范文范本不仅是一种学习工具,也是一种检验自己写作水平和提高自身能力的方法。如果你正在写作中遇到困难,不妨阅读一些范文范本,或许可以借鉴一些优秀的写作思路和表达方式。
企业的绩效考核管理体系
在当今社会,人才的稀缺性决定了人力资源的开发和利用在企业中占着非常重要的位置,且作用越来越大。因此,企业对于人才的渴求越来越强烈。如何挖掘人才,如何培养人才,如何通过绩效考核人才,已经成为当今社会各企业亟待解决的问题。
绩效考核作为人力资源管理的核心环节,其有效性也是人力资源管理的决定性体现。高效的人力资源管理已经成为企业发展与成功的战略性选择,绩效考核是服务于人力资源管理的一项主要环节,为其提供各项基本数据。根据这些数据分析员工,以做到事得其人,人尽其才,才尽其用,人事相配。绩效考核运用得当,可以提高员工的工作热情,增加员工的工作效率,增强企业的凝聚力,以此提高企业的市场竞争力;反之,则会使得员工对于企业制度反感,工作效率低下,导致人才流失,企业市场竞争力下降等。这也就决定了企业想在激烈的市场竞争中占有一席之地,一套科学高效的绩效考核制度是增加竞争优势、取得一席之地的重要工具。
1.绩效考核是人力资源管理科学高效的基础。绩效考核是人员任用的依据。“没有无用的人,只有放错位置的人。”只有充分了解员工,做到人尽其才,才能更好地明确每个职位对于员工的要求,从知识技能到精神面貌再到职业素质等,通过这些判断员工与该职位的契合程度。通过考核还可以了解到其工作动机、性格气质特点等与职业发展的匹配度,以此实现人力资源的优化配置。
2.绩效考核是辅助员工更好发展的工具。绩效考核是员工工作调动和职务升降的依据。人员任用的标准是德才兼备,任用的原则是因事用人,用人所长,容人所短。因此想要评价一个人需要对其进行全方位地考核认定,并依据此考核情况进行工作调动。
3.绩效考核是确定劳动报酬的依据。现代企业管理要求薪酬分配遵守公平与效率两大原则,这就必然要求对每一个员工的劳动成果进行评定和计量,实行按劳分配。目前,很多企事业单位都采用浮动的薪资政策,即有一部分是浮动的工资,这部分工资由员工的绩效考核结果所决定的。绩效考核越高,所得报酬就越多;绩效考核越低,所得报酬就越少,甚至可能对自身岗位也会有相应的影响。因此,没有绩效考核,就没有报酬的依据,也就无法做到按劳分配。
4.绩效考核是增加企业凝聚力和竞争力的保障。现代很多企业和员工已不再是以前的雇佣关系,而是一种合作模式。企业将员工放在合伙人的位置,为的就是要将员工的内在资源发挥到最大化,将其全部运用在企业的效益当中,以达到企业效益的最优准则。绩效考核方式可以是这种最大化的测试者,它会对这种结合进行定量和定性的分析。同时,也能够科学合理地预估未来的价值趋向,并根据这些基础数据分析出下一步的战略。
在国外,许多发达国家早已将人才看成企业发展的核心竞争力,每个企业都千方百计地招揽人才,发展人才,使用人才。因此,他们已经有了一套较为完善的绩效考核制度,实现了规范化和人性化,并能够做到高效地执行。由于我国人力资源管理方面起步较晚,大部分中小企业并没有真正地走上专业化、科学化的道路,还是缺乏一套系统的、较为完善的绩效考核制度。知名人力资源管理专家根据企业考核的结果将当前我国中小企业分为三类:第一类企业已经和国际接轨,有了一套适用于自身的较为规范化、科学化的绩效考核制度,并已经将其发挥出来且取得了不错的效果;第二类企业的绩效考核属于正在向第一类靠近,这些企业已经意识到了绩效考核对于企业的重要性,正在摸索属于自己的路;第三类企业的绩效考核如同虚设一般存在于该企业的人力资源管理中,属于完全没有认识到绩效考核对于企业自身的重要。笔者针对当前企业发展现状进行了分析,总结出了以下几点问题。
1.企业自身对于绩效考核不重视。企业高层过多地看重于眼前的利益,单纯地认为高薪就能激发员工的工作热情。虽然这种方式确实能够在员工积极性上有某些程度的提升,但并不是一种最科学合理的方法,甚至可能反其道而行,增加了员工的惰性。这种方式可能只在短期内有些许提高,并且极大地浪费资源,无法激发员工的潜力。
2.绩效考核的制定不够科学合理。绩效考核应是一个根据企业本身的特点而制定的较为合理且科学的制度,是一种完整的系统。其中包括绩效目标的制定、绩效目标的实施、绩效考核与评估、绩效结果反馈与运用,绩效考核指标、绩效考核程序和绩效考核结果的应用。但是对于中小企业来说,由于自身规模小、管理基础薄弱、盈利不稳定、管理水平偏低等现状,直接制约了绩效考核正规化的发展。有的企业虽然引进了先进的绩效考核系统,但是并不能真正地将其价值发挥到最大化,甚至有的过于依赖这些先进的绩效考核系统,无法做到“因地制宜”,反而限制了企业自身的管理。
3.绩效考核的结果过于主观。造成这一结果的原因有两个,一是由于绩效考核系统自身的不合理,导致了主管人员错误且主观地进行了绩效考核;二是由于主管人员没有走下去亲近员工,不能得到真实的考核结果,甚至有时掺杂了个人主观感情在里面,使得结果不切实际。从员工的角度来说,谁都想将自己最好的一面展现出来,但是苦于没有机会,所以这也造成了考核的片面性。
4.员工对于绩效考核认识过于单一。当绩效考核与员工的薪酬挂钩时,员工才会重视这种考核。但是,科学的绩效考核对于员工的好处并非只在薪酬上。由于员工对于绩效考核的认识过于单一,导致了员工成了绩效考核的易感人群,所谓的“想好又不想好”的心态尤为严重。
5.考核的结果不进行公开。这种情况就像是学生考试老师不公布成绩直接说谁是第一名一样,这种不合理的方式造成了员工的强烈抵触,猜忌心理尤为突出。即使是公平的评选,如果不公开,也会产生是“暗箱”操作的舆论,使得员工们无所适从。不民主的考核氛围很难有好的效果。
企业薪酬管理体系论文
薪酬管理是企业吸引人才、留住人才的关健问题。以下是“企业薪酬管理研究论文”希望能够帮助的到您!
中小企业薪酬管理中存在设计缺乏战略思考,管理制度混乱,福利体系不完善等问题,优化中小企业薪酬管理应强调薪训系统内邵的透明性,保持系统的适度弹性,及时优化调整系统。
(一)薪酬设计缺乏战略思考。
在企业进行薪酬设计的过程中,企业较多考虑的是公平原则、补偿性原则、透明原则等,而对整个薪酬的界定缺乏战略思考。大多数中小企业能意识到薪酬关系到高素质人才的吸纳、滞留、潜质提升与潜力激发,但极少有中小企业会将薪酬作为其发展战略实施的杠杆。
1.薪酬制度不规范、弹性差。很多中小企业没有形成科学合理的薪酬管理制度,员工的工资标准约定俗成或由企业领导随意确定,员工的各种工资性项目的核算缺乏明确的依据和科学的方法,员工无法通过薪酬制度来了解自己的大致收人。弹性差主要指薪酬结构中不同层次和不同岗位员工的工资水平等级较少,在工资体系中与员工绩效或企业效益挂钩的项目较少,总体上表现出员工之间的工资差距较小以及员工的工资基本没有起伏的现象。
2.薪酬方案没有得到及时有效的调整。国内很多中小型企业往往不够重视调整和优化工资体系工作,薪酬系统一旦确定后就长期执行,结果使薪酬本身失去了应有的激励作用,或者是等到暴露出大量问题后不得不进行调整。有的企业虽然及时调整了薪酬方案,但新的方案没有在原来的基础上进一步优化,依然存在不科学的因素,有的甚至带来新的矛盾。
3.忽视薪酬沟通环节。现在许多中小企业都采用薪酬保密制,提薪或奖金发放不公开,使得员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。人们既看不到别人的报酬,也不了解自己对公司的贡献价格的倾向,自然会削弱这些制度的激励和满足功能。薪酬管理的一个重要原则是“薪酬就是沟通”,管理层只有与员工通过相互交流,开放相关的薪资信息,才能使报酬制度变得更加有效。
(三)福利体系不完善。
不重视员工的福利待遇,造成福利体系很不完善,具体有以下表现形式。一是对于《劳动法》规定的那些法定福利项目,很多中小型企业都没有按照规定执行。在中小型企业中,依法为员工上缴失业保险的比例就更低。福利项目是企业结合实际情况,根据员工的具体需要而设计的,但国内中小型企业在这方面普遍做的不好,有的企业是没有制度性的规定,全凭管理者一时高兴或企业效益较好时临时确定的方案,这种做法没有从制度层面上提供保障,对员工没有长期的激励作用,员工对自己将来能享受到的福利待遇也没有明确的预期。二是有的中小型企业对公司福利虽有制度规定,但一般涉及的内容较肤浅,也没有结合员工的具体需求,从激励的角度去设计福利项目,也谈不上有完善的福利体系。
(四)忽视非经济性报酬的作用。
经济性报酬被看成是对员工付出劳动的回报,而非经济性报酬则是对员工的关怀,是对员工精神上的激励。有些企业的薪酬待遇虽然不低,但员工呆久了之后,普遍都有工作没有精力、缺乏激情的现象,这就是企业没有重视非经济性报酬的运用,员工缺乏精神激励的原因造成的。
(一)强调薪酬系统的内部透明性。
中小型企业在开展薪酬管理工作时,应保持薪酬系统的适度弹性。为了使员工之间的薪酬水平有合理的差距,企业首先要做的事情是正确评估每个岗位的价值,并对全体员工确定合理的层级。不同层级和不同岗位之间的薪酬差距既不能太大也不能太小,需要企业在市场薪酬调查的基础上,结合自身的实际情况进行确定。同时员工个人的薪酬水平也应有所变化起伏,这种变化的依据是考核一个周期内员工的工作量多少、完成工作的质量情况以及企业的经营效益情况等。
(三)根据企业内外环境的变化及时调整和优化薪酬系统。
企业可以通过市场薪酬的重新调查和员工的薪酬座谈会等形式来了解薪酬系统的合理性,如果存在不科学和不够完善的地方,应该选择适宜的时机进行调整优化。薪酬系统的调整包含两方面的内容:一方面是指调整个别或部分员工的薪酬待遇;另一方面是指对全体员工的薪酬方案进行调整。对个别或部分员工的薪酬进行调整是基于以下两种情况的考虑:一是企业在制定薪酬方案时考虑不周,或者是当时的情况发生了变化,在执行过程中发现有必要对部分员工的薪酬待遇进行调整;二是部分员工为企业做出了贡献或成为公司重要的技术研发人员或管理人员,而又没有办法通过升迁来提高他们的待遇,这种情况就需要对他们的薪酬进行调整。对全体员工薪酬方案的调整涉及的面较广,一般来讲,当出现以下情况时企业就要考虑调整全体员工的薪酬方案:一是企业的外部环境发生变化。如同行业或同地区的薪酬待遇都在提高。二是企业的发展进人成长期。处于这个时期企业的业务量不断加大,产品适销对路,市场份额不断提高,企业的经济总量和利润总额有较大幅度增长。这个时候企业要考虑员工的价值,在分配利润时要兼顾员工的利益。三是企业进人衰退期或面临较大的竞争压力,产品市场份额不断萎缩,这个时候企业需要考虑尽力降低综合成本,包括人员成本。四是企业经过一段时间的经营后,原来的薪酬体系可能会失去其科学合理性,存在较多问题,并引起内部矛盾,已经不能适应企业发展的需要,这个时候企业就要考虑对原有的薪酬体系进行优化,重新达成平衡。出现以上情况时,企业应当采取有效措施调整薪酬方案,使新的方案在原来的基础上进一步优化。
(四)要善于运用非经济性报酬。
员工的需要是多层次的,员工所希望获得的除了物质薪酬外,还希望得到精神薪酬,也就是基于工作任务本身的薪酬,如工作的挑战性、责任感、成就感、个人发展的机会、关怀、赞赏、尊重等。尤其是对于技术人员和管理人员,精神薪酬和员工的工作满意度有相当大的关系。目前,劳动力市场上出现了一些因为在大型国有企业中没有发展机会而愿意进人中小企业,寻求个人发展的技术人员和管理人员,中小企业如果能在精神薪酬方面给予他们更多的发展机会和挑战感、责任感,就会吸引这些人才为企业服务,促进企业的发展。在员工需求日趋复杂化的今天,中小企业经营者应该在重视物质薪酬的同时,给予精神薪酬更多的关注,真正把人力资源作为企业的第一资源,吸引优秀人才,留住优秀员工,减少员工流失率。
(五)中小企业福利要多元化。
福利是企业薪酬的重要组成部分,它为员工提供了生活保障,增强了员工、特别是普通员工的保障心理,对增强中小企业凝聚力起到了巨大的基础性作用。因而,中小企业应重视福利的作用。中小企业的福利不可能与大企业的福利相匹配,但是他们又必须同这些企业竞争以吸引优秀人才。要在福利方面进行创新,在为员工提供养老保险、医疗保险和失业保险的基础上,设计低成本,多元化的福利项目,使福利的效用最大化。
浅谈中小科技型企业绩效管理体系的构建论文
随着工业化、市场化和信息化的推进,信息服务对于中小企业发展的重要性越来越明显。那些地处边远、偏僻的中小企业,由于“信息不对称”或距离的原因,使得企业在获得有效信息和服务方面存在困难。他们渴望通过现有政策和有关机构的帮助,通过项目初期的科技查新,获得新项目和资金的支持,从而使企业获得新的发展机遇。天津市科技信息研究所从1990年即作为原国家科委首批授权的11家单位之一开展科技查新工作,多年来,不但为本市科技中小企业的发展提供了高质量的服务,还利用现代科技、网络等诸多科技信息服务平台,充分发挥我所的资源优势和查新人员的技术能力,扩大了周边地区及国内其他地区的服务范围,为那些地处边远的科技型中小企业提供了到位的查新检索服务。据我所查新检索中心统计,目前已为国内近三分之二省份的客户提供过科技查新报告,外地的查新课题数量已接近我所年查新课题总量的15%。以周边地区廊坊、唐山等区域为例:廊坊的科技型中小企业在当地开发区和科技孵化中心的支持下,企业经济发展迅速,企业科技创新如火如荼,新产品、新技术的开发涉及轻工、精细化工、机械、天然气工程、汽车设备、金属制品等诸多行业。唐山为我国老工业城市,随着近年来技术改造和创新不断加大,涌现出一批科技型企业,在机械制造、智能交通、冶金、化工、医学研究等方面成果频传。我所每年承担的周边地区的科技查新合同如按照年完成总数量的10%计算将近350项。科技查新工作的优质服务,为周边科技企业的创新发展提供了基础,也为当地的经济发展做出了相应贡献。据统计,加快科技型中小企业发展动员大会召开一年多以后,天津科技型中小企业由2010年的1.25万家迅速发展到了1.76万家,实现产值5476.6亿元。天津科技信息索科技查新检索中心2009年查新课题为仅为1700项,2012年即达到创纪录的2800项,为本地和周边区域广大科技型中小企业的创新、发展做了大量卓有成效的基础性服务工作,对科技型中小企业经济的发展起到了助推作用。
2目前查新工作中普遍存在的一些问题和对策。
2.1由于查新者之间的专业素质、对查新课题的理解、外语水平、文字表达方式等差异,同一课题的查新报告往往因人而异;假如在不同查新机构的查新者之间,对课题查新点的理解或对新颖性的判断缺乏共识,那么,同一课题的查新结论势必会大相径庭!凝聚查新者共识的基础在于认真贯彻执行《科技查新规范》。为了规范面向社会服务的查新机构的行为,保证查新的公正性、准确性和独立性,维护查新有关各方的合法权益,所有查新机构和人员都应该认真学习《科技查新机构管理办法》和《科技查新规范》,理解和吃透查新机构及查新人员从事查新活动时所要遵循的各项原则,查新工作的基本流程,查新报告的基本内容、要求以及撰写格式,查新质量控制等规范性条款。
