范文范本所涉及的主题可以是各种各样的,既有学术性的也有实用性的。范文是提高写作效果的利器,可以帮助我们克服写作困难。如何写一篇出色的范文是许多学生关注的问题。以下是小编为大家整理的范文范本,供大家参考。
建筑企业绩效管理体系建设研究论文
(一)强化项目经理责任制,明确各部门的权责。
项目经理责任制是以项目经理为项目财务管理的主体的管理责任制度,它不仅确立了项目经理在项目财务管理中的权力与地位,还对项目经理提出了更高的素质和能力方面的要求。此外,建筑企业还应厘清各部门的权责,使得财务管理的各项工作责任到人,为项目财务管理工作的顺利展开提供重要的保障。矩阵式项目管理组织,是提高财务管理水平的重要形式。矩阵式项目管理是以矩阵部署,通过建立项目各个管理点,权、责、利结合起来,以便于各管理点的及时安排与调整。同时,还应建立责任追究机制,对出现问题的应追究到个人,从而有效地提高企业财务管理的水平。
(二)强化对存货、应收账款的管理。
要制定合理的库存量,尽可能地压缩库存物资,以保证生产的均衡;可采取小批量的集中进货的办法,尽可能地获取更多的折扣,以降低生产成本。而对于应收账款的管理,要实施较为完善的收款管理办法,实现责任到人;在工程施工期间以及工程峻工后,应定期核对应收账款,对于被动的应收账款,要及时采取措施进行挽救并追究相关负责人的责任,给予应有的处罚。
(三)全面推行预算管理,实现网络财务信息化。
预算是行动的计划。全面加强预算管理是建筑企业财务管理的重要方面。应坚持量入为出的基本原则,并依据企业总目标制定年度各分目标,严格控制各项费用的支出。同时还应控制资本性的支出,财务部门一般情况下不得安排预算以外的资金支出,但是特殊情况必须开支时一定要进行严格的审批程序。而且对建筑企业的预算管理应通过事前预算、事中控制以及事后考核的动态管理和流程控制。实施会计委派制是防止财务人员规避责任的重要方法。通过将预算与绩效、奖罚等挂钩,可有效地审计和监督规章制度的'落实情况。此外,要对财务管理进行网络信息化处理。网络财务是依托因特网技术,以实现企业的会计核算和财务管理。网络财务有信息的实时性、集成性、高度共享性以及财务与业务协同作业的特点。实行网络财务,有利于拓展财务的管理空间和提高财务的管理水平。随着信息网络技术的快速发展,应用统一的计算机财务软件实行财务信息与业务流程的一体化已成为大势之趋。
首先,实行全员的成本管理。全员成本管理即建筑企业内部各单位各部门的广大职工参与的成本管理。其次,实行全过程的成本管理,包括事前管理、事中管理以及事后管理。事前管理是全过程成本管理的基础,事中管理是关键,而事后管理是在整个使用期内对包括使用、维修、保养等的全部支出的管理。再次,实行全方位成本管理,指包括市场、科技以及人力资源在内的全面成本管理。在市场竞争的大环境下,要充分利用科技的进步,重视对人力资源的投入、价值分析、会计核算,从而最大限度地节约成本支出,以在激烈的市场竞争中得以生存和发展。此外,要将全环节的成本管理贯穿于生产经营过程的始终,主要包括成本的预测、控制、核算、分析与考核等。
(二)建立成本责任体系,形成成本管理网络。
要实行成本管理的责任制度,设立成本管理中心,将成本分级归口管理。建筑企业需要企业经理对其进行直接领导,负责整个企业成本管理的计划、组织、控制、监督以及考核,对企业的生产效益负完全责任。成本分级归口管理主要包括在成本管理中,要正确地处理公司总部与下属各生产单位的关系,实现成本管理内容的有机结合,要正确地处理财务部门与其他业务部门的关系。通过成本分级归口管理,形成一个贯穿于企业上下、连接企业左右的成本控制系统。
(三)强化对成本的控制力度,建立成本管理的信息反馈体系。
成本控制的首要工作就是成本核算。成本核算要进行分阶段核算,建立奖惩机制。通过分阶段的成本分析、考核,对保质保量完成成目标的人员给予足够的奖励,对给企业造成损失的人员应给予一定的惩罚,使得上下各级各部门各职工充分认识到成本预算的重要作用,化作内动力,从而更好地投身于成本管理的各项工作中去。
在社会快速发展、科技不断进步的新形势之下,企业的成本管理水平在很大程度上取决于对成本的信息反馈水平。在施工的项目中,各个项目都会包含有一定的成本信息,为此,各部门、各环节和各工序都需要建立有效的信息管理反馈系统,并及时制定或修改各部门、各环节与各工序的成本目标。
(四)加强对施工现场的管理,节约工费支出。
施工现场的成本管理是整个成本管理工作中的重要环节。首先要实行现场管理责任制,在施工作业面上做到划区到队、划区到人,并及时督促作业队将材料存放有序,将场地清洁干净,以避免再次用工。其次,要提高劳动生产率、精减管理机构,以减少现场的管理费用。再次,还要进行安全生产,加强安全管理。增强安全防患意识,保证工程建设施工人员的人身安全,以避免安全事故,减少不必要的损失。
参考文献:
[1]肖纯银。加强施工企业财务答理的措施[j]。财会通讯,(7—8)。
[2]孙静芳。我国建筑企业财务管理存在的问题及对策[j]。中国税务网,2006。
[3]任喜红。浅析建筑施工企业成本管理[j]。内江科技,01期。
[4]谢明辉。建筑企业成本管理问题和对策分析[j]。科技传播,24期。
[5]沈福元。对建筑施工企业战略成本管理的思考[j]。财会研究,(10)。
企业绩效管理体系论文
随着企业发展规模的不断扩张,人员冗杂,人力资源管理混乱的问题日益明显,企业管理人员为自身进行的绩效管理体系设计煞费苦心。那么企业该如何从自身优化工作流程到优化绩效管理体系设计,进而能够达到企业管理的目的呢?人力资源专家——华恒智信认为,作为绩效管理的一方面,企业可以从优化工作流程方面入手。要保证绩效管理体系设计能够发挥作用,就要将组织管理过程中的“脉络”梳理清楚,找到各部分之间的内在联系。本文为你提供了从工作流程优化到绩效管理体系设计优化的几方面的分析。
搭建完善的绩效管理体系的三个基本要求:第一:企业绩效考核能够达到企业管理的目的,甚至能够直接为企业战略提供支持与帮助。第二:企业内部各部门间的绩效考核具有相关性,能够起到相互促进、相互监督的作用。第三:绩效管理的基本规则具有普遍适用性与公平性,企业内员工能够接受并且愿意按照要求去完成工作。即解决绩效管理体系中的目的性、内部相关性和规则适用性问题。
绩效管理体系的根基就是将企业的战略目标进行分解,转化为各级部门与岗位可测量的绩效指标。但是将战略目标分解之后,又该如何保证部门之间、各岗位之间的'绩效指标能够起到相互促进、相互协调的作用呢?这里就需要对组织管理和业务流程进行梳理和优化,并且找到各岗位产生工作绩效的关键点所在。
如果说战略目标分解是搭建绩效管理体系的“骨架”、绩效指标制定是“肌肉”的话,那么保证各级绩效相互促进协调就是保证整个体系的“血液循环”。“骨架”搭建的不管多大多精细,“血液循环”不畅时,任何体系都起不到它预想的效果。因此为保证绩效管理体系能够发挥作用,就要将组织管理过程中的“脉络”梳理清楚,找到各部分之间的内在联系。
因此,做好企业各部门、各岗位之间的流程梳理和优化是保证绩效管理体系发挥作用的基础工作和必要环节。与岗位绩效和部门绩效侧重点有所不同的是,流程绩效管理的作用更多是倾向于考察组织工作流程中哪里出现了问题或什么地方需要改进,通过优化工作来满足企业的战略要求。
二、如何保证各部门以及各岗位之间的绩效管理有机结合?
在企业既有的组织结构中,各级单位都承担着自己的工作内容,如果从各级微观的角度去看,某些工作看似相互独立,没有内在联系,但是从公司整体的层面去看,原本两个部门两项毫不相干的工作内容,会用如此之大的联系。
在实际工作中,我们往往会遇到很多类似的情况:在生产施工阶段,因为设计部门的一张设计图纸的变更,造成物流部门临时与采购部门进行协商,保证材料到位,并且通知生产单位暂停现阶段生产,将已经装配上的错误零件拆卸下来,等待新零件到位之后再重新生产,这就造成了窝工。从一线员工的角度看,衡量工人的绩效指标是生产产量,但是因为窝工,造成今天的产量为零;相比之下,设计人员修改一张图纸属于正常的工作范围,而衡量设计人员的绩效指标又没有包含控制设计变更的发生率的内容,因此两个部门的绩效管理就是脱节的。但是如果单独看待设计变更与生产窝工这两个结果,可能没有办法想到其中存在的内在联系,不过通过梳理工作流程,弄清楚其中的关系,就能明确事情发生的因果联系。
所以要保证绩效管理体系能够发挥相互促进,相互协调的作用,需要在绩效指标设计环节做好两件事:一是对组织内部各部门和各级岗位之间的工作流程进行梳理,明确各部门、各岗位之间的工作联系;二是针对部门工作流程中出现的问题进行原因分析,找到影响本单位工作的因素,并且通过制定相应的量化指标,进行绩效考核,从而起到减少错误发生率、提升组织绩效的作用。
1、选择企业工作流程梳理的重点。
工作流程存在于企业日常管理活动之中,有的已经明文规定,有的则还未上升到整体管理的高度,甚至有的流程还没有被企业管理者所意识到。因此企业在进行工作流程梳理时,首先要识别和描述企业现有的流程,继而达到流程绩效管理和流程优化的目的。
确实,日常工作中的管理流程多且杂,如果不能找到其中的关键的话,那流程梳理工作就要将员工拖入无尽的烦恼当中。但是话说回来,我们进行流程梳理的目的就是要保证部门间的绩效管理能够产生互相促进、互相监督的作用,并且对整体绩效产生影响。因此这就明确了我们进行流程梳理的方向。换句话说,我们要重点针对涉及企业内部门间的流程环节,选择那些多部门、部门核心工作流程作为我们梳理的重点。
当我们明确了绩效管理流程的重点之后,就要针对绩效管理的目标去进行后续工作,一般来讲流程绩效都是要落实到岗位绩效指标中,并非独立的一套指标体系。那要如何落实?其实掌握一个关键,后续活动开展就会清晰明了。关键点就是通过对员工与部门的绩效考核指标进行补充,从而达到公司绩效整体的优化完善。这句话的意思就是,通过找到各部门、各级岗位在整体重点流程过程中,找到因某具体岗位工作问题影响到了其他岗位和部门的绩效结果,那么设定相关绩效考核指标,引导具体岗位人员正确履行工作职责,减小对其他部门、岗位的影响,从而提升组织绩效。
从上一个例子看,设计岗位的设计变更明显造成了其余部门的无效工作,影响了他人的绩效和组织绩效,因此对设计变更次数的考核就是对设计岗位绩效指标设计的补充,同时也对企业整体的业务流程进行了评价和把控,起到了流程绩效管理的目的。
绩效管理要起到促进管理流程和业务流程优化的作用,不能仅仅局限在对岗位员工的绩效考评的维度之中。企业管理会涉及对人和对事的管理,对人的管理主要是激励约束问题,对事的管理就是流程问题。一个流程如何运作,涉及因何而做、由谁来做、如何去做、做完了传递给谁等问题,各个环节的不同安排都会对结果产生很大的影响,从而影响组织整体的效率。
在绩效管理过程中,各级管理者都应从公司整体利益以及工作效率出发,尽量提高业务处理的效率,应该在上述四个方面(即,因何而做、由谁来做、如何去做、做完了传递给谁)不断进行调整优化,使组织运行效率逐渐提高,在提升组织运行效率的同时,逐步优化公司管理流程和业务流程。
企业薪酬管理体系论文
薪酬管理是企业吸引人才、留住人才的关健问题。以下是“企业薪酬管理研究论文”希望能够帮助的到您!
