企业绩效管理论文（优秀16篇）

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制造业企业绩效管理的十大通病论文制造业企业绩效管理方案

这里面临的是一个两难的问题。当不把绩效考核与薪酬联系在一起时，员工就不会特别重视对绩效的评估，这样就会有一部分员工对绩效考核并不持有严肃的态度。而一旦将绩效考核与薪酬联系起来，绩效考核就变成一个格外敏感的问题，员工也会非常认真地对待这件事情。

那么，如果绩效考核的结果不够可靠，容易引起争议的话，由此而引起的薪酬决策势必带来更大的矛盾。

使绩效考核结果更可靠的最好的做法就是按照绩效管理系统的流程，主管人员与员工一起制定目标，帮助员工实现目标，依据过程中记录的事实进行考核，并把考核结果反馈给员工，让员工全过程参与，最大程度地保证绩效考核的真实性和可靠性。

提示二。

现场的绩效管理技术指导将有助于绩效管理计划的实施。

当一套新的绩效管理系统付诸实施时，往往需要了解这一系统的技术专家深入到各个部门的内部帮助主管人员与员工使用该系统。因为新的绩效管理系统的实施需要契合企业文化，而且管理者与员工都需要在界定那些难以衡量的工作上得到指导，同时也需要在管理者与员工之间对如何进行绩效沟通的问题加以指导，所以现场指导将有助于解决这些问题。

提示三。

不到万不得已的情形，不要直接改变绩效管理系统。

直接改变绩效管理系统会带来较多的抱怨与抵触，因为使用者可能已经习惯了原有的方法。可以通过其他方式逐渐改变。例如，可以通过培训的方式教会管理者如何通过衡量员工的绩效和给予反馈来改善沟通，在培训中揉进新的管理方法。一旦主管人员认为新的管理方法有优势的时候，他们就会问人力资源专业人员这种方法是否能够运用到现有的绩效管理系统中。这样，绩效管理系统自然而然的就得到了转变，并且这个转变的过程是不会带来震荡的。

提示四。

为了成功实施绩效管理，主管需要一系列的技能。

尽管主管人员可以请教绩效管理的技术专家帮助进行绩效计划、设计评估和反馈体系，但由于他们需要直接与下属人员进行沟通，因此他们至少需要一系列与人际关系相关的技能，例如教导、激励、解释、倾听、提问、说服等。如果不能具备这些基本的人际关系技能，绩效管理将无法进行。

提示五。

通常，让员工自己收集关于他们绩效的数据是可行的，并且也应该这么做。

这样对绩效考核的反馈也会更加及时，效果也会更好。当然，由员工自行收集绩效数据还需要相应的监控机制，并且对做假的行为设定严厉的处罚措施，以保证大多数员工能够诚实地提供绩效数据。

提示六。

在实施绩效管理时，员工(续致信网上一页内容)最大的担心就是自己被蒙在鼓里。因此，通过各种各样的方式向员工沟通有关绩效管理的事宜是十分必要的。这种沟通既可以通过主管人员与员工直接交流，也可以通过邮件、内部网页、会议等各种媒体。通过这些沟通，目的是使员工了解到将要进行的是怎样的一件事情，为什么要做这件事情，做这件事情对自己有什么样的影响，等等。

提示七。

员工需要在绩效管理中承担起积极的角色。

绩效管理是主管人员和员工双方的责任。往往有人错误地认为绩效管理仅仅是主管人员对员工应该做的事情，员工在这一行动中完全是被动的被考核者。如果持有这样的态度，在具体的操作中就会表现为主管人员将设定好的绩效标准强加给员工，那么员工对这些强加的绩效标准就很容易产生抵触。因此，必须让员工主动地参与到绩效标准的设定和绩效的管理过程中，这样才能更好地实现绩效管理的目标，既使员工的绩效得到提升，又使主管人员对员工的期望和员工自身的员工得到充分的沟通。

提示八。

在许多员工的心目中，绩效管理系统和薪酬系统是同样的东西。

在许多员工的心目中，对绩效的管理永远是与薪酬的变化联系在一起的，因此在他们看来，绩效的管理与薪酬的变化是同一件事情。这样给我们的一个启示就是，当薪酬系统存在某种问题的时候，就会使绩效管理系统受到影响。即便绩效管理系统本身是好的，员工也会感到不愉快和不满意。单纯通过绩效管理系统的改进来提升员工绩效管理和员工的工作满意度是远远不够的，还必须考虑薪酬体系的问题。但是在员工的心目中往往还存在一个误区，即他们认为的依据绩效付薪酬往往是指薪酬的提升;如果告诉他们当他们的绩效下降或绩效不足时，薪酬也会随之下降，他们对绩效管理就远远没有那么热衷了。

提示九。

通过引进一些以客户为中心或强调团队精神的指标，有可能影响和推动组织氛围的改变。

如果在某个企业当中，强调的是个人业绩指标而忽视团队的绩效，那么常常会导致组织中缺乏合作的气氛，每个人都习惯于从自己的角度出发考虑问题，不能将相关的人员或团队当作客户来对待。例如，在一家广告公司中，绩效考核是按照每个业务员个人拉到的客户数量和广告费来评定的，这样就出现了业务人员纷纷“圈地”，相互间戒备、保密等倾向，这样反而使得一些大的客户丢失。在这种情况下，这家广告公司对绩效管理系统进行了改变，增加了团队绩效指标，并且将把客户资料提供给他人作为在绩效考核中所鼓励的一种行为，这样团队的合作精神就有了转变，整个企业的组织氛围也得到了改善。

提示十。

在实施一套绩效管理系统的时候，往往在开始的时候，人们需要花费很多精力去做绩效计划并设定绩效指标和标准，这些工作既让人觉得很枯燥费力，又不会立即带来利益。因此很容易让人感到厌烦和灰心丧气。而只有当第一次或第二次绩效考核面谈结束后，员工亲身体会到了绩效管理系统为自己带来的好处时，才会逐渐地喜欢上绩效管理，对绩效管理的满意感就会逐渐提高。

国有企业行政管理人员绩效管理研究论文

顾名思义，考核是以工作业绩为基础实行的奖优罚劣，考核应该采取定性方法和定量方法相结合的方式，发挥行政管理人员对普通员工的监督、指导、管理和激励的作用。考核可以调动行政管理人员工作的积极性和创新能力的发挥，为水利部门的效益和工作质量更上一层楼提供便利条件。绩效考核的意义在于：第一，绩效考评的出发点是水利部门的发展目标，这样行政管理人员的绩效考核就和水利企业其他职工的人事管理工作结合在一起了，对实现水利发展目标具有促进作用；第二，绩效考评是有自己制度性的规范和方法的，而不是随意的、没有目的性的考评；第三，水利行政人员的绩效考评是对行政工作人员工作能力、工作态度和工作业绩进行的可观公正考核，对于提高他们的工作能力大有裨益。

首先，在水利行政部门工作的管理人员一般是学历比较高的人员，在水利部门行政管理人员中，本科学历以上的工作人员已经高达80%，随着水利事业的发展，水利行政管理人员的工作对象将是素质高、专业性强的专业水利人员，这就对他们的工作能力和要求提出了更高的期望和要求。但是，水利行政管理人员的工资水平却没有随着他们工作能力的提高而获得相应的增长，这在无形中打击了行政管理人员的工作积极性。此外，对行政管理人员的绩效考核停留在德、勤、能、技这几个原则性的考核指标上，这样的考核指标在实际操作中难以保证考核的公正性和客观性，情况严重的时候，会造成水利行政管理人员之间的矛盾和误解，这对他们的本职工作能力的发挥是一个很大的弊端。

其次，水利行业普遍认为行政管理人员的绩效考核是人事部门一个部门的责任，而没有意识到行政管理人员的绩效考评是整个部门的工作。这就导致水利部门出现这样的情况：每年人事部门下发文件，各部门按照表格填写，考核的结果设定为优秀、合格、不合格等几个项目，并且企业给优秀的名额设定了上限，很容易出现轮流坐庄的现象，将绩效考评集中在一个小小的表格中，其考评结果自然不会理想。

首先，企业应该进行岗位分析，明确各岗位的'职责和义务。建立完善的岗位制度，可以避免不同岗位之间的工作职责出现重复，并且在明确的岗位职责要求下，行政管理人员的工作积极性、创造性容易被激发出来。对于水利行政管理人员，企业应该进行目标引导，在考核指标设置上应该突出行政管理人员本职工作和义务的完成情况，使水利行政管理人员明确各自的工作目标和职责，让岗位职责、工作业绩和实际贡献紧密联系起来，让企业内部所有的员工都参与到行政管理人员的绩效考评之中来。

其次，对行政管理人员的绩效考评应该遵循系统性的原则，完整的行政管理人员绩效考评应该把水利行业战略定位、绩效评估方法和标准体系的制定以及绩效考核的宣传工作、行政管理人员的培训、绩效评估和反馈以及奖惩总结有机结合在一起。对其中的任何一个环节，企业都应该重视起来，因为任何一个环节工作的疏漏，都可能给水利行政管理人员的绩效考评工作带来负面的影响，难以发挥绩效考评结果促进水利行政管理人员工作的作用。

另外，行政管理人员绩效考评要遵循公开性和公平性原则。考评者应该把绩效管理的标准、时间和考评方法向被考评者说明交代清楚。在整个绩效考评的过程中，考评者和行政管理人员之间应该开诚布公、毫无隐瞒。考评的结果要及时通知被考评者，指出他们工作的不足，表扬其工作中的长处，并为他们工作提出改进和完善的方向。

