船舶企业全面预算管理论文（精选13篇）

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浅析制药企业全面预算管理下的生产成本控制论文

现阶段，随着我国市场经济体制日趋完善，对于制药企业的发展也带来了深远的影响。制药企业想要在市场经济体制中提高自身的核心竞争力，必须扩大企业的生产规模以及提高产品的质量以促进企业的良好发展。在这样的前提下，随着制药企业的规模日益扩大，如何实现企业资源的优化配置，以实现整体利益最大化的目标是值得管理者深思的一个重要问题。全面预算管理的实施在这方面具有独特而又鲜明的优势和作用。总体而言，制药企业实施全面预算管理具有以下几方面的重大意义：第一，促进制药企业战略目标的实现。现阶段，随着国外制药企业涌入我国市场，势必会对我国的制药企业带来很大的冲击。通过实施全面预算管理，有助于企业明确自身的发展目标以及发展方向，有效避免扩张的盲目性，同时，对于市场风险可以起到一定的防范作用；第二，有效的提升制药企业的管理水平。全面预算管理本质上是一项系统的、科学的、庞大的以及复杂的管理方式，它对于制药企业经营活动中的各个环节实施科学合理的管理。企业在实施全面预算管理的过程中，其管理水平可以得到相应的提升。

二、全面预算管理在制药企业应用过程中存在的问题分析。

首先，制药企业具有一定的特殊性质。但是，从目前的情况来看，我国尚未出台相关的全面预算管理规章制度或者政策文件以规范制药企业的全面预算管理工作，同时，对于内部控制起指导性作用的文件也较为空洞。在这种情形下，导致制药企业在实施全面预算管理工作的过程中，其制定的相关措施和制度严重缺乏可操作性和针对性。同时，相关的审计部门以及工商管理部门等对于制药企业实施全面预算管理的工作缺乏一定的重视程度，从而导致其未能够充分的履行监督职责，相关监督政策落实不够到位。其次，在制药企业实施全面预算管理的过程中，预算组织管理体系被认为是基础和前提。但是，从目前制药企业的实际情况来看，大部分制药企业普遍存在着预算组织管理体系缺乏完善性和科学性。例如，企业内部缺少专门的预算管理组织机构或者执行机构，这就导致企业在编制相关预算标准或者执行某项具体活动的过程中严重缺乏有效性和针对性，无法达到企业资源优化配置的根本目标。最后，制药企业内部无论是管理层或者普通员工，普遍存在着对于全面预算管理工作的认识不够充分的现象，从而造成缺乏足够的重视程度。大部分员工片面的认为全面预算管理仅仅只是一项简单的财务管理工作而已，并不会对企业的生存以及未来发展带来影响。因此，这就造成企业员工在实际的全面预算管理工作中缺乏主动性和积极性，配合程度远远不够，将会对制药企业全面预算管理的顺利开展带来严重的阻碍。

首先，在制药企业内部普遍存在着各个部门之间缺乏有效的沟通和交流的状况，导致相关联的部门之间缺乏有效的默契度，从而导致所编制的全面预算管理制度缺乏全面性，准确度也有待提高。同时，由于尚未充分考虑企业的实际情况，从而导致所制定的全面预算管理工作制度缺乏针对性和有效性，这将会对企业的生存以及发展带来严重的不利影响。其次，大部分制药企业在制定全面预算管理工作制度的过程中，尚未结合企业发展的战略目标以及企业的特色等，尚未随着企业所处发展的阶段对全面预算管理制度进行及时的修订，导致全面预算管理制度仅仅是一纸空文，与企业的战略发展目标相背离，未能够充分发挥它的作用和优势。最后，所制定的管理制度缺乏相应的考核制度，未能够根据员工的实际表现情况给予科学合理的考核，使得企业的全面预算管理缺乏完善性。

从目前的实际情况来看，大部分制药企业尚未建立完善的、有效的全面预算管理监督机制。由于缺乏专门的预算管理监督机构及人员，导致对企业内部的财务信息、采购以及药材使用等环节未能够进行有效的监督，从而导致制药企业内部普遍存在着资源浪费、资源利用率低下等问题。同时，全面预算管理的工作实施缺乏透明度和公开度。

首先，为了保障制药企业全面预算管理工作的顺利实施，国家应该专门出台相关的法律法规以规范制药企业这类特殊企业的全面预算管理。同时，财政管理部门以及工商管理部门应该根据相关的文件精神出台指导制药企业全面预算管理规章制度的制定，从而对制药企业全面预算的实施提供科学合理的指引，帮助制药企业奠定坚实的基础。同时，审计部门等应该加大对制药企业全面预算管理工作的监督力度，充分履行自身的`监督职责。其次，对于制药企业而言，应该完善其预算管理组织体系，保证预算管理决策机构和执行结构的相对独立性，做到分工明确，明确各自的职责；最后，对于制药企业的员工而言，无论是管理层或者基层员工，均应该加大对全面预算管理的重视程度，应该及时学习国家出台的、有关全面预算的相关政策性文件，强化自身的思想意识。作为领导人，在企业实施全面预算管理的过程中应该充分发挥自身的统领和组织作用。作为普通员工，应该提高自身参与全面预算管理的积极性和主动性，提高参与度和配合度，以全面增强制药企业全面预算管理的建设基础。

首先，制药企业内部各部门之间应该加强沟通和联系，保持合作的协调性，为全面预算编制基础信息的真实性和可靠性提供最根本的保障，从而增强制药企业全面预算管理制度的操作性和专业性。其次，企业所制定的全面预算管理制度应该以企业的实际发展情况以及自身的特点为根本前提，充分考虑企业未来的发展战略目标，从而采取科学合理的编制程序和方法进行编制，更好的促进企业的发展目标与全面预算管理制度的融合。第三，针对全面预算管理执行过程中的问题，要进行仔细的分析并采取有效的措施加以改进和完善，可以设置有效的风险防范机制以有效降低企业的财务风险。同时，企业应该编制科学合理的考核机制，从而加强对全面预算管理工作人员的考核，充分的发挥全面预算管理的激励作用。

制药企业内部应该设置专门的全面预算管理监督机构，并且指定专门的人员负责监督管理工作，提高预算管理审计工作的独立性。通过构建事前、事中以及事后等形式和内容丰富多变的监督方式以强化全面预算管理的各个环节。同时，保证全面预算监督机制的公开性和透明度。

四、结语。

综上所述，我国制药企业在实施全面预算管理的过程中，仍然存在着很多问题和不足之处，这将会对制药企业的健康发展带来不利的影响。因此，紧密结合制药企业的发展战略目标，改善全面预算管理机制等方式促进制药企业全面预算管理水平，为企业的可持续发展提供最根本的保障。

参考文献：

[1]索朗德吉.生物工程公司全面预算管理的相关探讨[j].中国乡镇企业会计，（12）.

[2]刘涛.全面预算管理在煤矿集团企业中的应用研究[j].现代经济信息，2016（23）.

[3]周运湘.论全面预算管理在中小制造企业的应用[j].时代金融，（12）.

全面预算管理中企业应用研究论文

我国现今经济的快速发展，充分体现出全面预算的有效运用可以使企业实现良好的发展，企业在发展过程中首先要确定战略目标，以企业的经营管理为核心工作，使全面预算在企业的管理中发挥最大的效果，而且全面预算的合理运用，可以有效提升企业自身的管理水平，并且能够使企业的制度管理更加规范化。因此，全面预算在各部门之间起到协调作用，对现有资源进行优化，企业的管理者要充分运用全面预算管理的效能，来提高企业在市场上的竞争力。

1．全面预算管理内涵在企业的发展目标过程中，全面预算的应用给予了很大的帮助，并且能够降低企业成本的预算，全面预算管理主要是强调企业在经营活动中整个过程的预算管理，在预算管理中的对象并指向单一的部门，而是将企业的各部门与全部员工都归纳到管理对象中，管理对象包括全员，全员要充分发挥其作用，对预算目标进行分解，有效提高员工成本管理意识。2．全面预算管理发展在20世纪50年代到80年代我国实行计划经济，企业管理一直应用前苏联的管理模式，之后随着变革我国企业将西方的管理会计模式与自身的经营情况进行相结合，使预算管理方面的发展更加深入，并形成了我国责任成本预算制度。我国的经济体制在20世纪90年代发生了改变，并在《公司法》颁布后全面借鉴西方的全面预算管理制度。

我国的市场机制在不断的改革发展，使企业的'管理者意识到全面预算管理在企业经营经管理过程中的重要，很多企业已经将全面预算管理应用到企业的经营管理中，并以企业的实际情况为基础，对全面预算管理模式进行构建，全面预算管理的应用可以为企业带来更高的收益，从而提高企业在市场中的竞争力。我国市场经济体制在不断的提高，企业要顺应市场的发展需求对预算管理模式进行改革与创新，如果企业只是原地踏步跟不上市场的发展步伐，那就会影响企业的发展，企业在管理过程中要加强全面预算管理的实践，确定预算管理的工作目标，提升全面预算管理使用的积极性。

