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全面预算管理中企业应用研究论文
铁路运输企业在发展的过程中形成了自己独有的特点，那就是点多线长、管理范围广、运输生产过程较为繁琐。铁路运输企业要想成功地完成产品运输，不仅需要人力、财力的支持，还要将人力、财力进行合理、有效的分配，这就需要展开全面预算管理工作，实现资源的合理配置和利用，只有这样，才可以准确、成功地实施企业的发展战略。通过对全面预算管理进行深入的了解和分析，就可以知道它是可以对企业的财务、资源进行有效管理和利用的管理方式，不仅可以操控企业的资金流、物资流，还可以形成一个相对复杂的法人治理结构。
在实施全面预算管理的过程中，要根据铁路运输企业的发展战略和发展目标，始终坚持“精简、高效”的工作原则，对企业内部进行有效管理，这在一定程度上会加快铁路运输企业的现代化、信息化发展，进一步完善铁路运输企业的制度建设，规范铁路运输企业的管理行为。从另一个角度来说，铁路运输企业做好全面预算管理工作，不仅可以为铁路局的管理工作提供帮助，还可以明确各个运输企业的职责范围，进而大大提高铁路局、站段两级管理机构的工作热情，使其管理水平、经营水平得到大提高。
从某种意义上来说，全面预算管理可以保障企业发展战略顺利实施。全面预算管理的过程就是一个以企业发展目标为导向，对企业内部进行全面、科学的管理过程。在铁路运输发展的过程中，其生产能力得到进一步提高，基础设施得到完善，技术水平获得空前发展。但是要想开展大规模的高速铁路建设，对资金的需求很大，企业通过何种方式筹集到的资金都需要进行全面预算管理，保障各项资源合理配置和使用。
1、铁路运输企业没有制定明确的预算目标。
企业开展全面预算管理的主要目的就是使企业内部的管理水平进一步提高，对企业的所有资源进行合理、有效地把控，进而提高企业的整体经济效益。在实际操作过程中，预算工作只是注重成本、利润等财务指标，却没有考虑到客户、员工、生产程序等非财务指标，这样使得预算工作还停留在表面，并没有提高企业的整体经济效益，管理水平也没有得到改善。企业在预算工作的过程中，只是重视上级的强制性命令，只考虑到利润的增加和成本的减少，并没有过多地考虑到铁路运输市场的实际发展情况。举例来说，成本要在上一年度的基础上下降多少，并没有尊重刚性支出和非刚性支出的差异性，这也难以有效保障运输生产费用，再加上运输设备没有更新、线路设施没有维护，会对运输安全产生不利影响，甚至会发生大的安全事故。
2、铁路运输企业预算管理的编制方法单一。
现阶段，我国的大多数企业都对预算编制方法进行模式化发展，很多企业主要运用增量预算法展开企业的编制预算工作，上级部门充分考虑到下级部门以前年度支出情况和预算情况，不加分析地保留或接受所有的项目，或按主观臆断平均削减，或只增不减直接形成当年度的资金预算。这种方式并没有考虑到当年运输市场的发展情况、企业和铁路路网的实际位置、企业资源配置等等情况，来展开编制预算。由于该预算的编制方式简单方便，大多数企业都使用该预算的编制方式，它以过去的水平为基础，不需花费太多的工作量，也不需要进行详细的市场调查、实地勘测等工作，对于企业效率、运输收入、支出等实际情况也没有深入了解和分析，也不考虑未来因素的影响，然而，这样的编制方式会导致企业预算在很大程度上会出现预算和企业实际情况相脱节的情况，致使所编制的预算随意性大，对市场变化反应迟钝。
3、没有体现预算的全面性。
现阶段，我国的预算管理只涉及财务方面，并没有将运输生产的投资、劳动力配置等纳入到预算管理的范围，导致企业资源并未做到真正意义上的优化，企业的生产效率、管理效率还停滞不前。所谓全面预算，就是对企业的生产经营活动进行科学合理的规划，发挥企业的管理职能，促进企业科学合理、健康稳定发展。从另一个角度来说，预算管理是在财务收支预算的基础上发展而来的。在传统观念中，预算管理属于财务行为范畴，企业的财务部全权负责预算问题，大多数人对预算管理存在误解，认为预算管理只是对资金进行有效控制。所以，现阶段铁路运输企业主要将预算管理工作交由财务部门负责，特别在财务部门内设立专门的岗位，主要负责企业财务预算的编制，并将上级的预算指标通知各个部门。但是，各个部门参与配合的较少，将财务部门看成“交通警”而非战略伙伴，他们往往只关心今年预算指标和数据，跟上一年度的预算指标和数据比较情况，却没有考虑到本部门的实际发展情况，这也大大降低了预算的可操作性。
4、铁路运输企业预算执行过程中缺乏有效的监控。
会计核算系统、预算系统难以真正发挥效用，其主要原因就是缺乏有效的监控，导致核算系统、预算系统脱离实际，在没有上级部门的批准情况下，经常发生预算超支的情况。再加上各单位、部门出于私心，往往会出现虚报瞒报的情况。此外，在预算的过程中，没有考虑到运输生产市场的实际发展情况，导致预算的调控不准确，未从可控与不可控性、重要与非重要性、经常与非常性进行调整的角度出发，对预算工作进行整体把控。
现阶段，在预算管理的过程中，道德问题层出不穷，其主要原因体现在三个方面：一是上级和下级的目标有差异。下级的目标是在完成上级制定目标的基础上，给自己留下更大的空间，上级的目标是少花钱多办事。二是为规避风险的需要。下级并不想预算支出指标降低或者工作量增加，所以，下级就会故意谎报成本支出以及工作量，这样就导致预算缺乏真实性、客观性，并不能实际反映经济发展情况。三是信息的不对称性。在上级和下级进行信息传递的过程中，下级出于自己利益的考虑，会对信息进行多次加工，这就导致信息不对称，上级获得信息并不能反映实际情况，而上级根据这些加工之后的信息所做出的决策缺乏客观性，对实际的预算工作造成影响。
6、企业预算管理绩效考评体系不够健全。
当前我国很多企业对于企业各种工作只是采用单一的效益指标作为唯一的考核标准，这样存在通过盈余管理等人为操纵利润手段，同时也会存在短视行为；对于企业中其他的指标却未进行考核，没有建立一个科学合理考核评价体系，没有建立并完善考核程序，导致考核程序的公正性难以得到保障。此外，没有制定科学合理的奖罚标准，大大影响了奖罚的公正性以及明确性，奖罚落实的严肃性和严格性，往往存在吃大锅饭现象，这样一来严重影响到了企业预算管理工作的全面性。
7、企业预算管理手段过于落后。
当前我国铁路运输企业已经意识到预算管理的重要性，并相应的开展了预算管理工作，在原有的基础上进一步建立了全面预算管理系统，但是由于缺乏一个统一的企业数据共享平台，造成铁路运输企业内部各种资源的共享性较差，据了解，现阶段我国的财务系统具有统一性，但是其他的生产系统、业务系统却没有得到统一规划和管理。全面预算管理系统是建立在大量数据的基础上，由于我国当前技术水平的限制，预算管理系统并不能发挥理想效果。对预算的执行情况详细的分析，还只局限于传统的成本分析模式：只重视数字的分析，增加（减少）多少，增幅（降幅）多少，并没有对发生的原因进行深入的分析；重视结果的分析，却不重视发生过程的分析；重视客观原因的'分析，却不重视自身的原因分析。这些都导致预算工作失去了意义。
三、做好铁路运输企业全面预算管理的有效措施。
1、加强铁路运输企业管理，全面实行预算管理。
全面预算管理作为一项加强经营管理的制度，本身涉及了铁路运输企业的各阶层。做好铁路运输企业预算管理，需要有完整的组织和管理机构，将铁路局、站段上下进行培训，提高他们的合作能力。首先，建设并完善预算管理的组织机构，为机构配置专业化水平高、工作能力强的预算管理人员，优化预算模式和方法，保障预算管理机构的独立性。比较科学的预算管理组织体系由预算的决策机构、预算管理日常工作机构、预算执行单位三部分组成。预算决策机构拥有审查预算、批准和要求修改预算的责任，一般高级管理人员（路局局长任主任）组成预算管理委员会；预算管理办公室是预算委员会的日常工作机构，在预算管理委员会的领导下工作并向预算管理委员会报告工作，预算管理日常机构一般设在路局财务处，由分管财务的总经济师（总会计师）兼任主任，负责预算的编制、报告、执行和日常监控、考核等工作；预算执行单位一般由各站段组成，分别执行运营预算或财务预算，并承担相应责任。其次，对重要工作岗位的人员进行重点培训，提高预算管理意识，对预算管理人员进行知识培训，提高其专业化水平。最后，对全面预算管理展开相关的宣传工作，让全体员工都意识到预算管理对企业、社会、国家发展的重要性，为预算管理工作营造一个良好的环境，促进预算管理工作健康、稳定开展。
在传统的考核评价机制中，只重视对预算执行单位的考核评价，而不重视各个业务主管单位的考核评价；只重视财务指标的考核，而不重视非财务指标的考核。这些都说明我国在全面预算管理方面的考核评价机制存在缺陷，需要进一步完善。所以，在考核评价机制完善的过程中，预算执行单位、各业务主管单位都要进行考核评价工作，对于运输任务的完成情况、安全指标、盈利情况，都要进行全面的考核评价。如果预算执行单位没有在规定的时间内完成相应的预算目标，那么，不能只由预算执行单位需要承担相应的责任，而其上级业务主管单位也要承担相关的责任。这样就可以将预算执行单位以及上级业务主管单位形成一个整体，方便预算管理工作的开展。企业的业务系统既要保障运输安全，还要保障系统的收入和支出。
3、将预算编制工作落实到位。
科学编制预算，是全面预算管理的根基。只有运用科学的预算编制方法，才能保证预算指标的公平性、合理性，才能让人接受并产生动力努力执行，最终才能对单位总预算目标的完成产生良好作用。要保证指标的公平合理，必须运用科学的预算编制方法，并全面加强预算的基础工作。
（1）建立并完善铁路运输企业的信息库。预算编制部门需要对铁路线路的实际情况进行全面的了解和掌控，如上下行线路坡度，曲线半径，钢轨道岔轨枕型号等，机车车辆、接触网、信号设备等主要运输设备状况，铁路各专业大、中修进程，各专业各设备科学合理的消耗定额，才可以对预算编制的源点进行准确、有效的把控，才可以有凭有据去调整各个系统和站点的运输任务以及相应的维修工作。所以，铁路运输企业要站在信息化的平台上，通过信息化方式建立并发展铁路运输企业的信息库，实现资源有效配置以及信息资源共享。
（2）做细、做实预算工作。要想从传统的预算编制方法脱离出来，各个业务系统可以在其实际发展情况的基础上，运用不同的编制方法，用最小控制单元来确定预算指标。对运输收入展开相关预算，以上往年度的预算工作、完成情况为基础，对车次、车站、席别等进行相关的测算和安排；机务系统按照机车型号、辆数和牵引总重进行测算；车辆系统按照车辆型号、辆数进行测算；工务系统按照线路延展长度和通过总重进行测算；电务系统和供电系统可以按照线路延展长度进程测算；到了站段更要将费用细化，分解到各个车间、班组按会计科目通过辅助核算落实到责任人，使全员、全系统、全方位、全过程参与预算管理。
（3）建立并改进全面预算管理的相关标准。在运输预算、收入、营业收入等方面开展预算工作，梳理效率和效益指标之间存在着某种联系，进一步建立相关的数学经济模型。从成本预算的角度出发，预算编制部门和业务部门之间确立良好的合作关系，对其生产环节、成本环节进行全面的分析，对于各项物资的消耗、开支进行定额管理，并在此基础上确定开支标准。
4、加强预算控制。
将编制好的预算作为业绩管理的依据和标准，每季度将实际情况以及预算比较，找到这两者之间存在的差异，从差异程度和差异性质的角度出发，制定合理的控制策略、措施，促进企业挖潜增效，修正企业发展战略，为企业实现目标预算做出有力保证。
5、确保预算执行分析报告的真实性。