最后，在行政管理人员绩效考评中要做到对事不对人，任何的考评方法都会带有一定的主观性。水利行政管理人员人数较多，良莠不齐，每个考评者的考评动机不同，他们对被考评者的考评结果承担的责任也不同。一般来说，第一印象、人情关系、晕轮效应在行政管理人员绩效考评中难以避免。为了走到对事不对人，考评的项目要尽可能做到细分和量化。在实际工作中可能应用的考核方法有差别化考核方法，这种评估方法中，考评者只评估他们有资格判断的因素，差别化考核要求上级、下级以及与行政管理人员工作的职工对同一个管理人员进行考评时，考评的具体项目是不完全相同的，相同项目的考评指标在最后的总成绩中所占的权重也是不相同的。

总而言之，水利行政管理人员的绩效考评的优劣直接关系到他们工作积极性的发挥和水利企业行业目标的实现，为了调动行政管理人员的工作积极性，提高他们对组织发展的助力作用，水利行业必须重视行政管理人员的绩效考评，在实际工作中应该调动所有的员工对行政管理人员进行考评，适时的为他们加薪，在绩效考评中要明确行政管理人员各自的岗位职责，遵循系统性原则和对事不对人原则，做到公正、公平、开放。

企业绩效管理毕业论文

绩效（performance），也称为业绩、效绩、成效等，反映的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果，我们通常所说的企业绩效，指的就是企业管理活动的效果和效率。后者是为前者服务的。企业的绩效包含着两层意思，一个是组织绩效，就是组织最终运营管理的成果；一个是个人绩效，就是个人是否按照规则去做事。

组织绩效和个人绩效之间并不是孤立的，两者之间的关系如图5-1：

图5-1绩效矩阵。

个人绩效是由员工个人的职业化行为所决定的，主要考察的是员工达到目标的行为是否达到职业化的标准、是否在按照职业化工作程序做正确的事情。个人素质是决定个人职业化行为的主要因素。团体绩效主要是由团队合作的程度所决定的，团队建设、跨团队跨职能合作、知识经验共享、学习型组织的建立等团队“素质”是团队高绩效的决定因素。企业文化和共同愿景，则将个人、团队和组织的绩效有机地结合在一起，最终实现组织的战略目标。

绩效管理本身代表着一种观念和思想，代表着对于企业绩效相关问题的系统思考。绩效管理的根本目的是为了持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业战略目标。为改善企业绩效而进行的管理活动，都可以纳入绩效管理的范畴之内。应该说，绩效管理作为一种管理思想，渗透在企业管理的整个过程之中，涉及企业文化、战略和计划、组织、人力资源、领导、激励、统计与控制等各个方面。比如流程再造、全面质量管理、目标管理等等，都可以纳入到绩效管理的范畴之中。

绩效管理作为一种管理思想，主旨有两个：系统思考和持续改进。它强调动态和变化、强调对企业或者组织全面和系统的理解、强调学习性、强调不断的自我超越。孤立地、片面地、静止地看待绩效管理，很容易使绩效管理掉入机械、僵化的陷阱。

目前的绩效管理中，因为理解的片面和局限，存在着这样那样的问题，主要有以下一些方面。

现在很多企业中存在着一种普遍现象：各个部门的绩效目标完成情况不错，但是公司整体绩效却不好。这些企业通常的做法是：年末由各个部门提出部门下一年度的目标，报公司审核，审核通过后就依次签订部门责任书。各部门更多考虑的是本部门的设想、能力甚至是利益，很少去关注公司的战略和整体的经营绩效以及公司发展对部门提出的新要求。公司审核时，也只是就部门的工作讨论部门的目标。部门努力工作的结果，可能对于企业整体战略目标的实现价值不大甚至没有价值。

2。绩效管理仅仅成了人力资源部门的责任。

这是关于绩效管理所存在的最普遍的问题之一。当人力资源部门组织业务部门进行绩效考核时，总会遇到很大的障碍，业务主管往往会强调业务工作的重要和复杂，认为绩效考核工作是不产生增值的行为，浪费业务部门的时间、分散业务部门的精力。在进行考核时，业务主管往往根据自己对下属的印象，进行评价，简单快捷地完成这项“任务”，给人力资源部门交差了事。而这样的绩效评价，是不可能准确反应员工的实际绩效的，最终只能使绩效考核工作遇到员工更大的抵触。绩效管理实践中，各级管理者责任缺位、人力资源部门定位不清成为导致这一问题的根本原因。

3。绩效指标设置过于繁琐或单一两种现象并存。

结果是绩效指标一再地修改，仍然无法满足要求。人力资源部应该为企业内不同工作性质的员工提供不同的人力资源产品，包括考核指标，这样才可能真正适应企业绩效管理的要求。

4。过分关注企业短期绩效而忽视长期绩效。

很多企业在进行绩效考核时，完全用财务指标进行考核。而采用单一的财务指标进行绩效评价，过于强调短期利益，势必会引发公司经营管理者和员工的短视，这样的企业不可能走向未来。

5。绩效考核结果仅仅服务于奖金分配。

这种做法使得员工只有根据奖金数额的变化，方能模糊地判断上级对于自己本月工作的评价，好在哪里、不好在哪里都无从知晓，继续发扬或者改进更不可能谈起。假如奖金数额没有发生变化，员工可能更不知道自己应该在哪些问题上注意改进。绩效考核应用于物质激励，仅仅是绩效管理的一个部门，更重要的是要进行经营检讨，寻找运营管理中存在的“短板”并予以改进，最终促进组织和个人绩效的提高。

6。沟通不足造成绩效管理遭遇抵触。

绩效考评因为涉及价值评价，直接影响企业的价值分配，所以成了一个公认的敏感问题。很多管理者正是因为绩效考核的敏感，对评价方式和评价结果不予公开，对于沟通的作用和意义缺乏足够和清醒的认识。

许多企业投入了较多的资源进行绩效考核的尝试，很多管理者认为公平的评价员工的贡献，为员工薪酬的发放提供基础信息，激励业绩优秀的员工、督促业绩低下的员工是进行绩效考核的主要目的。当然上述观点并没有错误，但是绩效考核就是绩效管理，绩效考核的作用就是为薪酬发放提供依据这种认识还是片面的，绩效管理不仅能促进组织和个人绩效提升、而且促进管理和业务流程优化、最终保证组织战略目标的实现。

绩效管理通过设定科学合理的组织和个人绩效目标为组织和个人指出了努力方向；管理者通过绩效辅导实施及时发现下属工作中存在的问题，给下属提供必要的工作辅导和资源支持，下属通过工作态度以及工作方法的改进，保证绩效目标的实现；在绩效考核评价环节，对组织或个人的阶段工作进行客观公正的评价，明确组织和个人对企业的贡献，激励高绩效的组织和个人继续努力提升绩效，督促低绩效的组织和个人找出差距改善绩效；在绩效反馈面谈阶段，通过考核者和被考核者面对面的交流沟通，帮助被考核者分析工作中的长处和不足，鼓励下属扬长避短，对绩效水平较差的组织和个人，考核者应帮助被考核者制定详细的绩效改善计划和措施，同时在绩效反馈阶段，考核者应和被考核者就下一阶段工作提出新的绩效目标，在企业正常运营情况下，新的目标应超出前一阶段目标，激励组织和个人进一步提升绩效。

企业管理涉及对人和事的管理，对人的管理主要是约束激励问题，对事的管理就是流程问题，所谓流程，就是一件事情或者一个业务如何运作，涉及到因何而做、由谁来做、到哪里去做、做完了交给谁的问题。上述四个方面都会对产出结果有很大的影响，极大的影响着组织的效率。

在绩效管理过程中，各级管理者都会从公司整体或本部门角度出发，尽量提高事情处理的效率，会在上述四个方面不断进行调整，使组织运行效率逐渐提高，一方面提升了组织的绩效，另一方面逐步优化了管理和业务流程。

3。绩效管理保证组织战略目标的实现。

一个成熟的企业一般有比较清晰的发展战略，已经制定出企业发展的远期及近期目标，在此基础上根据企业外部经营环境的变化以及企业内部条件制定出年度经营计划及投资计划，这也就是企业整体的年度经营目标。企业管理者将公司的年度经营目标向各个部门分解就成为部门的年度业绩目标，各个部门向每个岗位分解核心指标就成为每个岗位的关键业绩指标。当然，年度经营目标的制定过程中要有各级管理人员的参与，让各级管理人员以及基层员工充分发表自己的看法和意见，这种做法一方面保证了公司目标可以层层向下分解，不会遇到太大的阻力，同时也使目标的完成有了群众基础，大家认为是可行的，才会努力克服困难，最终促使组织目标的实现。

企业绩效管理分析论文

内容摘要：绩效管理作为一种管理思想和方法论，在当今人力资源管理甚至整个企业发展中占据着关键性的地位，其根本目的是不断提高员工发展和组织绩效改善，最终实现企业战略目的。本文对绩效管理的目标设定.绩效评价及工资体制三个环节进行了分析。

关键词：绩效管理;目标制定;绩效评价;工资体制中图分类号：f253文献标识码：a。

随着知识经济的到来和市场竞争的加剧，人力资源被公认是一个组织的的“第一资源”，而人力资源管理最核心的的环节就是绩效管理。有效地绩效管理是企业不断发展壮大、员工素质不断提高的的保证。但是，现在很多企业在绩效管理的具体实践中总是存在着一些问题，阻碍企业的发展。

(一)绩效管理等于绩效考核。这种误解使得许多企业只看到了绩效考评，而忽视了对绩效管理全过程的把握。绩效考核只是绩效管理的一个环节，它实质上反映的是过去而不是未来的绩效;而绩效管理更强调未来绩效的改进和提升，着眼于未来的发展战略。

(二)绩效管理等于薪酬管理。这种认识误区产生的原因在于激励手段单一所致，绩效常常只是和工资、奖金挂钩，误以为绩效管理就是员工薪酬分配。实际上，其他形式的柔性激励，如员工个人发展、职位提升、工作培训等等都是激励员工的有效手段。

(三)认为绩效管理只是人力资源部门的职能。绩效管理不仅是人力资源管理部门的职能，更是全员的管理，要求全体员工、各部门充分参与到绩效管理之中并发挥积极作用，否则绩效管理就很难实现预期的目的。