1．缺乏全员性预算管理的重要体现之一是全员性，而大部分企业都缺乏全员性，具体体现是：大部分企业没有成立预算管理领导小组，将预算直接归到财务部门，领导对于预算管理没有重视，使预算缺乏权威性。再者，预算管理只有管理者与财务部门能够接触到，甚至只归纳到财务部门，这就会导致各部门之间缺乏沟通与协调，从而导致财务部门加班、孤军奋战，部门之间产生矛盾互相拆台，这就很容易使预算失去基层的第一手资料，缺乏领导的重视与支持，又脱离了部门之间的相互帮助，最终使预算从基础就失败，从而影响后续的工作内容。2．缺乏市场调研和预测全面性是预算另一种性质的体现。需要企业对内部因素进行详细的考虑，对外部环境做出适当的分析，分析预测过程一定要细致、科学，以此来保证企业的顺利发展。由于大部分企业对外部环境的分析与预测缺乏，只是进行机械性的预算，与此同时，要重点考虑销售的发展方向、客户需求、材料缺少、市场上的变化等因素不做出科学的预测与调研，只是盲目的生产，最后会导致产生堆积。使企业走向另一方向，企业全面停产。这种无科学预算分析、无风险防范等情况在大部分企业中还存在着。3．预算考核标准缺乏科学性预算考核的指标是非常重要的，但在实际的工作中大部分企业受到传统机制的影响，指标在选择上缺乏全面性和相关性。4．预算体系不完善，预算辅助工具欠缺全面预算在企业管理中涉及到各个部门，因此，需要各部门与全员都参与到全面预算管理工作当中，同时由于企业组织结构不完善，使预算管理没有一套完整的管理体系，如果，预算管理工作过程中出现一些问题，企业无法及时做出相应的协调，再加上预算管理方法不科学，使企业发展中的变化无法体现出来。

1．工作人员管理意识的提高，从而保证全面预算的全员性在企业管理中由于全面预算体现出了全员性的特点，所以，全面预算关系到全体员工的切身利益，同时也关系着企业的经济效益、科学管理、社会和谐等。良好的企业文化理念可以帮助全面预算管理的有效实施，并且能够提高企业管理的整体水平。企业可以通过宣传栏、网络和全体大会等方法，将全面预算的制定、执行和参考结果，在企业活动中进行公布，从而可以提高员工参与全面预算工作的积极性。

2．工作人员综合素质的培养在企业的管理中全面预算占居重要的地位，对工作人员的要求很高，必需具备丰富的工作经验与扎实的理论基础，将企业的技术、人力、经营和财务等结合在一起，因此，体现出预算管理人员掌握理论知识与经验的重要性。因此企业要加强对工作人员的培养，例如可以为员工提供学习与进修的机会，或者是在经济上给予一定的鼓励，能够激发员工工作积极性的同时，还可以提升员工业务能力水平。

3．对外部环境进行调查和预测企业要尽快适应现今市场经济体制，跟上市场经济的发展才能顺利生存下去，企业要重点关注对市场和客户调研方面的工作，一定要做到信息详细、准确，并进行科学的预测和分析，同时要根据企业的自身情况做好风险防范工作。

4．指标体系的科学性全面预算的特点要求指标在设计方面要体现出全面性，这就说明预算的考核标准包括内部与外部因素，因为指标之间是相互依存并且影响的，最后使企业的预算达到整体上的平衡。工作人员可以通过实践经验去探索、去总结，从而防止指标设计的瑕疵影响企业的整体效益。

5．加强全面预算控制企业财务会计管理制度的建立与完善非常重要，健全的会计管理制度是全面预算管理工作的基础，要严格执行会计管理制度，并且企业要完善责任制度，使结构清晰与权责分明，加强全面预算的执行效果，其次对全面预算的编制流程进行优化。企业的全面预算目标要以企业的发展战略为中心，不能偏离企业发展的实际情况，同时不断完善绩效考核体系。

五、弱化预算考核。

企业的管理者通常会利用全面预算管理对企业的绩效进行考核，但是，通过研究表明：单一的全面预算管理对企业进行绩效考核，会使员工在日常工作中缺乏有效的执行力。在这种因素的影响下会使企业的各项指标与发展在一定程度上弱化。所以，企业全面预算管理是企业发展策略的一个重要部分，它不能够完全决定企业的发展与绩效的考核；同时，全面预算管理对企业来讲只是一种有效的战略措施，主要的目的是统一企业的上下思想，有效保证公司的执行与理解存在一致性。所以在业绩考核方面，适量的弱化全面预算管理制度的主要地位，对企业发展起到推进作用。

六、结束语。

总而言之，企业管理现代化模式在不断的提高，使企业对预算管理工作的要求也越来越高，由于企业之间关系的复杂性，企业要想在顺利的发展，有必要实行全面预算管理制度。企业要坚持不懈对内部管理模式进行优化，那么企业在全面预算管理方面就会取得更大的成就。同时，企业建立健全的管理制度、完善考核体系，是全面预算管理顺利进展的基础，再加上企业全体员工的参与和正确的管理理念，为企业的发展提供了坚实的内部基础，全面预算管理的顺利实施，离不开全体员工的参与，员工自身要树立正确的预算管理理念。企业只有完善全面预算管理，才能为企业发展提供坚实的内部基础。

参考文献：

浅析制药企业全面预算管理下的生产成本控制论文

(一)建议及对策。

根据上文针对当前铁路运输企业全面预算管理的基本现状和工作开展过程当中的核心思想等进行系统性的分析，可以明确后续工作的改革方向和应当遵循的原则。下文将针对主要的控制对策和建议方向等进行研究，旨在更好的实现事业的创新。

按照企业生产经营活动，将生产活动、财务核算、资金筹集、人力资源筹划等全部活动纳入预算管理之中。站段各职能部门在预算管理中都承担着一定的责任，如物资部门在物资采购中，应在保证采购质量的前提下，努力降低物资采购成本，在保证生产需要的前提下，努力压缩物资库存数量，减少资金占用。在铁路运输企业全面预算管理之中还应当实现对相关管理指标体系的建设，实现动态化的控制和管理，同时还应当结合部门、设计单位、主管机构等等多个部门的工作，对整个预算进行全面的掌控，保证各个部门之间紧密的配合和协作，并且有效的进行管理，建立起一个高效的运转体系，实现对其中各个机制的有效控制。另外还应当对其中各种方面的不利因素进行全面的控制，同时对预算控制工作的价值和重要性等进行深层次的分析，建立起健全并且完善的管理体系制度，才能够实现对其中控制因素的管理，旨在以此为基础更好的实现铁路运输企业全面预算管理的改革。实现每一个阶段预算编制控制效益的最大化。铁路运输企业全面预算管理的准确与否，直接影响直接费及工作开支的准确性。因此，铁路运输企业全面预算管理要真实准确，经得起审查的考验，也是每个预算人员必须十分重视的重要工作内容。

二、强化基础预算工作。

加强预算编制和调整过程中的预算与企业战略目标的一致性。在预算编制及调整的过程中，要以企业发展战略及年度生产经营目标为依据。严格预算管理程序，确保预算指标科学性。明确技术指标和相关经济性的文件，加强对预算的控制和管理。同时还应当结合不同阶段的不同工作需求，建设出相对应的.项目，同时对管理过程当中应当关注的问题以及工作开展的核心思想等进行集中性的分析，严格的按照铁路运输企业全面预算管理的规定和初步方案的设计思想，构建出完善的预算成本控制体系制度，以更好的反映当前工作的基本发展趋势。

三、结束语。

总的来讲加强铁路运输企业全面预算管理的分析有着重大的意义，正如上文所分析到的，铁路运输企业全面预算管理相当关键，有助于企业的管理者更好的实现资源的优化配置，同时很好的控制其中存在的一系列风险，综上所述，根据对当前现代化的铁路运输企业全面预算管理基本现状和工作开展过程当中应当重点关注的相关内容等进行集中性的分析，旨在以此为基础更好的实现相关事业的整改和创新，更好的促进工作的建设迈向一个崭新的阶段。

船舶企业全面预算管理论文

全面预算管理是科学、合理分配企业财务资源及非财务资源，并全面控制企业生产经营管理活动、引导企业战略目标落地的重要工具。越来越多的企业开始推行全面预算管理，对企业管理水平和价值创造能力的整体提升起到重要推动作用。

全面预算管理作为企业有效的管控工具，主要具备规划、控制、沟通、协调和激励功能。规划控制是指通过规划、分析和量化企业经营活动，具体化企业经营目标，帮助企业管理层找出经营中存在的瓶颈，通过关键性资源的归集，防止它们成为公司实现预算目标的障碍。预算目标的制定为管理控制、绩效评估及信息反馈提供标准，指导企业的经营活动、管理活动和控制活动。

预算可以用来表达企业的发展战略及经营计划，减少部门间的隔阂，成为内部沟通的工具。高层管理者可以通过预算传达总体计划和目标，借此表明一定期间内公司对各部门及所有人员的要求和期望，同时协调部门间的活动，从而有效配置企业资源。员工清晰地了解企业预算目标，有助于激发其工作热情，努力实现预算目标；经营期末，公司预算指标也可以作为业绩评价的标准，通过与实际经营成果比较，以此作为考核、奖励的标准。

