8%的产品正常运行率。

关键结果2：小于1秒的响应时间。

关键结果3：在用户看来，产品加载都是瞬间完成的（由调查来决定，90%的用户表示页面加载为立即）。

在应用okr的过程中，有几个点要特别注意。

1）目标必须明确，可量化。

2）设置目标优先级。

3）目标跟踪，周一盘点上周以及展望本周，周五庆祝阶段性成果。

4）关注截止时间。

5）okr强调的是不断发现，挖掘团队潜力，而不仅仅是达成目标。

6）设置的okr目标，生命周期起码要3个月以上，否则更像短期的一个任务。

最后，okr工作法就是一本目标管理类的工具书，列举了大量的使用场景和最佳实践，对于想提高目标效能感的公司、团队或者个人，不妨采用okr来聚焦目标，量化结果，也许会有意向不到的收获。

okr工作法心得体会

okr目标：

1、提升目标客户客情关系。

一、20xx年关键性结果。

经营指标：

1、新增订单16000万元。

2、现金回收14000万元。

二、完成情况。

经营指标：

1、完成新增订单设计咨询8800万元，完成年度计划的55%。

2、完成现金回收5690万元，完成年度计划的41%。

三、经验与问题分析。

同期18，19，20，相比，20，21没有重大项目，为了完成订单项目个数逐年提高，订单结构小项目比重增多。在管理方面能多方整合资源，特别是当地社会资源，在订单获取方面有所收获。在项目上，前期规划或者提前设计项目增多。

现金回收方面，通过问题分析针对性调整工作方法同期相比有所提升，订单额还需提高才能满足14000万元现金回收的结果。

在重大项目上，客户经理在社会资源和政治资源上面还不能满足重大项目所需支撑。

四、改进措施。

1、结合公司推行市场营销主要方向，提高订单质量为主要目标的生产经营管理体制改革，客户服务部重点客户调整为现在12个，把有限的财力和人力资源更加聚焦12个重点客户，在12个重点客户中调整优化提升订单质量，整合开发社会资源更好的抓住高质量中小项目及重大项目。

2、其他客户主要以项目为牵引，不断发掘对接社会资源（重大项目以方总为主要主导）。

okr的实践，不断变化的环境需要客户经理快速对行动方法做出调整或者修正以匹配目标和关键性结果，也需要更加积极开放心态去合作。

番茄工作法读后感

这是一种时间管理的方法，作者曾用番茄形状的'闹钟辅助管理，所以起名番茄工作法。非常实用，可指导性很高的一本书，而且非常短，很快可以看完。

规则是：

一个番茄是30分钟，其中25分钟工作，5分钟休息。

在一个番茄的时间段内，避免内部打断和外部打断。内部是自己的打断，如果想起什么事情，可以记录下来，但不要停止当且番茄的工作，通过训练，可以逐步减少被打断的次数。外部打断是别人的打断，如邮件、微信类的可以自己控制当且番茄过后处理，如果是别人的非紧急事件可以商量过一会处理。

可以估计一个任务所需要的番茄数量。如果一个任务的估测值大于5-7个番茄，就分解为若干个小任务。如果多个任务的估测值小于一个番茄，则合并为一个大任务。

番茄工作法可以平日坚持，在工作的时间用，帮助自己提高效率，提升任务估计的准确度。在休息时间可以不用番茄工作法。

番茄工作法记录了任务所需的番茄数、被打断的次数等信息，可以通过分析，审视自己什么时间效率高，被打断的次数是否逐渐减少等。贵在坚持，不断提升自己的时间管理能力和工作的效率。

番茄工作法读后感

真的是很小的一本书，不到16开的大小，100多页，每页还只有半页的文字。不过内容确实也就是几句话就能说清楚的。

番茄工作法的名称由来是因为发明者一开始用的厨房钟很像番茄。而其定义就是用一个厨房钟，就是那种倒计时的嘀嗒响的闹钟来定好时间，在短时间内进行专注的工作，就像敏捷开发一样的快速迭代，然后在建议的每25分钟工作后便休息3-5分钟。