中小企业薪酬管理中存在设计缺乏战略思考,管理制度混乱,福利体系不完善等问题,优化中小企业薪酬管理应强调薪训系统内邵的透明性,保持系统的适度弹性,及时优化调整系统。
(一)薪酬设计缺乏战略思考。
在企业进行薪酬设计的过程中,企业较多考虑的是公平原则、补偿性原则、透明原则等,而对整个薪酬的界定缺乏战略思考。大多数中小企业能意识到薪酬关系到高素质人才的吸纳、滞留、潜质提升与潜力激发,但极少有中小企业会将薪酬作为其发展战略实施的杠杆。
1.薪酬制度不规范、弹性差。很多中小企业没有形成科学合理的薪酬管理制度,员工的工资标准约定俗成或由企业领导随意确定,员工的各种工资性项目的核算缺乏明确的依据和科学的方法,员工无法通过薪酬制度来了解自己的大致收人。弹性差主要指薪酬结构中不同层次和不同岗位员工的工资水平等级较少,在工资体系中与员工绩效或企业效益挂钩的项目较少,总体上表现出员工之间的工资差距较小以及员工的工资基本没有起伏的现象。
2.薪酬方案没有得到及时有效的调整。国内很多中小型企业往往不够重视调整和优化工资体系工作,薪酬系统一旦确定后就长期执行,结果使薪酬本身失去了应有的激励作用,或者是等到暴露出大量问题后不得不进行调整。有的企业虽然及时调整了薪酬方案,但新的方案没有在原来的基础上进一步优化,依然存在不科学的因素,有的甚至带来新的矛盾。
3.忽视薪酬沟通环节。现在许多中小企业都采用薪酬保密制,提薪或奖金发放不公开,使得员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。人们既看不到别人的报酬,也不了解自己对公司的贡献价格的倾向,自然会削弱这些制度的激励和满足功能。薪酬管理的一个重要原则是“薪酬就是沟通”,管理层只有与员工通过相互交流,开放相关的薪资信息,才能使报酬制度变得更加有效。
(三)福利体系不完善。
不重视员工的福利待遇,造成福利体系很不完善,具体有以下表现形式。一是对于《劳动法》规定的那些法定福利项目,很多中小型企业都没有按照规定执行。在中小型企业中,依法为员工上缴失业保险的比例就更低。福利项目是企业结合实际情况,根据员工的具体需要而设计的,但国内中小型企业在这方面普遍做的不好,有的企业是没有制度性的规定,全凭管理者一时高兴或企业效益较好时临时确定的方案,这种做法没有从制度层面上提供保障,对员工没有长期的激励作用,员工对自己将来能享受到的福利待遇也没有明确的预期。二是有的中小型企业对公司福利虽有制度规定,但一般涉及的内容较肤浅,也没有结合员工的具体需求,从激励的角度去设计福利项目,也谈不上有完善的福利体系。
(四)忽视非经济性报酬的作用。
经济性报酬被看成是对员工付出劳动的回报,而非经济性报酬则是对员工的关怀,是对员工精神上的激励。有些企业的薪酬待遇虽然不低,但员工呆久了之后,普遍都有工作没有精力、缺乏激情的现象,这就是企业没有重视非经济性报酬的运用,员工缺乏精神激励的原因造成的。
(一)强调薪酬系统的内部透明性。
中小型企业在开展薪酬管理工作时,应保持薪酬系统的适度弹性。为了使员工之间的薪酬水平有合理的差距,企业首先要做的事情是正确评估每个岗位的价值,并对全体员工确定合理的层级。不同层级和不同岗位之间的薪酬差距既不能太大也不能太小,需要企业在市场薪酬调查的基础上,结合自身的实际情况进行确定。同时员工个人的薪酬水平也应有所变化起伏,这种变化的依据是考核一个周期内员工的工作量多少、完成工作的质量情况以及企业的经营效益情况等。
(三)根据企业内外环境的变化及时调整和优化薪酬系统。
企业可以通过市场薪酬的重新调查和员工的薪酬座谈会等形式来了解薪酬系统的合理性,如果存在不科学和不够完善的地方,应该选择适宜的时机进行调整优化。薪酬系统的调整包含两方面的内容:一方面是指调整个别或部分员工的薪酬待遇;另一方面是指对全体员工的薪酬方案进行调整。对个别或部分员工的薪酬进行调整是基于以下两种情况的考虑:一是企业在制定薪酬方案时考虑不周,或者是当时的情况发生了变化,在执行过程中发现有必要对部分员工的薪酬待遇进行调整;二是部分员工为企业做出了贡献或成为公司重要的技术研发人员或管理人员,而又没有办法通过升迁来提高他们的待遇,这种情况就需要对他们的薪酬进行调整。对全体员工薪酬方案的调整涉及的面较广,一般来讲,当出现以下情况时企业就要考虑调整全体员工的薪酬方案:一是企业的外部环境发生变化。如同行业或同地区的薪酬待遇都在提高。二是企业的发展进人成长期。处于这个时期企业的业务量不断加大,产品适销对路,市场份额不断提高,企业的经济总量和利润总额有较大幅度增长。这个时候企业要考虑员工的价值,在分配利润时要兼顾员工的利益。三是企业进人衰退期或面临较大的竞争压力,产品市场份额不断萎缩,这个时候企业需要考虑尽力降低综合成本,包括人员成本。四是企业经过一段时间的经营后,原来的薪酬体系可能会失去其科学合理性,存在较多问题,并引起内部矛盾,已经不能适应企业发展的需要,这个时候企业就要考虑对原有的薪酬体系进行优化,重新达成平衡。出现以上情况时,企业应当采取有效措施调整薪酬方案,使新的方案在原来的基础上进一步优化。
(四)要善于运用非经济性报酬。
员工的需要是多层次的,员工所希望获得的除了物质薪酬外,还希望得到精神薪酬,也就是基于工作任务本身的薪酬,如工作的挑战性、责任感、成就感、个人发展的机会、关怀、赞赏、尊重等。尤其是对于技术人员和管理人员,精神薪酬和员工的工作满意度有相当大的关系。目前,劳动力市场上出现了一些因为在大型国有企业中没有发展机会而愿意进人中小企业,寻求个人发展的技术人员和管理人员,中小企业如果能在精神薪酬方面给予他们更多的发展机会和挑战感、责任感,就会吸引这些人才为企业服务,促进企业的发展。在员工需求日趋复杂化的今天,中小企业经营者应该在重视物质薪酬的同时,给予精神薪酬更多的关注,真正把人力资源作为企业的第一资源,吸引优秀人才,留住优秀员工,减少员工流失率。
(五)中小企业福利要多元化。
福利是企业薪酬的重要组成部分,它为员工提供了生活保障,增强了员工、特别是普通员工的保障心理,对增强中小企业凝聚力起到了巨大的基础性作用。因而,中小企业应重视福利的作用。中小企业的福利不可能与大企业的福利相匹配,但是他们又必须同这些企业竞争以吸引优秀人才。要在福利方面进行创新,在为员工提供养老保险、医疗保险和失业保险的基础上,设计低成本,多元化的福利项目,使福利的效用最大化。
企业绩效管理体系论文
随着近两年的经济发展,笔者所遇到的中小科技型企业的绩效管理体系咨询需求越来越多,对于刚刚度过生存期的中小企业而言,如果在规范的约束下保持公司的高速增长是在管理上面临的新的问题。中小型企业一般具有如下特点:规模一般在百人左右;多为知识密集型企业;公司最为重要的资产是人;管理制度和企业文化初见端倪;人员管理尚未处于人事管理中,未走向规范化管理等等。
针对这样的企业,要进行内部的管理变革,存在一定的障碍:
一、企业尚处于人治理念中,还未转化到法治管理的观念中。
企业在发展创业初期取得较快的增长和较大的成功,在一定程度上是依赖于企业的领导者和创始人的思路和理念,甚至,在一些企业里面,企业文化就是“企业家”文化,领导人的行为方式和个性会影响整个企业的处事风格。对于这样的企业,唯创始人马首是瞻,即使有不正确的地方,仍然会不折不扣的执行,久而久之就会形成人治的局面。
二、企业属于知识密集型企业,知识型员工为绝大多数,规范管理存在困境。
企业在生存期时,作为高学历的企业员工,往往带有较多的创业激情,对于未来的企业和个人事业空间发展存在很多遐想空间,因此主人翁意识很强,有的企业甚至采用全员持股的方式来作为挽留知识型员工的一种手段,在企业创业初期,此种做法利大于弊,但是随着企业迈入正轨后,需要进行规范化管理,员工往往不愿意接受,甚至认为企业抛弃了之前创业的元老,导致埋怨、离职情绪不断,企业很难推进规范管理。
三、企业沿袭业务重于管理的传统,管理者往往是技术骨干,无法发挥管理应有的作用。
科技型企业的创始之路往往源于核心技术,作为核心竞争力,在企业创业中发挥重要作用,因此围绕核心技术的往往是技术骨干,技术尖子,在企业创业的时候懂技术、重技术,认为技术在企业发展中有不可替代的作用,而往往忽视或者轻视管理在企业发展中的作用。同时,技术骨干对于相关的管理理论和管理工具的应用并非得心应手。这样那样的原因导致进行内部管理变革时,往往可能会产生不理解甚至误解,阻扰了内部管理变革。
四、企业疲于应付外部市场,很难静心进行管理变革。
作为中小科技型企业,外部市撤境的变化,甚至只要一单业务出现波动,公司财务数字都会由锦上添花变为迅速恶化,究其原因在于,中小企业规模小,资金有限,抗风险的能力也低一些,这个时候,企业领导者往往更为关注如何稳定市场占有率,如何进行技术二代开发等等,一旦有风吹草动,马上会从公司的战略上进行调整和变化,而管理变革是一个长期工程,需要积累才能看到明显的收益,如果仅仅制定一套方案而不去执行,很难有成效。中小型企业往往会因为突然的危机而对管理变革失去关注,最终流于形式。
针对以上障碍,很多企业选择忽视不见,低头做事的企业多,但抬头看路的企业很少,温饱尚未解决,何来小康生活?但是笔者认为,此类企业在发展阶段仍然非常需要进行规范化管理,但应该遵循先易后难,循序渐进的方式和原则开展一系列的变革活动,其中构建绩效管理体系是其中比较复杂,同时又不得不做的一件事情。现通过说明绩效管理体系构建的关键六步骤,展示中小企业构建绩效管理体系中的独特之处。
注重企业当下发展,灵活制定总体目标。
绩效管理体系构建的目的不是为了将员工考倒,或者为了年终分配奖金,最终目的是通过绩效考核这种手段,将员工的利益和企业的利益捆绑在一起,让员工的绩效发挥体现在企业利益逐步提升,企业目标最终实现上来。因此,一般会制定企业的目标,进行至上而下的分解,分摊到部门和员工身上,最终形成绩效指标。这种方式也就是日常常用的平衡计分卡和战略地图的方式。鉴于篇幅,笔者不在此一一赘述了。
但是作为中小型企业而言,很难制定出未来三年或者五年的战略重点,也有可能在一年内会有整体的业务转型,整体的目标都不一样了,因此,平衡计分卡下的三至五年的战略目标不太适合企业的.发展。运用目标管理的方式可以解决这一问题。将当年度企业发展的重点以目标的方式罗列出来,注重“事”与“实”的结合,也就是把要做的事情和当下的实际情况结合,确定公司的目标。比如公司在的年度目标和工作计划是什么,为了完成这些年度目标和工作计划需要哪些重大的业务活动,进行这些重大活动若达成不了目标的原因在哪里,进行一一描述。例如公司的目标是加强公司的研发创新能力,则可以一一分解如下:
一、凸显指标的层层关联,把握考核重点。
公司的总体目标和重大业务活动指定后,就要形成相应的指标,将可能完成的活动化解为层层的指标,同时要指标之间有关联性,指标考核有重点。比如公司的绩效管理体系构建,作为公司当年度的一项重大目标,在此目标下,人力资源部和其他业务部门都负有帮助绩效管理体系实施落地的责任,因此若绩效管理体系实施无法完成,则可能有几种情况,从而形成不同的指标,最终落在不同部门。示例如下:
其中要考虑的是负有主要责任的是什么部门,应该去思考活动未完成绩效考核的话,造成的负面影响,哪种更大一些,哪一种是在当年度更需要关注的问题。如果是绩效考核体系刚刚建立,那么“绩效考核体系建立质量评价”这一指标显然意义更为重大,如果绩效管理体系运行几年,效果不理想,都在于各部门漫不经心的态度,那么要求“考核数据提交的及时性”应该成为考虑重点。
二、部门考核主体明确,避免互相推诿。