预算执行分析报告是预算预警机制不可或缺的一部分，也是预算管理工作的控制基础，分析报告在一定程度上可以集中体现企业经营战略的发展情况。可以从货物品种、区域、机车车辆、线路情况等多维度出发，了解企业预算执行的实际情况；进一步发现企业经营过程中潜在风险，还可以及时体现企业战略调整的财务情况。
现阶段，铁路运输企业在发展过程中面临着重大难题，那就是全面预算管理制度的不完善。只有健全预算管理组织体系，才可以实现企业资源的合理配置，发挥企业资源的最大效用，对于铁路运输企业的长远发展具有积极意义。从路局直管站段的角度出发，要在原有的基础上建设一个新型的铁路管理体制以及组织架构。但是，铁路运输企业主要运用集权管理模式，对于下级单位来说，其主要任务就是完成上级部门制定的考核指标，下级单位的所有工作都是围绕考核内容而展开，大大降低了下级单位的工作积极性。所以，组织架构要进行相关改变，由原来的集权管理转变为分权、集权结合管理，保障各级管理部门的独立性和自主性。
四、小结。
全面预算管理对于企业的发展具有重要意义，其是一种有效的管理手段。从预测以及决策的角度考虑，全面预算管理不仅可以实现企业的发展战略和发展目标，还可以对企业的所有生产经营活动进行科学、合理的规划。全面预算管理是企业经营战略管理机制的一部分，对于企业内部的管理具有积极作用。从某种意义上来说，铁路运输是一种劳动密集型的产业，从业人员较多，这也增加了其管理和考核的难度，再加上铁路运输成本控制难度大等问题，因此，结合当前我国铁路运输行业自身的特点，并针对当前铁路运输企业预算管理中存在的问题，探索适合铁路运输企业实施全面预算管理的基本思路和方法，进一步做好铁路运输企业全面预算管理工作，充分发挥全面预算管理对运输企业的促进作用至关重要。
【参考文献】。
浅析制药企业全面预算管理下的生产成本控制论文
(二)管理体系化有待提升——流程性和规范性较差。
全面预算管理中的“全面”从技术管理角度来讲主要强调要实现预算管理的体系化，即实现管理的流程化和规范化。在实务中，船舶企业的全面预算管理往往不成体系，要么是不重视预算分析，要么是不重视预算的考核与激励。一些企业虽然有着完整的预算管理体系，但是在各个环节的执行上却欠缺一定的规范性。预算编制基础数据的缺失、预算编制本身的不合理、预算执行的随意性以及预算监督控制措施的流于形式等现象都是由于执行不规范而造成的，导致全面预算管理并没有发挥其应有的作用，船舶企业运营成本依旧居高不下。
(三)管理信息化平台有待健全——信息化软件以及办公环境信息。
化均需进一步健全航运业务本身的复杂性以及船舶企业整体管理的综合性都决定了企业预算管理的实现需要建立在全面的、及时的、准确的数据之上。目前，多数船舶企业并没有引入专业化的预算管理信息化软件，在前期的数据收集以及中期管理过程中对执行情况的分析等多靠人工进行整理，无法及时发现成本控制中存在的问题。同时，在具体的办公过程中，各部门、各业务小组之间并没有形成信息传递的平台，不便于日常预算管理中各部门预算分析、预算总结工作的开展。
(一)转变管理理念，注重基层员工在全面预算管理中的作用。
基层员工是船舶企业各项业务活动以及管理活动的具体执行者，他们对于预算管理指标的合理性、预算执行中存在的问题等有着最为直接的体会。因此，管理层必须转变管理理念，注重基层员工的意见，更好的完善财务预算部门的管理工作。以青岛远洋大亚物流集团为例，在开展预算编制前期，该企业充分调动基层员工的积极性，通过建设电子邮箱、意见簿、匿名信箱等渠道来为基层员工提供发表意见的平台，使其能够充分说明对于预算编制、预算指标以及预算考核等管理方面的.意见。此外，船舶企业还需要在企业内部针对性的进行全面预算管理工作的宣传与培训，使基层员工明白全面预算管理对于员工自身发展以及企业抵御内忧外患的重要性。只有在此基础上，员工才能真正发挥其主人翁意识，为企业全面预算管理献计献策。
体系化的全面预算管理可以实现船舶企业各项运营业务的全覆盖,也可以将全面预算管理付诸实施。首先，船舶企业应当重视全面预算管理的整个流程，将预算编制、预算执行、预算考核、激励与控制以及预算分析等程序纳入到企业的每项业务中。以某民营船舶企业为例，该企业将各项业务作为横坐标，将全面预算管理的各个流程作为纵坐标，在整个图表构架当中体现出整个预算管理的全过程。对于每项业务的具体分支，则由各部门负责人按照上述方式进行整理和汇总。通过这样的方式，不仅可以更为直观的提取管理过程中所需要的信息，而且可以无遗漏的将企业业务纳入到全面预算管理中。其次，船舶企业应当建立规范化的全面预算管理。一方面要将预算管理的各个流程予以章程式的规范化，另一方面要通过严格的考核来加强每个环节执行的规范化（如基础数据的收集、预算编制方法的科学选择、预算执行的严格监督、预算考核与激励措施的规范化实施等）。
(三)引入全面预算管理信息化软件，构建信息化办公平台。
以航运业务为例，从最初的提出订舱申请书到装船，再到最终的货物运达目的地，其间经历的每一环节都涉及到预算管理，产生一系列的预算数据，只有通过专业化的预算管理软件，才能及时、高效的实现这些数据的收集与分析。实务中，一些大型船舶企业通过引入erp系统来实现信息化的管理，也有一些中小型企业通过改编相关财务软件来开发预算管理信息系统软件。此外，船舶企业也要注意对日常预算信息的收集与传递，能够构建局域网的，则通过局域网来实现预算管理的交流；不能够构建局域网的则可以通过各种聊天工具、电子信箱等实现数据的及时传递与在线分析。
三、结束语。
面对激烈的市场竞争，船舶企业需要不断完善全面预算管理的实施，及时转变管理理念，从流程化、规范化的角度构建体系化的管理模式，并以信息化平台的建设为开展工作的重要保障，降本增效，实现企业的稳步前进。
现代企业全面预算管理的现状及改善对策论文
企业全面预算是一个全员、全额、全程的参与过程，其中全员指的是全员参与预算过程，在深入细致分解预算目标后，促使参与人员树立正确的成本效益意识；全额指的是预算过程中的整体金额，其还涉及了财务预算、经营预算、资本支出预算几方面的核心内容；全程指的是管理流程的全程化，当预算管理实现预算指标的下达、编制和汇总任务后，强化监督与执行整个预算过程，对预算金额进行科学分析与合理调整，同时强化预算的考核与评价，最终将预算管理具有的指导作用全面发挥，确保企业各项经营活动的有条不紊运行。
在市场经济条件下，全面预算管理理论自从引入到我国以后，已经得到了越来越多企业集团的重视，并在实施过程中取得了成效，为企业集团减少了开支，带来了经济效益。全面预算管理在我国的发展应用还是最近几年的事，过去企业只重视财务预算。而有关全面预算管理的概念、预算编制、组织管理等问题都存在较多的疑问和难题，甚至有些管理者把财务预算等同于全面预算。起来有以下几点：
1.1预算管理意识不强。
当前，仍有一部分企业的管理者没有认识到预算管理在企业发展过程中的重要性，一直将预算归结于财务部门负责的事项。预算过程中所需的资料由相关部门提供，而有的部门以消极的态度来应付，更有甚者存在抵触情绪。还有部分企业进行预算编制时，生产、销售等业务部门并未参与其中，不仅导致预算的科学性与权威性不断下滑，而且影响了预算的可操作性，为了预算而预算的行为时常发生，预算成为了摆设，毫无作用。
1.2预算数据缺乏有力依据。
有不少企业没有注意到预算管理是推动企业发展战略目标实现的基本原则，在缺乏企业战略的环境下执行预算管理，致使企业将重心放在了短期利益上，而忽视了长期目标，编制的'各期预算缺乏良好的衔接性；只结合了企业实际，甚少深入了解企业外部环境，也没有进行市场调查与预测，如行业平均水平、先进水平、核心竞争对手等。
1.3预算和具体情况存在差异时缺乏有效的修正措施。
虽然部分企业根据要求进行预算的编制，但对编制的执行不够重视。完成预算的编制后，忽视了对其执行全程进行控制。有的企业认为预算编制和预算执行没有任何关联性，因此没有定期提交月度、季度报告。还有的企业待预算执行结束后才开展相关总结、分析工作。就算进行了分析，也只是单纯的比对预算值和实际值，无法获悉造成差异的具体原因。由于未将预算执行情况和企业经营状况有机的结合，致使企业管理问题一直被隐藏。
1.4缺乏严格的预算考核制度。
当前，部分企业制定的预算考核指标体系缺乏科学的导向性，也没有一套完善严格的预算考核制度及标准，这样在对预算执行过程进行调查、跟踪、控制时，就会出现考核内容不详细，考核无法实现制度化，考核标准存在随意性等情况，直接影响考核效果，现行的奖惩措施与激励机制没有和预算管理体系紧密的联系，阻碍了全面预算管理作用的发挥。
1.5企业重预算编制轻预算执行，缺乏有效的考核与奖惩措施。
企业在预算管理中相对重视预算的编制，对于预算的执行缺乏有效的监控措施，对预算执行结果的考核不严格、不到位，没有配套的奖惩措施，使预算指标的约束作用丧失，预算考核缺乏应有的激励作用，造成整个预算工作名存实亡。以上种种问题说明我国企业对全面预算管理的科学性认识不足，没有树立全面预算管理的正确理念，对全面预算管理理论的研究和实践还不够深入和完善，需要我们继续不断探索，创建适合我国企业实际的全面预算管理模式，提高企业整体管理水平。
影响全面预算管理正常运转的因素有很多，如企业日常管理、企业营运等诸多环节，它的工作流程实际也牵涉到诸多部门，一旦企业全面预算管理没有内部部门间的配合协作及推动，并且缺乏企业领导的参与和支持，那么全面预算管理将很难及时高效的运行。针对此情况，应调动企业管理者参与的积极性，同时对全面预算的实施负责，加快预算管理系统的运行。除此之外，企业实行全面预算管理并非只是为了达到某一预算目标，还结合了自身全面发展要求来开展全面预算管理，并设置适应于企业的文化理念，也就是通过数据直接反映企业的文化理念。所以为了达到这一目标，就要企业领导者充分认识预算管理的重要性，并参与预算管理过程，只有这样，才能保证全面预算管理的贯彻落实。
2.2预算数据应重视企业战略和市场预测的依据。
全面预算要想和企业战略保持一致，和市场实现有效衔接，就必须以市场为导向构建全面预算管理目标。由于每个企业的规模、组织形式以及市场环境不同，因此全预算管理模式与倾向性都应不同，预算情况也应根据自身实况做一番调整。一方面，加强战略分析，掌握企业现阶段的战略目标、战略计划和现阶段的战略发展阶段，从而保证各期预算的连续性并实现与企业战略的有效衔接。另一方面，预算编制、执行效果；企业应设置专门的信息网络，充分了解现代市场动态，正确估计市场可变因素的变动情况，细致分析和整理相关资料，对预算期范围内的经济政策、市场环境等各项因素深入分析，以发挥预算的科学性。
2.3构建偏差预警机制，对差异迅速修正和处理。
应时刻了解市场动态，关注过程控制环节；随着市场经济的不断变化，给企业预算目标带来了诸多的影响因素，如生产能力、非人力因素等实际原因和企业核心业务内容整改、企业内部政策变更的实际因素，与预算管理的动态性息息相关，对预算执行情况进行监督控制过程中，企业应构建与之匹配的预算执行偏差预警机制，针对具体的预警事项来准确判断预算的影响大小，对存在的预算偏差进行及时修正。如果对企业经济活动结果和预算进行比较后发现存在一定的偏差，那么就立即寻找导致差异产生的原因，详细分析存在的问题，并采用有效的措施及手段进行解决。应将预算和企业经营有机结合，发挥真正的作用。
2.4构建严格高效的预算考核制度。
