船舶企业全面预算管理论文（实用15篇）

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船舶企业全面预算管理论文

全面预算管理是科学、合理分配企业财务资源及非财务资源，并全面控制企业生产经营管理活动、引导企业战略目标落地的重要工具。越来越多的企业开始推行全面预算管理，对企业管理水平和价值创造能力的整体提升起到重要推动作用。

全面预算管理作为企业有效的管控工具，主要具备规划、控制、沟通、协调和激励功能。规划控制是指通过规划、分析和量化企业经营活动，具体化企业经营目标，帮助企业管理层找出经营中存在的瓶颈，通过关键性资源的归集，防止它们成为公司实现预算目标的障碍。预算目标的制定为管理控制、绩效评估及信息反馈提供标准，指导企业的经营活动、管理活动和控制活动。

预算可以用来表达企业的发展战略及经营计划，减少部门间的隔阂，成为内部沟通的工具。高层管理者可以通过预算传达总体计划和目标，借此表明一定期间内公司对各部门及所有人员的要求和期望，同时协调部门间的活动，从而有效配置企业资源。员工清晰地了解企业预算目标，有助于激发其工作热情，努力实现预算目标；经营期末，公司预算指标也可以作为业绩评价的标准，通过与实际经营成果比较，以此作为考核、奖励的标准。

1、通过收集整理分析公司整体管理资料、预算管理资料（预算管理制度、组织、流程和管理模型）、经营分析资料、财务管理资料、信息系统资料等。

充分了解各层级员工对企业预算管理的认识和建议，对公司全面预算管理的现状进行研究判断，取得本企业预算管理推进的初步结果。其内容包括：各级员工对全面预算管理的理念是否有所了解，预算编制机制是否基本形成，编制水平是否科学准确，非财务部门参与预算管理工作情况如何，能否形成跨部门的管理机制，相对于对概念认识的比例，预算的过程监控、决策支持和资源配置作用是否完善，预算后续过程管理怎样等。在对企业自身进行研判的同时，还可以将本企业同行业中领先实践比较，找到差距，提出改进建议。

2、针对问题，完善提升预算管理，将预算管理打造为“有灵魂”的管理工具。

通过调研发现，企业通常会存在以下方面的问题。全面预算理念得到初步灌输，但是深入的理解和使用上，未能实现价值化和精细化；预算管理未能有效承接战略规划目标，制定配套落地措施，引领管理提升；预算管理未能构建综合管理平台，横向、纵向均存在条块分割，未能形成集团合力；预算编制假设研究不足，资源的优化配置作用未能凸显，预算编制未能体现业务特点，体现协同性，影响决策支持效用的发挥；未能进行有效的考核，落实战略目标，引导预算管理行为；预算闭环待加强，实现有效监控机制；预算系统建设及配套性不足，监控、分析等模块功能不足，有待统一规划分布实施。

针对以上问题，企业应全面梳理产业链，识别关键薄弱环节或者价值提升点，在预算编制时进行针对性的资源配置，并在后续进行预算监控，进行针对性提升。结合战略核心产品，借助预算管理办公室的综合平台作用，成立跨部门工作小组，进行成本管理、市场策略、新产品研发等专题提升，充分发挥集团协作优势，打破壁垒，横向贯通，形成管理和发展合力。根据权责利对等原则，确定各责任主体定位和发展模式，在预算管理中界定其管理范围，明确定位，并有效利用不同管理模式的优势，贯彻集团管控意图，促进管理发展。

三、推行预算管理的难点及对策。

因公司各级人员对预算管理的认识参差不齐，要求不同，预算管理的经验不足等，会使员工对预算管理的推进产生抵触情绪，使预算管理工作过于保守或过于急进，这都会严重阻碍预算管理的开展。尚未标准化、清晰化的公司组织结构、管理体系，以及内部单位业务类型不同、管理模式不同等问题会导致部门不能明确各自的责、权、利关系，产生推诿、职能交叉或缺失现象，从而使预算方案的设计难以满足各级间纵向横向的各种要求。企业基础管理不健全，导致编制预算所需的各项业务数据、财务资料不全面真实完整，影响预算编制的科学性先进性。预算管理信息系统建立的不完善，使预算管理缺乏有效的技术手段支持，大量的数据收集、整理、分析工作无法进行。

针对以上问题，管理层的重视支持程度，决定着企业预算管理的深入程度。企业应从满足战略实现的角度出发，构建起适合企业中长期发展的管理框架，确保必要的人力、物力、系统支持，并给予项目实施必要的时间保证。预算管理的`推进部门要积极协调各单位、各部门，统一思想，加强沟通，主动配合，依据各自的具体情况提出预算方案改进建议，建立全面覆盖、全流程控制的预算管理体系。推进全面预算管理工作的同时，加强组织机构标准化的推行工作，从而使各部门的责、权、利关系简洁明晰。完善各项管理制度，规范企业的基础管理工作，加强企业精细化管理，逐步完善各项基础数据的记录、整理、标准化工作。在企业信息化的业务系统、财务系统之外，建立企业预算系统，并将三者有效链接，最终实现预算与实际执行情况的在线实时分析与监控。全面预算管理水平的提升，是一项复杂而艰巨的任务，不是一朝一夕能完成的，是一个循序渐近、持续改善的过程，企业通过不断的努力，实现将研发、产、供、销、人、财、物等业务预算连成一体，衍生出一系列面向业务、面向流程的多维预算，使整个企业管理水平和预算水平同步提升，充分体现预算的整合职能和平台作用，为企业获得持续的竞争优势，实现企业长期稳定发展的战略目标打下坚实基础。

浅析制药企业全面预算管理下的生产成本控制论文

(一)建议及对策。

根据上文针对当前铁路运输企业全面预算管理的基本现状和工作开展过程当中的核心思想等进行系统性的分析，可以明确后续工作的改革方向和应当遵循的原则。下文将针对主要的控制对策和建议方向等进行研究，旨在更好的实现事业的创新。

按照企业生产经营活动，将生产活动、财务核算、资金筹集、人力资源筹划等全部活动纳入预算管理之中。站段各职能部门在预算管理中都承担着一定的责任，如物资部门在物资采购中，应在保证采购质量的前提下，努力降低物资采购成本，在保证生产需要的前提下，努力压缩物资库存数量，减少资金占用。在铁路运输企业全面预算管理之中还应当实现对相关管理指标体系的建设，实现动态化的控制和管理，同时还应当结合部门、设计单位、主管机构等等多个部门的工作，对整个预算进行全面的掌控，保证各个部门之间紧密的配合和协作，并且有效的进行管理，建立起一个高效的运转体系，实现对其中各个机制的有效控制。另外还应当对其中各种方面的不利因素进行全面的控制，同时对预算控制工作的价值和重要性等进行深层次的分析，建立起健全并且完善的管理体系制度，才能够实现对其中控制因素的管理，旨在以此为基础更好的实现铁路运输企业全面预算管理的改革。实现每一个阶段预算编制控制效益的最大化。铁路运输企业全面预算管理的准确与否，直接影响直接费及工作开支的准确性。因此，铁路运输企业全面预算管理要真实准确，经得起审查的考验，也是每个预算人员必须十分重视的重要工作内容。

二、强化基础预算工作。

加强预算编制和调整过程中的预算与企业战略目标的一致性。在预算编制及调整的过程中，要以企业发展战略及年度生产经营目标为依据。严格预算管理程序，确保预算指标科学性。明确技术指标和相关经济性的文件，加强对预算的控制和管理。同时还应当结合不同阶段的不同工作需求，建设出相对应的.项目，同时对管理过程当中应当关注的问题以及工作开展的核心思想等进行集中性的分析，严格的按照铁路运输企业全面预算管理的规定和初步方案的设计思想，构建出完善的预算成本控制体系制度，以更好的反映当前工作的基本发展趋势。