在完成指标体系之后,确定了当年度的指标,就应该明确谁去考核各部门。企业往往认为,这些都是人力资源部门的事情,考核都是人力资源部门在考核我们,出了篓子肯定是他们的责任。因此考核的时候,往往走形式,爱打分什么样不管,等到分奖金的时候就举着条子找人力资源部门“算账”了。特别是中小型企业,人员不多,人力资源部门相对人员较少,绩效考核一旦成为人力资源部门的事情,往往就演变为员工之间的猜忌和无端的矛盾。自然,绩效管理体系也无法推行下去。
因此,在构建指标体系之后,人力资源部门应该明确提出各部门、各员工的考核主体,而且最好考核主体之间不交叉,由分管部门的领导进行考核,核分。即使存在定量指标,比如销售额、费用等指标,也应该是由财务部门提交相关数据至分管部门领导,部门领导按照约定的绩效考核标准进行核分后得到分数,提交人力资源部门。而不能由人力资源部门越俎代庖进行分数的确定,保障考核的严肃性和公平性。
三、员工考核重操作,复杂指标不要多。
完成部门考核之后,落实到员工头上,如何保障员工的考核合情合理又不大费周章呢?这个也是中小企业考核的难点。绩效考核犹如给员工上的紧箍咒,过松起不到效果,过紧难免怨声载道。一方面要把部门承担的指标落实下去,另外,也需要考虑操作的简便,不要复杂化,一个员工有十几项考核指标太过繁杂,否则为了考核而考核,管理成本太高,各部门也不会接受。
笔者推荐的方式是工作计划考核加年度能力考核的方式进行。以下是给某企业的人力资源部门的绩效薪酬岗位做的绩效考核表,分为四大项,各项中既涵盖了日常工作任务的质量和数量要求,也保证了出现临时任务进行考核的要求,既与部门的考核指标相衔接,又保证了考核核算过程不太复杂。该表单即可以作为工作计划考核的一种方式来推行。企业也可以根据自己的需要来设计该考核表。考此外,在工作计划考核的基础上,要关注员工未来绩效完成潜力,就需要对员工的能力和态度上进行年度考核,这个需要根据企业实际情况去设置相应的能力态度项进行考核,就像国企的“德能勤绩”一样,不同企业不同做法,在此就不再赘述了。
四、制定考核周期适宜,降低考核工作难度。
完成绩效考核指标制定,相当于完成了绩效管理体系构建的大部分工作。除此之外,要根据企业特点来设置考核周期,一般认为部门绩效考核指标的考核周期与指标本身的周期性、企业的业务特点等都有关系。作为中小企业来说,部门月度考核太频繁,年度考核时间太长,一般建议半年度或者季度考核加上年度考核为宜。
而作为员工考核,如果为了更好的规范管理,可以采用先严后松的政策,即在绩效管理体系考核之初,采用月度考核的方式,待员工考核走上正轨、工作计划性更强后实施季度考核;当然此种方式也存在弊病,即如何给员工较好的导入绩效考核意识,如何帮助各部门考核者高效率的完成考核表的填制等方面都需要摸索。若是为了更方便推行新的绩效管理体系,建议采用季度考核为宜,给大家一个适应过程。
五、绩效结果要兑现,操作灵活更方便。
绩效管理体系的最后一个步骤是绩效考核结果的应用。一般企业用来发放绩效奖金或者年终奖,发放的时间视绩效考核的周期而定。在实操层面,很多人担心切入绩效管理体系时,会不会减少既有的工资,给员工一种“需要自己掏钱来做考核”的感觉。这就要求,一方面对薪酬体系进行重新设计、合理分配,另外一方面要给员工做好绩效考核的宣导工作。此外,绩效奖金或者年终奖的兑现时间一般在下个考核周期开始的第一个月末,保障激励的及时性。
除了物资激励外,为了企业更好的发展,可以配合绩效考核的结果,与培训的内容相挂钩,逐步引导企业的人力资源管理走向规范。比如通过绩效分析,让直接上级与被考核者进行绩效沟通,寻找绩效不佳的原因,进行年度培训需求上报。绩效管理体系除了绩效考核是关键环节外,绩效整体实施过程中的沟通也是非常重要的环节,如果还依照传统的上传下达,上考下效的方式进行绩效管理,绩效管理体系对企业人力资源提升的作用是非常有限的,这也是企业往往抱怨绩效管理没有用的原因之一。而如何推进绩效管理体系,发挥绩效沟通的积极作用,正是保障企业规范化管理、扩大发展的重要路径之一。
企业绩效管理论文
组织绩效的管理工作在整个企业当中占据非常重要的地位,到现阶段已经成了能够有效地推动企业生存以及稳定发展的非常重要的一项内容。对于这一问题,本篇文章就深入的研究了组织绩效管理工作重要的作用,在对企业进行组织绩效管理的过程当中,存在的问题进行了简单的分析,并且也进一步提出了有效的应对措施,希望能够对企业内部的组织绩效管理工作提供一定的帮助,也希望能够对相关的工作人员或者是个人提供一定的参考意见。
我们国家的企业想要在现阶段越来越激烈的市场环境当中占据重要的位置,就一定要合理的、科学的利用好管理的技能,不断地对内部绩效管理的工作进行加强,不断的激发员工工作的热度、不断地对员工的内在能力进行激发,从而才能够达到企业收益的最大程度。在我们国家,因为市场经济的引入时间实际的发展情况还比较慢。在我们国家相关的调查当中能够得知,虽然我国有很多企业都已经引入了绩效管理的内容,可是只有不到百分之二的单位对现阶段的绩效管理方式还是较为满意的,但是大部分的单位绩效管理的方法相对来说还不是特别的完善。所以,我们国家一定要在绩效管理以及理念不断地进行创新。
在我国企业现阶段的绩效管理方法大部分都是参照国外的一些企业或者是国内的一些比较先进的企业方法,在对计划进行制定的时候,相关的企业没有按照自身实际的环境来进行设计出更加适合自身的绩效管理方法。企业的绩效管理方法常常都是企业的领导层来进行计划的,没有对于员工的意见进行参考。可是当新的方法出现的时候,绩效管理的模式并不是特别适合现阶段员工的制度。大部分企业的管理人员都是根据别的先进的企业绩效管理的方法,最后得到的结果就不是特别的理想。如果在进行确定企业的绩效管理方法之后,所进行制定的绩效管理的目标已经在一定程度上偏离了企业自身实际发展的目标。有很多企业当中的高层管理人员都只是关注绩效的考核,而没有对绩效管理实际进行运行的过程当中存在的问题以及实际的管理方法自身存在的问题进行完善。
在大部分企业当中,企业在进行制定绩效管理模式之后,并没有选择进行试运行,也没有听取相关员工的意见就直接进行实施,但是在前期的宣传力度较小,比较缺少辅导的阶段。企业的员工无法有效的理解企业所进行制定的绩效管理模式,也没有很有效地知道考核详细的内容、所进行考核的作用以及实际考核得到的结果。有很多企业都以为确定绩效管理的模式,就是对奖金加上一个外在的体现。在相应的绩效管理进行实际应用之后,大部分的员工只顾着自身的利益,从而就大大的忽视了企业所进行制定的战略前景。在企业有部分部门当中,能够选择量化性的管理模式来对员工进行管理的'方法。现阶段大部分的企业都只是一套绩效管理的方法,绩效管理的模式比较单一。
(三)在绩效管理当中比较缺乏专人来进行监督,比较缺乏公正公平的竞争。
有部分员工就会采用不正当的手段来对奖金进行获取,并且有部分绩效管理的部门由于个人的原因等等问题对绩效的考核没有公正的进行评估。这样就会导致公司所进行制定的绩效管理方法只是存在外在的表现,没有起到应有的作用。就算是应用了绩效管理的内容,可是因为所制定的考核制度非常的不公平,导致公司的员工长时间无法得到有效的激励,因此所制定的考核制度也无法起到应有的作用。对制定绩效管理的内容不但需要花费非常多的资源,并且所进行的考核办法也无法有效地进行应用,致使公司员工之间的关系不断的恶化、公司的实际利益受到很大的损失。
(四)绩效反馈和绩效改进环节的缺失。
在对绩效管理工作实际进行应用的过程当中,绩效的反馈制度还不是特别的完善,绩效的管理内容无法起到应有的重要作用。虽然大部分企业都进行制定了绩效管理反馈的机制,可是因为相关的反馈的制度比较缺乏,所制定的绩效管理办法无法有效地实施。
(一)建立完善的考核制度、管理制度,形成比较完善的绩效管理体系。
第一点,一定要以员工来作为核心内容,建立比较完善的绩效管理体系,最终才能够形成做到以人为本的管理制度。第二点,在建立一套新的管理方法后,必须要有效地落实,不可以把绩效管理的内容只是流于表面的形式,一定要能够发挥出应有的重要作用。在现代企业进行管理的过程当中,大部分都是采用的西方的一些管理方法,只有坚持做到不断对企业自身的绩效管理方法进行创新,才可以将企业在越来越激烈的竞争环境当中占据重要的位置。企业当中的领导人员必须要把绩效管理的方法有效与企业发展的计划进行结合,把二者之间有效地进行结合从而才能够形成更加完善的管理方法。制定kpi体系的程序。完善的kpi绩效管理体系在制定的过程中主要是通过以下六步来完成的,第一,需要根据企业的长远发展目标和当前目标罗列出关键因素;第二,根据企业的层级分别来确定企业中级组织的kpi、部门kpi以及各个部门工作人员的kpi;第三,按照确定的kpi设立相关的原则,筛选出kpi;第四,对初步筛选出的kpi确定权重和指标考核标准;第五,对上一步骤中确定的kpi与相关部门的负责人进行沟通和交流;第六,完善初定的kpi体系并且通过高层领导的审批和认可由相关工作人员组织实施。
(二)把绩效管理的模式与薪酬进行链接,搭建科学的考核办法以及管理模式。
组织绩效管理实行目标分级管理,企业(管理层)、管理部门(中层、管理人员)、基层部门(班组、员工)等搭建科学的考核办法,企业管理层重点考核决策职能;管理部门和管理人员重点考核管理职能;基层部门和一线员工重点考核生产作业。企业整体按照闭环管理的原则开展绩效测量工作。同时将绩效管理与薪酬进行链接。绩效考核在现阶段已经是公司来对人才进行录用以及升职非常重要的一项参照内容,这已经成了现阶段企业管理员工非常重要的一项手段。企业一定要以员工实际的需要来作为核心内容,对企业自身的绩效管理方法不断进行完善,组织绩效成绩占个人绩效成绩的一定权重,落实部门和员工责任制,建立以业绩为导向的绩效考核机制。
(三)着重体现绩效管理的重点,不断加强绩效管理的效果评估和控制。
在企业管理的现阶段,绩效考核的内容大部分都没有起到应有的作用,因此,相关的企业一定要对绩效管理的内容不断进行完善,也不断对管理的办法进行完善,将企业的员工能够最大程度地发挥出自己的力量。企业绩效考核要以完成企业工作任务为前提,任务绩效就是指的企业基于公司自身未来的计划以及实际的内容,就是部门、员工以及管理人员之间的关系。任务绩效是最重要的基础就是绩效管理的工作,这也能够有效的体现出来自身的绩效管理方法优劣的重要方法。深入开展绩效考核工作,增强考核工作和实际工作的契合性。在原有月度、季度日常考核的基础上,引入年度考核,形成日常考核过程控制,年度考核结果导向的绩效考核新模式。
(四)绩效管理的内容与约束机制有效结合,提高员工自身发展的空间。
把绩效管理的内容有效的融入企业发展当中,这也是企业稳定发展的必然趋势。相关的企业一定要把绩效管理的内容与相关的约束机制有效进行结合,最重要的目的就是为员工构建学习、创新等多方面的重要平台,能够让员工可以详细地了解到自己才是企业的当家人,这样就能够有效激发员工工作的积极性。一个比较优秀的员工就是一个企业的核心所在,以激励以及约束的方法已经成了现阶段企业内部管理的方法,能够从不同的方面来对员工进行激励以及约束。不但能够有效提升员工的积极性,又能够很好地限制员工后期的发展情况。绩效管理的内容是评价一个员工非常重要的内容,与激励约束制度进行结合的时候,正面所得到的收益是非常重要的。
组织绩效管理的内容对整个企业而言是非常关键的,也是无法替代的重要内容。相关的工作人员一定要对这一问题有足够的重视,通过不断的创新管理理念,以及对新的思想不断地进行学习,对一些新的方法有效地进行应用。
作者:娄杰单位:北京市燃气集团有限责任公司第五分公司。
[1]黄丽.建立科学有效的绩效管理体系[j].中国电力教育,2015(06):193.
