竞聘稿如何管理（优质21篇）

欲激活团队和-谐战斗力，企业领导人要把握好合理竞争、换位思考、充分授权的火候。拳头只有在紧握的时候，才能将力量发挥到最大，一个团队也是如此。只有激活整个团队，才有可能表现出和-谐的战斗力，最终获得。那么，作为企业领导，如何才能激活团队和-谐的战斗力？我认为应该分下面三步来进行。

第一步：取消不必要的竞争

一些管理学家提倡员工间的竞争和分级，他们认为这是激发他们力量最有效的方法。不少管理实践者也都认为，没有等级的区分，员工根本不可能产生工作的动力。

其实，强行引入员工竞争只会导致冲突。如果员工只是因为他们的表现落在某一水平以下而受惩罚，那么他们会丧失士气，进而影响整个公司的士气；这也会让很多员工不愿意帮助别人，因为这样等于提高其他人的分数。

企业到底应不应该分级？竞争与合作谁更重要？我们还是先来看一个例子。上个世纪80年代，人们最为熟悉的电视机莫过于“凯歌”飞跃“”金星“”上海“等品牌，时至今日，这些名字早已从人们的视线中消失，原因何在？与今天的电视机市场一样，当年这些厂家为了各自的眼前利益展开了激烈的价格大战，其结果是在自己造成的”战火中“纷纷倒下。

这样的例子有很多，当今的dvd、vcd和汽车产业也出现了太多不必要的竞争。事实上，许多时候竞争对手间的合作所产生的利益远大于因竞争而产生的各自短期利益的总和。

设想有两个国家开发同一种产品，这种产品前期开发需要10亿元的投入。a国10家企业为了赶在竞争对手前面，各自拿出10亿元，花了10个月分别将这款新产品推向市场。而b国的4家企业则共同出资10亿元，集中人力物力，产品上市的大大缩短，只需要3个月。同样的产品，a国一共花了100个亿，b国只花10亿；a国每家企业的研发成本是10亿，b国企业仅有4亿；a国产品的售价将是b国这种产品的近10倍，其更新周期也将会比b国产品大为滞后。在全球市场中，a国的10家企业完全没有竞争力，过度的竞争会使他们逐渐失去市场。

其实，正确的做法应该是以合作取代竞争，追求双赢。这个道理不仅适用于市场上的对手之间，在同一个组织中，由于具有共同的利益、挑战和共同的愿景，管理者更没有必要在组织内部制造不必要的竞争与对立，而应员工共同合作，一起为公司总。这就需要企业领导人强化企业共同理念，协调每个成员间的利益，从而迈出打造具有和-谐战斗力团队的第一步。

第二步：学会换位思考

许多电梯里都安装了几面镜子，但安装这些镜子的初衷是为什么，却很少有人知道。我的学员曾为这个问题提供了好几种答案：整理仪容、扩展空间，甚至偷看美女；只有极少数的学员说出了正确答案：为了方便残疾人，因为残疾人坐着轮椅进电梯后，不便于转过去看电梯到了几楼，但如果有那么一面镜子，他们就可以很方便地看看自己是不是到了目的地，到时候退出来即可。

前面几种答案的错误在于的人们常常只从自己的角度去猜测工程师安装镜子的初衷，而没有考虑到跟他们处于同一片天空下的另一群人。

同理，要打造一个有战斗力的团队，成员间的换位思考更是不可或缺。无论是发布信息还是接受信息的人，都应试着从对方的角度去理解这些信息的内涵，而不能像上面的例子一样，仅从“人”的角度看问题而置残疾人的存在于不顾。

对于管理人员来说，与员工的、对员工的理解尤为重要。领导者不应该在员工中间划出一条代表员工平均水平的线，并判断哪些在线上哪些在线下，他们应当以宽容的，主动去发现谁“需要帮助”，而不是谁“不合格”，然后找出需要帮助的员工问题所在，如不足、供应不良、产品和生产设施设计有缺陷、设备和工具不合格、各部门缺乏合作等等，并予以消除。

很多人可能会表示怀疑，这样一来员工还有工作的动力吗？如果了解员工的真实感受，领导人就会发现，问题的关键其实在于如何激发员工内在的激-情。每个人都有一种对工作的热爱，做好工作会给他带来感和自尊，这种感和自尊给人带来的愉悦，会反过来为其工作提供无穷的动力，而管理层的工作就在于培养员工这种内在的动力。