三、结束语。

总的来讲加强铁路运输企业全面预算管理的分析有着重大的意义，正如上文所分析到的，铁路运输企业全面预算管理相当关键，有助于企业的管理者更好的实现资源的优化配置，同时很好的控制其中存在的一系列风险，综上所述，根据对当前现代化的铁路运输企业全面预算管理基本现状和工作开展过程当中应当重点关注的相关内容等进行集中性的分析，旨在以此为基础更好的实现相关事业的整改和创新，更好的促进工作的建设迈向一个崭新的阶段。

全面预算管理中企业应用研究论文

铁路运输企业在发展的过程中形成了自己独有的特点，那就是点多线长、管理范围广、运输生产过程较为繁琐。铁路运输企业要想成功地完成产品运输，不仅需要人力、财力的支持，还要将人力、财力进行合理、有效的分配，这就需要展开全面预算管理工作，实现资源的合理配置和利用，只有这样，才可以准确、成功地实施企业的发展战略。通过对全面预算管理进行深入的了解和分析，就可以知道它是可以对企业的财务、资源进行有效管理和利用的管理方式，不仅可以操控企业的资金流、物资流，还可以形成一个相对复杂的法人治理结构。

在实施全面预算管理的过程中，要根据铁路运输企业的发展战略和发展目标，始终坚持“精简、高效”的工作原则，对企业内部进行有效管理，这在一定程度上会加快铁路运输企业的现代化、信息化发展，进一步完善铁路运输企业的制度建设，规范铁路运输企业的管理行为。从另一个角度来说，铁路运输企业做好全面预算管理工作，不仅可以为铁路局的管理工作提供帮助，还可以明确各个运输企业的职责范围，进而大大提高铁路局、站段两级管理机构的工作热情，使其管理水平、经营水平得到大提高。

从某种意义上来说，全面预算管理可以保障企业发展战略顺利实施。全面预算管理的过程就是一个以企业发展目标为导向，对企业内部进行全面、科学的管理过程。在铁路运输发展的过程中，其生产能力得到进一步提高，基础设施得到完善，技术水平获得空前发展。但是要想开展大规模的高速铁路建设，对资金的需求很大，企业通过何种方式筹集到的资金都需要进行全面预算管理，保障各项资源合理配置和使用。

1、铁路运输企业没有制定明确的预算目标。

企业开展全面预算管理的主要目的就是使企业内部的管理水平进一步提高，对企业的所有资源进行合理、有效地把控，进而提高企业的整体经济效益。在实际操作过程中，预算工作只是注重成本、利润等财务指标，却没有考虑到客户、员工、生产程序等非财务指标，这样使得预算工作还停留在表面，并没有提高企业的整体经济效益，管理水平也没有得到改善。企业在预算工作的过程中，只是重视上级的强制性命令，只考虑到利润的增加和成本的减少，并没有过多地考虑到铁路运输市场的实际发展情况。举例来说，成本要在上一年度的基础上下降多少，并没有尊重刚性支出和非刚性支出的差异性，这也难以有效保障运输生产费用，再加上运输设备没有更新、线路设施没有维护，会对运输安全产生不利影响，甚至会发生大的安全事故。

2、铁路运输企业预算管理的编制方法单一。

现阶段，我国的大多数企业都对预算编制方法进行模式化发展，很多企业主要运用增量预算法展开企业的编制预算工作，上级部门充分考虑到下级部门以前年度支出情况和预算情况，不加分析地保留或接受所有的项目，或按主观臆断平均削减，或只增不减直接形成当年度的资金预算。这种方式并没有考虑到当年运输市场的发展情况、企业和铁路路网的实际位置、企业资源配置等等情况，来展开编制预算。由于该预算的编制方式简单方便，大多数企业都使用该预算的编制方式，它以过去的水平为基础，不需花费太多的工作量，也不需要进行详细的市场调查、实地勘测等工作，对于企业效率、运输收入、支出等实际情况也没有深入了解和分析，也不考虑未来因素的影响，然而，这样的编制方式会导致企业预算在很大程度上会出现预算和企业实际情况相脱节的情况，致使所编制的预算随意性大，对市场变化反应迟钝。

3、没有体现预算的全面性。

现阶段，我国的预算管理只涉及财务方面，并没有将运输生产的投资、劳动力配置等纳入到预算管理的范围，导致企业资源并未做到真正意义上的优化，企业的生产效率、管理效率还停滞不前。所谓全面预算，就是对企业的生产经营活动进行科学合理的规划，发挥企业的管理职能，促进企业科学合理、健康稳定发展。从另一个角度来说，预算管理是在财务收支预算的基础上发展而来的。在传统观念中，预算管理属于财务行为范畴，企业的财务部全权负责预算问题，大多数人对预算管理存在误解，认为预算管理只是对资金进行有效控制。所以，现阶段铁路运输企业主要将预算管理工作交由财务部门负责，特别在财务部门内设立专门的岗位，主要负责企业财务预算的编制，并将上级的预算指标通知各个部门。但是，各个部门参与配合的较少，将财务部门看成“交通警”而非战略伙伴，他们往往只关心今年预算指标和数据，跟上一年度的预算指标和数据比较情况，却没有考虑到本部门的实际发展情况，这也大大降低了预算的可操作性。

4、铁路运输企业预算执行过程中缺乏有效的监控。

会计核算系统、预算系统难以真正发挥效用，其主要原因就是缺乏有效的监控，导致核算系统、预算系统脱离实际，在没有上级部门的批准情况下，经常发生预算超支的情况。再加上各单位、部门出于私心，往往会出现虚报瞒报的情况。此外，在预算的过程中，没有考虑到运输生产市场的实际发展情况，导致预算的调控不准确，未从可控与不可控性、重要与非重要性、经常与非常性进行调整的角度出发，对预算工作进行整体把控。

现阶段，在预算管理的过程中，道德问题层出不穷，其主要原因体现在三个方面：一是上级和下级的目标有差异。下级的目标是在完成上级制定目标的基础上，给自己留下更大的空间，上级的目标是少花钱多办事。二是为规避风险的需要。下级并不想预算支出指标降低或者工作量增加，所以，下级就会故意谎报成本支出以及工作量，这样就导致预算缺乏真实性、客观性，并不能实际反映经济发展情况。三是信息的不对称性。在上级和下级进行信息传递的过程中，下级出于自己利益的考虑，会对信息进行多次加工，这就导致信息不对称，上级获得信息并不能反映实际情况，而上级根据这些加工之后的信息所做出的决策缺乏客观性，对实际的预算工作造成影响。

6、企业预算管理绩效考评体系不够健全。

当前我国很多企业对于企业各种工作只是采用单一的效益指标作为唯一的考核标准，这样存在通过盈余管理等人为操纵利润手段，同时也会存在短视行为；对于企业中其他的指标却未进行考核，没有建立一个科学合理考核评价体系，没有建立并完善考核程序，导致考核程序的公正性难以得到保障。此外，没有制定科学合理的奖罚标准，大大影响了奖罚的公正性以及明确性，奖罚落实的严肃性和严格性，往往存在吃大锅饭现象，这样一来严重影响到了企业预算管理工作的全面性。

7、企业预算管理手段过于落后。

当前我国铁路运输企业已经意识到预算管理的重要性，并相应的开展了预算管理工作，在原有的基础上进一步建立了全面预算管理系统，但是由于缺乏一个统一的企业数据共享平台，造成铁路运输企业内部各种资源的共享性较差，据了解，现阶段我国的财务系统具有统一性，但是其他的生产系统、业务系统却没有得到统一规划和管理。全面预算管理系统是建立在大量数据的基础上，由于我国当前技术水平的限制，预算管理系统并不能发挥理想效果。对预算的执行情况详细的分析，还只局限于传统的成本分析模式：只重视数字的分析，增加（减少）多少，增幅（降幅）多少，并没有对发生的原因进行深入的分析；重视结果的分析，却不重视发生过程的分析；重视客观原因的'分析，却不重视自身的原因分析。这些都导致预算工作失去了意义。