绩效管理是一个整合的过程，包括：界定、评估及在强化员工的工作行为及结果。绩效管理过程包括设定目标，绩效评价及其工资体制各方面的实践及方法。目标设定是专门设定符合要求的绩效种类;绩效评价是评价工作绩效成果;工资体制是为确保这目标绩效成果能够持续提供强化剂。在一个组织的绩效管理中，企业战略，工作环境、技术及员工参与这些三个相互关联的因素决定绩效管理对其员工工作绩效的影响程度。高水平的员工工作绩效往往是当目标设定、绩效评价与工资体制这三个方面均和以上三种关联因素相一致时而产生的。

(一)目标设定。目标设定是使管理者及其下属共同来设定和明晰员工的绩效目标，在一些情况下，如目标管理，也能向员工咨询相关情况，获得他们的支持。目标设定能从几个方面影响绩效，它通过强化员工行为受目标指引来影响员工的'所想及所为。目标为行为注入活力，它激励着人们努力达到那些可接受的较难的目标。.许多组织都实施目标设定的管理方式，如通用电气公司、3m公司、美国电报电话全球卡公司以及西方石油公司等。

1.目标设定的特点。(1)建立挑战性的目标。目标设定的第一个要素就是要建立恰当的目标。这个目标必须具有挑战性，但又同时得具有现实性，组织成员对其具有高度认可并接受。只有在可行的前提下，难度大的目标往往导致付出更多的努力并获得更高的绩效。但如果目标设定的过高，则可能失去激发员工潜力的作用，员工由于不可能实现目标而放弃努力。(2)目标测量明晰化。目标设定过程必须具体化，明晰化。减少员工期望的模糊性，使员工集中精力来寻求合适的工作行为。2.目标实施步骤。

(1)诊断。第一步骤是对工作团体进行一次彻底的诊断：员工需求分析和三个互相关联的因素分析。这一步提供以下信息：设定目标的性质及难度、合适的的员工参与方式及程度，以及必要的支持体系。(2)为目标设定进行预备。这一步使员工及管理者投入到目标设定的工作当中去。通常采用以下方式：员工与管理者增加接触及交流，提供关于目标设定方法的正式培训。(3)设定目标。在这一步，要建立挑战性的目标，并要使目标测量的方法明晰化。员工的参与受两个方面的影响：互相关联的因素是否支持员工参与以及参与的员工能否比管理人员制定更高的目标。(4)回顾。在最后一步，需要评估目标设定的全过程和完成必要的修改，目标设定成就从以下几方面进行评价：目标是否具有挑战性、是否支持企业战略、是否与员工的行为相关。

(二)绩效评价。绩效评价是一个反馈机制，它包括由上级主管、同行或同事对个人或团体的绩效进行直接的评价。大多数组织都有用于绩效反馈、薪酬管理、甚至咨询以及协助员工的发展的评价体系。因此，绩效评价是目标设定和工资体制间联系的纽带。绩效评估体系的实施过程受到越来越多的重视，组织发展推行者可以通过建立绩效评估体系来确定由谁来执行绩效评价、什么决定绩效、如何测量绩效以及绩效反馈频率如何等问题。设计一套有效地评价体系的指标包括及时、精确、可接受性、易理解性、关注严格控制点以及经济上的可行性。1.时性的指标认可了信息的时间价值。个人或工作团体需要在评价和回顾之前得到关于绩效的方面的信息。得到的信息有助于改善那些存在问题的行为以改进绩效、提高满意度。2.含在绩效反馈中的的信息务求精确。不精确的信息妨碍了员工的评价其绩效是高于还是低于目标绩效，阻碍了问题的解决。3.反馈被传达到其行为者个人并且确保被其接受，参与目标设定过程有助于确保对绩效评估体系的认可。4.体系中包含的信息如果有问题解决的价值，则应确保其被理解。许多组织通过培训来帮助员工理解。反馈给他们操作性、经济以及人力资源方面的资料。

(三)奖励机制。组织的工资对改善员工和工作团体的绩效是一种强大的激励。组织发展传统上依赖于工资去激励员工绩效，近年来，组织发展实践者已经将他们的关注点扩展到更广泛的外部奖励：如股票期权，奖金以及拥有股份、晋升和福利等。

根据弗洛姆期望理论，要激励员工，就必须让员工明确：1.工作能提供给他们真正需要的东西;2.他们欲求的东西是和绩效联系在一起的;3.只要努力工作就能提高他们的绩效。绩效管理是一个系统的、动态的、复杂的管理过程。企业实施绩效管理必须认识到在绩效管理方面存在的问题，转变观念，建立一套符合企业本身发展的科学、合理的绩效管理系统。才能改善企业的管理面貌，引导和促进企业全面、可持续的发展，形成核心竞争力，实现企业的终极目标。

参考文献：

[1]彭剑峰.人力资源管理概论[m].上海：复旦大学出版社，

[2]加里·德斯勒.人力资源管理[m】，北京：中国人民大学出版社.

制造业企业绩效管理的十大通病论文制造业企业绩效管理方案

摘要：关键绩效指标体系建设是企业实现由定性管理向定量管理转变的重要基础，作为衡量与先进水平差距的重要标尺，对深入开展绩效管理，实现企业跨越式发展，具有十分重要的意义。我国供电企业绩效管理尚且不足，本研究首先到供电企业绩效管理的重要性进行梳理，并在此技术上从指标群的含义、指标群构建的原则和方法三个方面进行指标群的分析，最后围绕关键指标分析就如何优化和提高供电企业绩效管理提出具体的建议，供相关供电企业参考和借鉴。

一、引言。

现阶段，我国供电企业的绩效管理水平还停留在定性管理层面上，很能精确、客观的实现员工的绩效考核的目标，关键指标绩效指标体系的引进能够很好地克服这一缺陷，为企业绩效管理从定性管理向定量管理打下了殷实的基础，已逐渐发展成为衡量企业绩效管理水平的一大重要标尺，在一定程度上推动和促进了企业深入开展绩效管理、实现不断递进式、跨越式的进步和发展，是现代电工企业绩效管理必然选择的一种方法和思想。

人才、财、物、信息是企业发展的基础和根本要素，在此当中，人才发挥着最为核心的作用，是为企业创造价值的关键要素。对于供电企业而言也不例外，人才也是供电企业必须高度重视的一大要素。随着当前我国电力行业市场化改革的日益推进，我国的供电企业正逐渐向独立的市场主体经营模式演化。因此，能够拥有一批具有过硬的专业技能和具备良好素质的各层级人才是一个供电企业能否在新的、竞争日益剧增的市场环境中形成核心竞争力的重要保障，从这个层面来讲，做好供电企业的人力资源管理意义深远。作为人力资源的两大核心模块，绩效管理和薪酬管理更应该得到足够的重视，当前许多企业都采用定性的方法进行分析，很难保证分析结果的客观性和真实性，因此，引入基于关键指标分析的绩效管理就显得非常重要。

毋庸置疑，人力资源管理对于企业发展具有决定性的作用，良好的人力资源管理势必会为企业培养和储备大量的优秀人才，为企业的发展提供有力的人才保障。然而当前我国供电企业绩效管理方面还存在严重的缺陷，更多的停留在定性分析的层面，绩效考核的结果有待进一步的考证，并不能真实、客观的反应实际情况，不利于人力资源管理的发展，也不利于供电企业的长远发展。其原因在于分析方法还较落后，与当前发展的要求不相适应，供电企业的所有员工并没有完全参与到绩效考核的过程当中，不能很好地发挥出绩效考核的功效。于上级供电企业而言，应该基于现有的政策和体制，结合企业的实际发展状况，根据电力企业业务和层面的特点设定合理的考核指标，对不同区域和层面的供电企业的所有关键指标实时进行考核和评估，从而有效的激励电力企业不断提升经营水平，整体上推动电力行业的发展。

四、指标群体系构建。

1.指标群的基本含义。指标群的目的在于通过建立一定的机制，有效实现企业的战略决策向内部管理过程的转化，从而起到检测和考察企业在宏观战略层面的实际执行状况，对于增强企业的竞争力和激发企业的可持续发展的动力具有明显的推动作用。指标群体需要基于企业的最终战略目标来确定需要考核和衡量的内容，是对企业战略本身的一种具体、细化和拓展，它并非一成不变，它具有随着企业的战略目标的调整而不断变动的特征。

2.指标群建立原则。根据供电企业本身的特征，供电企业指标群建立需遵循统筹规划、归口管理、分层负责、责任传递、系统保障五大基本原则，这五大原则各自独立，又相互联系，构成了指标群建立的原则体系，在指标群建立过程中必须严格按照这五大原则进行选择指标。其中，统筹规划原则主要是针对数据层面的要求，要求组织必须将全局各处分散的关键性的数据信息统筹整合在一起，按照经济、安全、综合等一系列职能的需求对数据采取分类管理的模式，构建系统的数据管理模式，保证数据的共享、安全和系统性，有效的挖掘潜藏于数据的信息，充分发挥数据的效力，为企业的绩效考核提供有力的依据；归口管理原则简单就是责任到人，每个人都有其对应的具体负责的模块和数据管理；分层管理是顺应企业管理的基本模式，采取决策——管理——执行层的模式对所有的指标群进行分层，通过完备的指标分类和不同管理层级的.划分形成完备的机制体系，重点关注关键指标体系，同时兼顾相应的各类指标的有效实施，最终形成金字塔形的管理模式；责任传递原则通过将层层将责任分解，以传递链的形式推进绩效管理，实现企业战略的目标；系统保障原则是对系统全面性、准确性、及时性和安全性的要求。