建筑企业绩效管理体系建设研究论文
客户之前基本没有进行绩效考核,那么如何确保设计的绩效管理体系能够有效实施,而非搞一套非常完美、复杂的体系,所以针对这样的客户,要重点关注以下五个方面:
一、基于客户问题的理念灌输。首先明确因缺失绩效考核导致的问题,例如员工普遍没有方向感,缺乏压力与动力,缺乏自我学习意识,同时公司目标体系不清晰,各部门频于“救火”等现象。明确了问题后,跟公司老板及各级管理者普遍达成共识,也就是说绩效考核是非常必要的。
二、方案设计不是照本宣科,而是量身定做。绩效考核理论体系目前已比较完善,纵观绩效管理体系设计方案基本也大同小异,但如何根据客户实际情况进行适应性的调整,方案更加凸显客户个性,而且是否考虑了客户落地难度问题等都是需要特别关注的。此次设计的方案,一是相对比较简单,基本采取“kpi+工作计划+工作能力”,二是考核周期为半年,避免考核周期过短而影响业务,待实施成熟后逐步缩短周期,三是首先从高管、部门长层面实施,然后逐步推广到全员。
三、各级管理着全程参与,有效达成共识。尤其在部门绩效考核指标确定过程中,咨询公司拿出草案作为“靶子”,与各部门长深入沟通,一方面了解实际,考核指标是否可行,另一方面,让管理者清楚为什么要考这些指标,导向在哪里,这才是考核关键之所在。
四、调动各级管理者管理意识,深化绩效考核主题。针对各级管理者,尤其是中层部门长,要进行深入培训,从理念、概念、方案内容、工具、方法等各个方面进行培训,因为这部门人是绩效考核的应用者,重在强调绩效考核并非评分工具,而是确保部门工作完成的有效推动工具,部门有业绩指标了,部门长感觉到压力了,但如何把压力传递下去,如何管理员工绩效,也是管理者必须思考与渴求的,所以从这个角度入手进行培训,马上会吸引受众的眼球,达到从工作需要吸收知识的目的。同时特别注意的是,人力资源部门一把手是绩效管理体系实施的组织推动者,所以一定要确保其掌握绩效管理工具,要与其多沟通、多交流,如此才能真正“授人以渔”。
五、未雨绸缪,明确绩效管理落地实施步骤及重点。咨询项目组首先根据客户实际,拟定切实可行的具体实施步骤与措施,与人力资源部门经理及相关人员反复沟通、达成共识,客户根据此实施措施,制定了更为详细的实施计划,落实相关责任人,为方案落地奠定基础。
通过以上五个方面工作,有效把控住绩效管理体系落地的关键环节,极大提升了客户满意度。
文档为doc格式。
浅谈中小科技型企业绩效管理体系的构建论文
随着工业化、市场化和信息化的推进,信息服务对于中小企业发展的重要性越来越明显。那些地处边远、偏僻的中小企业,由于“信息不对称”或距离的原因,使得企业在获得有效信息和服务方面存在困难。他们渴望通过现有政策和有关机构的帮助,通过项目初期的科技查新,获得新项目和资金的支持,从而使企业获得新的发展机遇。天津市科技信息研究所从1990年即作为原国家科委首批授权的11家单位之一开展科技查新工作,多年来,不但为本市科技中小企业的发展提供了高质量的服务,还利用现代科技、网络等诸多科技信息服务平台,充分发挥我所的资源优势和查新人员的技术能力,扩大了周边地区及国内其他地区的服务范围,为那些地处边远的科技型中小企业提供了到位的查新检索服务。据我所查新检索中心统计,目前已为国内近三分之二省份的客户提供过科技查新报告,外地的查新课题数量已接近我所年查新课题总量的15%。以周边地区廊坊、唐山等区域为例:廊坊的科技型中小企业在当地开发区和科技孵化中心的支持下,企业经济发展迅速,企业科技创新如火如荼,新产品、新技术的开发涉及轻工、精细化工、机械、天然气工程、汽车设备、金属制品等诸多行业。唐山为我国老工业城市,随着近年来技术改造和创新不断加大,涌现出一批科技型企业,在机械制造、智能交通、冶金、化工、医学研究等方面成果频传。我所每年承担的周边地区的科技查新合同如按照年完成总数量的10%计算将近350项。科技查新工作的优质服务,为周边科技企业的创新发展提供了基础,也为当地的经济发展做出了相应贡献。据统计,加快科技型中小企业发展动员大会召开一年多以后,天津科技型中小企业由2010年的1.25万家迅速发展到了1.76万家,实现产值5476.6亿元。天津科技信息索科技查新检索中心2009年查新课题为仅为1700项,2012年即达到创纪录的2800项,为本地和周边区域广大科技型中小企业的创新、发展做了大量卓有成效的基础性服务工作,对科技型中小企业经济的发展起到了助推作用。
2目前查新工作中普遍存在的一些问题和对策。
2.1由于查新者之间的专业素质、对查新课题的理解、外语水平、文字表达方式等差异,同一课题的查新报告往往因人而异;假如在不同查新机构的查新者之间,对课题查新点的理解或对新颖性的判断缺乏共识,那么,同一课题的查新结论势必会大相径庭!凝聚查新者共识的基础在于认真贯彻执行《科技查新规范》。为了规范面向社会服务的查新机构的行为,保证查新的公正性、准确性和独立性,维护查新有关各方的合法权益,所有查新机构和人员都应该认真学习《科技查新机构管理办法》和《科技查新规范》,理解和吃透查新机构及查新人员从事查新活动时所要遵循的各项原则,查新工作的基本流程,查新报告的基本内容、要求以及撰写格式,查新质量控制等规范性条款。
2.2目前,仍有部分中小企业对科技查新工作不甚了解,常常是在上报材料的最后时刻才知道需要查新这一环节,由于时间仓促,而致查新质量难以管控并出现问题。例如,在每年的.4月、11月等项目集中申报的时段,大量科技型中小企业蜂拥而至,排长队办理科技查新委托,导致项目扎堆,查新人员应接不暇。在这种情况下,如果不认真对待,严格把关,就难免会出现质量低劣的虚假报告。所谓“虚假报告”并非都是有意造假。由于种种原因凡是检索不到位,就很可能使本已存在的密切相关文献漏检,从而对查新课题的新颖性造成误判。因此,查新机构应因势利导,提前通过本系统或相关网站平台发布信息,要求项目申报企业提前准备,避免项目查新的扎堆、排长队现象出现。同时,科学、妥善地安排好科技查新人员的时间和工作量,结合人员的专业特长合理分配查新课题,调动工作积极性,保证查新工作的顺利完成。
2.3有的中小科技型企业为获取创新基金的支持,在创新项目中未经授权就使用合作开发或有争议的专利、技术、产品等成果,给科技查新工作带来困难和隐患。如果不能严格把关,这些查新报告的结论将极易引发知识产权或专利纠纷,导致争议或诉讼产生。2013年4月,笔者承接了开发区的一个车轮制造企业的查新委托,题目是一种低压铸造负压水冷系统的研发与应用。经检索发现本市就有两家轮毂制造企业的专利与其相关,其中一家为部分相关,另一家为密切相关。经比对密切相关文献,根据项目新颖性的相同排斥原则分析,该项目不但缺乏新颖性,而且涉嫌侵权。经与委托方沟通,了解到该技术与上述两家企业为同一专利技术,但委托方并未取得原专利权人的授权。为保证查新结论的公允和避免可能带来的争议和纠纷,要求委托方必须提供相关证明材料。2个多月后,委托方终于拿来了专利共享证明,使该委托项目的查新得以顺利通过。实践证明,查新工作不但要为企业严格把关,还要忠实履行查新机构自身的社会责任,避免争议和纠纷的出现,规避法律风险。这也是科技查新工作面临最具风险的实际问题,期望引起同行业的关注。根据目前科技查新工作中存在的部分问题,建议应在提高认识、服务模式、服务质量、服务内容和行业管理、内部分工等方面进行创新思考。进一步加强科技查新机构的规范化建设,不断提升科技查新人员的自身素质和技能。善于把握和透彻理解科技查新中的项目创新点和项目新颖性判断的原则。结合具体项目设定合理的文献检索范围,周全的检索选词,妥善的检索式设计与调整,最终作出科学、合理的结论,提高查新报告的质量,努力实现查新工作质的飞跃,以创新思维,与时俱进地提高科技查新工作水平。
文档为doc格式。
浅谈中小科技型企业绩效管理体系的构建论文
进入21世纪,随着市场竞争的加剧,作为微观经济主体的企业面临着越来越复杂的内外部环境。企业要想在竞争激烈的市场中站稳脚跟,就必须赢得相对于竞争对手的优势,创造出质量更好的产品和服务,并进行不断地改进和创新。在实现这一目标的过程中,绩效管理越来越成为一个有效的工具。绩效管理通过对员工和企业的整体绩效的不断提升,进而推动企业建立自身在市场上的独特竞争优势。
改革开放以来,我国的民营企业得到了长足发展,已经成为国民经济的重要组成部分。根据全国工商联的相关调查结果显示:目前我国中小企业的数量已经占到企业总数的99%以上,其中绝大多数是民营企业。由于历史的原因,中小企业的发展存在规模较小、管理落后、制度不规范等诸多问题。许多中小民营企业的管理者一方面认识到了绩效管理的重要性;另一方面却又苦于无法实施有效的绩效管理。对中小民营企业来说,要想使绩效管理助推企业发展,首要的问题就是构建有效的绩效管理体系。
(一)绩效管理体系与企业的发展战略脱节。一方面许多中小民营企业的愿景和发展战略可行性较差。企业的愿景和战略被比喻为企业前进的罗盘和发动机。如果企业描绘的愿景不能凝聚和激励员工努力工作,企业发展战略不够明确并且经常改变,那么企业的绩效管理体系也就无法建立。然而,在现实当中,我国许多中小民营企业都把企业经营的重点放在企业的短期利润目标上,没有完善的、稳定的发展战略,缺少发展愿景和长期计划目标。因此,从绩效管理的持续性上看,发展战略的缺失使得绩效计划无法制定,绩效指标和绩效标准也难以确立,许多中小民营企业只能以出勤率、工作量完成情况等简单指标进行绩效考核和管理;另一方面绩效管理的实施与企业发展战略的联系程度不够。以战略为导向的绩效管理体系,强调的是绩效管理的系统性和过程性,并以实现企业战略目标为最终目的。因此,以战略为导向的绩效管理不仅强调短期的绩效目标的实现,而且还考虑赢得未来的非财务指标。然而,从整体上看,中小民营企业的绩效管理还仅仅停留在战术层面,而没有与企业发展战略挂钩。企业的绩效考核或者评价主要是围绕年度经营预算和赢利目标建立的,无形中对短期的和战术性的行为提供了支持,没有能够体现企业的战略目标,更无法为企业的长远发展服务。
(二)将绩效管理等同于绩效考核。绩效管理是一个包括绩效计划、绩效实施、绩效反馈、绩效改进等环节的循环系统,而绩效考核只是这个系统的一部分。但是,大多数中小民营企业所进行的绩效管理,实质上只是绩效管理的一个实施环节即绩效考核。许多企业的绩效管理体系实际上只有一个绩效考核方案,没有绩效计划、绩效辅导和绩效反馈等的绩效管理环节。即使在绩效考核的实施中,也没有达到应有的效果。绩效考核之前,许多企业没有进行绩效计划,没有和员工进行充分沟通,员工对绩效考核的目的和具体安排都不了解。绩效考核过程中,对考核的方式和结果控制不严,往往是考核对象匆匆填完考核表格就各自处理手头工作去了,考核者也没有就考核进展情况、遇到的问题和潜在的障碍等与考核对象进行有效沟通。绩效考核之后,企业没有进行绩效反馈,而考核结果往往仅用于发放奖金,而没有与员工晋升、培训和职业发展规划等相联系。
(三)忽视绩效反馈和改进。绩效管理的最终目标是要持续地提高员工和企业的绩效水平,使企业建立持久的竞争优势。因此,绩效反馈是影响和决定管理效果的重要一环,其作用不可忽视。绩效反馈和改进的目的一方面是将考核结果告知考核对象;另一方面是要通过和考核对象的沟通,找出前一阶段工作中存在的问题,并共同讨论、研究制订出改进方案,来完成下一阶段的改进和提升。目标管理理论认为,员工在清晰的目标激励下会更加努力地工作,而经常性地收到效果反馈能使员工感受到自己被管理者重视从而把工作改进转变为自觉行为。应当明确的是,绩效反馈并不是在员工工作出现问题时才进行。也就是说,管理者要对员工的工作进行持续关注,随时发现员工在完成任务中的偏离目标行为,及时进行指导并寻找解决办法。可以说,及时和具体的反馈是帮助员工实现良好的绩效并最终完成规定目标的必要条件。然而,在中小民营企业的实际管理中,许多时候绩效反馈仅仅是走走形式,或者干脆没有。中国人普遍喜欢讲究面子,人们多愿意说好话,而指出员工工作中的问题或者善意的提醒往往不被认可。尤其是许多民营企业实行家族式管理,在企业里工作的人许多都与经营者“沾亲带故”,绩效反馈往往无疾而终。
对中小民营企业来说,其绩效管理体系仍然遵循企业绩效管理体系的一般规律,即包含绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈等环节和内容。但是,由于中小民营企业自身经营条件的限制,包括企业规模、人员数量、管理资源等,要想和大型企业一样进行规范而全面的绩效管理体系实施,肯定十分困难,甚至是不可能的。因为那样会占用企业大量的人力和物力,甚至造成管理资源的浪费。因此,中小企业绩效管理体系应该是绩效管理系统的主要“骨骼”,既精简又实用。具体包括绩效计划、绩效考核、绩效反馈和改进三个环节。