2.2目前,仍有部分中小企业对科技查新工作不甚了解,常常是在上报材料的最后时刻才知道需要查新这一环节,由于时间仓促,而致查新质量难以管控并出现问题。例如,在每年的.4月、11月等项目集中申报的时段,大量科技型中小企业蜂拥而至,排长队办理科技查新委托,导致项目扎堆,查新人员应接不暇。在这种情况下,如果不认真对待,严格把关,就难免会出现质量低劣的虚假报告。所谓“虚假报告”并非都是有意造假。由于种种原因凡是检索不到位,就很可能使本已存在的密切相关文献漏检,从而对查新课题的新颖性造成误判。因此,查新机构应因势利导,提前通过本系统或相关网站平台发布信息,要求项目申报企业提前准备,避免项目查新的扎堆、排长队现象出现。同时,科学、妥善地安排好科技查新人员的时间和工作量,结合人员的专业特长合理分配查新课题,调动工作积极性,保证查新工作的顺利完成。
2.3有的中小科技型企业为获取创新基金的支持,在创新项目中未经授权就使用合作开发或有争议的专利、技术、产品等成果,给科技查新工作带来困难和隐患。如果不能严格把关,这些查新报告的结论将极易引发知识产权或专利纠纷,导致争议或诉讼产生。2013年4月,笔者承接了开发区的一个车轮制造企业的查新委托,题目是一种低压铸造负压水冷系统的研发与应用。经检索发现本市就有两家轮毂制造企业的专利与其相关,其中一家为部分相关,另一家为密切相关。经比对密切相关文献,根据项目新颖性的相同排斥原则分析,该项目不但缺乏新颖性,而且涉嫌侵权。经与委托方沟通,了解到该技术与上述两家企业为同一专利技术,但委托方并未取得原专利权人的授权。为保证查新结论的公允和避免可能带来的争议和纠纷,要求委托方必须提供相关证明材料。2个多月后,委托方终于拿来了专利共享证明,使该委托项目的查新得以顺利通过。实践证明,查新工作不但要为企业严格把关,还要忠实履行查新机构自身的社会责任,避免争议和纠纷的出现,规避法律风险。这也是科技查新工作面临最具风险的实际问题,期望引起同行业的关注。根据目前科技查新工作中存在的部分问题,建议应在提高认识、服务模式、服务质量、服务内容和行业管理、内部分工等方面进行创新思考。进一步加强科技查新机构的规范化建设,不断提升科技查新人员的自身素质和技能。善于把握和透彻理解科技查新中的项目创新点和项目新颖性判断的原则。结合具体项目设定合理的文献检索范围,周全的检索选词,妥善的检索式设计与调整,最终作出科学、合理的结论,提高查新报告的质量,努力实现查新工作质的飞跃,以创新思维,与时俱进地提高科技查新工作水平。
文档为doc格式。
企业绩效管理论文
组织绩效的管理工作在整个企业当中占据非常重要的地位,到现阶段已经成了能够有效地推动企业生存以及稳定发展的非常重要的一项内容。对于这一问题,本篇文章就深入的研究了组织绩效管理工作重要的作用,在对企业进行组织绩效管理的过程当中,存在的问题进行了简单的分析,并且也进一步提出了有效的应对措施,希望能够对企业内部的组织绩效管理工作提供一定的帮助,也希望能够对相关的工作人员或者是个人提供一定的参考意见。
我们国家的企业想要在现阶段越来越激烈的市场环境当中占据重要的位置,就一定要合理的、科学的利用好管理的技能,不断地对内部绩效管理的工作进行加强,不断的激发员工工作的热度、不断地对员工的内在能力进行激发,从而才能够达到企业收益的最大程度。在我们国家,因为市场经济的引入时间实际的发展情况还比较慢。在我们国家相关的调查当中能够得知,虽然我国有很多企业都已经引入了绩效管理的内容,可是只有不到百分之二的单位对现阶段的绩效管理方式还是较为满意的,但是大部分的单位绩效管理的方法相对来说还不是特别的完善。所以,我们国家一定要在绩效管理以及理念不断地进行创新。
在我国企业现阶段的绩效管理方法大部分都是参照国外的一些企业或者是国内的一些比较先进的企业方法,在对计划进行制定的时候,相关的企业没有按照自身实际的环境来进行设计出更加适合自身的绩效管理方法。企业的绩效管理方法常常都是企业的领导层来进行计划的,没有对于员工的意见进行参考。可是当新的方法出现的时候,绩效管理的模式并不是特别适合现阶段员工的制度。大部分企业的管理人员都是根据别的先进的企业绩效管理的方法,最后得到的结果就不是特别的理想。如果在进行确定企业的绩效管理方法之后,所进行制定的绩效管理的目标已经在一定程度上偏离了企业自身实际发展的目标。有很多企业当中的高层管理人员都只是关注绩效的考核,而没有对绩效管理实际进行运行的过程当中存在的问题以及实际的管理方法自身存在的问题进行完善。
在大部分企业当中,企业在进行制定绩效管理模式之后,并没有选择进行试运行,也没有听取相关员工的意见就直接进行实施,但是在前期的宣传力度较小,比较缺少辅导的阶段。企业的员工无法有效的理解企业所进行制定的绩效管理模式,也没有很有效地知道考核详细的内容、所进行考核的作用以及实际考核得到的结果。有很多企业都以为确定绩效管理的模式,就是对奖金加上一个外在的体现。在相应的绩效管理进行实际应用之后,大部分的员工只顾着自身的利益,从而就大大的忽视了企业所进行制定的战略前景。在企业有部分部门当中,能够选择量化性的管理模式来对员工进行管理的'方法。现阶段大部分的企业都只是一套绩效管理的方法,绩效管理的模式比较单一。
(三)在绩效管理当中比较缺乏专人来进行监督,比较缺乏公正公平的竞争。
有部分员工就会采用不正当的手段来对奖金进行获取,并且有部分绩效管理的部门由于个人的原因等等问题对绩效的考核没有公正的进行评估。这样就会导致公司所进行制定的绩效管理方法只是存在外在的表现,没有起到应有的作用。就算是应用了绩效管理的内容,可是因为所制定的考核制度非常的不公平,导致公司的员工长时间无法得到有效的激励,因此所制定的考核制度也无法起到应有的作用。对制定绩效管理的内容不但需要花费非常多的资源,并且所进行的考核办法也无法有效地进行应用,致使公司员工之间的关系不断的恶化、公司的实际利益受到很大的损失。
(四)绩效反馈和绩效改进环节的缺失。
在对绩效管理工作实际进行应用的过程当中,绩效的反馈制度还不是特别的完善,绩效的管理内容无法起到应有的重要作用。虽然大部分企业都进行制定了绩效管理反馈的机制,可是因为相关的反馈的制度比较缺乏,所制定的绩效管理办法无法有效地实施。
(一)建立完善的考核制度、管理制度,形成比较完善的绩效管理体系。
第一点,一定要以员工来作为核心内容,建立比较完善的绩效管理体系,最终才能够形成做到以人为本的管理制度。第二点,在建立一套新的管理方法后,必须要有效地落实,不可以把绩效管理的内容只是流于表面的形式,一定要能够发挥出应有的重要作用。在现代企业进行管理的过程当中,大部分都是采用的西方的一些管理方法,只有坚持做到不断对企业自身的绩效管理方法进行创新,才可以将企业在越来越激烈的竞争环境当中占据重要的位置。企业当中的领导人员必须要把绩效管理的方法有效与企业发展的计划进行结合,把二者之间有效地进行结合从而才能够形成更加完善的管理方法。制定kpi体系的程序。完善的kpi绩效管理体系在制定的过程中主要是通过以下六步来完成的,第一,需要根据企业的长远发展目标和当前目标罗列出关键因素;第二,根据企业的层级分别来确定企业中级组织的kpi、部门kpi以及各个部门工作人员的kpi;第三,按照确定的kpi设立相关的原则,筛选出kpi;第四,对初步筛选出的kpi确定权重和指标考核标准;第五,对上一步骤中确定的kpi与相关部门的负责人进行沟通和交流;第六,完善初定的kpi体系并且通过高层领导的审批和认可由相关工作人员组织实施。
(二)把绩效管理的模式与薪酬进行链接,搭建科学的考核办法以及管理模式。
组织绩效管理实行目标分级管理,企业(管理层)、管理部门(中层、管理人员)、基层部门(班组、员工)等搭建科学的考核办法,企业管理层重点考核决策职能;管理部门和管理人员重点考核管理职能;基层部门和一线员工重点考核生产作业。企业整体按照闭环管理的原则开展绩效测量工作。同时将绩效管理与薪酬进行链接。绩效考核在现阶段已经是公司来对人才进行录用以及升职非常重要的一项参照内容,这已经成了现阶段企业管理员工非常重要的一项手段。企业一定要以员工实际的需要来作为核心内容,对企业自身的绩效管理方法不断进行完善,组织绩效成绩占个人绩效成绩的一定权重,落实部门和员工责任制,建立以业绩为导向的绩效考核机制。
(三)着重体现绩效管理的重点,不断加强绩效管理的效果评估和控制。
在企业管理的现阶段,绩效考核的内容大部分都没有起到应有的作用,因此,相关的企业一定要对绩效管理的内容不断进行完善,也不断对管理的办法进行完善,将企业的员工能够最大程度地发挥出自己的力量。企业绩效考核要以完成企业工作任务为前提,任务绩效就是指的企业基于公司自身未来的计划以及实际的内容,就是部门、员工以及管理人员之间的关系。任务绩效是最重要的基础就是绩效管理的工作,这也能够有效的体现出来自身的绩效管理方法优劣的重要方法。深入开展绩效考核工作,增强考核工作和实际工作的契合性。在原有月度、季度日常考核的基础上,引入年度考核,形成日常考核过程控制,年度考核结果导向的绩效考核新模式。
(四)绩效管理的内容与约束机制有效结合,提高员工自身发展的空间。
把绩效管理的内容有效的融入企业发展当中,这也是企业稳定发展的必然趋势。相关的企业一定要把绩效管理的内容与相关的约束机制有效进行结合,最重要的目的就是为员工构建学习、创新等多方面的重要平台,能够让员工可以详细地了解到自己才是企业的当家人,这样就能够有效激发员工工作的积极性。一个比较优秀的员工就是一个企业的核心所在,以激励以及约束的方法已经成了现阶段企业内部管理的方法,能够从不同的方面来对员工进行激励以及约束。不但能够有效提升员工的积极性,又能够很好地限制员工后期的发展情况。绩效管理的内容是评价一个员工非常重要的内容,与激励约束制度进行结合的时候,正面所得到的收益是非常重要的。
组织绩效管理的内容对整个企业而言是非常关键的,也是无法替代的重要内容。相关的工作人员一定要对这一问题有足够的重视,通过不断的创新管理理念,以及对新的思想不断地进行学习,对一些新的方法有效地进行应用。
作者:娄杰单位:北京市燃气集团有限责任公司第五分公司。
[1]黄丽.建立科学有效的绩效管理体系[j].中国电力教育,2015(06):193.
企业薪酬管理体系论文
现今大部分企业的薪酬分配方式不够合理,存在着较为严重的问题:1.大部分的企业是按照上岗人员的等级层次来进行薪酬的分配,忽视了员工间的岗位差异,让那些积极性较高的员工产生了挫败心理,觉得自己的付出不能得到相应的回报。2.薪酬分配方式也存在不公平现象,它并没有将员工的工作业绩作为依据,来合理的进行薪酬分配。3.对于那些从事技术方面的员工来说,工资普遍较低,如果他们不能做到行政级别,工资将维持在原始的水准,难以提升,从而导致员工对工作失去热情。
1.2制度结构上存在问题。
由于我国企业的人力资源管理体制建立的时间较短,它所使用的技术手段也较为落后。大部分企业的人力资源薪酬管理体制还不是很完善,没有将薪酬体制融入到企业的发展战略中去,目前的薪酬体制普遍与员工绩效相关联,然而仅仅以员工的业绩作为参考依据来进行工资的分配,是不能满足多种级别的员工的工资需求。但大部分企业的薪酬制度是人事部门来制定的,并且严格遵守着上级领导的指示来分配员工的薪酬。
1.3政府过多的干预。
我国政府机构对部分国有企业造成了过多的干预,尤其是在控制企业员工薪酬管理方面更为显着,政府机构采取各种手段来控制企业的工资总额,尤其是对于一些私有企业,通过这种工资总额包干手段来对其进行干预。甚至存在部分地区的我国企业人力资源薪酬管理研究果成杰秦皇岛港股份有限公司第三港务分公司066000政府机构对企业内部员工的薪酬分配也造成干预,导致企业失去了自主能力,给企业的发展带来不利的影响。
2.1使员工参与到薪酬的分配中。
虽然我国企业人力资源薪酬管理得到了很好的发展,也取得了很大的进步,但还是不能与发达国家相比,发达国家中大部分企业的薪酬管理都会邀请员工共同参与,从而使管理人员可以更好的了解员工对企业薪酬管理的一些意见和看法,并将他们提出的好想法或是好的改进措施作为参考依据,来改善薪酬管理工作。
使其能够满足大部分员工的需求,从而提高员工对工作的热情,使他们更效忠于企业。倘若不允许员工参与到薪酬管理中,那么员工对薪酬存在的异议也不能得到处理,从而导致他们的工作热情和态度都大大受损。所以在制定企业薪酬管理制度的过程中,要邀请部分员工参与其中,并站在员工的角度来分析他们提出的问题。
并且准许员工参与到薪酬制度的制定中,也加强了管理人员和员工之间的交流和沟通,拉近了他们之间的距离,增强了彼此的信任度。通过准许员工参与企业薪酬管理中,也是反馈员工对企业薪酬管理看法的最佳方式,同时也使得企业薪酬管理工作更加完善,使制度中存在的不足得到改善。
2.2构建“以人为本”的薪酬体制。
要建立一套合理的薪酬管理体制,并遵守以人为本的原则,管理人员要对下属进行充分的了解,要站在他人的角度思考问题。在设计薪酬管理体制时,要区分员工劳动力的差异,对员工实施不同的管理形式,对那些工资较低的员工采取提高奖金的方式,以提高他们的积极性;对那些工资较高的员工开展更多的教育培训工作,从而更好的提高他们的专业知识理论;而对于那些工作环境很恶劣,任务较为繁重的劳动人员,要有效的落实劳动保护,岗位津贴等措施。因此为了使企业薪酬管理制度发挥更大的作用,就必须对员工的基本情况有足够充分的了解,企业要想让管理人员对下属的激励水平实现最大化,就要更加重视员工们的需求,对不同的需求采用不同的对应措施,从而切实体现出以人为本的原则。
当企业确定员工薪酬时,要严格的按照操作流程来进行,并通过以下几个方面来规范薪酬管理机制:1.要更好的了解和掌握员工薪酬情况,并对员工薪酬水平和结构展开调查,进而分析员工的日常活动和社会环境的发展趋势。2.将考核制度落实到员工的日常工作中去,对员工的工作绩效和业务水平进行考核,并区分出员工们在工作上的差别,形成多种水平层次。3.参照企业薪酬管理的实际情况来对各项制度进行改善,比如工资的标准,晋升形式等。在进行调整之前,要将各层次人员聚集在一起进行讨论,根据他们提出的意见和想法,来做出最为恰当的调整。
2.3善于利用政府的职能。
由于国家政府机构长期的对企业人力资源薪酬管理进行过多干预,并采取不同的方式来控制企业的工资总额,这使得企业不能得到更好的发展,为了避免这些问题的产生,企业可以通过利用政府机构的职能来推动企业薪酬管理的发展:1.政府要给予多种优惠政策,来推动企业发展,同时让企业能够拥有自主经营权。2.政府机构不能过多的干预企业的薪酬管理,要让企业有自主权,从而使企业的薪酬水平,标准和结构得到更有效的发展。对于员工来说,在企业的薪酬管理中最有效的就是福利政策,所以企业必须看重员工的薪酬福利政策,并对其加以不断的完善,这样可以更好的提升员工对工作的热情。
由于我国的竞争压力较大,所以企业要善于利用政府机构的职能,还要通过有效的福利政策,来给员工提供更多的福利,从而提高员工的积极性,使得员工更加尽心尽责的为企业服务,保证人才的稳定性,让企业和员工都能获得最大的利益。
从文章可以看出,企业的发展离不开有效的人力资源薪酬管理,人力资源薪酬管理不仅使员工的积极性得到提升,对人力资源配置进行优化,还能成功吸引大量的专业人才,能够帮助企业实现长远规划。对于企业员工来说,企业薪酬管理能够保障企业员工的生活和精神上的需求。
[1]曹永辉.略论我国企业的薪酬管理问题[j].现代经济信息,2010,17(8):110.
[2]李娜,潘秀峰,李华.中小企业管理人才薪酬决策分析[j].商场现代化,2012,19(5):102一103.