3.指标群结构。依据供电企业现行的管理模式（决策层——管理层——执行层），基于如上五大原则进行分层，各层指标具有清晰的层级关系和紧密的逻辑拓扑关系，第一级、第二级和第三级层之间有着相互递进的衍生关系，第一级指标通过分解到各单位和部分二衍生出第二级和第三级指标。其中第一级指标层主要包括关键性的考核指标，和企业的决策直接相关，主要服务于决策层，第二级和第三级指标都是第一级的衍生，主要服务于管理层和执行层的考核。第三级的数据是整个体系中最小的单元，是第一级和第二级指标层的基础和依据，能够有效地体现出企业在微观层面的可操作性，是基础环节，也是不可或缺的一个环节。

五、指标群管理方法。

将考核目标清晰、明确化，保证所有事件相关者都能够准确无误地理解目标；通过采取合理的标准准确衡量量化考核目标；同时要保证考核目标可实现性，决策层在制定目标过程中一定要切合企业的实际情况，切忌将目标指定的过高或者过低，科学、规范的制定目标，尽可能避免和被考核者工作设定毫无关联的目标，目标偏低和偏高都会失去考核的根本意义，直接影响到目标的考核结果；另外还要注意一定要对目标设定相应的时间限制，规定在一定的时间内完成既定的目标，目标时间的设定也好根据具体的实际情况选择。

供电企业绩效管理对于供电企业的发展至关重要，基于当前我国供电企业在绩效管理方面存在的问题，提出如下几条相关的建议：首先应该注重提高对绩效管理的认识和重视程度，保证全员都能够参与到绩效管理当中，应该基于战略高度来考虑如何做好企业的绩效管理水平，而不能将其简单的视为一项常规工作，绩效管理的目标主要在于激励员工而非惩罚，一定要把握好这个方向。同时，应该熟悉了解和熟练运用绩效管理相关的一系列准则和原则，准则和原则都是基于企业的战略发展指定的，如果不能很好地理解这些原则，在实际的指标层选择过程中容易出现一些偏差，会直接影响到绩效考核的客观性和实际性。强化对于绩效考核结果的分析、反馈和总结，运用科学的方法进行考核前、考核中和考核后的分析，制定切实可行的标准，同时要不断创新激励体系，构建全面的管理系统。

七、结语。

通过本研究的分析，对于现阶段绩效管理在供电企业的重要性以及存在的问题进行了全面的分析，并基于关键指标分析的结果提出了具体的建议。电力企业是我国的基础性行业，对于我国社会发展和经济建设过程中发挥着关键的基础性作用，具有巨大的贡献。为了适应当前社会经济的不断发展，供电企业必须不断提高自身的经济效益和管理水平，应采取基于关键指标分析的绩效管理手段，以不断提高其绩效管理的水平适应新时代、新环境的需求。

参考文献：

[2]谭军武.供电企业中层管理者绩效评价模型及应用[d].长沙:湖南大学,2013.

企业绩效管理论文【】

摘要：随着社会经济的迅速发展，市场竞争也日趋激烈，人力资源作为现代企业的核心竞争力，只有不断提高人力资源管理的质量，才能提高企业的竞争力。在人力资源管理中，绩效考核是非常重要的一项内容，考核结果和质量对于工作人员的工作积极性具有直接影响，且在提升工作人员的工作效率和质量上发挥着非常重要的作用，进而提高企业的经济效益。本文主要对当前企业人力资源管理中的绩效考核问题进行了具体分析，提出了针对性的完善对策，希望给企业的人力资源管理提供帮助。

关键词：人力资源管理；绩效考核；问题。

在知识经济时代，人才是企业发展的根本，人力资源管理也是企业实施人才战略计划的重要渠道，在提升企业的人才质量以及核心竞争力中发挥着非常重要的作用。要做好人力资源管理工作，就要加强员工的绩效考核。当前我国很多企业的绩效考核工作中都存在不同程度的问题，没有形成正确的绩效考核意识，缺乏完善的绩效考核标准和细则，鉴于此，研究人力资源管理中的绩效考核问题，将具有重要的理论与现实意义。

（一）绩效考核的概念阐释。

根据既有的文献理论研究，企业人力资源管理就是在以人为本的原则下，企业人事部门根据经济学原理，对员工进行科学管理、合理配置和高效实用，从而促进企业经济效益。人力资源管理包含招聘、培训、薪酬管理与绩效考核等。在这其中，绩效考核是非常重要的环节，其利用一系列的科学指标来反映员工的工作状况，对员工的工作状态、行为、业绩及共享等进行测量和评定。

（二）绩效考核的内容。

企业进行绩效考核的目的是了解和评价员工的实际工作状况，因此，绩效考核必须是一项系统化的工作，在进行考核前，应先选择合理的考核指标，在此基础上，再确定考核内容。具体来说，绩效考核包括如下几方面的内容：第一，员工的工作业绩。工作业绩是员工实际工作的情况，对其业绩进行考核，就是对员工实际工作的成绩，按照绩效考核的标准，进行相应的评价。根据评价结果，就可以衡量员工的工作成绩。这样可帮助企业更高效地优选人才，并通过绩效考核结果激励员工努力工作，挖掘员工自身的潜力。第二，工作能力。与工作业绩相比较，工作能力的考核与评价更加复杂。考核员工的工作能力，就是评价员工工作中所表现出来的综合能力，例如，专业技能、应变能力、协作能力等。第三，工作态度。工作态度是员工对待工作的态度，其受到多重因素的影响。从实际工作中来看，员工的工作态度会直接影响企业的效益。如果员工工作态度不端正，将会制约企业经济效益与社会效益的提升。企业要想激活员工的最大潜能，就需要在实践中引导员工以积极的态度努力工作。科学的绩效考核，对于促进员工工作态度积极转化，具有良好的裨益。工作态度考核指标包括工作进取心、认真程度、工作热情等。第四，工作适用。从根本上来说，工作适用性的考核主要是考核员工工作关系，例如，合作关系、人际关系等，这些关系对于员工的工作效率与质量影响很大。通过工作适用考核，企业管理人员就能更直观地发现员工的长处与不足。而对于员工来说，其也能通过考核发现自己的优劣势，找到更适合自己的位置，进而使企业的人力资源得到优化配置，充分发挥出其应用的功能与作用。

二、当前企业人力资源管理中绩效考核存在的问题与不足。

（一）企业管理决策层对绩效考核的重视意识不足。

一般来说，当前企业都制定了人力资源管理制度，并且有的企业的人力资源管理制度中的绩效考核也比较严格。不过，在实际的执行过程中，有不少企业的管理决策层对于绩效考核的重视意识不足，尽管绩效考核在几年的发展中，已经成为企业衡量员工能力，决定员工薪酬的重要依据，但一些企业管理者仍然评感觉和印象在用人，导致企业绩效考核标准一定程度上流于形式，有的甚至脱离绩效考核标准而随意考核。这种情况的存在，不仅极大地弱化了企业绩效考核的功用，也降低了绩效考核的公平性，影响员工的工作态度与心理，不利于企业人力资源队伍建设的可持续进行。

（二）绩效考核的指标设计欠缺合理性。

绩效考核指标的制定非常重要，如果考核指标设计不科学，将会影响考核结果的客观性与公正性，容易带给员工不同程度的负面情绪，甚至造成消极怠工、人才流失的问题。例如，有的企业制定的绩效考核指标不明确，有的考核指标偏离了工作实际，即使员工在工作上付出了很多努力，也有可能得不到相应的认可。其结果就是会导致员工对工作产生厌烦心理，不利于企业员工队伍建设。

（三）绩效考核反馈相对滞后。

实行绩效考核的价值就是对员工工作情况进行反馈，因此，在进行考核完毕后，需要及时将考核结果反馈给管理层，以确保绩效考核结果的时效性，使绩效考核的结果能得到良好的应用。有的企业在完成绩效考核后，由于各种原因不能及时反馈考核结果，导致员工也不知道具体考核情况，因而也就无法意识到自身工作存在的不足，并及时加以改进，导致工作业绩难有起色。尽管这样的绩效考核可以帮助企业了解员工工作情况，但对于员工却难有激励作用，从很大程度上来说，其效果是无效且没有价值的。

三、促进企业人力资源管理绩效考核质量提升的策略。

（一）强化企业管理层对人力资源管理绩效考核的重视意识。

为了促进绩效考核得以切实、有效的实施，在具体实践中，必须要强化管理层对人力资源绩效管理的重视程度，只有这样，才能做到上行下效，实现全员重视绩效考核。一旦企业管理层能高度重视绩效考核，将会解决所有的问题。企业人力资源部门领导首先要以身作则，结合实际情况，同企业管理者进行沟通，使企业管理决策层认识到绩效考核的重要性，通过制定相应的制度来规范绩效考核，严格依据制度执行绩效考核政策，确保绩效考核的结果具有实用价值。同时，还要结合不同岗位的情况，实行有针对性的绩效考核，并使考核指标具有差异化，这样将能保证绩效考核结果更加准确、可靠，从而更好地服务企业生产与管理。

（二）提高绩效考核管理的执行力度。

从长远来看，企业绩效考核的重要性不言而喻，但是在具体实践中，唯有保证绩效考核的执行力度，才能使绩效考核的质量得到保证。针对当前企业绩效考核质量过低的问题，本文认为，绩效管理指标与标准应向企业全体员工公开，使员工都能清楚地知悉应当在哪些方面努力，这样，就能实现全员参与绩效考核中，防止出现不按照绩效考核指标进行考核的问题。同时，为达到考核结果全面、客观、公正，还应当采取多元化方式进行考核，以充分发挥出员工的优点和长处。提高绩效考核管理的力度，需要先使员工都能明确自身岗位的职责，以及绩效考核所要考核的项目，并签订个人绩效承诺。另外，企业管理者以及负责考核的人员，在具体工作过程中，也要接受全体员工的监督，以真正实现绩效考核的价值。

（三）科学制定绩效考核的指标。

考核指标的确定非常关键，只有选择好考核指标，才能真正挖掘出员工的潜在价值，实现人尽其才，才尽其用，进而助力于企业良好发展。要想充分挖掘员工的潜在价值，就先要将提高员工的积极性作为重要的基础和前提，然后，针对此目的进行指标的选择与制定。如果绩效考核指标不科学、不合理，将会直接影响员工的心态，导致绩效考核适得其反。在制定绩效考核指标的过程中，企业管理者应当立足企业实际，以长远的眼光来看待绩效考核，将绩效考核纳入到企业发展战略中，应用现代管理理念与绩效考核理论，对考核做好定性和定量区分，从而有针对性地建构起完善的绩效考核指标体系，确保与员工的实际付出相匹配。

四、结语。

综上所述，作为现代企业人力资源管理的重要内容，绩效考核对企业的生存发展很关键。企业管理层必须要从思想意识上重视绩效管理，并结合企业实际情况，采取有效措施，加强绩效考核管理的力度，提高绩效考核的质量与效果，使之更好地服务企业发展。另外，还要加强绩效考核的沟通、反馈等，以不断提高企业绩效考核的质量，进而促进企业的健康发展。

参考文献：

[1]周军。在企业人力资源管理中绩效考核的作用[j].企业导报，20xx,(02):148+142.