1、通过收集整理分析公司整体管理资料、预算管理资料（预算管理制度、组织、流程和管理模型）、经营分析资料、财务管理资料、信息系统资料等。

充分了解各层级员工对企业预算管理的认识和建议，对公司全面预算管理的现状进行研究判断，取得本企业预算管理推进的初步结果。其内容包括：各级员工对全面预算管理的理念是否有所了解，预算编制机制是否基本形成，编制水平是否科学准确，非财务部门参与预算管理工作情况如何，能否形成跨部门的管理机制，相对于对概念认识的比例，预算的过程监控、决策支持和资源配置作用是否完善，预算后续过程管理怎样等。在对企业自身进行研判的同时，还可以将本企业同行业中领先实践比较，找到差距，提出改进建议。

2、针对问题，完善提升预算管理，将预算管理打造为“有灵魂”的管理工具。

通过调研发现，企业通常会存在以下方面的问题。全面预算理念得到初步灌输，但是深入的理解和使用上，未能实现价值化和精细化；预算管理未能有效承接战略规划目标，制定配套落地措施，引领管理提升；预算管理未能构建综合管理平台，横向、纵向均存在条块分割，未能形成集团合力；预算编制假设研究不足，资源的优化配置作用未能凸显，预算编制未能体现业务特点，体现协同性，影响决策支持效用的发挥；未能进行有效的考核，落实战略目标，引导预算管理行为；预算闭环待加强，实现有效监控机制；预算系统建设及配套性不足，监控、分析等模块功能不足，有待统一规划分布实施。

针对以上问题，企业应全面梳理产业链，识别关键薄弱环节或者价值提升点，在预算编制时进行针对性的资源配置，并在后续进行预算监控，进行针对性提升。结合战略核心产品，借助预算管理办公室的综合平台作用，成立跨部门工作小组，进行成本管理、市场策略、新产品研发等专题提升，充分发挥集团协作优势，打破壁垒，横向贯通，形成管理和发展合力。根据权责利对等原则，确定各责任主体定位和发展模式，在预算管理中界定其管理范围，明确定位，并有效利用不同管理模式的优势，贯彻集团管控意图，促进管理发展。

三、推行预算管理的难点及对策。

因公司各级人员对预算管理的认识参差不齐，要求不同，预算管理的经验不足等，会使员工对预算管理的推进产生抵触情绪，使预算管理工作过于保守或过于急进，这都会严重阻碍预算管理的开展。尚未标准化、清晰化的公司组织结构、管理体系，以及内部单位业务类型不同、管理模式不同等问题会导致部门不能明确各自的责、权、利关系，产生推诿、职能交叉或缺失现象，从而使预算方案的设计难以满足各级间纵向横向的各种要求。企业基础管理不健全，导致编制预算所需的各项业务数据、财务资料不全面真实完整，影响预算编制的科学性先进性。预算管理信息系统建立的不完善，使预算管理缺乏有效的技术手段支持，大量的数据收集、整理、分析工作无法进行。

针对以上问题，管理层的重视支持程度，决定着企业预算管理的深入程度。企业应从满足战略实现的角度出发，构建起适合企业中长期发展的管理框架，确保必要的人力、物力、系统支持，并给予项目实施必要的时间保证。预算管理的`推进部门要积极协调各单位、各部门，统一思想，加强沟通，主动配合，依据各自的具体情况提出预算方案改进建议，建立全面覆盖、全流程控制的预算管理体系。推进全面预算管理工作的同时，加强组织机构标准化的推行工作，从而使各部门的责、权、利关系简洁明晰。完善各项管理制度，规范企业的基础管理工作，加强企业精细化管理，逐步完善各项基础数据的记录、整理、标准化工作。在企业信息化的业务系统、财务系统之外，建立企业预算系统，并将三者有效链接，最终实现预算与实际执行情况的在线实时分析与监控。全面预算管理水平的提升，是一项复杂而艰巨的任务，不是一朝一夕能完成的，是一个循序渐近、持续改善的过程，企业通过不断的努力，实现将研发、产、供、销、人、财、物等业务预算连成一体，衍生出一系列面向业务、面向流程的多维预算，使整个企业管理水平和预算水平同步提升，充分体现预算的整合职能和平台作用，为企业获得持续的竞争优势，实现企业长期稳定发展的战略目标打下坚实基础。

船舶企业全面预算管理论文

摘要：随着中国近年经济实力的逐步提升，市场经济的不断发展，市场竞争力也日益加大，在此情形下各企业为适应市场竞争与发展趋势采取了各种措施，企业全面预算管理无疑最为行之有效。企业全面预算管理是对企业当前现状的监管、协调和控制，是对企业未来经营的安排与规划。可以促进企业紧跟市场经济发展的潮流，顺应竞争趋势，增强企业的经济实力，使其在国际经济竞争中向更远的目标前进。然而，当前企业在实施全面预算管理的过程中仍存在一些问题，还有待探索与思考，反思与改进。本文就实施企业全面预算管理的意义、其面临的问题与解决问题的方法进行了分析。

1、实现了对公司业务流、信息流的整合。

企业全面预算管理是利用预算对企业内部各部门各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。是真正意义上的企业全方位、全过程、全员参与的预算管理。企业预算又分为经营预算、财务预算、专门决策预算。这些预算分别以实物量指标和价值指标反映企业收入与费用的构成情况;以价值量指标总括反映经营预算和资本支出预算的结果;及具体反映投资的时间、规模、收益以及资金的筹措方式。通过跟进企业各业务流程并逐层进行预算管理，及对企业信息流程的分析，从而在宏观上实现对公司业务流、信息流的整合与规划。

2、优化企业资源配置。

(1)资金配置。

对收入与支出的预算是企业全面预算的一个重要环节。企业一方面实现当前发展的规模效益，一方面实施可行的预算编制，有利于在企业资金正常运转的前提下抽出部分资金以便随时支配调动，利于企业对出现的新商机进行系统分析及作出正确决策。建立切实可行的预算模式既能保证企业生产资金的需求，又能提高企业对资金的调度能力，以便将资金真正投放于刀刃上，获取更大利润与发展空间。

(2)人员配置。

企业全面预算管理是需要企业全员参与的预算管理。在合理可行的企业全面预算管理模式下对企业全员进行监管与督促，可以调动企业员工的工作积极性、激发其工作热情。同时，对企业全员的全面预算有利于奖惩制度更加趋向客观合理性。

(3)明确各部门经营目标。

通过企业全面预算编制工作，将各部门工作进行分解，可以起到明确各部门经营目标的作用，使得各部门能够清楚了解自己所承担的责任与需要完成的任务。这样不但可以在企业当前发展状态中督促企业各部门各司其职，还有利于企业长远的规划与发展，各部门积极完成任务实现目标可以拓宽企业整体的发展空间。

(4)、协调企业各部门工作，利于监管。

通过对各部门实施合理的预算编制工作，明确各部门奋斗目标与任务，真正实现责任到部责任到人，可以有效避免各部门之间互相推诿职责的现象。也有利于管理部门在管理的时候更加客观，取得更好的成效。

企业全面预算管理是结合企业各部门共同完成的，在于协调各部门有效完成工作，并对企业未来进行合理的规划。因此，企业全面预算的参与者应是整个企业全体，而非单个的企业部门或是团体。当前，一些企业人员对企业全面预算管理的认识还不够清晰，存在主观意识上的片面性。当前，财务预算是企业的主要预算，但绝非企业的全部预算，企业预算还包括经营预算，专门决策预算，需要生产部门、销售部门等共同参与。然而，大部分企业人员片面认为企业预算就是财务预算，跟自己无关，因而未能积极参与企业全面预算管理。这就造成了全面预算管理缺乏全体员工参与的倾斜局面，使得预算管理本身与实际不相符。

2、预算编制在实践中未能得到有效的执行。

预算编制是根据企业制定的预算目标编制出的预算报表，是预算管理中的一个重要环节，预算编制的精细度影响着预算管理的合理性与实际执行的有效性。然而，在当前企业全面预算过程中，存在着预算编制与实践不相符的现象，主要体现在两个方面。

3、预算编制缺乏科学性。

一些企业在制定预算编制时所采用的指标仍是以企业历史生产活动为基础，忽略了市场经济发展的潮流趋势，并未看清企业近期发展与对未来的合理规划。因此，在预算评估的时候，造成了预算与企业实践相脱节的结果，缺乏必要的客观性与科学性。

4、预算编制与现实情况不相符。

许多企业在制定预算编制过程中忽略了其内部成员的参与，预算编制过分依赖于企业内部生产;另一些企业在预算编制时十分精细，在实际实践中却未能有效执行，使得预算编制失去了意义。这些是对预算编制与预算管理认识不到位造成的，没能明确预算管理与预算编制的区别，使得预算编制在实践中未能得到有效执行。

当前，企业在全面预算管理过程中忽视了考核机制与奖惩机制，一些企业虽制定了相应的考核制度，但是在真正实施的时候却未能参照正规制度模式，长此以往形成了员工干好干坏一个样的消极现象，打压了员工工作积极性，使得制度流于形式;一些企业在考核过程中考核者对被考核者的主观意识过于强烈，造成客观考核结果与最终奖惩结果反差甚大的局面，使得考核与奖惩缺乏科学性、合理性、规范性;还存在一些企业在考核过程中从未将企业的全面预算管理结果与对员工考核结果相协调的现象，对员工的考核也只是主观意识上的奖惩，且考核范围与考核方向都未能明确规划，使得考核与奖惩与企业全面预算管理严重脱节，考核机制与奖惩机制宛如空中楼阁，缺乏实际意义，没有实效性。