企业应不断强化预算考核意识，构建详细的考核指标与严格的考核制度。具体应从以下几方面着手进行：一，企业应将全面预算管理执行过程及结果纳入到绩效评价体系范畴，构建完善匹配的考核机制，确保考核能够公平、公正、公开进行。其次，通过建立预算考核指标这一手段来严格管控企业经营活动及企业各管理部门，并科学配置企业所有财务和非财务资源。再有，促进预算考核的制度化、规范化，在对预算执行结果考核过程中，应适当剥离宏观不可控因素，提高管理层的参与热情。帮助管理层剔除各类不可控的损失及侥幸获得的收益，这样管理层就能专心的完成自己的市场业绩，不用再承担宏观经济市场的责任。企业还应注重预算考核与管理层、员工的利益相挂钩，做到奖惩分明，保证管理层、员工和企业间形成责权利相统一的责任共同体，全面激发管理层与员工的工作热情；构建长期与短期相结合的激励机制，这样预算安排中就能保证企业长中短期利益的密切集中。根据最后的考核结果采取奖惩措施，从而构建长效考核激励机制。
2.5提高预算管理人员素质。
预算管理人员素质的高低直接决定了预算管理工作质量的高低。所以预算的一切活动，如预算编制、实施、控制、调整、考核评价、预算目标等均离不开人的操作。企业要想制定全面高效的全面预算管理模式，前提条件就是选聘和培养一批综合素质高的人才队伍。聘请高级财务人员和熟练企业经营运作的管理者参与预算管理过程，保证预算编制效率，根据企业管理政策运行预算管理。此外，加大预算管理的宣传力度，培养全员预算管理意识，通过相关培训，提高员工预算管理积极性。
3、结论。
综上所述可知，现代企业应根据自身情况和战略目标构建完善的预算管理模式，对存在的问题深入分析，了解各类预算管理模式的侧重点，以保证企业的市场竞争实力。
参考文献。
船舶企业全面预算管理论文
全面的预算管理进行的基础就是企业的利润，围绕企业的利润来进行全体员工、各个部门、各个项目全过程等进行全面的预算，因此对于房地产企业来说是十分重要的，其作用也是不容小视的。
1.有利于房地产企业整体目标的实现。
全面管理围绕房地产企业的利润展开，企业整体的目标就是实现利润的最大化，因此，企业的所有预算都是为了更好地实现企业的整体目标。在企业做好一切的预算之后，就会将企业整体目标实现计划化与规范化，从而有利与更好地实现企业的整体目标。
2.有利于反映房地产开发企业的经营管理水平。
房地产企业的全面预算可以作为评价一个房地产开发企业的管理业绩的标准，把房地产开发的一些前景以及风险很好地反映出来，从而使一个房地产项目的开发变得更加透明，以便于更好地进行正确的抉择来确保资金流动的合理性与低风险性，在一定程度上也对房地产企业的经营管理起到了一定的促进作用。
3.有利于房地产企业中的员工进行相互协调。
由于全面预算管理是一个全员性、全部门性的一个过程，在这期间需要员工与员工之间进行有效的沟通与很好地协调才能将预算顺利地进行下去，从而使整个企业的员工形成一个整体，在某个部门出现困难与问题时，可以通过全面预算管理使全体员工进行协调与解决，从而在一定程度上也提高了员工工作的效率与员工之间的协调性。
4.有利于降低企业的风险。
有效的全面预算管理是对于企业未来项目投资与公司的发展来进行有效的预测，其中的盈利性、风险性都会很好地被预测出来，因此有利于房地产企业对于下一步的发展进行合理的抉择，从而将风险降到最低。
由于全面预算管理是一个全面的预算，必须要使全体员工进行合理的配合与协调。因此，房地产企业要提高员工对于全面预算管理的重视度，让他们对于全面预算管理有一个整体的认识，使他们认识到全面预算管理对于企业发展的重要性。从而使整体员工动员起来，积极配合全面预算管理的工作并且给与一定的支持，可以将各部门进行不同的分工：例如营销部的员工可以负责企业整体收入的预算、研发部的员工可以负责企业生产成本的预算、人力资源部的员工可以负责企业人力成本的预算，最终由财务部的员工来进行最后的整合预算等等，这样使预算出来的数据才更具准确性，从而大大降低了公司的风险。
完善与构建房地产企业全面预算的`软硬件环境主要分为两个方面：第一个是要建立与完善房地产企业的预算管理制度。由于许多房地产企业公司整体目标与下层部门的联系不够，以至于实施全面预算管理的条件不具备，因此房地产公司应该建立一个高效的全面预算制度。第二个就是要安排专门的人来进行全面预算，房地产企业应该设立专门人员来专门负责企业的全面预算，使全面预算管理有人落实、有人监督，从而提高其落实度。
3.要注重全面预算的指标与企业的整体战略的统一。
房地产企业的全面预算指标应该与企业的整体战略相统一，使全面预算成为房地产发展的基础与抉择的重要标准，因此房地产企业在进行预算指标的制定时要充分考虑房地产企业的实际情况，以大量的实地调研与数据分析为基础，在进行全面预算的指标之前首先要明确企业的短期目标、长期目标、未来发展的战略具体是什么，从而围绕企业整体的战略目标来制定全面预算指标。这样可以使房地产企业的预算与以后企业的发展更好地联系起来，从而有效地避免了预算工作的盲目性。
三、结语。
房地产企业具有高投资、高风险、高回报的特点，资金流动性比较大，因此要对整个企业进行全面的预算管理，从而使企业有计划地发展与投资，将企业进行利润最大化与风险最小化。因此对于房地产企业来说，全面预算管理是十分重要的，应该引起一个企业全体员工的重视。只有建立了一个全面预算的管理体系，才能实施更好的全面预算管理以确保企业资金流动的合理性与低风险性，因此如何使一个房地产企业的全面预算管理更加完善，是值得每个企业以及每一位学者积极探索的.
浅析制药企业全面预算管理下的生产成本控制论文
现阶段，随着我国市场经济体制日趋完善，对于制药企业的发展也带来了深远的影响。制药企业想要在市场经济体制中提高自身的核心竞争力，必须扩大企业的生产规模以及提高产品的质量以促进企业的良好发展。在这样的前提下，随着制药企业的规模日益扩大，如何实现企业资源的优化配置，以实现整体利益最大化的目标是值得管理者深思的一个重要问题。全面预算管理的实施在这方面具有独特而又鲜明的优势和作用。总体而言，制药企业实施全面预算管理具有以下几方面的重大意义：第一，促进制药企业战略目标的实现。现阶段，随着国外制药企业涌入我国市场，势必会对我国的制药企业带来很大的冲击。通过实施全面预算管理，有助于企业明确自身的发展目标以及发展方向，有效避免扩张的盲目性，同时，对于市场风险可以起到一定的防范作用；第二，有效的提升制药企业的管理水平。全面预算管理本质上是一项系统的、科学的、庞大的以及复杂的管理方式，它对于制药企业经营活动中的各个环节实施科学合理的管理。企业在实施全面预算管理的过程中，其管理水平可以得到相应的提升。
二、全面预算管理在制药企业应用过程中存在的问题分析。
首先，制药企业具有一定的特殊性质。但是，从目前的情况来看，我国尚未出台相关的全面预算管理规章制度或者政策文件以规范制药企业的全面预算管理工作，同时，对于内部控制起指导性作用的文件也较为空洞。在这种情形下，导致制药企业在实施全面预算管理工作的过程中，其制定的相关措施和制度严重缺乏可操作性和针对性。同时，相关的审计部门以及工商管理部门等对于制药企业实施全面预算管理的工作缺乏一定的重视程度，从而导致其未能够充分的履行监督职责，相关监督政策落实不够到位。其次，在制药企业实施全面预算管理的过程中，预算组织管理体系被认为是基础和前提。但是，从目前制药企业的实际情况来看，大部分制药企业普遍存在着预算组织管理体系缺乏完善性和科学性。例如，企业内部缺少专门的预算管理组织机构或者执行机构，这就导致企业在编制相关预算标准或者执行某项具体活动的过程中严重缺乏有效性和针对性，无法达到企业资源优化配置的根本目标。最后，制药企业内部无论是管理层或者普通员工，普遍存在着对于全面预算管理工作的认识不够充分的现象，从而造成缺乏足够的重视程度。大部分员工片面的认为全面预算管理仅仅只是一项简单的财务管理工作而已，并不会对企业的生存以及未来发展带来影响。因此，这就造成企业员工在实际的全面预算管理工作中缺乏主动性和积极性，配合程度远远不够，将会对制药企业全面预算管理的顺利开展带来严重的阻碍。
首先，在制药企业内部普遍存在着各个部门之间缺乏有效的沟通和交流的状况，导致相关联的部门之间缺乏有效的默契度，从而导致所编制的全面预算管理制度缺乏全面性，准确度也有待提高。同时，由于尚未充分考虑企业的实际情况，从而导致所制定的全面预算管理工作制度缺乏针对性和有效性，这将会对企业的生存以及发展带来严重的不利影响。其次，大部分制药企业在制定全面预算管理工作制度的过程中，尚未结合企业发展的战略目标以及企业的特色等，尚未随着企业所处发展的阶段对全面预算管理制度进行及时的修订，导致全面预算管理制度仅仅是一纸空文，与企业的战略发展目标相背离，未能够充分发挥它的作用和优势。最后，所制定的管理制度缺乏相应的考核制度，未能够根据员工的实际表现情况给予科学合理的考核，使得企业的全面预算管理缺乏完善性。
从目前的实际情况来看，大部分制药企业尚未建立完善的、有效的全面预算管理监督机制。由于缺乏专门的预算管理监督机构及人员，导致对企业内部的财务信息、采购以及药材使用等环节未能够进行有效的监督，从而导致制药企业内部普遍存在着资源浪费、资源利用率低下等问题。同时，全面预算管理的工作实施缺乏透明度和公开度。
首先，为了保障制药企业全面预算管理工作的顺利实施，国家应该专门出台相关的法律法规以规范制药企业这类特殊企业的全面预算管理。同时，财政管理部门以及工商管理部门应该根据相关的文件精神出台指导制药企业全面预算管理规章制度的制定，从而对制药企业全面预算的实施提供科学合理的指引，帮助制药企业奠定坚实的基础。同时，审计部门等应该加大对制药企业全面预算管理工作的监督力度，充分履行自身的`监督职责。其次，对于制药企业而言，应该完善其预算管理组织体系，保证预算管理决策机构和执行结构的相对独立性，做到分工明确，明确各自的职责；最后，对于制药企业的员工而言，无论是管理层或者基层员工，均应该加大对全面预算管理的重视程度，应该及时学习国家出台的、有关全面预算的相关政策性文件，强化自身的思想意识。作为领导人，在企业实施全面预算管理的过程中应该充分发挥自身的统领和组织作用。作为普通员工，应该提高自身参与全面预算管理的积极性和主动性，提高参与度和配合度，以全面增强制药企业全面预算管理的建设基础。
首先，制药企业内部各部门之间应该加强沟通和联系，保持合作的协调性，为全面预算编制基础信息的真实性和可靠性提供最根本的保障，从而增强制药企业全面预算管理制度的操作性和专业性。其次，企业所制定的全面预算管理制度应该以企业的实际发展情况以及自身的特点为根本前提，充分考虑企业未来的发展战略目标，从而采取科学合理的编制程序和方法进行编制，更好的促进企业的发展目标与全面预算管理制度的融合。第三，针对全面预算管理执行过程中的问题，要进行仔细的分析并采取有效的措施加以改进和完善，可以设置有效的风险防范机制以有效降低企业的财务风险。同时，企业应该编制科学合理的考核机制，从而加强对全面预算管理工作人员的考核，充分的发挥全面预算管理的激励作用。
制药企业内部应该设置专门的全面预算管理监督机构，并且指定专门的人员负责监督管理工作，提高预算管理审计工作的独立性。通过构建事前、事中以及事后等形式和内容丰富多变的监督方式以强化全面预算管理的各个环节。同时，保证全面预算监督机制的公开性和透明度。
四、结语。
综上所述，我国制药企业在实施全面预算管理的过程中，仍然存在着很多问题和不足之处，这将会对制药企业的健康发展带来不利的影响。因此，紧密结合制药企业的发展战略目标，改善全面预算管理机制等方式促进制药企业全面预算管理水平，为企业的可持续发展提供最根本的保障。
参考文献：
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全面预算管理中企业应用研究论文