(一)绩效计划。绩效计划是绩效管理的首要环节,它通过对企业发展战略的逐级分解,按照组织管理层次分别制定计划和目标,是整个绩效管理体系中最基础的环节。计划是行动的先导。绩效计划通过上级和员工共同参与,就员工完成绩效目标过程中的工作职责、任务目标、潜在问题和解决方法等一系列问题进行探讨和预想,最终形成确定的文字表述。其作用在于:一方面对企业的整体发展目标进行层层分解,加强了目标的可实现程度;另一方面帮助员工制定具有前瞻性并且与企业总体发展目标一致的个人目标,从而避免员工个人目标的盲目性。
中小民营企业在制定绩效计划时:首先,要认识到绩效计划是绩效管理开展的规范性指导文件和绩效考核的可靠依据,而非可有可无的“花架子”,因此是绩效管理必不可少的前置环节,应该认真制定;其次,许多中小民营企业的员工素质参差不齐,有的员工文化程度不高,可能无法理解复杂的管理技术和先进的管理手段。对此,企业需要做好解释和指导工作,对他们晓以利弊,鼓励他们参考其他员工的绩效计划制定自己的岗位工作重点和目标标准等;第三,直线管理人员要和员工就绩效计划书进行充分的沟通,确保制定出来的绩效目标与企业发展目标一致,并且最终能够完成,保持目标的.激励性。
(二)绩效考核。
1、绩效指标的选择。绩效指标就是用来评估部门、团队和员工绩效的标准,一般分为特征性指标、行为性指标、成果性指标三大类型。中小民营企业要结合自身管理的实际情况,对组织结构、组织氛围和员工情况等各方面因素进行综合考量。首先,绩效考核指标的设计要准确清晰,尽量设计数量少、表述简单的量化指标。指标要切实能够反映岗位或者工作的基本特征,其结果要能够真实反映员工的工作状况;其次,在指标设计过程中必须注重员工参与,通过与各级管理人员和员工进行充分沟通,听取他们的意见和建议,进而达成一致。同时,面对企业内外部环境的不断变化,绩效指标的设计与衡量方式也需要根据需要进行定期地增加和删减。应当把员工个人考核和团队考核结合起来,在指标设计中考虑两者之间的内在联系,使部门、团队的绩效指标和员工个人的绩效指标能够互相体现;第三,通过对企业整体目标的层层分解,使中小企业的战略目标有效地传递到每一位员工的身上。部门和员工在完成绩效目标的同时,都应该明确自己在实现企业的战略目标过程中扮演什么样的角色、承担什么样的关键职责、采取什么样的行动,从而实现权责对等,保证目标的完成。
2、绩效考核的实施。对于中小企业而言:首先,要根据企业的人员结构和组织构架,在比较各种不同考核方法的优缺点后选择合适的考核方法,且不可盲目求新求异。对于规模较小,人员结构和组织架构相对简单的企业,考核方法不必复杂;对于规模较大,人员结构和组织架构比较复杂的企业来说,也可以根据不同岗位的特征选择合适的考核方法或者方法组合。其次,考核方法选择的过程应当保证员工的充分参与,并纳入到绩效沟通的过程中。这样做的优点是,员工通过沟通就能够感受到绩效管理不是为了对自己实施控制,而是为了实现个人目标和企业发展目标的双赢,从而减少绩效考核中员工的戒备和抵触心理。同时,通过和员工的充分沟通,员工已经对考核办法和程序有了了解,增加了其对考核的信任,从内心接受并积极改进。
在绩效考核实施过程中,需要注意以下三个方面:一是要严格执行绩效计划,按照相应流程进行考核,增强考核人员的执行力;二是要以人为本,注意考核过程中的人性化导向,在考核前期结果的基础上,还应该考虑影响结果的长期性因素,避免出现考核失误而引起抵触情况发生;三是不仅要重视考核结果,更要重视考核的过程,确保考核过程的公平性和有效性。
(三)绩效反馈和改进。作为绩效管理体系的“压轴”环节,绩效反馈和改进的重要作用体现在它既是对上一个绩效管理循环的最后总结,又是对下一个绩效管理循环的有效开启。可以说,绩效反馈和改进决定了绩效管理循环能否成功升级,是实现绩效管理升华的重要环节。绩效管理是由无数个单体绩效管理循环构成的螺旋型上升循环,如果没有绩效反馈和改进,绩效管理循环就会止步不前,绩效管理的效果就会大大降低。
对中小民营企业而言,绩效改进是推动企业效益提升和管理升级的必要手段。首先,应该把沟通贯穿于绩效管理的整个过程,在员工完成绩效目标的全部过程中,管理人员应该完整地记录员工的工作表现,收集与绩效有关的信息;其次,对于未完成绩效考核目标的员工和部门,要进行彻底的原因分析,并针对不同的原因,制订科学、合理、有序的调整和改善方案,明确改进方向和下一步的目标;第三,在和绩效目标未达成或存在明显问题的员工进行沟通以及制定解决方案的过程中,应该把所有相关讨论内容制作成电子文档或者纸质文档,形成结论后,由员工、主管、人力资源部门人员共同签字存档。
面对激烈的竞争和新的挑战,中小民营企业只有通过不断挖掘自身潜力,提升竞争优势,才能在市场中赢得一席之地。因此,建立一套适合企业实际情况的绩效管理体系,能够使中小民营企业不断提升效率,及时发现工作中存在的问题并进行持续改进,使企业不断发展壮大。
公司绩效管理体系优化论文公司绩效管理体系
摘要:绩效管理体系的构建与完善,能够有效的促进一个企业的持续发展。本文通过对现有绩效管理体系的不完善进行分析的基础上,提出了企业整体绩效管理,内部单元绩效管理以及员工绩效管理的三层次绩效管理体系。在围绕着企业战略的情况下对三层次绩效管理体系的运作进行了一定的分析。
企业绩效的管理包括着企业和员工两个层次,两者都在不同的领域内发挥着极其重要的作用。但是传统的绩效管理体系却无法将企业绩效与员工绩效有效的结合在一起。他们通常分成两种情况。一种强调这企业绩效的重要性,并通过加强对员工的要求来达到提升企业绩效的效果。另一种则是将发挥员工的潜力作为绩效管理的重要环节,一般采用将员工的个人目标与企业战略目标联系在一起的方式,充分发挥员工的积极性来进行绩效管理。但这两种绩效管理的观点无疑都存在着各自的缺陷。
一个企业如果仅仅将绩效管理停留在企业整体的层面上,那么,企业的战略就会因为难以深入到企业的组织层次而无法有效的被员工们执行。企业整体的绩效管理往往也难以考察具体过程中的绩效,这会使得企业只能关注到自身表面的.一些问题,而对其内在的潜在问题难以察觉。在遇到具体的问题时就会变得难以对症下药,甚至会使得这些问题得到进一步的恶化。而企业整体层次上面的绩效管理就像是缺乏地基的大厦,看似完美,却难以有效的实现企业的战略目标。因此,企业整体的绩效管理是不完善的。
员工层次的绩效管理,一般注重员工的潜力的发挥,通过员工个人绩效的提升,来达到企业整体绩效提升的目的。但是员工相对于整个企业来讲,太过于分散,这会使得整个企业在实现战略目标的过程中往往会呈现出一盘散沙的情况,员工之间也就缺乏了凝聚力与协调性,也有可能会使员工在实现自己个人绩效的时候损害了企业的整体利益。而且这样的绩效考核方法会使得员工们为了追求自己利益的最大化,甚至通过不正当手段来达到目的,长此以往,还会加剧员工之间的矛盾。因此,片面的进行员工层次的绩效考核也难以实现企业的战略目标。
传统的双层次绩效管理考核体系存在着各种各样的缺陷,而为了避免这些缺陷为企业带来的影响,企业可以构建与实施多层次的绩效考核管理制度。通过对企业整体、各组织单位以及员工层面的全面考核来完善企业的绩效考核制度。
1.企业、组织、员工三层次绩效考核体系。
对一个企业来讲,企业高层需要在去实现企业总体战略目标的前提下,对中间部门与员工进行有效的统领,借此来提升企业的整体效率。员工作为企业任务的最终执行者,是实现企业战略目标的重要部分,而中间部门的作用则是连接企业与员工,充分协调企业整体与员工之间的交流,并对员工下发细致的任务与分工,从而让员工自身目标与企业战略目标达成一致。因此,一个企业若要持续发展下去,就必须将企业、部门与员工三者之间的绩效管理连接在一起。唯有这三者前行的方向一致,企业才能够得到有效的发展。
2.细化指标,落实责任。
企业通过各部门与员工进行交流与联系,将企业整体的战略目标分化成具体的个人目标来传递给员工,从而保证一个部门之间能够为同一个大的目标进行努力,在增强企业凝聚力的同时,也保证了企业与员工之间的目标一致。而将责任充分的落实在部门与员工则是为了使企业能够作为一个整体来行动。避免了在某些环节无法有效进行连接的问题。
3.建立奖惩机制。
通过对部门与员工之间的绩效考核来进行奖惩,一方面能够有效的激励员工努力工作,使得员工加深对企业的归属感,从而有效的提升整个企业的效益。而企业作为一个整体,它战略目标的实现需要各个部门之间的协调工作。因此,有效的惩戒机制可以遏制某些好吃懒做的不良风气的传播,使得企业各部门之间的协调更加紧密,方能让企业得到更持续的发展。
三、结束语。
传统的企业绩效管理体系中缺乏部门这个关键的调节环节,因此存在着各自各样的缺陷。而绩效管理作为一套有机整合的流程和系统,需要企业去给予极大的关注。本文通过对传统的绩效管理体系的不足进行分析,并提出了以企业、部门、员工为基础的多层次绩效管理体系,旨在希望当今企业能够有着更完善的绩效管理系统。并通过对多层次的绩效管理系统的理解与利用,来有效的提升企业自身的绩效。
参考文献:。
[1]程芳.关于多层次绩效考核管理体系的构建与实施[j].人力资源管理,2013(6)。
[2]刘祥龙,马玲.“三位一体”多层次绩效管理研究——以国网集体企业为例[j].财政监督,2015(12)。
企业绩效管理毕业论文
绩效管理是一种具有战略意义的管理方法,指为达到某个目标对企业资源进行规划、组织和使用,并实现顾客期望的过程,有效的绩效管理的核心是一系列管理活动的连续不断的循环过程,通过建立“绩效计划——绩效实施——绩效考核——绩效面谈与反馈——绩效结果的应用”的管理循环,将以往偏重考核的单一模式发展成为考核、反馈和发展员工工作绩效的系统模式。
1.绩效管理花费时间。有些企业不愿在绩效管理上花费时间,认为绩效管理就是“事后”讨论,目的是抓住那些犯过的错误和绩效低下的问题。这实际上不是绩效管理的核心。它不是以反光镜的形式来找你的不足,它是为了防止问题发生,找出通向成功的障碍,以免日后付出更大的代价。
2.绩效管理得罪人。管理者之所以说绩效管理有困难,是因为他们害怕员工反击,从而将这个过程搞得很尴尬。出现这种情况的原因是管理者仅仅局限于评判员工,责备员工,发现问题而不能正确分析问题,不能勇于共同承担责任,而应该和员工相互合作,鼓励员工自我评价以及相互交流双方对绩效的看法。达到解决问题,共同进步的目的。
3.绩效管理就是考评。绩效管理是一个外延比较宽泛的概念,绩效考评只是绩效管理的一个环节。不能简单的将绩效管理理解为绩效考评,也不能将绩效管理看作是一件孤立的工作,认为与员工发展、绩效改进、组织目标、薪酬管理等工作没有联系。
4.绩效管理仅仅是管理部门的事。绩效考核侧重于对各部门、岗位人员业务指标完成情况进行检查,被考核单位疲于应付检查,考核部门只是简单地将考核与奖金挂勾,员工被动考核,不能发挥主观以动性作用。
1.绩效目标制定。首先确定组织的绩效目标,重点确定关键业绩指标(kpi),重点工作任务和监控类指标。
其次将组织的目标明确归属到各部门,各部门目标再明确的划分到各岗位,如此设定个人的绩效指标。主要确定岗位关键指标、主要工作任务、履职指标、能力提升指标等。
2.加强有效沟通,统一绩效管理目标。绩效管理缺乏上下沟通,达不成共识,即使任务分解得再清楚,由于缺乏对方案本身充分理解,并不能根据实际况部应变,目标也难以达成。
加强团队横向协调与沟通。让每个团队成员在理解公司的经营目标,以及公司的经营状况的基础上,在实践中将自我目标与公司远景发展规划协调一致,有明确的方向感,促进管理者与员工达成一致目标,让主管对工作有明确的了解,以便后期执行阶段的监督、控制与协调。
3.评估方法的创新。绩效评价阶段,管理者不仅要对员工的绩效进行公正的评价,尤其是评估者还要科学地搭配绩效评估方法,运用合理的绩效评估标准和方法,根据取长补短的原则,评估者需要做的是根据不同类型的工作岗位匹配不同的绩效评估方法。
量化评估指标的方法创新。企业在绩效评估时都会遇到评估指标权重如何确定的问题。可观测的指标常常具有相互冲突的多维特性,过于强调某一方面特性可能会产生不适当的激励作用,可观测的指标不仅为经营者的决策行为所影响,还受到许多非经营者所控因素的影响,因此在进行权重设置的时候要综合考虑不同的企业在同一指标下的权重问题,先对指标进行专家打分,然后将其放在典型行业以统计检验其准确性,再将其作为行业指标权重运用于相同或相近的行业,避免指标权重确定行为一刀切。
4.绩效管理的奖励机制。企业仅依靠评估并不能在员工当中起到很好的激励作用,应该配备相应的奖励机制,通过对员工业务知识、技能和综合素质进行的绩效评估,在员工职务晋升上给予照顾,根据评价结果而给予薪酬激励,对整个企业贡献突出的员工奖励,以激励他们继续努力,同时激励其它员工为企业发展做出更大的贡献。这样企业首先承认员工所具备的潜在能力,使员工清楚的看到达到公司的目标业绩能获得的报酬,无形中起了一个推动作用。