第三步：对员工充分授权

在团队协作中，时常有这样一个现象，很多领导者看到员工做工作不如自己，总是忍不住要加以指点。殊不知，这种指点在团队成员看来已经成了一种干涉。每个人都有自己的空间，领导者过多的干涉会挤压这种空间，员工会在心里说：“既然你做得比我好，你自己为什么不做？”员工有可能变得消极怠惰、唯命是从，失去主观能动性，团队更不会有战斗力可言。

因此，领导者不妨暂时把自己比员工多出的那些能力束之高阁，把更多的精力用于拓展员工的发挥空间，激发他们的创造性；赋予下属充分的职权，同时创造出每一个人都能恪尽职守的环境。

当企业处在起步期，往往呈现出一个三角形的状态，领导人就像站在顶端上的，发号施令、呼风唤雨，强有力地推动企业朝前发展；但当公司趋向成熟，组织就应该变为一个同心圆，领导人隐含在这个圆形体中，成为“主心骨”，宛如灵魂一般，虽然弱化了自己，但组织更强大了。如此，以个人的“弱治”实现一个组织的“强治”。

有人说“做一个好的管理者难，做一个受人尊敬、爱戴的管理者更难。做一个的、有效的管理者难上加难”，但我要说，只要你找准了自己的定位，把握住了做事的原则，能够最大限度地用人所长，应该来讲不太难。

找准自己的定位

管理者应该扮演的角色是什么？我们首先想到的可能是监督者。不错，这是管理者要扮演的许多角色中的一种，但绝对不是唯一的一种。

在一次培训课上，我记录了学员建议的管理者角色：管理者是船长、家长、、指挥家、、队长、教练……我想，这些都是对的，也都是很形象的比喻。在这些角色之外，我想特别提出我们作为管理者的另外一个角色：管理者应该是榜样。

许多次，我们被高层管理者请去当管理顾问的时候，要我们解决的问题是：下面的人不诚实，下面的人不听指挥，下面的人没有创新意识，下面的人素质太差。很多次，我们发现，下面问题的根源在上面，在我们这些当的人没有扮演好我们应该扮演的角色——榜样。

在易中——西门子vdo流动的开学典礼上，我的——vdo的老总阚雷博士在黑板上写下了ceo三个英文字母，然后问大家它的意义。所有的人都说：ceo等于首席执行官。阚博士说：“对，但首席执行官的e的意义是education，是，是培训！”

我，他是对的，、培训我们的员工、下属是我们作为管理者义不容辞的任务，我们也因此必须学会扮演首席官的角色。

在这么多的管理者可能扮演的角色里面，什么是对的，什么是错的呢？我，我们扮演的角色并无对错之分，只有合适与否之分。当我们的产品出现质量问题的时候，我们必须是严格的监督者；当我们面临大风大浪时，我们必须是能给员工信心的船长、舵手；当我们面对激烈的时，我们必须是英勇善战的；当我们面对需要我们扶持的下属时，我们必须是优秀的教练和导师。

但通常，许多的管理者只善于演好一个角色，不善于扮演其他的角色。例如一个人可能是很好的人员（球星），但当你把他提拔起来做（队长）的时候，他可能表现极差。作为管理者，我们必须学会转换自己的角色；作为管理者，我们必须帮助我们的下属学会转换角色。

把握好管理的原则

管理的首要原则是什么？毫无疑问，是结果导向。

用malik教授的话说，管理是一种追求和取得成果的。管理质量的体现是效果，是做一件事情的结果。我们检验一个人、一个企业管理好坏的试金石是我们是否完成了任务、实现了，就像军队里是否打了胜仗一样。

结果导向的原则意味着，结果比过程更重要；优秀的管理者善于管头，而不太管脚。

这一点，经常引起相当大的争议。许多培训大师们教导管理者，要关注细节，要管好过程，只有这样才能得出好结果。

我，这是一个绝对的错误。关注过程的前提，是关注结果：只有当我们在做正确的事情的时候，才值得我们花精力在过程上。

我，这个错误的根源在于，这些培训师若把一个局部的经验（例如提高一个车间的劳动生产率）上升为一个统一的管理原则。局部的改善（或效率的提升）对一些市场成熟的企业及行业确实是必要的，但我们作为管理者，应该首先关注结果，其次才是流程。

现实中，我们天天都能见到非结果导向在企业及管理者的大脑中兴风作浪，让我们迷失管理的方向：

大部分管理者注重的是投入，而不是产出（结果）。如果你问一个管理者，他做出了什么成绩来，他通常告诉你的不是他的提高了多少，产量提高了多少，而是他花了多少在客户那里，他多么勤奋地管理着车间。