近年来，我国的市场经济体制不断完善，企业在市场中的竞争也逐渐加剧，企业只有加强内部管理，才能在市场中稳步发展。当前，全面预算管理在我国企业中得到了广泛的应用，并且成为了我国企业管理体系的重要组成部分，在提升企业管理水平以及经济效益上发挥了重要的作用。本文主要对全面预算管理在企业中的应用进行了深入探究。
二十世纪二十年代全面预算管理在美国出现，刚开始主要应用在通用汽车、通用电气和杜邦等企业，后来逐渐应用到其他企业中，成为了现代企业内部管理的一种重要方法[1]。全面预算管理主要通过整合企业的人才、资金、业务和信息等，对企业的资源进行合理的配置，进而帮助企业更好的实现战略目标。全面预算管理使企业的战略目标更加具体、形象，是企业用来进行经济管理的一种重要工具，还可以用来协调各个部门，为企业的绩效考核提供有效依据。
当前，很多企业的管理者和员工都没有对全面预算管理形成正确的认识，认为预算就是分析和整合企业的财务数据，是财务部门的工作。还有一些管理人员将预算管理当做计划管理，忽视了全面预算管理在企业经营发展以及战略目标实现中的重要作用。很多企业管理者认为全面预算管理需要投入大量的人力、物力和财力，但是实际效果却不明显，预算编制往往流于形式。管理层对全面预算管理的认识不足，没有将全面预算管理的作用充分发挥出来。
(二)成本核算不完善。
当前，我国的会计成本核算制度内容还不完善，首先财务核算只核算财务相关的因素，核算范围中不包括人力资源等其他工作。当前，企业无形资产在企业的正常发展运营中具有非常重要的作用，企业如果依旧按照原先的财务核算方式，就无法满足时代发展的要求；其次，企业过度重视产品质量以及经济效益，忽视了生产过程。
(三)预算编制执行能力比较低。
预算编制执行是企业的一项重要工作，然而当前很多企业的预算编制执行能力都比较弱，给全面预算管理造成了影响。主要包括以下几个原因：首先，预算编制内容不完善，执行效率比较低；其次，预算编制工作跟实际工作严重脱节；最后，预算编制工作人员对预算编制的理解能力不够，执行能力比较差，经常出现执行偏离的现象。
(四)企业缺乏完善的内部管理机制。
当前，我国很多企业缺乏一个统一、完善的内部管理制度，很多部门没有正确认识到企业财务管理和内部控制的重要性。缺乏完善的成本控制机构，企业机构设置比较混乱，不但增加了企业的运营成本，还增加了找到相关责任人的难度[2]。
(一)提高对预算管理的认识。
企业各个部门要加强对预算管理的认识，完善预算管理的实施环境，加强对预算管理人员的培训教育，不算提升预算管理人员的专业能力和素养，进而在工作实践中更好的执行预算编制制度和相关的管理活动。企业要加强对预算管理的宣传，加强企业各部门以及上下级之间的沟通交流，营造一个良好的预算管理环境，进而保障预算管理工作的顺利开展。
(二)对成本核算方法进行优化。
企业只有采用有效的会计核算方法，才能顺利的进行会计核算工作，进而提升财务核算水平。因此企业要采取各种措施来优化成本核算方法。第一，企业要对自身的发展特点进行认真分析，然后选择一种合适的成本核算方法，或者对几种成本核算方法进行重新组合形成一种新的方法；第二，在原先企业成本核算的基础上，根据时代的发展对核算工作进行改进和创新。
(三)加强对预算管理执行的重视。
要提高企业全面预算管理的执行能力，首先要做好预算管理的基础工作，包括收集和整理原始数据、确定预算指标、进行预算编制的相关培训等。其次，在充分分析企业内外部环境的基础上选择科学、合理的预算编制方法。最后，做好预算执行的追踪工作，及时发现执行过程中存在的问题，并进行更正。
(四)构建科学、完善的预算机构。
企业要构建科学的预算机构，加强各部门之间的'协调管理工作，明确各部门之间的分工，让每一个部门和员工清晰的认识到自身的职责，从而保障企业各项工作的顺利开展。另外，企业还要加大预算管理工作的实施力度，明确各部门的工作要求，按照公平、公正的分工原则，以避免出现部门之间推卸责任的现象。另外企业还要根据每个部门的特点和优势，对各部门的工作进行协调。
四、结语。
全面预算控制可以使企业的财务资源得到合理的配置，为企业节约成本。随着社会经济的不断发展，全面预算管理在企业中的作用也更加重要，企业只有进行科学的全面预算控制，才能提高企业的内部管理水平，进而提高企业的经营效益，促进企业的健康可持续发展。
参考文献：
[2]王向前.试析全面预算管理在企业中的运用[j].财经界(学术版)，2016(07)：126+169.
船舶企业全面预算管理论文
摘要：随着中国近年经济实力的逐步提升，市场经济的不断发展，市场竞争力也日益加大，在此情形下各企业为适应市场竞争与发展趋势采取了各种措施，企业全面预算管理无疑最为行之有效。企业全面预算管理是对企业当前现状的监管、协调和控制，是对企业未来经营的安排与规划。可以促进企业紧跟市场经济发展的潮流，顺应竞争趋势，增强企业的经济实力，使其在国际经济竞争中向更远的目标前进。然而，当前企业在实施全面预算管理的过程中仍存在一些问题，还有待探索与思考，反思与改进。本文就实施企业全面预算管理的意义、其面临的问题与解决问题的方法进行了分析。
1、实现了对公司业务流、信息流的整合。
企业全面预算管理是利用预算对企业内部各部门各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。是真正意义上的企业全方位、全过程、全员参与的预算管理。企业预算又分为经营预算、财务预算、专门决策预算。这些预算分别以实物量指标和价值指标反映企业收入与费用的构成情况;以价值量指标总括反映经营预算和资本支出预算的结果;及具体反映投资的时间、规模、收益以及资金的筹措方式。通过跟进企业各业务流程并逐层进行预算管理，及对企业信息流程的分析，从而在宏观上实现对公司业务流、信息流的整合与规划。
2、优化企业资源配置。
(1)资金配置。
对收入与支出的预算是企业全面预算的一个重要环节。企业一方面实现当前发展的规模效益，一方面实施可行的预算编制，有利于在企业资金正常运转的前提下抽出部分资金以便随时支配调动，利于企业对出现的新商机进行系统分析及作出正确决策。建立切实可行的预算模式既能保证企业生产资金的需求，又能提高企业对资金的调度能力，以便将资金真正投放于刀刃上，获取更大利润与发展空间。
(2)人员配置。
企业全面预算管理是需要企业全员参与的预算管理。在合理可行的企业全面预算管理模式下对企业全员进行监管与督促，可以调动企业员工的工作积极性、激发其工作热情。同时，对企业全员的全面预算有利于奖惩制度更加趋向客观合理性。
(3)明确各部门经营目标。
通过企业全面预算编制工作，将各部门工作进行分解，可以起到明确各部门经营目标的作用，使得各部门能够清楚了解自己所承担的责任与需要完成的任务。这样不但可以在企业当前发展状态中督促企业各部门各司其职，还有利于企业长远的规划与发展，各部门积极完成任务实现目标可以拓宽企业整体的发展空间。
(4)、协调企业各部门工作，利于监管。
通过对各部门实施合理的预算编制工作，明确各部门奋斗目标与任务，真正实现责任到部责任到人，可以有效避免各部门之间互相推诿职责的现象。也有利于管理部门在管理的时候更加客观，取得更好的成效。
企业全面预算管理是结合企业各部门共同完成的，在于协调各部门有效完成工作，并对企业未来进行合理的规划。因此，企业全面预算的参与者应是整个企业全体，而非单个的企业部门或是团体。当前，一些企业人员对企业全面预算管理的认识还不够清晰，存在主观意识上的片面性。当前，财务预算是企业的主要预算，但绝非企业的全部预算，企业预算还包括经营预算，专门决策预算，需要生产部门、销售部门等共同参与。然而，大部分企业人员片面认为企业预算就是财务预算，跟自己无关，因而未能积极参与企业全面预算管理。这就造成了全面预算管理缺乏全体员工参与的倾斜局面，使得预算管理本身与实际不相符。
2、预算编制在实践中未能得到有效的执行。
预算编制是根据企业制定的预算目标编制出的预算报表，是预算管理中的一个重要环节，预算编制的精细度影响着预算管理的合理性与实际执行的有效性。然而，在当前企业全面预算过程中，存在着预算编制与实践不相符的现象，主要体现在两个方面。
3、预算编制缺乏科学性。
一些企业在制定预算编制时所采用的指标仍是以企业历史生产活动为基础，忽略了市场经济发展的潮流趋势，并未看清企业近期发展与对未来的合理规划。因此，在预算评估的时候，造成了预算与企业实践相脱节的结果，缺乏必要的客观性与科学性。
4、预算编制与现实情况不相符。
许多企业在制定预算编制过程中忽略了其内部成员的参与，预算编制过分依赖于企业内部生产;另一些企业在预算编制时十分精细，在实际实践中却未能有效执行，使得预算编制失去了意义。这些是对预算编制与预算管理认识不到位造成的，没能明确预算管理与预算编制的区别，使得预算编制在实践中未能得到有效执行。
当前，企业在全面预算管理过程中忽视了考核机制与奖惩机制，一些企业虽制定了相应的考核制度，但是在真正实施的时候却未能参照正规制度模式，长此以往形成了员工干好干坏一个样的消极现象，打压了员工工作积极性，使得制度流于形式;一些企业在考核过程中考核者对被考核者的主观意识过于强烈，造成客观考核结果与最终奖惩结果反差甚大的局面，使得考核与奖惩缺乏科学性、合理性、规范性;还存在一些企业在考核过程中从未将企业的全面预算管理结果与对员工考核结果相协调的现象，对员工的考核也只是主观意识上的奖惩，且考核范围与考核方向都未能明确规划，使得考核与奖惩与企业全面预算管理严重脱节，考核机制与奖惩机制宛如空中楼阁，缺乏实际意义，没有实效性。
1、树立正确的企业全面预算概念，鼓励全体员工的参与。
企业管理人员应通过会议等形式将全面预算管理的内容与思想灌输给各部门各工作人员，使得企业的全体人员都能认识到企业全体预算管理的理念，且都能积极参与整个预算管理过程。全面预算管理贯穿于企业各部门各个环节，企业员工不能将全面预算管理看成是企业财务部门独有的任务，应调整观念偏差，积极投身于企业全面预算管理当中。这样才能有利于推进企业全面预算管理的进程，且能得以有效执行。
2、协调客观实践，制定科学的预算编制。
企业管理人员应真正认识且分清企业预算编制与企业预算管理的区别所在，协调预算编制与预算管理，使其相互作用。应审时度势，关注当前市场经济发展的趋势，摒弃在旧的经济体制下拟定的企业预算管理编制，制定符合新形势的科学预算编制。应结合企业发展实情与其在市场经济中所处地位所占优势，使得预算编制能够有效的服务于预算管理，预算管理能够更完美地运用预算编制。其次，企业还应建立健全相应的监管机制，以便督促企业的每一位员工都能按照预算的标准进行工作，最低限度降低违规现象造成的损失。
3、建立健全科学的考核机制，制定合理客观的奖惩制度。
企业全面预算管理的实施离不开每一位员工的参与，要想提高员工参与企业全面预算管理的积极性，首要解决的就是建立健全科学的考核机制。企业应系统地对员工成绩进行考核与预算，通过正规的测试机制对每一位员工的努力进行测评，应坚决杜绝主观感情的赏识或是歧视而造成的考核失衡等现象。同时，企业的业绩评价应结合预算管理，兼顾预算管理过程与预算管理结果，对于业绩优秀的员工应客观地予以奖赏或升职，对于业绩薄弱的员工，在予以批评、采取相应的惩罚措施的同时还应加以监督及鼓励。只有真正意义上做到赏罚分明、公正合理、科学客观，才能保证每一位员工都能参与到企业全面预算管理当中，预算也才有其意义。
四、结语。
