如何管理人员心得体会（精选14篇）

在高校行政部门中有效地实施知识管理，可以提高管理水平、管理规范、服务质量和工作效率。本文通过寻找影响知识管理在高校行政管理中应用的因素，提出高校可以从建设知识共享的组织文化、创建学习型组织和建立有效的激励机制入手，促进知识共享以及知识创新，从而达到提高行政管理部门的创新能力和管理人员业务技能和工作效率的目的。

知识管理是一种人对资源的动态管理，是以人为中心，以信息为基础，以知识创新为目标，将知识看做是一种可开发资源的管理思想。高校作为知识的生产源和集散地，迫切需要知识管理的支持, 而保障和服务高校各项正常活动的高校行政管理也必须面向知识管理。

高校行政管理必须面向知识管理

教育行政管理是对教育事务的管理, 其目的在于实现教育目标。高校行政管理是高校实施教育、科研的前提条件, 也是贯彻党的教育方针、保证社会主义办学方向和实施依法治校的必要保障。它在高校管理体系中既处于领导组织地位, 又处于保障和服务的基础地位，所以我们有必要重视高校行政管理工作，努力提高管理效率和效果。纵观知识经济，目前高校行政管理面临着适应以下三项变化的任务：

1. 环境的变化。知识经济以不断创新的知识为基础。在这种情况下，高校行政管理要研究如何提高管理效率，增强知识持续创新的能力，为知识经济的发展提供不竭的动力。

2. 竞争焦点的转变。知识经济条件下，高校的竞争靠内涵、质量，而非单一的规模和数量，不是看学校有多少师生，开多少专业，而是看高校能培养多少高质量的人才。为此，高校的行政管理必须围绕如何培养创新型人才这一中心任务。

3. 战略的调整。目前，高校面临的任务是要深化办学体制改革，不断拓宽办学渠道；分配战略上要打破“平均主义”，向做出知识创新的人员倾斜，重视实际能力；成长战略上注重向管理要效益，不断挖掘内部潜力，要集约化办学、知识化管理。因此，高校行政管理必须面向知识管理，这是由高校行政管理的使命和知识经济的性质和决定的。

高校行政部门知识管理的任务

1. 隐性知识本身的特点隐性知识具有个体性、非正式性、非系统性、情境性、整体性、实践性等特点，通常很难用文字语言来表述，一般都是像师傅教授徒弟一样进行隐性知识向隐形知识的转化，速度慢、成本高。

2. 知识主体的排他性人们一般会这样认为，如果我知道一些别人不知道的东西，我就有了优势, 如果别人也知道了，我就失去了这些优势，所以不论个体、还是组织，对于自己所掌握的隐性知识都不自觉地具有排他性。这种排他性带来的是知识主体对知识的垄断，造成知识共享困难，隐性知识不能顺利转化。

3. 本位主义目前我国高校行政部门多按照职能划分，各自都有自己的知识领域和职责范围，不同部门员工之间接触和交流的机会较少，每个人的工作被限定在狭窄的范围里，无法突破岗位对个人的约束。长期被制度约束的员工，其工作能力和思维方式被禁锢在一个小圈子里，不能超越，对知识创新造成很大的障碍。

4. 缺乏激励知识共享的措施由于上述原因，一般行政人员不愿主动把自己掌握的隐性知识拿出来与同事分享，对这些成员的知识不能强行索要，而要引导他们自觉奉献给组织或与他人交流，让奉献的成员觉得共享自己的隐性知识比让它永远存储在自己的头脑中更实惠。但目前对高校行政人员的考评多流于形式，考核内容多是“德能勤技廉” 五方面，对于知识共享和知识创新的考核比重较小。很多高校行政人员的超工作量奖金都是取教师超工作量奖金的平均值。这就造成了很多行政人员认为干多干少一个样，干好干差一个样。这样，他们或是根本不钻研业务，或者将自己掌握的隐性知识限制起来，不主动传播与共享。

促进知识管理在高校行政部门中运用的建议

1. 建设知识共享的组织文化组织文化在组织内部形成一种自然而然的共享知识的行为环境，是开展知识管理的基本条件。首先，高校行政领导者应转变思想，突破固有的思维模式，平时多鼓励创新行为，并把管理模式由控制转为支持，由监督转为激励，由命令转为指导，自上而下形成一种共享学习的宽松环境。其次，通过加强部门内外的交流、教育和培训，使每一位成员都能找到对自己有用的知识，从而逐渐认识到贡献知识和与人共享是一种对自己和他人都互利的行为，而且共享的知识越多，挖掘越深，创造的新知识也就越多，获得的增值就越高，也就更有利于自身和学校的发展。

2. 努力创建学习型组织学习型组织是指善于获取、创造、转移知识，并以新知识、新见解为指导，勇于修正自己行为的一种组织。善于不断学习是其本质特征。这里的学习不是单纯的看书、培训，而是有系统的全员学习和全过程学习。在高校行政部门创建学习型组织时应注意：

（1）学习是经过认真计划的，每学期初就规划出本学期的学习时间和内容。

（2）学习包括个人学习、团队学习、全部门的学习和部门间的学习等。

（3）所有人员树立终生学习的观念，自觉地将学习作为一项终生任务和一种生活方式。

3. 建立有效的激励机制有研究证明，在适当的激励因素存在的情况下，知识的转移更为有效。为了鼓励行政人员之间知识的共享，高校应当制定一些激励措施，对在促进知识共享方而做出成绩的员工进行奖励。首先，学校要提供知识共享和创新所需要的资源，包括资金、物质上的支持和人力的调配。其次，在考核时应加大对员工知识创新方面的考核，并将此方面的工作业绩与奖金、晋升或评先挂钩，从而充分调动员工知识共享及创新的热情。第三，在激励方式上，学校应强调个人激励、团队激励和组织激励的有机结合，这样可以才可以充分调动各方面积极性。第四，知识创新过程伴随着风险，对于创新的失败，如果不从实际出发而只是追究责任就会严重挫伤员工的创新热情。所以，对于适度损失范围内的失败创新，学校应采取宽容的态度, 并帮助创新人员和部门进行分析，找寻失败原因，为今后的成功奠定基础。

21 世纪是知识经济时代,是以“知识”论实力的时代。随着科学技术迅猛发展和经济全球化的进程,财富增长方式已经发生了根本性的转变,以“知识”论实力的“知识经济”时代已经到来。在这个以知识为基础的经济中,缺少的不再是货币 ,而是创新精神、创新思维,谁善于学习、敢于探索、敢于创新,谁就是这个时代的财富拥有者。

一、知识经济时代的特征知识经济是促进人与自然协调,可持续发展的经济,是以知识、智力、无形资产投入为主的经济;经济效益的提高主要靠技术创新、靠拥有知识产权、靠把科技 成果转化为生产力、是在世界经济 一体化条件下的经济;是以知识决策为导向的经济。知识经济主要靠掌握知识的人, 以创新能力和终身教育 为主要目标。无忧论文 网http://也就是说,对人类的生存、市场的竞争、经济的发展和社会 的进步,起主导决定作用的是知识和智力。例如,以技术立国的日本 ,进入80 年代后,经济增长减慢,国际竞争力下降,在多数科技领域落后于欧美发达国家,而注重知识创新和技术创新的欧美发达国家,特别是美国 ,经济发展 却实现了持续的增长。因此, 知识经济的活力源于知识创新、技术创新、管理创新、观念创新等各种创新的相互组合,成为生存发展的诀窍,经济增长的引擎。

二、创新精神的内涵知识经济时代创新精神主要包括创新意识,创新思维以及具有科学的探索精神和献身精神。只要具备了创新的意识,创新的渴望才能激发起创新激-情,为创新活动提供动力。浓厚的兴趣,是创新意识的基础;独立性和批判性是创新意识的重要特征。创新活动是开拓未来知识的活动,要培养档案工作者创新精神就必须首先培养科学的探索精神。因此,档案工作必须适应知识经济时代,走出创新之路,档案工作者必须作为创新主体,主动迎接挑战。

三、知识经济时代档案工作的特点在知识经济已成为世界经济发展主流的今天,档案工作将有形的物资世界向较高层次方式存在的相对无形的世界的转变。主要有以下特点: 1. 档案工作将是一种产业。知识经济时代的核心是信息产业,如何把档案事业发展成为一种产业,这是我们档案工作面临的问题。实际上,档案的收集、整理、存储和利用,就是信息的生产、加工、传播和利用。档案信息是人类知识的结晶,是一种特殊的知识产品。 2. 信息化建设是知识经济时代档案工作发展的主线。信息是知识经济的主导和支柱。信息技术的发展最终把人类联系在一起,构成一个全球人和机器的共同体。在进入知识经济时代,档案工作发展战略应是:档案基础工作与档案现代化兼顾,传统的管理与现代化并进,这样我们就能掌握进入知识经济时代档案工作主动权。 3. 知识产权保护是知识经济时代档案工作的重点。由于档案的凭证作用可以有效证明知识产权的所有者,所以,知识经济时代档案工作的重点必然是知识产权的保护。

四、创新精神是知识经济时代档案工作的基础在知识经济时代,一切竞争都是反映在人才竞争上,档案工作的创新需要大量“专”与“博”相结合的新型人才。知识经济时代的档案工作,无论在理论上还是在方法上,必须与传统的档案工作有着很大的不同,创新应为知识经济时代档案工作的切入点。主要体现以下几个方面:档案管理 和技术的创新要依赖于档案知识的发展。没有档案理论的进步,档案工作就只停留在传统的.水平上,档案知识的创新、档案理论的创新是档案工作创新的先决条件。在知识经济时代档案工作的创新可以借用信息网络去开拓新局面。知识经济时代档案创新不仅有广泛的社会效益,也将产生可观的经济效益。档案工作的创新,需要有严格的法制体系去规范档案知识产品的市场活动。

五、档案工作创新精神的主体内容创新是一个民族进步的灵魂,是国家兴旺发达的动力。创新是人类社会极富内涵的基本活动之一。随着科学技术的飞速发展,档案工作的地位和作用也越来越重要,但相对于国民经济 和社会发展的客观要求,档案工作还需要改进和加强,只有不断更新知识才能不断适应现代化建设的需要,更为关键的是要培养合格的高素质的档案人才,既熟悉档案现代化管理和现代化科学技术,又具备社会科学 及经营管理方面的知识,既熟练掌握计算机 应用、网络技术等现代化管理手段,同时又精通外语知识,以便了解国内外档案发展趋势,开展对外交流,培养具有雄厚基础、知识面宽、适应性强的复合型档案人才应该成为档案工作创新知识结构的目的。因此,档案工作者要不懈的努力,与时俱进, 勇于开拓创新。档案创新意识的培养。档案工作的创新,来自对档案管理的创新想法和欲念,没有创新意识,档案创新就无从谈起。但人的懒惰性,使档案工作人员习惯于以往的工作方式、工作经验,难以接受新事物、新方法,运用新技术,解决新问题。然而,网络经济时代是一种全新的经济时代,档案工作要适应这种新时代的要求,应当有创新的意识和思想。充分理解创新工作为知识经济的灵魂,在档案信息资源开发方面, 渗透创新思想,开展创新实践。培养知识的创新能力。谁拥有更多的创造性知识的技术,谁就更有力量。档案工作者应努力优化自己的知识结构,持有怀疑、求变的态度和综合选择的能力,使自己成为适应符合时代要求的复合型人才。培养信息的处理能力。充分掌握信息学的有关基础知识和方法, 档案工作者应掌握如何使用计算机网络 ;如何从计算机数据库 中贮存、检索 所需的档案信息,如何利用计算机处理档案信息等,使计算机操作和网络的应用逐渐成为每一位档案工作者的基本功。培养档案人才的各种能力。

在档案实体管理、研究和档案信息检索、传递过程中,大量运用了光学扫描复制、文字图像压缩、计算机高智能检索、通信网络、远程信息传输等先进技术。无忧论文 网http://因此,档案人才应具备相关的知识和技能,面向信息时代。培养高素质的档案人才以适应时代潮流,是档案事业发展的要求。总之,科学技术的发展,社会事业的进步,就要不断地创新,而创新就要靠人才。档案工作者只有不断地创新,不断地完善,才能不断地提高档案工作整体水平,提高适应新形势发展的能力,使之更好地为广大人民群众服务,为经济建设服务。

第一，阿里巴巴的文化不是靠标语贴出来的，你看见的标语和口号不是管理者贴给大家，而是大家自我的激励。

第二，大企业的文化是从小企业开始建起来的，不能到了大了以后才开始讲文化，到了中型企业才开始讲制度。其实第一天老板要培养的就是一种文化，才有可能“大”。“大”了以后，文化才有作用。所以如果哪个小企业主说我现在小，不需要讲文化，大了再去讲文化；现在小不需要制度，到了中型企业再去建制度，这都是误区。小老板管理是靠文化，靠价值观，靠自己的价值观来管理这个公司，所以说创始人实际上是这个文化最早出来的基因。

我们永远要明白这个道理，老板的客户是谁？客户有两个，第一个客户是外部客户，花钱的客户；第二个客户就是员工，两个客户任何一个没服务好都是错误的。一方面，你要为外部客户创造价值，你的产品、你的服务必须很独特。另一方面，你的价值和产品不是你创造出来的，是你的员工创造出来的，你怎么创造独特的价值让员工感受到——我不是你的机器，我是一个活生生的人。

所以，我觉得我们每个老板在请员工的时候要想清楚几个问题：

你如果对你的客户、你的产品没有梦想的话，你觉得你的产品就是一个简单的产品，不要寄希望员工有梦想。员工的梦想很现实，他必须要生存。今天要反思的是，员工拖沓，员工要求加工资，这个信号说明他们不珍惜这份工作。原因不出在员工身上，而是老板身上，因为老板没有珍惜员工，员工自然不会珍惜产品。老板是通过员工去服务客户的，所以我觉得你要去思考有没有倾听过员工的想法，如果员工基本的生活保障都得不到满足，他在这儿工作没有得到荣耀，没有成就感，没有很好的收入，回家都不好意思说，带回家的钱不能让他在老婆孩子面前有骄傲，你要他为你而骄傲，不可能！所以我觉得问题在老板身上，你真心服务好员工，员工就会真心服务好客户。所以，重复一遍，一个企业懂得用文化，它才会成为中型企业、大企业。

另外你也提到了涨工资的问题，工资要不要涨？一定要涨。但是对员工物质激励，只能满足员工，不能让他有幸福感，幸福感是因为他们有信仰，他们相信公司是对社会有贡献的，公司对客户是有贡献的，我对公司是有贡献的——这样的员工容易管理。天下没有一个员工满意自己的工资，99%的人都说“太低太低太低”，这个很正常。真诚的尊重你的员工，倾听你的员工，并且把你的难处跟他们分享，你就能“得到”。如果员工还是贪婪，跟他谈清楚，解雇掉。但是假如你贪婪，那么就有层出不穷的问题出来了。员工永远不是机器，员工不是资源，员工是活生生的、想有自己事业、想有以自己工作家庭生活的人。

员工和老板共同靠客户吃饭，老板靠员工能把饭吃得更好，不是老板养活员工，是老板和员工互相支持和配合，服务好客户，客户才付我们钱。我们阿里巴巴提出了“快乐工作，认真生活”，员工的工作是不是给他创造了快乐的环境，否则他怎么认真生活呢？所以，如果你坚信这个道理，你一定能找到办法。你相信它，会有n种方法尝试，一定能解决眼前的问题。

这些年物价上涨，费用上涨，公司利润却未涨多少。每个员工都希望工资大幅增加，但估计90%以上小公司无法做到这点。有时我这当老板的恨不得将公司门一关，自己拿着资金炒股或炒房，图个清净。虽说近几年由于给每个员工上5险1金，人均费用每月增加几百元，但员工并不领情，员工只算每月到手多少钱，至于公司的支出与己无关。

既然无法让所有人都满意，我就只满足公司20%的骨干。

首先发展骨干员工入股：我将公司股份买一送一，半价销售给骨干员工，五年内退股只退还本金，五年以上退股我三倍赎回。每年拿出利润的60%分红。反正有钱大家赚，但股东一旦做了对不起公司的事，加倍惩罚，由股金中扣除。这招还真好使，在近5年里没有一个股东离职，而且公司重点岗位都有股东，省了我不少精力。