三、做好铁路运输企业全面预算管理的有效措施。

1、加强铁路运输企业管理，全面实行预算管理。

全面预算管理作为一项加强经营管理的制度，本身涉及了铁路运输企业的各阶层。做好铁路运输企业预算管理，需要有完整的组织和管理机构，将铁路局、站段上下进行培训，提高他们的合作能力。首先，建设并完善预算管理的组织机构，为机构配置专业化水平高、工作能力强的预算管理人员，优化预算模式和方法，保障预算管理机构的独立性。比较科学的预算管理组织体系由预算的决策机构、预算管理日常工作机构、预算执行单位三部分组成。预算决策机构拥有审查预算、批准和要求修改预算的责任，一般高级管理人员（路局局长任主任）组成预算管理委员会；预算管理办公室是预算委员会的日常工作机构，在预算管理委员会的领导下工作并向预算管理委员会报告工作，预算管理日常机构一般设在路局财务处，由分管财务的总经济师（总会计师）兼任主任，负责预算的编制、报告、执行和日常监控、考核等工作；预算执行单位一般由各站段组成，分别执行运营预算或财务预算，并承担相应责任。其次，对重要工作岗位的人员进行重点培训，提高预算管理意识，对预算管理人员进行知识培训，提高其专业化水平。最后，对全面预算管理展开相关的宣传工作，让全体员工都意识到预算管理对企业、社会、国家发展的重要性，为预算管理工作营造一个良好的环境，促进预算管理工作健康、稳定开展。

在传统的考核评价机制中，只重视对预算执行单位的考核评价，而不重视各个业务主管单位的考核评价；只重视财务指标的考核，而不重视非财务指标的考核。这些都说明我国在全面预算管理方面的考核评价机制存在缺陷，需要进一步完善。所以，在考核评价机制完善的过程中，预算执行单位、各业务主管单位都要进行考核评价工作，对于运输任务的完成情况、安全指标、盈利情况，都要进行全面的考核评价。如果预算执行单位没有在规定的时间内完成相应的预算目标，那么，不能只由预算执行单位需要承担相应的责任，而其上级业务主管单位也要承担相关的责任。这样就可以将预算执行单位以及上级业务主管单位形成一个整体，方便预算管理工作的开展。企业的业务系统既要保障运输安全，还要保障系统的收入和支出。

3、将预算编制工作落实到位。

科学编制预算，是全面预算管理的根基。只有运用科学的预算编制方法，才能保证预算指标的公平性、合理性，才能让人接受并产生动力努力执行，最终才能对单位总预算目标的完成产生良好作用。要保证指标的公平合理，必须运用科学的预算编制方法，并全面加强预算的基础工作。

（1）建立并完善铁路运输企业的信息库。预算编制部门需要对铁路线路的实际情况进行全面的了解和掌控，如上下行线路坡度，曲线半径，钢轨道岔轨枕型号等，机车车辆、接触网、信号设备等主要运输设备状况，铁路各专业大、中修进程，各专业各设备科学合理的消耗定额，才可以对预算编制的源点进行准确、有效的把控，才可以有凭有据去调整各个系统和站点的运输任务以及相应的维修工作。所以，铁路运输企业要站在信息化的平台上，通过信息化方式建立并发展铁路运输企业的信息库，实现资源有效配置以及信息资源共享。

（2）做细、做实预算工作。要想从传统的预算编制方法脱离出来，各个业务系统可以在其实际发展情况的基础上，运用不同的编制方法，用最小控制单元来确定预算指标。对运输收入展开相关预算，以上往年度的预算工作、完成情况为基础，对车次、车站、席别等进行相关的测算和安排；机务系统按照机车型号、辆数和牵引总重进行测算；车辆系统按照车辆型号、辆数进行测算；工务系统按照线路延展长度和通过总重进行测算；电务系统和供电系统可以按照线路延展长度进程测算；到了站段更要将费用细化，分解到各个车间、班组按会计科目通过辅助核算落实到责任人，使全员、全系统、全方位、全过程参与预算管理。

（3）建立并改进全面预算管理的相关标准。在运输预算、收入、营业收入等方面开展预算工作，梳理效率和效益指标之间存在着某种联系，进一步建立相关的数学经济模型。从成本预算的角度出发，预算编制部门和业务部门之间确立良好的合作关系，对其生产环节、成本环节进行全面的分析，对于各项物资的消耗、开支进行定额管理，并在此基础上确定开支标准。

4、加强预算控制。

将编制好的预算作为业绩管理的依据和标准，每季度将实际情况以及预算比较，找到这两者之间存在的差异，从差异程度和差异性质的角度出发，制定合理的控制策略、措施，促进企业挖潜增效，修正企业发展战略，为企业实现目标预算做出有力保证。

5、确保预算执行分析报告的真实性。

预算执行分析报告是预算预警机制不可或缺的一部分，也是预算管理工作的控制基础，分析报告在一定程度上可以集中体现企业经营战略的发展情况。可以从货物品种、区域、机车车辆、线路情况等多维度出发，了解企业预算执行的实际情况；进一步发现企业经营过程中潜在风险，还可以及时体现企业战略调整的财务情况。

现阶段，铁路运输企业在发展过程中面临着重大难题，那就是全面预算管理制度的不完善。只有健全预算管理组织体系，才可以实现企业资源的合理配置，发挥企业资源的最大效用，对于铁路运输企业的长远发展具有积极意义。从路局直管站段的角度出发，要在原有的基础上建设一个新型的铁路管理体制以及组织架构。但是，铁路运输企业主要运用集权管理模式，对于下级单位来说，其主要任务就是完成上级部门制定的考核指标，下级单位的所有工作都是围绕考核内容而展开，大大降低了下级单位的工作积极性。所以，组织架构要进行相关改变，由原来的集权管理转变为分权、集权结合管理，保障各级管理部门的独立性和自主性。

四、小结。

全面预算管理对于企业的发展具有重要意义，其是一种有效的管理手段。从预测以及决策的角度考虑，全面预算管理不仅可以实现企业的发展战略和发展目标，还可以对企业的所有生产经营活动进行科学、合理的规划。全面预算管理是企业经营战略管理机制的一部分，对于企业内部的管理具有积极作用。从某种意义上来说，铁路运输是一种劳动密集型的产业，从业人员较多，这也增加了其管理和考核的难度，再加上铁路运输成本控制难度大等问题，因此，结合当前我国铁路运输行业自身的特点，并针对当前铁路运输企业预算管理中存在的问题，探索适合铁路运输企业实施全面预算管理的基本思路和方法，进一步做好铁路运输企业全面预算管理工作，充分发挥全面预算管理对运输企业的促进作用至关重要。

【参考文献】。

船舶企业全面预算管理论文

全面预算管理已逐渐演化成为企业治理的一项重要制度安排和途径，对建立现代企业制度、提高管理水平、增强市场竞争力有着十分重要的意义。晋西机器工业集团按照兵器集团公司“总体规划、统一模式、分步实施”的总体要求，自上而下地组织推进全面预算管理，通过强化预算考核评价，推动了公司精细化管理，取得了较好的效果。下面笔者结合工作实践谈几点体会。

一、领导重视是发挥预算作用的前提。

董事会、总经理不仅要挂帅“全面预算管理”的授权、预算的审批等具体环节，而且要将全面预算管理作为企业的一项全面系统工程来加以重视。

预算管理工作要建立单位、部门行政主要负责人责任制。开展全面预算管理是企业强化经营管理、增强竞争力、提高经济效益的一项长期任务，因此要将其作为加强内部基础管理的首要工作内容，要成立预算管理组织机构，确定预算管理的第一责任人为各单位、部门的行政主要负责人，切实加强领导，明确责任，落实措施。

总会计师应主管全面预算和经济运行责任制考核工作，这样便于从公司层面随时组织、协调预算及考核工作，同时也便于将全面预算和经济运行责任制考核工作结合在一起，使“预算是考核的基础，考核是预算的工具”的理念成为现实。同时，公司财务部也应设立综合管理科从事全面预算、经济运行责任制财务指标考核工作，这样便于预算与考核工作的同步开展，也保证了预算这项系统工程的人员配备。