在社会转型期的当下，各企业为了能在市场经济不断发展的竞争趋势中顺应时代潮流，紧跟国际经济发展的步伐，纷纷开始实施企业全面预算管理。然而近年来企业全面预算管理的失败带来的企业破产等现象屡见不鲜，要想在纷繁残酷的商业竞争中立于不败之地，必须拟定严格科学的全面预算管理方案。企业全面预算管理应是多元化、全方位的，其所包含的内容绝非哪一部门独立完成，企业管理者应制定切实可行的管理体制，鼓励全体员工共同参与，积极参与，投身于企业全面预算管理当中。只有全体员工积极参与才能及时发现问题、解决问题，通过不断的探索与学习，反思与进步，才能更好地实施企业全面预算管理，以便最大程度发挥其意义，也才能利于企业在不断的磨练中愈挫愈勇，有更长远的发展。
参考文献：
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全面预算管理中企业应用研究论文
我国现今经济的快速发展，充分体现出全面预算的有效运用可以使企业实现良好的发展，企业在发展过程中首先要确定战略目标，以企业的经营管理为核心工作，使全面预算在企业的管理中发挥最大的效果，而且全面预算的合理运用，可以有效提升企业自身的管理水平，并且能够使企业的制度管理更加规范化。因此，全面预算在各部门之间起到协调作用，对现有资源进行优化，企业的管理者要充分运用全面预算管理的效能，来提高企业在市场上的竞争力。
1．全面预算管理内涵在企业的发展目标过程中，全面预算的应用给予了很大的帮助，并且能够降低企业成本的预算，全面预算管理主要是强调企业在经营活动中整个过程的预算管理，在预算管理中的对象并指向单一的部门，而是将企业的各部门与全部员工都归纳到管理对象中，管理对象包括全员，全员要充分发挥其作用，对预算目标进行分解，有效提高员工成本管理意识。2．全面预算管理发展在20世纪50年代到80年代我国实行计划经济，企业管理一直应用前苏联的管理模式，之后随着变革我国企业将西方的管理会计模式与自身的经营情况进行相结合，使预算管理方面的发展更加深入，并形成了我国责任成本预算制度。我国的经济体制在20世纪90年代发生了改变，并在《公司法》颁布后全面借鉴西方的全面预算管理制度。
我国的市场机制在不断的改革发展，使企业的'管理者意识到全面预算管理在企业经营经管理过程中的重要，很多企业已经将全面预算管理应用到企业的经营管理中，并以企业的实际情况为基础，对全面预算管理模式进行构建，全面预算管理的应用可以为企业带来更高的收益，从而提高企业在市场中的竞争力。我国市场经济体制在不断的提高，企业要顺应市场的发展需求对预算管理模式进行改革与创新，如果企业只是原地踏步跟不上市场的发展步伐，那就会影响企业的发展，企业在管理过程中要加强全面预算管理的实践，确定预算管理的工作目标，提升全面预算管理使用的积极性。
1．缺乏全员性预算管理的重要体现之一是全员性，而大部分企业都缺乏全员性，具体体现是：大部分企业没有成立预算管理领导小组，将预算直接归到财务部门，领导对于预算管理没有重视，使预算缺乏权威性。再者，预算管理只有管理者与财务部门能够接触到，甚至只归纳到财务部门，这就会导致各部门之间缺乏沟通与协调，从而导致财务部门加班、孤军奋战，部门之间产生矛盾互相拆台，这就很容易使预算失去基层的第一手资料，缺乏领导的重视与支持，又脱离了部门之间的相互帮助，最终使预算从基础就失败，从而影响后续的工作内容。2．缺乏市场调研和预测全面性是预算另一种性质的体现。需要企业对内部因素进行详细的考虑，对外部环境做出适当的分析，分析预测过程一定要细致、科学，以此来保证企业的顺利发展。由于大部分企业对外部环境的分析与预测缺乏，只是进行机械性的预算，与此同时，要重点考虑销售的发展方向、客户需求、材料缺少、市场上的变化等因素不做出科学的预测与调研，只是盲目的生产，最后会导致产生堆积。使企业走向另一方向，企业全面停产。这种无科学预算分析、无风险防范等情况在大部分企业中还存在着。3．预算考核标准缺乏科学性预算考核的指标是非常重要的，但在实际的工作中大部分企业受到传统机制的影响，指标在选择上缺乏全面性和相关性。4．预算体系不完善，预算辅助工具欠缺全面预算在企业管理中涉及到各个部门，因此，需要各部门与全员都参与到全面预算管理工作当中，同时由于企业组织结构不完善，使预算管理没有一套完整的管理体系，如果，预算管理工作过程中出现一些问题，企业无法及时做出相应的协调，再加上预算管理方法不科学，使企业发展中的变化无法体现出来。
1．工作人员管理意识的提高，从而保证全面预算的全员性在企业管理中由于全面预算体现出了全员性的特点，所以，全面预算关系到全体员工的切身利益，同时也关系着企业的经济效益、科学管理、社会和谐等。良好的企业文化理念可以帮助全面预算管理的有效实施，并且能够提高企业管理的整体水平。企业可以通过宣传栏、网络和全体大会等方法，将全面预算的制定、执行和参考结果，在企业活动中进行公布，从而可以提高员工参与全面预算工作的积极性。
2．工作人员综合素质的培养在企业的管理中全面预算占居重要的地位，对工作人员的要求很高，必需具备丰富的工作经验与扎实的理论基础，将企业的技术、人力、经营和财务等结合在一起，因此，体现出预算管理人员掌握理论知识与经验的重要性。因此企业要加强对工作人员的培养，例如可以为员工提供学习与进修的机会，或者是在经济上给予一定的鼓励，能够激发员工工作积极性的同时，还可以提升员工业务能力水平。
3．对外部环境进行调查和预测企业要尽快适应现今市场经济体制，跟上市场经济的发展才能顺利生存下去，企业要重点关注对市场和客户调研方面的工作，一定要做到信息详细、准确，并进行科学的预测和分析，同时要根据企业的自身情况做好风险防范工作。
4．指标体系的科学性全面预算的特点要求指标在设计方面要体现出全面性，这就说明预算的考核标准包括内部与外部因素，因为指标之间是相互依存并且影响的，最后使企业的预算达到整体上的平衡。工作人员可以通过实践经验去探索、去总结，从而防止指标设计的瑕疵影响企业的整体效益。
5．加强全面预算控制企业财务会计管理制度的建立与完善非常重要，健全的会计管理制度是全面预算管理工作的基础，要严格执行会计管理制度，并且企业要完善责任制度，使结构清晰与权责分明，加强全面预算的执行效果，其次对全面预算的编制流程进行优化。企业的全面预算目标要以企业的发展战略为中心，不能偏离企业发展的实际情况，同时不断完善绩效考核体系。
五、弱化预算考核。
企业的管理者通常会利用全面预算管理对企业的绩效进行考核，但是，通过研究表明：单一的全面预算管理对企业进行绩效考核，会使员工在日常工作中缺乏有效的执行力。在这种因素的影响下会使企业的各项指标与发展在一定程度上弱化。所以，企业全面预算管理是企业发展策略的一个重要部分，它不能够完全决定企业的发展与绩效的考核；同时，全面预算管理对企业来讲只是一种有效的战略措施，主要的目的是统一企业的上下思想，有效保证公司的执行与理解存在一致性。所以在业绩考核方面，适量的弱化全面预算管理制度的主要地位，对企业发展起到推进作用。
六、结束语。
总而言之，企业管理现代化模式在不断的提高，使企业对预算管理工作的要求也越来越高，由于企业之间关系的复杂性，企业要想在顺利的发展，有必要实行全面预算管理制度。企业要坚持不懈对内部管理模式进行优化，那么企业在全面预算管理方面就会取得更大的成就。同时，企业建立健全的管理制度、完善考核体系，是全面预算管理顺利进展的基础，再加上企业全体员工的参与和正确的管理理念，为企业的发展提供了坚实的内部基础，全面预算管理的顺利实施，离不开全体员工的参与，员工自身要树立正确的预算管理理念。企业只有完善全面预算管理，才能为企业发展提供坚实的内部基础。
参考文献：
船舶企业全面预算管理论文
全面预算管理已逐渐演化成为企业治理的一项重要制度安排和途径，对建立现代企业制度、提高管理水平、增强市场竞争力有着十分重要的意义。晋西机器工业集团按照兵器集团公司“总体规划、统一模式、分步实施”的总体要求，自上而下地组织推进全面预算管理，通过强化预算考核评价，推动了公司精细化管理，取得了较好的效果。下面笔者结合工作实践谈几点体会。
一、领导重视是发挥预算作用的前提。
董事会、总经理不仅要挂帅“全面预算管理”的授权、预算的审批等具体环节，而且要将全面预算管理作为企业的一项全面系统工程来加以重视。
预算管理工作要建立单位、部门行政主要负责人责任制。开展全面预算管理是企业强化经营管理、增强竞争力、提高经济效益的一项长期任务，因此要将其作为加强内部基础管理的首要工作内容，要成立预算管理组织机构，确定预算管理的第一责任人为各单位、部门的行政主要负责人，切实加强领导，明确责任，落实措施。
总会计师应主管全面预算和经济运行责任制考核工作，这样便于从公司层面随时组织、协调预算及考核工作，同时也便于将全面预算和经济运行责任制考核工作结合在一起，使“预算是考核的基础，考核是预算的工具”的理念成为现实。同时，公司财务部也应设立综合管理科从事全面预算、经济运行责任制财务指标考核工作，这样便于预算与考核工作的同步开展，也保证了预算这项系统工程的人员配备。
企业预算论文范文企业预算管理问题研究
古人云“：预则立，不预则废”，正是对企业预算管理工作的形象描述。《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范》明确要求企业内部推行全面预算管理制度，《企业国有资本与财务管理暂行办法》规定企业对年度内的资本营运与各项财务活动应当实行财务预算管理制度，4月财政部专门出台了《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，这些突出反映了预算管理工作在现代企业经营管理中的重要地位。随着社会主义市场经济体制的逐步完善和我国加入wto，各种经济性质的企业都要直面愈来愈激烈的市场竞争，借鉴自然界最基本的‘适者生存’法则，企业要想在竞争中生存、发展，必须建立和完善现代企业制度和法人治理结构。全面预算管理是现代企业制度的重要特征之一，是企业实现公司治理、股东价值最大化、资源有效配置的重要管理手段。
1.构建行之有效的组织结构和预算管理制度。
(1)预算管理首先必须建立一个完善的组织体系，确保预算的科学制定、严格控制、公正评价、合理奖惩。全面预算管理是一个系统工程，包含了企业各个职能部门及每个工作岗位，是全面整合企业各项资源的管理制度。一般要设置公司预算委员会，由总经理领导，负责预算的制定、控制、变更、评价与奖惩，成员由各职能部门负责人组成，以确保预算的严格执行;财务部门负责日常预算执行情况的监督、协调、汇总及信息反馈工作;各职能部门负责本部门预算的具体编制和执行;(2)全面预算管理要突出‘以人为本’的管理思想，制度设计要以约束机制和激励机制为前提，只有充分调动全体员工的能动性，各部门通力合作，才能使预算制度发挥尽可能的效能。有制度并不一定有效，明确的权责利，高效的作业和组织，才能实现预算管理目标。一般而言，全面预算管理制度由预算编制、执行、协调、评价和考核奖惩几个部分组成。
以现金流量为核心投资大、周期长是房地产开发的突出特征，市场风险和融资债务风险是企业风险控制的关键。土地购置、规划设计、工程进度、质量控制、售价制定是影响市场风险的主要因素，这也是构成项目预算的主要成分。目前国内房地产企业普遍存在资本金不足的问题，开发资金进行大量银行融资，房地产企业正常的资产负债率在70%左右，甚至更高，特别是新土地供应政策的出台，一个中等房地产项目的投资需要几亿元，一旦市场风险导致项目经营失败，会严重影响企业的现金流量，沉淀大量资金，而往往是积压房产无人问津，导致恶性循环，后果则是直接导致企业财务困难，危及企业的正常资金运转，资金成本加速积累，企业再融资、再投资能力迅速下降，最终会导致企业经营失败。可见，充裕的现金流是影响房地产开发企业的持续经营能力的关键因素，是企业实现经营战略目标的必要保障，必然成为房地产企业实施全面预算管理的核心问题。