2.关于授权

记得公司刚有十几个人的时候，全公司我最忙，经常同时接两三个销售电话，还得安排送货，结账，进货，每天来得最早，走得最晚。一次我弟弟到公司，看了半天，发表感慨说：“哥我怎么觉得你在养活公司所有人哪？”我当时还挺自豪。结果公司四五年也发展不大，一直十几个人，而且公司员工感觉备受压抑，无发展空间。后来终于明白该放权就得放权，哪怕员工只能做到你的70%。有时候真着急啊，明明能谈下的客户销售人员就是差那么一点谈不下来，恨不得立刻自己冲上去，该忍还得忍，要不手下员工如何进步。

小公司发展过程中15人是个坎，50人是个坎，200人又是个坎，管理方法不改进，一般无法进一步发展。老板事事亲力亲为的公司，很难过15人。一个人能力强，可直接管理七八个人，能力一般，则只能直接领导四五个人。各个国家效率最高的部门就是军队，看看军队的组织结构：一个班十一二个人，除班长外还有一个副班长，三个班一个排，三个排一个连，以此类推。团长管一千多人，可能只认识其中百十来人。团长看见某个士兵有问题，绝对不会骂士兵，他只会骂士兵所在营的营长，营长则再骂连长，一级管理一级，最后班长把该士兵剥皮了事。所以军队尽管有千军万马，依然能做到令行禁止。

现在客户找我买东西，我经常说：“哎呀真对不起，价格我不知道，我给您介绍个销售人员，我让他跟您联系吧。”

3.有的钱不能省

刚创业时也就一两个人，自己销售，进货，维修，跑银行。当时没有注册资金，借朋友的营业执照。自己到外面学习了几个月会计就开始瞎做报表。月底到税务局报税，报表一交，专管员看了两眼，开始问问题。问的问题我根本不明白，更别说回答了。专管员一脸不高兴，问：“你懂不懂？”。我陪着笑脸：“不懂，不懂。”“不懂你来干嘛。换个懂的来。”“好，好，下次一定换个懂的来。”下个月我又瞎做了张报表去税务局报税。专管员显然对我又印象：“怎么又你来了？”我只好顺嘴胡编:“会计怀孕来不了，只好我来。”。“！” 。第二天我就找了个会计公司，一月300元钱，以后再不自己跑税务局了。一直到公司十几个人，我仍然让会计公司做账，公司只有一个出纳，没有专职会计和库管。随后几年业务开展的不错，没少挣钱，可年底公司帐上资金却没增多少。后来我发现公司只要一过十个人，老板一人根本看不过来，整个公司就像个筛子一样，到处都是洞，能剩下钱才怪。指望公司员工都是焦裕禄和雷锋，门都没有，哪怕提成给员工70%，他还会惦记剩下的30%，傻瓜才不贪污。只有制度健全，让心数不正的人无懈可击，才能管好公司。感谢我现在的会计，工作极为负责。下辈子再办公司，公司只要有4个人，一定是一个老板，一个会计，一个出纳，一个库管，打死再不省那点钱了。

这句话放在90%的公司身上是对的，当然，如果您觉得自己是那剩下的10%，也不妨一试。

一般公司只要能坚持个三五年，挣了点钱，老板就开始琢磨再干点什么。大部分人总觉得自己的行业不如别人的行业挣钱，很不幸，我就是其中一个（我觉得自己的经历整个可编个小企业错误大全）。上世纪末，脑袋一热，开了个饭馆，从此厄运开始了。当初本人觉得自己销售方面颇有天赋，开饭馆肯定没问题。谁知这该死的饭馆光有销售根本不行，做的不好吃别人最多只来一次。本人不好吃喝，也没耐心和大厨琢磨新菜。而且开饭馆不光进货结账，卫生防疫，工商公共安全专家样样要跟上，起早贪黑累的要死，跟开公司不一个路数，本人实在没耐心，找了个公司部门经理去负责，管得一塌糊涂，半年赔了几十万，关门了事。现在谁再跟我提开饭馆我跟谁急，去饭馆吃饭行，别的一概免谈。

如各位有兴趣要开饭馆，一定先想明白以下几点：

a: 你是否能起早贪黑吃得了苦

b: 如是接别人转让的饭馆搞明白上家为何转让（不可只听一面之辞，一定在该饭馆蹲两天）

c: 饭馆租金，人员开销等费用核到每天每张桌子是多少钱，饭馆定位，面向什么层次客户，一天能翻几次台，平均每桌消费多少，毛利率多少，是否能赚回来（一定要掰着手指头算好，不行连脚趾头一块上，否则赔死你）。

d: 附近的工商，卫生，公共安全专家，地痞流氓你是否搞得定。

e: 停车问题。

f: 找大厨。找着后如何管理，是后厨承包还是流水提成？

g: 你老婆是否愿意做采购或找个向你老婆一样对你忠心的人做采购。

h: 饭馆服务员可得管吃管住，而且工资近期增长很快，预算要留出富裕。计算不好你就只能剥削你自己外加你爸你妈你老婆。

i：……还有n多问题自己想吧。

据我的经验，饭馆和美容美发都不好干，只要看看报纸上转让信息就知道，基本就这两个行业。

另：本人的副业还曾有过服装，节电设备等，都没挣到钱。

本人比较惭愧，从未在大公司待过，也未系统地接受过管理培训。刚毕业时虽进入大部委工作两年，可惜职务太低，没学到真谛。一说起管理，总感觉别人讲得头头是道，就好像武侠小说里的名门正派，而自己则是街头打群架的小混混出身，没有理论，只有教训。有时感觉成功是不可以复制的而错误则是可以重复的。比如大家就算知晓了微软运行的每一个步骤也不可能成为另一个比尔盖茨，但若有人像我原来一样不重视财务管理十有八-九公司在钱财上会有损失。

在随后一段时间内，我会把自己的经验教训逐步列出，想到哪写哪吧。不过各位新创业的朋友读过我的文章后估计还会犯同样的错误，只是希望大家犯的错误小点，过程短点，毕竟在岸上看过一百遍游泳教学片下水后还得喝点水。

5.关于招聘

这些年没少招聘，几年前最多时我一下午面试五六十人。刚开始没有经验，每回招人都找最好的，工资一千多的售后服务岗位经常招名牌大学本科生，英语过四级。后来发现，招来人根本留不住。本来简单工作的岗位中专生完全能够胜任，找个本科生双方都不合适，只是在写公司简介时方便吹牛。另外面试时应聘人员说的话不可全信，有时对方刚失去工作后比较失落，为得到新工作，他们什么都敢承诺。某次公司招聘商务，岗位工资定为两千左右，一个女孩投简历面试，本科学历，3年工作经验，上份工作工资在两千五，我问她这次工资比上份工作工资低，能否接受。她毫不犹豫表示没问题。由于她比较适合商务职位，我就录用了她。半个月后，前任商务和她交接完离职后第二天她也离职，理由居然是工资低，搞得公司非常被动。再次招聘我招了个原工资一千五百元的女孩，现在还在该岗位，不但干得好，而且对工资也很满意。大部分人对待新工作职位及待遇都是只能上不能下，能上能下的人太少了，dengxp应该算一个。

招人的经验是：宁可漏过一千，不可错招一个（源于历史上某个著名人物语录）。据我的经验，公司招聘如低一档用人，高一档发工资效果比较好（也就是招三流的人才，干二流的工作，发一流的工资。当然，以上一流三流都是相对的）。招聘时应不嫌麻烦，仔细核对应聘人员身份。去年我公司连续发生两起新员工携款潜逃事件，打电话找人时对方有恃无恐：反正我应聘时的身份证学历证家庭住址都是假的，都不管。还真不管。现在招聘，本地人公司都一一核实，外地人一律要有本地人担保，弄虚作假者一概不要。从此再无类似情况发生。

对于下岗职工我个人有一定偏见。大部分下岗职工，特别是岁数稍大的国营单位下岗职工基本上牢骚满腹，觉得社会对他不公，而且把不满情绪及原单位的种种不良习气都带到新公司，觉得公司给他什么福利都是应该的，别人都欠他的，很难融入新公司，踏实肯干的占少一部分。大概私营企业不适合下岗职工吧。此外亲戚朋友能少用就少用吧，这个话题以后我还将涉及。

6.老板尽量唱红脸

刚干公司时，找不着当老板的感觉，平素又最烦管人，所以员工有什么问题我很少说。结果公司员工自由散漫，谁也不服谁，工作无法开展。后来觉得再这样下去实在不行，于是开始板起脸管人，这下新的问题又出来了，公司里几乎所有的矛盾都集中到我和公司员工之间，经常有员工当面与我理论是非曲直，这老板当的真郁闷，而我又实在不想当一个声色俱厉的管理者。后来与日本企业接触多了，发现不少奥秘。日本公司总经理很少骂公司普通员工，对公司底层员工可和蔼了，但他经常当着员工的面训斥公司中层干部，而普通员工犯错误则由该员工的直接领导负责处理，当然月底发工资时总经理心里可不含糊，这样公司不仅管理得井井有条，而且员工心里也比较平衡。

他山之石可以工玉，说干就干，咱公司不大，好歹也有几个主管。于是开会明确职责，谁的手下出问题谁自己处理，别什么问题都往我这推。平常我一般只表扬好人好事，鼓励为主，而主管自身犯错时我也很少当众批评，通常是私下交流。时间不长，公司管理顺畅了，我在公司里的形象也大为改观，员工更尊敬我了。

有时觉得，老板对于公司有点像古代皇帝对于国家。如果皇帝很贤明而大臣很昏庸，老百姓通常觉得国家还是有希望的，大不了清君侧，换个大臣了事。而如果皇帝很昏庸，则老百姓通常觉得这个国家没希望了，开始琢磨造反改朝换代。咱当老板总不能让公司员工揭竿而起或用脚表态一走了之吧，既然主管和部门经理享受着公司岗位津贴当然应该为老板分忧，该唱黑脸作恶人时就应当仁不让，而老板一般应保持一个超然的态度，置身于事件之外，旁观者清吗。不过部门经理需要支持时，只要不是原则性错误，我通常态度鲜明予以支持。

7.公司里的亲戚

这个问题，我只有教训，没有经验。还好，老婆工作单位一直不错，世界500强，对我的小公司没什么兴趣，因此公司刚成立时，我根据平时耳濡目染的各类情况，决定尽量不用亲戚朋友。后来公司到一定规模时，外地一个长辈打来电话，说她儿子（也就是我表弟）毕业一年，在当地我们这个行业的一个小公司当业务员，收入不是很高，希望来北京发展。我这个亲戚家庭比较困难，其中一个孩子因为特殊情况无法上班，而要来北京的这个表弟我原来见过，现在十八-九岁，相当聪明，当时想公司正缺人，用谁不是用，因此我爽快地同意了。

表弟刚来北京时，吃住都在我父母家，年轻人和老年人生活习惯不同，搞得我妈经常找我抱怨。过了一段时间，我将其安排到公司宿舍，算是解决了问题。表弟人很机灵，又会来事，几个月时间就完全适应公司环境，而且在部门里业务完成的很好，提成总在前几名。后来我发现，表弟经常在公司里表白自己的特殊身份，对同事吆五喝六，公司其他员工反响很大。为此我找他谈过几回，他都表示一定改正，不过收效不大。转眼一年过去，表弟在这个行业里已经如鱼得水，挥洒自如。这时，表弟找我说他在老家有几个同学，又聪明又可靠，希望带过来一起在公司发展。我想这是好事啊，来吧，照单全收。麻烦开始了。

表弟和他的几个朋友吃住都在一起，相互之间只说家乡话，公司里除了我谁也听不懂。而且他们虽在不同部门，但被部门主管察觉他们相互勾结挣黑钱。表弟非常聪明，他散布说公司股东之间有矛盾，他是我这一派的，让他的直接主管不要站错队，否则后患无穷。公司不少员工真被他唬住了，过了一段时间，问题才反映到我这来。公司对待此类问题一向是第一次罚款警告，第二次开除。我和表弟谈了一回，他拍胸脯表示绝不再犯类似错误。没过一个月，又有部门主管向我反映表弟的小团伙在干黒活，而且不但不避讳其他员工，甚至鼓励其他人一起干。我真的很为难，再不管该养虎为患了，我还指望公司做强做大，让一起创业的股东老有所依呐。长痛不如短痛，一咬牙，我将表弟和他的小团伙陆续请出了公司。公司业务为此震荡半年。

表弟靠着从公司带走的客户，现在还在这个行业做，每年也挣不少钱还买了车。

亲戚朋友能不用还是不用吧，否则最后亲戚朋友也没得做了。

曾经听过其他公司老总讲他在公司做大后如何对待亲戚。他的五六个亲戚在他创业时不计得失帮他干，做大后亲戚跟不上公司发展步调，且占据高位不好管理。这时，他采取牺牲钱财保全亲情的方法：岁数大的给一笔钱帮其另外创业，岁数小的公司出钱送到国外留学并负担所有开销，读成mba后帮其再找工作从而顺利解决这一棘手问题，高！

8.当老板和开车

去年回老家，坐一个亲戚开的车。亲戚刚拿本没多久，属于实习司机。一道上马路又宽又直，司机的手却在不停地动，左一下右一下，车也在画龙，我坐在副座上，心里很紧张，系上安全带，嘴里话也少了，脚下直使劲，旁边车道上的车不停地在按喇叭，还好，最后终于安全到达。回想十年前自己刚拿本时，已是老司机的弟弟坐我的车也提过同样问题，当时自己信心很足，根本不理解坐车的人怎么会有这种感觉，现在方才明白。

总结自己开公司，也经常犯类似的错。政策朝令夕改，看见别的公司有什么新章程常常一拍脑门拿来就用，过段时间发现效果不好又推倒重来，弄得公司员工无所适从。原有的提成奖励方法有的已经很好，经过实践检验较为合理，员工也认可，偏偏听完什么专家讲座或看完某本管理书后，不经过深思熟虑并结合公司实际情况进行改造照搬照抄，立刻重新制定政策，结果会计抱怨不好操作，员工抱怨政策不合理，一通折腾后又改回原样。

现在常想，办公司和开车很像，老板就好比驾驶员，车在路上跑，只要在本车道的两条白线内就ok，不必时刻调整方向盘，否则司机累，乘客累，车还画龙易出危险，费力不讨好。同样办公司只要公司运营在可控范围内不犯大错，政策就应稳定执行，保持连贯性，让员工心里有底。小公司老板权力集于一身，缺乏监督，制定政策更应该小心谨慎，不然公司总在调整，员工缺乏稳定感，不跑光才怪呢。想想当初dengxp为什么承诺香港回归后体制50年不变。

9.按时发工资

其实这一条是当老板最基本的素质。估计每一个老板都不会反对这一点（至少在口头上不会反对），但实际情况是很多公司做不到这一点。

公司在日常运营时，会经常遇到资金紧张的情况，比如月底或年底压一批货从厂家拿个高额折扣，做工程甲方押着工程款未能及时支付，银行贷款到期需立即归还等等，所有这一切对于老板来说都是未能及时发工资的充分理由。老板一般想：又不是不发工资，只不过稍微晚几天，公司资金紧张，员工应该理解。真实情况是：无论任何理由，对于不按时足额发工资，员工都无法理解。员工的工资不是老板赏赐的，而是他辛苦所得，没准他正等着到日子拿工资交房租，还月供或支付孩子的学费。未能及时领到工资员工可能马上就会面临生存问题。正常情况下，老板兜里的钱总比员工活分些，所以老板经常想当然认为员工晚拿几天工资没关系。

那么如果碰到资金紧张时该怎么办？一般情况下，做生意量力而行吧，有多少本挣多少利，不行就找银行贷款。如果银行贷不到款，也可公司内部或亲戚朋友之间集资，讲明用钱的地方，谈好借款期及利息，大部分员工对于公司有把握的业务还是愿意参与的。到月底实在发不出工资，如果公司还想继续做下去，老板还是先从自己做起把私房钱拿出来吧，还不够把房子车子先典当了，资金周转过来再赎回。

拖欠工资这事有点像吸毒，有一回就会有第二回，只要资金一紧张老板就会用拖欠员工工资来缓解，结果员工对公司和老板的信任荡然无存。调查表明，员工对于公司最无法容忍的就是拖欠工资，这也经常是某些企业人员流动的最主要因素。

10.学会说“不”