浅析制药企业全面预算管理下的生产成本控制论文

(二)管理体系化有待提升——流程性和规范性较差。

全面预算管理中的“全面”从技术管理角度来讲主要强调要实现预算管理的体系化，即实现管理的流程化和规范化。在实务中，船舶企业的全面预算管理往往不成体系，要么是不重视预算分析，要么是不重视预算的考核与激励。一些企业虽然有着完整的预算管理体系，但是在各个环节的执行上却欠缺一定的规范性。预算编制基础数据的缺失、预算编制本身的不合理、预算执行的随意性以及预算监督控制措施的流于形式等现象都是由于执行不规范而造成的，导致全面预算管理并没有发挥其应有的作用，船舶企业运营成本依旧居高不下。

(三)管理信息化平台有待健全——信息化软件以及办公环境信息。

化均需进一步健全航运业务本身的复杂性以及船舶企业整体管理的综合性都决定了企业预算管理的实现需要建立在全面的、及时的、准确的数据之上。目前，多数船舶企业并没有引入专业化的预算管理信息化软件，在前期的数据收集以及中期管理过程中对执行情况的分析等多靠人工进行整理，无法及时发现成本控制中存在的问题。同时，在具体的办公过程中，各部门、各业务小组之间并没有形成信息传递的平台，不便于日常预算管理中各部门预算分析、预算总结工作的开展。

(一)转变管理理念，注重基层员工在全面预算管理中的作用。

基层员工是船舶企业各项业务活动以及管理活动的具体执行者，他们对于预算管理指标的合理性、预算执行中存在的问题等有着最为直接的体会。因此，管理层必须转变管理理念，注重基层员工的意见，更好的完善财务预算部门的管理工作。以青岛远洋大亚物流集团为例，在开展预算编制前期，该企业充分调动基层员工的积极性，通过建设电子邮箱、意见簿、匿名信箱等渠道来为基层员工提供发表意见的平台，使其能够充分说明对于预算编制、预算指标以及预算考核等管理方面的.意见。此外，船舶企业还需要在企业内部针对性的进行全面预算管理工作的宣传与培训，使基层员工明白全面预算管理对于员工自身发展以及企业抵御内忧外患的重要性。只有在此基础上，员工才能真正发挥其主人翁意识，为企业全面预算管理献计献策。

体系化的全面预算管理可以实现船舶企业各项运营业务的全覆盖,也可以将全面预算管理付诸实施。首先，船舶企业应当重视全面预算管理的整个流程，将预算编制、预算执行、预算考核、激励与控制以及预算分析等程序纳入到企业的每项业务中。以某民营船舶企业为例，该企业将各项业务作为横坐标，将全面预算管理的各个流程作为纵坐标，在整个图表构架当中体现出整个预算管理的全过程。对于每项业务的具体分支，则由各部门负责人按照上述方式进行整理和汇总。通过这样的方式，不仅可以更为直观的提取管理过程中所需要的信息，而且可以无遗漏的将企业业务纳入到全面预算管理中。其次，船舶企业应当建立规范化的全面预算管理。一方面要将预算管理的各个流程予以章程式的规范化，另一方面要通过严格的考核来加强每个环节执行的规范化（如基础数据的收集、预算编制方法的科学选择、预算执行的严格监督、预算考核与激励措施的规范化实施等）。

(三)引入全面预算管理信息化软件，构建信息化办公平台。

以航运业务为例，从最初的提出订舱申请书到装船，再到最终的货物运达目的地，其间经历的每一环节都涉及到预算管理，产生一系列的预算数据，只有通过专业化的预算管理软件，才能及时、高效的实现这些数据的收集与分析。实务中，一些大型船舶企业通过引入erp系统来实现信息化的管理，也有一些中小型企业通过改编相关财务软件来开发预算管理信息系统软件。此外，船舶企业也要注意对日常预算信息的收集与传递，能够构建局域网的，则通过局域网来实现预算管理的交流；不能够构建局域网的则可以通过各种聊天工具、电子信箱等实现数据的及时传递与在线分析。

三、结束语。

面对激烈的市场竞争，船舶企业需要不断完善全面预算管理的实施，及时转变管理理念，从流程化、规范化的角度构建体系化的管理模式，并以信息化平台的建设为开展工作的重要保障，降本增效，实现企业的稳步前进。

船舶企业全面预算管理论文

全面的预算管理进行的基础就是企业的利润，围绕企业的利润来进行全体员工、各个部门、各个项目全过程等进行全面的预算，因此对于房地产企业来说是十分重要的，其作用也是不容小视的。

1.有利于房地产企业整体目标的实现。

全面管理围绕房地产企业的利润展开，企业整体的目标就是实现利润的最大化，因此，企业的所有预算都是为了更好地实现企业的整体目标。在企业做好一切的预算之后，就会将企业整体目标实现计划化与规范化，从而有利与更好地实现企业的整体目标。

2.有利于反映房地产开发企业的经营管理水平。

房地产企业的全面预算可以作为评价一个房地产开发企业的管理业绩的标准，把房地产开发的一些前景以及风险很好地反映出来，从而使一个房地产项目的开发变得更加透明，以便于更好地进行正确的抉择来确保资金流动的合理性与低风险性，在一定程度上也对房地产企业的经营管理起到了一定的促进作用。

3.有利于房地产企业中的员工进行相互协调。

由于全面预算管理是一个全员性、全部门性的一个过程，在这期间需要员工与员工之间进行有效的沟通与很好地协调才能将预算顺利地进行下去，从而使整个企业的员工形成一个整体，在某个部门出现困难与问题时，可以通过全面预算管理使全体员工进行协调与解决，从而在一定程度上也提高了员工工作的效率与员工之间的协调性。

4.有利于降低企业的风险。

有效的全面预算管理是对于企业未来项目投资与公司的发展来进行有效的预测，其中的盈利性、风险性都会很好地被预测出来，因此有利于房地产企业对于下一步的发展进行合理的抉择，从而将风险降到最低。

由于全面预算管理是一个全面的预算，必须要使全体员工进行合理的配合与协调。因此，房地产企业要提高员工对于全面预算管理的重视度，让他们对于全面预算管理有一个整体的认识，使他们认识到全面预算管理对于企业发展的重要性。从而使整体员工动员起来，积极配合全面预算管理的工作并且给与一定的支持，可以将各部门进行不同的分工：例如营销部的员工可以负责企业整体收入的预算、研发部的员工可以负责企业生产成本的预算、人力资源部的员工可以负责企业人力成本的预算，最终由财务部的员工来进行最后的整合预算等等，这样使预算出来的数据才更具准确性，从而大大降低了公司的风险。

完善与构建房地产企业全面预算的`软硬件环境主要分为两个方面：第一个是要建立与完善房地产企业的预算管理制度。由于许多房地产企业公司整体目标与下层部门的联系不够，以至于实施全面预算管理的条件不具备，因此房地产公司应该建立一个高效的全面预算制度。第二个就是要安排专门的人来进行全面预算，房地产企业应该设立专门人员来专门负责企业的全面预算，使全面预算管理有人落实、有人监督，从而提高其落实度。

3.要注重全面预算的指标与企业的整体战略的统一。

房地产企业的全面预算指标应该与企业的整体战略相统一，使全面预算成为房地产发展的基础与抉择的重要标准，因此房地产企业在进行预算指标的制定时要充分考虑房地产企业的实际情况，以大量的实地调研与数据分析为基础，在进行全面预算的指标之前首先要明确企业的短期目标、长期目标、未来发展的战略具体是什么，从而围绕企业整体的战略目标来制定全面预算指标。这样可以使房地产企业的预算与以后企业的发展更好地联系起来，从而有效地避免了预算工作的盲目性。

三、结语。

房地产企业具有高投资、高风险、高回报的特点，资金流动性比较大，因此要对整个企业进行全面的预算管理，从而使企业有计划地发展与投资，将企业进行利润最大化与风险最小化。因此对于房地产企业来说，全面预算管理是十分重要的，应该引起一个企业全体员工的重视。只有建立了一个全面预算的管理体系，才能实施更好的全面预算管理以确保企业资金流动的合理性与低风险性，因此如何使一个房地产企业的全面预算管理更加完善，是值得每个企业以及每一位学者积极探索的.