1、树立正确的企业全面预算概念，鼓励全体员工的参与。

企业管理人员应通过会议等形式将全面预算管理的内容与思想灌输给各部门各工作人员，使得企业的全体人员都能认识到企业全体预算管理的理念，且都能积极参与整个预算管理过程。全面预算管理贯穿于企业各部门各个环节，企业员工不能将全面预算管理看成是企业财务部门独有的任务，应调整观念偏差，积极投身于企业全面预算管理当中。这样才能有利于推进企业全面预算管理的进程，且能得以有效执行。

2、协调客观实践，制定科学的预算编制。

企业管理人员应真正认识且分清企业预算编制与企业预算管理的区别所在，协调预算编制与预算管理，使其相互作用。应审时度势，关注当前市场经济发展的趋势，摒弃在旧的经济体制下拟定的企业预算管理编制，制定符合新形势的科学预算编制。应结合企业发展实情与其在市场经济中所处地位所占优势，使得预算编制能够有效的服务于预算管理，预算管理能够更完美地运用预算编制。其次，企业还应建立健全相应的监管机制，以便督促企业的每一位员工都能按照预算的标准进行工作，最低限度降低违规现象造成的损失。

3、建立健全科学的考核机制，制定合理客观的奖惩制度。

企业全面预算管理的实施离不开每一位员工的参与，要想提高员工参与企业全面预算管理的积极性，首要解决的就是建立健全科学的考核机制。企业应系统地对员工成绩进行考核与预算，通过正规的测试机制对每一位员工的努力进行测评，应坚决杜绝主观感情的赏识或是歧视而造成的考核失衡等现象。同时，企业的业绩评价应结合预算管理，兼顾预算管理过程与预算管理结果，对于业绩优秀的员工应客观地予以奖赏或升职，对于业绩薄弱的员工，在予以批评、采取相应的惩罚措施的同时还应加以监督及鼓励。只有真正意义上做到赏罚分明、公正合理、科学客观，才能保证每一位员工都能参与到企业全面预算管理当中，预算也才有其意义。

四、结语。

在社会转型期的当下，各企业为了能在市场经济不断发展的竞争趋势中顺应时代潮流，紧跟国际经济发展的步伐，纷纷开始实施企业全面预算管理。然而近年来企业全面预算管理的失败带来的企业破产等现象屡见不鲜，要想在纷繁残酷的商业竞争中立于不败之地，必须拟定严格科学的全面预算管理方案。企业全面预算管理应是多元化、全方位的，其所包含的内容绝非哪一部门独立完成，企业管理者应制定切实可行的管理体制，鼓励全体员工共同参与，积极参与，投身于企业全面预算管理当中。只有全体员工积极参与才能及时发现问题、解决问题，通过不断的探索与学习，反思与进步，才能更好地实施企业全面预算管理，以便最大程度发挥其意义，也才能利于企业在不断的磨练中愈挫愈勇，有更长远的发展。

参考文献：

[2]李国忠.企业集团预算控制模式及其选择[j].会计研究.2005(04)。

[4]马勇.全面预算管理失效的原因及其改进建议[j].河南金融管理干部学院学报.(01)。

船舶企业全面预算管理论文

全面的预算管理进行的基础就是企业的利润，围绕企业的利润来进行全体员工、各个部门、各个项目全过程等进行全面的预算，因此对于房地产企业来说是十分重要的，其作用也是不容小视的。

1.有利于房地产企业整体目标的实现。

全面管理围绕房地产企业的利润展开，企业整体的目标就是实现利润的最大化，因此，企业的所有预算都是为了更好地实现企业的整体目标。在企业做好一切的预算之后，就会将企业整体目标实现计划化与规范化，从而有利与更好地实现企业的整体目标。

2.有利于反映房地产开发企业的经营管理水平。

房地产企业的全面预算可以作为评价一个房地产开发企业的管理业绩的标准，把房地产开发的一些前景以及风险很好地反映出来，从而使一个房地产项目的开发变得更加透明，以便于更好地进行正确的抉择来确保资金流动的合理性与低风险性，在一定程度上也对房地产企业的经营管理起到了一定的促进作用。

3.有利于房地产企业中的员工进行相互协调。

由于全面预算管理是一个全员性、全部门性的一个过程，在这期间需要员工与员工之间进行有效的沟通与很好地协调才能将预算顺利地进行下去，从而使整个企业的员工形成一个整体，在某个部门出现困难与问题时，可以通过全面预算管理使全体员工进行协调与解决，从而在一定程度上也提高了员工工作的效率与员工之间的协调性。

4.有利于降低企业的风险。

有效的全面预算管理是对于企业未来项目投资与公司的发展来进行有效的预测，其中的盈利性、风险性都会很好地被预测出来，因此有利于房地产企业对于下一步的发展进行合理的抉择，从而将风险降到最低。

由于全面预算管理是一个全面的预算，必须要使全体员工进行合理的配合与协调。因此，房地产企业要提高员工对于全面预算管理的重视度，让他们对于全面预算管理有一个整体的认识，使他们认识到全面预算管理对于企业发展的重要性。从而使整体员工动员起来，积极配合全面预算管理的工作并且给与一定的支持，可以将各部门进行不同的分工：例如营销部的员工可以负责企业整体收入的预算、研发部的员工可以负责企业生产成本的预算、人力资源部的员工可以负责企业人力成本的预算，最终由财务部的员工来进行最后的整合预算等等，这样使预算出来的数据才更具准确性，从而大大降低了公司的风险。

完善与构建房地产企业全面预算的`软硬件环境主要分为两个方面：第一个是要建立与完善房地产企业的预算管理制度。由于许多房地产企业公司整体目标与下层部门的联系不够，以至于实施全面预算管理的条件不具备，因此房地产公司应该建立一个高效的全面预算制度。第二个就是要安排专门的人来进行全面预算，房地产企业应该设立专门人员来专门负责企业的全面预算，使全面预算管理有人落实、有人监督，从而提高其落实度。

3.要注重全面预算的指标与企业的整体战略的统一。

房地产企业的全面预算指标应该与企业的整体战略相统一，使全面预算成为房地产发展的基础与抉择的重要标准，因此房地产企业在进行预算指标的制定时要充分考虑房地产企业的实际情况，以大量的实地调研与数据分析为基础，在进行全面预算的指标之前首先要明确企业的短期目标、长期目标、未来发展的战略具体是什么，从而围绕企业整体的战略目标来制定全面预算指标。这样可以使房地产企业的预算与以后企业的发展更好地联系起来，从而有效地避免了预算工作的盲目性。

三、结语。

房地产企业具有高投资、高风险、高回报的特点，资金流动性比较大，因此要对整个企业进行全面的预算管理，从而使企业有计划地发展与投资，将企业进行利润最大化与风险最小化。因此对于房地产企业来说，全面预算管理是十分重要的，应该引起一个企业全体员工的重视。只有建立了一个全面预算的管理体系，才能实施更好的全面预算管理以确保企业资金流动的合理性与低风险性，因此如何使一个房地产企业的全面预算管理更加完善，是值得每个企业以及每一位学者积极探索的.

企业预算论文范文企业预算管理问题研究

古人云“：预则立，不预则废”，正是对企业预算管理工作的形象描述。《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范》明确要求企业内部推行全面预算管理制度，《企业国有资本与财务管理暂行办法》规定企业对年度内的资本营运与各项财务活动应当实行财务预算管理制度，4月财政部专门出台了《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，这些突出反映了预算管理工作在现代企业经营管理中的重要地位。随着社会主义市场经济体制的逐步完善和我国加入wto，各种经济性质的企业都要直面愈来愈激烈的市场竞争，借鉴自然界最基本的‘适者生存’法则，企业要想在竞争中生存、发展，必须建立和完善现代企业制度和法人治理结构。全面预算管理是现代企业制度的重要特征之一，是企业实现公司治理、股东价值最大化、资源有效配置的重要管理手段。

1.构建行之有效的组织结构和预算管理制度。

(1)预算管理首先必须建立一个完善的组织体系，确保预算的科学制定、严格控制、公正评价、合理奖惩。全面预算管理是一个系统工程，包含了企业各个职能部门及每个工作岗位，是全面整合企业各项资源的管理制度。一般要设置公司预算委员会，由总经理领导，负责预算的制定、控制、变更、评价与奖惩，成员由各职能部门负责人组成，以确保预算的严格执行;财务部门负责日常预算执行情况的监督、协调、汇总及信息反馈工作;各职能部门负责本部门预算的具体编制和执行;(2)全面预算管理要突出‘以人为本’的管理思想，制度设计要以约束机制和激励机制为前提，只有充分调动全体员工的能动性，各部门通力合作，才能使预算制度发挥尽可能的效能。有制度并不一定有效，明确的权责利，高效的作业和组织，才能实现预算管理目标。一般而言，全面预算管理制度由预算编制、执行、协调、评价和考核奖惩几个部分组成。