中国人好面子，“不”字很难说出口，而老板又是公司的最后一道关口，有时不得不拉下脸说“不”。

我们公司有规定，公司的钱一律不借个人，当然，特殊情况员工可以预支部分工资。前两年，公司一个骨干员工找我聊天，他问：“如果公司里一个员工，对公司贡献是其他人的好几倍，公司会不会借钱给他？”对这个问题我真的很犹豫，想了半天，我说：“公司有规定，公司的钱一律不借个人。”他还不甘心，又问：“对骨干员工也这样？”。我说：“对所有人公司一视同仁，骨干员工工资奖金可以多发，可以优惠条件入股，但对于这项规定谁也不能例外。”随后我问他是不是自己要借钱，他承认说要买房子想借三十万。我很奇怪，买房可找银行贷款呀，这个员工说找银行贷款要付利息和手续费，想着找公司借钱可以不付利息了。后来我了解到他已经有一套住房想着再买一套住房等升值挣钱呢。一年后，该员工因为其他原因离职了。想想当初要是借钱给他，此时还真不好要回来。回绝过一回，以后类似情况就好处理了。这些年，公司包括我在内的所有股东买房钱不够都是找银行贷款，没人借用公司流动资金。想想公司再有钱又怎能代替银行的功能。

有时公司的不少规定都有特殊情况，但在原则问题上老板一定站稳立场，规定面前人人平等，所谓不患多寡患不公，没有不透风的墙，只要开了先例以后其他员工就不好管了。近些年媒体上不是一直嚷嚷要法制不要人治，一定有他的道理。当老板该说“不”时就说“不”，无论对谁，虽然当时被人骂难受一下总比公司歇菜难受一辈子强，有很多公司就因为老板抹不开面子盲目给别人担保或随意借款给人结果最后自己公司倒闭了。当老板不对自己的公司负责别人是不会为你着想的。

11.不要在公司内部奢望交朋友

刚当老板时不习惯管人，总觉得公司里应该人人平等，大家都是朋友，有什么事好商量。干了一段时间后，感觉公司里比较混乱，制度形同虚设，犯错误成本非常低，大家日常基本是想干啥就干啥，月底工资还谁也不能少发。

一天，一个在大公司工作的朋友到我这待了半天，走时深有感触地对我说：你这管理要加强啊，在公司半天都看不出谁是老板，员工既不怕你也不听你呀。我听后觉得很有道理，但具体怎么做也搞不明白。后来问题终于集中爆发了，公司里贪污现象严重，效率低下，员工觉得没有奔头，几个骨干自己一合计单挑一滩，十几个人的公司跑了七八个并带走了一半客户。

好在此时我还有另外一个较小的分公司，新招了几个业务员。毕竟本人是白手起家，心理承受能力足够强，一咬牙重新开始。这次吸取教训，制定严格的规章制度并认真执行，业务很快有了起色，一年后人员又恢复到十几个，利润也超过以前。

想想还是自己当初还是心态不对，认为自己的公司应象国营企业一样，人人都是公司的主人翁，人人都平等，大家自觉把事干好，纯粹是扯淡。公司内部大家利益不同，岗位不同，哪来什么绝对平等。虽然大家人格上是平等的，但岗位职权工资奖金上怎么可能平等呢？为什么除了垄断行业外，大部分国营企业都倒闭了？因为国营企业的经营观念管理方法不符合目前的市场经济和社会环境，我觉得我们从小接受的教育从根本上不符合人的本性。当初红灯记里鸠山说“人不为己天诛地灭”一直被当作反面典型加以批判，其实我现在认为这话好像符合每个人自然的第一反应。世人熙熙皆为利来，使人攘攘皆为利往，连出家的和尚都明白这个道理。当老板就当老板吧，甘蔗没有两头甜，我不再奢望与公司员工做朋友，一切按规章制度来，只要管理好公司，让大家尽量拿到更多的工资奖金，人人都上保险，骨干员工入股共享公司发展成果，对得起自己的良心就完了。老板本来就是个孤独的职业，交朋友就在公司以外吧。

要说规章制度，每个稍具规模的公司都有一大本，但不同公司的管理水平相差可大了去了，关键还在于规章制度是否被认真执行，老板能不能自己认可规章制度并亲自或安排专人监督落实。规章制度执行好了，人员管理就水到渠成，一切按规矩来，老板也无用一天到晚训斥员工。其实，从办公司到现在，我没有骂过任何一个员工，有几次公司员工离职后又回来，原因竟然都是无法忍受新公司老板发脾气骂人，呵呵，不过我感觉现在我在公司还挺有威信，至少朋友来公司不会说看不出谁是老板了。

12.避免当场做决定

影视作品，报纸广播里经常有这样的`场景：领导干部现场办公或下基层走访，有人民群众扶老携幼涕泪滂沱地反映当地官员久拖不决的某些问题，领导同志大手一挥，无比激动地斥责那些不作为的贪官污吏，该免职的免职，该法办的法办，几年解决不了的问题五分钟之内现场解决，真是大快人心，爽！

当老板没多久，公司人员渐渐多起来，我的领导欲望也逐渐膨胀，常常脑袋一热手一挥解决问题。有一回，业务员甲向我投诉，另一个业务员乙恶性竞争抢他的客户，同一单生意故意报低价致使用户未从甲业务员处购买，公司也在利润上受到损失。我一听，非常生气，这种极端自私的行为如何能够容忍，于是贴出通知：此担生意，乙业务员不仅没有提成，而且通报批评，所有提成奖励归甲业务员。后来乙业务员反应激烈地找到我说该用户他已经跟了半年多，价格型号都基本谈妥，前些天有次他外出拜访其他用户时该用户打电话到公司落实细节问题结果甲业务员接了电话，过后甲不仅未转告乙业务员，而且还让用户直接找甲业务员自己并许诺更多优惠，差点将生意搅黄。我听完后非常诧异，怎么与甲说的完全不一样啊。后又找其他几个业务员核实，乙业务员说的基本属实。唉，通告已经张贴了，这可如何是好？于是一通补救并制定相应规章制度避免以后类似情况发生。过后反思：当初为什么不调查一下再做决定呢？如果乙业务员性格内向些没准不找我申辩直接开路走人了，这对公司损失更大而且公司其他员工又会有何想法呀。再回想最近经常快速做出一些鲁莽的决定，非常后悔，看来官僚的口头禅：这个问题要考虑考虑研究研究确有其道理。过去的皇帝金口玉言，说的话不能随便改，今天的公司老板也不能不过脑子不全面调查随口做决定，否则天天朝令夕改威信尽失。

现在员工找我解决问题我一般都说：行，我知道了，等我查一下，几天之内给你回复。这样类似错误就很少发生了。看来做事不能只图一时痛快，要全面考虑，职位越高越应避免当场做出决定。要不怎么很多人感觉大公司办事反应慢，估计如果大公司反应都向个体户一样快很快大公司也就变成个体户了。

13.政策的制定

经过几年的努力，公司终于拿到某个著名品牌在北京的代理权，我非常高兴。为完成该品牌在北京全年的销售任务，公司召开销售会议，在会上，我详细给销售部每个员工布置了任务，订好全年的销售目标。

偶尔听到业务员之间的对话让我解开了谜团。

下班后，我正准备走，听到门外两个业务员在聊天.

甲业务员：“今天你卖得不错呀，一单就走了5万多。哎你为什么不推咱主打产品呀？”

乙业务员：“顾客用惯了另一个牌子，再说卖那一个牌子利润多500元，我的提成不也能多一百多吗。”

原来如此。按说乙业务员不仅是公司骨干而且还是公司小股东，他尚且如此，更别说其他业务员了。

我反省了半天，错误还在我。卖主打产品虽说有时眼前利润可能稍小，但如果考虑售后服务成本及完成任务后厂家的各种促销支持还是利大于弊的，关键是这些员工并不关心，他们只关心自己的收益，毕竟人的本性是自私的（呵呵，不符合主旋律，不和-谐），还是公司的销售政策没定好。

第二天，我重新制定了销售奖励政策，向主打产品倾斜，凡销售主打产品不光有利润提成，还有流水提成，而且每季度如完不成主打产品流水任务将影响该季度的季度奖。政策一改，立竿见影，当年第二季度主打产品销量顺利完成。

一般来说，公司员工的利益与公司老板的利益是不一致的，二者之间经常会有冲突。指望公司员工牺牲个人利益去成全公司利益基本上是天方夜谭。但老板有老板的优势，老板是公司政策的制定者，他可以利用人趋利避害的本性制定政策，将公司员工利益尽量与公司利益统一起来，让二者一荣俱荣，一损俱损。这样根本不需要做思想工作，员工自己就朝着老板希望的方向使劲了。就像古代大禹治水一样，疏导为主，堵塞为辅。一个明智的政策必须符合人的本性，所有那些假大空的言论都应该被摒弃。有些领导（包括我原来就经常想少发奖金，多给员工讲人生哲理）在台上给员工做报告大道理一套一套，说的话有时自己都不信，现在谁比谁傻呀，无利可图，政策不对头再讲大道理也没用。上个世纪农村实行土地承包制改革，一包就灵，归根到底还是因为政策终于符合了人的本性。

14.矬子里拔

公司销售部很长一段时间没有主管，十几个业务员都由我来管，不是我不想设立主管，而是觉得部门里几个骨干能力差不多，没有特别突出的，并且由于行业的限制及所制定的销售政策决定了每个业务员基本上都是单打独斗，相互之间合作很少，日子长了大家都变得比较自私。而其他员工能力与骨干员工比差的比较多，流动性也比较大，因此销售部无部门负责人。

于是每天我除了与其他几个部门经理沟通外还得对销售部十来个人事无巨细进行管理，烦死我了。销售部有事与其他部门协调时由于本部门无主管，其他部门经理经常不买账。地位不对等呀，于是又来找我，唉。

实在难以忍受，矬子里拔也得提拔一个销售部主管。

于是制定提拔标准，再根据业绩，能力，与其他同事相处是否融洽等考核，终于选出了一个主管，虽然不是很理想，一边干一边培养吧。

一年过去了，主管并不十分出彩，但日常事务倒也管得井井有条。原来公司到货时需要卸车，销售部公共区域卫生需要打扫，节假日值班安排等头疼的事都需要我亲自去指派，有时还得又唱红脸又唱黑脸。现在好了，有主管了，既然每月多拿几百元岗位津贴当然就得承担更多责任，食君俸禄为君分忧吗，我只要找到销售主管，让他安排就行了。此外如联系厂家安排新产品培训，与其他部门协调等工作我都交给销售主管去做，一年也未出什么大错。看来有个平凡的主管也比没有强呀。人的能力不是天生的，就像蜜蜂一样，刚出生时大家都一样，只要从小喂它蜂王浆，按蜂王培养，它就能成长为蜂王。

15.有些事情越透明越好

但凡老板，公布各种销售政策时基本都会对商品的实际成本有所保留，无论是对公司员工还是合作伙伴或下级经销商，老板一般都不交实底。

2015年我们因业务发展需要在北京周边的一个城市设立了分公司，分公司是采取收购当地一个合作伙伴部分股份，我公司派驻骨干员工的形式开办的，当地合作伙伴公司的老板马总继续当总经理,负责日常经营。由于对方是一个成熟的盈利企业，所以不用担心新开公司第一二年会赔本的问题。当初合作时大家商定：分公司作为我公司所代理某项产品在当地唯一经销商，享受我公司从厂家进货相同底价及同样的各类促销政策，接受总公司各类业务业务指导，年底分公司利润双方按股份比例分红。

一切走上正轨之后，我将与分公司合作的各项业务交由公司管理渠道的副总经理老何负责，直到年底，相安无事。

第二年，矛盾出现了。由于分公司从总公司进货需要开增值税票，而且每次都需总公司派车将货物从厂家库房提出送到货运站再发至分公司所在城市，这就会产生很大一笔物流和税务方面的费用。

老何考虑到费用没地方出，于是在新的一年给分公司发产品报价及厂家政策时暗自留了2%。没有不透风的墙，分公司马总在这行业里经营多年，与全国各地经销商都有联系，不到一个月，就看出了老何所提供的销售政策有问题。在一次厂家的销售会议上，马总找老何对质，老何当然极力掩饰，两人几乎翻脸。

马总对老何彻底失去信任，直接找到我，提出这个问题如不解决，双方无法继续合作。

我好言安抚，将与厂家签订的本年度代理协议原件和盘托出，同时将从厂家库房提货及发货的费用，资金占用费用，仓储费，开发票所需交的税等详细列了个清单逐一计算，计算结果大致为流水的2%。马总看完后心里顺了气，坦言只要在厂家销售底价及政策上对他不加隐瞒，这2%的费用他完全能够理解并接受。我接着承诺利用双方合作销量大的优势向厂家申请争取更多额外的销售支持，一定让分公司享受到比自己做更优惠的价格及政策。马总满意而归，一场纠纷烟消云散。我想：其实合作伙伴所要求的只是一个知情权，一个平等了解厂家真实销售政策的权利。

在通讯极其发达的今天，几乎很难保守什么秘密。那种城南布头便宜两毛城北半个月不知道的情况再也不会出现了。只要不涉及个人隐私不影响公司根本利益，我公司各项事务基本都是透明的。商品的底价向所有业务员公开，只是事先向他们说明物流仓储税金等各项费用的计算摊销方法，规定销售最低价，其他一概由业务员自己做主，这样不仅增强了员工与公司双方之间的相互信任而且简化了很多销售中间环节，提高了反应速度。

16.发劳保用品

刚成立公司时，习惯了国营单位那一套，时不时在过节时发点劳保用品，饮料食用油之类，每回公司派车采购回来，乱哄哄一阵忙，员工每人拿到手后有的用自行车驮，有的打车，还有的零打碎敲往家拿。后来公司人逐渐增多，业务也忙了就逐渐停止发劳保用品了。

去年春节前去一个朋友公司，正赶上他们过节前发东西，每个员工两大捆卫生纸，一小桶食用油，几大桶可乐，一箱芦柑。十几个员工每人前面一小堆，不少人正发愁怎样往家拿，打个车吧不值，坐公共汽车吧又拿不了。

我进了朋友办公室，他正在算账呢。见我进来嘿嘿一乐，对我说：

“看我们公司热闹吧，正发过节的东西呢。”

我问他：“发那些东西干嘛，又不好拿。”

朋友故作高深地对我说：

“这你就不明白了吧，我过节发这些东西让员工拿回家，员工家属一看就觉得咱公司福利待遇好，员工多有面子啊，这些东西摊到每人头上才一百多元看起来又一大堆，多合算呀。”

我又问他：“你公司员工不一直嚷嚷要上劳动保险吗？有钱你还不如把保险给员工上了”

“谁上那个呀，每人每月公司要多负担好几百元。”

节后，朋友公司的业务骨干走了不少。

三月份我公司招聘，应聘人员中就有一个曾经在朋友公司干过。

我问他：“你为什么离职呀，原来公司不是挺好的，过节还发东西哪。”

他不屑一顾：“就那点东西，加起来也就百十来块，蒙谁呀。劳动保险不给上，年底奖金不兑现，老板算得也太精了。”

听了这话，我不禁汗颜，早几年发劳保用品时我内心深处也想着能省点奖金什么的， 那时员工私下不定怎么发牢骚呢。

现在这社会，谁比谁傻呀，老板知道卫生纸不值钱员工一样也知道，商品供过于求，超市要啥有啥，明码标价。当老板的做决定时最好还是站在员工角度考虑考虑，这样才能尽量少犯低级错误。否则老觉得自己比别人聪明早晚要摔跟头。

17.财务制度之签字与凭证

几年前的一天，我正在座位上改广告稿，忽听到财务室传来争吵的声音，不一会，出纳小丽与业务员小马脸红脖子粗地走到我跟前。小马说：

“上周五我把一张三千元的支票交给小丽，今天会计又让我交货款，我说交给小丽了，可小丽不承认。”

小丽委屈地直掉眼泪：“我根本就没收到那张支票，我刚翻遍了所有的票夹，又查了银行对账单，根本就没有。”

小马说：“我明明放到小丽桌上，怎么会没有呢!”