企业绩效管理体系论文
随着近两年的经济发展,笔者所遇到的中小科技型企业的绩效管理体系咨询需求越来越多,对于刚刚度过生存期的中小企业而言,如果在规范的约束下保持公司的高速增长是在管理上面临的新的问题。中小型企业一般具有如下特点:规模一般在百人左右;多为知识密集型企业;公司最为重要的资产是人;管理制度和企业文化初见端倪;人员管理尚未处于人事管理中,未走向规范化管理等等。
针对这样的企业,要进行内部的管理变革,存在一定的障碍:
一、企业尚处于人治理念中,还未转化到法治管理的观念中。
企业在发展创业初期取得较快的增长和较大的成功,在一定程度上是依赖于企业的领导者和创始人的思路和理念,甚至,在一些企业里面,企业文化就是“企业家”文化,领导人的行为方式和个性会影响整个企业的处事风格。对于这样的企业,唯创始人马首是瞻,即使有不正确的地方,仍然会不折不扣的执行,久而久之就会形成人治的局面。
二、企业属于知识密集型企业,知识型员工为绝大多数,规范管理存在困境。
企业在生存期时,作为高学历的企业员工,往往带有较多的创业激情,对于未来的企业和个人事业空间发展存在很多遐想空间,因此主人翁意识很强,有的企业甚至采用全员持股的方式来作为挽留知识型员工的一种手段,在企业创业初期,此种做法利大于弊,但是随着企业迈入正轨后,需要进行规范化管理,员工往往不愿意接受,甚至认为企业抛弃了之前创业的元老,导致埋怨、离职情绪不断,企业很难推进规范管理。
三、企业沿袭业务重于管理的传统,管理者往往是技术骨干,无法发挥管理应有的作用。
科技型企业的创始之路往往源于核心技术,作为核心竞争力,在企业创业中发挥重要作用,因此围绕核心技术的往往是技术骨干,技术尖子,在企业创业的时候懂技术、重技术,认为技术在企业发展中有不可替代的作用,而往往忽视或者轻视管理在企业发展中的作用。同时,技术骨干对于相关的管理理论和管理工具的应用并非得心应手。这样那样的原因导致进行内部管理变革时,往往可能会产生不理解甚至误解,阻扰了内部管理变革。
四、企业疲于应付外部市场,很难静心进行管理变革。
作为中小科技型企业,外部市撤境的变化,甚至只要一单业务出现波动,公司财务数字都会由锦上添花变为迅速恶化,究其原因在于,中小企业规模小,资金有限,抗风险的能力也低一些,这个时候,企业领导者往往更为关注如何稳定市场占有率,如何进行技术二代开发等等,一旦有风吹草动,马上会从公司的战略上进行调整和变化,而管理变革是一个长期工程,需要积累才能看到明显的收益,如果仅仅制定一套方案而不去执行,很难有成效。中小型企业往往会因为突然的危机而对管理变革失去关注,最终流于形式。
针对以上障碍,很多企业选择忽视不见,低头做事的企业多,但抬头看路的企业很少,温饱尚未解决,何来小康生活?但是笔者认为,此类企业在发展阶段仍然非常需要进行规范化管理,但应该遵循先易后难,循序渐进的方式和原则开展一系列的变革活动,其中构建绩效管理体系是其中比较复杂,同时又不得不做的一件事情。现通过说明绩效管理体系构建的关键六步骤,展示中小企业构建绩效管理体系中的独特之处。
注重企业当下发展,灵活制定总体目标。
绩效管理体系构建的目的不是为了将员工考倒,或者为了年终分配奖金,最终目的是通过绩效考核这种手段,将员工的利益和企业的利益捆绑在一起,让员工的绩效发挥体现在企业利益逐步提升,企业目标最终实现上来。因此,一般会制定企业的目标,进行至上而下的分解,分摊到部门和员工身上,最终形成绩效指标。这种方式也就是日常常用的平衡计分卡和战略地图的方式。鉴于篇幅,笔者不在此一一赘述了。
但是作为中小型企业而言,很难制定出未来三年或者五年的战略重点,也有可能在一年内会有整体的业务转型,整体的目标都不一样了,因此,平衡计分卡下的三至五年的战略目标不太适合企业的.发展。运用目标管理的方式可以解决这一问题。将当年度企业发展的重点以目标的方式罗列出来,注重“事”与“实”的结合,也就是把要做的事情和当下的实际情况结合,确定公司的目标。比如公司在的年度目标和工作计划是什么,为了完成这些年度目标和工作计划需要哪些重大的业务活动,进行这些重大活动若达成不了目标的原因在哪里,进行一一描述。例如公司的目标是加强公司的研发创新能力,则可以一一分解如下:
一、凸显指标的层层关联,把握考核重点。
公司的总体目标和重大业务活动指定后,就要形成相应的指标,将可能完成的活动化解为层层的指标,同时要指标之间有关联性,指标考核有重点。比如公司的绩效管理体系构建,作为公司当年度的一项重大目标,在此目标下,人力资源部和其他业务部门都负有帮助绩效管理体系实施落地的责任,因此若绩效管理体系实施无法完成,则可能有几种情况,从而形成不同的指标,最终落在不同部门。示例如下:
其中要考虑的是负有主要责任的是什么部门,应该去思考活动未完成绩效考核的话,造成的负面影响,哪种更大一些,哪一种是在当年度更需要关注的问题。如果是绩效考核体系刚刚建立,那么“绩效考核体系建立质量评价”这一指标显然意义更为重大,如果绩效管理体系运行几年,效果不理想,都在于各部门漫不经心的态度,那么要求“考核数据提交的及时性”应该成为考虑重点。
二、部门考核主体明确,避免互相推诿。
在完成指标体系之后,确定了当年度的指标,就应该明确谁去考核各部门。企业往往认为,这些都是人力资源部门的事情,考核都是人力资源部门在考核我们,出了篓子肯定是他们的责任。因此考核的时候,往往走形式,爱打分什么样不管,等到分奖金的时候就举着条子找人力资源部门“算账”了。特别是中小型企业,人员不多,人力资源部门相对人员较少,绩效考核一旦成为人力资源部门的事情,往往就演变为员工之间的猜忌和无端的矛盾。自然,绩效管理体系也无法推行下去。
因此,在构建指标体系之后,人力资源部门应该明确提出各部门、各员工的考核主体,而且最好考核主体之间不交叉,由分管部门的领导进行考核,核分。即使存在定量指标,比如销售额、费用等指标,也应该是由财务部门提交相关数据至分管部门领导,部门领导按照约定的绩效考核标准进行核分后得到分数,提交人力资源部门。而不能由人力资源部门越俎代庖进行分数的确定,保障考核的严肃性和公平性。
三、员工考核重操作,复杂指标不要多。
完成部门考核之后,落实到员工头上,如何保障员工的考核合情合理又不大费周章呢?这个也是中小企业考核的难点。绩效考核犹如给员工上的紧箍咒,过松起不到效果,过紧难免怨声载道。一方面要把部门承担的指标落实下去,另外,也需要考虑操作的简便,不要复杂化,一个员工有十几项考核指标太过繁杂,否则为了考核而考核,管理成本太高,各部门也不会接受。
笔者推荐的方式是工作计划考核加年度能力考核的方式进行。以下是给某企业的人力资源部门的绩效薪酬岗位做的绩效考核表,分为四大项,各项中既涵盖了日常工作任务的质量和数量要求,也保证了出现临时任务进行考核的要求,既与部门的考核指标相衔接,又保证了考核核算过程不太复杂。该表单即可以作为工作计划考核的一种方式来推行。企业也可以根据自己的需要来设计该考核表。考此外,在工作计划考核的基础上,要关注员工未来绩效完成潜力,就需要对员工的能力和态度上进行年度考核,这个需要根据企业实际情况去设置相应的能力态度项进行考核,就像国企的“德能勤绩”一样,不同企业不同做法,在此就不再赘述了。
四、制定考核周期适宜,降低考核工作难度。
完成绩效考核指标制定,相当于完成了绩效管理体系构建的大部分工作。除此之外,要根据企业特点来设置考核周期,一般认为部门绩效考核指标的考核周期与指标本身的周期性、企业的业务特点等都有关系。作为中小企业来说,部门月度考核太频繁,年度考核时间太长,一般建议半年度或者季度考核加上年度考核为宜。
而作为员工考核,如果为了更好的规范管理,可以采用先严后松的政策,即在绩效管理体系考核之初,采用月度考核的方式,待员工考核走上正轨、工作计划性更强后实施季度考核;当然此种方式也存在弊病,即如何给员工较好的导入绩效考核意识,如何帮助各部门考核者高效率的完成考核表的填制等方面都需要摸索。若是为了更方便推行新的绩效管理体系,建议采用季度考核为宜,给大家一个适应过程。
五、绩效结果要兑现,操作灵活更方便。
绩效管理体系的最后一个步骤是绩效考核结果的应用。一般企业用来发放绩效奖金或者年终奖,发放的时间视绩效考核的周期而定。在实操层面,很多人担心切入绩效管理体系时,会不会减少既有的工资,给员工一种“需要自己掏钱来做考核”的感觉。这就要求,一方面对薪酬体系进行重新设计、合理分配,另外一方面要给员工做好绩效考核的宣导工作。此外,绩效奖金或者年终奖的兑现时间一般在下个考核周期开始的第一个月末,保障激励的及时性。
除了物资激励外,为了企业更好的发展,可以配合绩效考核的结果,与培训的内容相挂钩,逐步引导企业的人力资源管理走向规范。比如通过绩效分析,让直接上级与被考核者进行绩效沟通,寻找绩效不佳的原因,进行年度培训需求上报。绩效管理体系除了绩效考核是关键环节外,绩效整体实施过程中的沟通也是非常重要的环节,如果还依照传统的上传下达,上考下效的方式进行绩效管理,绩效管理体系对企业人力资源提升的作用是非常有限的,这也是企业往往抱怨绩效管理没有用的原因之一。而如何推进绩效管理体系,发挥绩效沟通的积极作用,正是保障企业规范化管理、扩大发展的重要路径之一。
企业薪酬管理体系论文
:近年来,路桥公司劳务派遣的用工模式已经得到了广泛的发展,并呈现出逐年增长的形式,大部分公司也非常乐意接受这种用工模式。虽然劳务派遣存在很大的优势,但其在派遣用工过程中还存在很大的问题,特别是薪酬管理方面的问题尤为明显,比如劳动关系不规范、同工不同酬等现象,都严重影响了路桥公司的进一步发展。因此,本文对路桥公司劳务派遣过程中所存在的薪酬问题进行分析,并对薪酬管理的具体策略加以探讨,以实现规范化管理。
:路桥公司;劳务派遣;薪酬管理。
路桥公司的劳务派遣模式属于一种三方关系,劳动者个人;用工单位;路桥公司,这种用工现象属于当前劳动关系中较为特殊的一种。同时,劳务派遣形式常见的有三种:转移劳务派遣;试用劳务派遣;完全劳务派遣。
(一)劳动关系不规范。
目前,大众总是以“中介公司”来认知劳务派遣公司,这也说明了其在经营中存在的问题,比如未能规范化经营管理,未能及时完善各种管理规章制度等。比如大部分公司在日常中并没有足够的工作人员,其都是在与某单位达成用工协议以后,才开始展开招工工作,与劳动者的劳务关系也大多属于短期的,劳动合同的签订也仅限于形式化。这种劳务派遣不仅会让劳务人员无法提高工作能力和责任意识,还不能有效符合我国相关法律法规。
(二)同工不同酬。
基于路桥公司劳务派遣的工作性质,其具有很大的辅助性和临时性,并严重存在同工不同酬的问题,特别是公司正式员工的薪酬就与劳务派遣人员有很大出入。比如在购买社保方面,劳务派遣人员不仅只购买了最低的缴费基数,还可能存在根本没有购买的情况,或者只购买了三险或者四险。这种现象在目前较为普遍,其有违于我国的劳动合同法,其中明确规定,派遣劳动者不管是本地劳务还是跨地区派遣劳务,其劳动条件和报酬都应当以用工单位普通劳动者的标准来执行,并以用工单位所在区域的薪酬标准来进行。所以,目前路桥公司劳务派遣还需加强监管力度,改善派遣市场的不规范局面,避免一些单位为了提高自身经济利益,而影响了派遣劳务人员应当获取的个人利益。
(一)劳务派遣管理机制的完善。
在实践过程中,想要保证路桥公司劳务派遣市场的秩序,政府部门需要加强重视,加大宣传力度和执行力度,才能真正保证施工人员的切身利益。因此,首先相关部门需要提高监管力度,并严厉惩处路桥公司劳务派遣中存在的不规范行为和违法行为。其次,有效利用全社会的监督作用,比如对该方面的举报行为实施奖励,让劳务派遣工作受到全社会的关注,让路桥公司劳务派遣受到全社会的监管。最后,派遣人员的失业赔偿和薪酬问题,也需要政府部门通过长效的监管机制来进行,以确保派遣人员的自身利益。
(二)确保薪酬制度的公平性。
总体来说,路桥公司劳务派遣中的同工不同酬主要出现在企业正式员工和派遣人员之间,这需要政府和相关管理部门将薪酬政策进一步落实。比如在实际薪酬管理过程中,派遣人员的工资主要包括了两个内容,即个人基本工资和绩效考核工资。除此以外,还需要对派遣人员的其他福利方面加以落实,比如个人公积金、高温奖励、年终奖和各种保险等。不仅如此,为了进一步提高派遣人员的工作积极性,还可以对其提供一些相应的福利政策,比如每年的中秋、春节等节日对其发放过节费,其费用应当不低于正式员工过节费的50%。如果是需要异地派遣的,则需要100%报销派遣人员的路费、生活费和住宿费等。同时,规范路桥公司劳务派遣合同也是最为关键的内容,其需要社会保障部门对其进行严格管理,让每个工作人员都能明确自身的工作内容和承担责任,特别是在审查合同方面,应当严格按照流程进行并进行备案,以保证实现公平、公正的劳务派遣薪酬管理制度,有效避免同工不同酬的问题。
(三)内部管理制度的完善。
内部员工管理制度的完善是保证路桥公司劳务派遣的有效途径,其在具体实施中需要注意几个方面的问题,比如采取正式员工的用工模式来利用劳务派遣人员,避免对派遣人员的过度使用,因为路桥施工中难免会遇到一些涉及商业机密,以及一些高技术工作,这对工作人员的个人专业技能和责任意识都有很高要求,而正式员工不管是在工作责任感和岗位认同感方面,都能远远大于派遣人员。除此以外,要尽量确保内部储备体系的完善,因为路桥施工属于复杂、涉及较为广泛的项目,其需要大量的人员来支撑整个施工过程,如果路桥公司仅仅临时雇佣劳务派遣工,其势必会存在较为严重的人才流失现象,必须在日常管理中将人才储备体系加以完善,并对其进行定期的专业培训和职业素养培养。在对派遣人员进行绩效考核的过程中,必须做到有理有据,并将每个人员的考核情况以附件形式呈现,比如可以将考核等级分为几个标准,包括优、良、中、合格、差,对每个等级的考核分数进行明确规定,优在95分以上,良91—95分,中81—90分,合格76—80分,差75分以下。而具体考核的内容也需要详细定制,比如未能按照标准要求落实工作的扣10分,迟到早退者扣5分,无故旷工且不说明原因者直接以当月最低等级来进行考核,即差。需要注意的是,当派遣人员在收到发放的薪酬时,可以对其中的异议进行申报,并由相关部门进行查询和审核,以免因为失误及其他原因影响了薪酬的准确性。
总之,路桥公司劳务派遣在实际的薪酬管理中还存在着各种问题,需要对其进行针对性分析,并制定相应的解决措施,以有效保证劳务派遣人员本该具有的个人利益。同时,在保证施工人员切身利益的基础上,路桥公司要与劳务派遣企业进行及时的沟通和联系,并将各自应当履行的职责加以落实,才能确保劳务派遣市场的规范化秩序。
[1]夏芬。路桥工程公司薪酬管理问题研究[j]。中国市场,2016(29):154—155。
[2]陶宇。基于平衡价值观的动态宽带薪酬设计以湖南路桥建设集团为例[j]。企业家天地(下),2014(06):64—65。
建筑企业绩效管理体系建设研究论文
客户之前基本没有进行绩效考核,那么如何确保设计的绩效管理体系能够有效实施,而非搞一套非常完美、复杂的体系,所以针对这样的客户,要重点关注以下五个方面:
一、基于客户问题的理念灌输。首先明确因缺失绩效考核导致的问题,例如员工普遍没有方向感,缺乏压力与动力,缺乏自我学习意识,同时公司目标体系不清晰,各部门频于“救火”等现象。明确了问题后,跟公司老板及各级管理者普遍达成共识,也就是说绩效考核是非常必要的。
二、方案设计不是照本宣科,而是量身定做。绩效考核理论体系目前已比较完善,纵观绩效管理体系设计方案基本也大同小异,但如何根据客户实际情况进行适应性的调整,方案更加凸显客户个性,而且是否考虑了客户落地难度问题等都是需要特别关注的。此次设计的方案,一是相对比较简单,基本采取“kpi+工作计划+工作能力”,二是考核周期为半年,避免考核周期过短而影响业务,待实施成熟后逐步缩短周期,三是首先从高管、部门长层面实施,然后逐步推广到全员。
三、各级管理着全程参与,有效达成共识。尤其在部门绩效考核指标确定过程中,咨询公司拿出草案作为“靶子”,与各部门长深入沟通,一方面了解实际,考核指标是否可行,另一方面,让管理者清楚为什么要考这些指标,导向在哪里,这才是考核关键之所在。
四、调动各级管理者管理意识,深化绩效考核主题。针对各级管理者,尤其是中层部门长,要进行深入培训,从理念、概念、方案内容、工具、方法等各个方面进行培训,因为这部门人是绩效考核的应用者,重在强调绩效考核并非评分工具,而是确保部门工作完成的有效推动工具,部门有业绩指标了,部门长感觉到压力了,但如何把压力传递下去,如何管理员工绩效,也是管理者必须思考与渴求的,所以从这个角度入手进行培训,马上会吸引受众的眼球,达到从工作需要吸收知识的目的。同时特别注意的是,人力资源部门一把手是绩效管理体系实施的组织推动者,所以一定要确保其掌握绩效管理工具,要与其多沟通、多交流,如此才能真正“授人以渔”。
五、未雨绸缪,明确绩效管理落地实施步骤及重点。咨询项目组首先根据客户实际,拟定切实可行的具体实施步骤与措施,与人力资源部门经理及相关人员反复沟通、达成共识,客户根据此实施措施,制定了更为详细的实施计划,落实相关责任人,为方案落地奠定基础。