县域企业预算管理论文

一般说来，企业预算管理水平高低直接决定企业管理水平高低，能帮助相关管理人员明确企业内部各层级及个岗位的职能，对于企业执行长期战略规划具有不可比拟的积极作用。良好的企业预算管理能帮助企业管理人员明确企业自身经营管理目标，增强预算管理的协调性及计划性，但是目前我国大部分企业对于预算管理认识不够充分，部分管理人员错误认为预算管理属于财务部门工作范畴对于预算管理执行及控制的配合程度不足[3]。一旦企业管理人员无法准确界定预算管理及财务计划的概念则存在出现忽略预算管理环节的可能性，难以充分发挥预算管理的作用，一定程度上阻碍企业长远发展。

2.2编制不够合理。

大部分企业编制预算时普遍存在忽略全面调查企业内外部经营环境的问题，一旦预算编制方法落后则无法保证预算编制的合理性及科学性。由此可见，预算编制必须结合企业实际情况、发展方向、运营环境及未来战略进行详细编制，但是目前我国大部分企业编制预算时忽略与企业发展战略相吻合，无法准确把握市场环境与企业内部治理间关系，导致企业忽视长远发展目标过于重视眼前利益，促使预算编制合理性及科学性不足[4]。同时，企业编制预算时普遍以财务部门及计划部门为主体，其他部门及执行层无法广泛参与，造成预算编制与预算执行间出现衔接问题，甚至编制与执行部门间沟通不足削弱其可执行性。

2.3执行力度不足。

由于企业预算执行无法脱离强大预算管理组织机构的支持，一旦缺少预算管理组织机构或机构组成不全则企业预算计划执行推动力不足，直接影响企业实现预算目标[5]。同时，从目前我国企业预算管理水平看，大部分企业不存在预算执行监督机制，造成预算执行结果与预算管理目标间存在严重偏差，少部分企业预算执行监督机制尚未健全，导致预算执行过程流于形式流于表面，无法落实预算执行过程难以充分发挥预算管理的作用。一旦企业预算执行时调整科学性不足则预算执行过于宽泛或过于死板均对企业预算执行结果产生不利影响，严重破坏预算执行的动态性及严肃性，甚至造成难以纠正的偏差。

2.4忽略考核激励。

企业执行编制预算后必须及时评价及反馈预算执行结果，便于形成健全系统的预算管理体系，但是企业预算执行结果极易出现考核失利问题，造成预算执行结果无法实现，难以充分发挥预算管理的作用。一旦企业考核预算执行结果时考核指标不具体、考核内容不明确及不存在制度化考核奖惩机制则直接影响企业预算考核的科学性及严肃性，破坏预算管理体系发挥其价值。同时，企业预算管理缺少有效的内部审计机制及监督机制则直接影响预算管理的科学性及规范性，促使预算管理目标出现偏差，并且企业内部审计队伍综合素质参差不齐均直接影响企业预算管理的审计质量。

企业预算论文范文企业预算管理问题研究

自从改革开放之后，市场经济体系逐渐从沿海地区扩展至我国的中西部地区，企业的市场随之而扩大。为了应对日益竞争激烈的国内市场，企业必须做好预算管理工作和相关的会计核算工作。但在当前的大部分企业中，预算管理和会计核算工作开展的并不令人满意。为此，笔者也谈谈自己的一些想法。

一、预算管理和会计核算的含义。

所谓预算管理，是指企业通过预算来对各大部门的财务和非财务资源等进行有效调配、控制和考察，从而高效的完成企业的各种生产经营、商业活动，达到既定的目标。预算管理活动一般服从于企业的战略目标，同时，它又在战略目标的指导下，对企业内各部门的经营活动进行分析、策划，使企业各部门能有条不紊的运转。在预算管理的调节下，企业的战略目标和阶段性目标，可以在最短的时间内得以实现，当然，在特殊情况下，它还能帮助企业调整目标，使企业不致因市场的变化而出现经济损失。会计核算，是指会计人员在相关的政策法规的指引下，严格按照会计准则对企业的各种财务活动进行计量统计的活动。它是用来配合预算管理的，其工作内容包括记账、算账和报账[1]。并且，会计核算和预算管理的联系非常紧密。

二、预算管理和会计核算对于企业的意义。

第一，了解预算管理对于企业发展的意义。这可以从预算管理和企业的战略规划、资源调配、风险评估、绩效考核和成本控制的关系来展开。企业战略规划的制定以及实施，与预算管理密切相关。因为企业在制定年度生产经营的计划时，必须对当年的经济政策、市场动态作充分的了解，并通过相关的程序和编制方法，对企业本年度的各种经营活动做出预算管理。在预算管理的协助下，企业的年度计划以及战略计划就能稳步推进。在不断实现企业制定的大小目标时，预算管理已经对企业的各种资源进行了调配，并通过随时了解市场行情来实施风险控制，以保证企业的经济效益。与此同时，在预算管理的监督下，可以对各大部门的经营现状进行定期或不定期的考核、评估，以此为依据，对企业内部的员工实施绩效奖励制度或惩罚制度[2]。企业的运营成本，在预算管理的控制下定能降到最低，使企业的利润达到最大化。第二，理解会计核算对于企业的重大意义。在以往的会计核算中，核算职能仅包括对企业的财务活动进行的事后核算，在现代的会计核算中，该项职能范围有所扩大，在原来的基础上添加了事前核算和事中核算。在这三大核算的相互协调下，企业的财务活动有可能实现最佳控制，保障企业的经济效益。在事前核算活动中，企业能够对一定时间内的各种财务支出、收入作一大概的分析、计划。在事中核算活动中，能够对企业的各种财务活动实施有效的干预、调节。在事后核算中，通过记账、算账和报账的方式，了解事前核算和事中核算的准确性，为以后的核算活动积累经验。

三、预算管理和会计核算的现状。

会计核算和预算管理两者的关系十分紧密，他们都是为了改善、提高企业的经济效益，帮助企业达到既定的经营目标。但是，两者还是有很大的差异，所以在编制口径、展现形式上，两者都是很不一样的。具体来看，主要有两大区别：第一，会计核算的是针对于实际的数据，不一定能与预算的编制数据向吻合;第二，会计注重对数据的考核，这与预算实行反馈数据有所区别。总体来看，会计核算要求依照会计行业的相关制度进行，使其与预算管理的灵活处置有一定的'冲突。两者的主要问题，如下：

(一)数据不真实。

各种虚假数据、虚假预算，是企业预算管理中的主要问题。因为大多数企业的预算信息不对称，而且各种信息往往不是公开透明的。在这种情况下，一些申报预算的单位，对本企业的准确信息不能有效掌握，但为了应付上级的预算管理要求及其所在单位的经济利益，就扩大预算数据。他们在上报预算数据时，往往虚假估计各种固定资产的数量和金额，而由于信息的不对称，上级不能及时发现这种弄虚作假的行为。这就导致企业的预算偏离正常轨道，影响企业的经济效益。

(二)会计从业者的能力不达标。

会计从业者对相关的会计从业准则不了解，自身的职业素养与标准会计从业人员相差很大。所以，在从事财务活动中，这些人没有法律观念、道德舆论的约束，肆意改变费用的用途，甚至虚报支出，为自己牟取私利。这种违法违纪的活动，损害了企业的信誉，对企业的发展非常不利。

(三)工作流程不规范。

工作流程不规范，是会计核算中的第二大问题。这主要表现在企业忽视了对会计核算中基础工作流程的规范管理，使其不能与预算管理高效配合。这就使得企业的各种资源不很有效协调，延迟企业战略目标的实现，直接影响了企业的预算管理的顺利实施。