小丽说：“经理您可以问问财务室的人，他们都能证明我绝对没收过小马的支票。”

一场糊涂官司，吵得我头都大了。

我说：“再去财务室仔细找找，墙角柜子后面桌子低下都翻翻。”

10分钟后，财务室传来一阵欢呼，支票从两张桌子的夹缝中找到了。

这件事对我触动很大，财物流程还有漏洞，万一这张支票找不到，算谁的责任？真让我判断，我也无法决定。一直以来，公司对现金的管理比较严格，凡业务员交回现金，都由当班出纳现场收好并验明真伪，然后开具现金收据交给业务员，收据上写明金额，交款人，客户名称，日期并由交款人签字确认。业务员将收据的一联交给会计做账，会计每天根据现金收据对公司现金结存进行盘点。现金方面这些年从未出过差错。但对支票的管理相对松懈，一般就是由业务员交给当班出纳完事。

在这件事发生以后，公司立刻修改流程，规定凡当班出纳收到业务员交回的支票后，必须在业务员工作单上签字确认，而业务员事先也须在工作单上注明所交支票的支票号及金额，如有纠纷，随时备查，这样一环套一环，责任明确了，就很难再发生类似纠纷了。

总结这些年的教训，我觉得办公司，财务制度一定要健全并被严格执行，公司大了，人员素质参差不齐，如果财务制度上有漏洞，难免有人会加以利用并非法得利，这样不仅公司利益受到损失，而且起了一个坏的带头作用，其他员工会觉得自己不利用公司财务漏洞相对来说就是吃亏，如此下去公司风气越来越坏，老板到时哭都来不急了。千里长堤溃于蚁穴，任何小的财务漏洞都应予以弥补。同时，原始凭证亦极为重要，好脑子不如烂笔头，谁也不可能记住半年一年前每一笔花销的细节，而一张规范的原始凭证正好可以弥补这一点。财务制度及规范自有他的道理，有时看起来连老板的自由也限制了，但财务人员是否配齐，财务制度是否健全正是做企业和干个体户的重要区别之一，当我们从单干或夫妻店发展到三五个人的时候，这一环节是无论如何也绕不过去的。可惜当初自己比较愚笨不懂这些，也没有过来人给我指点迷津，所以创业之初我走了不少弯路，要不早发财了。

18.关于股份制，分红与年终奖

各公司搞股份制方法是不一样的。上市公司的股价怎样计算怎样转让我也不太明白，估计大家都得考虑公司固定资产，流动资金，年盈利能力，无形资产，市盈率，负债率等几方面吧。

我公司员工入股，什么无形资产，市盈率等都未计算在内，老板让利，员工实实在在得到实惠。我们只算公司的净资产。每年年底会计出张报表，列清楚公司的固定资产，流动资金，应收应付，待摊折旧，当年利润，费用税金等等，明明白白，对于希望入股的骨干员工全部公开。因为平常员工对我十分信任，大部分人连报表看都不看，只要明白公司净资产值多少钱，投资入股后每年大概的分红比例和增值比例就满意了。当然正规的方法应该让第三方会计师事务所进行资产评估并出具报告，但员工都认为没必要我也就乐得省事。员工入股后，公司给每个人一张收据，写清楚该员工出资金额，再与每个股东签订一份入股协议，写清楚员工实际出资金额，占公司总股份百分比，每年分红方案，双方权益责任，退股方法等等，双方签字盖章，各留一份，一切ok。至于五年后如员工想要退股，我们定的是或者按当时公司净资产计算股价赎回，或者按员工实际投资额的三倍赎回。现在公司第一批股东入股时间早已超过五年了，由于公司发展不错，还未发生退股现象。

入股时我发现一个现象：销售部员工入股最积极，财务部员工入股最消极。这大概与两个部门员工日常工作性质与看问题方法有关吧。销售人员做事总是比较积极冲动，容易只注意事情有利的一面，忽视不利的一面。财务人员做事比较谨慎，看问题容易忽视积极的一面，只看到消极的一面。所以在公司每当做重大决定时我经常同时听取这两个部门的意见，并在不同意见当中权衡协调。

蒙牛老板牛根生说的好：财聚人散，财散人聚。将公司股份分一部分给员工不仅留住了人才，而且还能激励员工更好地为公司工作，因为给员工股份的同时也赋予了员工相应的责任，当老板将公司50%以上股份分给公司员工时他一定感觉到肩上的担子轻了不止50%，每年他就能踏踏实实地陪家人放松度假去了。其实公司老板控股并不一定要占公司50%以上股份，如果其他小股东每人所占公司股份比例都不到5%那老板股份只要占到公司总股份的20%至30%就已经是公司绝对大股东了，当老板总不至于当到公司所有小股东都团结起来发对你吧。

头些年我每年将公司当年盈利的30%用于分红，虽然总数不少，但对于小股东来说，有些不疼不痒。近两年听取高人建议，一方面公司自有资金目前足够支撑日常运转，另一方面最近通货膨胀率太高，我索性将年底分红的比例提高到当年净利润的60%，消息一公布，公司小股东乐得嘴都合不拢了，一些原来犹豫的员工也纷纷向我打听入股的事。

年终奖从前一向是我亲自分配，现在公司人多了，我不可能了解公司每个员工在这一年里的工作细节，因此，公司就根据当年效益定个年终奖总数，我再根据年终奖总数及各部门贡献和部门人数按比例分配到各个部门，让各部门经理与人力资源经理参照考核标准分配到每个员工，最后我只要根据每个部门这一年的工作业绩评定部门经理的年终奖就可以了。

以前年底分红与年终奖财务上都是作为费用在第二年按月摊销，方法不甚科学，现改为当年按月计提，每月在利润这部分费用预留出来，这样年底发奖金时就能做到心中有数，每部门在计算年终奖总数时也有依据了。

19.关于涨工资

想起这个问题我就头疼，这两年物价上涨厉害，通货膨胀率很高，垄断行业及国家公务员纷纷大张旗鼓地涨工资，公司员工也不时议论纷纷，经常问我：“老板，咱什么时候涨工资呀。”

我也想给大家涨工资，但我们所在行业销售的产品偏偏每年都在不停地降价，利润空间越来越薄，而且由于需要给每个员工上五险一金，公司的用人成本每人每年比几年前增加了近万元，只不过增加的部分没发到员工手里，一般员工看不见。唉，地主家里也没有余粮啊。

管理书上经常说：要给员工树立远大理想，创造发展空间，制定个人职业规划，分析公司现状及长远规划，激励团队精神，激发员工士气。通过这些年的实践，我发现要完美做到以上几点真的很难，我自己就不善言辞，给员工做报告更不是我的长项。再说光有精神力量缺乏物质奖励管得了一时管不了一世。涨工资的问题不可回避。

除股东外的大部分普通员工对于公司的经营困境并不感兴趣，员工认为公司经营不好是老板没本事，我的工资该涨还得涨，如果涨不到我满意的程度，那么我就用脚投票，只要找到比现在收入高的职位就拜拜走人。

既然这个问题回避不了，就得想法解决。根据二八法则，公司80%的利润都是由20%的骨干员工创造的，因此公司的首要问题就是留住这20%的骨干员工。给20%的员工涨工资公司还是负担得起。另外80%的普通员工工资根据工作年限适当调整，多做思想工作，如果还不行就一切随缘吧。通过近几年的情况看，85%的骨干员工比较稳定，公司经营没有产生大的波折。

公司有一个部门，一共有三名员工：张师傅，王师傅，李师傅。来公司前三人全是国营单位下岗职工，其中张师傅来公司六七年了，比较踏实肯干，王师傅来公司四五年，中规中矩，李师傅来公司两年，工作中有时爱偷懒，经常发牢骚。这天，李师傅找我说：“经理，我们部门工资好久没涨了，师傅们平常工作都很辛苦，您看是不是意思意思，工资往上涨涨，要不该影响工作积极性了。我跟几位师傅合计了一下，想找个时间和您一块开个会讨论一下。”

我一听，明白了，这李师傅私下准做好了部门其他人工作，想要一起向我发难呢。此风不可长，否则公司人人都学他岂不乱套了，再说该部门平均工资在同行业里已高于平均水平。于是我回答道：

“这两天我很忙，要不后天下班咱们开个会吧。”

“好嘞。”李师傅笑了。

第二天，我找了个机会将张师傅叫进办公室，先聊了聊家常，对他的日常工作予以肯定，然后对他说鉴于他工作一向比较努力，从下月起每季度给他单独增发一部分季度奖，但这额外奖励只有他一人有，希望他保密，最后问他对该部门现有工资的看法。他说：

“经理，其实我觉得现有工资也差不多了，当然对于工龄长的老员工稍微有点低，您给我涨了季度奖后我就很满足了。我保证好好干！”

下午快下班时，我又将王师傅叫进了办公室。同样，先聊了会家常，然后我对王师傅说：

“今年公司盈利方面比较困难，可能暂时无法都涨工资。由于业务量下降，你们部门估计很快需要精简一个人，另外两个人会比较忙一些，公司在年终奖上会有所考虑，对留下的二人适当增加。你对此有什么好的建议？”

王师傅考虑了下说：“经理，我明白了。我觉得目前的工资还行，涨工资的事等公司利润增加时您自然会考虑。我没的说，该怎么干还怎么干。”

第三天下班时，会议如期举行。

首先，李师傅先发言：“经理，我们三个师傅商量了下，都觉得目前的工资水平比较低，公司是不是考虑给涨涨，要不该影响大家工作积极性，这不对公司也不好吗。”

我说：“目前的你们部门的工资在同行业里已经算比较高的，今年市场环境不好，公司正在调整，又上了新的项目，估计利润会比去年少一些，希望大家克服一下，等公司利润增加后大家工资都会增加。”

李师傅很不高兴：“经理，公司利润的事是公司经理考虑的事，跟我们没关系。一个公司利润下降是老板没本事，员工工资不应受影响，该涨还得涨。再说我们出来打工不就图个挣钱吗，发多少钱我们就干多少活，是不是二位师傅？”李师傅转头问其他人。

张师傅和王师傅什么表情也没有，一言不发。

会议又进行了二十分钟，基本是我解释几句，李师傅慷慨激昂几句。突然，张师傅说：“经理，我想起来了，还一个活今天必须干完，我得马上走。”

“行，辛苦了，您去吧。”我回答。

“经理，”王师傅趁机也说：“我闹肚子，得去上个厕所。”

“去吧，去吧，上厕所能不批吗。”我说到。

一瞬间，除我之外，只剩下目瞪口呆的李师傅坐在会议桌前。

20.充分运用科技手段进行管理

现代科技日新月异，解决了不少管理上的难题。

公司刚成立时，上下班考勤是靠考勤员来记录的，但这存在很多问题：首先，无法保证考勤员自己每天按时上下班，其次，考勤员请假时公司没人接替负责记录考勤，再者考勤员与公司其他员工关系有近有远，谁也不能保证考勤员一年365日天天公正无私。

九十年代后期，打卡钟逐渐普及，公司也购买了一个打卡钟，放在公司门口，员工上班或下班时拿自己的考勤卡在打卡钟上打印个时间，月底人事部一统计一目了然。可随后马上出现了代打卡现象，关系好的员工互相帮忙代打卡，虽然公司每回抓着代打卡的都会重罚，但仍屡禁不止。

进入新世纪指纹技术渐渐成熟，公司只花几百元买了一个指纹考勤机就彻底解决了以上问题。

到目前为止，公司还未发生员工互相借手指头帮忙输入指纹的现象。

随着公司销售网点逐渐增多，办公地点越来越分散，管理起来也日渐麻烦。有时某种商品甲门市积压半年卖不出去，乙门市接着用户订单又重新进货，门市之间信息相互沟通不畅。

四五年前，公司花重金购买了网络版财务软件，使公司各门市，北京总公司与外地分公司之间做到了实时沟通。公司所有库存商品一目了然，每个业务员的每笔业务随时可查，应收应付账款明明白白，各类报表随要随有，我再也不用老问会计：现在库存多少？账上还剩多少钱？某某某这月销售额多少了？只要有台能上网的电脑，无论何时何地，动动手指头，我所需要的数据立即就会出现在眼前。

最近为了提高售后服务部门接电话的质量，减少与客户的纠纷，公司在集团电话上加装了录音卡，每天所有的呼入呼出电话全部录音，售后服务部门的客服人员定期开会听电话录音，分析每人接电话的优缺点，大家一起讨论提高。过了一段时间，我发现不仅客服人员接电话水平有所提高，而且公司电话费也节省不少，大概电话一录音员工不好意思再用公司电话打私人电话了吧，真是一举两得。

运用科技手段管理公司，不仅效率大为提高，而且能尽量避免各种人为因素所引起的偏差。现在人工成本越来越高，购买先进设备代替人来完成工作对公司来说是个节省成本的好方法。

21.从结果管理到过程管理

一直以来，公司基本上采用的都是结果管理，每年年初定好这一年的各项任务指标，然后再根据公司总的年任务向下分配到各个部门，部门继续向下分配到每个人，每个人将一年的任务参考上一年的历史情况细分到新一年的每个月，公司依据每人每月的任务制定考核标准。每月月初财务部汇总算出上月各员工的实际完成任务情况，将报表交到部门经理和总经理处，经理研究完上月报表再制定新的政策并对未完成任务员工进行个别辅导或调整。以上传统方法按部就班，比较可行，但由于目前竞争越来越激烈，市场变化加快，公司原有的管理方法有点跟不上竞争对手的节奏。如果问题在本月初出现，下月初才能反应到报表上，经理根据报表修改销售政策在开会布置下去，40天已经过去了，有时候40天足以把小问题拖成大问题。

前一段时间了解了戴尔对销售部的管理方法，戴尔刚开始也是对销售人员一月一考核，后改为一周一考核，最后改为一日一考核。每天晚上，销售主管将销售人员的当日销售报表收上来后分析总结，完成任务的ok，完不成任务的挨个留下来单独辅导，分析失败原因，制定新的行动方案，规划第二天的任务，第二天晚上再对前一天制定的方案进行总结考核并重新制定下一天的方案。这样改进之后，戴尔销售部的业绩大为提高，当然，销售人员也快被-逼疯了，据说很少有人能在戴尔销售部门忍受三年以上。

他山之石可以攻玉，虽然目前我公司要做到一天一考核还有点不现实，但做到每周一考核还是可以的。于是我们将业务部门的报表改为一周一汇总，每周一必须将上周每人的业务开展情况及任务实际完成情况总结并核实，对于异常现象立刻采取措施，对于任务完成较差的员工马上单独交流，弄清原因，及时解决问题。新措施实行了一段时间后，我感觉公司对市场反应速度大大提高了，对业务方面的实际情况各级经理也基本做到心里有底，当月问题不必积压到下月初才被发现解决了。

我一直在琢磨，是否非业务部门也可采取过程管理呢，这样公司整体反应速度将大为提高，各种问题就会被及时反应出来并得到解决，执行力也会大为加强。不过，非业务部门由于没有具体数字硬指标考核，要想达到过程管理的要求估计比较费时费力。

人都有被尊重的需求。人如果得不到尊重，他就不会有积极性。相反，如果得到了尊重，他就会爆发他的潜力。在一定意义上说，尊严可以产生生产力。由于传统文化、观念等因素的影响，目前总体来看，餐饮店 员工的社会地位并不高。在这种情况下，员工在饭店内部能够受到尊重就显得非常重要。

如何肯定员工的尊严，不同的餐饮店有不同的做法。比如，有的餐饮店突破常规思维举办特殊“店庆”活动，店庆期间让所有的部门经理以上的管理人员到员工餐厅为员工服务，包括点菜、上菜、收碗碟、洗涤整理等，真正让员工当一次客人，让管理人员体会一次做服务员的感觉。通过角色转换，来体现饭店对人的重视，肯定员工的尊严。有的饭店每年春节，高级管理人员都要为员工亲手包一顿饺子，并为员工做一天的“服务员”。确实，每个饭店管理人员都要知道：员工尊重客人的前提是他(她)自己也受到了管理者同样的尊重。在管理者心中有“员工第一”，在员工心中才能有“客人第一”。

尊重员工的劳动

劳动不但创造了世界，也创造了人本身，社会的一切发展和进步最终都要靠劳动来实现。对饭店而言，没有员工的劳动，就不会有饭店的经营与发展。饭店以人为本，尊重员工的劳动是基础。尊重员工的劳动，既包括体力劳动也包括脑力劳动，既包括简单劳动也包括复杂劳动。

尊重员工的劳动，首先要保护员工合法的劳动所得，员工收入体现多劳多得的原则。餐饮店管理人员在工作中不要轻易对员工说“一个月给了你多少钱!”之类的话。因为任何员工的工资是自己的劳动所得，并不是管理人员或企业的施舍。有家餐饮店在每个员工的工资单上打有“谢谢您的辛勤劳动!”，这八个字充分反映了饭店的劳动理念，让员工感觉到自己的劳动得到了尊重。