以现金流量为核心投资大、周期长是房地产开发的突出特征，市场风险和融资债务风险是企业风险控制的关键。土地购置、规划设计、工程进度、质量控制、售价制定是影响市场风险的主要因素，这也是构成项目预算的主要成分。目前国内房地产企业普遍存在资本金不足的问题，开发资金进行大量银行融资，房地产企业正常的资产负债率在70%左右，甚至更高，特别是新土地供应政策的出台，一个中等房地产项目的投资需要几亿元，一旦市场风险导致项目经营失败，会严重影响企业的现金流量，沉淀大量资金，而往往是积压房产无人问津，导致恶性循环，后果则是直接导致企业财务困难，危及企业的正常资金运转，资金成本加速积累，企业再融资、再投资能力迅速下降，最终会导致企业经营失败。可见，充裕的现金流是影响房地产开发企业的持续经营能力的关键因素，是企业实现经营战略目标的必要保障，必然成为房地产企业实施全面预算管理的核心问题。

3.房地产开发企业项目预算的流程。

房地产开发企业项目预算几乎涵盖了企业经营业务的主要流程，包括项目考察、项目可行性研究、土地购置、规划设计、工程建设、房屋销售和售后服务。

3.1项目考察：土地资源是房地产开发的源泉，由于土地资源的稀缺性和不可再生性，寻找投资项目，土地储备和土地开发计划对房地产开发企业具有战略意义，要保障企业经营持续稳定地增长，就需要保持一定的土地储备、土地开发和房屋销售规模，形成良性循环。

项目考察就要在企业实施战略计划的指导下进行，主要考察指标包括项目地点、项目规模、市场规模和市场环境。而且项目考察要同企业同期的财务预算和筹资预算相协调，否则，盲目进行项目考察，不仅费时费力，更重要的是阻碍了企业全面预算的实施。这项工作非常重要，同时也很艰巨。

3.2项目可行性研究：符合条件的项目就要实施可行性研究，主要内容包括土地购置成本、工程建设成本、开发计划和销售预测。实质上，项目可行性研究基本上包含了项目预算的全部内容，只有做深入、详细、准确的可行性研究，才可以保证项目开发成功。一般情况下，工程建设成本和开发计划都是可确定和可控的，关键在于对未来销售市场、销售定价、销售时间和预期利润的估计，最终确定土地购置成本范围，作出投资决定。

3.3土地购置、规划设计、工程建设、销售计划和售后服务：在项目可行性研究基础之上，筹集资金进行土地购置。土地购置根据企业战略计划可以作为土地储备，或者立刻着手进行项目开发，无论怎样，都要对新购置土地制定完整的项目投资预算，由预算委员会负责制定，并具体落实到各个相关职能部门。重点在于制定工程进度计划、开发成本费用预算、销售计划，特别是工程进度计划，时间对于房地产开发企业而言非常宝贵，延误进度，不仅增加资金占用成本，更有可能失去市场机会，影响销售计划，影响企业正常的资金运转。工程进度计划一般都要分解到周计划，成本费用预算要严格控制在预算之内，重大变动需提请预算委员会审议，否则会影响最终预期利润的实现。项目投资预算的日常监控、协调和分析由财务部门执行，及时将执行情况汇报预算委员会。由于房地产项目的不可复制性和重复开发，对于项目预算要严格执行。

4.财务预算。

财务部门是一个企业的信息中心，在全面预算管理中处于承上启下的位置。财务预算是对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运作作出具体安。全面预算管理应当服从企业战略计划，因而房地产开发企业的财务预算就应当围绕企业的战略要求和发展规划，以项目预算和资本预算为基础，以经营利润为目标，以现金流为核心进行编制，并主要以现金流量表、资产负债表、损益表等财务报表形式体现。财务部门具体负责组织财务预算的编制、执行、分析等具体工作，财务预算是对企业全面预算的综合平衡，需要各职能部门的通力合作。财务部门是企业的信息处理中心，重点是通过财务预算的执行情况和监控其他预算的'执行情况及时向预算委员会反馈信息，提交预警报告。

5.筹资预算。

目前，银行融资是房地产开发企业重要的资金来源。筹资预算一般由财务部门负责编制、执行等具体工作。筹资预算一般包括筹资风险、筹资方式、筹资规模、筹资期限、筹资结构、筹资成本和债务偿还计划。房地产开发企业的筹资预算主要以项目预算为基础，以企业的现金流为保障，在此基础上，企业财务杠杆经营才能发挥最大效能，否则必然导致企业财务危机，甚至导致企业经营失败。筹资预算需要对筹资规模、结构和债务偿还计划作出科学估计，充分考虑财务风险控制。筹资预算要同企业发展战略计划相协调，但要保持一定的独立性，不能单纯服从企业的产业扩张。科学合理的筹资安排是企业经营发展变化的有效保障。

企业的全面预算管理是一个系统工程，是公司治理的重要组成内容，是与企业发展战略相配合的战略保障体系。每一个企业需要根据自身的特点，形成适合本企业的全面预算管理制度，真正达到实现企业发展战略目标，整合企业资源，提高经济效益的目的。最后，我们要特别强调的是，全面预算管理的组织和制度建设仅是基础工作，关键是制度的执行，最主要的工作就是权责利的统一，约束机制和激励机制的统一。

参考文献：

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[2]王伟,赵占.房地产企业财务风险分析与对策[j].价值工程，2006(08).

[3]李文斌.我国企业全面预算管理中存在的问题[j].合作经济与科技,2008.10.

(作者单位：厦门经济特区房地产开发集团有限公司)。

刍议企业全面预算管理工作的难点

随着全面预算管理理论的发展，企业内部在预算编制上已形成了一套较为系统的理论，但在实际执行与操作的过程中，仍存在预算编制的问题。预算管理思想是在战略管理思想与经济学理论的发展下不断得到进步，不同企业其内部实际情况不同，采用的预算编制与管理办法也不尽相同。在实际运营中，刚刚初创，处于稳步发展时期的企业，依据其内部产品定位、融资方式与投资办法，一般采用资本预算为基础的预算模式，而处于成长阶段的企业，发展较为稳定，则选择以销售预算为基础的预算模式。一些企业已步入成熟期，企业运营都以追求利润最大化为目标，这样的企业一般在预算管理时考虑成本预算、利润预算等，以现金流量为预算管理的重要内容，当企业步入衰退期，便要注重应收账款的收取，现金流量预算就显得格外重要。由于很多企业不能正视其发展阶段，对企业发展认识不足，因此采用的预算管理方式不合理，导致预算过程出现一系列问题。在全球经济迅速发展的同时，很多企业的发展特征并不明显，企业具体的发展战略规划需从多元角度考虑。当前很多企业将单一的目标，例如销售目标、利润目标等作为预算编制的主要起点，造成预算编制存在问题。博弈现象是当前社会中较为普遍的现象之一，预算的编制过程与审核过程是一种典型的博弈过程，预算管理是将企业的总体资源提前在各部门之间进行分配，分配关系需要协调且满足各方利益。企业内部的博弈能为企业带来更多的边际效益，但规划不合理，预算编制与现实情况不符，则会产生相反的影响。

2、预算控制分析中存在的问题。

预算目标能否实现与预算控制密切相关，预算控制是对预算执行的过程进行控制，良好的预算控制能保证预算目标的顺利实现。如果说预算编制是预算管理工作的基础，那么预算控制是编制的预算得以良好实行的保证，作为预算管理的重要环节，企业内部需要对预算控制给予足够的重视。在企业实际预算控制过程中，存在着下列问题，这些问题是造成结果与预算编制存在偏差的最主要原因。首先，企业内部各部门之间欠缺沟通交流，致使预算各项事务在实行过程中未能得到良好的协调。预算管理工作与企业的方方面面都存在着联系，单单依靠财务部门无法对企业的整体信息做出监控，相应的，也无法客观地对其他部门实现实时监控。此外，财务部门工作人员的职能意识欠缺，且缺乏业务知识，致使企业在预算监督、执行、管理上都存在漏洞，预算编制的结果也难以得到有效执行。由于预算管理在我国发展历史较短，很多企业在预算层面缺乏严格的制度与控制流程，以手工审批为主的预算监控较为普遍，缺乏有效的工具与手段的预算控制缺乏执行力。预算控制的一系列问题，致使企业如果遭遇内外部环境的突变，预算调节工作就难以与企业发展相协调，不利于内部工作的完成。预算管理需要进行深入分析，良好的预算执行也离不开对预算的分析，执行部门需要定期对预算执行工作进行分析，及时发现问题并有效解决，预算工作具有严肃性、科学性的特点，因此，分析工作要到位。当前企业预算管理中，存在分析不到位的问题，不能有效对企业各项业务做出对比分析。

3、预算考核中存在的问题。

对企业内部的职能部门进行考核与评价的工作便是预算考评，预算考评的进行实质对管理者形成一种有效的制约监督机制，对企业全面预算管理进行考核与研究包括以下两项内容，即集中考核企业的预算编制与预算控制的内容。由于考核内容的专业性，需要预算考核人员要掌握专业技能，并能有效的将专业技能发挥至执行与控制部分。考核人员要了解预算编制的方法、程序与原理，在实现原理实际应用的基础上，充分将知识了解应用于生产实际，分析预算的执行与编制过程的合理性，对预算进行分析以及差异的鉴定。预算考评含义内容丰富，当前具有两层含义，预算执行者能对预算工作做出考评，对预算实现约束与激励，预算评价能对预算的管理系统做出整体评价，对企业的经营业绩也做出相应的评价。但由于现实原因，很多企业的预算考核机制往往达不到实际功效，由于企业内部缺乏专业的预算管理人才，对于预算考评没有严格规范的程序与方法。预算管理工作不是一项简单的工作，需要的是完善的预算编制思想与熟知的预算编制程序，预算管理人员能够在分析预算差异的基础上，提供预算问题解决措施。当前，还有部分企业的预算激励因素不足，在工作管理中，未能做到以人为本，在预算考评中，良好的激励机制未形成，考核结果与员工工作内容似乎关系不大，导致员工的工作积极性不高。考核需与员工的工作积极性相挂钩，确定奖惩制度，激励制度设计需完善且合理，激励措施跟进考评措施，二者结合，提高企业内部员工积极性，创造高绩效。