县域企业预算管理论文

大到一个国家，小到一个企业，要实现可持续发展，都需要对未来进行长远谋划，科学合理制定阶段性发展目标，并竭尽所能去实现。公路工程建设市场形势越来越严峻，公路施工企业更需要通过市场分析，合理设定年度各项收入目标，并努力完成。通过对全年营业收入完成率分析，查找收入目标实现中存在的问题和漏洞，及时寻求解决办法，将有助于企业实现既定的战略目标。

2.加强预算成本管理有助于公路施工企业实现收益目标。

经济效益是企业的生命线，是企业一切经济活动的根本出发点，实现好的经济效益有利于增强公路施工企业的市场竞争力。公路施工企业通过预算成本管理，做到年初有成本控制预算，年中有成本预算执行的检查、考核与分析，年终成本预算执行总结和评价，从而实现全方位成本控制，达到企业利润最大化目的，实现既定收益目标。

3.加强项目预算管理有助于公路施工企业对工程项目的控制。

单一项目中标后，其收入支出盘子已大体确定，但需要细化阶段性收入支出预算目标，督促工程项目部完成，以便更好地对项目部进行控制，促进企业整体预算目标的实现。另外，通过对各项目之间预算执行情况进行对比、分析，为企业发现解决问题提供重要参考。

当前，由于多种原因建筑施工企业大多片面追求规模效益，企业的管理水平较低，面临着许多问题亟待解决，而预算管理方面的问题相对更为突出。

国务院最近刚出台了《关于深化预算管理制度改革的决定》（国发〔2014〕45号），对加强行政事业单位全面预算管理提出了全新的系统性要求。没有效益追求的政府部门都如此重视预算管理，作为依靠效益生存的施工企业难道不更需要预算管理意识？从现实情况来看，公路施工企业一般较为注重招揽工程项目、实现企业利润，却往往忽略了预算管理在企业发展中的重要作用。一些管理者认为预算的编制、执行、审核等事宜统统都是财务部门的事情，这种片面的认识致使预算管理部门在编制预算时难以调动相关职能部门参与的积极性，也没有能力对预算项目进行必要的调研、论证，结果成了为得到预算结果而编制预算，导致预算管理的`缺失或者名存实亡。

2.预算管理机构设置及人员配备不到位。

从目前公路施工企业现状来看，大多缺乏专门的预算管理机构，往往由财务部门代为行使职能，工作人员大都是兼职，且没进行过专门培训。由于预算编制、审核、执行、控制、调整、考核以及监督等相关的责任大部分都落到了财务部门，而财务部门仅仅是企业的一个职能部门，其权限、能力与精力等无法完成有效的预算管理工作，影响企业既定目标实现。

首先，在预算编制方面缺乏精细化计算、多方位调查与分析，使得编制出的预算水分较多；其次，缺乏对预算执行的监督与控制，尤其是对于公路施工旺季的预算执行缺乏分析、研究；再次，年终缺乏预算执行情况评价与考核。这些问题极易造成预算管理的盲目性和随意性，达不到预算管理的最终目的。

（一）加强制度建设，提高预算管理意识。

提高预算管理意识不是一蹴而就，也不是简单的汇报、争取就能做到，需要预算管理人员通过推动相关制度建立、执行，积极争取管理层支持，并显现实践成果，分阶段逐步提高全员预算管理意识。

1.从事预算管理工作的人员要牢固树立预算管理意识，加强相关业务学习，分析研究企业自身情况，起草预算管理办法等制度，明确各级各部门责任与权利以及预算管理各事项流程。

2.经常向企业管理层汇报预算管理的必要性，预算收支执行情况、问题与建议，以及预算执行经济效益分析，逐步提高管理层的预算管理意识。

3.随着预算管理相关制度的建立与执行，积极宣传预算管理的成效，逐步提高企业业务骨干、关键岗位人员的预算管理意识。

4.通过印发包含预算管理相关程序、岗位权利与义务等内容的小手册，逐步提高全员预算管理意识。

（二）成立预算管理专门机构，配备专业知识人员。

成立机构、配备人员是开展一项工作的基本条件。

有条件的企业应设立预算管理委员会，由企业的董事长或总经理担任主任委员，吸纳企业内各相关部门的主管（如主管招投标的副总经理、主管工程建设的副总经理、主管财务的副总经理以及预算管理委员会秘书长等人员）为成员。条件不成熟的企业应成立预算管理部需要的权利，并直接向企业管理层汇报预算管理情况及相关建议。

2.配备专业人员。

为使公路施工企业预算管理得到强化，必须配备业务素质高、协调能力强的预算管理人员。公路施工企业预算编制是一项艰苦细致的工作，不但需要财会专业、工程专业及机械管理专业人员，还要具备强烈的责任心和吃苦耐劳精神。另外，公路施工企业要注重预算管理人员的培养，开展针对性强的专业知识培训，为他们创造条件和机会进行锻炼，鼓励、支持预算管理人员多去工程施工现场获取第一手资料，深入建材、机械租赁等市场了解各项成本单价，保证预算编制基础数据最贴近市场价格。

（三）做好两类预算的编制工作。

公路施工企业经营特点决定了其预算编制应注重两种：年度收支预算和项目收支预算。

1.年度收入预算编制需关注事项。

一是注意分析近几年收入实现情况；二是分析年度投标规模和中标可能性；三是测算已中标项目进度及合同约定收入事项；四是考虑市场行情，细化测算其他业务收入。

2.年度支出预算编制需关注事项。

一是分析投标时材料单价溢价，确定支出预算的各材料成本；二是分析自用机械规模、内部成本单价等，确定支出预算的各机械成本；三是分析拟定分包业务量，确定支出预算的各分包成本；四是考虑人员工资上涨等因素，确定支出预算的管理费用成本。

3.单个项目收支预算需额外关注事项。

一是做好类似已完工项目的收支对比工作；二是注意合同条款，参照以往经验测算变更计量收入数；三是根据项目部人员数量测算管理费支出成本。

（四）做好预算执行分析及考评工作。

1.及时分析预算执行情况，发现并解决问题。

公路施工企业预算执行经常出现的问题主要有：因项目业主延缓计量导致收入无法按计划实现；因结算不及时导致其他业务收入未能按计划实现；因人工、材料等价格异常上涨而导致工程成本超计划支出；因管理不当造成工程返工的损失等。对这些问题，企业都要认真对待，研究补救措施、解决办法，努力让企业的各项预算执行重回正轨。

2.履行预算调整的程序。

在上述预算执行分析中发现的问题，并不是靠企业自身努力都可以解决，对于无法解决的就需要企业对预算进行适当调整。预算调整一般应履行以下程序：相关责任人提报预算调整的书面申请，详细分析所负责预算事项偏离方向的原因，所采取的弥补措施及效果、申请调整的资金量及占比等；预算管理机构对各预算调整申请的事项进行核实确认，对于市场原因引起的要上现场调查取证，提出预算调整书面意见；管理层集体讨论，研究确定预算调整方案并下达执行。

企业内控与全面预算管理

中小企业预算管理论文

摘要：随着国家不断出台强化员工收入分配的调控措施，推动企业建立健全内部约束和市场化工资决定机制，部分企业逐渐开始推行工资总额预算管理制度体系，尤其体现于国企与央企工资体系。工资总额预算管理不仅益于把控国家单位与社会单位间的工资平衡性，而且益于企业规范劳动报酬体系，推动企业人力成本和收益核算水平的提升。本文以工资总额预算管理的内涵与流程为基础，着重阐释其编制要点与编制难点，提出进一步提升预算管理水平的具体措施。期望本文的结论对企业完善工资体系有所启示。

关键词：工资总额；预算管理；编制要点。

2010年，国务院下发相关文件，在央企首次试点工资预算管理制度，2012、2013年分别对企业强化工资增长机制与健全人力资源体系做出了明确要求。这也推动了部分企业由原来的工效挂钩工资机制转变为预算管理工资机制。工资总额预算管理制度的实施需要具备一定的基础性条件，这也是由预算本身的特点所决定的，预算是一种典型的分权式财务管理模式，因此，工资总额预算管理必须对集权化的企业进行分权化处理，导致工资总额预算管理在实施过程中出现了一系列问题，如新老员工收入的处理不恰当等。因此，梳理与明晰工资总额预算管理的编制流程及具体措施具有重要意义。