尊重员工的劳动，还要求饭店管理人员对为企业奉献多年的老员工给予更多的关心与照顾，并通过各种形式的活动，让他们在饭店里风风光光地享受着劳动者的尊荣。同时，还要求管理人员给员工布置任务时要科学决策，周到安排，以免工作反复，让员工做无用工。

让员工不断进步

以人为本要求餐饮店花更多的精力在员工 的发展上，让员工随着企业的发展而全面成长，这也是现代社会发展对企业的基本要求。要知道，面对日益激烈的就业竞争和职业竞争，当员工尤其是那些有能力的员工不能进步，看不到发展的前途，他们就会寻找机会尽快离开。

现在不少餐饮店舍不得在员工培训方面进行投资，而主要靠挖人过日子。或者即使投资于员工培训，也总是给受训员工设立诸多限制性条件。越是有能力的员工，越会因为工作忙等因素而得不到培训和学习的机会。其实，这对于餐饮店吸引和留住优秀人才是非常不利的，因为是实践中我们可以发现，越是优秀的员工，就越看重培训发展的机会，以及较为自由的成长空间。有一份调查报告显示，现代企业员工跳槽的原因，排在第一位的是“更好的发展空间和学习机会”，而并不是管理者常认为的“待遇”等其他因素。因此，建立完善的培训体系，让员工不断进步，既是餐饮店人本管理的要求，也是餐饮店发展战略上的要求。

店长作为餐厅 的管理者，不仅要对餐厅的业绩负责，还要对所管理的团队负责。只有把团队建设好了，餐厅业绩才有提升的可能性。中国吃网 专家建议，做好餐厅员工管理 ，首先要会说话。

说话是有技巧的，有些人一句话能使人喜笑颜开，气氛活跃；有些人一句话会使人心生讨厌，不小心便得罪人。作为员工的领导，要想让员工打成一片，让员工帮你解决问题，领导者对员工的讲话很重要。作为员工有些问题他是不会向你反馈的，也不会问问题，而是会仔细地观察你，通过观察了解你的企业中各种不成文的规则--以及你的领导和管理风格中各种不成文的规则。因此，作为领导者要用更开放的方式，与大家沟通，用更积极的态度同员工讲话，这样有利于工作开展和问题解决，有六句话是作为领导者必须经常对部属讲，并且要常挂在觜边说：

第1句：“你的问题很好，能够解决更好”。

这句话是鼓励员工多向你反馈问题，更能够自己主动解决问题。作为一名领导，你真正期望的是员工能够自己解决问题，然后告诉你他们是如何做的。创造一种鼓励决策和授权的氛围，鼓励员工自己解决问题。（如果他们犯了错，给出反馈和知道意见，但是不要因为他们的主动而责骂他们。）这句话要常挂在嘴边，是赞扬员工的好方式，使你能更清楚和了解他们工作的'状况。

第2句：“你后要多提醒我”。

以这句话是鼓励员工在你忘记一些重要工作或重要会议时候，由你身边的员工常督促和提醒你，使你不会误了事情。如果你没有时间对一个问题或者建议做出思考并给出反馈，员工通常能够理解。他们不能理解的是，你永远不再理会跟进，所以让员工来提醒你。只要员工不反感，就应该把跟进这项“烦人”的工作交给他，让员工来提醒也使他感到有工作的成就感。因此“你以后要多提醒我，不要让我忘记这件事！”，是一句要常挂在嘴边的话。

第3句：“对不起，我错了”。

作为领导，肯定有犯错的时候，有错误不可怕，可怕的是不敢承认错误，不能面对错误，甚至掩盖问题。这样的领导是不能让员工信服的，同时也造成不良的团队氛围。好领导做错事，一定要敢紧同员工说：“对不起，我错了”，这样会引导员工都能自己主动找自己的错误和不足，而不是针对着找别人的不足和问题，更有利于团队问题的解决。

第4句：“大家如果对我有不满意的地方，请一定对我说”。

作为领导，工作肯定难尽如人意，总会有处理不妥的时候。因此，“大家如果对我有不满意的地方，请一定对我说”。这句话既表明了作为领导好的工作态度，同时也能让员工感到舒服，就算他的真的对你不满意，你能够说出来，员工的气也就消了。这表示你愿意聆听他的抱怨，所以员工对你更信任和心悦诚服。

第5句：“嗨，真的了不起--告诉我你是如何做到的。”

这句话是你经常对员工卓越工作表现的赞许，员工听了很受用。那些吹响战斗号角的员工通常并不是为了自私的原因，他们只是没有安全感。当员工告诉你某项个人工作成就的时候，不要只是说，“哦，了不起”，你应该继续下去。问问细节。问问整个情况，而不是急着结束面谈。你这样做会提高员工的自信，并且激励他们获得更多更好的业绩。因此，领导要善于激励部属，而这句话真的很有激励性。

第6句：“谢谢你。”

这句话是职场常用的礼貌语言，但说出来的语气与语调要真诚。对员工在工作中的表现，出色的完成任务，每一个努力和付出，每一种上进的工作行为，都要给予感谢，让员工感觉温暖，懂得发自内心感谢部属和他人的人，能最终得到别人由衷的致谢！

每个人对自己都是如此简单，而对他人却是如此复杂。作为管理者，要能充分的认识你的中小企业员工不是一件很容易的事。但是管理者如果能充分理解自己的员工，工作开展起来会顺利得多。俗话说“士为知己者死”。一个能够充分了解自己员工的管理者，无论在工作效率，还是人际关系上他都将会是个一流的管理者。

了解中小企业员工，有一个从初级到高级阶段的程度区别，分为三个阶段：

第一阶段：了解中小企业员工的出身、学历、经验、家庭环境以及背景、兴趣、专长等。同时还要了解中小企业员工的思想，以及其干劲、热诚、诚意、正义感等。

第二阶段：当手下中小企业员工遇到困难，你能实现预料他的反应和行动。并能恰如其分的给中小企业员工雪里送炭，这就表明你对中小企业员工的认识更进一步。

第三阶段：知人善任。能使每个中小企业http://员工在其工作岗位上发挥最大的潜能。给自己的中小企业员工足以考验其能力的挑战性工作，并且在其面临此种困境时，给予恰当的引导。

总之，管理者与员工彼此间要相互了解，在心灵上相互沟通和默契，这一点对一个中小企业的管理者来说尤为重要。

二、聆听中小企业员工的心声

中小企业的管理者都有强烈的自我主张，这种倾向有助于果断、迅速的解决问题，但另一方面也会使管理人员一意孤行，听不进他人意见，导致决策失误。

在企业的管理中，聆听员工的心声，也是团结中小企业员工，调动积极性的重要途径。一个中小企业员工的思想除了问题，会失去工作热情，要他卓越的完成你交给他的任务是不可能的。这时，作为管理者，应耐心的得去听取他的心声，找出问题的症结，解决他的问题或耐心开导，才能有助于你的管理目标的实现。

对待犯错误的人员，也应当采取聆听的办法，不应一味责难它们，而应给他们解释的机会。只有了解个别情况后，才能对他们对症下药，妥善处理。

三、中小企业员工管理方法经常创新

管理中小企业员工就象开汽车，司机在开车时需小心的看着指示器和路面，路面有新的变化，指示器的指针有变化，他就应转动方向盘，防止翻车撞人。管理中小企业员工也是如此，管理人员要让其中小企业员工在制定的轨道上运行，就要仔细观察、经常调整，以防止其出现偏误。在稳定的大企业中，管理者要多注意中小企业员工的各种变化，在基本管理框架内灵活的运用各种技巧管理下属。而对于活跃的中小企业管理者而言，他们的责任更加繁重。他们不仅不能墨守成规的管理下属，也不能用固定的模式去涉及企业的蓝图。

管理者要不断采用新的方法处理员工管理中的新情况，就必须要有超越陈规的意念和能力。70年代末80年代初，福特公司的经营思想日渐保守，公司业绩步步下滑，最后滑到了亏损的边缘。艾柯卡出任克莱斯勒总裁后，积极开拓创新，激发了中小企业员工的干劲，不到两年，终于使濒临波产的公司奇迹般的起死回生了。

四、中小企业员工德才兼备，量才使用

“尺有所短，寸有所长”，每个人在能力、性格、态度、知识、修养等方面各有长处和短处。用人的关键是适用性。为此，作为管理者在用人时，先要了解每个人的特点，十个中小企业员工十个样，有的工作起来利落迅速；有的谨慎小心；有的擅长处理人际关系；有的却喜欢独自埋头在统计资料里默默工作。

在许多企业的人事考核表上，都有一些关于处理事务的正确性、速度等评估项目，能够取得满分这才称的上是优秀的职员。作为一个管理者，不仅要看到人士考核表上的评分，更重要的是在实践中观察，结合每个中小企业员工的长处给予适当的工作。在从他们工作过程中观察其处事态度、速度和准确性，从而真正测出其下属的潜能。也只有如此，管理者才能灵活、有效、成功地管理他的中小企业员工、使事业蒸蒸日上。

五、中小企业员工淡化权利，强化权威

对中小企业员工的管理最终要落实到员工对管理者，或下属对上司的服从。这种领导服从关系可以来自权利或权威两个方面。管理者地位高，权力大，谁不服从就会受到制裁，这种服从来自权力。管理者的德行、气质、智慧、知识和经验等人格魅力，使员工资源服从其领导，这种服从来自于权威。

一个企业的管理者要成功的管理自己的员工，特别是管理比自己更优秀的中小企业员工，人格魅力形成的权威比行政权力更重要。

六、允许中小企业员工犯错误

现实世界充满了不确定性，在这样的一种环境中做事自然不可能事事成功，一个人能多做正确的事，少做错误的事情，他就是一个优秀的人。作为一个管理者，若要求下属不犯任何错误，就会抑制冒险精神，使之缩手缩脚，失去可能成功的商机。

冒险精神是一种宝贵的企业家素质，冒险需要勇气和资本。若能从不确定的精神中，靠着某种灵感去冒险，才可能有成功的机会，但也有可能招致失败。若管理者不允许中小企业员工失败，冒险失败会受到上司的严惩，则中小企业员工就会报着不做不错的观念，这样企业便是去赖以发展的重要动力。

因此，身为管理者，应鼓励中小企业员工理性的去冒险、去创新、去抓住商机，应允许中小企业员工失败。当下属冒险犯了平常的小错时，不应过多职责；当冒险成功时，务必多加赞赏，并给予相应的回报。

七、引导中小企业员工合理竞争

在中小型企业中，中小企业员工之间也是存在竞争性的，竞争有正当竞争和不正当竞争的区别。正当竞争就是采取正当手段或积极方式正向攀比。不正当竞争就是采取不正当的手段制约、压制或打击竞争对手。

作为一名管理者，关注中小企业员工心理的变化，适时采取措施，防止不正当竞争，促进正当竞争是其重要的职责。为此，人员管理有一套正确的业绩评估机制，要以工作工作实绩评估其能力，不要根据中小企业员工的意见或上级领导的偏好、人际关系来评价中小企业员工，从而使中小企业员工的考评尽可能公正客观。同时，企业内部应建立正常的公开的信息渠道，让中小企业员工多接触、多交流、有意见正面沟通。

八、激发中小企业员工的潜能

每个人的潜能是不同的，对不同特质的人，采取不同的刺激手段才可能达到好的效果。

医学研究表明，人类的思维和行动军来源于大脑皮层的活动，而大脑皮层又有内侧与外侧之分，这两部分个又不同的功能。管理者应将这一原理运用到企业管理中来，根据不同人的特点采取不同的激励方法。

一、充分了解企业的员工 

了解员工，有一个从初级到高级阶段的程度区别，分为三个阶段： 

二、聆听员工的心声 

三、管理方法经常创新 

四、德才兼备，量才使用 

在许多企业的人事考核表上，都有一些关于处理事务的正确性、速度等评估项目，能够取得满分这才称的上是优秀的职员。作为一个管理者，不仅要看到人士考核表上的评分，更重要的是在实践中观察，结合每个员工的长处给于是当的工作。在从他们工作过程中观察其处事态度、速度和准确性，从而真正测出其下属的潜能。也只有如此，管理者才能灵活、有效、成功地管理他的员工、使事业蒸蒸日上。

五、淡化权利，强化权威 

六、允许员工犯错误 

七、引导员工合理竞争 

八、激发员工的潜能 

郑州海源营销策划有限公司 凭借10年为企业成功营销策划的实战经验，在中国首先实现了为中小企业低成本，无风险营销策划的公司理念。我们所有的营销策划工作都能达到或超过中国一流水准，以及为企业创造相当于营销策划费用10-100倍的经济效益，是海源营销策划公司永远不变的郑重承诺。

5、仓库现场管理工作必须严格按照6s要求、iso9000标准及各事业部分厂的具体规定执行。

作为企业管理者，有一个仓库管理方面的难题也许会经常困扰着我们，这就是：仓库里面弄得乱七八糟，货物分类非常不准确，以至于混乱的仓库影响到了正常的销售工作，当我们不得不去整理仓库的时候，才发觉整理起来麻烦的头皮发麻，根本无处下手。往往，在我们费尽九牛二虎之力整理好之后，由于又忙着搞销售管理，过不了多长时间，仓库又恢复了原来的样子，周而复始，既浪费了时间，又耗费了精力。筋疲力尽的我们，不是不想管理好仓库，是真的方法想过了，功夫下完了，结果总是白费劲。那么究竟有没有好的办法一次解决这个问题呢？这里我们就拿企业管理顾问专家、象过河 仓库管理软件 所给出的完整的方案给大家好好支点招，让我们更加科学的、一次性的将仓库管理难题彻底解决。

此方案以科学的仓库管理软件为支撑点，以库存管理制度为主要线索，囊括了一套完整的库存管理方案。下面具体分析一下：

首先，制定仓库管理制度。 其实任何企业的管理都离开不了制度的约束，尤其是在仓库管理这方面，程序多，项目繁杂，小到货物的摆放，大到全部货物的'采购，都应该有一个可以遵循的制度，这样才能井井有条的来做，井井有条就是仓库姑那里制度的核心内容，以条例管理，以制度执行，仓库管理才有效果。

其次，建立仓库管理平台 。仅有仓库管理制度还不行，仓库的乱是我们都不愿意看到的，最终结果的造成，都是来源于我们在乱之前没有畅通的信息流，如果我们清清楚楚的知道，哪些货物应该多进，什么货物有破损应该何时交谁处理，那么仓库管理就不在盲目，所以，建立一个以仓库管理软件 为支撑点的科学的管理平台对一个企业的发展尤为重要，仓库管理软件具备以下管理优势：

1 ，快速出入库管理、盘点、调拨，实时库存呈现；

从形象的角度来说，它就是一个智能的网上仓库，货物的进出货不再需要人工手工记录，操作软件就可以完美的将仓库情况实时呈现处理，做到科学而有效率。

2 ，支持一种货品多个型号、多个仓库情况的管理；

可以在软件上建立多个仓库，仓库间数据畅通无阻，货物可以多型号管理，并且分类清晰，简洁而整齐。

3 ，具有很强大的查询检索功能。

一旦我们将仓库货物录入 仓库管理软件 之中，我们就可以能随时查询仓库的各种数据，不会影响的物品的采购和销售，更不会因为一次货物查询而再费力的将整个仓库翻腾了一边，既省了事又省了力。

最后，强化仓库管理执行力 。有了制度，有了仓库管理软件 ，剩下最重要的就是执行力了，强化执行力，对于仓库管理工作至关重要，毕竟制度事实和平台操作都是靠人来完成的，人不操作或者随意操作，一切都是白搭，执行者根据仓库管理软件上的仓库信息，严格按制度执行，这样再乱的仓库，都会管理好的。

当企业在招聘人力资源管理者时，面对成百上千的简历，如何进行选择？是不是有世界500强的工作经验，有硕士以上的学历，就是对本企业来说最好的hr了？其实不然，企业在选择hr时，还应当考虑其他因素。1、企业的不同发展阶段企业所处的不同发展阶段，所需求的hr能力素质有所不同。当企业处在初创阶段时，所需要的hr，除了具备丰富的人力资源管理经验之外，还需要对人力资源系统的设计有丰富的经验。 ？当企业在招聘人力资源管理者时，面对成百上千的简历，如何进行选择？是不是有世界500强的工作经验，有硕士以上的学历，就是对本企业来说最好的hr了？其实不然，企业在选择hr时，还应当考虑其他因素。