不同企业的经营规模与组织结构存在内部差异，因此，在构建全面预算体制时，不同企业存在不同的重难点，需要依据实际情况分析建构特色，需要遵循科学性与全面性的原则，符合高效运行的特点。为保证全面预算管理机制的有效运行，需要在企业内部组建全面预算管理决策机构，该机构的成立对全面预算执行统一的管理与监督责任，机构成员由企业内部各部门主要管理人员与企业负责人组成，机构职能主要包含依据企业年度的经营状况，获取相关信息，编制与综合预算草案，发布相关预算管理制度，对预算的实施细则与办法进行公布，对预算执行情况进行考核。机构负责企业预算管理的各项日常工作，在实现管理与监督的基础上，预算管理机构还需设置专门的部门负责预算的执行工作，对执行的整个过程进行动态监控，掌握执行信息，对预算进行动态管理。全面预算在实现管理的同时，需要掌控全面预算管理的流程，明确编制与执行的过程，协调好各部门之间的关系，保证工作的内部协调性。企业一般在全面预算管理上，分三个步骤进行，即预算编制、预算执行与预算考核，亦可增添预算的审批与分析内容，增加全面预算管理的正确性。

以笔者之前工作的某企业为例，该企业在预算管理上存在一些问题，综合来看，主要表现在以下几个方面。首先，预算缺乏导向性，部门之间单单重视短期的活动，却对长远的企业经营目标缺乏规划，致使长期目标与企业预算不符。其次，该企业主要将全面预算管理工作交给企业的财务部门，预算编制仅由该部门人员参与，缺少与其他部门的沟通交流，且在预算管理过程中，存在财务部门人员专业素养不高、信息流通性不强的问题，最终导致预算不合理。企业内部缺乏与外界的交流，对经济与市场的应变不敏感。全面预算考核与员工激励机制不健全，企业内部员工缺乏工作积极性与创造性。为了改善当前这种状况，企业管理层必须要提升对企业全面预算管理的关注度，组建全面预算管理机构，负责企业预算编制、预算执行与预算考评工作，该部门与企业其他各部门有着明确的信息交流与传递关系，信息得以在企业内部实现共享。此外，预算考评与员工激励机制必须要完善，员工是企业工作的核心推动力，高素质、具备专业技能的员工是企业提升竞争力的重要力量，加强对员工素质的考评，建立奖惩制度，明确企业运营目的，最终实现预算水平的提高与企业效益的提升。

四、结语。

随着市场竞争日趋激烈，企业需要不断加强内部管理力度，重视企业全面预算管理工作，本文主要分析在企业全面预算管理中存在的一些问题，对企业预算工作的难点问题进行分析，提出建构全面预算管理方案，希望企业能不断提高全面预算管理水平。

【参考文献】。

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[3]李晓红：浅析企业集团内部控制中的预算管理[j].中国集体经济，（6）.

企业全面预算管理中存在的问题及改进措施分析论文

摘要：在市场经济浪潮下，企业的全面预算管理工作地位显要。本文首先探讨企业预算管理工作中存在的问题，在此基础上有针对性地从思想认识、健全机制等几个方面阐述如何改进预算管理工作，以促进企业健康发展。

关键词：企业 全面预算管理 问题 措施

随着市场经济的不断发展，社会主义市场经济体制改革的不断深入，特别是近几年与国际市场接轨，企业面临的形式越来越复杂，许多陈旧的管理模式已经不适应日益复杂新形势对企业的要求。因此，全面预算管理的重要性开始逐渐受到管理者的重视。

所谓全面预算管理，就是企业在自身发展战略目标的基础上，根据实际情况，利用预算对企业内部的经济、人力等资源进行合理调配、协调控制，对生产经营活动、人员管理状况、资金流动情形等做出预算管理，以便完成企业的既定计划，提高企业的整体水平，实现资源的合理利用，促进企业健康发展。

但是，在企业的实际运行过程中，企业的全面预算管理还存在一些问题。本文将就这些问题以及改进措施进行分析。

企业预算管理是实现企业内部资源优化合理配置，提高生产经营效率的有效管理方法。虽然已经取得了一定成效，但仍然存在一些问题亟待解决。

有些企业对全面预算管理的认识不到位，认为预算管理不过是表面文章，走走过场就可以，从而在预算管理的过程中消极对待，“它们往往把预算的重点放在具体的数字计划上，使得预算编成后，只是一些单纯的数字和表格，起不到管理的作用，使预算的编制流于形式。”没有发挥出预算管理的实际作用；有些企业对预算管理的认识存在误区，认为预算管理仅仅就是财务预算，是财务部门的工作，但实际上，企业的全面预算管理范围很广，包括财务、资源、信息、人力等等方面，需要企业全体人员的积极参与，而不是某个具体部门来编制预算。

有些企业只是凭借简单想象来制定数据，而不是根据企业自身的实际情况，深入考察市场之后来做出预算。这样编制而成的预算往往会因为脱离实际而无法完成，发挥不出全面预算的优势作用。有些企业只注重短期目标和眼前利益，最大限度的减少支出增加收益，忽略企业长远发展的战略计划。

很多企业没有专门的预算编制部门，它们的预算是由其财务部门或者领导部门制定而成的，而这些部门往往是不参与企业基层的生产经营的，这些预算也就容易脱离实际。并且在预算的执行过程中缺乏有效地管理监督机制，由于企业的种种复杂情况，预算的执行效率低下，无法达到理想状况。

全面预算管理工作关系到企业的健康长远发展，对于上述出现的问题，应从以下几方面进行改进。

企业的全面预算管理是关乎企业生存发展的重要因素，上到企业领导者，下到企业基层员工都要予以高度重视，各个部门充分调动联合，汇集财务、人员等各类信息，“各个环节都必须纳入预算管理，坚决杜绝?擦边球?和?体外循环?，使全员、全过程、全面的?三全?式预算管理理念深入人心，以期达到全体员工都能真正领会预算管理精髓之目的，形成?要我编预算?到?我要编预算?的管理思维转变，在预算执行过程中实现自我控制的良好氛围。”编制预算不能只流于表面，应当把合理的预算落实到实处，从而实现对企业的指导作用。

“因为在预算执行过程中存在着许多不确定因素，所以要实行动态管理、动态控制，当执行结果与预算目标发生差异时，要进行认真分析、论证，根据实际情况适当调整预算。”企业要对自身的实际情况进行深入考察，在掌握财务、信息、人力等资源的详细状况之后再进行符合自身条件的预算编制，紧贴实际，不能与现实的生产经营情况脱节；同时，企业要针对市场现状以及未来一段时间内的发展前景进行考察，掌握正确的市场信息，以便制定符合市场需求的预算编制，占领市场份额，扩大企业规模。

户层面包含市场占有率、客户满意度等指标，学习成长包含员工参加培训率、创新率等指标，”通过这种形式可以形成自上而下的监督考核体系，各个环节紧密结合，更好地实现全面预算管理的作用。

企业的全面预算管理是现代企业制度的重要内容之一，它贯穿生产经营的各个环节，是关系到企业健康发展的重要环节。对于目前预算管理中出现的各种问题，我们必须予以高度重视，并积极解决。只有这样才能最大化地利用这种管理方式促进企业健康长远发展，实现企业收益的最大化。

[1]郝晓娜.我国企业集团全面预算管理中存在的问题及对策分析[j].河南社会科学，2010（05）

[2]赵宏宇.探析我国企业全面预算管理工作中存在的问题及改进建议[j].中国商界，2012（07）

[3]吕伟.浅谈企业实施全面预算管理存在的问题及优化措施[j].中国集体经济，2011（08）

[4]赵卫平.集团公司全面预算管理中存在的问题和对策[j].现代商业， 2012（02）

浅析制药企业全面预算管理下的生产成本控制论文

通过借助“互联网+”技术，建立以云计算为基础的企业预算的数据平台，根据预算工作的职能等级可以将数据平台划分为不同的模块，将企业经营和发展过程中产生和积累的数据，全部以分类的形式归纳到大数据平台中，以此提高企业数据资源的可视化程度。这种方式在企业全面预算管理过程中的推广和普及有利于提高预算管理工作中的编制和执行效率，在大数据的发展背景下，预算编制的数据收集和整理工作都变得更加简便快捷，同时，企业管理者可以通过互联网平台了解和监控当前企业全面预算管理工作的进展和效率，并能实现与同期企业管理和预算情况的比较，在此基础上，对其中不合理的部分能够及时提出更改意见，这对于提高企业管理工作的质量和效率具有重要的意义。