通过以上五个方面工作,有效把控住绩效管理体系落地的关键环节,极大提升了客户满意度。
文档为doc格式。
建筑企业绩效管理体系建设研究论文
(一)强化项目经理责任制,明确各部门的权责。
项目经理责任制是以项目经理为项目财务管理的主体的管理责任制度,它不仅确立了项目经理在项目财务管理中的权力与地位,还对项目经理提出了更高的素质和能力方面的要求。此外,建筑企业还应厘清各部门的权责,使得财务管理的各项工作责任到人,为项目财务管理工作的顺利展开提供重要的保障。矩阵式项目管理组织,是提高财务管理水平的重要形式。矩阵式项目管理是以矩阵部署,通过建立项目各个管理点,权、责、利结合起来,以便于各管理点的及时安排与调整。同时,还应建立责任追究机制,对出现问题的应追究到个人,从而有效地提高企业财务管理的水平。
(二)强化对存货、应收账款的管理。
要制定合理的库存量,尽可能地压缩库存物资,以保证生产的均衡;可采取小批量的集中进货的办法,尽可能地获取更多的折扣,以降低生产成本。而对于应收账款的管理,要实施较为完善的收款管理办法,实现责任到人;在工程施工期间以及工程峻工后,应定期核对应收账款,对于被动的应收账款,要及时采取措施进行挽救并追究相关负责人的责任,给予应有的处罚。
(三)全面推行预算管理,实现网络财务信息化。
预算是行动的计划。全面加强预算管理是建筑企业财务管理的重要方面。应坚持量入为出的基本原则,并依据企业总目标制定年度各分目标,严格控制各项费用的支出。同时还应控制资本性的支出,财务部门一般情况下不得安排预算以外的资金支出,但是特殊情况必须开支时一定要进行严格的审批程序。而且对建筑企业的预算管理应通过事前预算、事中控制以及事后考核的动态管理和流程控制。实施会计委派制是防止财务人员规避责任的重要方法。通过将预算与绩效、奖罚等挂钩,可有效地审计和监督规章制度的'落实情况。此外,要对财务管理进行网络信息化处理。网络财务是依托因特网技术,以实现企业的会计核算和财务管理。网络财务有信息的实时性、集成性、高度共享性以及财务与业务协同作业的特点。实行网络财务,有利于拓展财务的管理空间和提高财务的管理水平。随着信息网络技术的快速发展,应用统一的计算机财务软件实行财务信息与业务流程的一体化已成为大势之趋。
首先,实行全员的成本管理。全员成本管理即建筑企业内部各单位各部门的广大职工参与的成本管理。其次,实行全过程的成本管理,包括事前管理、事中管理以及事后管理。事前管理是全过程成本管理的基础,事中管理是关键,而事后管理是在整个使用期内对包括使用、维修、保养等的全部支出的管理。再次,实行全方位成本管理,指包括市场、科技以及人力资源在内的全面成本管理。在市场竞争的大环境下,要充分利用科技的进步,重视对人力资源的投入、价值分析、会计核算,从而最大限度地节约成本支出,以在激烈的市场竞争中得以生存和发展。此外,要将全环节的成本管理贯穿于生产经营过程的始终,主要包括成本的预测、控制、核算、分析与考核等。
(二)建立成本责任体系,形成成本管理网络。
要实行成本管理的责任制度,设立成本管理中心,将成本分级归口管理。建筑企业需要企业经理对其进行直接领导,负责整个企业成本管理的计划、组织、控制、监督以及考核,对企业的生产效益负完全责任。成本分级归口管理主要包括在成本管理中,要正确地处理公司总部与下属各生产单位的关系,实现成本管理内容的有机结合,要正确地处理财务部门与其他业务部门的关系。通过成本分级归口管理,形成一个贯穿于企业上下、连接企业左右的成本控制系统。
(三)强化对成本的控制力度,建立成本管理的信息反馈体系。
成本控制的首要工作就是成本核算。成本核算要进行分阶段核算,建立奖惩机制。通过分阶段的成本分析、考核,对保质保量完成成目标的人员给予足够的奖励,对给企业造成损失的人员应给予一定的惩罚,使得上下各级各部门各职工充分认识到成本预算的重要作用,化作内动力,从而更好地投身于成本管理的各项工作中去。
在社会快速发展、科技不断进步的新形势之下,企业的成本管理水平在很大程度上取决于对成本的信息反馈水平。在施工的项目中,各个项目都会包含有一定的成本信息,为此,各部门、各环节和各工序都需要建立有效的信息管理反馈系统,并及时制定或修改各部门、各环节与各工序的成本目标。
(四)加强对施工现场的管理,节约工费支出。
施工现场的成本管理是整个成本管理工作中的重要环节。首先要实行现场管理责任制,在施工作业面上做到划区到队、划区到人,并及时督促作业队将材料存放有序,将场地清洁干净,以避免再次用工。其次,要提高劳动生产率、精减管理机构,以减少现场的管理费用。再次,还要进行安全生产,加强安全管理。增强安全防患意识,保证工程建设施工人员的人身安全,以避免安全事故,减少不必要的损失。
参考文献:
[1]肖纯银。加强施工企业财务答理的措施[j]。财会通讯,(7—8)。
[2]孙静芳。我国建筑企业财务管理存在的问题及对策[j]。中国税务网,2006。
[3]任喜红。浅析建筑施工企业成本管理[j]。内江科技,01期。
[4]谢明辉。建筑企业成本管理问题和对策分析[j]。科技传播,24期。
[5]沈福元。对建筑施工企业战略成本管理的思考[j]。财会研究,(10)。
浅谈中小科技型企业绩效管理体系的构建论文
进入21世纪,随着市场竞争的加剧,作为微观经济主体的企业面临着越来越复杂的内外部环境。企业要想在竞争激烈的市场中站稳脚跟,就必须赢得相对于竞争对手的优势,创造出质量更好的产品和服务,并进行不断地改进和创新。在实现这一目标的过程中,绩效管理越来越成为一个有效的工具。绩效管理通过对员工和企业的整体绩效的不断提升,进而推动企业建立自身在市场上的独特竞争优势。
改革开放以来,我国的民营企业得到了长足发展,已经成为国民经济的重要组成部分。根据全国工商联的相关调查结果显示:目前我国中小企业的数量已经占到企业总数的99%以上,其中绝大多数是民营企业。由于历史的原因,中小企业的发展存在规模较小、管理落后、制度不规范等诸多问题。许多中小民营企业的管理者一方面认识到了绩效管理的重要性;另一方面却又苦于无法实施有效的绩效管理。对中小民营企业来说,要想使绩效管理助推企业发展,首要的问题就是构建有效的绩效管理体系。
(一)绩效管理体系与企业的发展战略脱节。一方面许多中小民营企业的愿景和发展战略可行性较差。企业的愿景和战略被比喻为企业前进的罗盘和发动机。如果企业描绘的愿景不能凝聚和激励员工努力工作,企业发展战略不够明确并且经常改变,那么企业的绩效管理体系也就无法建立。然而,在现实当中,我国许多中小民营企业都把企业经营的重点放在企业的短期利润目标上,没有完善的、稳定的发展战略,缺少发展愿景和长期计划目标。因此,从绩效管理的持续性上看,发展战略的缺失使得绩效计划无法制定,绩效指标和绩效标准也难以确立,许多中小民营企业只能以出勤率、工作量完成情况等简单指标进行绩效考核和管理;另一方面绩效管理的实施与企业发展战略的联系程度不够。以战略为导向的绩效管理体系,强调的是绩效管理的系统性和过程性,并以实现企业战略目标为最终目的。因此,以战略为导向的绩效管理不仅强调短期的绩效目标的实现,而且还考虑赢得未来的非财务指标。然而,从整体上看,中小民营企业的绩效管理还仅仅停留在战术层面,而没有与企业发展战略挂钩。企业的绩效考核或者评价主要是围绕年度经营预算和赢利目标建立的,无形中对短期的和战术性的行为提供了支持,没有能够体现企业的战略目标,更无法为企业的长远发展服务。
(二)将绩效管理等同于绩效考核。绩效管理是一个包括绩效计划、绩效实施、绩效反馈、绩效改进等环节的循环系统,而绩效考核只是这个系统的一部分。但是,大多数中小民营企业所进行的绩效管理,实质上只是绩效管理的一个实施环节即绩效考核。许多企业的绩效管理体系实际上只有一个绩效考核方案,没有绩效计划、绩效辅导和绩效反馈等的绩效管理环节。即使在绩效考核的实施中,也没有达到应有的效果。绩效考核之前,许多企业没有进行绩效计划,没有和员工进行充分沟通,员工对绩效考核的目的和具体安排都不了解。绩效考核过程中,对考核的方式和结果控制不严,往往是考核对象匆匆填完考核表格就各自处理手头工作去了,考核者也没有就考核进展情况、遇到的问题和潜在的障碍等与考核对象进行有效沟通。绩效考核之后,企业没有进行绩效反馈,而考核结果往往仅用于发放奖金,而没有与员工晋升、培训和职业发展规划等相联系。
(三)忽视绩效反馈和改进。绩效管理的最终目标是要持续地提高员工和企业的绩效水平,使企业建立持久的竞争优势。因此,绩效反馈是影响和决定管理效果的重要一环,其作用不可忽视。绩效反馈和改进的目的一方面是将考核结果告知考核对象;另一方面是要通过和考核对象的沟通,找出前一阶段工作中存在的问题,并共同讨论、研究制订出改进方案,来完成下一阶段的改进和提升。目标管理理论认为,员工在清晰的目标激励下会更加努力地工作,而经常性地收到效果反馈能使员工感受到自己被管理者重视从而把工作改进转变为自觉行为。应当明确的是,绩效反馈并不是在员工工作出现问题时才进行。也就是说,管理者要对员工的工作进行持续关注,随时发现员工在完成任务中的偏离目标行为,及时进行指导并寻找解决办法。可以说,及时和具体的反馈是帮助员工实现良好的绩效并最终完成规定目标的必要条件。然而,在中小民营企业的实际管理中,许多时候绩效反馈仅仅是走走形式,或者干脆没有。中国人普遍喜欢讲究面子,人们多愿意说好话,而指出员工工作中的问题或者善意的提醒往往不被认可。尤其是许多民营企业实行家族式管理,在企业里工作的人许多都与经营者“沾亲带故”,绩效反馈往往无疾而终。
对中小民营企业来说,其绩效管理体系仍然遵循企业绩效管理体系的一般规律,即包含绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈等环节和内容。但是,由于中小民营企业自身经营条件的限制,包括企业规模、人员数量、管理资源等,要想和大型企业一样进行规范而全面的绩效管理体系实施,肯定十分困难,甚至是不可能的。因为那样会占用企业大量的人力和物力,甚至造成管理资源的浪费。因此,中小企业绩效管理体系应该是绩效管理系统的主要“骨骼”,既精简又实用。具体包括绩效计划、绩效考核、绩效反馈和改进三个环节。
(一)绩效计划。绩效计划是绩效管理的首要环节,它通过对企业发展战略的逐级分解,按照组织管理层次分别制定计划和目标,是整个绩效管理体系中最基础的环节。计划是行动的先导。绩效计划通过上级和员工共同参与,就员工完成绩效目标过程中的工作职责、任务目标、潜在问题和解决方法等一系列问题进行探讨和预想,最终形成确定的文字表述。其作用在于:一方面对企业的整体发展目标进行层层分解,加强了目标的可实现程度;另一方面帮助员工制定具有前瞻性并且与企业总体发展目标一致的个人目标,从而避免员工个人目标的盲目性。
中小民营企业在制定绩效计划时:首先,要认识到绩效计划是绩效管理开展的规范性指导文件和绩效考核的可靠依据,而非可有可无的“花架子”,因此是绩效管理必不可少的前置环节,应该认真制定;其次,许多中小民营企业的员工素质参差不齐,有的员工文化程度不高,可能无法理解复杂的管理技术和先进的管理手段。对此,企业需要做好解释和指导工作,对他们晓以利弊,鼓励他们参考其他员工的绩效计划制定自己的岗位工作重点和目标标准等;第三,直线管理人员要和员工就绩效计划书进行充分的沟通,确保制定出来的绩效目标与企业发展目标一致,并且最终能够完成,保持目标的.激励性。
(二)绩效考核。
1、绩效指标的选择。绩效指标就是用来评估部门、团队和员工绩效的标准,一般分为特征性指标、行为性指标、成果性指标三大类型。中小民营企业要结合自身管理的实际情况,对组织结构、组织氛围和员工情况等各方面因素进行综合考量。首先,绩效考核指标的设计要准确清晰,尽量设计数量少、表述简单的量化指标。指标要切实能够反映岗位或者工作的基本特征,其结果要能够真实反映员工的工作状况;其次,在指标设计过程中必须注重员工参与,通过与各级管理人员和员工进行充分沟通,听取他们的意见和建议,进而达成一致。同时,面对企业内外部环境的不断变化,绩效指标的设计与衡量方式也需要根据需要进行定期地增加和删减。应当把员工个人考核和团队考核结合起来,在指标设计中考虑两者之间的内在联系,使部门、团队的绩效指标和员工个人的绩效指标能够互相体现;第三,通过对企业整体目标的层层分解,使中小企业的战略目标有效地传递到每一位员工的身上。部门和员工在完成绩效目标的同时,都应该明确自己在实现企业的战略目标过程中扮演什么样的角色、承担什么样的关键职责、采取什么样的行动,从而实现权责对等,保证目标的完成。
2、绩效考核的实施。对于中小企业而言:首先,要根据企业的人员结构和组织构架,在比较各种不同考核方法的优缺点后选择合适的考核方法,且不可盲目求新求异。对于规模较小,人员结构和组织架构相对简单的企业,考核方法不必复杂;对于规模较大,人员结构和组织架构比较复杂的企业来说,也可以根据不同岗位的特征选择合适的考核方法或者方法组合。其次,考核方法选择的过程应当保证员工的充分参与,并纳入到绩效沟通的过程中。这样做的优点是,员工通过沟通就能够感受到绩效管理不是为了对自己实施控制,而是为了实现个人目标和企业发展目标的双赢,从而减少绩效考核中员工的戒备和抵触心理。同时,通过和员工的充分沟通,员工已经对考核办法和程序有了了解,增加了其对考核的信任,从内心接受并积极改进。
在绩效考核实施过程中,需要注意以下三个方面:一是要严格执行绩效计划,按照相应流程进行考核,增强考核人员的执行力;二是要以人为本,注意考核过程中的人性化导向,在考核前期结果的基础上,还应该考虑影响结果的长期性因素,避免出现考核失误而引起抵触情况发生;三是不仅要重视考核结果,更要重视考核的过程,确保考核过程的公平性和有效性。
(三)绩效反馈和改进。作为绩效管理体系的“压轴”环节,绩效反馈和改进的重要作用体现在它既是对上一个绩效管理循环的最后总结,又是对下一个绩效管理循环的有效开启。可以说,绩效反馈和改进决定了绩效管理循环能否成功升级,是实现绩效管理升华的重要环节。绩效管理是由无数个单体绩效管理循环构成的螺旋型上升循环,如果没有绩效反馈和改进,绩效管理循环就会止步不前,绩效管理的效果就会大大降低。
对中小民营企业而言,绩效改进是推动企业效益提升和管理升级的必要手段。首先,应该把沟通贯穿于绩效管理的整个过程,在员工完成绩效目标的全部过程中,管理人员应该完整地记录员工的工作表现,收集与绩效有关的信息;其次,对于未完成绩效考核目标的员工和部门,要进行彻底的原因分析,并针对不同的原因,制订科学、合理、有序的调整和改善方案,明确改进方向和下一步的目标;第三,在和绩效目标未达成或存在明显问题的员工进行沟通以及制定解决方案的过程中,应该把所有相关讨论内容制作成电子文档或者纸质文档,形成结论后,由员工、主管、人力资源部门人员共同签字存档。
面对激烈的竞争和新的挑战,中小民营企业只有通过不断挖掘自身潜力,提升竞争优势,才能在市场中赢得一席之地。因此,建立一套适合企业实际情况的绩效管理体系,能够使中小民营企业不断提升效率,及时发现工作中存在的问题并进行持续改进,使企业不断发展壮大。
企业绩效管理体系论文
随着企业发展规模的不断扩张,人员冗杂,人力资源管理混乱的问题日益明显,企业管理人员为自身进行的绩效管理体系设计煞费苦心。那么企业该如何从自身优化工作流程到优化绩效管理体系设计,进而能够达到企业管理的目的呢?人力资源专家——华恒智信认为,作为绩效管理的一方面,企业可以从优化工作流程方面入手。要保证绩效管理体系设计能够发挥作用,就要将组织管理过程中的“脉络”梳理清楚,找到各部分之间的内在联系。本文为你提供了从工作流程优化到绩效管理体系设计优化的几方面的分析。
搭建完善的绩效管理体系的三个基本要求:第一:企业绩效考核能够达到企业管理的目的,甚至能够直接为企业战略提供支持与帮助。第二:企业内部各部门间的绩效考核具有相关性,能够起到相互促进、相互监督的作用。第三:绩效管理的基本规则具有普遍适用性与公平性,企业内员工能够接受并且愿意按照要求去完成工作。即解决绩效管理体系中的目的性、内部相关性和规则适用性问题。
绩效管理体系的根基就是将企业的战略目标进行分解,转化为各级部门与岗位可测量的绩效指标。但是将战略目标分解之后,又该如何保证部门之间、各岗位之间的'绩效指标能够起到相互促进、相互协调的作用呢?这里就需要对组织管理和业务流程进行梳理和优化,并且找到各岗位产生工作绩效的关键点所在。
如果说战略目标分解是搭建绩效管理体系的“骨架”、绩效指标制定是“肌肉”的话,那么保证各级绩效相互促进协调就是保证整个体系的“血液循环”。“骨架”搭建的不管多大多精细,“血液循环”不畅时,任何体系都起不到它预想的效果。因此为保证绩效管理体系能够发挥作用,就要将组织管理过程中的“脉络”梳理清楚,找到各部分之间的内在联系。
因此,做好企业各部门、各岗位之间的流程梳理和优化是保证绩效管理体系发挥作用的基础工作和必要环节。与岗位绩效和部门绩效侧重点有所不同的是,流程绩效管理的作用更多是倾向于考察组织工作流程中哪里出现了问题或什么地方需要改进,通过优化工作来满足企业的战略要求。
二、如何保证各部门以及各岗位之间的绩效管理有机结合?