[2]李哲夫。试论现代人力资源管理中绩效考核体系的构建[j].现代经济信息，20xx,(01):73+76.

[3]李艳。绩效考核在企业人力资源管理中的运用[j].企业改革与管理，20xx,(07):62.

企业绩效管理分析论文

摘要：关键绩效指标体系建设是企业实现由定性管理向定量管理转变的重要基础，作为衡量与先进水平差距的重要标尺，对深入开展绩效管理，实现企业跨越式发展，具有十分重要的意义。我国供电企业绩效管理尚且不足，本研究首先到供电企业绩效管理的重要性进行梳理，并在此技术上从指标群的含义、指标群构建的原则和方法三个方面进行指标群的分析，最后围绕关键指标分析就如何优化和提高供电企业绩效管理提出具体的建议，供相关供电企业参考和借鉴。

一、引言。

现阶段，我国供电企业的绩效管理水平还停留在定性管理层面上，很能精确、客观的实现员工的绩效考核的目标，关键指标绩效指标体系的引进能够很好地克服这一缺陷，为企业绩效管理从定性管理向定量管理打下了殷实的基础，已逐渐发展成为衡量企业绩效管理水平的一大重要标尺，在一定程度上推动和促进了企业深入开展绩效管理、实现不断递进式、跨越式的进步和发展，是现代电工企业绩效管理必然选择的一种方法和思想。

人才、财、物、信息是企业发展的基础和根本要素，在此当中，人才发挥着最为核心的作用，是为企业创造价值的关键要素。对于供电企业而言也不例外，人才也是供电企业必须高度重视的一大要素。随着当前我国电力行业市场化改革的日益推进，我国的供电企业正逐渐向独立的市场主体经营模式演化。因此，能够拥有一批具有过硬的专业技能和具备良好素质的各层级人才是一个供电企业能否在新的、竞争日益剧增的市场环境中形成核心竞争力的重要保障，从这个层面来讲，做好供电企业的人力资源管理意义深远。作为人力资源的两大核心模块，绩效管理和薪酬管理更应该得到足够的重视，当前许多企业都采用定性的方法进行分析，很难保证分析结果的客观性和真实性，因此，引入基于关键指标分析的绩效管理就显得非常重要。

毋庸置疑，人力资源管理对于企业发展具有决定性的作用，良好的人力资源管理势必会为企业培养和储备大量的优秀人才，为企业的发展提供有力的人才保障。然而当前我国供电企业绩效管理方面还存在严重的缺陷，更多的停留在定性分析的层面，绩效考核的结果有待进一步的考证，并不能真实、客观的反应实际情况，不利于人力资源管理的发展，也不利于供电企业的长远发展。其原因在于分析方法还较落后，与当前发展的要求不相适应，供电企业的所有员工并没有完全参与到绩效考核的过程当中，不能很好地发挥出绩效考核的功效。于上级供电企业而言，应该基于现有的政策和体制，结合企业的实际发展状况，根据电力企业业务和层面的特点设定合理的考核指标，对不同区域和层面的供电企业的所有关键指标实时进行考核和评估，从而有效的激励电力企业不断提升经营水平，整体上推动电力行业的发展。

四、指标群体系构建。

1.指标群的基本含义。指标群的目的在于通过建立一定的机制，有效实现企业的战略决策向内部管理过程的转化，从而起到检测和考察企业在宏观战略层面的实际执行状况，对于增强企业的竞争力和激发企业的可持续发展的动力具有明显的推动作用。指标群体需要基于企业的最终战略目标来确定需要考核和衡量的内容，是对企业战略本身的一种具体、细化和拓展，它并非一成不变，它具有随着企业的战略目标的调整而不断变动的特征。

2.指标群建立原则。根据供电企业本身的特征，供电企业指标群建立需遵循统筹规划、归口管理、分层负责、责任传递、系统保障五大基本原则，这五大原则各自独立，又相互联系，构成了指标群建立的原则体系，在指标群建立过程中必须严格按照这五大原则进行选择指标。其中，统筹规划原则主要是针对数据层面的要求，要求组织必须将全局各处分散的关键性的数据信息统筹整合在一起，按照经济、安全、综合等一系列职能的需求对数据采取分类管理的模式，构建系统的数据管理模式，保证数据的共享、安全和系统性，有效的挖掘潜藏于数据的信息，充分发挥数据的效力，为企业的绩效考核提供有力的依据；归口管理原则简单就是责任到人，每个人都有其对应的具体负责的模块和数据管理；分层管理是顺应企业管理的基本模式，采取决策——管理——执行层的模式对所有的指标群进行分层，通过完备的指标分类和不同管理层级的.划分形成完备的机制体系，重点关注关键指标体系，同时兼顾相应的各类指标的有效实施，最终形成金字塔形的管理模式；责任传递原则通过将层层将责任分解，以传递链的形式推进绩效管理，实现企业战略的目标；系统保障原则是对系统全面性、准确性、及时性和安全性的要求。

3.指标群结构。依据供电企业现行的管理模式（决策层——管理层——执行层），基于如上五大原则进行分层，各层指标具有清晰的层级关系和紧密的逻辑拓扑关系，第一级、第二级和第三级层之间有着相互递进的衍生关系，第一级指标通过分解到各单位和部分二衍生出第二级和第三级指标。其中第一级指标层主要包括关键性的考核指标，和企业的决策直接相关，主要服务于决策层，第二级和第三级指标都是第一级的衍生，主要服务于管理层和执行层的考核。第三级的数据是整个体系中最小的单元，是第一级和第二级指标层的基础和依据，能够有效地体现出企业在微观层面的可操作性，是基础环节，也是不可或缺的一个环节。

五、指标群管理方法。

将考核目标清晰、明确化，保证所有事件相关者都能够准确无误地理解目标；通过采取合理的标准准确衡量量化考核目标；同时要保证考核目标可实现性，决策层在制定目标过程中一定要切合企业的实际情况，切忌将目标指定的过高或者过低，科学、规范的制定目标，尽可能避免和被考核者工作设定毫无关联的目标，目标偏低和偏高都会失去考核的根本意义，直接影响到目标的考核结果；另外还要注意一定要对目标设定相应的时间限制，规定在一定的时间内完成既定的目标，目标时间的设定也好根据具体的实际情况选择。

供电企业绩效管理对于供电企业的发展至关重要，基于当前我国供电企业在绩效管理方面存在的问题，提出如下几条相关的建议：首先应该注重提高对绩效管理的认识和重视程度，保证全员都能够参与到绩效管理当中，应该基于战略高度来考虑如何做好企业的绩效管理水平，而不能将其简单的视为一项常规工作，绩效管理的目标主要在于激励员工而非惩罚，一定要把握好这个方向。同时，应该熟悉了解和熟练运用绩效管理相关的一系列准则和原则，准则和原则都是基于企业的战略发展指定的，如果不能很好地理解这些原则，在实际的指标层选择过程中容易出现一些偏差，会直接影响到绩效考核的客观性和实际性。强化对于绩效考核结果的分析、反馈和总结，运用科学的方法进行考核前、考核中和考核后的分析，制定切实可行的标准，同时要不断创新激励体系，构建全面的管理系统。

七、结语。

通过本研究的分析，对于现阶段绩效管理在供电企业的重要性以及存在的问题进行了全面的分析，并基于关键指标分析的结果提出了具体的建议。电力企业是我国的基础性行业，对于我国社会发展和经济建设过程中发挥着关键的基础性作用，具有巨大的贡献。为了适应当前社会经济的不断发展，供电企业必须不断提高自身的经济效益和管理水平，应采取基于关键指标分析的绩效管理手段，以不断提高其绩效管理的水平来适应新时代、新环境的需求。

参考文献：

[2]谭军武.供电企业中层管理者绩效评价模型及应用[d].长沙:湖南大学,.