3.房地产开发企业项目预算的流程。
房地产开发企业项目预算几乎涵盖了企业经营业务的主要流程，包括项目考察、项目可行性研究、土地购置、规划设计、工程建设、房屋销售和售后服务。
3.1项目考察：土地资源是房地产开发的源泉，由于土地资源的稀缺性和不可再生性，寻找投资项目，土地储备和土地开发计划对房地产开发企业具有战略意义，要保障企业经营持续稳定地增长，就需要保持一定的土地储备、土地开发和房屋销售规模，形成良性循环。
项目考察就要在企业实施战略计划的指导下进行，主要考察指标包括项目地点、项目规模、市场规模和市场环境。而且项目考察要同企业同期的财务预算和筹资预算相协调，否则，盲目进行项目考察，不仅费时费力，更重要的是阻碍了企业全面预算的实施。这项工作非常重要，同时也很艰巨。
3.2项目可行性研究：符合条件的项目就要实施可行性研究，主要内容包括土地购置成本、工程建设成本、开发计划和销售预测。实质上，项目可行性研究基本上包含了项目预算的全部内容，只有做深入、详细、准确的可行性研究，才可以保证项目开发成功。一般情况下，工程建设成本和开发计划都是可确定和可控的，关键在于对未来销售市场、销售定价、销售时间和预期利润的估计，最终确定土地购置成本范围，作出投资决定。
3.3土地购置、规划设计、工程建设、销售计划和售后服务：在项目可行性研究基础之上，筹集资金进行土地购置。土地购置根据企业战略计划可以作为土地储备，或者立刻着手进行项目开发，无论怎样，都要对新购置土地制定完整的项目投资预算，由预算委员会负责制定，并具体落实到各个相关职能部门。重点在于制定工程进度计划、开发成本费用预算、销售计划，特别是工程进度计划，时间对于房地产开发企业而言非常宝贵，延误进度，不仅增加资金占用成本，更有可能失去市场机会，影响销售计划，影响企业正常的资金运转。工程进度计划一般都要分解到周计划，成本费用预算要严格控制在预算之内，重大变动需提请预算委员会审议，否则会影响最终预期利润的实现。项目投资预算的日常监控、协调和分析由财务部门执行，及时将执行情况汇报预算委员会。由于房地产项目的不可复制性和重复开发，对于项目预算要严格执行。
4.财务预算。
财务部门是一个企业的信息中心，在全面预算管理中处于承上启下的位置。财务预算是对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运作作出具体安。全面预算管理应当服从企业战略计划，因而房地产开发企业的财务预算就应当围绕企业的战略要求和发展规划，以项目预算和资本预算为基础，以经营利润为目标，以现金流为核心进行编制，并主要以现金流量表、资产负债表、损益表等财务报表形式体现。财务部门具体负责组织财务预算的编制、执行、分析等具体工作，财务预算是对企业全面预算的综合平衡，需要各职能部门的通力合作。财务部门是企业的信息处理中心，重点是通过财务预算的执行情况和监控其他预算的'执行情况及时向预算委员会反馈信息，提交预警报告。
5.筹资预算。
目前，银行融资是房地产开发企业重要的资金来源。筹资预算一般由财务部门负责编制、执行等具体工作。筹资预算一般包括筹资风险、筹资方式、筹资规模、筹资期限、筹资结构、筹资成本和债务偿还计划。房地产开发企业的筹资预算主要以项目预算为基础，以企业的现金流为保障，在此基础上，企业财务杠杆经营才能发挥最大效能，否则必然导致企业财务危机，甚至导致企业经营失败。筹资预算需要对筹资规模、结构和债务偿还计划作出科学估计，充分考虑财务风险控制。筹资预算要同企业发展战略计划相协调，但要保持一定的独立性，不能单纯服从企业的产业扩张。科学合理的筹资安排是企业经营发展变化的有效保障。
企业的全面预算管理是一个系统工程，是公司治理的重要组成内容，是与企业发展战略相配合的战略保障体系。每一个企业需要根据自身的特点，形成适合本企业的全面预算管理制度，真正达到实现企业发展战略目标，整合企业资源，提高经济效益的目的。最后，我们要特别强调的是，全面预算管理的组织和制度建设仅是基础工作，关键是制度的执行，最主要的工作就是权责利的统一，约束机制和激励机制的统一。
参考文献：
[1]任书芳,高树岭,张行贵.当前房地产企业财务现状及管理建议[j].时代,2006(04).
[2]王伟,赵占.房地产企业财务风险分析与对策[j].价值工程，2006(08).
[3]李文斌.我国企业全面预算管理中存在的问题[j].合作经济与科技,2008.10.
(作者单位：厦门经济特区房地产开发集团有限公司)。
刍议企业全面预算管理工作的难点
随着全面预算管理理论的发展，企业内部在预算编制上已形成了一套较为系统的理论，但在实际执行与操作的过程中，仍存在预算编制的问题。预算管理思想是在战略管理思想与经济学理论的发展下不断得到进步，不同企业其内部实际情况不同，采用的预算编制与管理办法也不尽相同。在实际运营中，刚刚初创，处于稳步发展时期的企业，依据其内部产品定位、融资方式与投资办法，一般采用资本预算为基础的预算模式，而处于成长阶段的企业，发展较为稳定，则选择以销售预算为基础的预算模式。一些企业已步入成熟期，企业运营都以追求利润最大化为目标，这样的企业一般在预算管理时考虑成本预算、利润预算等，以现金流量为预算管理的重要内容，当企业步入衰退期，便要注重应收账款的收取，现金流量预算就显得格外重要。由于很多企业不能正视其发展阶段，对企业发展认识不足，因此采用的预算管理方式不合理，导致预算过程出现一系列问题。在全球经济迅速发展的同时，很多企业的发展特征并不明显，企业具体的发展战略规划需从多元角度考虑。当前很多企业将单一的目标，例如销售目标、利润目标等作为预算编制的主要起点，造成预算编制存在问题。博弈现象是当前社会中较为普遍的现象之一，预算的编制过程与审核过程是一种典型的博弈过程，预算管理是将企业的总体资源提前在各部门之间进行分配，分配关系需要协调且满足各方利益。企业内部的博弈能为企业带来更多的边际效益，但规划不合理，预算编制与现实情况不符，则会产生相反的影响。
2、预算控制分析中存在的问题。
预算目标能否实现与预算控制密切相关，预算控制是对预算执行的过程进行控制，良好的预算控制能保证预算目标的顺利实现。如果说预算编制是预算管理工作的基础，那么预算控制是编制的预算得以良好实行的保证，作为预算管理的重要环节，企业内部需要对预算控制给予足够的重视。在企业实际预算控制过程中，存在着下列问题，这些问题是造成结果与预算编制存在偏差的最主要原因。首先，企业内部各部门之间欠缺沟通交流，致使预算各项事务在实行过程中未能得到良好的协调。预算管理工作与企业的方方面面都存在着联系，单单依靠财务部门无法对企业的整体信息做出监控，相应的，也无法客观地对其他部门实现实时监控。此外，财务部门工作人员的职能意识欠缺，且缺乏业务知识，致使企业在预算监督、执行、管理上都存在漏洞，预算编制的结果也难以得到有效执行。由于预算管理在我国发展历史较短，很多企业在预算层面缺乏严格的制度与控制流程，以手工审批为主的预算监控较为普遍，缺乏有效的工具与手段的预算控制缺乏执行力。预算控制的一系列问题，致使企业如果遭遇内外部环境的突变，预算调节工作就难以与企业发展相协调，不利于内部工作的完成。预算管理需要进行深入分析，良好的预算执行也离不开对预算的分析，执行部门需要定期对预算执行工作进行分析，及时发现问题并有效解决，预算工作具有严肃性、科学性的特点，因此，分析工作要到位。当前企业预算管理中，存在分析不到位的问题，不能有效对企业各项业务做出对比分析。
3、预算考核中存在的问题。
对企业内部的职能部门进行考核与评价的工作便是预算考评，预算考评的进行实质对管理者形成一种有效的制约监督机制，对企业全面预算管理进行考核与研究包括以下两项内容，即集中考核企业的预算编制与预算控制的内容。由于考核内容的专业性，需要预算考核人员要掌握专业技能，并能有效的将专业技能发挥至执行与控制部分。考核人员要了解预算编制的方法、程序与原理，在实现原理实际应用的基础上，充分将知识了解应用于生产实际，分析预算的执行与编制过程的合理性，对预算进行分析以及差异的鉴定。预算考评含义内容丰富，当前具有两层含义，预算执行者能对预算工作做出考评，对预算实现约束与激励，预算评价能对预算的管理系统做出整体评价，对企业的经营业绩也做出相应的评价。但由于现实原因，很多企业的预算考核机制往往达不到实际功效，由于企业内部缺乏专业的预算管理人才，对于预算考评没有严格规范的程序与方法。预算管理工作不是一项简单的工作，需要的是完善的预算编制思想与熟知的预算编制程序，预算管理人员能够在分析预算差异的基础上，提供预算问题解决措施。当前，还有部分企业的预算激励因素不足，在工作管理中，未能做到以人为本，在预算考评中，良好的激励机制未形成，考核结果与员工工作内容似乎关系不大，导致员工的工作积极性不高。考核需与员工的工作积极性相挂钩，确定奖惩制度，激励制度设计需完善且合理，激励措施跟进考评措施，二者结合，提高企业内部员工积极性，创造高绩效。
不同企业的经营规模与组织结构存在内部差异，因此，在构建全面预算体制时，不同企业存在不同的重难点，需要依据实际情况分析建构特色，需要遵循科学性与全面性的原则，符合高效运行的特点。为保证全面预算管理机制的有效运行，需要在企业内部组建全面预算管理决策机构，该机构的成立对全面预算执行统一的管理与监督责任，机构成员由企业内部各部门主要管理人员与企业负责人组成，机构职能主要包含依据企业年度的经营状况，获取相关信息，编制与综合预算草案，发布相关预算管理制度，对预算的实施细则与办法进行公布，对预算执行情况进行考核。机构负责企业预算管理的各项日常工作，在实现管理与监督的基础上，预算管理机构还需设置专门的部门负责预算的执行工作，对执行的整个过程进行动态监控，掌握执行信息，对预算进行动态管理。全面预算在实现管理的同时，需要掌控全面预算管理的流程，明确编制与执行的过程，协调好各部门之间的关系，保证工作的内部协调性。企业一般在全面预算管理上，分三个步骤进行，即预算编制、预算执行与预算考核，亦可增添预算的审批与分析内容，增加全面预算管理的正确性。
以笔者之前工作的某企业为例，该企业在预算管理上存在一些问题，综合来看，主要表现在以下几个方面。首先，预算缺乏导向性，部门之间单单重视短期的活动，却对长远的企业经营目标缺乏规划，致使长期目标与企业预算不符。其次，该企业主要将全面预算管理工作交给企业的财务部门，预算编制仅由该部门人员参与，缺少与其他部门的沟通交流，且在预算管理过程中，存在财务部门人员专业素养不高、信息流通性不强的问题，最终导致预算不合理。企业内部缺乏与外界的交流，对经济与市场的应变不敏感。全面预算考核与员工激励机制不健全，企业内部员工缺乏工作积极性与创造性。为了改善当前这种状况，企业管理层必须要提升对企业全面预算管理的关注度，组建全面预算管理机构，负责企业预算编制、预算执行与预算考评工作，该部门与企业其他各部门有着明确的信息交流与传递关系，信息得以在企业内部实现共享。此外，预算考评与员工激励机制必须要完善，员工是企业工作的核心推动力，高素质、具备专业技能的员工是企业提升竞争力的重要力量，加强对员工素质的考评，建立奖惩制度，明确企业运营目的，最终实现预算水平的提高与企业效益的提升。
四、结语。
随着市场竞争日趋激烈，企业需要不断加强内部管理力度，重视企业全面预算管理工作，本文主要分析在企业全面预算管理中存在的一些问题，对企业预算工作的难点问题进行分析，提出建构全面预算管理方案，希望企业能不断提高全面预算管理水平。
【参考文献】。
[1]梁莹、乔栋梁等：企业集团预算管理的原理与应用[m].黑龙江人民出版社，.