在企业既有的组织结构中,各级单位都承担着自己的工作内容,如果从各级微观的角度去看,某些工作看似相互独立,没有内在联系,但是从公司整体的层面去看,原本两个部门两项毫不相干的工作内容,会用如此之大的联系。
在实际工作中,我们往往会遇到很多类似的情况:在生产施工阶段,因为设计部门的一张设计图纸的变更,造成物流部门临时与采购部门进行协商,保证材料到位,并且通知生产单位暂停现阶段生产,将已经装配上的错误零件拆卸下来,等待新零件到位之后再重新生产,这就造成了窝工。从一线员工的角度看,衡量工人的绩效指标是生产产量,但是因为窝工,造成今天的产量为零;相比之下,设计人员修改一张图纸属于正常的工作范围,而衡量设计人员的绩效指标又没有包含控制设计变更的发生率的内容,因此两个部门的绩效管理就是脱节的。但是如果单独看待设计变更与生产窝工这两个结果,可能没有办法想到其中存在的内在联系,不过通过梳理工作流程,弄清楚其中的关系,就能明确事情发生的因果联系。
所以要保证绩效管理体系能够发挥相互促进,相互协调的作用,需要在绩效指标设计环节做好两件事:一是对组织内部各部门和各级岗位之间的工作流程进行梳理,明确各部门、各岗位之间的工作联系;二是针对部门工作流程中出现的问题进行原因分析,找到影响本单位工作的因素,并且通过制定相应的量化指标,进行绩效考核,从而起到减少错误发生率、提升组织绩效的作用。
1、选择企业工作流程梳理的重点。
工作流程存在于企业日常管理活动之中,有的已经明文规定,有的则还未上升到整体管理的高度,甚至有的流程还没有被企业管理者所意识到。因此企业在进行工作流程梳理时,首先要识别和描述企业现有的流程,继而达到流程绩效管理和流程优化的目的。
确实,日常工作中的管理流程多且杂,如果不能找到其中的关键的话,那流程梳理工作就要将员工拖入无尽的烦恼当中。但是话说回来,我们进行流程梳理的目的就是要保证部门间的绩效管理能够产生互相促进、互相监督的作用,并且对整体绩效产生影响。因此这就明确了我们进行流程梳理的方向。换句话说,我们要重点针对涉及企业内部门间的流程环节,选择那些多部门、部门核心工作流程作为我们梳理的重点。
当我们明确了绩效管理流程的重点之后,就要针对绩效管理的目标去进行后续工作,一般来讲流程绩效都是要落实到岗位绩效指标中,并非独立的一套指标体系。那要如何落实?其实掌握一个关键,后续活动开展就会清晰明了。关键点就是通过对员工与部门的绩效考核指标进行补充,从而达到公司绩效整体的优化完善。这句话的意思就是,通过找到各部门、各级岗位在整体重点流程过程中,找到因某具体岗位工作问题影响到了其他岗位和部门的绩效结果,那么设定相关绩效考核指标,引导具体岗位人员正确履行工作职责,减小对其他部门、岗位的影响,从而提升组织绩效。
从上一个例子看,设计岗位的设计变更明显造成了其余部门的无效工作,影响了他人的绩效和组织绩效,因此对设计变更次数的考核就是对设计岗位绩效指标设计的补充,同时也对企业整体的业务流程进行了评价和把控,起到了流程绩效管理的目的。
绩效管理要起到促进管理流程和业务流程优化的作用,不能仅仅局限在对岗位员工的绩效考评的维度之中。企业管理会涉及对人和对事的管理,对人的管理主要是激励约束问题,对事的管理就是流程问题。一个流程如何运作,涉及因何而做、由谁来做、如何去做、做完了传递给谁等问题,各个环节的不同安排都会对结果产生很大的影响,从而影响组织整体的效率。
在绩效管理过程中,各级管理者都应从公司整体利益以及工作效率出发,尽量提高业务处理的效率,应该在上述四个方面(即,因何而做、由谁来做、如何去做、做完了传递给谁)不断进行调整优化,使组织运行效率逐渐提高,在提升组织运行效率的同时,逐步优化公司管理流程和业务流程。
企业绩效管理分析论文
内容摘要:绩效管理作为一种管理思想和方法论,在当今人力资源管理甚至整个企业发展中占据着关键性的地位,其根本目的是不断提高员工发展和组织绩效改善,最终实现企业战略目的。本文对绩效管理的目标设定.绩效评价及工资体制三个环节进行了分析。
关键词:绩效管理;目标制定;绩效评价;工资体制中图分类号:f253文献标识码:a。
随着知识经济的到来和市场竞争的加剧,人力资源被公认是一个组织的的“第一资源”,而人力资源管理最核心的的环节就是绩效管理。有效地绩效管理是企业不断发展壮大、员工素质不断提高的的保证。但是,现在很多企业在绩效管理的具体实践中总是存在着一些问题,阻碍企业的发展。
(一)绩效管理等于绩效考核。这种误解使得许多企业只看到了绩效考评,而忽视了对绩效管理全过程的把握。绩效考核只是绩效管理的一个环节,它实质上反映的是过去而不是未来的绩效;而绩效管理更强调未来绩效的改进和提升,着眼于未来的发展战略。
(二)绩效管理等于薪酬管理。这种认识误区产生的原因在于激励手段单一所致,绩效常常只是和工资、奖金挂钩,误以为绩效管理就是员工薪酬分配。实际上,其他形式的柔性激励,如员工个人发展、职位提升、工作培训等等都是激励员工的有效手段。
(三)认为绩效管理只是人力资源部门的职能。绩效管理不仅是人力资源管理部门的职能,更是全员的管理,要求全体员工、各部门充分参与到绩效管理之中并发挥积极作用,否则绩效管理就很难实现预期的目的。
绩效管理是一个整合的过程,包括:界定、评估及在强化员工的工作行为及结果。绩效管理过程包括设定目标,绩效评价及其工资体制各方面的实践及方法。目标设定是专门设定符合要求的绩效种类;绩效评价是评价工作绩效成果;工资体制是为确保这目标绩效成果能够持续提供强化剂。在一个组织的绩效管理中,企业战略,工作环境、技术及员工参与这些三个相互关联的因素决定绩效管理对其员工工作绩效的影响程度。高水平的员工工作绩效往往是当目标设定、绩效评价与工资体制这三个方面均和以上三种关联因素相一致时而产生的。
(一)目标设定。目标设定是使管理者及其下属共同来设定和明晰员工的绩效目标,在一些情况下,如目标管理,也能向员工咨询相关情况,获得他们的支持。目标设定能从几个方面影响绩效,它通过强化员工行为受目标指引来影响员工的'所想及所为。目标为行为注入活力,它激励着人们努力达到那些可接受的较难的目标。.许多组织都实施目标设定的管理方式,如通用电气公司、3m公司、美国电报电话全球卡公司以及西方石油公司等。
1.目标设定的特点。(1)建立挑战性的目标。目标设定的第一个要素就是要建立恰当的目标。这个目标必须具有挑战性,但又同时得具有现实性,组织成员对其具有高度认可并接受。只有在可行的前提下,难度大的目标往往导致付出更多的努力并获得更高的绩效。但如果目标设定的过高,则可能失去激发员工潜力的作用,员工由于不可能实现目标而放弃努力。(2)目标测量明晰化。目标设定过程必须具体化,明晰化。减少员工期望的模糊性,使员工集中精力来寻求合适的工作行为。2.目标实施步骤。
(1)诊断。第一步骤是对工作团体进行一次彻底的诊断:员工需求分析和三个互相关联的因素分析。这一步提供以下信息:设定目标的性质及难度、合适的的员工参与方式及程度,以及必要的支持体系。(2)为目标设定进行预备。这一步使员工及管理者投入到目标设定的工作当中去。通常采用以下方式:员工与管理者增加接触及交流,提供关于目标设定方法的正式培训。(3)设定目标。在这一步,要建立挑战性的目标,并要使目标测量的方法明晰化。员工的参与受两个方面的影响:互相关联的因素是否支持员工参与以及参与的员工能否比管理人员制定更高的目标。(4)回顾。在最后一步,需要评估目标设定的全过程和完成必要的修改,目标设定成就从以下几方面进行评价:目标是否具有挑战性、是否支持企业战略、是否与员工的行为相关。
(二)绩效评价。绩效评价是一个反馈机制,它包括由上级主管、同行或同事对个人或团体的绩效进行直接的评价。大多数组织都有用于绩效反馈、薪酬管理、甚至咨询以及协助员工的发展的评价体系。因此,绩效评价是目标设定和工资体制间联系的纽带。绩效评估体系的实施过程受到越来越多的重视,组织发展推行者可以通过建立绩效评估体系来确定由谁来执行绩效评价、什么决定绩效、如何测量绩效以及绩效反馈频率如何等问题。设计一套有效地评价体系的指标包括及时、精确、可接受性、易理解性、关注严格控制点以及经济上的可行性。1.时性的指标认可了信息的时间价值。个人或工作团体需要在评价和回顾之前得到关于绩效的方面的信息。得到的信息有助于改善那些存在问题的行为以改进绩效、提高满意度。2.含在绩效反馈中的的信息务求精确。不精确的信息妨碍了员工的评价其绩效是高于还是低于目标绩效,阻碍了问题的解决。3.反馈被传达到其行为者个人并且确保被其接受,参与目标设定过程有助于确保对绩效评估体系的认可。4.体系中包含的信息如果有问题解决的价值,则应确保其被理解。许多组织通过培训来帮助员工理解。反馈给他们操作性、经济以及人力资源方面的资料。
(三)奖励机制。组织的工资对改善员工和工作团体的绩效是一种强大的激励。组织发展传统上依赖于工资去激励员工绩效,近年来,组织发展实践者已经将他们的关注点扩展到更广泛的外部奖励:如股票期权,奖金以及拥有股份、晋升和福利等。
根据弗洛姆期望理论,要激励员工,就必须让员工明确:1.工作能提供给他们真正需要的东西;2.他们欲求的东西是和绩效联系在一起的;3.只要努力工作就能提高他们的绩效。绩效管理是一个系统的、动态的、复杂的管理过程。企业实施绩效管理必须认识到在绩效管理方面存在的问题,转变观念,建立一套符合企业本身发展的科学、合理的绩效管理系统。才能改善企业的管理面貌,引导和促进企业全面、可持续的发展,形成核心竞争力,实现企业的终极目标。
参考文献:
[1]彭剑峰.人力资源管理概论[m].上海:复旦大学出版社,
[2]加里·德斯勒.人力资源管理[m】,北京:中国人民大学出版社.
企业薪酬管理体系论文
建立科学的企业薪酬管理体系是一件很难得事情,如果出现一些设计纰漏或管理措施欠妥,就可能会影响到劳资关系的稳定,轻则影响员工的工作积极性,说严重点会影响到企业的稳定和可持续发展。其中就有三大阻碍,如果处理不妥很容易引起企业员工的不满。
一、在同一层次和同一级别的员工中,有些人一天到晚忙得连喘息的机会都没有,而有些员工却无事可做。这样的现象原因在哪里?关键就是岗位工作分析出现问题。
企业薪酬管理同级别和层次的员工岗位工作量、工作难易程度、岗位职责不一致,其薪酬的公平、公正和薪资对等性肯定存在问题。长此以往,公司的员工一定会是牢骚满腹,轻则造成内部不团结,影响士气,重则造成员工消极、人心不稳,跳槽频繁。
二、企业薪酬管理的构成一般由基本薪、职位薪、绩效薪、年资、加班工资、奖金等组成。尤其是基本薪、职位薪、绩效薪的比例要合理,基本工资对企业来说一般是通用型,满足当地最低工资水准,体现薪水的刚性。
而职位企业薪酬管理则是根据不同职位的工作分析,来分析岗位的价值,做出科学准确的岗位评估,来体现职位薪水的高低,满足员工内部薪资平衡心理,绩效薪是根据绩效结果的达成,来确定绩效工资多少,企业内不同层次的员工,绩效薪占整个薪资总额比例不一样。
三、企业薪酬管理水平是否影响到企业吸引人才的能力和在行业的竞争力、如果一个企业的薪酬水准低于当地同类型企业和行业市场水准,同时又没有与之相配合的措施如稳定、较高的福利、便利的工作条件、有吸引力和提升性的培训机会等,就容易造成员工流失,直接或间接影响企业的利润率和经营发展目标的实现。
如果一个企业薪酬管理不能做到同工同酬,员工就会认为自己受到不公正待遇。因此,员工在工作中就会产生消极怠工,降低努力程度,在极端情况下将有可能造成辞职。如果这是一名普工的话,或许他的做法给企业造成的损失不会太大,但却可能使公司名誉受损。如果这是一名优秀员工或者高级主管,他的消极工作态度,甚至是辞职离去,给企业造成的损失将难以估量。
科学的企业薪酬管理体系对于企业来说具有很大的作用。很多在发展中的企业由于没有一个完善的薪酬管理体系,进而导致其发展的速度非常缓慢。只有认知薪酬管理体系的作用机理、把握薪酬要素在企业营运过程中体现出的管理思想,薪酬管理体系才能在现代企业管理中发挥出最大的作用。
公司绩效管理体系优化论文公司绩效管理体系
摘要:绩效管理体系的构建与完善,能够有效的促进一个企业的持续发展。本文通过对现有绩效管理体系的不完善进行分析的基础上,提出了企业整体绩效管理,内部单元绩效管理以及员工绩效管理的三层次绩效管理体系。在围绕着企业战略的情况下对三层次绩效管理体系的运作进行了一定的分析。
企业绩效的管理包括着企业和员工两个层次,两者都在不同的领域内发挥着极其重要的作用。但是传统的绩效管理体系却无法将企业绩效与员工绩效有效的结合在一起。他们通常分成两种情况。一种强调这企业绩效的重要性,并通过加强对员工的要求来达到提升企业绩效的效果。另一种则是将发挥员工的潜力作为绩效管理的重要环节,一般采用将员工的个人目标与企业战略目标联系在一起的方式,充分发挥员工的积极性来进行绩效管理。但这两种绩效管理的观点无疑都存在着各自的缺陷。
一个企业如果仅仅将绩效管理停留在企业整体的层面上,那么,企业的战略就会因为难以深入到企业的组织层次而无法有效的被员工们执行。企业整体的绩效管理往往也难以考察具体过程中的绩效,这会使得企业只能关注到自身表面的.一些问题,而对其内在的潜在问题难以察觉。在遇到具体的问题时就会变得难以对症下药,甚至会使得这些问题得到进一步的恶化。而企业整体层次上面的绩效管理就像是缺乏地基的大厦,看似完美,却难以有效的实现企业的战略目标。因此,企业整体的绩效管理是不完善的。
员工层次的绩效管理,一般注重员工的潜力的发挥,通过员工个人绩效的提升,来达到企业整体绩效提升的目的。但是员工相对于整个企业来讲,太过于分散,这会使得整个企业在实现战略目标的过程中往往会呈现出一盘散沙的情况,员工之间也就缺乏了凝聚力与协调性,也有可能会使员工在实现自己个人绩效的时候损害了企业的整体利益。而且这样的绩效考核方法会使得员工们为了追求自己利益的最大化,甚至通过不正当手段来达到目的,长此以往,还会加剧员工之间的矛盾。因此,片面的进行员工层次的绩效考核也难以实现企业的战略目标。
传统的双层次绩效管理考核体系存在着各种各样的缺陷,而为了避免这些缺陷为企业带来的影响,企业可以构建与实施多层次的绩效考核管理制度。通过对企业整体、各组织单位以及员工层面的全面考核来完善企业的绩效考核制度。
1.企业、组织、员工三层次绩效考核体系。
对一个企业来讲,企业高层需要在去实现企业总体战略目标的前提下,对中间部门与员工进行有效的统领,借此来提升企业的整体效率。员工作为企业任务的最终执行者,是实现企业战略目标的重要部分,而中间部门的作用则是连接企业与员工,充分协调企业整体与员工之间的交流,并对员工下发细致的任务与分工,从而让员工自身目标与企业战略目标达成一致。因此,一个企业若要持续发展下去,就必须将企业、部门与员工三者之间的绩效管理连接在一起。唯有这三者前行的方向一致,企业才能够得到有效的发展。
2.细化指标,落实责任。
企业通过各部门与员工进行交流与联系,将企业整体的战略目标分化成具体的个人目标来传递给员工,从而保证一个部门之间能够为同一个大的目标进行努力,在增强企业凝聚力的同时,也保证了企业与员工之间的目标一致。而将责任充分的落实在部门与员工则是为了使企业能够作为一个整体来行动。避免了在某些环节无法有效进行连接的问题。
3.建立奖惩机制。
通过对部门与员工之间的绩效考核来进行奖惩,一方面能够有效的激励员工努力工作,使得员工加深对企业的归属感,从而有效的提升整个企业的效益。而企业作为一个整体,它战略目标的实现需要各个部门之间的协调工作。因此,有效的惩戒机制可以遏制某些好吃懒做的不良风气的传播,使得企业各部门之间的协调更加紧密,方能让企业得到更持续的发展。
三、结束语。
传统的企业绩效管理体系中缺乏部门这个关键的调节环节,因此存在着各自各样的缺陷。而绩效管理作为一套有机整合的流程和系统,需要企业去给予极大的关注。本文通过对传统的绩效管理体系的不足进行分析,并提出了以企业、部门、员工为基础的多层次绩效管理体系,旨在希望当今企业能够有着更完善的绩效管理系统。并通过对多层次的绩效管理系统的理解与利用,来有效的提升企业自身的绩效。
参考文献:。
[1]程芳.关于多层次绩效考核管理体系的构建与实施[j].人力资源管理,2013(6)。
[2]刘祥龙,马玲.“三位一体”多层次绩效管理研究——以国网集体企业为例[j].财政监督,2015(12)。
中小企业质量管理体系论文
中小企业质量管理体系是企业现行标准体系中的主流体系,它对提高质量管理水平能起到重要作用。作为国际上通用的质量标准,iso9000等标准反映了质量管理体系的基本思想和过程要求,适用于以企业为代表的各类组织的管理和运作,也为中小企业质量管理提供了依据和工具。
中小企业属于生产性机构,而一个企业的质量管理体系取决于四个方面的要素,包括管理职责,资源管理,产品生产过程,测量、分析与改进等。
1.管理职责管理职责是建立企业质量管理体系中的一个关键要素。明确管理职责的具体工作主要有以下几项。
(1)制定企业的质量方针。企业提出的质量方针,应包括以下内容:企业所提供企业产品的等级;企业在质量方面的形象和信誉;企业产品质量的各项目标;在达到质量目标中所采取的措施;实施质量方针的管理人员的作用。
(2)规定企业的质量目标。质量目标是质量方针的具体化,在制定时应考虑四个主要目的:实现消费者满意与职业标准一致;有利于企业产品质量的持续改进;能回应消费者和环境方面的要求;有利于提高企业的效率和效益。
(3)确定企业的质量职责和权限。质量职责和权限,是对企业员工在质量工作中应承担的任务、责任和权限所做的一些具体规定。这些规定,必须与为达到服务质量所采用的手段和方法保持一致;同时,企业的质量职责,还意味着企业对客户的优质服务是以企业领导和企业员工的合作为基础。
(4)进行企业的质量评审。质量评审,是对企业质量管理体系的现状是否有效、是否符合企业质量方针和质量目标的要求、以及质量体系是否适应在环境变化后确定的新目标等所做的正式评价。
2.资源管理。
资源管理主要包括三个方面。
其一是人力资源管理。在企业质量管理体系中,人的因素最为重要,产品是在人即企业员工直接操作下所完成的。人力资源管理,要充分发挥人的作用,调动起每一位企业员工的积极性。其中,培训和人力资源开发是最重要的组成部分,比如对企业质量管理负责人开展培训,对企业员工开展质量方针和质量目标等方面的教育,对新进员工开展质量意识的培训。
其二是信息资源管理。企业员工之间互通信息、交流思想,是员工合作共事促进企业发展的基础之一。对于企业内部来说,质量管理体系中应形成一个有效的信息系统,作为沟通和有序作业的基础;对于企业外部,企业员工特别是与产品消费者直接交往的员工,在沟通联络方面应当具备适当的知识和必要的技能,能与外部组织和代表紧密协作。
其三是物质资源管理。企业质量管理体系需要一些基本物质资源,包括开展管理所需要的软硬设备如计算机、储存器和数据库等;开展管理必需的基础性条件,如网络系统和通讯设施;开展质量评定的设备和计算机专用软件等。
3.企业产品实现过程企业产品实现过程可以用企业产品质量环来表示。
企业产品质量环,是指从识别消费者的需要,到评定这些需要是否得到满足的各阶段中,影响产品质量的相互作用活动的概念模式。这个概念模式,存在于整个企业管理和企业产品的过程中,包括消费者意见汇总过程、产品设计过程和产品生产过程。