5.重视绩效面谈。对考核结果必须展开面谈,这是考核结果出来后极其重要的一个环节。因为考核员工本身并不是目的,只有双方通过全方位的沟通,对考核结果有了一致的认识,并对改进目标与方向达成共识,员工接受了考核结果,并准备朝着改进目标去努力,考核才真正有效。当然,如何做好绩效面谈需要管理者具备一定的管理水平和面谈技巧。
企业薪酬管理体系论文
摘要:近年来,路桥公司劳务派遣的用工模式已经得到了广泛的发展,并呈现出逐年增长的形式,大部分公司也非常乐意接受这种用工模式。虽然劳务派遣存在很大的优势,但其在派遣用工过程中还存在很大的问题,特别是薪酬管理方面的问题尤为明显,比如劳动关系不规范、同工不同酬等现象,都严重影响了路桥公司的进一步发展。因此,本文对路桥公司劳务派遣过程中所存在的薪酬问题进行分析,并对薪酬管理的具体策略加以探讨,以实现规范化管理。
关键词:路桥公司;劳务派遣;薪酬管理。
路桥公司的劳务派遣模式属于一种三方关系,劳动者个人;用工单位;路桥公司,这种用工现象属于当前劳动关系中较为特殊的一种。同时,劳务派遣形式常见的有三种:转移劳务派遣;试用劳务派遣;完全劳务派遣。
一、路桥公司劳务派遣中的弊端。
(一)劳动关系不规范。
目前,大众总是以“中介公司”来认知劳务派遣公司,这也说明了其在经营中存在的问题,比如未能规范化经营管理,未能及时完善各种管理规章制度等。比如大部分公司在日常中并没有足够的工作人员,其都是在与某单位达成用工协议以后,才开始展开招工工作,与劳动者的劳务关系也大多属于短期的,劳动合同的签订也仅限于形式化。这种劳务派遣不仅会让劳务人员无法提高工作能力和责任意识,还不能有效符合我国相关法律法规。
(二)同工不同酬。
基于路桥公司劳务派遣的工作性质,其具有很大的辅助性和临时性,并严重存在同工不同酬的问题,特别是公司正式员工的薪酬就与劳务派遣人员有很大出入。比如在购买社保方面,劳务派遣人员不仅只购买了最低的缴费基数,还可能存在根本没有购买的情况,或者只购买了三险或者四险。这种现象在目前较为普遍,其有违于我国的劳动合同法,其中明确规定,派遣劳动者不管是本地劳务还是跨地区派遣劳务,其劳动条件和报酬都应当以用工单位普通劳动者的标准来执行,并以用工单位所在区域的薪酬标准来进行。所以,目前路桥公司劳务派遣还需加强监管力度,改善派遣市场的不规范局面,避免一些单位为了提高自身经济利益,而影响了派遣劳务人员应当获取的个人利益。
(一)劳务派遣管理机制的完善。
在实践过程中,想要保证路桥公司劳务派遣市场的秩序,政府部门需要加强重视,加大宣传力度和执行力度,才能真正保证施工人员的切身利益。因此,首先相关部门需要提高监管力度,并严厉惩处路桥公司劳务派遣中存在的不规范行为和违法行为。其次,有效利用全社会的监督作用,比如对该方面的举报行为实施奖励,让劳务派遣工作受到全社会的关注,让路桥公司劳务派遣受到全社会的监管。最后,派遣人员的失业赔偿和薪酬问题,也需要政府部门通过长效的监管机制来进行,以确保派遣人员的自身利益。
(二)确保薪酬制度的公平性。
总体来说,路桥公司劳务派遣中的同工不同酬主要出现在企业正式员工和派遣人员之间,这需要政府和相关管理部门将薪酬政策进一步落实。比如在实际薪酬管理过程中,派遣人员的工资主要包括了两个内容,即个人基本工资和绩效考核工资。除此以外,还需要对派遣人员的其他福利方面加以落实,比如个人公积金、高温奖励、年终奖和各种保险等。不仅如此,为了进一步提高派遣人员的工作积极性,还可以对其提供一些相应的福利政策,比如每年的中秋、春节等节日对其发放过节费,其费用应当不低于正式员工过节费的50%。如果是需要异地派遣的,则需要100%报销派遣人员的路费、生活费和住宿费等。同时,规范路桥公司劳务派遣合同也是最为关键的内容,其需要社会保障部门对其进行严格管理,让每个工作人员都能明确自身的工作内容和承担责任,特别是在审查合同方面,应当严格按照流程进行并进行备案,以保证实现公平、公正的劳务派遣薪酬管理制度,有效避免同工不同酬的问题。
(三)内部管理制度的完善。
内部员工管理制度的完善是保证路桥公司劳务派遣的有效途径,其在具体实施中需要注意几个方面的问题,比如采取正式员工的用工模式来利用劳务派遣人员,避免对派遣人员的过度使用,因为路桥施工中难免会遇到一些涉及商业机密,以及一些高技术工作,这对工作人员的个人专业技能和责任意识都有很高要求,而正式员工不管是在工作责任感和岗位认同感方面,都能远远大于派遣人员。除此以外,要尽量确保内部储备体系的完善,因为路桥施工属于复杂、涉及较为广泛的项目,其需要大量的人员来支撑整个施工过程,如果路桥公司仅仅临时雇佣劳务派遣工,其势必会存在较为严重的人才流失现象,必须在日常管理中将人才储备体系加以完善,并对其进行定期的专业培训和职业素养培养。在对派遣人员进行绩效考核的过程中,必须做到有理有据,并将每个人员的考核情况以附件形式呈现,比如可以将考核等级分为几个标准,包括优、良、中、合格、差,对每个等级的考核分数进行明确规定,优在95分以上,良91—95分,中81—90分,合格76—80分,差75分以下。而具体考核的内容也需要详细定制,比如未能按照标准要求落实工作的扣10分,迟到早退者扣5分,无故旷工且不说明原因者直接以当月最低等级来进行考核,即差。需要注意的是,当派遣人员在收到发放的薪酬时,可以对其中的异议进行申报,并由相关部门进行查询和审核,以免因为失误及其他原因影响了薪酬的准确性。
结束语。
总之,路桥公司劳务派遣在实际的薪酬管理中还存在着各种问题,需要对其进行针对性分析,并制定相应的解决措施,以有效保证劳务派遣人员本该具有的个人利益。同时,在保证施工人员切身利益的基础上,路桥公司要与劳务派遣企业进行及时的沟通和联系,并将各自应当履行的职责加以落实,才能确保劳务派遣市场的规范化秩序。
参考文献:
[1]夏芬。路桥工程公司薪酬管理问题研究[j]。中国市场,(29):154—155。
[2]陶宇。基于平衡价值观的动态宽带薪酬设计以湖南路桥建设集团为例[j]。企业家天地(下),(06):64—65。
企业薪酬管理体系论文
建立科学的企业薪酬管理体系是一件很难得事情,如果出现一些设计纰漏或管理措施欠妥,就可能会影响到劳资关系的稳定,轻则影响员工的工作积极性,说严重点会影响到企业的稳定和可持续发展。其中就有三大阻碍,如果处理不妥很容易引起企业员工的不满。
一、在同一层次和同一级别的员工中,有些人一天到晚忙得连喘息的机会都没有,而有些员工却无事可做。这样的现象原因在哪里?关键就是岗位工作分析出现问题。
企业薪酬管理同级别和层次的员工岗位工作量、工作难易程度、岗位职责不一致,其薪酬的公平、公正和薪资对等性肯定存在问题。长此以往,公司的员工一定会是牢骚满腹,轻则造成内部不团结,影响士气,重则造成员工消极、人心不稳,跳槽频繁。
二、企业薪酬管理的构成一般由基本薪、职位薪、绩效薪、年资、加班工资、奖金等组成。尤其是基本薪、职位薪、绩效薪的比例要合理,基本工资对企业来说一般是通用型,满足当地最低工资水准,体现薪水的刚性。
而职位企业薪酬管理则是根据不同职位的工作分析,来分析岗位的价值,做出科学准确的岗位评估,来体现职位薪水的高低,满足员工内部薪资平衡心理,绩效薪是根据绩效结果的达成,来确定绩效工资多少,企业内不同层次的员工,绩效薪占整个薪资总额比例不一样。
三、企业薪酬管理水平是否影响到企业吸引人才的能力和在行业的竞争力、如果一个企业的薪酬水准低于当地同类型企业和行业市场水准,同时又没有与之相配合的措施如稳定、较高的福利、便利的工作条件、有吸引力和提升性的培训机会等,就容易造成员工流失,直接或间接影响企业的利润率和经营发展目标的实现。
如果一个企业薪酬管理不能做到同工同酬,员工就会认为自己受到不公正待遇。因此,员工在工作中就会产生消极怠工,降低努力程度,在极端情况下将有可能造成辞职。如果这是一名普工的话,或许他的做法给企业造成的损失不会太大,但却可能使公司名誉受损。如果这是一名优秀员工或者高级主管,他的消极工作态度,甚至是辞职离去,给企业造成的损失将难以估量。
科学的企业薪酬管理体系对于企业来说具有很大的作用。很多在发展中的企业由于没有一个完善的薪酬管理体系,进而导致其发展的速度非常缓慢。只有认知薪酬管理体系的作用机理、把握薪酬要素在企业营运过程中体现出的管理思想,薪酬管理体系才能在现代企业管理中发挥出最大的作用。
国有企业绩效考核论文
绩效考核是企业经营管理工作中的一项重要任务,是保障并促进企业内部管理机制有序运转,实现企业各项经营管理目标所必须的一种管理行为。为了满足市场经济对企业的需求,同时维系企业自身的生存与发展,企业内部的各项管理行为,包括绩效考核,必须以科学,规范和有序的方式运转。在当前国企的改革与发展过程中,越来越多的企业已认识到绩效考核在企业经营管理工作中的地位与作用,与此相伴的另外一个现象是大多数国企经营者对绩效考核普遍存在困惑,包括绩效考核目标的设置,过程操作及结果应用等。因此,进一步增进对绩效考核工作的整体了解,客观分析并总结企业绩效考核工作存在的问题,已成为企业,尤其是国企经营管理工作中的当务之举。有鉴于此,对绩效考核在国企中的实施现状进行了分析,指出国企绩效考核中存在的问题,并就此给出了对策和改进办法。
二、绩效考核在国企中实施的现状和存在问题
目前绩效考核的观念开始在国企中盛行,并取得了一定的成效。但从总体上看,效果并不显著,主要存在以下问题:
1、对绩效考核的理解偏差
考核的定位是绩效考核的核心问题,其实质就是通过绩效考核要解决什么问题,绩效考核工作的管理目标是什么。考核的定位直接影响到考核的实施,定位的不同必然带来实施方法上的差异。对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的,仅仅是为了考核而进行考核,这样做的结果通常是考核流于形式,考核结束后,考核的结果不能充分利用起来,耗费了大量的时间和人力物力,结果不了了之。而考核定位的偏差主要体现在片面看待考核的管理目标,对考核目的的定位过于狭窄。例如,一些公司的考核目的主要是为了年底分奖金。
2、绩效指标的确定缺乏科学性
选择和确定什么样的绩效考核指标,是考核中的一个重要且比较难于解决的问题。许多公司所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况,另一方面是工作态度、思想觉悟等系列因素。能够从这样两方面去考核是很好的,但是对于如何利学地确定绩效考核的指标体系以及如何考核的指标具有可操作性,许多企业则考虑得很不周到。一般来说,员工的绩效,它可评价的指标部分应该是与其工作产出直接相关的,也就是直接对其工作结果的评价,国外有的管理学家将这部分绩效指标称为任务绩效;另一部分绩效指标是对工作结果造成影响的因素,但并不是以结果的形式表现出来的,一般为工作过程中的一些表现,通常被称为周边绩效。对任务绩效的评价通常可以用质量、数量时效、成本、他人的反应等指标来进行评价,对周边绩效的评价通常采用行为性的描述来进行评价。这样就使得绩效考核的指标形成了套体系,同时也可以操作化地评价。一些公司的绩效指标,在任务绩效方面仅仅从经营指标去衡量,过于单一化,很多指标没有囊括进去。在周边绩效中,所采用的评价指标多为评价性的描述,而不是行为性的描述,评价时多依赖评价者的主观感觉,缺乏客观性,如果是行为性的描述,则可以进行客观的评价。这样的标准,不仅模糊性人而且执行偏差也人。结果,评先进变成评“人缘”,选拔干部变成搞平衡,存在着轮流坐庄现象。并且,综合标准有千篇一律的倾向——不论是高级领导人还是初、中级员工,往往都用一个标准去评价,没有顾及人才有能级差异的客观现实。
3、考核周期的设置不尽合理
考核的周期是指多长时间进行一次考核。多数企业是一年进行一次考核。这与考核的目的有关系。如果考核的目的主要是为了分奖金,那么自然就会使得考核的周期与奖金分配的周期保持致。事实上,从所考核的绩效指标来看,不同的绩效指标需要不同的考核周期。对于任务绩效的指标,一般需要较短的考核周期,例如一个月。这样做的好处是:一方面,在较短的时间内,考核者对被考核者在这些方面的工科产出有较清楚的记录和印象,如果都等到年底再进行考核,恐怕就只能凭借主观的感觉了;另一方面,对工作的产出及时进行评价和反馈,有利于及时地改进工作,避免将问题积攒到年底来处理。对于周边绩效的指标,则适合于在相对较长的时期内进行考核,例如半年或一年,因为这些关于人的表现的指标具有相对的稳定性,需较长时间才能得出结论,不过,在平时应进行此简中的行为记录作为考核时的依据。
4、考核过程的不合理