1、企业的不同发展阶段

企业所处的不同发展阶段，所需求的hr能力素质有所不同。当企业处在初创阶段时，所需要的hr，除了具备丰富的人力资源管理经验之外，还需要对人力资源系统的设计有丰富的经验，并对企业的组织构建有自己的心得。因为企业在初创阶段，各类人力资源规章制度还不健全，企业的业务操作流程也需要hr人员的参与，如果没有这些领域经验的人员是很难发挥作用的。当企业处于快速成长期时，所需的人力资源人员需要有不断创新、和变革的能力。因为当公司快速成长时，对企业中的人力资源的配备要求很高，如何充分调动员工的积极性，如何招募到能适应快速发展环境的优秀员工，是这个时期人力资源管理者必须思考的问题。没有创新的思维能力的人员，是很难称职的。

2、企业的外部环境变化

当企业在招聘hr时，另外一个要考虑的因素是企业目前所处的外部竞争环境。环境不同，所需要的人员的能力也不同。在外部环境稳定的情况下，人力资源部门为企业做贡献的机会很小，所需要的人员只要有一定的执行力就能胜任相应的工作。当外部环境变化急剧的时候，人力资源部门能为企业发挥更大的作用，所需要的人员除了需要一定的适应环境的能力，还必须有敏锐的洞察力，和解决问题的能力。例如：当疯牛病在国外流行的时候，中国奶粉企业的hr，就必须考虑，疯牛病会不会对本企业的产品产生影响，如果会，企业内的员工必须具备什么素质、组织应该经过怎样的调整、应该招募哪方面的人才，企业才能对外界突如其来的变化，及时做出快速的反应。

3、企业的不同性质

不同的企业性质所需要的hr也有所不同。外资企业中，规章制度比较健全，管理比较完善，分工细致，人力资源部门的各种开发项目一般都由总公司统一策划和部署。因此，在这样的企业中，hr必须较强的执行能力。而在中小型民营企业中，公司内部人员的变动比较大，管理层对人力资源的关注不够，公司管理内部的各类规章制度也不健全，hr人员必须有很强的适应环境的能力，和遇到挫折锲而不舍的精神。在这些企业中能够生存下来的hr一定是有耐心、有恒心、有韧性的人。

4、企业的`不同文化

选择hr还应当考虑到候选人与公司的企业文化是不是匹配。不同的公司文化，对hr的要

求也不同。如果一个酒店它的目标是要求第一名，它也会要求它的hr也是有好胜心的；如果企业是强调有团队精神的，它的hr也应该有很强的团队精神。所以，对hr的要求，会因企业文化的不同而不同。这种情况是有可能发生的：一个在一类企业做得不成功的hr，有可能会在另一类企业中很成功。

5、候选人的经历和个人知识

候选人的工作经历和个人掌握的知识也是选择合适候选人的考虑因素之一。如果候选人服务过的公司和行业与所应聘的企业非常相似，那么候选人对该企业的业务流程和行业环境非常熟悉，磨合时间也会相应的短些。如果该候选人只有办事处人力资源的管理工作经验，那么让他去管理一家制造企业的人力资源，他就会觉得非常吃力，因为这两种企业的内部结构千差万别，所需要的管理技能也有所不同，对人的能力要求也就不同。制造行业的人力资源管理人员更加需要强的沟通协调能力，和影响别人的能力。

除了上述讨论到的因素，候选人所掌握的知识体系也应当做为一个评判标准。现代的hr，不仅仅需要掌握人力资源日常操作中所涉及到的知识，如：招聘、薪酬设计，人力资源规划、绩效考评、国家的相关规章制度等等，还需要掌握其他学科的知识，特别是心理学、战略学、生产管理、财务管理学、经济学等。只有这样的人力资源人员才能在企业中游刃有余，真正成为企业的人力资源咨询师，成为专家型的人物。

当企业在招聘人力资源管理者时，面对成百上千的简历，如何进行选择？是不是有世界500强的工作经验，有硕士以上的学历，就是对本企业来说最好的hr了？其实不然，企业在选择hr时，还应当考虑其他因素。

1、企业的不同发展阶段

企业所处的不同发展阶段，所需求的hr能力素质有所不同。当企业处在初创阶段时，所需要的hr，除了具备丰富的人力资源管理经验之外，还需要对人力资源系统的设计有丰富的经验，并对企业的组织构建有自己的心得。因为企业在初创阶段，各类人力资源规章制度还不健全，企业的业务操作流程也需要hr人员的参与，如果没有这些领域经验的人员是很难发挥作用的。当企业处于快速成长期时，所需的人力资源人员需要有不断创新、和变革的能力。因为当公司快速成长时，对企业中的人力资源的配备要求很高，如何充分调动员工的积极性，如何招募到能适应快速发展环境的优秀员工，是这个时期人力资源管理者必须思考的问题。没有创新的思维能力的人员，是很难称职的。

2、企业的外部环境变化

当企业在招聘hr时，另外一个要考虑的因素是企业目前所处的外部竞争环境。环境不同，所需要的人员的能力也不同。在外部环境稳定的情况下，人力资源部门为企业做贡献的机会很小，所需要的人员只要有一定的执行力就能胜任相应的工作。当外部环境变化急剧的时候，人力资源部门能为企业发挥更大的作用，所需要的人员除了需要一定的适应环境的能力，还必须有敏锐的洞察力，和解决问题的能力。例如：当疯牛病在国外流行的时候，中国奶粉企业的hr，就必须考虑，疯牛病会不会对本企业的产品产生影响，如果会，企业内的员工必须具备什么素质、组织应该经过怎样的调整、应该招募哪方面的人才，企业才能对外界突如其来的变化，及时作出快速的反应。

3、企业的不同性质

不同的企业性质所需要的hr也有所不同。外资企业中，规章制度比较健全，管理比较完善，分工细致，人力资源部门的各种开发项目一般都由总公司统一策划和部署。因此，在这样的企业中，hr必须较强的执行能力。而在中小型民营企业中，公司内部人员的变动比较大，管理层对人力资源的关注不够，公司管理内部的各类规章制度也不健全，hr人员必须有很强的适应环境的能力，和遇到挫折锲而不舍的精神。在这些企业中能够生存下来的hr一定是有耐心、有恒心、有韧性的人。

4、企业的不同文化

选择hr还应当考虑到候选人与公司的企业文化是不是匹配。不同的公司文化，对hr的要求也不同。如果一个酒店它的目标是要求第一名，它也会要求它的hr也是有好胜心的；如果企业是强调有团队精神的，它的hr也应该有很强的团队精神。所以，对hr的要求，会因企业文化的不同而不同。这种情况是有可能发生的：一个在一类企业做得不成功的hr，有可能会在另一类企业中很成功。

5、候选人的经历和个人知识

候选人的工作经历和个人掌握的知识也是选择合适候选人的考虑因素之一。如果候选人服务过的公司和行业与所应聘的企业非常相似，那么候选人对该企业的业务流程和行业环境非常熟悉，磨合时间也会相应的短些。如果该候选人只有办事处人力资源的管理工作经验，那么让他去管理一家制造企业的人力资源，他就会觉得非常吃力，因为这两种企业的内部结构千差万别，所需要的管理技能也有所不同，对人的能力要求也就不同。制造行业的人力资源管理人员更加需要强的沟通协调能力，和影响别人的能力。

除了上述讨论到的因素，候选人所掌握的知识体系也应当做为一个评判标准。现代的hr，不仅仅需要掌握人力资源日常操作中所涉及到的知识，如：招聘、薪酬设计，人力资源规划、绩效考评、国家的相关规章制度等等，还需要掌握其他学科的知识，特别是心理学、战略学、生产管理、财务管理学、经济学等。只有这样的人力资源人员才能在企业中游刃有余，真正成为企业的人力资源咨询师，成为专家型的人物。

说在前面的话：

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正文：怎样划分管理人员的职能层级？

一些外商与本土企业在发展管理职能时，如果按层级的划分来区辨初、中与高阶主管在某项职能的行为指标时，通常会有两种划分方式：能力角度或职位角度。今天我们以「计划组织」这项职能来说明这两个层级划分法的不同与可能的影响。

第一种层级划分法是从能力的角度

如果是将管理职能做三层级的划分，大致将能力区分为入门、胜任与精通三级，并对应到组织的初、中与高阶主管，以「计划组织」来说：

1. 入门 (初阶主管) 的主要行为指标为：有秩序与系统地安排工作

2. 胜任 (中阶主管) 的主要行为指标为：发展达成目标的工作计划

3. 精通 (高阶主管) 的主要行为指标为：设定达成目标的工作优先次序，并预防可能的变量要能精通，必须先具备胜任的能力，要能胜任，必须先有入门的能力，这是这个划分法的特色。

第二种层级划分法是从职位的角度

如果是将管理职能做三层级的划分，大致将能力区分为监督、效能与策略三级，并对应到组织的初、中与高阶主管，以「计划组织」来说：

1. 监督 (初阶主管) 的主要行为指标为：分派与监督工作任务，确保目标的达成

2. 效能 (中阶主管) 的主要行为指标为：有效地安排资源，获致最大的生产力

3. 策略 (高阶主管) 的主要行为指标为：发展公司致胜的经营模式

jd式的管理职能层级划分法。

回想自己几年前因为一个管理职能项目而开始研究管理职能层级划分的方法，当时看到的都是能力角度，因为早期职能的发展，从职能的始祖spencer & spencer 开始，就是以能力的角度来区分职能的层级，因此这样的延续是很自然的事，但是由于自己过去的管理经验，对这种划分法，应用到管理职能的层级划分上，一直无法认同，回到前面「计划组织」的例子，不管初、中与高阶主管都需要具备：

1. 有秩序与系统地安排工作

2. 发展达成目标的工作计划

3. 设定达成目标的工作优先次序，并预防可能的变量才能算是把管理工作的计划组织做好。

那该怎么划分呢？

于是在进行前面所说的管理职能项目时，当我们访谈一切企业的最高主管，我们都会问：「在您的公司，初阶、中阶与担任高阶主管的您，是如何分工合作一起来把事情做好做成的？」归纳了七位访谈对象的响应，我们发现了一个蛮清晰的划分：

高阶主管订策略与目标，中阶主管有效地安排有限的资源以达成高阶的策略与目标，初阶主管依据资源的安排，做工作的分派与监督，带领所有部属发挥最高的执行力。

这种层级划分方式，非常吻合自己过去在外商的工作经验，因此就开始采用这种划分法。

后来，在另一个管理职能建置项目，采取职位的层级划分法，同时也再度在访谈高阶主管时，确认发觉客户很容易接受。从此以后，就成为自己从事管理职能建置服务的标准管理层级划分法，甚至最近在帮助一家企业重整职位说明书系统，也应用这样的概念。另外，在这两年的后续探讨，也看到一些跨国企业的管理职能用职位的概念来划分管理职能的层级，虽然不知道谁是创始者，但看到有人采用同样的方式，也很庆幸自己一开始就能往对的方向走。

一支高水平的运动队由领队、教练、运动员组成，分工明确、各司其职：领队负责管理工作，教练全面负责运动员的思想、身体、技术、战术、和道德意志品质等，包括训练、选拔队员、比赛通知、制定训练计划、实施训练内容、评估训练效果、制定上场阵容、明确战术打法、临场指挥换人、进行比赛记录和赛后总结等等。运动员必须服从教练员的管理和指导，刻苦训练，努力达到各项指标，遵守体育法规，以最大努力争取比赛胜利，在比赛中无条件接受裁判的判决。

裁判员在运动竞赛过程中依据竞赛规程和竞赛规则评定运动员（队）成绩、胜负和名次。裁判员既是竞赛中的“执法人员”，又是竞赛组织者和领导者。裁判员水平的高低直接影响运动员技术、战术的发挥，也直接影响比赛的效果。

如果将领队、教练员、运动员、裁判员之间的角色关系引申到管理里面，就是职责管理。领队相当于企业的`高层管理人员，把握公司的发张方向；教练员相当于中层管理人员，要带领本部门员工完成部门工作；运动员相当于普通员工，要做好本岗位的工作；裁判员相当于做好执法监督和检验工作的检验员的纪检人员。只有当大家都完成好自己的职责，整个公司才会处于运转有序的状态。职责管理是通过对企业内部职责的划分、明确定义职责、指定职责的负责人，通过职责负责人进行任务分派，使得企业内部职责范畴的事物得到统一规划和监督管理。

然而很多企业在岗位的职责管理工作上存在误区：

一．是职责规定太迷糊。模糊的原因是规定范围比较广泛，包括的内容比较多，从而使职责含混不清、区分不明、细分不准。导致上层人员不满意，而员工则怪上司没有说清楚，职责无法有效履行。

二．是职责规定一层不变。许多岗位的职责规定长时间不变，导致职责成为一纸空文。企业每时每刻都处于变化之中，产品结构、人事、组织架构、管理系统、产权、规模等等都会发生变化，一旦发生变化，相应的职责就要作相应的调整，以适应新需要。

三．是职责未分解、细化。有的企业只规定了部门或部门负责人职责，而没有将职责分解到下属，导致部门负责人整天忙于一些本该由下属负责的工作，不能有效履行监督、管理职能，从而影响到团队绩效。

四．是职责缺位。一些企业中经常出项无人负责的工作。造成这种现象的原因有：公司未规定此工作由哪个部门或岗位负责，本着“多一事不如少一事”的观念，此事肯定无人负责；隐蔽的职位空缺，即职责规定太笼统，导致无人负责；职责错位造成的职责缺失，即本来应该由某部门负责的工作实际上规定由另一部门负责。

五．是职责规定不合理。有些企业规定职责时想当然，没有充分论证，使得有的岗位职责多而重，有的岗位轻而少，忙的忙，闲的闲，经常需要“救火”。

六．是职责规定有名无实。有的人员职责履行得比较差，只做一些主要工作，次要职责基本不理；有的培训不足，许多岗位人员不清楚自己的职责。

七．是职责规定不分主次。有的职责规定没有将主要职责与次要职责分开，导致在执行过程中“眉毛胡子一把抓”，甚至是“捡了芝麻丢了西瓜”。

八．是职责规定未有考核挂钩。有的公司缺少相应的绩效考核，导致职责履行不彻底。

九．是职责与权限不匹配。有职无权或是有权无职。

为做好职责管理，应该做好以下工作：

1.职责描述。职责以岗位或职务说明书的形式来加以记载和界定。职务或岗位说明书是用来描述岗位职责的关键文件，用以指导任职人员的工作。通过职务说明书，员工可以详细了解到自己的能力要求、与其他职位的相互关联等。

2.匹配职责与能力。匹配职责与能力要注意以下问题：任职人员是否理解任职；任职人员能力与职责要求之间是否存在差距；由谁来完成工作；让员工做出承担职责的承诺。职责与能力相匹配，上级对下级的授权才会更容易执行。

3.沟通职责。由于工作性质和工作内容的不同，企业内部各部门之间相互不了解额情况很普遍，难以关联各方面共同达成组织目标。职责沟通时旨在消除隔阂，建立部门间的普遍关联，将关联各方面的关系加以清晰界定，便于相互密切配合和全力支持。

4.表达期望。表达期望可以尽早了解别人的期望并让别人也尽快了解自己的期望，使双方事先确认对方的要求。这样，关联方就能够更好地将职责联系起来，相互帮助和支持，共同完成总体组织目标。

5.权、责、利地统一。在职责管理中，职责一定要有相应的的权利，职责和权利密不可分。如果没有匹配相应的权力，职责也只能是纸上谈兵。“在其位，谋其政”，拥有什么样的的职责，就应该赋予什么样的权力，两者缺一不可。此外，职责、权力还需要同企业与员工的利益相结合。

我们应该在职责管理建设下工夫，做好岗位分析、明确职位分工，赋予履行职责的责、权、利，定期考核，只有这样才能发挥大家的积极性，为强化执行力打下坚实的基础。

一、在考核 中，有两种基本方式：一是量化；二就是质化。因为，绩效 考核不是什么工作都可以量化的，如果硬性量化，就会出现僵化。但是，不能量化的工作也要进行考核，然而，这种考核由于没有量化指标，只有方向性的目标，所以叫做质化考核，有人也叫职能考核、功能考核、效能考核、定性考核等等。考核的对象主要就是那些职能性的部门和人员，比如：办公室、人能力资源部等等。

二、考核与绩效管理还有区别。绩效管理指的是全面性的、全员性的、全过程的、全方位的管理，而绩效考核只是绩效管理的一个主要方面。绩效考核主要以kpi为主，主要以可量化的指标为主，这种单纯的考核并不全面，因此，还必须辅以一定的质化考核。