[3]李晓红：浅析企业集团内部控制中的预算管理[j].中国集体经济，（6）.
企业预算论文范文企业预算管理问题研究
自从改革开放之后，市场经济体系逐渐从沿海地区扩展至我国的中西部地区，企业的市场随之而扩大。为了应对日益竞争激烈的国内市场，企业必须做好预算管理工作和相关的会计核算工作。但在当前的大部分企业中，预算管理和会计核算工作开展的并不令人满意。为此，笔者也谈谈自己的一些想法。
一、预算管理和会计核算的含义。
所谓预算管理，是指企业通过预算来对各大部门的财务和非财务资源等进行有效调配、控制和考察，从而高效的完成企业的各种生产经营、商业活动，达到既定的目标。预算管理活动一般服从于企业的战略目标，同时，它又在战略目标的指导下，对企业内各部门的经营活动进行分析、策划，使企业各部门能有条不紊的运转。在预算管理的调节下，企业的战略目标和阶段性目标，可以在最短的时间内得以实现，当然，在特殊情况下，它还能帮助企业调整目标，使企业不致因市场的变化而出现经济损失。会计核算，是指会计人员在相关的政策法规的指引下，严格按照会计准则对企业的各种财务活动进行计量统计的活动。它是用来配合预算管理的，其工作内容包括记账、算账和报账[1]。并且，会计核算和预算管理的联系非常紧密。
二、预算管理和会计核算对于企业的意义。
第一，了解预算管理对于企业发展的意义。这可以从预算管理和企业的战略规划、资源调配、风险评估、绩效考核和成本控制的关系来展开。企业战略规划的制定以及实施，与预算管理密切相关。因为企业在制定年度生产经营的计划时，必须对当年的经济政策、市场动态作充分的了解，并通过相关的程序和编制方法，对企业本年度的各种经营活动做出预算管理。在预算管理的协助下，企业的年度计划以及战略计划就能稳步推进。在不断实现企业制定的大小目标时，预算管理已经对企业的各种资源进行了调配，并通过随时了解市场行情来实施风险控制，以保证企业的经济效益。与此同时，在预算管理的监督下，可以对各大部门的经营现状进行定期或不定期的考核、评估，以此为依据，对企业内部的员工实施绩效奖励制度或惩罚制度[2]。企业的运营成本，在预算管理的控制下定能降到最低，使企业的利润达到最大化。第二，理解会计核算对于企业的重大意义。在以往的会计核算中，核算职能仅包括对企业的财务活动进行的事后核算，在现代的会计核算中，该项职能范围有所扩大，在原来的基础上添加了事前核算和事中核算。在这三大核算的相互协调下，企业的财务活动有可能实现最佳控制，保障企业的经济效益。在事前核算活动中，企业能够对一定时间内的各种财务支出、收入作一大概的分析、计划。在事中核算活动中，能够对企业的各种财务活动实施有效的干预、调节。在事后核算中，通过记账、算账和报账的方式，了解事前核算和事中核算的准确性，为以后的核算活动积累经验。
三、预算管理和会计核算的现状。
会计核算和预算管理两者的关系十分紧密，他们都是为了改善、提高企业的经济效益，帮助企业达到既定的经营目标。但是，两者还是有很大的差异，所以在编制口径、展现形式上，两者都是很不一样的。具体来看，主要有两大区别：第一，会计核算的是针对于实际的数据，不一定能与预算的编制数据向吻合;第二，会计注重对数据的考核，这与预算实行反馈数据有所区别。总体来看，会计核算要求依照会计行业的相关制度进行，使其与预算管理的灵活处置有一定的'冲突。两者的主要问题，如下：
(一)数据不真实。
各种虚假数据、虚假预算，是企业预算管理中的主要问题。因为大多数企业的预算信息不对称，而且各种信息往往不是公开透明的。在这种情况下，一些申报预算的单位，对本企业的准确信息不能有效掌握，但为了应付上级的预算管理要求及其所在单位的经济利益，就扩大预算数据。他们在上报预算数据时，往往虚假估计各种固定资产的数量和金额，而由于信息的不对称，上级不能及时发现这种弄虚作假的行为。这就导致企业的预算偏离正常轨道，影响企业的经济效益。
(二)会计从业者的能力不达标。
会计从业者对相关的会计从业准则不了解，自身的职业素养与标准会计从业人员相差很大。所以，在从事财务活动中，这些人没有法律观念、道德舆论的约束，肆意改变费用的用途，甚至虚报支出，为自己牟取私利。这种违法违纪的活动，损害了企业的信誉，对企业的发展非常不利。
(三)工作流程不规范。
工作流程不规范，是会计核算中的第二大问题。这主要表现在企业忽视了对会计核算中基础工作流程的规范管理，使其不能与预算管理高效配合。这就使得企业的各种资源不很有效协调，延迟企业战略目标的实现，直接影响了企业的预算管理的顺利实施。
浅析制药企业全面预算管理下的生产成本控制论文
摘要：预算管理控制的关键不是简单地降低成本、削减费用，而是通过预算管理，在开源的同时，控制费用总额，通过精细化管理降低隐性成本，优化流程，合理配置资源，从而有效地全面降低企业运营成本。
关键词：预算管理及控制目标流程有效反馈及分析。
在中国市场上，跨国制药公司的合资企业产品和进口药品占据大约45%的市场份额;中国数千家制药企业只能在令人窒息的有限市场中过度竞争，导致营销成本上升，药品利润微薄;未来5年内，中国企业的赢利空间还将被压缩，大部分国内制药企业将会退出市场。生存下来的企业面临着国家对gmp管理越来越规范、收购及兼并更频繁、加速研发新药等一系列战略目标的情况。为了企业安全、经济地实现目标，制药企业不得不加强全面预算的管理与控制。
企业预算管理与控制可以有效地帮助企业实现战略目标及进行绩效的评价。预算管理将通过把实际数据与横向、纵向以及预算目标数据比较，以便找出战略目标与实际的差异，然后对形成差异的动因进行分析并提出改进方案，为公司战略的实施提供客观有效的数据支持。
预算管理控制的关键不是简单地降低成本、削减费用，而是通过强制的预算管理，在开源的同时，控制费用总额，通过精细化管理降低隐性成本，优化流程，合理配置资源，从而有效地全面降低企业运营成本。贯穿这一预算理念，制定对企业最合适的预算流程，统一预算工具，是全面预算管理与控制的最基础。
一个健全的企业预算制度实际上是完善的法人治理结构的体现。良好、有效的预算管理必须以产权清晰、权责明确、管理科学的现代企业制度为条件，以规范的法人治理结构为前提。因此，企业还要不断营造、优化有利于预算管理与控制的环境。
制药企业的生产工艺流程、投料量、检验、供应商、客户必须严格根据gmp管理规范执行，所以首先要集合财务、营销、生产、采购、技术、信息、质检等相关部门一同制定行之有效的预算流程。
企业的战略目标是预算管理的导向，企业实施预算管理是为企业战略目标的实现服务的，因此，预算的编制必须以企业的战略目标为基础。
制药企业无论是以收购及兼并新企业、加强新药研发、外部融资等的哪一种方式作为未来的战略目标，都要以这一目标实现来确认更具体的年度指标，如报酬率、销售收入、利润、成本、新产品开发等指标。这些目标同时要分解为各分公司、部门的目标，一直到底层的目标。要求一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展，在预算执行过程中落实经营策略，强化管理、控制和约束。
根据杜邦分析法的净资产收益率，可以将利润、周转、结构三要素层层分解到各相关部门。如与利润相关的收入、成本、费用等指标，其相关的销售部、生产部、物流部、人力资源部等部门;与周转相关的收入与资产占用的比例指标，其相关的销售部、生产部、物流部、项目部、技术部等部门;结构是总资产与负债、权益的杠杆关系指标，其相关的生产部、物流部、股东等。通过对预算指标的归口管理、纵横分解，把任务以预算指标的形式传递到系统中各个管理层、最基础的操作单元甚至每一个员工，以实现全面预算的全员、全过程管理。使预算管理从立项、审批、调整和执行以及监督检查的各个环节都增强准确性、严肃性和科学性。
预算目标分解到各相关部门后，最先预测的部门是销售部门，接着为生产预算、采购预算、投资预算、融资预算、费用预算、现金预算、人力预算、项目预算。
虽然市场不断变化，不可控的因素较多，但销售部门可以根据未来的宏观经济形势、制药企业发展动态、国家医保政策、医疗体制改革、客户与竞争对手的情况等，预测来年的销售数量;生产部门根据销售数量来定生产数量;采购部门根据gmp要求的生产工艺来计算材料的需求。根据公司的战略目标及产能是否满足销售需求的原因，制定来年的投资计划后，测算外部资金需求量。每个部门根据完成公司目标制定行动计划，预算实施行动计划产生的相应费用人力。
预算开始执行之后，必须以预算为标准进行严格控制，支出性项目性须严格控制在预算内，收入项目必须完成预算，现金流动必须满足企业日常和长期发展的需要。
建立信息反馈流程，预算执行信息的及时反馈，有利于及时反映预算执行的差异，企业需要在预算实际执行中不断收集、分析信息，根据反馈信息作出相应的决策，从而保证对企业经营活动进行实时的调节和控制，保证预算目标的完成。强化预算监督。预算的执行与监督是紧密联系的，有力的监督是有效执行的重要保证。预算的执行不可能完全根据预算的轨迹一成不变运行，要及时进行差异分析，通过比较实际执行结果与预算目标，确定差异额及差异原因。如差异重大，企业管理层应审慎调查，并判定其发生原因，以便采取适当的矫正措施。
五、结束语。
制药企业产品品种类繁多，生产工序复杂，质量监控要求高，新药研发周期长且投资大，医药分销管理难度大等等。这一切，造成了制药企业预算管理与控制的难度。故要建立“全面覆盖、全程跟踪、全员参与”的全面预算管理体系，以企业一把手作为第一责任人，层层建立预算管理委员会，制订完整的全面预算管理制度，作出考核规定，以最终实现目标。
参考文献：
浅析制药企业全面预算管理下的生产成本控制论文