企业的每层上级都有权修改员工的考评评语。尽管各层领导由于所看的角度不同,可能会产生意见分歧,但是,官大说了算,最终以最高领导人的评定为准。这样,一方面,被考评者的直接上级感到自己没有实权而丧失了责任感;另一方面,员工也会认为直接上级没有权威而不服从领导,走“上层路线”,使企业内的正常指挥秩序遭到破坏。此外,很多情况下,考评结果最终会送到最高领导人那里去审批。结果,实际上是把员工对考评结果可能存在的不满转嫁到最高领导人身上,现实中员工对企业领导人的不满人多数就是这样产生的。传统文化中的一些不适应现代社会发展的方面,必然反映到考评系统中。比较典型的,诸如求同心理、官本位、人情、关系网等。求同心理反映到考评中,就是你好、我好、大家都好,而拉不开差距;官本位反映到考评中,多表现为强调政治素养而且长官意识十分严重;人情和关系网反映到考评中,则是关系好或是网中人,考评结果就较好,反之则较差。
5、绩效考核与其相关的其他工作环节衔接不好
原有的人事考评主观色彩极浓,缺乏可以随时公开的客观资料,或者由于主管不愿与员工面对面地检讨,往往是将考评表格填完之后,就直接送到人事部门归档。这样,员工不知道自己业绩的好坏,不仅成为滋生“干多干少一个样”思想的温床,也无从改进绩效。从而,绩效考评也就没有起到其应有的激励和改进作用。要想做好绩效考核,还必须做好考核期开始1时的工作目标和绩效指标确认工科和考核期结束1时的结果反馈工作。这样做的前提是基于将绩效考核放在绩效管理的体系中考虑,孤立地看待考核,因此就没有能够重视考核前期与后期的相关工作。
三、提高绩效考核在国企中成效的对策
要想提高绩效考核在国企中的成效,需要在以下方面加强和改进:
一从考核者角度进行的分析
1、采取多种办法,保证考核者的相对独立性
要是考核者保持相对独立性,不受主、客观因素的影响,就必须做到如下几点:1要保证考核者与被考核者或被考核部门之间的相对独立性,杜绝出现考核者与被考核者之间存在隶属关系的情况。2要防止晕轮效应,在评定时,评定者每次只就一个评价维度对所有的被评价者进行评定,然后再进行第一评价维度的评定。3控制或消除评定中的宽松和严厉倾向,可以控制评定结果的分布状况,比如要求有一定比例的“优秀”,一定比例的“不合格”,这样迫使评定者评定标准较一致;也可以降低评定量表本身的含糊性,尽量遵循客观事实的评定标准,使评定遵循特定的明确要求。4减少评定中的趋中倾向,要让评定者认识到区分被评价者和评定结果的重要性。必要的时候,组织也可以明确要求评定者尽量减少选择中间等级的次数。5摆脱对比效应,采用诸如关键事件法之类的技术,全面考察被评价者在较长时期内的行为表现和工作业绩。
2、考核者要准确定位并适时转换角色
绩效考核千头万绪,人力资源部的重要使命就是用来理清绩效的.程序和调理。人力资源部在绩效考核中主要应是允当组织协调者的角色,比如绩效考核管理体系的设计、绩效考核基本原则的确立、绩效考核结果的评估等,而不需具体承担所有的工作。在进行组织协调工作中,特别要注意在考核的重要环节上与各部门进行沟通。部门采用什么样的考核形式、什么岗位考核什么指标、谁来考核、考核的时间是多长、考核结果如何反馈等,人力资源部要与部门负责人进行认真讨论,弄清思路,达成共识找到解决难题的方法后,人力资源部就可以放手让部门“自制”来实施考核方案。
虽然这种沟通是很浪费时间的,但这种工作是人力资源部应当做的,而且也是值得做的。因为,充分的交流沟通,使人力资源部进一步了解各部门业务,发现关键问题,提出解决建议,为考核的具体实施创造良好条件,并大大减少了突发问题,使考核真正收到效果,也为下一年的考核打下基础。所以,人力资源部在绩效考核管理中要做大事(协调发动各部门),放小事(放手具体事务),抓两头(考核体系、原则及考核结果的兑现)。
人力资源部门在绩效管理考核中不仅要给自己准确定位,而且要扮演多重角色。首先是组织者。绩效考核管理要有有效的组织保障,人力资源部的任务是联合各个积能部门,对整个企业的绩效考核管理工作进行规划和组织,包括各部门及人力资源部等在绩效管理推进中的角色与积责。组织制定绩效考核计划.对绩效管理考核内容、原则、目标向员工进行宣传等。其次是高层顾问和参谋。人力资源部门要充当高层领导的参谋顾问,提供有意义的、有说服力的信息,使绩效管理考核体系及实施计划得到领导的认同与人力、物力和财力上的投入与支持。再次是教练。人力资源部要通过交流沟通,了解各团队、部门的业务情况,对他们的绩效考核工作提出积极的建议,进行及时的指导。最后是客服及分析人员。考核结果出来后,人力资源部要对其进行评估,并关注员工的投诉,兑现奖惩计划,做好后续工作。(论文http://)
二从考核规则角度进行的分析
1、以“怀柔”模式替代“高压”模式
管理者要认识到在员工“人文关怀”方面的投入,能够得到丰厚的回报。企业在以下诸方面给员工以更多的人文关怀:企业非常关注员工个人的积业生涯发展,将员工个人职业生涯发展作为企业发展的基本推进因素;企业在关注员工外在薪酬的同时,也非常关注其内在薪酬前者是员工获得的物质形式的薪酬,后者为员工的心理收入)。同时,管理者要为员工设计一系列的绩效考核“套餐”。例如,企业将绩效考核设计为对员工提供“自助式”帮助的一个环节:通过绩效考核,使员工更好地认识自己的岗位工作,更多地思考如何做好自己的工作,更为理性地做好自我设计工作。再如,企业将绩效考核设计为对员工提供援助的一个环节:通过绩效考核,发现员工更有价值的发展方向;发现员工需要提供援助的方式;发现可以为员工提供援助的切入点。
2、建立以目标管理为导向的绩效评价流程,制定客观的评价标准和内容
要建立目标管理体系,因为目标计划是全年考核的基础,目标计划必须符合5个标准,即:一要目标具体、明确;二要可衡量;三要考核方案可行;四要考核方案易于执行;五要有明确的考核时间表。要满足上述5个标准,考核部门就需要多跑、多问、多摸底、多思考,避免闭门造车现象的发生。比如目标计划的制定必须与企业、部门的目标一致,制定目标计划必须与员工反复沟通推敲,在执行时如发现有不妥之处,必须立即修正。对不同类型的部门分析设计不同的评价内容,如对业务部门应侧重于任务指标的完成情况,尽量做到量化考核;而对管理部门则要通过工作分析确定工作信息,建立高度客观的工作标准,侧重工作效率、完成结果等方面的考核,使评价过程的关注点从员工的工作态度转移到工作业绩上,以减弱考核过程中主观因素的消极影响。
3、应用360度考核反馈法确立科学有效的考核方式
考评一般有直接领导、同事、下属、考核小组、自我评价等多种方式,为全面、客观反映被考评人的综合情况,应采用360度考核反馈法,综合考虑各评价者的评价结果,使用加权业绩考核评估对各评价者的考评结果赋予不同的权数,对不同评价者的考核结果进行加权平均,以力争做到客观公正,并建立有效的评价体系保证其有效执行。
三从被考核者角度进行的分析
1、做好与被考核者所属部门和分管领导的协调沟通工作
在前文已经谈到,考核者要懂得“抓大放小”,也即是说有时候只需要制定考核规则、流程和监督统筹即可,具体的操作和执行可交由部门去执行;但有时候还需要亲自执行考核方案。无论是哪一种形式,都需要做好与被考核者所属部门和分管领导的协调沟通工作,这样才能使考核项目在执行时事半功倍。
2、调动被考核者的积极性
根据心理学的相关理论和考核实践来看,被考核者在考核中处于被动或弱势状态,因此,对大多数人而言,都不乐意被考核。因此,如何调动被考核者参与的积极性就显得至关重要了。对于被评价者抵制考核的问题,更多的是与考核的目的有关。国企传统的考核办法确实存在一定的问题,主要是过多地强调人与人之间的比较,有时即使许多人的绩效都不错,但由手绩效评为优秀的总是那么几个人,这样考核就难以调动多数人的积极性,反而会由于评定方法的主观而引起许多人对考核产生抵触情绪。要改变这一状况,就需要把考核的目的从强调人与人之间的比较更多地转向每个人的个人发展诊断。要注重每个被评价者自己与自己比,肯定成绩,找出差距,从而不断提高,这样对每个被评价者都有激励作用。对于国企的领导来说,有时他们之所以觉得考核没什么用处,往往在于他们没有把考核与人力资源管理结合起来。事实上,当我们把考核与人员培训、安置和晋升结合起来的时候,就会发现考核是不可或缺的。只要认真地选择适宜的方法进行考核,就不会有没有用的考核方法,而只有不想利用或不会利用考核结果的人。
四、结束语
客观地分析并把握当前国企改革进程中在绩效考核领域出现的种种问题,并做出合理的解释与规划,是提高国企管理平台的必备条件。同时也应看到,绩效考核本身就是现代企业管理实践与理论研究的难题之一,不存在绝对完善的考核模式,企业在考核工作中面对难题时,只能采取循序渐进的方式,谋求对问题的逐步解决。
注:查看本文相关详情请搜索进入安徽人事资料网然后站内搜索国有企业绩效考核论文。
企业绩效管理毕业论文
随着经济的快速发展和市场全球化趋势的日益突出,国内企业面临更为激烈的市场竞争,以前那些仅靠企业老板正确的思想与方法决策,抓住市场机会而获利和发展的做法,如今已不再适用,现在企业间的竞争是核心能力的竞争,要提升核心竞争力,在市场竞争中求得生存与发展,就必须向企业内部管理要效益。绩效管理正是通过提高员工绩效,从而增强企业效益、实现组织目标的管理方法。
绩效管理是管理者通过一定的方法和制度确保企业的绩效成果能够与企业的战略目标保持一致,并促进目标实现的过程,是管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程,通过“目标制定、过程辅导、业绩评价、反馈改进”的不断循环,促进员工取得优异绩效并成功达到目标。整个过程的核心是沟通,高层管理者需要沟通来传达组织规划和目标设定等信息;中低层管理者需要沟通发挥承上启下的作用,一方面宣贯企业的目标计划,一方面了解员工绩效并给予指导;员工需要沟通来发现不足并得到帮助,从而提高绩效。因此,绩效管理需要全员参与。
1.将绩效评价等同绩效管理。
绩效评价只是绩效管理的一个环节,只是对绩效管理的前期工作的总结和评价。如果只把员工钉在绩效评价上面,忽略辅导、改进等其他沟通和反馈过程,结果员工得不到应用的指导和改进意见,绩效和能力都无从提高,如同学生仅关注测试结果而忽视平时学习和知识提高一样荒谬。不仅如此,缺乏沟通和共识的绩效管理必然会造成员工和管理者之间认识的分歧。员工反对,进而产生抵触情绪,管理者难以管理,无形之间给双方带来压力,从而远远偏离实施绩效管理的初衷,甚至有越做越糟的可能。绩效管理没有真正得到实施,实际上从源头上就产生了错误的认识。
一提到绩效管理,有些管理者总认为这只是人力资源管理部门的事,这也是绩效管理得不到有效实施的一个非常重要的原因。绩效管理是人力资源管理的一部分,但人力资源管理部门在绩效管理实施中主要扮演方案的设计者、流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨询顾问的角色。至于是否推行、用多大力度推行则更多取决于高层领导的意愿;推行过程中具体实施是否公平公正、是否坚持有效沟通、能否给予有效的指导和改进等,又取决于中层管理者;员工能否理解并接受目标计划、考评结果以及管理者的意见和建议,也有一定影响。因此,绩效管理需要全员全过程参与。
3.绩效考核指标设计不当。
设计考核指标时,一方面存在为了省事,力求能适用于所有不同工种、不同岗位的“万金油”指标,导致考核指标过于粗放,仅片面关注某些工种或岗位的某一环节,从而使得考核指标缺乏可操作性和适用性。另一方面也存在片面强调考核目标的全面性,费尽心机寻求一切工作中可能涉及的指标,导致考核指标分得太细,失去考核重点,从而使得考核指标不能突出工作重点,达不到体现业绩、改进工作的目的。
4.重形式,轻实质。
不少管理者本末倒置,过分追求管理形式,反而忽视了重要的管理过程。总想试图找到一个完美的方案,通过他们解决一切问题,因此,绩效管理方法改了又改,绩效表格设计了一个又一个,结果花费了大量的时间和精力,却终不得其法。频繁的调整反而增加了员工对绩效管理体系的不信任感,以及体系本身的不稳定性,而到真正的实施过程时,却轻描淡写,走马观花。
1.设定指标,建立体系。
开展绩效管理之前,应充分准备,进行规划和方案设计,明确指导思想,确定流程和方法,设定有效的考评指标和周期,规定考评结果如何运用等等,建立规范系统的体系,使绩效管理的执行有切实的依据和基础。
这个环节的重点与难点是考评指标的设定。设定前最好成立专门委员会,编写岗位分析说明书,明确各岗位的责、权、利及隶属关系等,然后再结合企业目标计划、生产特点等因素设定关键业绩指标。岗位职责不同,设计的考核指标也应各异,切忌面面俱到,从而导致员工把握不住工作的重点与关键。
当然,无需所有涉及指标都一一列出,因此,在列出重点指标后,再设“安全生产”指标囊括其他未单独列出而与安全生产有关的工作,从而既突出重点,又兼顾了有责任却无从评价的空白。此外,还可根据企业管理需要增加相应指标,如为提高员工的职业素质,加强培训,可增加培训考核指标等等。