“互联网+”时代提倡企业管理者与预算管理的工作人员共同参与到企业全面预算的管理工作中，预算管理工作人员要通过信息技术或网络平台不断获取数据并将其输入到企业预算的数据系统中，系统借助云计算的`技术方法对数据进行自动的整理和归纳，最后成为企业全面预算管理工作的数据参考信息。“互联网+”时代下的数据收集和整理方法能够有效克服数据搜集和整理存在的困难。另外，企业全面预算所用大数据信息全部来源于基层，因此在一定程度上保证数据信息的准确度，这种方法的使用能够在一定程度上增强企业全面预算的可信性。

3.3加强对全面预算工作人员的考核。

“互联网+”除了可以应用在企业全面预算的编制、执行和评价方面，还可以用于企业对员工的考核上，主要目的是为了减少和避免预算松弛现象的发生，考核人员可以通过大数据平台调取有关预算的相关信息，通过定期对预算人员工作的考核来判断是否出现预算松弛现象，如果存在，则需要及时找出原因，并采取相对措施进行解决，这其中包括对相关工作人员的处理，以此避免预算松弛现象的重复发生。另外，企业管理者要转变传统的预算管理方式，积极带动全体员工积极参与到预算管理工作中，并发挥自身在预算工作环节的监督和审核作用。

4结语。

综上所述，“互联网+”的时代背景下，企业要在激烈的市场竞争中占据主导地位就必须发挥“互联网+”技术的优势。全面预算管理是“互联网+”时代下提高企业财务管理水平和效率的主要路径，通过借助互联网+技术建立企业全面预算管理体系，以此推动企业战略目标的更好实现，这也是企业完成业绩，达成竞争目标的主要手段之一。

参考文献。

[1]麻莉.“互联网+财务”时代的报业财务转型及发展方式[j].经营管理者,（28）.

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[4]薛增风.互联网+大数据下制造业全面预算管理对战略目标推进的思考[j].现代经济信息,（21）.

县域企业预算管理论文

经济学理论界及实业界已经认识到到预算管理之于企业发展的重要性，规范化的现代企业通过选择正确的预算目标、确定正确的预算方法、建立健全与企业发展相匹配的预算管理系统，建立自身的财务管理模式，进而促进企业管理的现代化。许多学者的研究也表明:预算管理是广大中小企业生存发展的重要条件，在今天经济不甚景气的情况下，甚至是生存的决定条件。县域企业基本是中小企业，中小企业0的生存和发展无疑对县域经济发展是有极重要的意义的，大而言之，这也会影响到我国整体经济、社会的发展和稳定。笔者曾经在射阳做过一个小范围内调查，总体有效样本为114家，调查表明:已有54家实施预算管理，占总数的47．3%;有25家准备实施，占总数的21．9%;有35家未实施预算管理，占总数的30．8%，其他学者的调查，大致也在此数值左右。可见，县域中小企业对于预算管理并不陌生，但还未达到普及。本文就县域中小企业的预算管理做简单论述。

鉴于身处县域这一发展生态，县域企业普遍重视资金流转、劳动力成本、市场占有率等这些财务数据，相对的对预算管理这些程序化的管理缺乏认识、不够重视。因此。前者会直接影响经济效益和企业发展。而后者似乎不会马上对企业的经济效益产生影响。由于管理的需要，有些企业也会制定预算管理规定，但往往缺乏可操作性;有的企业没有意识到预算管理是在调整企业发展航向在起关键作用的战略工具。种种因素导致预算管理没有能够在中小企业发展中发挥出其应有的功能和作用，而“没用”又导致更多的县域企业更为忽视预算管理。

县域企业的预算管理与市场的实际情况联系不够。往往出现企业预算中设定的很多指标不能和企业发展相匹配、甚至严重脱节。而且在预算执行过程中，往往出现预算“越位”和“缺位。当预算明显不符合企业发展实际的情况下，有些企业死板执行预算，缺乏灵活和变通，预算越了实际情况的位;有些企业则索性抛弃既有的预算，这是企业实际发展中预算的缺位。长期以往，企业预算管理体系很难真正有效建立并得到确实执行。

有学者研究表明:县域企业采用的预算方法大致是，近一半的企业使用固定预算方法;1/3强使用弹性预算方法;1/5使用零基预算方法;剩余的1/10使用滚动预算方法。有些企业编制预算，只是把历年数据简单运算，得出各种指标，其参考价值和控制、考核作用是有限的。大多数县域企业预算方法上的模式化会导致企业办公运营成本的`增加，缺乏准确性，也不会有效率性。

县域企业受规模所限和降低成本的需要，一般没有设立专门的预算管理岗位，由有关人员代兼相关工作。预算具体执行中，有些具体工作操作很难连贯，有断层现象，比如预算的编制和执行由不同的部门和人员执行，之间又缺少必要和足够的信息交流。组织机构的不健全、相关部门和人员信息交流的不畅，责任分别的不清晰大大影响了预算管理的实际作用。

由于专业人才、机构的缺乏，县域企业预算管理缺乏有效的监督机制。这就形成了预算失控的隐患。有关调查也表明，在缺乏有效预算监督的情况下，夏季管理者往往会利用上下级之间的信息不对称，有意识的虚报生产指标(产量和原材料消耗)，根据情况，可能多报，也可能少报。这影响了预算管理的严肃性，更是误导企业领导的经营决策。

缺乏专业的人员和机构来编制和执行预算，同时又缺乏有效的监督机制，也就无法对预算编制和执行过程进行科学地评价和奖惩。这就导致实践中，预算管理的激励作用是非常不明显的。其原因一是由于对预算管理工作的主要目标不明，二是业绩考核与预算脱节。企业的预算管理没有在全企业范围内获得有效的认同和共识，也没有上升到企业发展的战略层次。

1、将预算目标管理纳入企业发展战略。

预算目标明确地体现出企业整体战略方向。而预算目标引导了企业预算管理体系。单个详细的预算指标组成预算目标:预算目标要有导向性，应又一定的前瞻性，反映出企业的整体战略目标;预算目标要有可操作性，能够实际操作实施，又能展示企业的整体战略目标;预算目标要有明确的层次性。考虑到管理部门、经营部门、业务部门等层次、各部门的预算目标，保持各层次、各部门目标的统一性，注重预算目标的考核、奖惩;预算目标考虑企业的远景目标。将远景目标作为凝聚企业各部门、各位员工的核，将此作为大家共同奋斗的最大公约数。

2、减少预算管理中的信息不对称状况。

企业的预算管理过程应该是信息在企业范围内充分、真实、全面沟通的过程，信息的充分、真实、及时将在根本上决定预算编制和执行的质量。因此，建立包括全员参与预算管理机制预算的编制。技术载体就是企业建立现代科学的网络信息传输和交换系统。

为减少预算管理存在的冲突和矛盾，同时也有利于降低成本，预算目标管理流程可与企业日常管理流程融合。流程的融合也能在互相促进中协调。科学规范的预算管理有利于企业常规管理的科学、规范。

4、建立、健全科学有效的监督、考核机制。

预算管理中的监督、考核环节相当关键。科学有效的考核制度能合理解决企业预算管理的成本问题。合理的考核，将能更好地提升企业员工的积极性，提高企业效益。

如前文所述，县域企业都是中小企业，企业管理相对粗放，因此，其预算管理工作需要有新的模式，工作程序、途径、组织机构、保障制度也都应该有自身的独特性。(1)、以预算管理的科学化来调动和发挥员工的工作积极性县域企业要充分利用新一代年轻员工的主动积极性。科学有效的预算管理，会促使他们更加积极地参与企业管理，也有利于形成优良的企业文化，促进企业做大做强。(2)、可以将部分工作外包给专业的会计机构。鉴于预算管理的专业性和普遍缺乏专业人才，县域企业可以将预算管理的部分工作外包给专业的会计和审计机构。在内部编制、执行、监督的基础上，外部机构的参与能够在一定程度上消除企业内部的“人情关系”问题和盲目性。当然，在此过程中，需要注意对核心商业机密的保护。(3)、政府和行业应对县域企业预算管理工作的科学化和规范化提供支持预算管理的科学、规范是企业科学管理的一部分。县域经济的发展在很大程度上系于县域企业的发展。如前所述，预算管理应上升到企业战略管理层次。县市政府也应将县域企业的预算管理上升到地区经济健康发展的层次，为县域企业预算管理的科学、规范提供人力、物力和智力，包括法规方面的支持。

三、结语。

市场竞争日趋激烈，特别在全球经济不景气的情况下，县域中小企业能否积极应变是顺利渡过危机的关键。预算管理能增强其市场应变能力的。县市政府、县域企业都应认识到企业预算管理的科学有效是企业能够逆势上扬、甚至得以发展壮大的必然途径。这需要县域企业充分利用好内部、外部资源，充分调动全体员工共同参与企业的预算经营管理。

加强全面预算管理完善预算管理体制的论文

集团公司管理的核心是“整合”，将下属各分（子）公司、经营实体和各位员工联合起来，围绕企业集团的总体目标而运行。实施全面预算管理是实现集团公司整合的有效措施。全面预算包括：编制预算（包括预算调整）、执行预算和考核评价等环节，即将企业的战略意图、决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业内部管理活动的总称。涉及企业内部各个管理层次的权力和责任的安排，通过这种安排以及相应的利益分配来实现内部监督与激励机制。目前，全面预算这一科学的管理观念，已在我国集团企业中得到广泛的认同。但是由于全面预算管理在中国起步较晚，在认识上存在许多误区需要澄清，在实践上还存在许多操作方面的问题需要解决。