一般说来,企业质量管理体系的建设策略主要包括了目标、机构、制度和反馈等多个方面。对于中小企业,也涉及到这些方面。其中,确立目标、建立质量管理领导机构对于中小企业来说尤其重要。
从理论上说,企业质量管理体系的水平,应能参照国内外通行的先进水平加以制订。但由于各个企业的发展水平和生产条件差异较大,因此,企业特别是中小企业在制订质量管理目标时应该因地制宜,追求质量管理与企业整体的匹配和融合,建立切合企业实际的目标体系。中小企业在确定企业质量管理的内容和标准时,还必须确定:所明确的质量目标在生产实践中能够转变为现实。
中小企业虽然在规模上比较小,但是也需要设立专职的质量管理领导机构,使企业质量管理职能化。这个机构需要企业领导层的核心人物担任,并承担全面责任。质量管理体系有自己的领导和办事机构,才能够提出正确的质量方针和质量目标,并制定相应的质量计划和措施,提供足够的质量文件和进行全面的质量记录,并实现质量的审核和质量工作的监督考核。
为保证质量方针、质量目标的落实和各项质量管理工作的顺利实施,企业必须明确规定各个环节应该承担的质量职能和质量责任以及相关的协调、预防和补救措施,以建立一套以质量责任制为主要内容的绩效考核办法和完整严密的管理制度。对于中小企业,质量标准、职能和责任以及相应的奖惩制度,也应通过文字形式明确予以表达,印成手册发到每一位企业员工。通过责任制度,保证每一个员工、每一个岗位、每一项程序以及每一个产品,都在质量管理制度的覆盖之下。
企业薪酬管理体系论文
摘要:近年来,路桥公司劳务派遣的用工模式已经得到了广泛的发展,并呈现出逐年增长的形式,大部分公司也非常乐意接受这种用工模式。虽然劳务派遣存在很大的优势,但其在派遣用工过程中还存在很大的问题,特别是薪酬管理方面的问题尤为明显,比如劳动关系不规范、同工不同酬等现象,都严重影响了路桥公司的进一步发展。因此,本文对路桥公司劳务派遣过程中所存在的薪酬问题进行分析,并对薪酬管理的具体策略加以探讨,以实现规范化管理。
关键词:路桥公司;劳务派遣;薪酬管理。
路桥公司的劳务派遣模式属于一种三方关系,劳动者个人;用工单位;路桥公司,这种用工现象属于当前劳动关系中较为特殊的一种。同时,劳务派遣形式常见的有三种:转移劳务派遣;试用劳务派遣;完全劳务派遣。
一、路桥公司劳务派遣中的弊端。
(一)劳动关系不规范。
目前,大众总是以“中介公司”来认知劳务派遣公司,这也说明了其在经营中存在的问题,比如未能规范化经营管理,未能及时完善各种管理规章制度等。比如大部分公司在日常中并没有足够的工作人员,其都是在与某单位达成用工协议以后,才开始展开招工工作,与劳动者的劳务关系也大多属于短期的,劳动合同的签订也仅限于形式化。这种劳务派遣不仅会让劳务人员无法提高工作能力和责任意识,还不能有效符合我国相关法律法规。
(二)同工不同酬。
基于路桥公司劳务派遣的工作性质,其具有很大的辅助性和临时性,并严重存在同工不同酬的问题,特别是公司正式员工的薪酬就与劳务派遣人员有很大出入。比如在购买社保方面,劳务派遣人员不仅只购买了最低的缴费基数,还可能存在根本没有购买的情况,或者只购买了三险或者四险。这种现象在目前较为普遍,其有违于我国的劳动合同法,其中明确规定,派遣劳动者不管是本地劳务还是跨地区派遣劳务,其劳动条件和报酬都应当以用工单位普通劳动者的标准来执行,并以用工单位所在区域的薪酬标准来进行。所以,目前路桥公司劳务派遣还需加强监管力度,改善派遣市场的不规范局面,避免一些单位为了提高自身经济利益,而影响了派遣劳务人员应当获取的个人利益。
(一)劳务派遣管理机制的完善。
在实践过程中,想要保证路桥公司劳务派遣市场的秩序,政府部门需要加强重视,加大宣传力度和执行力度,才能真正保证施工人员的切身利益。因此,首先相关部门需要提高监管力度,并严厉惩处路桥公司劳务派遣中存在的不规范行为和违法行为。其次,有效利用全社会的监督作用,比如对该方面的举报行为实施奖励,让劳务派遣工作受到全社会的关注,让路桥公司劳务派遣受到全社会的监管。最后,派遣人员的失业赔偿和薪酬问题,也需要政府部门通过长效的监管机制来进行,以确保派遣人员的自身利益。
(二)确保薪酬制度的公平性。
总体来说,路桥公司劳务派遣中的同工不同酬主要出现在企业正式员工和派遣人员之间,这需要政府和相关管理部门将薪酬政策进一步落实。比如在实际薪酬管理过程中,派遣人员的工资主要包括了两个内容,即个人基本工资和绩效考核工资。除此以外,还需要对派遣人员的其他福利方面加以落实,比如个人公积金、高温奖励、年终奖和各种保险等。不仅如此,为了进一步提高派遣人员的工作积极性,还可以对其提供一些相应的福利政策,比如每年的中秋、春节等节日对其发放过节费,其费用应当不低于正式员工过节费的50%。如果是需要异地派遣的,则需要100%报销派遣人员的路费、生活费和住宿费等。同时,规范路桥公司劳务派遣合同也是最为关键的内容,其需要社会保障部门对其进行严格管理,让每个工作人员都能明确自身的工作内容和承担责任,特别是在审查合同方面,应当严格按照流程进行并进行备案,以保证实现公平、公正的劳务派遣薪酬管理制度,有效避免同工不同酬的问题。
(三)内部管理制度的完善。
内部员工管理制度的完善是保证路桥公司劳务派遣的有效途径,其在具体实施中需要注意几个方面的问题,比如采取正式员工的用工模式来利用劳务派遣人员,避免对派遣人员的过度使用,因为路桥施工中难免会遇到一些涉及商业机密,以及一些高技术工作,这对工作人员的个人专业技能和责任意识都有很高要求,而正式员工不管是在工作责任感和岗位认同感方面,都能远远大于派遣人员。除此以外,要尽量确保内部储备体系的完善,因为路桥施工属于复杂、涉及较为广泛的项目,其需要大量的人员来支撑整个施工过程,如果路桥公司仅仅临时雇佣劳务派遣工,其势必会存在较为严重的人才流失现象,必须在日常管理中将人才储备体系加以完善,并对其进行定期的专业培训和职业素养培养。在对派遣人员进行绩效考核的过程中,必须做到有理有据,并将每个人员的考核情况以附件形式呈现,比如可以将考核等级分为几个标准,包括优、良、中、合格、差,对每个等级的考核分数进行明确规定,优在95分以上,良91—95分,中81—90分,合格76—80分,差75分以下。而具体考核的内容也需要详细定制,比如未能按照标准要求落实工作的扣10分,迟到早退者扣5分,无故旷工且不说明原因者直接以当月最低等级来进行考核,即差。需要注意的是,当派遣人员在收到发放的薪酬时,可以对其中的异议进行申报,并由相关部门进行查询和审核,以免因为失误及其他原因影响了薪酬的准确性。
结束语。
总之,路桥公司劳务派遣在实际的薪酬管理中还存在着各种问题,需要对其进行针对性分析,并制定相应的解决措施,以有效保证劳务派遣人员本该具有的个人利益。同时,在保证施工人员切身利益的基础上,路桥公司要与劳务派遣企业进行及时的沟通和联系,并将各自应当履行的职责加以落实,才能确保劳务派遣市场的规范化秩序。
参考文献:
[1]夏芬。路桥工程公司薪酬管理问题研究[j]。中国市场,(29):154—155。
[2]陶宇。基于平衡价值观的动态宽带薪酬设计以湖南路桥建设集团为例[j]。企业家天地(下),(06):64—65。
中小企业质量管理体系论文
我国市场经济体制改革地不断深化,使得诸多中小型企业逐步占据了重要位置,成为市场经济中不容忽视的部分。但是市场机制以及中小型企业的不足,使得中小企业在质量、服务等方面产生了一系列的问题,然而如何解决这些问题,却始终没有很好地措施。所以大多中小型企业中的一系列问题亟待解决。通过目前的研究发现,中小型企业质量管理的不足之处在于相关领导人员没有认识到问题严重性;部门不能很好的各司其职;企业地监督和管理力度不足;设备不能及时维护与更新;企业工作人员综合能力差等问题。通过对于上述问题的研究,并结合企业的特质以及不足之处,从改善企业质量管理体系合理性,科学性等角度入手解决相关问题。在当代的经济竞争中,企业一般都把iso9001这一参考作为标杆,来完善质量管理体系,然而最终效果却各有不同,一些企业在实行该举措后成果显著,但是对于绝大多数的中小型企业来讲效果却适得其反,其质量管理体系依然存在缺陷,经济效果也没有提高。针对上述问题,进行了一系列研究。
质量是指具有自身性质、符合一定的条件,产品、生产环节以及系统都囊括在内。质量管理体系的成功,既在于它不仅能够符合产品使用者以及其他多方的要求,并且达到绝大数人的需求标准,这就需要使得评判准则科学合理,并且起到基础性作用,理解各方面的需求大小,例如顾客或者其他因素对其要求的标准高,程度也相应较强,效果更佳。从这一角度看,需求者的满足程度以及被服务的要求感起到了关键性的作用。通过对中小型企业的质量管理进行探讨过程,就是探索在何种状态下能够给顾客带来效益最大的改观和需求,并且使得中小型企业在整个行业的内部竞争中增加生存几率,为企业地生存带来可观的推力。伴随着市场需求的存在因而企业才能生存,又伴随着相关需求的.而提高,中小型企业才能够不断发展进步,所以在以后的经济生活中国,中小企业需要以需求者的价值需求为核心来开展生产活动,并将以此为动力实现企业价值,凝聚企业竞争力。
在整个体系中,领导、员工、生产环节、科技实力等都作为管理体系的要素对中小型企业的生存发展起到重大作用。我们从以上几点出发展开讨论:
首先领导是企业生存的基础,领导把握方向的能力可以指引企业能够尽快适应市场经济,所以领导需要对质量管理体系有更加深刻地理解,才可以做好掌舵人对企业施行更有效的掌控。例如西欧,北美等诸多发达国家对于这种理念有着更加成熟的认识,他们把领导者视为当今企业竞争的关键因素,在质量管理的体系中起到重要的作用。随着经济的不断发展,该认识已经得到了广泛的传播,并且通过了大量的事实也极大限度地佐证了这一观点。领导者的开明理智,势必能够给企业带来积极的影响,能够以顾客为整个系统的主体,把握其所需,充分满足其要求,从而统筹兼顾,合理布局,优化产业结构,在不断总结的同时不断思考,在动态环境中使得公司企业发展具有计划性。其次要提高企业员工的综合水平与理念,这是质量管理的十分重要一点,也是相对容易忽略的关键因素。在企业竞争的氛围内,员工已经不单单要符合过去对其简单的要求的要求,更要面对当今企业对员工提出的新挑战:由简单地完成工作转变为提升效率,保证质量;充分领会企业文化内涵,不满足于现状,不断进行系统培训和学习。因此中小型企业不要苛刻与提升员工综合素质的成本,而应把人力资源战略的重塑作为首要目标之一来进行,使得员工积极性提高,并不断成为企业人。企业员工的职业操守也影响着对工作的满足程度。
三是需求供应量的可靠保证也是中小型企业质量管理体系的关键因素之一,面对经济不断交流合作以及全球化,中小型企业在发展的过程中不断认识到企业核心竞争力的重要作用,相对次要的核心能力之外的内容,企业适当将权力下放,不在其创新上花费过多精力。在不断竞争中,企业逐步认识到与其关联性大的同类企业发展互利共赢的关系成为一种必然,能为企业的生存提供一定程度的保证,企业合作可以使得产业链的质量管理体系更加完善,制度更加合理。
四是不断创新探索,研发新产品。企业要满足广泛顾客的要求,必须充分了解顾客需要什么,达到何种程度的期望。依靠科技领域地创新来增加顾客的数量并满足众多需求者的不同口味。通过不断开拓新领域,增加需求者的满足感,才能为企业的收益带来长足的发展,企业在未来的激烈竞争中才有可能取得优势。
科学合理的考核系统可以使得企业的质量管理体系趋于成熟。例如当下比较常见的目标管理为企业带来了巨大的成功,其理念是把目标管理与考核系统融合在一起,互为补充,其要求是质量目标符合促进企业效益这一本质。企业都是要提高效益的,这就使得质量管理成效在考核系统中成为一种标准,以此提高员工的工作能力,增强质量管理力度,提高企业经济效益。其次是建立激励制度,这可以使得单位与职位的不同性质得以展现,完全挖掘员工的潜能,及时高效地得到员工在工作状态下得到的成绩。
执行力度所包含的内容涉及比较多,例如不同的科学知识、方式、理念。其重要性在于使得企业员工能够经过文化内涵的熏陶,提高员工的综合素质。执行力度对企业发展作用明显,企业能够取得成功离不开这些细微的因素。通过对执行能力以及力度不足的中小型企业进行研究,发现以下几点问题:目标制定不确定,制度制定保守化,生产环节老式化并且监督措施虚形同虚设。企业应充分看清现状,从下面几个角度进行解决:
首先要提高员工意识,让其认识到自身的重要性,并且能完成好自己分内的工作,事无巨细,工作无论大小,都要尽心尽力地完成,具有责任感。从日常的一系列工作中不断总结,并且认真细致,从而得到领导以及其他员工认可,这便使得执行力度上升。
二是做好本职工作,落实到位,分工确定之后,充分考虑员工的意见,健全反馈机制。
三是切实贯彻落实质量管理措施,建立并健全一定的奖惩制度,使得各个环节以及每个任务都得到一定的控制,并且使得员工最大限度地完成好本职工作,减少不必要的损失,消耗甚至矛盾。针对中小型企业组成结构平坦这一现状,各个企业进行了一定的创新,为了增强竞争能力,促进结构改革,团队成为了关键的组成结构,各职能部门彼此的作用区别逐渐缩小以至于逐步演化消失。横向的结构关系越来越重要,并且使得纵深的条形分割作用减弱,互利共赢逐步在中小型企业中占据了地位。
从文章对中小型企业质量管理体系所展现的问题研究来讲,可以看出质量体系、考核体制以及执行能力、力度不是独立存在的,它们在统一的体系中相互作用,彼此作为依托相互融合。企业在推不断地激烈竞争中应当逐步深化总结,对于其弊端予以充分重视,尤其是质量管理体系这一核心内容,健全相应的市场经济反馈制度以及质量管理安全保证机制,合理解决好企业效益与顾客需求之间的关系,从而使企业得到长足稳健地进步。
中小企业绩效管理体系构建初探
在快速成长型民营企业里,当老板感到市场机会特别多,别人能够抓住,而自己却抓不住时,就认为是对人的管理出了问题,于是就期望通过绩效考核来给员工压力,逼出他们的积极性,但效果可想而知,这类企业在绩效管理方面存在如下一个或多个绩效管理的典型问题。
1.高层的绩效管理理念没有得到贯彻。
首先,没有明确的指导思想与原则,在考核中倡导一种什么的思想不清晰,或者公司绩效理念与政策没有得到贯彻。其次,绩效考核与战略脱节,绩效指标未能成为战略实施和业绩监控的有效工具。再者,没有建立绩效管理平台。只是停留在绩效考核的理念上,没有上升到绩效管理与改进的阶段,缺少计划、辅导、评价、诊断、改进等绩效管理的过程,没有将考核融入到日常管理过程中,变成了为考核而考核,没有起到改进绩效,提升能力的作用。
考核的组织机构不够完善。没有明确的考核小组,没有明确考核的组织者及监控审核者。同时,没有建立申诉制度,也没有监控机制,存在制度上的缺陷,难于保证部门之间、部门内部的考核的公平与公正。
3.考核方法设计不科学、不合理。
4.考核指标设计方法不恰当。
一个常见的误区是什么都考。没有区分工作的重点,眉毛胡子一把抓。在指标设计上,往往缺少过程指标。多为结果指标,缺少对过程指标的关注。另外,绩效考核标准模糊,指标缺乏量化,工作成果难于衡量,凭印象考核。指标值设置不合理。某些指标值根本完不成,也就不去关注如何改进了,失去了激励作用。
5.考核运作不规范。
前面几个原因导致考核走形式。如果因为客观原因完不成时,考核时可以调整指标值(事后进行)。还有一种情况是鞭打快牛。干得好下一考核周期目标就越高,造成能力强的员工工作上有保留。
6.考核结果没有得到有效运用。
没有用于改进工作。没有明确如何针对考核结果进行分析,缺乏绩效改进沟通,没有确定下步工作改进点。考核结果没有有效地运用于培训、职业生涯规划等人力资源管理其他模块当中去。
7.适宜绩效考核的公平公正的文化气氛没有建立起来。
从上面的问题分析可以看出,管理者显然对绩效管理的认识停留在低层次上。大多数这类企业不仅仅是需要绩效考核,更需要的是体现绩效改进思想的绩效管理系统。
绩效管理系统是一种以实现股东及员工价值为驱动力,以关键绩效指标为载体,通过绩效计划、绩效指导、绩效评估、结果运用四大环节实现对各类人员工作绩效的客观衡量、及时监督、有效指导、科学奖惩,从而调动全员积极性以提高公司绩效,创造股东和员工价值的管理系统。它将公司的战略、资源、业务和行动有机地结合起来,是一个完整的管理体系。
绩效管理的方式有很多,比如目标管理、以战略实施为基础的平衡计分卡、以使命愿景为目标的关键结果领域与关键结果指标(简称kra/kpi法)方法等等。这些方法各有优势,适用于不同管理水平的企业。
国有企业绩效考核论文
绩效考核是企业经营管理工作中的一项重要任务,是保障并促进企业内部管理机制有序运转,实现企业各项经营管理目标所必须的一种管理行为。为了满足市场经济对企业的需求,同时维系企业自身的生存与发展,企业内部的各项管理行为,包括绩效考核,必须以科学,规范和有序的方式运转。在当前国企的改革与发展过程中,越来越多的企业已认识到绩效考核在企业经营管理工作中的地位与作用,与此相伴的另外一个现象是大多数国企经营者对绩效考核普遍存在困惑,包括绩效考核目标的设置,过程操作及结果应用等。因此,进一步增进对绩效考核工作的整体了解,客观分析并总结企业绩效考核工作存在的问题,已成为企业,尤其是国企经营管理工作中的当务之举。有鉴于此,对绩效考核在国企中的实施现状进行了分析,指出国企绩效考核中存在的问题,并就此给出了对策和改进办法。
二、绩效考核在国企中实施的现状和存在问题
目前绩效考核的观念开始在国企中盛行,并取得了一定的成效。但从总体上看,效果并不显著,主要存在以下问题:
1、对绩效考核的理解偏差
考核的定位是绩效考核的核心问题,其实质就是通过绩效考核要解决什么问题,绩效考核工作的管理目标是什么。考核的定位直接影响到考核的实施,定位的不同必然带来实施方法上的差异。对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的,仅仅是为了考核而进行考核,这样做的结果通常是考核流于形式,考核结束后,考核的结果不能充分利用起来,耗费了大量的时间和人力物力,结果不了了之。而考核定位的偏差主要体现在片面看待考核的管理目标,对考核目的的定位过于狭窄。例如,一些公司的考核目的主要是为了年底分奖金。
2、绩效指标的确定缺乏科学性
选择和确定什么样的绩效考核指标,是考核中的一个重要且比较难于解决的问题。许多公司所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况,另一方面是工作态度、思想觉悟等系列因素。能够从这样两方面去考核是很好的,但是对于如何利学地确定绩效考核的指标体系以及如何考核的指标具有可操作性,许多企业则考虑得很不周到。一般来说,员工的绩效,它可评价的指标部分应该是与其工作产出直接相关的,也就是直接对其工作结果的评价,国外有的管理学家将这部分绩效指标称为任务绩效;另一部分绩效指标是对工作结果造成影响的因素,但并不是以结果的形式表现出来的,一般为工作过程中的一些表现,通常被称为周边绩效。对任务绩效的评价通常可以用质量、数量时效、成本、他人的反应等指标来进行评价,对周边绩效的评价通常采用行为性的描述来进行评价。这样就使得绩效考核的指标形成了套体系,同时也可以操作化地评价。一些公司的绩效指标,在任务绩效方面仅仅从经营指标去衡量,过于单一化,很多指标没有囊括进去。在周边绩效中,所采用的评价指标多为评价性的描述,而不是行为性的描述,评价时多依赖评价者的主观感觉,缺乏客观性,如果是行为性的描述,则可以进行客观的评价。这样的标准,不仅模糊性人而且执行偏差也人。结果,评先进变成评“人缘”,选拔干部变成搞平衡,存在着轮流坐庄现象。并且,综合标准有千篇一律的倾向——不论是高级领导人还是初、中级员工,往往都用一个标准去评价,没有顾及人才有能级差异的客观现实。