企业绩效管理毕业论文

调整绩效思维：人穷就是心穷，企业落后首先是思维落后，要是一个企业连思维都不愿调整改变时，唯一的结局就是关门大吉了。所以，多与专业人士沟通交流，多在外接受一些培训，多接受专业人士的建议就是最好的思维提升途径。

树立绩效目标：目标有经营目标、市场目标和管理目标之分，也有期限之别，缺乏目标的企业永远是小企业，没有方向的人一辈子可能也到不了彼岸，目标就是绩效的基础。所以，企业必须根据运营现状，制定自己的绩效目标。

列举改善内容：小企业几乎处处都需要改善，但是一口又吃不出胖子。所以，企业必须罗列出内部“最急于改善”的问题，按照abc法则分类并做成改善计划，然后再化为绩效任务，一步步去改善。

分解绩效指标：指标是考核评估的标准，任何事不是在做就行了，而是需要“做到一定程度”，做过了浪费资源，半途而废还不如不做。“恰到好处”才是绩效的最好结局。

实施绩效培训：培训是一切管理改善方案实施推行的最有效手段，所以，系统化的绩效培训必不可少，更需要有措施保证培训效果，促使培训顺利消化和转化。

创新绩效模式：常规的绩效模式都是扣分制，但小企业的绩效不妨“反其道而行之”，先不扣分也不扣钱，而统一实施绩效奖励，每月统一发布绩效目标，月底统一考核，根据绩效得分实施奖励，引导下属自我改善和提升。

绩效总结与改善：绩效提升就是一个“矮子爬楼梯”的过程，绩效考核只是绩效的一部分，考核之后必须及时总结，将总结出来的问题列入下月的绩效计划持续加以改善，这才是绩效的终极目的。

谢谢观赏。

企业绩效管理论文

组织绩效的管理工作在整个企业当中占据非常重要的地位，到现阶段已经成了能够有效地推动企业生存以及稳定发展的非常重要的一项内容。对于这一问题，本篇文章就深入的研究了组织绩效管理工作重要的作用，在对企业进行组织绩效管理的过程当中，存在的问题进行了简单的分析，并且也进一步提出了有效的应对措施，希望能够对企业内部的组织绩效管理工作提供一定的帮助，也希望能够对相关的工作人员或者是个人提供一定的参考意见。

我们国家的企业想要在现阶段越来越激烈的市场环境当中占据重要的位置，就一定要合理的、科学的利用好管理的技能，不断地对内部绩效管理的工作进行加强，不断的激发员工工作的热度、不断地对员工的内在能力进行激发，从而才能够达到企业收益的最大程度。在我们国家，因为市场经济的引入时间实际的发展情况还比较慢。在我们国家相关的调查当中能够得知，虽然我国有很多企业都已经引入了绩效管理的内容，可是只有不到百分之二的单位对现阶段的绩效管理方式还是较为满意的，但是大部分的单位绩效管理的方法相对来说还不是特别的完善。所以，我们国家一定要在绩效管理以及理念不断地进行创新。

在我国企业现阶段的绩效管理方法大部分都是参照国外的一些企业或者是国内的一些比较先进的企业方法，在对计划进行制定的时候，相关的企业没有按照自身实际的环境来进行设计出更加适合自身的绩效管理方法。企业的绩效管理方法常常都是企业的领导层来进行计划的，没有对于员工的意见进行参考。可是当新的方法出现的时候，绩效管理的模式并不是特别适合现阶段员工的制度。大部分企业的管理人员都是根据别的先进的企业绩效管理的方法，最后得到的结果就不是特别的理想。如果在进行确定企业的绩效管理方法之后，所进行制定的绩效管理的目标已经在一定程度上偏离了企业自身实际发展的目标。有很多企业当中的高层管理人员都只是关注绩效的考核，而没有对绩效管理实际进行运行的过程当中存在的问题以及实际的管理方法自身存在的问题进行完善。

在大部分企业当中，企业在进行制定绩效管理模式之后，并没有选择进行试运行，也没有听取相关员工的意见就直接进行实施，但是在前期的宣传力度较小，比较缺少辅导的阶段。企业的员工无法有效的理解企业所进行制定的绩效管理模式，也没有很有效地知道考核详细的内容、所进行考核的作用以及实际考核得到的结果。有很多企业都以为确定绩效管理的模式，就是对奖金加上一个外在的体现。在相应的绩效管理进行实际应用之后，大部分的员工只顾着自身的利益，从而就大大的忽视了企业所进行制定的战略前景。在企业有部分部门当中，能够选择量化性的管理模式来对员工进行管理的'方法。现阶段大部分的企业都只是一套绩效管理的方法，绩效管理的模式比较单一。

（三）在绩效管理当中比较缺乏专人来进行监督，比较缺乏公正公平的竞争。

有部分员工就会采用不正当的手段来对奖金进行获取，并且有部分绩效管理的部门由于个人的原因等等问题对绩效的考核没有公正的进行评估。这样就会导致公司所进行制定的绩效管理方法只是存在外在的表现，没有起到应有的作用。就算是应用了绩效管理的内容，可是因为所制定的考核制度非常的不公平，导致公司的员工长时间无法得到有效的激励，因此所制定的考核制度也无法起到应有的作用。对制定绩效管理的内容不但需要花费非常多的资源，并且所进行的考核办法也无法有效地进行应用，致使公司员工之间的关系不断的恶化、公司的实际利益受到很大的损失。

（四）绩效反馈和绩效改进环节的缺失。

在对绩效管理工作实际进行应用的过程当中，绩效的反馈制度还不是特别的完善，绩效的管理内容无法起到应有的重要作用。虽然大部分企业都进行制定了绩效管理反馈的机制，可是因为相关的反馈的制度比较缺乏，所制定的绩效管理办法无法有效地实施。

（一）建立完善的考核制度、管理制度，形成比较完善的绩效管理体系。

第一点，一定要以员工来作为核心内容，建立比较完善的绩效管理体系，最终才能够形成做到以人为本的管理制度。第二点，在建立一套新的管理方法后，必须要有效地落实，不可以把绩效管理的内容只是流于表面的形式，一定要能够发挥出应有的重要作用。在现代企业进行管理的过程当中，大部分都是采用的西方的一些管理方法，只有坚持做到不断对企业自身的绩效管理方法进行创新，才可以将企业在越来越激烈的竞争环境当中占据重要的位置。企业当中的领导人员必须要把绩效管理的方法有效与企业发展的计划进行结合，把二者之间有效地进行结合从而才能够形成更加完善的管理方法。制定kpi体系的程序。完善的kpi绩效管理体系在制定的过程中主要是通过以下六步来完成的，第一，需要根据企业的长远发展目标和当前目标罗列出关键因素；第二，根据企业的层级分别来确定企业中级组织的kpi、部门kpi以及各个部门工作人员的kpi；第三，按照确定的kpi设立相关的原则，筛选出kpi；第四，对初步筛选出的kpi确定权重和指标考核标准；第五，对上一步骤中确定的kpi与相关部门的负责人进行沟通和交流；第六，完善初定的kpi体系并且通过高层领导的审批和认可由相关工作人员组织实施。

（二）把绩效管理的模式与薪酬进行链接，搭建科学的考核办法以及管理模式。

组织绩效管理实行目标分级管理，企业（管理层）、管理部门（中层、管理人员）、基层部门（班组、员工）等搭建科学的考核办法，企业管理层重点考核决策职能；管理部门和管理人员重点考核管理职能；基层部门和一线员工重点考核生产作业。企业整体按照闭环管理的原则开展绩效测量工作。同时将绩效管理与薪酬进行链接。绩效考核在现阶段已经是公司来对人才进行录用以及升职非常重要的一项参照内容，这已经成了现阶段企业管理员工非常重要的一项手段。企业一定要以员工实际的需要来作为核心内容，对企业自身的绩效管理方法不断进行完善，组织绩效成绩占个人绩效成绩的一定权重，落实部门和员工责任制，建立以业绩为导向的绩效考核机制。

（三）着重体现绩效管理的重点，不断加强绩效管理的效果评估和控制。

在企业管理的现阶段，绩效考核的内容大部分都没有起到应有的作用，因此，相关的企业一定要对绩效管理的内容不断进行完善，也不断对管理的办法进行完善，将企业的员工能够最大程度地发挥出自己的力量。企业绩效考核要以完成企业工作任务为前提，任务绩效就是指的企业基于公司自身未来的计划以及实际的内容，就是部门、员工以及管理人员之间的关系。任务绩效是最重要的基础就是绩效管理的工作，这也能够有效的体现出来自身的绩效管理方法优劣的重要方法。深入开展绩效考核工作，增强考核工作和实际工作的契合性。在原有月度、季度日常考核的基础上，引入年度考核，形成日常考核过程控制，年度考核结果导向的绩效考核新模式。

（四）绩效管理的内容与约束机制有效结合，提高员工自身发展的空间。

把绩效管理的内容有效的融入企业发展当中，这也是企业稳定发展的必然趋势。相关的企业一定要把绩效管理的内容与相关的约束机制有效进行结合，最重要的目的就是为员工构建学习、创新等多方面的重要平台，能够让员工可以详细地了解到自己才是企业的当家人，这样就能够有效激发员工工作的积极性。一个比较优秀的员工就是一个企业的核心所在，以激励以及约束的方法已经成了现阶段企业内部管理的方法，能够从不同的方面来对员工进行激励以及约束。不但能够有效提升员工的积极性，又能够很好地限制员工后期的发展情况。绩效管理的内容是评价一个员工非常重要的内容，与激励约束制度进行结合的时候，正面所得到的收益是非常重要的。

组织绩效管理的内容对整个企业而言是非常关键的，也是无法替代的重要内容。相关的工作人员一定要对这一问题有足够的重视，通过不断的创新管理理念，以及对新的思想不断地进行学习，对一些新的方法有效地进行应用。

作者:娄杰单位:北京市燃气集团有限责任公司第五分公司。

[1]黄丽.建立科学有效的绩效管理体系[j].中国电力教育,2015(06):193.