在工作的过程中，尽量的专注，克服内在与外在的种种干扰。除非遇到影响非常大的事件需要关闭这一时段的番茄钟，否则在迭代周期内都尽量的专注于自己制定好的工作计划。这里也就引出书中另一点重要的内容，那就是计划的重要性。当然，这个计划最多也就只是一天的。在每天早上列出能想到的工作计划，然后在工作时每25分钟或一个迭代周期完成后便在计划后面做上标记。在每天晚上结束工作的时候再反思总结一次，并对明天的计划有个初步的想法。()。

在休息的时候应该尽量远离电脑，站起来走动一下，或者小睡一会。书中提到的一点感觉很有启发，那就是对着窗外发呆也比在电脑上去社交网站转一圈来得强。因为现代人的注意力缺失会很容易让人在这些社交网站上不知不觉的浪费很多时间。

内容真的不多，所以导图也没写多少，能找到电子书的用电子书看看，了解一下即可。实践中还需要多多努力尝试才行。

okr工作法心得体会

近期，随着对“135”工作法的学习与理解，我的思维观念和工作方式等多方面逐步发生了一些变化。下面我谈谈自己学习“135”工作法的感受与体会：

一、对“135”工作法的认识。

所谓“135”工作法，是指以建立“平等互利、长期合作、共同发展”的新型客我关系为一条主线，围绕“市场、品牌、客户”三个要点，通过“分析、计划、实施、评估、改进”五个步骤的操作，开展服务营销工作的理论与实践体系。虽然“135”的每一个方面都是常识，但综合在一起就是一次简约，一个集成，具有鲜明的创新特质和创新意义。说它简约，是指把在实际工作中剪不清、理还乱的一线营销人员多头绪工作通过横向“作用内容、形式、要求”和纵向“步骤”的归纳，形成一个清晰简明的体系，简约而不简单，体现了一种化繁为简的智慧，说它集成，是指把理念、逻辑、作业模式、要求、步骤等多维的、多层次的东西有机集成在一起，形成一个有效的方法论，体现了一中集成创新的智慧。因此，“135”工作法在本质上是一种集成创新，是对旧元素的集成与重新组合。

二、学习感受。

1、客户经理称之为卷烟营销战线上的排头兵，在营销一线上牢固地防守着网建阵地，可以说是发挥着堡垒作用。试想，如果形同陌堡垒的客户经理，不知如何防守作战，在敌临近是慌作一团，乱了阵脚，要先取胜简直天方夜谭。此时，135工作法为客户经理作战提供了有效的途径和方法，解决了客户经理作战无头绪的现状。

2、“135”工作法针对在工作中处于茫然状态，不知从何入手的客户经理给出了“标准”答案。“135”工作法内容规范，告诉客户经理到底应该做什么；目的规范,告诉客户经理为什么要做；程序规范，告诉客户经理到底怎么去做。

3、“135”工作的诞生为客户经理如何开展工作、开展什么工作提供了标准的流程及内容，接下来，就是客户经理的执行，如果没有较敏锐的思想意识、坚强的意志力，总是报以三分钟热血的态度对待，再好的方法不过几页纸而已，既浪费国家局、区局公司对客户经理的殷切希望，又使客户经理队伍自身处于尴尬处境。

三、今后的打算。

1、认真学习“135”工作法及工作法的应用实践。在全面了解“135”工作法的具体构架和流程的基础上，再进行详细的精读。在学习过程中一定要结合平时的工作方式和工作体会来理解，以便充分把握“135”工作法的理念与精髓，为推广和使用好“135”工作法打下坚实的基础。

2、化解自己对“135”工作法的认识误区，为自己的工作作出更合理的安排。指导自己更高效的工作。变被动为主动，激发学习的动力。

3、在学习和反复精读工作法的基础上，全面梳理客户基本信息资料和市场情况，在“135”工作法的基础上，结合工作实际，分析哪些表格实用，哪些不实用，并说明原因，为上级部门的决策提供依据。