3、考核周期的设置不尽合理
考核的周期是指多长时间进行一次考核。多数企业是一年进行一次考核。这与考核的目的有关系。如果考核的目的主要是为了分奖金,那么自然就会使得考核的周期与奖金分配的周期保持致。事实上,从所考核的绩效指标来看,不同的绩效指标需要不同的考核周期。对于任务绩效的指标,一般需要较短的考核周期,例如一个月。这样做的好处是:一方面,在较短的时间内,考核者对被考核者在这些方面的工科产出有较清楚的记录和印象,如果都等到年底再进行考核,恐怕就只能凭借主观的感觉了;另一方面,对工作的产出及时进行评价和反馈,有利于及时地改进工作,避免将问题积攒到年底来处理。对于周边绩效的指标,则适合于在相对较长的时期内进行考核,例如半年或一年,因为这些关于人的表现的指标具有相对的稳定性,需较长时间才能得出结论,不过,在平时应进行此简中的行为记录作为考核时的依据。
4、考核过程的不合理
企业的每层上级都有权修改员工的考评评语。尽管各层领导由于所看的角度不同,可能会产生意见分歧,但是,官大说了算,最终以最高领导人的评定为准。这样,一方面,被考评者的直接上级感到自己没有实权而丧失了责任感;另一方面,员工也会认为直接上级没有权威而不服从领导,走“上层路线”,使企业内的正常指挥秩序遭到破坏。此外,很多情况下,考评结果最终会送到最高领导人那里去审批。结果,实际上是把员工对考评结果可能存在的不满转嫁到最高领导人身上,现实中员工对企业领导人的不满人多数就是这样产生的。传统文化中的一些不适应现代社会发展的方面,必然反映到考评系统中。比较典型的,诸如求同心理、官本位、人情、关系网等。求同心理反映到考评中,就是你好、我好、大家都好,而拉不开差距;官本位反映到考评中,多表现为强调政治素养而且长官意识十分严重;人情和关系网反映到考评中,则是关系好或是网中人,考评结果就较好,反之则较差。
5、绩效考核与其相关的其他工作环节衔接不好
原有的人事考评主观色彩极浓,缺乏可以随时公开的客观资料,或者由于主管不愿与员工面对面地检讨,往往是将考评表格填完之后,就直接送到人事部门归档。这样,员工不知道自己业绩的好坏,不仅成为滋生“干多干少一个样”思想的温床,也无从改进绩效。从而,绩效考评也就没有起到其应有的激励和改进作用。要想做好绩效考核,还必须做好考核期开始1时的工作目标和绩效指标确认工科和考核期结束1时的结果反馈工作。这样做的前提是基于将绩效考核放在绩效管理的体系中考虑,孤立地看待考核,因此就没有能够重视考核前期与后期的相关工作。
三、提高绩效考核在国企中成效的对策
要想提高绩效考核在国企中的成效,需要在以下方面加强和改进:
一从考核者角度进行的分析
1、采取多种办法,保证考核者的相对独立性
要是考核者保持相对独立性,不受主、客观因素的影响,就必须做到如下几点:1要保证考核者与被考核者或被考核部门之间的相对独立性,杜绝出现考核者与被考核者之间存在隶属关系的情况。2要防止晕轮效应,在评定时,评定者每次只就一个评价维度对所有的被评价者进行评定,然后再进行第一评价维度的评定。3控制或消除评定中的宽松和严厉倾向,可以控制评定结果的分布状况,比如要求有一定比例的“优秀”,一定比例的“不合格”,这样迫使评定者评定标准较一致;也可以降低评定量表本身的含糊性,尽量遵循客观事实的评定标准,使评定遵循特定的明确要求。4减少评定中的趋中倾向,要让评定者认识到区分被评价者和评定结果的重要性。必要的时候,组织也可以明确要求评定者尽量减少选择中间等级的次数。5摆脱对比效应,采用诸如关键事件法之类的技术,全面考察被评价者在较长时期内的行为表现和工作业绩。
2、考核者要准确定位并适时转换角色
绩效考核千头万绪,人力资源部的重要使命就是用来理清绩效的.程序和调理。人力资源部在绩效考核中主要应是允当组织协调者的角色,比如绩效考核管理体系的设计、绩效考核基本原则的确立、绩效考核结果的评估等,而不需具体承担所有的工作。在进行组织协调工作中,特别要注意在考核的重要环节上与各部门进行沟通。部门采用什么样的考核形式、什么岗位考核什么指标、谁来考核、考核的时间是多长、考核结果如何反馈等,人力资源部要与部门负责人进行认真讨论,弄清思路,达成共识找到解决难题的方法后,人力资源部就可以放手让部门“自制”来实施考核方案。
虽然这种沟通是很浪费时间的,但这种工作是人力资源部应当做的,而且也是值得做的。因为,充分的交流沟通,使人力资源部进一步了解各部门业务,发现关键问题,提出解决建议,为考核的具体实施创造良好条件,并大大减少了突发问题,使考核真正收到效果,也为下一年的考核打下基础。所以,人力资源部在绩效考核管理中要做大事(协调发动各部门),放小事(放手具体事务),抓两头(考核体系、原则及考核结果的兑现)。
人力资源部门在绩效管理考核中不仅要给自己准确定位,而且要扮演多重角色。首先是组织者。绩效考核管理要有有效的组织保障,人力资源部的任务是联合各个积能部门,对整个企业的绩效考核管理工作进行规划和组织,包括各部门及人力资源部等在绩效管理推进中的角色与积责。组织制定绩效考核计划.对绩效管理考核内容、原则、目标向员工进行宣传等。其次是高层顾问和参谋。人力资源部门要充当高层领导的参谋顾问,提供有意义的、有说服力的信息,使绩效管理考核体系及实施计划得到领导的认同与人力、物力和财力上的投入与支持。再次是教练。人力资源部要通过交流沟通,了解各团队、部门的业务情况,对他们的绩效考核工作提出积极的建议,进行及时的指导。最后是客服及分析人员。考核结果出来后,人力资源部要对其进行评估,并关注员工的投诉,兑现奖惩计划,做好后续工作。(论文http://)
二从考核规则角度进行的分析
1、以“怀柔”模式替代“高压”模式
管理者要认识到在员工“人文关怀”方面的投入,能够得到丰厚的回报。企业在以下诸方面给员工以更多的人文关怀:企业非常关注员工个人的积业生涯发展,将员工个人职业生涯发展作为企业发展的基本推进因素;企业在关注员工外在薪酬的同时,也非常关注其内在薪酬前者是员工获得的物质形式的薪酬,后者为员工的心理收入)。同时,管理者要为员工设计一系列的绩效考核“套餐”。例如,企业将绩效考核设计为对员工提供“自助式”帮助的一个环节:通过绩效考核,使员工更好地认识自己的岗位工作,更多地思考如何做好自己的工作,更为理性地做好自我设计工作。再如,企业将绩效考核设计为对员工提供援助的一个环节:通过绩效考核,发现员工更有价值的发展方向;发现员工需要提供援助的方式;发现可以为员工提供援助的切入点。
2、建立以目标管理为导向的绩效评价流程,制定客观的评价标准和内容
要建立目标管理体系,因为目标计划是全年考核的基础,目标计划必须符合5个标准,即:一要目标具体、明确;二要可衡量;三要考核方案可行;四要考核方案易于执行;五要有明确的考核时间表。要满足上述5个标准,考核部门就需要多跑、多问、多摸底、多思考,避免闭门造车现象的发生。比如目标计划的制定必须与企业、部门的目标一致,制定目标计划必须与员工反复沟通推敲,在执行时如发现有不妥之处,必须立即修正。对不同类型的部门分析设计不同的评价内容,如对业务部门应侧重于任务指标的完成情况,尽量做到量化考核;而对管理部门则要通过工作分析确定工作信息,建立高度客观的工作标准,侧重工作效率、完成结果等方面的考核,使评价过程的关注点从员工的工作态度转移到工作业绩上,以减弱考核过程中主观因素的消极影响。
3、应用360度考核反馈法确立科学有效的考核方式
考评一般有直接领导、同事、下属、考核小组、自我评价等多种方式,为全面、客观反映被考评人的综合情况,应采用360度考核反馈法,综合考虑各评价者的评价结果,使用加权业绩考核评估对各评价者的考评结果赋予不同的权数,对不同评价者的考核结果进行加权平均,以力争做到客观公正,并建立有效的评价体系保证其有效执行。
三从被考核者角度进行的分析
1、做好与被考核者所属部门和分管领导的协调沟通工作
在前文已经谈到,考核者要懂得“抓大放小”,也即是说有时候只需要制定考核规则、流程和监督统筹即可,具体的操作和执行可交由部门去执行;但有时候还需要亲自执行考核方案。无论是哪一种形式,都需要做好与被考核者所属部门和分管领导的协调沟通工作,这样才能使考核项目在执行时事半功倍。
2、调动被考核者的积极性
根据心理学的相关理论和考核实践来看,被考核者在考核中处于被动或弱势状态,因此,对大多数人而言,都不乐意被考核。因此,如何调动被考核者参与的积极性就显得至关重要了。对于被评价者抵制考核的问题,更多的是与考核的目的有关。国企传统的考核办法确实存在一定的问题,主要是过多地强调人与人之间的比较,有时即使许多人的绩效都不错,但由手绩效评为优秀的总是那么几个人,这样考核就难以调动多数人的积极性,反而会由于评定方法的主观而引起许多人对考核产生抵触情绪。要改变这一状况,就需要把考核的目的从强调人与人之间的比较更多地转向每个人的个人发展诊断。要注重每个被评价者自己与自己比,肯定成绩,找出差距,从而不断提高,这样对每个被评价者都有激励作用。对于国企的领导来说,有时他们之所以觉得考核没什么用处,往往在于他们没有把考核与人力资源管理结合起来。事实上,当我们把考核与人员培训、安置和晋升结合起来的时候,就会发现考核是不可或缺的。只要认真地选择适宜的方法进行考核,就不会有没有用的考核方法,而只有不想利用或不会利用考核结果的人。
四、结束语
客观地分析并把握当前国企改革进程中在绩效考核领域出现的种种问题,并做出合理的解释与规划,是提高国企管理平台的必备条件。同时也应看到,绩效考核本身就是现代企业管理实践与理论研究的难题之一,不存在绝对完善的考核模式,企业在考核工作中面对难题时,只能采取循序渐进的方式,谋求对问题的逐步解决。
注:查看本文相关详情请搜索进入安徽人事资料网然后站内搜索国有企业绩效考核论文。
构建企业绩效管理体系的方案
历年的三中全会都强调了关于预算绩效的管理,并且在不断完善绩效相关制度。实现透明预算,保证高效,预算绩效是政府绩效管理的重要组成成分。政府不断加强预算支出的管理、控制,防止出现资金浪费现象,预算绩效管理是行政事业单位实现现代化公共财政体系的重要前提。所以,行政事业单位在进行活动中,都要围绕预算绩效为中心开展,预算绩效中出现的问题会影响行政事业单位工作的进行。完善预算绩效,并于行政事业单位合理的联系在一起,实现双向管控,既提高了支出效率,也使行政事业单位工作高效精准,结合现代的经济发展与文化事业建设,进一步加强我国公共服务体系的完善。
一、正确认识行政事业单位预算绩效管理。
良好的预算绩效管理需要行政事业单位有计划的预算编制、严格把控预算过程、合理评价预算结果、正确认识评价和反馈并及时行动等。在预算管理中,监控相关资金的“出”与“进”,减少支出成本,提高经济效益,将更多的精力与财力花在社会公共事业上,提供更好的公共服务,提高政府良好的形象。预算绩效管理可以使预算编制更加权威,提高预算执行的强度,也可以严格控制预算资金的使用。预算绩效是预算管理制度的重要内容,也是行政事业单位执行的必然要求。1.加强预算编制的科学性。预算绩效管理是行政事业单位管理的重要手段,预算绩效有助于行政事业单位有效的管理预算活动,时时监察预算管理活动,发现存在的问题,并有相应的解决措施给予应对,保证预算管理的合理、有效,进一步减少预算活动中出现的问题,提高行政事业单位执行的有效性,促进行政管理的顺利进行和公共服务的有序展开。预算绩效管理包含对预算内容进行测评、考核,负责预算管理全过程,及时优化、整改,是我国行政事业单位持续、有效工作的保障,也使行政事业单位内部经济管理提高效率,保证预算管理的准确无误以及预算管理活动的顺利完成。2.严格把控预算执行。预算执行是行政事业单位预算管理活动的重要环节,将直接影响预算管理效率和预算管理水平的高低。以往的预算管理体系执行力度不强,行政事业单位中的各环节与事实不符,不断的挪动、调整预算资金现象频发,对行政资源利用率不高,更是直接影响行政事业单位公共服务的进行。应用预算绩效管理,可以调整原有预算管理体系,填补已有的`缺陷,提高预算执行的强度,将预算编制与预算执行两环节合理的贯穿在一起,防止财政资金的浪费和挪用,保证行政资金高效使用。围绕预算绩效管理,全面构建行政事业单位预算执行体系,提高行政事业单位执行效率,合理管理行政资金的使用,为今后工作提供资金保障。3.合理管理使用行政资金。实行预算绩效管理,可以严格监控资金的使用情况,理论使用资金与实际私用资金是否相符,及时纠错、严格规范,实现财政拨款准确、合理,减少多余支出费用,使行政事业单位预算管理活动效率提高。
1.绩效指标的要求。绩效管理指标所包含的内容广泛,注意事项也较多,单一的指标不符合预算绩效管理的展开,目前的绩效指标存在局限性,已满足不了行政事业单位预算绩效管理的需求,各方面指标不同,在进行预算管理时,不能统一准确管理。大大降低预算绩效管理效率,指标准确性也降低。行政事业单位应根据不同绩效管理,采取相对应的措施,设置符合各自要求的指标数据。2.制定合理的预算绩效管理方案。方案是根据各单位工作特点和活动内容来制定的,适当的调整、完善方案。据相关数据分析,理论上的预算绩效管理方案与实际的落实还是存在差异的,不能完全符合预算绩效管理。
三、行政事业单位预算绩效管理的规范。
实行预算绩效管理既要求行政事业单位技术保障,还要求科学性原则与实用性原则双到位,确保预算绩效管理的严谨有序,发挥预算绩效管理的高效性。要严格遵循原则理论,为充分发挥预算绩效管理在行政事业单位中的作用,遵循科学性原则,用科学的态度对行政事业单位预算绩效进行管理,具体到各职能,细致到个员工,尽可能满足行政事业单位的必要要求。面对行政事业单位任务多、涉及领域广、信息量大等特点,通过完善预算绩效管理活动,实现行政事业单位各项工作兼容性,适当减少繁琐复杂的环节以及工作的难度,提高预算绩效管理效率,保证行政事业单位工作的高质量。
四、如何有效管理行政事业单位预算绩效。
行政事业单位预算绩效管理主要从预算绩效管理难点出发,剖析难点,步步为赢。采用多种手段,使预算绩效管理灵活应用,与行政事业单位紧密联系在一起,促进后续预算管理活动的合理进行。要改变绩效管理指标。近几年绩效管理指标规定已不符合现代发展要求,存在许多问题,为完善指标要求,需对预算绩效管理中的编制、执行进行分析、测评,重新设置符合当代发展的预算绩效管理指标。首先要符合现代经济发展的需求,根据行政事业单位的各个职能、部门分类,指标落实到具体。其次是做好绩效管理指标间的联系性,考虑单一指标对行政事业单位预算绩效管理的影响,保证预算信息的完整、全面。最后,进一步准确测评绩效管理指标,确保预算管理的实施可行性。
五、结语。
预算绩效管理是我国行政事业单位预算管理体系的重要部分,对公共服务体系建设也有一定的辅助,面对当前财政预算管理体系,实行预算绩效管理,是完善行政事业单位预算管理的关键与方向。全文多角度分析了预算绩效管理,以科学、有效为原则,进行预算绩效管理,是行政事业单位开展预算管理活动的指导方向。
参考文献:
[3]徐东波.预算绩效管理在行政事业单位的应用探讨[j].财经界:学术版,2014(35):76.
作者:蔡伟单位:开封市财政局。
公司绩效管理体系优化论文公司绩效管理体系
“十三五”是国家电网公司全面建成“一强三优”现代企业的决胜期,也是初步建成“四强四优”现代产业集团的冲刺期。当前,企业所面临的环境更加复杂、竞争更加激烈,需要承担的改革发展任务非常艰巨。为了在新形势、新环境下提高企业核心竞争力,并保持健康稳定可持续发展,人力资源管理是关键,而完善的绩效管理可充分挖掘员工的潜能,提升员工的职业技能,进而促进团队绩效的达成。
rxsd公司成立于,是国内唯一能够提供换流阀、阀控系统、阀水冷系统成套解决方案和设备的高新技术企业。随着公司快速发展,该公司绩效管理中存在的问题日益凸显,如管理意识不到位、考核目标不明确、考核办法不科学等。由于绩效管理体系尚不完善,严重制约着公司的进一步发展。
绩效,是指组织、团队或个人在一定的资源、条件和环境下,完成任务的出色程度,是对目标实现程度及达成效率的衡量与反馈。
绩效管理,是指各级管理者和员工为了达到组织目标,共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。
绩效管理的目的,是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理体系具有开放式、动态和持续改进的特点。
(二)pdca循环。
循环。
pdca循环又称为“质量环”,是管理学中的一个通用模型。最早由休哈特于1930年构想,后来被美国质量管理专家戴明在1950年再度挖掘出来,并加以广泛宣传和运用于持续改善产品质量的过程,所以又称为“戴明环”。
绩效管理体系的特点,决定了可以用pdca循环对其进行优化设计。以pdca循环为基础的绩效管理体系,包括绩效计划(p)、计划执行(d)、绩效考核(c)、绩效沟通(a)4个部分。
该体系的设计,可使员工和部门经理更深刻地认识到绩效管理体系是一个动态的循环系统。人们通常认为的绩效管理即绩效考核,只是绩效管理体系中的环节之一,它能更好地推动绩效管理体系良性运转。
(一)管理意识需进一步提升。
rxsd公司的中层管理者,尤其是新任的主管经理,从技术岗位转换为主管经理后,对管理工作、管理角色的认识不到位,认为绩效管理耗时费力,不产生效益,所以导致绩效管理工作不深入。
(二)绩效考核目标需进一步明确。
虽然制定了公司发展战略、部门的工作目标以及员工的工作目标,但是彼此之间缺乏有效联动,使绩效计划、绩效指标和考核标准之间没有显著联系。
(三)绩效考核办法需进一步改进。
既缺乏必要的工作行为记录,也缺乏对过去业绩和行为事例的记录。绩效经理在考核时,对员工的评分比较主观,且考核后的绩效沟通力度不够,导致员工对评分结果时有不认同的现象发生。
(一)明确绩效管理体系优化设计的思路rxsd公司绩效管理体系优化设计的思路是:结合公司现状,通过kpi层层分解,p】界定绩效责任;围绕月、季、年3个周期,建立pdca循环改进的绩效管理流程;以全员宣贯为手段,改变员工固有认识,有效提升员工职业技能,进而促进团队绩效的达成。
(二)界定绩效责任。
1.公司层对各部门的绩效考核。
将公司层年度kpi分解至各部门,采用以kpi责任书为牵引的方式,进行部门绩效考核。年初签订各部门年度责任书(包含年度重点关键工作指标),每月进行关键指标完成情况跟踪考核,年度进行全年kpi完成情况考核。.