企业绩效管理论文

国有企业是国家经济发展的支柱之一，是促进国民经济水平提高的保障，是重要产业领域发展的关键。作为预算管理的助推器，绩效考核常常与预算管理联合起来，二者相互促进、相互影响，从而促使国有企业核心竞争力的建设，确保企业长期稳定运行。同时要想保证国有企业在改革的大流中不被时代淘汰，必须认清企业预算管理与绩效考核中存在的问题，并制定相应的应对措施。

预算管理起源于十八世纪英美两国的国家和地方政府的内部管理，直到二十世纪初，标准成本会计的出现才为企业内部推行预算管理奠定了坚实的理论基础。而在我国早期的预算管理是作为政府部门宏观调控的工具，发展到后期国企内部之后，成为衡量和控制企业现金流量的保证。绩效考核是为了保证企业员工能够完成预算管理既定的目标，可以明确各部门和每个员工的工作岗位责任和工作内容。预算管理是保证企业长期良好发展的基础，绩效考核则是企业的正确管理机制，是激励员工的最好方式，能够提高员工的精神面貌，两者相互促进、相辅相成。

市场经济机制的革新，使得国有企业发展战略也逐渐发生了改变，由传统的规模扩大到占领市场份额，通过科学合理的发展规划实现企业高效、健康、可持续的运营。但是实现企业整体经济稳定运作并不是一件简单的事情，需要企业的管理人员做好充分的规划工作并制定完善的预算管理方案，用以支撑企业经济的发展。将绩效考核作为辅助管理制度，可以更好的激发员工的工作热情，增强企业的竞争力，保证国企单位在激烈的市场竞争中占据最有利的地位。预算管理是考核员工工作效益、了解员工工作进程、掌握整体工作质量的基本标准，是实现绩效考核的前提，而绩效考核又能够直接反映预算管理的效果，因此两者之间的关联性很强。预算管理与绩效考核联合具有明显的优势，首先可以有效促进预算管理体系的完善、管理制度的健全，其次可以实现资源、经济之间的合理化配置，为企业分配资源提供科学的依据。国有企业的内部考核系统是开展预算管理工作的前提，可以保证预算管理工作的有效运行，有利于保证国有企业的长期有效运行。国有企业预算管理工作与绩效考核工作之间的结合，有利于促进预算管理系统的完善和进步，可以将决策和资源之间的分配进行量化。虽然在国有企业经营中不少企业已经意识到预算管理与绩效考核联合起来的作用和价值，但是在实践经营中运用这种模式的企业数量并不多，企业发展的动力有待提高，经营中的问题有待解决。

国有企业转型的过程中无可避免的遇到了棘手的预算管理与绩效考核的问题，主要体现在以下几个方面：

(一)预算管理观念落后，预算编制方法不合理。

不少国有企业在进行预算管理编制的时候，没有处理好与财务管理之间的关系，不明确两者概念上的区别，导致在预算管理和财务管理的工作内容上出现混淆不清的局面，预算管理制度过于形式化，无法实现正常的管理工作。另外还有的企业在预算管理编制的时候没有将企业的发展战略目标与预算管理目标相对接，导致预算管理并不能完全反映企业的真实经营状况。国有企业在编制预算管理的时候，由于缺乏对编制依据的整理，导致预算编制的成本过高，严重降低了预算工作的效率。同时由于在预算管理编制的时候脱离了企业的实际经营情况，导致编制的预算管理不够全面，不能发挥预算管理的最大价值。

(二)预算管理和绩效考核的实行遭到阻碍。

国有企业有着与一般企业不同的经济组织结构和内部员工关系，国有性质决定了它的行政性质，而在预算管理和绩效考核执行的时候受到权利的影响比较严重。由于企业岗位的责任不够明确，导致管理人员在进行编制预算管理的时候难以发挥主动参与的积极性，不能完全独立的进行预算管理编制的工作。另外由于国企内部同一阶级员工之间的竞争性比较强，在进行绩效考核的时候，通过与员工交流得到的信息不一致，给考核和管理的人员带来工作质量和效率上的限制，从而影响下一季度或年度预算管理编制工作的质量。预算管理与绩效之间紧密相连，除了考核预算编制外，更要注重预算执行环节的考核问题，对于预算编制人员、预算执行的业务部门、管理者、业务人员等进行考核，树立“人人头上有指标”的宗旨原则，只有人人承担预算执行指标、相关考核，才能让预算执行更有效。

(一)提高管理人员的预算意识和技能。

提高管理人员的预算意识是保障企业预算管理与绩效考核工作顺利开展的前提，提高管理人员预算技能是保证企业健康发展的基础。对于企业管理者来说，预算管理不仅是对企业未来投资的一种估算，也是对未来发展风险的一种评估，只有在前期做好充分的应对准备，才能在危险来临的时候从容化解。因此企业管理人员应该注重提高自身的预算意识和技能，在具备充分依据的前提下编制预算管理，引入专业的预算管理人才，在企业发展的过程中发挥预算管理的最大作用。另外企业的管理者还需要从企业大局发展的角度理解预算管理和绩效考核深刻的内涵，避免由于贪图眼前的利益而失去长久发展的机会，要将目光放在更加长远的价值增值和优化企业内部管理的层面上。

(二)制定科学的预算管理方案。

科学的预算管理首先需要制定合理的预算管理方案，目前我国互联网技术的发展也已经进入一个比较成熟的时期，因此在预算管理方案制定的时候可以通过利用高端的科学技术实现预算管理方案的优化。首先需要根据国有企业在转型过程中资金、发展规划等问题对原有的预算管理方案进行调整，通过计算机软件对预算管理方案的实施效果进行模拟评估，如果评估的结果不符合企业发展的理念或者跟企业发展的方向偏差出入很大，说明原有的管理方案已经不能满足企业的发展需求了，可以考虑制定全新的预算管理方案。对市场上的竞争信息进行整理分析，积极建立定量化的模型，保证企业内部的资源得到科学的配置，通过完善预算管理方案增强企业的竞争力。

(三)提高考核指标体系的合理性。

要想彻底解决绩效考核中存在的问题，就必须提高考核指标体系的合理性，明确员工的岗位职责和工作任务量，将预算管理制定的目标分化给每一个员工，利用集体的力量达到预算管理的效果。因此在制定考核标准的时候，既要突出企业人性化的一面，也要根据实际的工作状态对员工的绩效进行统计分析，利用惩罚激励制度，激发员工的工作热情和工作积极性。科学的考核制度会让员工对企业保持一份信心，从而在工作中发挥最好的工作状态，促进企业健康发展。

(四)预算管理与绩效考核的协同运行。

预算管理工作的开展需要将绩效考核作为依据，而绩效考核的激励作用又依赖于预算管理制定的评价标准，因此说预算管理和绩效考核之间相互影响、相互促进，企业管理者可以考虑将两者进行协同运作，保证企业发展的可持续性。一方面考核人员可以根据预算管理中的标准和相关制度开展实际工作中的绩效考核，另一方面绩效考核的结果可以直接反映预算管理的成效，将不足的地方及时反馈给编制预算管理的工作人员，促进他们对预算管理进行及时的调整。通过两者的协同运作，保障预算管理目标的实现。四、总结国有企业预算管理和绩效考核是一项比较庞大而又复杂的工作，为了解决预算管理和绩效考核问题，笔者也在文中提出了一系列的改善措施，只有在科学改革措施的前提下，才能保证有效加强预算管理和绩效考核，才能全面提高国企内部的经济实力，促进企业外部的竞争实力，从而在市场竞争中屹立不倒。

[1]高姗姗。国有企业集团内服务型公司的绩效考核问题及对策[d].上海外国语大学，20xx.

[2]张钊晖。国有企业中层管理人员绩效考核中存在问题及对策研究[d].东北师范大学，20xx.

[3]付健。当前国有企业预算管理与绩效考核相关问题分析[j].财经界(学术版)，20xx，06：100+120.