4、在实践中深刻体会“135”工作法的作用与效果，并不断地发现和查找自己在以前工作中与“135”工作法之间的差距，然后根据自身的不足，来进行学习与运用。

okr工作法心得体会

《okr工作法》是一本译作，作者：christnawodtke,前linkedin的首席产品经理，这个职位还是比较牛的，pm的综合能力是非常强的，可以相当于一个小ceo了。本书是通过一个故事的叙述，主人公汉娜和杰克，他们有了一个好的想法，于是开始承载着梦想的创业之路，通过这个故事将okr的方法和理念融入。

okr是什么意思：三个字母o是objective。

kr是keyresults：objectiveandkeyresults就是目标也关键结果。

okr的特征是从上到下与自下而上相结合，来产生整个团队的动力，也就是整个团队都会为了okr在不断的努力。

十字象限：目标只能有一个，在一个季度里完成一个大目标，实现就可以了，仅仅写这个目标不够，要在目标的下面要写出三个关键结果，要去衡量这个目标是不是做到了，要用结果说话。

关键一：销售额。关键二：订单的比率。关键三：重复订单率。

要在每一个关键结果写出要评估一下，现在完成这个目标的可能性，建议从十分之五开始，就是每一个关键结果设定都从50%开始。

每周开一次例会，讨论目标推进的时候，这个数字是变化的，通过这一周我们的这个目标是近了还是远了。每周五要开一个派对，这是一个很重要的环节，让他们说出这周计划，然后在公司里开始实施，通过每周派对，每一个人一起讨论各自问题，所担心的需要完善的，当公开去讨论一些事情的时候，你就会发现氛围突然变好了，平时我们没有人去讨论，大家明明知道在这里工作是不愉快的，有很多问题的，但是大家都在回避不说。

如何设定一个okr的过程，什么是一个好的okr指标：既要带来激情又要给你带来一些担心，这个okr的指标如果太低，就会觉得没有激情和担心，如果过高，那就会觉得只剩下了担心，没有激情了，要是一个全员认可的目标，这才是一个好的okr的一个特点。

设定一个okr的过程：

第一步：明确目标，制定okr一定是从公司的使命开始，用公司的使命才可以在一起讨论okr的指标，从使命出发来设定我们的关键目标。

第二步：公司到部门到个人的节奏。

第三步：目标一定要聚焦，最有效的一个季度就一个目标，公司目标可能是一个大的目标，部门的目标是一个小的目标，总之就一个目标，一个季度能把一件事推进清楚，也就很好了。第四步：自下而上和自上而下的结合，就是这个目标绝不是老板定下来的，而是要求全员参与来讨论，每一个目标要有一个或是多个关键结果，只有关键结果才能够让这个目标变得可衡量。

okr的三个原则：

第一个、鼓舞人心：目标一定要激励人心，要让团队认同，大家是在打一个有人性色彩的仗，而不是一个简单的数字。

第二个、时间限制：要有时间周期，这个时间周期，要体现在本周计划和这个月的跟进计划当中，以及总的那个关键指标里面。

第三个、独立团队：每一个任务都要有独立团队负责，应该把每一项拆分的这些关键任务，拆分到小团队的okr身上，要让这个小团队要为这个okr负责。

okr的好处：1、上下关联，大家可以充分沟通。2、通过okr促进跨部门的合作和沟通。、目标要成为常规的节奏。

okr为什么不管用，出现挫折的原因：

1、没有给目标设置优生级。2、缺乏充分沟通。3、没有理解目标、4、没有做好计划。5、没有把时间花在重要的事情上。6、轻易放弃。

okr正确的指标：如何开一个okr的正确会议，参与会议的人数不易过多，会议要有首席执行官发起，高层都应该参加，会议过程中禁止带手机、电脑，会议前几天就应该向全体员工征询意见，思考公司近期应该聚焦的目标，不要拖延，给一天时间思考，开会时间5个小时最佳，中场休息半小时，每个高管要准备一或两个目标到会议上。

收集好的目标，这些目标是来自员工沟通而来的，把这些放到一起，选择出大家所投票最多的三个，讨论、辩论、争论、投票，然后做决定，接下来动员所有参加会议的人，自由列出他们想到的，所有能够衡量这些目标的指标，然后完成它。