一、全面预算管理是一种全方位、全角度的企业管理模式。

全面预算管理是一种全公司、全周期、全过程、全职能、全局观、全系统的企业管理模式。集团公司是“利益相关者缔结的复杂的契约”。其在追求价值最大化的同时必须满足相关者的利益。因此，集团公司的所属单位都是利益相关者和预算管理的实践者，只有集团所属企业的全面参与，才能真正将各种责、权、利指标落实到集团公司组织的各个层级，从而将预算管理全面实施。全面预算一般包括年度预算和月度预算。企业通常在每年度10月下旬至11月编制下年度（分月）预算方案；在年度预算的指导下，每月下旬编制下月月度预算方案，依次类推，从而实现一种月度逐渐累计的滚动预算。这样可以对上期、本期、下期的业务预算数据进行比较，实际考察预算的制定和执行情况。另外，全面预算还应该是一种“全过程”的管理模式。由于全面预算管理涉及企业内外的各种经济现象，属于一个多因素的、动态的、复杂的系统，它必须通过全面预算和责任预算的配合，实现全方位的系统管理；必须通过预算编制、预算调控、预算考评等循环，实现事前、事中、事后全过程的系统管理。因此，在集团公司中应专门成立相对独立的预算管理委员会，推行全面预算管理工作。

全面预算管理也是集团企业内部一个全范围、全职能的管理。通过建立职能责任中心，可以使企业建立起“纵向到底、横向到边”的责任体系，从而实施有效的预算控制、绩效考评和奖惩。预算管理是经营方针、目标及经营计划的定量反映，明确规定了整个集团企业的各公司、各部门、各层次以及个人所要达到的具体预算目标。预算管理的过程就是将集团公司的总体目标分解、落实到每个人的过程，从而使各部门、每个人明确自己的工作目标和任务。进行“全职能”的预算编制，可以起到两个作用：一是引导，即引导企业的各项活动按预定的轨道运行，防止出现偏差；二是激励，即最大限度地发挥企业员工的积极性，创造出最大的经济效益。同时全面预算管理也是一种“全局观”的战略管理。一方面，预算目标的定位，应体现不同类型企业的战略重点；另一方面，预算模式的选择，也应体现企业不同时期的竞争战略。科学的预算管理体系蕴含着企业管理的战略目标和经营思想，是集团公司对未来一定期间经营思想、经营目标、经营决策的财务数量说明和经济责任的约束依据，是公司的整体作战方案。没有战略导向性的预算管理就没有灵魂。最后，全面预算管理也是一种“全系统”的管理方式，以集团公司的组织系统为基础，从全局出发，综合分析集团公司组织系统与外部经济环境的适应关系，协同集团公司内部各个子系统之间的系统联系，从而实现整体目标最优的系统性管理。

二、以企业战略为指导，恰当、合理地编制集团公司的全面预算。

预算的编制是全面预算管理的核心环节，全面预算包括资本预算、经营预算和财务预算三大部分，这三部分相辅相成、缺一不可。全面预算管理中，集团公司预算的编制要专门分析企业外部环境的变化，研究国家政策、市场环境以及行业动态等。在确定企业战略的基础上应采取自下而上、横向协调的程序，体现出分权与集权的统一。目前，我国许多集团公司还没有认识到企业战略的重要性，因而在没有战略指导的前提下制定的战略目标，自然就缺乏指导性，全面预算也难以提升企业的核心竞争力和企业价值。在此前提下编制的全面预算，往往导致管理者只注重短期经济效益，而忽视了长期经营目标。由于各期编制的预算指标衔接性差，会使短期的预算指标与企业长期的发展战略和规划相互冲突，难以取得预期的效果，背离了全面预算管理的初衷。

编制预算时，将集团公司全面预算编制的范围扩大到企业生产经营各个方面，如管理费用、销售、成本、投资收益、资本支出等。集团公司应根据自己各子公司自身发展的需要合理地选择预算编制方法。如果行业比较稳定、变化不大，可以较多地使用固定预算，其中某些指标可使用弹性预算，每隔几个预算年度再进行一次零基预算，对企业资源的配置进行重新调整；对于市场变化快的行业，企业应该选择滚动预算，使预算目标尽可能地接近实际。

因此，在集团公司的全面预算中，预算编制的程序是：首先由预算管理委员会根据企业战略确定预算思想与目标；然后预算管理委员会中的预算领导小组负责下发预算目标并由各子公司和部门结合自身情况编制预算草案；接着预算管理委员会中的预算编制小组进行初步协调和汇总；预算管理委员会中的预算领导小组召集各子公司和部门负责人协调各级预算，形成初步的预算并报预算管理委员会审批，如果没有通过，还需要进一步的协调，将协调后形成的预算方案下发到各子公司和部门进行再平衡，并上报再协调，直到各方的目标达到一致为止。最后对通过的预算方案以内部法案的形式下达到各子公司和部门执行。

为了使全面预算管理有效执行，首先要细化预算，将预算的制度、责任、指标、定额和费用等各方面进一步细化，分解到管理的各个角度和人，使他们具有明确的目标和过程监控，从而提高预算执行效率。但是，预算真正成为企业的“硬约束”，关键是要用强制的力量去执行预算。准确、合理的预算本身并不能改善经营管理、提高企业经济效益，只有认真执行预算，在预算执行过程中严格按制度和程序办事，坚决杜绝违规操作，才能真正达到全面预算管理控制的目的。

全面预算经预算管理委员会审批后，下达到各子公司和部门执行，大到最高管理层，小到公司的某个员工都是预算的执行者。全面预算是整个集团公司的预算，不应该只与财务部门有关。但财务部门可以对预算的执行进行监管，对公司整体预算实施有效监控。在预算执行过程中，作为各责任中心的子公司和部门必须向财务管理部门报送预算执行分析报表，这是财务部门对预算进行过程监控的依据，也是预算管理领导小组考虑是否调整年度预算的重要参考。财务管理部门可以利用计算机网络对各子公司的经济业务处理进行跟踪。一方面可以使总经理对预算执行情况进行实时控制。另一方面也进一步卡住了会计信息失真的源头，减少虚假会计信息，有利于内部审计部门对预算执行的监督。预算的执行和监督是紧密联系的，有力的监督是有效执行的重要保证。预算执行的管理以日常动态检查、月（季）度分析考核、中期检查预测与适时合理调整等方法，贯穿于企业经营的全过程。月（季）度分析考核，以各责任部门编制并经财务管理部门核定的月（季）度预算分析报表为主，预算领导小组每月（季）召开分析会议。中期检查预测与适时合理调整，以各责任部门编制并将财务管理部门核定的中期分析报表及预测报表为主，于每年中期财务中报后，由预算管理领导小组召开中期分析检查会议，并将分析结果上报预算管理委员会。

四、预算执行的考核和调整。

预算管理领导小组对预算执行情况按季度和年度进行评估，对当期实际发生数与预算数之间存在的差异，不论是有利的还是不利的，都要认真分析其成因，写明拟采取的改进措施。预算考核的重点是找出形成差异的原因及应采取的措施。通过分析出现差异的原因，找到管理中的强项和弱项，总结经验与教训，加强管理。“考核与奖惩是预算管理的生命线”，只有通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩，才能确保预算管理的`实现。在预算执行结果评估的基础上，对预算完成情况、预算编制的准确性与及时性进行考核。肯定成绩，找出问题，制定和实施科学合理的奖惩制度。

对于预算执行的考核应在激励方案中设置定性和定量指标，然后根据行业的特点和不同的考核重点，在定量指标和定性指标设置不同的分配权重。定量指标基本上为经济指标，应根据预算执行情况进行奖罚，偏重于结果评估。定性指标基本上为非经济指标，应对工作中表现优异的员工进行奖惩，偏重于行为评估。为了保证考核方案合理、科学，可对不同预算完成情况进行模拟测算，以此事先了解方案最终奖惩程度，避免估计不足而导致风险。考核责任书应由总经理和各预算责任人签字确认。

预算执行有偏差，是执行不力造成的，根据考核和激励方案，应该惩罚相应的责任人。属于预算编制原因而产生的，应该进行适当的调整。预算的调整必须有一定的程序。同时预算调整程序应该由制度来保证：首先，应该严格界定调整范围，只有出现不可控制的因素，如市场需求或价格变化，设备维修的需求变化或其他经全面预算管理委员会同意的原因出现，才允许调整预算。其次，应该规范预算调整的权限与流程，有关的责任部门或单位，应对不同预算项目的调整作出申请，依照不同的规程审批后，才能予以调整。重大的调整应该通过预算管理委员会集体讨论。只有对调整范围、调整程序、调整权限进行严格规范，才能在出现难以预料的新情况时，使预算调整有序进行。这样调整才不会削弱预算控制的力度，反而可能增加全面预算管理的严肃性。对那些影响战略目标的调整，最好保证一年调整一次左右。对不影响战略目标的调整，最好一个季度只调整一次。

全面预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排，是一种有效的集事前、事中和事后监管为一体的现代企业控制手段。集团公司应从经营机制和企业战略的角度来确定企业的全面预算管理，在战略导向和组织体系的保障下，有效地实施全面预算管理，对集团公司具有重要的现实和战略意义。

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企业全面预算管理注意事项