工资总额预算管理主要包含工资增长调控制度、工资效益联动制度和工资总额预算管理制度三部分，其中，前者是为了避免出现个体吃空饷的现象而设置的，中者是为了实现薪酬的激励和导向作用而设置的，后者是为了对企业的宏观财务进行管理而设置的。工资总额预算管理的内容可以分为地缘工资、效益工资、规模工资、效率工资及工资总额基数。在企业实践中，地缘工资的比例约为10%，其测量指标主要体现为最低工资标准、在岗职工平均工资、城市居民家庭人均消费支出等；效益工资占比约为10%，其测量指标主要有业绩考核得分率、可控成本节约率等；规模工资占比约为10%，其测量指标主要有资产规模和设备数量等。而效率工资占比约为30%，其计算基础主要为企业的核定定员与实际人员的大小关系；工资总额基础占比40%，主要基于企业的历史工资水平，避免工资收入出现大幅度波动。工资总额预算管理的流程在不同地区可能存在部分差别，以某地区的工资总额预算管理为例，主要包含预算、调整、清算和备案。其中，预算主要按照逐级汇总、分级编制、上下结合的原则，根据预算增长与预算基数进行编制；调整的情况主要有三种，分别是资产重组、企业效益变动较大、收入分配具有重大变化；企业定期对预算执行情况进行清算，形成报告上报国资委等上级部门；企业内部收入调整必须经过上级部门统一，按照相应程序备案。

二、工资总额预算管理的编制要点及难。

（一）编制要点。

工资总额预算管理的编制要点主要包含职工类别与时间范围，其中，国有企业的员工是由国资委核定的，不可以随意进行调整，同时，纳入工资总额预算管理的职工类别主要是一般职工、中层及经营层，一般职工主要包含了三级及以下企业的普通职工、中层及管理层，二级企业中的普通职工及中层，一级企业的普通职工；中层主要包含了二级企业的管理层及一级企业的中层；经营层主要包含一级企业的管理层。工资总额预算编制的时间一般为一个会计年度，但若出现延迟发放工资的情况，应该将延迟工资一并纳入工资总额预算管理范围。但由于企业存在合理避税的情况，通常会将预提的年终奖金不计入工资总额。

（二）编制难点。

工资总额预算管理的编制难点主要体现于五种关系的处理。一是新老员工的工资水平关系。不再论资排辈，而是在承认年长员工贡献的基础上同岗同酬，基本理念是：同岗同酬，但必须承认工龄的补偿。这虽然是对老员工的激励，但同时也是对新员工的负激励。因此，这是编制的难点之一。二是不同岗位间的收入水平关系。由于技能需求水平间的差异，致使基础性岗位与专用性岗位间工资水平的差距很大，如何将这种差距控制在合理范围内是预算编制的难点。三是绩效提成工资制与职能部门固定工资制的关系，二者的职工人数比例如何确定，在不同岗位、部门间如何分配这种关系是预算编制的难点。四是管理层与一般职工间的收入水平关系，国有企业的管理层工资水平必须控制在一定范围内，员工的收入水平需要与社会水平平衡，这也是预算编制的难点。五是奖惩关系，奖惩标准如何控制在预算范围内，如何设计与测量预算指标仍然是预算编制的难点之一。

（一）正确处理几种工资关系。

针对以上几种工资关系在预算编制中的难点，笔者认为，应该采用以下措施正确处理。一是制定与细化新老员工间的工资指标，指标的基础是同岗同酬，在此基础上增加老员工比新员工的工资加成，但这种工资加成指标是基于工龄和为企业做出的.贡献而设的。二是控制企业收入水平差距，将其控制在10倍以内，企业内部最低工资水平应该在平均水平的2倍以内，最高工资水平在4倍以内。三是绩效提成工资总额应该与固定工资职工人数比例为4:6，若企业内部生产任务加重，可以适当加大绩效、提成工资比例。根据国资委的相关文件，制定严格的奖惩制度，细化奖惩指标，但奖惩金额不宜过大。

（二）强化工资总额控制。

制定符合企业实际的控制指标是推进工资总额预算管理的有效措施。主要可以着手于以下几点：一是部分联动制定指标体系，将企业的劳动部门与财务部门联合制定，结合企业的往年的经营状况及下一会计年度的经营目标、平均工资发展趋势等核算预算指标；二是实时监控指标执行状况，对工资总额超标情况及时纠正，并查找原因，确保企业工资预算控制与管理的连续性；三是构建严格的个体预算违规机制，企业工资预算应当在上述预算范围及比例之内，若出现比例偏差较大的情况，应及时查明原因，对违规操作员工进行经济惩罚，情节严重者直接予以纪律处分，并对其上级主管人员实行连带责任追究；四是运用互联网工具建立数据模型，以当地平均工资为标准，构建数据模型，使工资总额预算更准确合理。

（三）加大数据管理与培训力度。

数据是企业预算、企业经营的重中之重，尤其在大数据背景下，数据趋势分析为预算管理提供了有效途径。首先，积极拓展和提高计算机在财务预算领域的应用和使用层次，搭建业务、财务数据平台，利用企业预算信息管理系统的风险预警功能，或者企业集团的财务共享服务中心信息系统，指导企业预算部门及时处置预算执行过程中的风险预警，实施重大项目预算联动监管机制，在企业内外部、上下级之间充分实现横向、纵向的协调配合，甚至可以引入经济审计监管，对预算及相关执行部门进行过程监管，形成监管合力，共享监督成果。其次，加大对财务人员的培训力度，转变传统的手工预算方式，严格落实“三严三实”要求，确保财务人员按照“实、高、新、严、细”的高标准要求自己，减少预算管理中人为因素造成的预算偏差。

四、结语。

工资总额预算管理是国有企业青睐的工资预算管理方式，也是目前较为有效的预算方式之一。但在实施过程中，由于预算环境不断变化，出现了一系列编制难点。为此，本文着重提出了各相关指标间的关系处理、控制方法与数据管理三项措施。但限于实践案例不足，并未进行多案例分析，建议后续可以展开案例研究。

参考文献：

[1]王一农.国有企业工资总额预算管理的深化和拓展[j].中国人力资源开发,2014（14）.

[2]鲁栗，翁健祥.关于某企业工资总额预算管理办法研究[j].人才资源开发，2014（12）.

[3]潘云霞.国有企业工资总额预算管理的实践与思考[j].中国乡镇企业会计,2015（12）.

企业全面预算管理中存在的问题及改进措施分析论文

摘要：在市场经济浪潮下，企业的全面预算管理工作地位显要。本文首先探讨企业预算管理工作中存在的问题，在此基础上有针对性地从思想认识、健全机制等几个方面阐述如何改进预算管理工作，以促进企业健康发展。

关键词：企业 全面预算管理 问题 措施

随着市场经济的不断发展，社会主义市场经济体制改革的不断深入，特别是近几年与国际市场接轨，企业面临的形式越来越复杂，许多陈旧的管理模式已经不适应日益复杂新形势对企业的要求。因此，全面预算管理的重要性开始逐渐受到管理者的重视。

所谓全面预算管理，就是企业在自身发展战略目标的基础上，根据实际情况，利用预算对企业内部的经济、人力等资源进行合理调配、协调控制，对生产经营活动、人员管理状况、资金流动情形等做出预算管理，以便完成企业的既定计划，提高企业的整体水平，实现资源的合理利用，促进企业健康发展。