2.部门经理对员工的绩效考核。
由部门经理根据岗位职责分工,将部门年度kpi进一步细化分解至每个员工,并签订年度绩效责任书。每位员工能够清晰本年度的工作方向和任务重点,并清楚自己的工作在实现公司战略目标过程中所具有的价值和贡献。每个员工围绕年度kpi,制定月度工作计划,作为员工月度绩效考核的基础数据来源之一。
(三)确定考核内容。
全员绩效管理分为月度、季度、年度3个周期,以月度工作计划完成情况为基础数据。3个周期的考核结果环环相扣,形成每个员工的年度工作表现记录.清楚地显示了每个员工各个周期的工作成果与预定工作目标的差距,为下一阶段的工作计划制定指明方向和重点。各个周期的考核内容是:
1.月度考核。
月度考核以员工月度工作计划为依据,包括工作业绩(75分)、综合评价(25分)两部分,共计100分。对工作任务完成情况超出目标,表现优异的员工,可有5分上浮加分作为奖励。每个部门考核总分100分以上员工不得超过本部门员工总人数的10%,如超出比例,需详细说明原因,并向总经理申请。
2.季度考核。
季度考核结合月度绩效考核得分、排名情况、工作态度等进行综合评价,确定员工本季度的绩效考评等级。计算方式如表1所示。
表1:员工季度考核得分计算表。
3.年度考核。
年度考核包括季度绩效和年度绩效责任书完成情况,计算方式如表2所示。
表2:员工年度考核得分计算表。
(四)制定考核流程,确保顺利执行。
全员绩效管理分为月度、季度、年度3个周期,每个周期都包含绩效计划、绩效实施、考核与反馈、绩效改进4个环节,形成年度绩效管理的闭环。
为了使员工和部门经理的工作沟通交流更顺畅,公司内部建立了qms日志系统,各部门可根据实际情况需要,编写工作日志提交部门经理审核,有助于领导和员工及时进行工作进展情况的交流,也有利于员工及时获得有效的支持和辅导。
(五)明确结果应用,做到赏罚分明。
1.月度考评。
月度考评得分与当月工资挂钩,也是确定员工季度绩效考评等级的主要依据。
2.季度绩效考核。
季度绩效考核结果,是确定员工年度绩效考评等级的主要依据。综合管理部负责提交季度考核结果至总经理审批,并上报集团存档。
3.年度考核。
年度考核结果作为晋升、淘汰、评优、培训以及计算年终奖金、调整下一年度工资标准的依据。年度考评等级为d的员工将按照集团公司要求进行转岗、降薪、辞退等。人资与绩效管理部负责提交年度考核结果至总经理审批,并上报集团存档。
(六)强化绩效沟通,建立申诉渠道。
1.强化绩效沟通。
绩效考核完成后,要求绩效经理将考核结果及时反馈给员工本人,共同分析本绩效期间计划完成情况,针对计划完成突出的部分,总结经验再接再厉;针对未能完成计划任务的,应从哪些方面进行改进,进而需要接受哪些培训等。
及时有效地开展绩效沟通,将直接影响整个绩效工作推进的`成效。因此,公司对所有的绩效经理人开展相关绩效沟通技巧方面的培训。同时,由综合管理部负责对各部门员工进行绩效管理制度的宣贯培训,针对绩效管理中存在的疑问,进行有针对性的解答和引导。
2.建立申诉渠道。
为了确保绩效沟通切实有效开展,公司建立了畅通的申诉渠道。综合管理部是绩效管理工作组的日常办事机构。一旦有员工对绩效考核结果有异议,并无法与自己的绩效经理达成共识,则员工可以书面形式向综合管理部提交绩效考核申诉表。
一般申诉由综合管理部在收到员工申诉后两个工作日内作出答复;综合管理部不能解决的申诉,应及时上报绩效管理工作组处理,一周内必须就申诉的内容组织审查,并将处理结果通知申诉人。
(一)奠定了绩效管理制度顺利推行的基础。
通过全员绩效管理制度宣贯,明确了员工、绩效经理和人资专员在绩效管理过程中的角色和责任,提高了员工和绩效经理对绩效管理实施过程和目的的认识,尤其是部门经理作为绩效管理主要执行者的角色认知,为绩效管理制度的顺利推行奠定了基础。
员工认识到,绩效考核的根本目的不是为了奖惩,而是为了通过考核,把员工放在适合的岗位上,保证每个员工的能力都能够实现绩效目标。然后,通过个人绩效目标的实现,完成公司的总体战略目标。
(二)形成了绩效管理pdca良性循环。
员工考核将月度、季度、年度3个不同时间段的绩效表现紧密联系起来,将考核的侧重点任务完成和自我成长放在了至关重要的位置,明确了员工的努力方向;通过每个阶段的计划、实施、反馈、改进形成pdca的良性循环,指明了绩效经理在每个环节的关注重点,从而促使员工和主管在整个绩效管理过程中,保持一致认识,共同努力,提升工作绩效。
(三)显著提升了公司营运水平。
1.公司营运水平得到了大幅度提升。
全员绩效管理体系优化实施一年多来,rxsd公司的营运水平得到了大幅度提升。,全年实现新签销售合同额28.47亿元,同比增长53%;主营业务收入12.85亿元,同比增长24%;利润总额5.62亿元,同比增长27%;回款17.2亿元,同比增长70%。超额完成了经营指标,业绩再创历史新高。
2.公司核心资源的集约管控能力逐步提升。
参考文献:
[3]饶征,孙波.以kpi为核心的绩效管理[m].北京:中国人民大学出版社,2003.
企业经营管理体系的优化论文
摘要:教学质量的高低与高校教学管理质量息息相关。随着招生规模的不断扩大,很多高校实施了“校-院-系”三级教学管理体系,取得了显著的成效。然而,各级管理主体责权利关系不明确成为在推进三级教学管理改革的过程中存在的显著问题。各级教学管理主体应具有不同的管理职责,三级教学管理体系优化的关键是明晰管理层级,校级管理以行使宏观决策与调控职能为主,赋予二级学院更多的教学管理权限,着重加强其办学主体地位,夯实系部的基层管理职能,增强其日常教学管理和常规性教育教学改革建设的主观能动性。
关键词:高等学校;教学管理;三级教学管理;管理体系。
随着办学规模的不断扩大,高校教学管理的幅度和难度也在增大,作为管理工作的核心与基础教学,高等教育管理工作的改革应从扩大规模向提高质量转变,从外部宏观管理体制改革向内部微观管理体制改革转变[1]。而提高教学质量的核心在于建立高效有序的教学管理体系。我国高校教学管理体系现状是“校-系”两级管理体系和“校-院-系”三级管理体系并存[2]。目前许多高校的“校-院-系”三级管理体系在实际运行中,各级管理主体责权利关系不明确。如何完善三级教学管理体系,是我国高校教学管理改革值得研究的一个重要课题。本文围绕三级教学管理体系存在的问题[3],探讨激发教学院和系部的积极性,有效地提高办学效益和教学质量,为“校-院-系”教学管理体系的运行与完善提供切合操作实际的方法与建议。
一、目前“校-院-系”三级教学管理体系存在的问题。
(一)校级管理权力下放不足。
目前,大部分的过程管理和环节审批仍然集中在学校职能部门,决策和管理权限也主要集中在学校层面,管理重心并未真正下移。当执行力这一因素的重大作用被忽视时,新发展目标、新的管理制度和新的实施方案的制定文件往往成为了学校层面下发的空洞的文字游戏,降低管理效果。
(二)教学院职能定位不明确。
教学院在专业设置、学科建设、职称评聘、人员调配、人才引进、经费调度等方面的管理自主性和决定权不够,成为简单的上传下达的执行机构,对于一些本可以自己解决的问题,教学院却不敢管或不愿意管,虽然不易出错,却容易致使教学管理安于现状,办学的依赖心理越来越严重,教育改革的.积极性和创造性无法得到发挥,教学管理工作缺乏活力和生机。
(三)系部功能弱化。
很少有人研究教学院所属的系部功能和系部目标,高校预算也鲜有给予系部教学活动的经费,系主任岗位也属于兼职设置,系主任地位、任务和职责也没有在校级层面上明确,系主任属于没有行政级别的“科级”干部,系部教学管理档案的分类及归档范围没有标准,教学建设、研究、改革、监控等资料的保存完整性没有保障。学校对系部工作的不重视,一定程度上影响了系部工作的深入开展,也导致系部教研活动往往流于形式或者陷入日常琐碎的事务中。学校或教学院没有系部工作的绩效评价,缺乏对系部未来工作的导向作用,系部工作质量的差别没有在学校、学院的管理机制中得到很好的体现。
在“校-院-系”三级管理体系下,校院系有各自的职责分工:学校主要负责目标管理和监控学科、专业建设过程与教学质量;学院重点负责学科建设并监控专业、课程建设过程;系的重点是负责专业建设并保证教学质量[4]。
(一)一级管理组织充分发挥宏观决策与调控的核心能力。
一级管理组织包括学校党委会、学校行政和各职能部门。一级管理组织主要通过制订总体规划和发展目标、优化资源配置、建立制度框架、任免干部、考核绩效、检查实施过程和落实情况、筹措并分配经费以及提供服务保障等实施管理。1.作为教学主办者,宏观管理权由学校党委和学校行政负责。一方面要贯彻落实党的教育方针、政策,把握并坚持正确的办学方向不偏差,确定学院整体发展规划、必要的机构设置,制定相关规章制度,筹措办学经费;另一方面要负责校园基本建设,扩大对外交往,注重考核评估与监督管理的协调性等协调性工作都是学校党委和学校行政的主要职责。2.校级职能部门应主要负责制定总体目标和发展的宏观政策。学校职能部门包括人事、教务、财务、科技、资产、对外办事处等部门及学术委员会、专家委员会等,职责是根据行使职能分块处理学校的具体事务。凭借学校政策与各项规章制度的导向作用,利用外部因素影响来引导教学院各项活动的进行,使用目标、规划、督导、评估和经费投入等杠杆因素直接调控教学院的具体工作,进而间接调控学院的教学管理目标,促进学院工作的科学有效发展,使学院教学质量不断提升,与学校宏观发展的总体目标相适应。
(二)强化教学院教学建设和实施的主体地位。
教学院对各个具体专业、具体学科的情况最了解,教学院应该是三级教学管理体系的主体和中心,应担当起本单位教学管理的重任[5]。教学院主要负责业务管理,制定具体计划和执行上级方针政策;既充当各项教学活动的组织策划者,承担着教学科研、教学改革、师资队伍及学科建设等重要工作的任务,又是执行者、控制者,负责维持教学秩序,组织日常教学活动和具体的学生管理。
(1)教学院应具有自主的教学管理权限。教学院作为一个相对独立的办学实体,学校应该实行“准企业化模式操作”。即按照教学院的教师及学生人数、课时数、实习实训所需经费等按比例下拨各项资金。学院可拥有一定的自主管理权限,包括制订、调整和实施人才培养方案、教学经费管理权与使用权、教师岗位津贴分配权、教师岗位聘任权、实验室管理权、学科专业规划建设权,使教学院成为办学管理实体,充分发挥其从事教学管理的创造性和主观能动性。
(2)教学院应承担相应的义务和责任。教学院在拥有更多自主权时,义务和责任也相应增加。明确规定教学院主要领导的管理职责;设立学院的教学委员会,主管学院教学管理工作的咨询、研究工作;应定期研究讨论学校的教学工作,并向学校提出相关建议;充分发展发挥教学骨干教师的主力军作用。学校的教授、副教授和讲师等业务骨干作为教学工作的实施者和主要完成者,在其工作中具有重要的地位和作用,因此,重视培育教学名师,提升教学团队,鼓励并大力支持他们发挥在基层学术事务、教学、科研以及学校民主决策中的作用。
(三)夯实系部管理职能。
学院所属系部是学院领导下的教学科研基层组织,其设立与调整的依据是一个或多个相近专业,或者是与产业链相对应的专业集合;也是学校最基本的教学科研单位,教师的教学、科研活动是直接在系的组织下进行的,教师依课程(或专业)和兴趣组成课程(或学术)小组,负责组织和落实本专业的课程教学和科研[6]。系部的工作效率的提高直接关系到各项教学工作的落实和教学质量的提高,直接关系到人才培养的质量,关系到教风和学风建设。每个系部把本系部的教师管理好,问题解决好,保证每个教师教学、科研水平和社会服务能力都能不断地提高,这样,学校的教学质量、科研水平也就能得到提升。
1.设立系部教学管理的专项经费预算。每年由学校人事处核定学年度每个系部的教职工人数,确定经费标准和经费总额,规定系部教学管理费、办公费、学术活动费、差旅费、短期培训费等支付办法。
2.明确规定系主任的权益与职责,择优选拔系主任。通过制定《系部主任工作职责》,明确系部主任的义务、职责和权力。适当提高系主任的待遇,有利于调动系主任工作的积极性,通过相应的鼓励机制,激发系主任工作的创造性。
3.制定《系部评估质量标准》。按照标准规定,对系部工作和成果进行定期的检查与评估,对评估优秀者给予适当的精神或物质奖励,对不合格者要求限期整改。通过系部评估质量标准,各个系部不断自查和改进,通过实施科学规范管理,以创建优质高效系部。
4.定期召开系主任工作会议和教师代表座谈会,加强教学院与系部之间的沟通,加强对系部工作的指导,及时解决系部工作中存在的问题。
三、结束语。
文章探讨了高校实施的“校-院-系”三级教学管理体系,三级教学管理体系优化的关键是明晰管理层级,校级管理主要行使宏观决策与调控职能,切实加强二级学院的办学主体地位,为其赋予更多的教学管理权限,学校和教学院必须夯实系部的基层管理职能,增强其日常教学管理和常规性教育教学改革建设的主观能动性。
作者:谢献忠聂忆华刘丽芳钟新谷单位:湖南科技大学。
参考文献。
[1]杨西玲.高校教学管理机构初探[j].高等建筑教育,,4:83.
[2]王海骊,张兴.高校实行校院两级管理的理论与实践[j].重庆交通大学学报(社科版),(2):100.
[3]赵保全,孟莉,刘圣汉.校院两级管理十年研究述评[j].长春工业大学学报(高教研究版),(4):27.
[4]孔焱清.关于校院系管理体制改革的认识与思考[j].重庆工学院学报(社会科学版),(8):146.
[5]赵振国,刘丽.高校二级教学管理问题探讨[j].华北水利水电学院学报(社科版),(2):182.
[6]马长伟,汪利祥.完善高等学校两级管理体制改革的研究[j].上海理工大学学报(社会科学版),,26(1):3-6.
企业如何建立绩效考核管理体系
就企业管理发展而言,优秀的绩效考核管理体系可以帮助企业实现它的战略目的和管理目的。执行企业战略的主要方法之一是首先界定为了实现某种战略所必需的结果、行为以及员工的表现是什么,然后再设计相应的绩效衡量和反馈系统,从而确保员工能够按照企业期望的行为工作 。
而绩效考核管理系统在不同规模企业发挥的作用是不尽相同的。在大型企业,组织结构复杂,官僚现象相对较重。因此,对这样的企业,绩效管理有两个作用:一是提高整体绩效水平,通过建设性的绩效评估,不断提高个人的业绩能力;二是对员工进行甄选与区分,保证优秀人才脱颖而出,同时淘汰不适合的人员。而中小型企业因为规模相对小,面临的市场因素变化大,为抓住市场机遇和客户需求,随时需要制定应变策略或调整业务范围,因此中小企业是社会经济活动中最具有活力的组织。
由于中小企业具有以下特点:一,企业数量众多,分布面广;二,体制灵活,组织精干;三,管理水平相对较低;四, 产出规模小,竞争力较弱;五,“家族”色彩浓。
因此,复杂且成本高的绩效考核管理体系并不适合中小企业,各行业的.中小企业绩效考核管理系统的宗旨应该是重执行性、重激励、业务与业绩的引导性和灵活性。
首先,中小企业的绩效考核制度设计应重执行性,简单、易理解、易操作是设计原则。无论制定何种考评制度,都是兼顾企业的战略性和策略性及现实性的,它是企业长期战略的体现,所以在讨论和制定时应尽量考虑周全,必须充分考虑考评程序的易行性,这直接影响到考评的执行力。一般来说,制度应简单而易操作,太标准化、太完美的制度都会难以执行,譬如某些企业将考核期和考核方法定得面面俱到,按月考评,单人考评表格加起来有六七张,考核之后的面谈也需要两三天,每个月有近一半的时间都在考评,部门经理和员工都疲于填表谈话,哪有时间拓展业务或做本职工作。还有的企业盲目追求考核的全面性,将考核指标定得过多,过细,也使考核工作占用大量工作时间,影响正常工作的开展。完善的考评系统固然很理想,但不适合中小企业的管理特点,企业制度设计必须符合公司实情。中小企业可以将考核周期设定为一个季度一次或半年一次。
其次,中小企业的绩效评估必须严格依据于企业的业务发展战略,包括销售额、利润、客户拓展、市场占有率等。在考核指标设计方面应强调核心业务的完成情况,无论是主业务流程上的部门和岗位,还是辅助业务流程上的部门和岗位,都应对企业的关键业绩指标进行考核,例如销售计划完成率,客户满意度等指标,使员工形成努力实现公司业绩的共同目标。同时,还要注意,实施中必须偏重于激励。公司领导将企业愿景根植于企业的变化发展中。通过聚餐、文化活动或培训的方式与员工进行面谈,积极了解员工的工作状态,用合适的方式激励员工,确保员工改正缺点,促进员工的自我成长。
再次,中小企业的绩效考评必须具有灵活性,必须根据公司的业务发展和变化不断调整变化企业的考评制度。中小企业灵活的运营机制决定了企业的绩效考核必须适应业务的发展,随时进行必要的调整。
最后,考评制度在执行过程中,必须充分做好各方面的沟通工作。首先是和领导的沟通,因为中小企业的运行中,往往有很多家族人员参与,确保考评执行过程中人人平等。要说服领导改变在执行过程中的随意性和主观性。实行制度面前人人平等,营造良好的制度氛围和学习氛围。其次,是与员工的沟通,在执行过程中,除了告诉员工实行新的考核制度有利于企业成长外,还必须保证企业优胜劣汰,这是古今中外概莫能外的考评趋势 。优者上,庸者退,绩效考核作为现代人力资源管理的核心内容之一,不仅是淘汰或晋升被考核者,更有激励与引导员工的作用,实现员工成长与激励的双赢。
总而言之,优秀的绩效考核管理体系,可以成为帮助企业成长的有力工具。