发电厂有其特殊性,有些工作虽然重要,但在短期内却不能体现,比如设备运行状态分析和发现缺陷,正常情况下设备是安全运行,没有隐患和缺陷的,而一旦产生不能及时发现,进而引发事故时,将给企业带来严重的损失。因此,需要员工时刻关注设备运行状况,进行状态分析,以便隐患和缺陷能尽早发现,及时处理,从而把事故消灭在萌芽状态,确保安全生产。为此,需设定“发现缺陷次数”、“设备运行分析次数”等指标激励员工。但这些特殊情况毕竟少有发生,如果每月考核肯定不合理,因此,又设有年度考核。为保持考核的延续性,年度考核指标是在月考核指标的基础上增加短期内不能体现结果的重要指标。
2.实施前组织动员和培训。
实施前广泛组织动员和培训,让广大员工明白绩效管理的目的、意义、作用和方法等,他们才乐意接受,并积极参与和推动,这个工作在某种意义上来说,重要性甚至超过方案设计本身。尤其各级管理者,他们才是绩效管理实施的主体,起着桥梁的作用,上对企业的绩效管理体系负责,下对下属员工的绩效提高负责,在整个过程中兼任“教练”和“裁判”角色。如果他们不能转变观念,不能很好地理解和执行,其教练的辅导作用无从发挥,员工得不到应有的帮助,绩效改进和提高无从实现。而且,在“裁判”过程中,如果“误判”,轻则给员工造成利益损失,影响员工对企业的整体认同感,重则造成不公正的管理作风,给企业以后的管理埋下隐患。如此以来,再好的绩效体系,再好的绩效政策都只能是水中花,镜中月。
3.全过程沟通辅导。
沟通是绩效管理的核心,贯穿于绩效方案设计、目标制定、过程辅导、考核结果运用的全过程。绩效方案制定前需要与员工沟通收集大量的信息。制定员工个人绩效计划时,管理者与员工充分沟通,计划才不会脱离实际,员工才乐于接受,才有完成的动力,否则,只能纸上谈兵。绩效计划设定后,管理者的主要工作就是辅导沟通,关注员工工作态度、工作进展及遇到的困难等情况,提供必要的指导与支持,实现预期的绩效目标,同时,也为接下来的绩效考评提供了考评依据,考核结果也会客观公正。最后是考评结束后的反馈沟通,肯定成绩,分析问题,寻找原因,以期在今后的工作中得到改进,从而达到提高员工工作绩效,推动企业健康、快速发展的目的。
值得强调的是,沟通有正面沟通和负面沟通。员工表现优秀时及时给予表扬和鼓励,以扩大正面行为所带来的积极影响,强化员工的积极表现。员工表现不佳,没有完成工作时,也应及时真诚地予以指出,以提醒员工需要改正和调整。
当然,沟通不是件容易的事情,需要注意沟通技巧和方法,沟通前做好准备,沟通时选择合适的时机和场合,采取有效的方式,尽量避免员工表达意见的机会少;肯定少,批评多;说服员工接受考核多,真正解决问题少;不顾员工感受;对抗和冲突等不良现象发生。
4.持续改进完善。
绩效管理体系的建立不可能一蹴而就,随着实施环境的不断变化,执行过程中都会出现不同的问题。因此,绩效考评结束之后,需要定期做绩效管理诊断,进行有效分析,找出问题和不足,提出改进办法。只有持续地改进和提高,绩效管理才能真正发挥其作用,才能持续不断地推动企业管理向高水平、高效率方向发展。否则,就像人得了小病“讳疾忌医”,最终危及生命。
比如,某发电厂利用绩效得分在全厂范围内分配绩效工资,执行一段时间后,发现由于不同部门管理者考核尺度把握不一,使得绩效得分差距较大,从而导致员工收入差距较大,与实际业绩差距不符。员工因此愤愤不平,部门管理者只有纷纷抬高各自员工的评分,结果部门间相互攀比,使得考核不但无法体现员工实际业绩,而且增加了部门间的矛盾,不利于工作的协调开展。经分析,调整为先按照统一标准将绩效工资划分各部门,然后在部门总额不变的基础上,利用员工绩效得分进行分配的方式。如此以来,即便部门间员工得分差距增大,也不会因此加大收入差距,而部门内员工间的收入差距仍然存在,从而既体现“多劳多得”的分配原则,又合理避免了部门间因主观原因造成的差距。
总之,绩效管理作为人力资源管理的核心内容,要想充分利用其功能、发挥其效能,必须从前期的准备、制度的建立,到有效地实施,从目标的制定、过程的辅导,到结果的运用,环环相扣,节节入手,有效地将绩效管理过程中目标制定、过程辅导、绩效评估、结果应用四个阶段紧密结合起来,加强过程的辅导与沟通,逐步形成促进员工良好作业、激励管理者与员工共创佳绩的绩效管理模式。
将本文的word文档下载到电脑,方便收藏和打印。
中小企业质量管理体系论文
中小企业质量管理体系是企业现行标准体系中的主流体系,它对提高质量管理水平能起到重要作用。作为国际上通用的质量标准,iso9000等标准反映了质量管理体系的基本思想和过程要求,适用于以企业为代表的各类组织的管理和运作,也为中小企业质量管理提供了依据和工具。
中小企业属于生产性机构,而一个企业的质量管理体系取决于四个方面的要素,包括管理职责,资源管理,产品生产过程,测量、分析与改进等。
1.管理职责管理职责是建立企业质量管理体系中的一个关键要素。明确管理职责的具体工作主要有以下几项。
(1)制定企业的质量方针。企业提出的质量方针,应包括以下内容:企业所提供企业产品的等级;企业在质量方面的形象和信誉;企业产品质量的各项目标;在达到质量目标中所采取的措施;实施质量方针的管理人员的作用。
(2)规定企业的质量目标。质量目标是质量方针的具体化,在制定时应考虑四个主要目的:实现消费者满意与职业标准一致;有利于企业产品质量的持续改进;能回应消费者和环境方面的要求;有利于提高企业的效率和效益。
(3)确定企业的质量职责和权限。质量职责和权限,是对企业员工在质量工作中应承担的任务、责任和权限所做的一些具体规定。这些规定,必须与为达到服务质量所采用的手段和方法保持一致;同时,企业的质量职责,还意味着企业对客户的优质服务是以企业领导和企业员工的合作为基础。
(4)进行企业的质量评审。质量评审,是对企业质量管理体系的现状是否有效、是否符合企业质量方针和质量目标的要求、以及质量体系是否适应在环境变化后确定的新目标等所做的正式评价。
2.资源管理。
资源管理主要包括三个方面。
其一是人力资源管理。在企业质量管理体系中,人的因素最为重要,产品是在人即企业员工直接操作下所完成的。人力资源管理,要充分发挥人的作用,调动起每一位企业员工的积极性。其中,培训和人力资源开发是最重要的组成部分,比如对企业质量管理负责人开展培训,对企业员工开展质量方针和质量目标等方面的教育,对新进员工开展质量意识的培训。
其二是信息资源管理。企业员工之间互通信息、交流思想,是员工合作共事促进企业发展的基础之一。对于企业内部来说,质量管理体系中应形成一个有效的信息系统,作为沟通和有序作业的基础;对于企业外部,企业员工特别是与产品消费者直接交往的员工,在沟通联络方面应当具备适当的知识和必要的技能,能与外部组织和代表紧密协作。
其三是物质资源管理。企业质量管理体系需要一些基本物质资源,包括开展管理所需要的软硬设备如计算机、储存器和数据库等;开展管理必需的基础性条件,如网络系统和通讯设施;开展质量评定的设备和计算机专用软件等。
3.企业产品实现过程企业产品实现过程可以用企业产品质量环来表示。
企业产品质量环,是指从识别消费者的需要,到评定这些需要是否得到满足的各阶段中,影响产品质量的相互作用活动的概念模式。这个概念模式,存在于整个企业管理和企业产品的过程中,包括消费者意见汇总过程、产品设计过程和产品生产过程。
一般说来,企业质量管理体系的建设策略主要包括了目标、机构、制度和反馈等多个方面。对于中小企业,也涉及到这些方面。其中,确立目标、建立质量管理领导机构对于中小企业来说尤其重要。
从理论上说,企业质量管理体系的水平,应能参照国内外通行的先进水平加以制订。但由于各个企业的发展水平和生产条件差异较大,因此,企业特别是中小企业在制订质量管理目标时应该因地制宜,追求质量管理与企业整体的匹配和融合,建立切合企业实际的目标体系。中小企业在确定企业质量管理的内容和标准时,还必须确定:所明确的质量目标在生产实践中能够转变为现实。
中小企业虽然在规模上比较小,但是也需要设立专职的质量管理领导机构,使企业质量管理职能化。这个机构需要企业领导层的核心人物担任,并承担全面责任。质量管理体系有自己的领导和办事机构,才能够提出正确的质量方针和质量目标,并制定相应的质量计划和措施,提供足够的质量文件和进行全面的质量记录,并实现质量的审核和质量工作的监督考核。
为保证质量方针、质量目标的落实和各项质量管理工作的顺利实施,企业必须明确规定各个环节应该承担的质量职能和质量责任以及相关的协调、预防和补救措施,以建立一套以质量责任制为主要内容的绩效考核办法和完整严密的管理制度。对于中小企业,质量标准、职能和责任以及相应的奖惩制度,也应通过文字形式明确予以表达,印成手册发到每一位企业员工。通过责任制度,保证每一个员工、每一个岗位、每一项程序以及每一个产品,都在质量管理制度的覆盖之下。
民营医院绩效管理体系研究论文
摘要:伴随着经济全球化的发展,我国企业在运营过程中出现了新的发展机遇,企业在获得极大发展的同时,也面临着来自各方面的压力,尤其是在组织绩效管理中,必须注重实现科学化的管理。本文对企业组织绩效管理的概念做了简要介绍,并以奇瑞汽车河南有限公司为例,指出了当前企业组织绩效管理中存在的问题,并根据公司发展的实际情况,提出了组织绩效管理体系的优化策略。
企业在经济全球化发展的进程中,面临着来自各方面的挑战,企业只有不断提升自身的竞争力,才能够保证在激烈的竞争中保持良好的发展势头。而组织绩效管理作为提升企业竞争力的有效途径,其体系的优化提升能够在很大程度上促进企业实现自身的战略目标。
1.绩效。
绩效指的是企业在某时间段内个人或者组织的投入和产出情况,其中,投入指的是对人力、物力、资金、时间等方面的物质资源,产出指的是与工作任务相关的数量、质量、效率等等。
绩效管理分为个人绩效管理和组织绩效管理两个层次,指的是对员工及组织的行为与结果进行控制的系统。个人绩效管理是指企业管理人员为提升员工工作效率而设置的工作目标,促使员工做出更好的工作。组织绩效管理是管理人员为组织而设定的任务,包括要求组织在一定时间内完成相应工作的数量、质量和效率而采取的.相应管理措施。总之,绩效管理的过程需要企业员工与管理者双方面的共同参与。
二、企业组织绩效管理中存在的问题。
以奇瑞汽车河南有限公司为例,在企业中,仍然存在有很多落后的管理理念,这些落后理念的存在使得科学的前瞻性管理理念和方法很难真正落实。大部分的管理层人员没有认识到组织绩效管理体系构建的重要性,因此导致在该工作推行时管理者没有把这项工作放在足够重要的位置,使得绩效管理工作的推行只是表面工作。
2.对绩效考核与绩效管理之间的区别认识不清晰。
绩效管理工作是一个过程,具有连续性,在绩效管理过程中,管理者与员工之间的交流增多,对员工的行为作出客观评价,并因此作出对员工奖惩的决定,提高人力资源的开发和利用率,最终目的在于实现企业的战略目标,提升企业竞争力。绩效考核是企业绩效管理的一个环节,在该环节中实现对员工行为的量化与评价,是阶段性工作。由此可以看出绩效管理与绩效考核二者之间的理念与方法区别甚远。然而在企业中,很多管理者只是对员工进行书面考核,并没有注重在绩效管理中的沟通问题。
3.绩效考核体系不完善。
在绩效考核中,没有统一的考核标准,随意性较强。首先,在考评指标的设计中存在问题,使考评结果产生误导,在绩效考核中过于重视定量指标,而没有意识到定性指标的重要性,在定量指标的制定中也没有与企业的战略目标紧密联系;在对员工的绩效考核中,选取了很多空泛定性指标,没有区分开员工的素质与绩效考评。其次,绩效考核标准不清晰,无法具体解释每个考核指标的含义,使得考核标准的主观性强,操作性差,无法真正评价出员工工作。由于考核标准不科学,因此无法使员工信服。
首先要对企业绩效考核的指标体系进行规范,从企业财务、客户、内部运营以及学习提升四方面进行指标的量化,找出其中的重要指标,并结合公司的实际情况成立覆盖企业整体的绩效指标体系。在指标评价系统中,设置由部门经理、总监、副经理、员工等组成的绩效指标链。通过这种形式,企业整体员工的积极性得以提升,而且通过这种链式结构,管理者与员工的交流增多。其次,优化绩效计划。在绩效计划的优化过程中,要确保指标链与企业战略目标紧密相连。在绩效计划的执行过程中,要争取企业整体人员的参与,与每个人签订绩效计划书,使企业的绩效管理目标得到落实。
2.辅导与优化绩效执行。
第一,加强绩效沟通,加强对企业内外部环境的实时调查,准确把握企业的运营状况,及时把绩效信息提供给员工,保证在绩效评估过程中数据的客观、真实。
第二,对员工绩效进行考核。可以根据职位不同,采取不同的考核方式,一般情况下,要求部门经理每季度参加一次考核,对员工每年进行一次考核。
第三,提升优化绩效的反馈与利用率。在绩效考核结束后,管理部门应该加强与员工的交流,让员工认识到自身不足以及后期工作注意事项。并根据考核结果制定对员工的培训计划,确保员工整体素质的提升。
总之,在当前竞争激烈的国际形势下,企业要想获得长远发展,必须对组织绩效管理体系进行优化,制定科学有效的组织绩效管理体系,切实提升企业的竞争力。
参考文献。
[3]邓炳瑜.家有电视购物公司绩效考评方案诊断与再设计[d].湘潭大学,