但是，在企业的实际运行过程中，企业的全面预算管理还存在一些问题。本文将就这些问题以及改进措施进行分析。

企业预算管理是实现企业内部资源优化合理配置，提高生产经营效率的有效管理方法。虽然已经取得了一定成效，但仍然存在一些问题亟待解决。

有些企业对全面预算管理的认识不到位，认为预算管理不过是表面文章，走走过场就可以，从而在预算管理的过程中消极对待，“它们往往把预算的重点放在具体的数字计划上，使得预算编成后，只是一些单纯的数字和表格，起不到管理的作用，使预算的编制流于形式。”没有发挥出预算管理的实际作用；有些企业对预算管理的认识存在误区，认为预算管理仅仅就是财务预算，是财务部门的工作，但实际上，企业的全面预算管理范围很广，包括财务、资源、信息、人力等等方面，需要企业全体人员的积极参与，而不是某个具体部门来编制预算。

有些企业只是凭借简单想象来制定数据，而不是根据企业自身的实际情况，深入考察市场之后来做出预算。这样编制而成的预算往往会因为脱离实际而无法完成，发挥不出全面预算的优势作用。有些企业只注重短期目标和眼前利益，最大限度的减少支出增加收益，忽略企业长远发展的战略计划。

很多企业没有专门的预算编制部门，它们的预算是由其财务部门或者领导部门制定而成的，而这些部门往往是不参与企业基层的生产经营的，这些预算也就容易脱离实际。并且在预算的执行过程中缺乏有效地管理监督机制，由于企业的种种复杂情况，预算的执行效率低下，无法达到理想状况。

全面预算管理工作关系到企业的健康长远发展，对于上述出现的问题，应从以下几方面进行改进。

企业的全面预算管理是关乎企业生存发展的重要因素，上到企业领导者，下到企业基层员工都要予以高度重视，各个部门充分调动联合，汇集财务、人员等各类信息，“各个环节都必须纳入预算管理，坚决杜绝?擦边球?和?体外循环?，使全员、全过程、全面的?三全?式预算管理理念深入人心，以期达到全体员工都能真正领会预算管理精髓之目的，形成?要我编预算?到?我要编预算?的管理思维转变，在预算执行过程中实现自我控制的良好氛围。”编制预算不能只流于表面，应当把合理的预算落实到实处，从而实现对企业的指导作用。

“因为在预算执行过程中存在着许多不确定因素，所以要实行动态管理、动态控制，当执行结果与预算目标发生差异时，要进行认真分析、论证，根据实际情况适当调整预算。”企业要对自身的实际情况进行深入考察，在掌握财务、信息、人力等资源的详细状况之后再进行符合自身条件的预算编制，紧贴实际，不能与现实的生产经营情况脱节；同时，企业要针对市场现状以及未来一段时间内的发展前景进行考察，掌握正确的市场信息，以便制定符合市场需求的预算编制，占领市场份额，扩大企业规模。

户层面包含市场占有率、客户满意度等指标，学习成长包含员工参加培训率、创新率等指标，”通过这种形式可以形成自上而下的监督考核体系，各个环节紧密结合，更好地实现全面预算管理的作用。

企业的全面预算管理是现代企业制度的重要内容之一，它贯穿生产经营的各个环节，是关系到企业健康发展的重要环节。对于目前预算管理中出现的各种问题，我们必须予以高度重视，并积极解决。只有这样才能最大化地利用这种管理方式促进企业健康长远发展，实现企业收益的最大化。

[1]郝晓娜.我国企业集团全面预算管理中存在的问题及对策分析[j].河南社会科学，2010（05）

[2]赵宏宇.探析我国企业全面预算管理工作中存在的问题及改进建议[j].中国商界，2012（07）

[3]吕伟.浅谈企业实施全面预算管理存在的问题及优化措施[j].中国集体经济，2011（08）

[4]赵卫平.集团公司全面预算管理中存在的问题和对策[j].现代商业， 2012（02）

浅析制药企业全面预算管理下的生产成本控制论文

1.提升战略管理能力。通过预算监控可以发现未能预知的机遇利挑战，这些信息通过预算汇报体系反映到决策机构，可以帮助企业动态地调整战略规划，提升企业战略管理的应变能力。

2.有效的监控与考核。预算的编制过程向集团企业和子公司双方提供了设定合理业绩指标的全而信息，同时预算执行结果是业绩考核的重要依据。将预算与执行情况进行对比和分析，为经营者提供了有效的监控于段。

3.高效使用企业资源。通过全面预算的编制和平衡，企业可以对有限的资源进行最佳的安排使用，避免资源浪费和低效使用。

4.有效管理经营风险。全面预算可以初步揭示企业下一年度的经营情况，使可能的问题提前暴露。参照预算结果，公司高级管理层可以发现潜在的风险所在，并预先采取相应的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。

5.收入提升及成本节约。全面预算管理和考核、奖惩制度共同作用，可以激励并约束相关主体追求尽量高的收入增长和尽量低的成本费用。

三、全面预算的工作组织。

预算管理委员会是预算管理的最高管理机构;预算执行与控制部门是公司预算管理委员会的执行机构，以处理与预算相关的日常事务。各责任中心是预算管理的实施主体。

全面预算包括特种决策预算、日常业务预算与财务预算。

特种决策预算是指企业不经常发生的、需要根据特定决策临时编制的一次性预算，特种决策预算包括经营决策预算和投资决策预算两种类型。

日常业务预算是指与企业日常经营活动直接相关的经营企业的各种预算。

财务预算具体包括现金预算、财务费用预算、预计利润表、预计利润分配表和预计资产负债表等内容。

1.预算的编制。是以预算目标为依据，对预算总目标的分解、具体量化，并下达给预算执行者的过程，是预算管理的起点，是基础性、关键性环节。

1)预算编制宜采用自上而下、自下而上、上下结合的编制方法。

整个过程为：先由高层管理者提出企业总目标和部门目标;各基层单位根据一级管理一级的原则据以制定本单位的预算方案，呈报分部门;分部门再根据各下属单位的预算方案，制定本部门的预算草案，呈报预算委员会;最后，预算委员会审查各分部预算草案，进行沟通和综合平衡，拟订整个组织的预算方案;预算方案再反馈回各部门征求意见。

(2)预算内容要以营业收入、成本费用、现金流量为重点。

营业收入预算是全面预算管理的中枢环节，它上承市场调查与预测，下启企业在整个预算期的经营活动计划。营业收入预算是否得当，关系到整个预算的合理性和可行性。

成本费用预算是预算支出的重点，在收入一定的情况下，成本费用是决定企业经济效益高低的关键因素;制造成本和期间费用的控制也是企业管理的基本功，可以反映出企业管理的水平。

现金流量预算则是企业在预算期内全部经营活动和谐运行的保证，否则整个预算管理将是无米之炊。

企业全面预算管理注意事项

企业全面预算管理现状分析与思考

全面预算管理已逐渐演化成为企业治理的一项重要制度安排和途径，对建立现代企业制度、提高管理水平、增强市场竞争力有着十分重要的意义。晋西机器工业集团按照兵器集团公司“总体规划、统一模式、分步实施”的总体要求，自上而下地组织推进全面预算管理，通过强化预算考核评价，推动了公司精细化管理，取得了较好的效果。下面笔者结合工作实践谈几点体会。

一、领导重视是发挥预算作用的前提。

董事会、总经理不仅要挂帅“全面预算管理”的授权、预算的审批等具体环节，而且要将全面预算管理作为企业的一项全面系统工程来加以重视。

预算管理工作要建立单位、部门行政主要负责人责任制。开展全面预算管理是企业强化经营管理、增强竞争力、提高经济效益的一项长期任务，因此要将其作为加强内部基础管理的首要工作内容，要成立预算管理组织机构，确定预算管理的第一责任人为各单位、部门的行政主要负责人，切实加强领导，明确责任，落实措施。

总会计师应主管全面预算和经济运行责任制考核工作，这样便于从公司层面随时组织、协调预算及考核工作，同时也便于将全面预算和经济运行责任制考核工作结合在一起，使“预算是考核的基础，考核是预算的工具”的理念成为现实。同时，公司财务部也应设立综合管理科从事全面预算、经济运行责任制财务指标考核工作，这样便于预算与考核工作的同步开展，也保证了预算这项系统工程的人员配备。

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