三、质化考核的主要内容是：

1、部门职能和岗位职责的履行情况；

2、除完成指标任务以外的工作情况；

3、德、绩、勤、能的状况；

4、对上级指示和各项制度的.执行能力和执行力度的状况；

5、团队 合作 、协调配合、维护大局的情况；

6、接受管理和服务的部门的满意度等等。

三、质化的考核方法一般多以公开述职和民-主评议的方式进行。在述职中和评议中，也可以采用表格的方式进行打分。

总之，对部门和人的考核，都必须量化和质化双管齐下，决不可以偏执某一方面。

问题的提出

问题的回答

1.按我们的理解，贵公司的员工考核办法是与绩效工资挂钩的，也就是说，绩效考核的主要目的是为绩效工资提供依据。如果是这样的话，一个核心主题是：行政管理人员与销售、生产等人员相比，其工作性质、产出特点、产出周期等均有很大差异，因而其绩效工资以及考核办法均需另类处理。

2.除主持全局工作的中高层领导外，行政管理人员的工作流程基本上属公司核心业务流程以外的辅助流程，其工作主要属支持、服务性质，其产出特点是：均匀性、稳定性、间接性。每月工作内容很类似，按基本的作业程序操作，工作成果难以量化，对公司贡献的影响很间接。

3.通过以上分析，我们有几点建议：

对小公司而言，业务是关键，业务人员是关键人才，如何考核与激励是公司的关键管理事宜。至于行政管理，大的方面需老板们亲力亲为;处理一般事务的行政管理人员，不是这个阶段的关键人才，公司不必投入太多的精力去“科学管理”;管理是花成本的。这是一个原则。

一般来说，行政管理人员工资中的固定部分比例应相对高一些，月度不做与绩效工资挂钩的正式考核，半年或一年做一次与奖金挂钩的考核。既然贵公司想做月考月挂钩，一定有自身的理由和目的。只要能有效服务于自身目的，考核形式、标准就不是主要问题了。比如：许继集团的考核目的是淘汰5%的落后者，因此最后的考核结果可以拉开比例至关重要。有的公司考核目的是明确责任，那么职位说明书最关键，对照说明书中的职责考核即可。

如果要每月量化考核行政管理人员，一定要小心跌入“量化陷阱”：大而全的量化、事后的量化、琐碎细节的量化。要有目标导向、成果导向与计划导向，要建立起员工行为与公司目标的正相关关系。例如：对人事负责人可以考核其“人才流失率”指标。同时，设计量化考核指标时，应注意以下原则：易理解;被考核者有相当的控制能力;考核内容的资料来源可信且获取成本低;考核内容可衡量、可实施。

对确实找不到直接量化指标的岗位或人员，可以选择以下方式：满意度调查、内部服务投诉次数、月度工作计划/任务考核等等。

如何才能做到遵守承诺，按时实现你说过要做的事情，必须做到“三步曲”：

1)在做出任何承诺前都要深思熟虑

2)按时实现自己的承诺

2、常和员工交流

1)以部门为单位，定期举办健身活动

2)常对员工问寒问暖

3)记住每个员工的生日

3、一定要为员工谋福利

4、当好“家长”角色

1)尊重员工

2)体贴关怀

3)精心护利

5、常给员工以惊喜

6、与员工共享荣耀

1)当上司表扬时，不忘举荐手下员工之中的有功之臣，在上司面前赞扬他们

2)在员工面前，一定要谨慎谦虚，不可张扬

7、一定要为员工撑腰

1)清除害群之马

2)做贤良员工的坚强后盾

3)树立企业公平竞争的风气

8、与员工同甘共苦

烟草在线专稿引：随着烟草行业管理分工越来越细、管理者“以人为本”的意识越来越强。那么，管理者如何关爱员工呢？关爱，通俗来说就是关心和爱护。关爱是彼此之间相互给予、相互享有的。关爱不是怜悯，更不是同情，而是快乐地以一己之力帮助他人成长，并让他人感到快乐的举动。关爱别人等于关爱自己，因为只有你关爱了别人，别人才会在你需要帮助的时候回报你。我们在理解关爱的内涵后，作为管理者，应该从哪些方面关爱员工呢？笔者粗浅认为要做好“四关爱”着手。

一、要在政治上关爱员工。培养一个成熟的高素质的员工不容易，培养一个称职的管理干部更不容易，需要花费很多的精力和物力。保证干部员工廉洁从政、廉洁办事，在政治上不出问题，是管理者需要关爱的重点之一。因此，各级组织、各级领导干部都要从政治上关爱干部员工，塑造好的品格，做到模范遵守道德规范，做一个有益于社会的人，成为别人的依靠，成为爱的传递者和播种者，用利他之心成就大我境界。

二、要在工作上关爱员工。对于管理人员来说，在工作上关爱员工，就是政治上要信任放心，工作上要支持放手，职责分工上要科学对口，要优质高效地帮助员工解决工作难题。特别是随着企业科技发展的不断进步，员工在应用新技术、新手段、新方法开展工作中，会遇到很多这样或者那样的难题，如果难题迟迟得不到解决，必然挫伤员工的积极性和主动性，影响整体工作质量和工作效率。为此，各级管理者要信任下级、支持下级，坚持深入基层，及时了解员工工作状况，遇到问题立即解决，解决不了的要讲清原因。要更加重视信任、支持、排忧解难这些关键词，让员工轻装上阵，充分发挥其聪明才智。

三、要在生活上关爱员工。人的.生活包括职业生活、个人生活、家庭生活和社会生活，涵盖了衣食住行、社交、学习等诸多方面。对于一个员工来说，在生活上给予关爱的范围很广、内容很多，关键在于各级管理者关爱员工生活的认识要到位。要着力改善各类生活设施，解决好员工的实际困难，丰富员工的文化和精神生活。要塑造和-谐的人际关系氛围，加强员工情感关怀。在日常生活中，员工总是会遇到这样、那样的困难，作为他们的上级或者同事，要及时关注到，并且能够伸出援助之手。如果我们视群众疾苦而不见，那么践行群众路线，烟草人践行“235”主题教育活动就无从谈起。

四、要在心理上关爱员工。员工在处于一定压力的工作状态下，必然会出现职业倦怠、心态紧绷等亚健康状况，如果压力过大，就必须要通过一定方式进行缓解和释放。要精简和整合各类绩效考核指标，进一步优化绩效考核体系，强化关键性指标的目标牵引，加强指标的过程管理，减轻不必要的考核压力，为员工“松绑”。要通过开办心理课堂等方式，面向全员讲授心理健康、心理调适、自我减压等方面知识，帮助员工进行心态和情绪管理，努力塑造员工的阳光心态，帮助员工预防、应对和缓解各类职业心理健康以及危机事件，解决好员工的心理健康问题。同时，要利用微信、短信等虚拟平台，保持管理人员与一线人员的密切联系，保证员工的心灵诉求得到及时回应和合理解决，提高员工“心理免疫力”。

综上所诉，管理者只有通过关爱员工，增强员工在单位主人翁意识，增强员工的责任心和进取心，培养员工全局观念、大局意识，在员工职业生涯上促其健康成长，更有出彩的机会，我们烟草行业就会蒸蒸日上，前景广阔。

本人性格稳重，工作踏实,自信，自律;开朗，乐于与人沟通，因此结交了许多的朋友，具有良好的适应性和熟练的沟通技巧。

能够接受各方面的意见，不怕失败，进行自我总结 和提高。

对仓库来料入仓，材料 在库管理，物料发放等整个流程都能很好控制，能熟练操作office,erp等办公软件（于2012年在上述公司荣获erp关键用户职称）.于上述公司有过对erp操作员进行过多次erp操作培训，其培训内容是由本人个人制作。

仓库做账文员面试自我介绍2

性格活泼开朗，喜欢阅读书籍、听音乐、旅游、跳舞，易于身边的人相处。

做事细致严谨，诚实守信，保密意识强。

最大的优势就是年轻，有朝气，有能力完成任何工作。给我一次机会，我会用时间和汗水去证明。请领导 放心，我一定会保质保量完成各项工作任务。

仓库管-理-员自我评价3

1、做事耐心细致，有条理。

2、 诚实负责为己任，吃苦耐劳是根本。

3、诚信，对于个人信息绝无半点虚言。

4、虽然工作经验不太丰富，但是有闯劲，有韧劲，有想法，责任心强。

本人对于工作能够细心有耐性，自学能力强，有责任心，有相当的专业知识，具备良好的团队合作精神，踏实肯干，积极上进。有团队合作精神，能够虚心向他人学习，乐于助人，有较强的组织及领导策划的能力。

在四年的大学生活期间，不仅筑就了我扎实的理论知识体系，并且通过各项丰富的实践活动，提高了我的综合能力。为了适应社会发展的需求，我认真学习各项专业知识，发挥自己的特长，挖掘自身的潜力，结合每年的暑期社会实践机会，从而逐步提高了自己的学习能力和分析处理问题的能力以及一定的协调组织及管理技能。

尤其是在大学二年级的时候有幸能够成为了房地产研究学会的宣传，这不仅使我绘画创作能力得到充分的发挥，而且从中通过与房地产的专业人士的沟通交流，增强了自身的专业知识，并且还学会了领导组织一项活动的流程、方法等等。 “学而知不足”是我大学期间学习及工作的动力。在大学课程学习的过程中，我觉得光只是学习学校所安排的专业课程是十分的.不足够的，一项工作要做的好，除了要靠丰富扎实的专业知识之外，其一些课余知识的学习的帮助也是十分重要的。

因此，我自学了office、access、photoshop等电脑软件。除此之外，由于自己本身对日语有着浓厚的兴趣，因而以自学的方式进行学习。通过一年的学习，我现在已经达到日语3-4级的水平，能够与日本人进行基本的交流。以后我还会不断学习，不断丰富自我，我觉得自己还是个蛮有毅力的人，相信以后我会变得更加出色。 在大学的第四年里，我通过的富力集团不同的楼盘进行全方面的物业助理实习后，使我对物业管理的工作内容有了更进一步的了解，对物业管理中不同岗位的只能分配有了较全面的认识，从而加深了自己在这行业的经验。

而且通过2个多月来的实习使自己的社会经验得到很大程度的丰富积累，物业管理这份工作主要都是通过与业主沟通来使其管理工作得到顺利进行，这对于以后从事其他行业也有很大的帮助。 作为一名物业管理专业的大学应届毕业生，我所拥有的是年轻和知识。年轻也许意味着欠缺经验，但是，你也可以想象它是一张白纸，你能够在上面画出你想要的图画，只要你能够给与机会，它必定能够成长为你所需要的人才!我自信能凭自己的能力和学识在毕业以后的工作和生活中克服各种困难，不断实现自我的人生价值和追求的目标。

随着知识经济时代、创造型社会的到来，以及市场化经济模式的运行，医院之间的竞争日益表现为科学技术和综合实力的竞争。院有特色、科有特长显得更为重要，而要增加医院的竞争力，必须加强医院人才队伍的建设，特别是管理人员队伍的建设，提高管理水平。

1医院管理人员队伍存在的问题

目前全国范围内，医院的管理者主要来源于医疗技术骨干或者学科带头人，他们精通业务，具有系统的医学知识和丰富的临床经验，但他们中多数人没有接受过系统管理理论培训，对医院管理的理论知识、方法、技能和理念掌握不够，缺乏管理学、经济学、心理学和法律等管理现代医院所必需的理论知识和方法。因此，在实际工作中，由于医院高层管理者的经验式管理，中层管理者权责不明，工作缺乏有效的评价机制，职责不清，导致少数管理者在其位不谋其政，工作缺乏主动性，出现扯皮、推诿等现象。

2存在的问题原因分析

管理人员至今尚未形成独立的职称系列，因而缺乏职业安全感，优秀医生不愿意从事基层、中层管理工作。

医院优秀管理者如同专业技术顶尖人才一样，是人才建设中的重中之重，但医院管理人才建设却尚未得到充分重视。当谈到医院管理干部专业化时，总习惯理解为临床医学专业，并以此作为选拔医院领导者的重要条件。医院管理队伍甚至被视为什么人都能干，而且是不产生效益的“富余人群”。有技术有管理能力的专业骨干从事医院管理工作，会被认为是人才浪费。医院管理人才的继续教育尚未形成体系，从而影响医院管理水平的提高，影响医院管理人才队伍的建设。

医院的管理干部大部分来源于专业技术骨干，他们都有较高的学历，甚至在某一学科领域有很高知名度，但在从事医院管理工作时，他们缺乏系统的管理知识和管理理念，只能在实际工作中不断地学习、总结和不断地提高。

3医院管理人员队伍建设

3.1建立能使优秀医院管理人员脱颖而出的选人和用人机制

各医院应结合实际，对传统的干部管理体制进行改革，按照公开、平等、竞争、择优的原则，选拔、培养和使用医院管理人才。选人方式上实行公开化，育人途径上探索多样化，用人制度上强调柔性化，实现医院管理人才资源的科学开发和合理配置。

3.2实现医院管理队伍职业化

加强医院管理和医院管理人才队伍建设已成为医院发展中的首要因素，在医院整体运行中具有不可替代的特殊地位。我国在对国家公务员、医师、护士、教师、律师、会计师等众多的职业通过职业资格证制度实现职业化。职业化的最大特点是在组织上、制度上对某一职业从业的准入，操作规范、考核、监督、管理等方面制定严格的规定，这将有利于执业人员实行科学化、规范化管理，从而提高执业人员队伍的素质。创建医院管理培训师队伍，可为医院管理人员提供多渠道的教育培训机会。

3.3建立进退有序的目标责任制

医院管理队伍的活力来自于合理流动和优化组合。第一，在严把入口的基础上，实行任期目标制管理，建立正常的辞职、离职、待岗、调整制度；第二，建立优胜劣汰制度；第三，完善干部交流制度，交流岗位可以从培养、回避等方面达到医院管理队伍内部要素化的目的。

3.4培养学习型现代医院管理者

1 推进医院管理人员职业化的必要性和紧迫性

1.1 医院管理人员职业化是医院管理科学发展的内在要求管理专业化、职业化是当前的趋势。医院管理学是一门综合性的学科，它所包含的内容除了医学、管理学以外，还涉及了工商管理、社会学、经济学、法学等众多内容。近年来随着医学科技的进步以及医院的现代化建设和发展，医院管理作为一门科学，它的学术地位、专业作用已逐渐被各级政府所重视。医院管理科学的理念、知识和信息的发展变化日新月异，其内涵在改变，外延在拓展，手段在更新，与自然科学、社会人文科学、工程技术等的相互联系、交叉和渗透日益增强，现代管理学的众多成果也被越来越多地应用于医院管理领域，医院管理科学的专业化快速发展要求医院管理者必须全身心地投入这一专业领域。时代发展对管理者在概念、技术、协作、政策、商业、控制等科学管理的综合能力提出了越来越高的特殊要求，我国医院管理人员非职业化的现状是难以胜任的。

1.3 医院管理队伍职业化是当代世界医院管理队伍建设的必然趋势发达国家普遍十分重视对医院管理人才的培养和使用。据权威资料显示，国外推行职业管理的时间较长，如美国的卫生管理教育已有50多年的历史。在培养目标、课程结构和教育层次等方面形成了比较完整的教育体系。在美国，医院院长、副院长以及各职能部门的主要官员都是由经过大学的管理学院或公共卫生学院设立的医院管理专业，或经过法律、经济等专业的正规培训，并获得硕、博士学位的人担任，形成领导层中各种专业的互补。他们大都精通管理、懂得医学知识及医院的工作规律、熟悉医院规划的系统工程、具备一定的法律知识。业内专家指出，职业化的医院管理制度的推行，实质上是把医院的经营管理和学术发展分开。从香港、台湾等地的医院（如长庚医院）管理来看，把医院的医学活动和医院经济运作分开管理，是一种很好的方法。尤其是在财务、人事、后勤等部门，由医院总经理领导专业人员，将更能提高效率，提高经济运作能力。同时，使专家型的院长们更能安心地领导临床业务工作。

世界经济一体化对医院管理的质量及管理人员的素质提出了更高的要求。中国目前的医院管理队伍，是中国融入国际主流经济后真正与国际对话的人，这些人的水准将直接影响中国医院管理在国际上的`实力和地位，直接决定中国医疗卫生事业走向国际化的步伐。因此，适应国际潮流，尽快建立适应新形势发展的医院职业化管理队伍、增强他们开拓国际市场的能力已势在必行。