古人云“：预则立，不预则废”，正是对企业预算管理工作的形象描述。《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范》明确要求企业内部推行全面预算管理制度，《企业国有资本与财务管理暂行办法》规定企业对年度内的资本营运与各项财务活动应当实行财务预算管理制度，4月财政部专门出台了《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，这些突出反映了预算管理工作在现代企业经营管理中的重要地位。随着社会主义市场经济体制的逐步完善和我国加入wto，各种经济性质的企业都要直面愈来愈激烈的市场竞争，借鉴自然界最基本的‘适者生存’法则，企业要想在竞争中生存、发展，必须建立和完善现代企业制度和法人治理结构。全面预算管理是现代企业制度的重要特征之一，是企业实现公司治理、股东价值最大化、资源有效配置的重要管理手段。
1.构建行之有效的组织结构和预算管理制度。
(1)预算管理首先必须建立一个完善的组织体系，确保预算的科学制定、严格控制、公正评价、合理奖惩。全面预算管理是一个系统工程，包含了企业各个职能部门及每个工作岗位，是全面整合企业各项资源的管理制度。一般要设置公司预算委员会，由总经理领导，负责预算的制定、控制、变更、评价与奖惩，成员由各职能部门负责人组成，以确保预算的严格执行;财务部门负责日常预算执行情况的监督、协调、汇总及信息反馈工作;各职能部门负责本部门预算的具体编制和执行;(2)全面预算管理要突出‘以人为本’的管理思想，制度设计要以约束机制和激励机制为前提，只有充分调动全体员工的能动性，各部门通力合作，才能使预算制度发挥尽可能的效能。有制度并不一定有效，明确的权责利，高效的作业和组织，才能实现预算管理目标。一般而言，全面预算管理制度由预算编制、执行、协调、评价和考核奖惩几个部分组成。
以现金流量为核心投资大、周期长是房地产开发的突出特征，市场风险和融资债务风险是企业风险控制的关键。土地购置、规划设计、工程进度、质量控制、售价制定是影响市场风险的主要因素，这也是构成项目预算的主要成分。目前国内房地产企业普遍存在资本金不足的问题，开发资金进行大量银行融资，房地产企业正常的资产负债率在70%左右，甚至更高，特别是新土地供应政策的出台，一个中等房地产项目的投资需要几亿元，一旦市场风险导致项目经营失败，会严重影响企业的现金流量，沉淀大量资金，而往往是积压房产无人问津，导致恶性循环，后果则是直接导致企业财务困难，危及企业的正常资金运转，资金成本加速积累，企业再融资、再投资能力迅速下降，最终会导致企业经营失败。可见，充裕的现金流是影响房地产开发企业的持续经营能力的关键因素，是企业实现经营战略目标的必要保障，必然成为房地产企业实施全面预算管理的核心问题。
3.房地产开发企业项目预算的流程。
房地产开发企业项目预算几乎涵盖了企业经营业务的主要流程，包括项目考察、项目可行性研究、土地购置、规划设计、工程建设、房屋销售和售后服务。
3.1项目考察：土地资源是房地产开发的源泉，由于土地资源的稀缺性和不可再生性，寻找投资项目，土地储备和土地开发计划对房地产开发企业具有战略意义，要保障企业经营持续稳定地增长，就需要保持一定的土地储备、土地开发和房屋销售规模，形成良性循环。
项目考察就要在企业实施战略计划的指导下进行，主要考察指标包括项目地点、项目规模、市场规模和市场环境。而且项目考察要同企业同期的财务预算和筹资预算相协调，否则，盲目进行项目考察，不仅费时费力，更重要的是阻碍了企业全面预算的实施。这项工作非常重要，同时也很艰巨。
3.2项目可行性研究：符合条件的项目就要实施可行性研究，主要内容包括土地购置成本、工程建设成本、开发计划和销售预测。实质上，项目可行性研究基本上包含了项目预算的全部内容，只有做深入、详细、准确的可行性研究，才可以保证项目开发成功。一般情况下，工程建设成本和开发计划都是可确定和可控的，关键在于对未来销售市场、销售定价、销售时间和预期利润的估计，最终确定土地购置成本范围，作出投资决定。
3.3土地购置、规划设计、工程建设、销售计划和售后服务：在项目可行性研究基础之上，筹集资金进行土地购置。土地购置根据企业战略计划可以作为土地储备，或者立刻着手进行项目开发，无论怎样，都要对新购置土地制定完整的项目投资预算，由预算委员会负责制定，并具体落实到各个相关职能部门。重点在于制定工程进度计划、开发成本费用预算、销售计划，特别是工程进度计划，时间对于房地产开发企业而言非常宝贵，延误进度，不仅增加资金占用成本，更有可能失去市场机会，影响销售计划，影响企业正常的资金运转。工程进度计划一般都要分解到周计划，成本费用预算要严格控制在预算之内，重大变动需提请预算委员会审议，否则会影响最终预期利润的实现。项目投资预算的日常监控、协调和分析由财务部门执行，及时将执行情况汇报预算委员会。由于房地产项目的不可复制性和重复开发，对于项目预算要严格执行。
4.财务预算。
财务部门是一个企业的信息中心，在全面预算管理中处于承上启下的位置。财务预算是对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运作作出具体安。全面预算管理应当服从企业战略计划，因而房地产开发企业的财务预算就应当围绕企业的战略要求和发展规划，以项目预算和资本预算为基础，以经营利润为目标，以现金流为核心进行编制，并主要以现金流量表、资产负债表、损益表等财务报表形式体现。财务部门具体负责组织财务预算的编制、执行、分析等具体工作，财务预算是对企业全面预算的综合平衡，需要各职能部门的通力合作。财务部门是企业的信息处理中心，重点是通过财务预算的执行情况和监控其他预算的执行情况及时向预算委员会反馈信息，提交预警报告。
5.筹资预算。
目前，银行融资是房地产开发企业重要的资金来源。筹资预算一般由财务部门负责编制、执行等具体工作。筹资预算一般包括筹资风险、筹资方式、筹资规模、筹资期限、筹资结构、筹资成本和债务偿还计划。房地产开发企业的筹资预算主要以项目预算为基础，以企业的现金流为保障，在此基础上，企业财务杠杆经营才能发挥最大效能，否则必然导致企业财务危机，甚至导致企业经营失败。筹资预算需要对筹资规模、结构和债务偿还计划作出科学估计，充分考虑财务风险控制。筹资预算要同企业发展战略计划相协调，但要保持一定的独立性，不能单纯服从企业的产业扩张。科学合理的筹资安排是企业经营发展变化的有效保障。
企业的全面预算管理是一个系统工程，是公司治理的重要组成内容，是与企业发展战略相配合的战略保障体系。每一个企业需要根据自身的特点，形成适合本企业的全面预算管理制度，真正达到实现企业发展战略目标，整合企业资源，提高经济效益的目的。最后，我们要特别强调的是，全面预算管理的组织和制度建设仅是基础工作，关键是制度的执行，最主要的工作就是权责利的统一，约束机制和激励机制的统一。
参考文献：
[1]任书芳,高树岭,张行贵.当前房地产企业财务现状及管理建议[j].时代,(04).
[2]王伟,赵占.房地产企业财务风险分析与对策[j].价值工程，2006(08).
(作者单位：厦门经济特区房地产开发集团有限公司)。
浅析制药企业全面预算管理下的生产成本控制论文
通过借助“互联网+”技术，建立以云计算为基础的企业预算的数据平台，根据预算工作的职能等级可以将数据平台划分为不同的模块，将企业经营和发展过程中产生和积累的数据，全部以分类的形式归纳到大数据平台中，以此提高企业数据资源的可视化程度。这种方式在企业全面预算管理过程中的推广和普及有利于提高预算管理工作中的编制和执行效率，在大数据的发展背景下，预算编制的数据收集和整理工作都变得更加简便快捷，同时，企业管理者可以通过互联网平台了解和监控当前企业全面预算管理工作的进展和效率，并能实现与同期企业管理和预算情况的比较，在此基础上，对其中不合理的部分能够及时提出更改意见，这对于提高企业管理工作的质量和效率具有重要的意义。
“互联网+”时代提倡企业管理者与预算管理的工作人员共同参与到企业全面预算的管理工作中，预算管理工作人员要通过信息技术或网络平台不断获取数据并将其输入到企业预算的数据系统中，系统借助云计算的`技术方法对数据进行自动的整理和归纳，最后成为企业全面预算管理工作的数据参考信息。“互联网+”时代下的数据收集和整理方法能够有效克服数据搜集和整理存在的困难。另外，企业全面预算所用大数据信息全部来源于基层，因此在一定程度上保证数据信息的准确度，这种方法的使用能够在一定程度上增强企业全面预算的可信性。
3.3加强对全面预算工作人员的考核。
“互联网+”除了可以应用在企业全面预算的编制、执行和评价方面，还可以用于企业对员工的考核上，主要目的是为了减少和避免预算松弛现象的发生，考核人员可以通过大数据平台调取有关预算的相关信息，通过定期对预算人员工作的考核来判断是否出现预算松弛现象，如果存在，则需要及时找出原因，并采取相对措施进行解决，这其中包括对相关工作人员的处理，以此避免预算松弛现象的重复发生。另外，企业管理者要转变传统的预算管理方式，积极带动全体员工积极参与到预算管理工作中，并发挥自身在预算工作环节的监督和审核作用。
4结语。
综上所述，“互联网+”的时代背景下，企业要在激烈的市场竞争中占据主导地位就必须发挥“互联网+”技术的优势。全面预算管理是“互联网+”时代下提高企业财务管理水平和效率的主要路径，通过借助互联网+技术建立企业全面预算管理体系，以此推动企业战略目标的更好实现，这也是企业完成业绩，达成竞争目标的主要手段之一。
参考文献。
[1]麻莉.“互联网+财务”时代的报业财务转型及发展方式[j].经营管理者,（28）.
[2]董晓雪.全面预算管理对通信企业提质增效的作用探讨[j].知识经济,2017（12）.
[3]吴凡.互联网+时代的全面预算管理[j].财会学习,2017（10）.
[4]薛增风.互联网+大数据下制造业全面预算管理对战略目标推进的思考[j].现代经济信息,（21）.