企业绩效管理办法

第一条为全面了解、评估员工工作绩效，发现优秀人才，提高公司工作效率，特制定本办法。

第二章考核范围。

第二条凡公司全体员工均需考核，适用本办法。

第三章考核原则。

第三条通过考核，全面评价员工的各项工作表现，使员工了解自己的工作表现与取得报酬、待遇的关系，获得努力向上改善工作的动力。

第四条使员工有机会参与公司管理程序、发表自己的意见。

第五条考核目的、考核对象、考核时间、考核指标体系、考核形式相匹配。

第六条以岗位职责为主要依据，坚持上下结合、左右结合。定性与定量考核相结合。

第四章考核目的。

第七条各类考核目的：

1.获得晋升、调配岗位的依据，重点在工作能力及发挥、工作表现考核;。

2.获得确定工资、奖金的依据，重点在工作成绩(绩效)考核;。

3.获得潜能开发和培训教育的依据，重点在工作和能力适应性考核。

第五章考核时间。

第八条公司定期考核，可分为月度、季度、半年、年度考核,月度考核以考勤为主。

第九条公司为特别事件可以举行不定期专项考核。

第六章考核内容。

第十条公司考核员工的内容见公司员工考评表，共有4大类18个指标组成考核指标体系。

第十一条公司员工考评表给出了各类指标的权重体系。该权重为参考性的，对不同考核对象、目标应有调整(各公司依据自身企业特点，生成各类权重表)。

第七章考核形式和办法。

第十二条各类考核形式有：

1.上级评议;。

2.同级同事评议;。

3.自我鉴定;。

4.下级评议;。

5.外部客户评议。

各种考核形式各有优缺点，在考核中宜分别选择或综合运用。

第十三条考核形式简化为三类：

即普通员工、部门经理、公司领导的评议。

第十四条各类考核办法有：

1.查询记录法：对员工工作记录档案、文件、出勤情况进行整理统计;。

2.书面报告法：部门、员工提供总结报告;。

3.重大事件法。

所有考核办法最终反映在考核表上。

第八章考核程序。

第十五条人事部根据工作计划，发出员工考核通知，说明考核目的、对象、方式以及考核进度安排。

第十六条考核对象准备自我总结，其他有关的各级主管、下级员工准备考评意见。

第十七条各考评人的意见、评语汇总到人事部。根据公司要求，该意见可与或不与考评对象见面。

第十八条人事部依考核办法使用考评标准量化打分，填写考核表，统计出考评对象的总分。

第十九条该总分在1～100分之间，依此可划分优、良、好、中等、一般、差等定性评语。

第二十条人事部之考核结果首先与考评对象见面，征求员工对考核的意见，并需其签写书写意见，然后请其主管过目签字。

第二十一条考核结果分存入人事部、员工档案、考核对象部门。

第二十二条考核之后，还需征求考核对象的意见：

1.个人工作表现与相似岗位人员比较;。

2.需要改善的方面;。

3.岗位计划与具体措施，未来6个月至1年的工作目标;。

4.对公司发展的建议。

第九章特殊考核。

第二十三条试用考核。

1.对试用期届满的员工均需考核，以决定是否正式录用;。

2.对试用优秀者，可推荐提前转正;。

3.该项考核主办为试用员工部门经理，并会同人事部考核定案。

第二十四条后进员工考核。

1.对认定为后进的员工可因工作表现随时提出考核和改进意见;。

2.对留职察看期的后进员工表现，作出考核决定;。

3.该项考核主办为后进员工主管，并会同人事部共同考核定案。

第二十五条个案考核。

1.对员工日常工作的重大事件即时提出考核意见，决定奖励或处罚;。

2.该项考核主办为员工主管和人事部;。

3.该项考核可使用专案报告形式。

第二十六条调配考核。

1.人事部门考虑调配人员候选资格时，该部门可提出考评意见;。

2.人事部门确认调配事项后，该部门提出当事人在本部门工作评语供新主管参考;。

3.该项考核主办为员工部门之经理。

第二十七条离职考核。

1.员工离职时，须对其在本公司工作情况作出书面考核;。

2.该项考核须在员工离职前完成;。

3.公司可为离职员工出具工作履历证明和工作绩效意见;。

4.该项考核由人事部主办，并需部门主管协办。

第十章考核结果及效力。

第二十八条考核结果一般情况要向本人公开，并留存于员工档案。

第二十九条考核结果具有的效力：

1.决定员工职位升降的主要依据;。

2.与员工工资奖金挂钩;。

3.与福利(住房、培训、休假)等待遇相关;。

4.决定对员工的奖励与惩罚;。

5.决定对员工的解聘。

第十一章附则。

第三十条本办法由人事部解释、补充，经公司总经理办公会议通过后颁布生效。

企业采购绩效管理

企业绩效管理制度

绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效结果应用、绩效辅导沟通、绩效计划制定、绩效目标提升、绩效考核评价的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

主要介绍了员工的绩效管理制度，主要包括了员工绩效考核管理制度、绩效管理标准、绩效考核办法、奖惩管理制度等，为企业制定员工的绩效管理制度提供参考。

第二条强化员工以责任结果为导向的价值评价体系，不断提高人均效益和增强工厂的整体核心竞争力。

第三条各级管理人员通过绩效管理三个阶段的实施，确保部门工作不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。

第四条本制度适用于基层专业及管理人员（含部门主管）和车间专业及管理人员（含车间副主任）。

第五条员工的工作分为本部门工作和跨部门团队工作，没有派出的概念。

第六条考核者要对被考核者进行客观公正的考核，同时必须通过绩效管理帮助下属员工提升绩效成绩。

第七条员工绩效管理按月进行，并分为三个阶段。（本站www。）包括绩效目标制定阶段（考核期初）、绩效辅导阶段（考核期中）、考核及沟通阶段（考核期末）。

第八条绩效目标制定阶段由部门负责人（或委托人）与员工共同制定'个人绩效承诺'（pbc）表。个人绩效承诺包括该职位考核期应承担的工作任务、达到的目标、措施、完成时间、考核的标准、提供的见证性资料等进行详细列示，作为员工工作受控的具体标准。

第九条个人绩效承诺来源包括：

1、来源于为完成部门指标而必须完成的工作任务和措施，体现出该部门或职位对总目标的贡献。

2、来源于员工参与跨部门团队或业务流程最终目标，体现出该职位对跨部门团队目标或流程要求的支持。

3、来源于本职位应负责任。

4、创新性目标或计划。

第十条个人绩效承诺的制定应符合明确、可测量、可达到、与职位关联和有时限的原则。

第十一条部门内所有员工达到绩效考核规定的工作要求后，应保证部门内所有工作的正常展开，包括：部门kpi指标的实现、业务流程的运行、部门和个人绩效水平的提高。

第十二条各级员工必须对本职位考核期绩效要求进行承诺。

第十三条绩效辅导阶段是考核者督促、指导、支持员工共同达成目标和计划的过程，同时考核者应对员工行为与结果及相关的关键事件或数据进行收集及记录。

第十四条各部门必须在部门内建立健全'双向沟通'制度，如：例会制度、总结制度、汇报/述职制度、关键事件记录、工作日志制度等，保证各项工作信息的及时和真实传递。

第十五条每月结束各部门负责人对照员工绩效承诺的项目和标准，做出客观的评价，经考核复核者复核后，考核者就考核结果向员工进行反馈沟通。

第十六条考核责任者必须与员工进行正式的面对面反馈沟通，内容包括考核结果、工作成绩、工作不足及改进措施，并共同确定下一阶段的个人绩效目标（含绩效改进目标）。对于考核结果为'不合格'者，还需特别制定改进计划。

第十七条被考核者必须进行对考核结果的被告知'签字确认。若被考核者不认同考核者对自己的评价，可在相应考核表的员工意见栏'表述，考核者有责任就员工的不同意见与员工进行沟通。

第十八条被考核者如果对考核者的处理意见仍有异议，可按pbc考核流程在两日内向人力资源部提出书面申诉。人力资源部需在受理日起5个工作日内做出处理，并将处理意见反馈给申诉人。

第十九条对于主要精力投入到跨部门项目工作中的人员，部门在进行月/年度考核时，原则上应采用或参考项目组的评价结果。

第二十一条员工pbc考核采取百分制进行量，员工年度绩效考核成绩为当年12个月的平均考核分数。

第二十三条主管、车间副主任的月基本工资按职位工资的70%发放，其余部分纳入考核，直接与当月绩效等级挂钩发放：

主管和车间副主任月绩效工资=本人职位工资x30%x当月绩效结果对应的百分比。

第二十四条基层员工的月基本工资按职位工资的80%发放，其余部分纳入考核，直接与当月绩效等级挂钩发放：

基层员工月绩效工资=本人职位工资x20%x当月绩效结果对应的百分比。

第二十五条员工连续三个月考核结果为d、全年累计4个d、年度考核结果为d的，直接淘汰。

第二十六条本规定的解释、修订权归人力资源部。

第二十七条各部门可在本制度的原则范围内进行细化并报人力资源部备案，负责组织实施。

第二十八条本规定自二00八年五月一日起执行。

企业绩效管理方案

这是一个重要的步骤，必须根据每个岗位的特点提炼出关键业绩指标（也就是kpi指标），编制规范的考核基准书，作为考核的契约。

设计绩效考核的流程，对考核的程序进行明确规定，同时要对考核结果的应用做出合理的安排，主要要体现与绩效奖金的挂钩，同时应用于工作改进、教育训练与职业规划。

2.岗位关键指标和权重。

3.考核周期及管理考核或跨部门考核。

4.指标数据化量化设计。

5.绩效考核表单设计。

6.绩效管理组织设计、绩效分析评估改善流程设计。

企业绩效管理制度

1.目标制定程序规范，将目标细化到每位员工每天的工作，形成oec日清体系，使员工和管理人员对工作清楚了解，及时纠正错误和推广优秀的做法，养成即时改善的习惯。

管理方法保证工作得到迅速执行，有海尔特色的横向月度激励和纵向日度激励体系直接与指标挂钩。

3.兼顾结果和过程，设定主项指标和辅项指标，如果主项指标不理想，管理人员就会从针对过程控制的辅项指标上找原因或采取纠偏措施。

1.通过静态的职责分解和动态的目标分解，形成每一岗位的“岗位责任书”和“目标责任书”，建立目标与职责一致的大岗位考核体系。

2.对干部和业务的管理采用定期检查评议的方式，并注重业绩核实，用制度化保证预期目标的实现。

3.在“能量化的量化，不能量化的细化”的思想指导下，多种方式综合评价部门业绩和员工业绩，全面周到，考核结果应用合理。

1.根据考核结果，每年按比例淘汰，提高干部员工总体素质。

2.考核与竞争上岗相联系，平者让，优者上，坚决执行。

3.全员考核，对不同类型的人员采取不同的考核方式和指标。

1.与严密的计划管理体系相配合，使考核考评客观，不流于形式。

2.采用末位淘汰制，有利于干部队伍的建设、利益的分配和保持全员的危机感。

3.人性化：全员参与、公开、民主，注重绩效提高和职业生涯规划。

1.绩效管理体系逐步完善，提高了有效性，减小风险。

2.单独设置“工作表现考核表”，宣扬公司核心价值观，引导员工的行为。

3.注重对工作期望、未来发展方向等方面的持续沟通和激励。

1.与公司战略紧密联系，兼顾考核对公司发展的重要方面，并根据下属公司的实际情况设置合理的绩效标准。

2.领导重视，亲自推动。

3.注重沟通和激励。

1.追求客观的评价。

2.注重有效的绩效反馈和沟通。

2.关注绩效改善。

1.以人为本，注重能力的开发和绩效的提升。

2.对所有职位设置分析研究，优化整合，确定不同工作岗位的工作说明书，明确了职责、行为规范等，并能够区分实际能力绩效的高低，有利于引导员工努力的方向，开发相应能力绩效考评管理信息系统，简化了考评操作。

3.对德、能、勤以及关键事件的等级控制，消除了评比中的趋中现象。

1.尽可能具体量化的把公司目标分解到每一层和每一个岗位。

2.在绩效实现的过程中，讲求授权、沟通和辅导，针对每个人建立mbo档案，更好的帮助和了解每个人的成长以及对公司的贡献。

3.结果导向，注重质量和超越，设立挑战性的目标。

1.对下属公司经营管理进行全方位的评价，确保下属公司在长、短期和各个方面的平衡发展。专家评审、反馈保证了评价的客观性，也有助于集团公司对下属公司的了解。

2.多种形式的培训、研讨和宣传，保证下属公司对评价体系的充分认识和理解，统一思想，为成功实施打下基础。

3.鼓励下属企业的管理创新，在交流、相互学习和融合中提高。

企业绩效管理与绩效考核