1.4 医院管理人员职业化是现代化医院健康发展必由之路管理是现代医院建设发展的决定性因素。医院管理人员职业化是实现医院管理科学化的基础和前提。研究表明，在结构、人员不变的情况下，改变管理可以提高50%的效益。

1.5 管理产生的效应是乘数的效应。医院科学管理要求医院管理者掌握现代科学管理手段。科学管理是管理知识、管理方法和管理手段的有机统一。新世纪的医院管理者，必须具有政治、机遇、代价、风险及危机意识，把握领导方法的客观性、动态性和条件性，不断增强超前预见、洞察规律、把握局面的能力。现代医院战略管理的要求决定了医院管理人员是战略规划的设计师和战略执行者，为保证医院中、长期目标的有效实现，医院管理人员必须广泛收集组织相关信息，认真学习国家的政策法令，科学预测今后三五年以至更长时间内可能对医院经营活动产生影响的因素，要对本行业高新技术动态了如指掌，能够回答相关领域的基本问题，并依据对问题的理解对各种可选择方向进行检验选定。面对这一瞬息万变、循环往复的能动过程，医院管理人员必须具有稳定性和连续性。而管理人员尤其是院长的短期”兼职”模式，容易导致在经营过程中追求短期效应，损耗本已不足的卫生资源，影响医院的可持续发展。

2 影响医院管理人员职业化的几 因素

2.1 现行的医院管理干部选拔任用制度与医院管理人员职业化的客观要求存在一定的矛盾按照现行的管理模式，医院（主要是指城市大医院、医学院校的附属医院）的行政、经济上的管理隶属于政府卫生主管部门领导，而医院领导干部的选拔、培养、使用、管理归属于组织部门，造成了管医院的不管干部、管干部的不管医院的局面。这种隶属关系上的条块分割，带来的直接后果是产生了对管理干部的选才、用人的误区。常见的现象是惯用从专业技术岗位上挑选管理干部，追求”名人效应”，以学术成就代替管理才能。更有少数的领导片面认为:凡是在本专业有所建树的专业技术人员，只有提升为管理干部，才能体现尊重知识、尊重人才，忽视了由”硬专家”到”软专家”不熟悉、不适应的转变过程。

这样就造成了管理人员既抓行政管理，又钻研医学专业，顾此失彼;有的在专业技术上是很有造诣的人才，但往往不懂管理或不善于管理，如果人为地提到管理岗位，结果是管理工作没搞好，专业技术也得不到提高，不仅影响了医院的发展，而且也影响了医院重点专科的建设和技术的发展。这实质是人才使用上的浪费。当然这一任用方式与建立现代医院制度所要求的由市场决定经理人的方式也存在一定矛盾。同时现行专职医院管理人员的出路也不畅，“能”的未必能上，“庸”的无处可去，保障制度也不健全，“退二线”的年龄不断提前，另有部分中层管理人员害怕“一朝天子一朝臣”，因而也造成了有业务技术的总想将来有退路，工作中主业副业一起抓。在职业化进程中对现存的非专业化、非正规培训的管理人员的安置也是较难解决的问题。

2.2 管理人员专业技术职务评聘体系的缺陷直接阻碍了医院管理职业化队伍专业地位的确立主要表现在国家没有设立医院管理职称系列，缺乏完善的考核评价体系，薪酬制度不配套。医院有管理业务，但没有法定的管理职称系列以及相应。

近几年来，由于我国企业组织的不断完善和发展，大多企业内部设置了各种的行政部门，因此产生了大量的行政管理人员。这些行政管理人员虽不直接从事内部的生产经营活动，但鉴于涉及的工作范围比较广，对企业发展运行必不可少。因此，做好企业行政管理人员的考核同样至关重要。但是由于行政管理人员的核心工作职能及工作特点导致很难其进行考核，行政管理人员的绩效考核就成为企业管理者所头疼的问题，那么面对行政管理人员的考核难题。

大家都知道，企业中的业务人员可以根据其“业绩”进行有效的绩效考核，然而企业中一些非业务部门，比如行政部门，他们的“业绩”如何考核？行政管理人员的工作流程基本上属于公司核心业务流程以外的辅助流程，其工作主要属于支持、服务性质。行政管理人员每月工作内容十分类似，几乎都是按照基本的作业程序来操作，工作成果很难进行量化，对公司贡献的影响很间接，很难对他们的工作进行考核。我们在对此类职能部门的绩效考核方面积累了丰富的理论研究和实践经验，希望以下分析能对企业管理者和人力资源 管理从业者带来一定的借鉴和启发。

对行政管理人员的考评的传统办法是个人述职、有关考评部门组织有关人员座谈以及主管领导的鉴定，主要都是“定性”评定，这种传统的考评方法存在以下几点弊端：

（1）考核主观随意性大，人为因素影响力 较大；

（2）考评手段单一、科学性差；

（4）考核较多流于形式，缺少实质性的考核；

（5）考评内容单调、空洞以及考评面较窄。

显然传统的考评体系已无法适应现代企业对人力资源管理的要求。所以设计一套可量化、科学、有效的行政管理人员考核方法显得尤为重要。

要寻找新的、有效的行政管理人员考核方法，就要先从了解行政管理人员工作的特点入手。作为支持服务的企业中的行政管理人员的工作本身具有以下几个特点：

（1）工作难以量化。行政人员的工作结果很难用定量的数据来衡量，往往需要通过定性指标来判断，这无疑会产生判断过程中的主观随意性。

（2）工作内容往往为某项事件的过程，成果不显化。这将加大考核者对行政人员工作质量的判断的难度。

（3）临时性工作任务多，计划性不强。相对而言，在日常工作中，行政人员与本职工作相关的临时性工作任务较多，有些企业中某些行政岗位人员的临时性工作甚至占到了其工作量的40%以上。这将直接影响考核人对行政人员考核重点的关注。

（4）行政管理人员经常需要协调横向、纵向的相关部门开展工作，因此对其工作质量的衡量可能会涉及不同部门的多个考核者。

那么，如何对行政管理类人员进行绩效考核呢？下面看看我们分析员的总结和分析：

首先，要确定考核指标。在考核中，指标的确定有两种基本方式：一是量化；二就是质化。很明显，根据行政管理人员的工作特点，他们的工作是不可以量化的，如果硬性量化，就会出现僵化。但是，不能量化的工作也要进行考核。这种没有量化指标、只有方向性目标的考核，就是我们应该采取的质化考核。具体有以下几种表现形式：

（1）部门职能和岗位职责的履行情况，也就是员工完成自己本职岗位工作的情况。

（2）除完成指标任务以外的工作情况，对被考核人员在沟通和协调中的响应及时性、服务质量、协作精神等进行评价。因为行政管理人员大多数工作都是临时性的`、服务性的，他们的工作并不局限于自身的本职工作，还有大量的支持性的辅助工作。因此，也要注重对行政管理人员本职工作以外的任务的完成情况的考核。

（4）对上级指示和各项制度的执行能力和执行力度的状况。行政管理人员很多工作都是执行性质的，本身并没有很多的创新性。

（5）团队合作、协调配合、维护大局的情况。行政管理人员大量的工作都需要配合不同的部门，因此很需要团队协作配合的能力。

（6）态度考核指标，主要对被考核人员工作积极性、工作责任心等方面进行评价

（7）接受管理和服务的部门的满意度等等。

设计量化考核指标时，还应该注意以下原则：易理解；被考核者有相当的控制能力；考核内容的资料来源可信且获取成本低。考核应该要有目标导向、成果导向与计划导向，要建立起员工行为与公司目标的正相关关系。

其次，选定完考核指标后应该要选择行政管理人员的绩效考核方法，具体的考核方法有以下几种参考形式：

（1）自我评估法。所有行政管理人员都采用自我述职报告和上级主管考核综合评判的方法。自我评估是员工对自己过去一段工作结果的总结，让被考核者主动地对其自己的表现加以反省、评估，为自己的绩效作出评价。

（2）上级评价：采用级别评价法，即直接领导初评打分、上级主管领导复评打分的方法。由直接上级进行评估是考核员工绩效的传统方法，也是管理者常用的一种引导和监督员工行为的方法。选择由直接上级进行考核，是因为通常他们是最熟悉员工工作以及他们的工作状况和工作结果的人。在员工的直接上级独立地对员工评估后，一般还要由上级的上级对评估结果做出复核，这样有助于减少单一上级主观、有偏见的评估结果。

（3）横向考核：由主要外部协调部门的人员进行评价。由主要外部协调部门的人员进行评估能够获得更加全面的信息。外部协调部门的人员对行政管理人员的服务精神、协调沟通能力、对外部需求的反应能力等更加能够掌握最真实、全面的资料。

最后，要确定行政人员绩效考核周期。考核周期设置的一个原则是要针对企业的不同实际情况来进行设置，不宜过长，也不宜过短。如果评价周期过长，一方面评价结果会带来严重的“近因效应”，从而给考核结果带来误差，另一方面将使员工失去对绩效考核的关注，最终影响考核的效果，不利于员工绩效改善的目的。如果考核周期太短，一方面将导致考核成本的加大，最直接的影响是各部门的工作量加大，另一方面由于工作内容可能跨越考核周期，导致许多的工作表现无法进行评估。一般来说，行政管理人员工资中的固定部分比例应相对高一些，月度不做与绩效工资挂钩的正式考核，半年或一年做一次与奖金挂钩的考核，即使月度考核了，结果也最好只作为员工改进工作的意见。总而言之，企业应该结合自身的实际状况来选择合适自身的考核周期。

最后要说明的是，在对行政管理人员绩效考核的过程中，要时时监控，根据需要安排一次或多次与行政管理人员面对面的交谈。反复的绩效考核沟通，能够使行政管理人员了解到主管对自己的期望，了解自己的考核结果，认识自己有待改进的方面；同时，主管也可以针对面谈中员工反映的问题和困难进行辅导，及时解决问题，不断提高工作绩效。

第一、要知道考核中的用人理念

首先賽马又相马：

马是好马还是劣马，并不在于用嘴去理论，而是在于让所有的马都到赛场上去比赛，在比赛中去识别。员工的好与不好，也不是领导或个人说了算，主要在于工作中的表现。工作的表现主要以行为导向。知识和能力是核心，思维模式是外围，态度是第三层，三者叠加依次为行为。一个人的知识、能力和思维模式不太容易很快提高或改变，但是态度很容易改变。这种比赛是在竞争中识别好马，对于市场人员效果特别明显。对于管理者，要常做360度的民-主评议，考核实施办法的结果像一面镜子似的反映管理者那些方面做的好，那些方面做的不好，这样就将带领不同团队的管理者拉到了同一起跑线上，创造了竞争，也创造了压力，强迫管者者不断提高自己带队伍的能力。

其次将合适的人用在合适的位置：

实施《管理人员绩效考核实施办法》，将员工分为不同的序列。比如：销售序列、售后序列、培训序列、认识序列等。不同的序列都依照不同层级的能力要求分为初、中、高、资深四个级别，每个序列的员工都必须被评估后定位不同的级别。

连续三个月的绩效考核的结果作为公司的人才评估大盘点，以达到将“合适的人用在合适的位置——即人岗匹配”的结果。级别不同的人员会从事复杂性、挑战性不同的工作，激励措施也会不同。同时每次盘点，根据员工的共性和个性做出更为有效的培训计划。

第二、具体绩效考核办法

一、被考核人员：

财务部长、otc经理、分公司经理、分公司服务部长、企划部长、售后部长、销售部长、办事处主任、管-理-员。

二、考核程序：

1、财务部长、otc经理、分公司经理、分公司服务部长、企划部长、售后部长、销售部长的考核人为总经理及副总经理。

2、办事处主任的第一考核人为销售部长，第二考核人为分公司经理，总经理委员会为考核成绩调整人。

三、考核方法：

1、所有人员均采取自我述职报告和上级主管考核综合评判的方法，每月度、季度、年终进行一次。

2、述职报告：每月须按规定时间要求交书面述职报告给上级主管领导。

3、上级评价：采用级别评价法，即直接领导初评打分、上级主管领导复评打分的方法。

四、考核时间：

1、月度考核：每月30日前将个人本月书面述职报告及下月工作计划交直接上级，直接上级及上级主管领导于下月3日前完成上级评价并交办公室汇总，经总经理审核后，报财务部。

2、季度考核：所有在职员工应于每季度的倒数第四天前将个人本季度的工作述职报告及下季度的工作计划交直接上级，直接上级及上级主管领导于下季度的3日前完成上级评价并交办公室汇总，经总经理审核后，报财务部。

3、年度考核：所有在职员工应于每年12月25日前将个人全年工作述职报告及下年度个人工作计划交直接上级，直接上级及上级主管领导于12月30日前完成上级评价并办公室汇总，经总经理审核后，报财务部。

4、试用期员工不参加年中、年终考核。

注：由办公室将考核资料整理归入员工个人档案。以年中、年度考核成绩为准核发年终奖金。

五、考核内容：

1、岗位职责考核：

指对每个员工要担当本职工作、完成上级交付出的任务中所在地表现出的业绩进行评价。基本要素由工作目标、工作质量、工作交期和工作跟进等构成。

2、能力考核：

指对具体职务所需要的基本能力以及经验性能力进行测评。基本要素包括担当职务所需要的理解力、创造力、指导和监督能力等经验性能力以及从工作中表现出来的工作效率、方法等。

3、品德考核：

指对达成工作目标过程中所表现出的工作责任感、工作勤惰、协作精神以及个人修养等构成。

4、学识考核：

指对达成工作目标过程中所表现出的相关知识进行测评。基本要素包括担当职务所需要的管理学识、专业知识以及其他一般知识等。

5、组织纪律考核：

指对达成工作目标过程中所表现出的纪律性以及其他工作要求等进行测评。基本要素包括遵纪守律、仪表仪容、环境卫生以及接听电话语言规范等。

六、考核等级：

1、a级（优秀级）95—100分工作成绩优异，有创新性成果。

2、b级（良好级）85—94分 工作成果达到目标任务要求标准，且成绩突出。

3、c级（合格级）75—84分 工作成果均达到目标任务要求标准。

4、d级（较差级）60—74分 工作成果未完全达到目标任务要求标准，但经努力可以达到。

5、e级（极差级）64分以下 工作成果均未达到目标任务要求标准，经督导而未改善的。

七、考核结果的应用（工资指基本工资）

1、月业绩考核成绩将作为员工年终评比以及职务和工资升降与奖金的重要依据。各分公司经理不再有直接给下属销售人员定奖金的权力，当本公司编制内各级岗位遇有空缺或公司扩编增加员工额时，凡考核成绩优异人员将予先递补。

2、月业绩考核成绩为a级者，当月工资额多发原有工资的5%。

3、月业绩考核成绩为b级者，当月工资额多发原有工资的2%。

4、月业绩考核成绩为c级者，享受全额工资。

5、月业绩考核成绩为d级者，当月扣除工资额的50%，并给予留用一个月处理。如下月考核不合格，给予辞退处理。

6、月考核成绩为e级者，当月奖金全部扣除，并给予留用一个月处理。如下月考核仍不合格，给予辞退处理。

7、连续5个月业绩考核成绩为a，或全年累计8个a者，下年工资额增加5%。

8、全年业绩考核成绩达到10个a者，下年度工资额增加10%。

9、季度考核：

季度考核成绩主要应用于员工职位晋升使用，公司原则上每季度进行一次晋升考核。

10、年度考核：

1、年度考核成绩为a级者，享受a类年终奖。

2、年度考核成绩为b级者，享受b类年终奖。

3、年度考核成绩为c级者，原有职务、工资不变，享受c类年终奖。

4、年度考核成绩为d级者，给予留用察看二个月处理，不享受年终奖。

5、年度考核成绩为e级者，停职，不享受年终奖。

八、考核纪律：

1、上级考核必须公正、公平、认真、负责，不可对亲自培训的部属予以过高评价；上级领导不负责任或利用职务之便考核不公正者，一经发现将给予降职或扣分。

2、各部门负责人要认真组织、慎重打分。凡在考核中消极应付、敷衍了事者，一经查实，将给予扣分或免去全月奖金。

3、考核工作必须在规定的时间内按时完成。员工每月30日之前未按时交总结及计划者扣除考核总分的10%；每月3日不按时报送考核表的部门，扣其部门领导考核总分的15%。

4、扣分必须要有依据，做到认真、客观、公正。

5、弄虚作假者，一律按总分的50%记分。