很多的管理者说，我没有功劳，也有苦劳。似乎只要有苦劳就应该得到多的报酬；而事实上许多企业的机制也并不是在人们创造“功劳”。

许多人在追求，而非做企业的成果。但任何工作不可能只是带来，没有乏味、枯燥的一面。一个人工作上的往往是自己做出了业绩、完成了一项任务时的快感，而不是反过来，让人完成任务。

端正处事的方式

管理者以什么样的方式为人处事？信任！

即使在中国，我也这么说。没有信任，管理就只剩下赤裸裸的监督。一有机会，你管的事情就会出轨的。

为什么是信任？博弈论是这么说的：面对一个陌生人，你如何开局（两个选择：信任他或不信任他）对你自己最有利？答案是：信任对方对你自己最有利。

为什么？如果你不信任对方，博弈的结果肯定是两败俱伤。如果你先信任他，再根据他的反应决定自己进一步的行动，那么最大的可能是双方形成一个共赢的局面。

我知道你要说：现实中可没有这么简单。人心险恶，信任别人意味着自己吃亏。我已经有过多少次这样的经验。

确实，我们每个人都有过信任别人而遭受损失的经历。但问题是，作为管理者，如果我们没有能力在自己的周围建立起一个信任的绿洲，我们一方面活得极没有生活质量，更重要的是我们无法有效地完成我们作为管理者的任务。

作为管理者，我们如何建立信任？

我想，我们要学会一些基本的做人的准则：

例如我们要勇于为我们的下属承担。在外人和上级面前，下属的错误就是我的错误。如果你的是这么做的，你肯定觉得他值得信赖；如果他不这么做，你肯定觉得这个人不可信。

例如我们的成功都是下属的成功；不要说“我的成就”，而是要说“我们的.成就”。

例如要诚实。51%的500强企业都把诚实放在企业观的首位，没有诚实，无信任可言（当然我们知道，许多企业把诚实放在最前面，却做不到）。

例如要言行一致，说话算数。让别人对我们失去信任的最好的方法是说一套，做一套（而太多的管理者就是这么做的）。

惩罚他。让他知道失信的后果。除此之外，我们没有更好的办法。

管理的道理通常就是这么简单。我们大部分人的问题是，我们忘记了使用我们与生俱来的common sense（常人的判断力），而是听任复杂的管理理论让我们无所适从。

选用合适的人

管理不是一门只有天才才能掌握的学问，而是我们每一个普通人，每一个不，每一个充满这样那样缺点的人，都能掌握的学问。用管理学大师杜拉克的话来说：“如果一个组织需要天才或超人管理的话，那么它就不可能生存下去。一个组织必须有这样一个形式：在一个由普通人组成的集体下能够正常地运行。”

换句话说，管理的奇妙之处在于能够通过它让一群平常的人做出不平常的事情来。管理学的关键问题是，如何让普通人发挥不同寻常的效率，而不是如何找到绝无仅有的天才。

如果我们那些盘踞在我们大脑中的错误观念，自己来判断一下我们周围的成功（以及的）管理者，我们就会发现一个企业家、管理者的成功和智商高低并不成正比。我经常举的一个例子是我中学同学里最成功的企业家不是考分最高、学习成绩最好的几位，而是当时最不受教师、重视的几位。

同样，一个人是外向型还是内向型的，对成功也不是关键。我见过一些外向、善于言辞、善于的成功的管理者，也见过不少外向而的管理者。同样，我也见过不少内向却有极大力和号召力的管理者。

很多人把个人魅力当作成功管理者的前提条件。但如果我们睁开眼看看周围，我们会发现一大批毫不起眼的、毫无魅力可言的、却极其成功的企业家、管理者。照“第五级管理”研究者的说法，恰恰是后一类人更容易取得成就，因为他们具备了取得成功的两个基本素质：一方面他们是极其谦虚的人，另一方面他们又是极其坚定、坚持之人。

所以，我们不应去寻找天才，不应去关心这些人是谁，他们的特质、、秉性如何，而是关心他们如何做事情，他们做事情的时候遵循什么样的标准。

把事情做正确

我们大部分人，首先想到的是效率（efficiency）。经济学家给它的定义是“相同的投入取得最大的产出”或者“用最少的投入取得相同的产出”。换句我们常人能弄明白的话就是：“把事情做正确。”

如何把事情做正确？我们通常通过关注做事情的过程，关注每一个细节。如果我们处处都把好关，那么产出自然是最高的。

但就管理而言，这是一个错误的质量标准，至少不是最重要的质量标准。为什么这么说？因为这样一个标准让管理者把眼光放在细节，而不是管理的更为本质的目的：效果(effectiveness)。

效果是什么？就是我们做一件事情的结果，就是我们做的事情在多大程度上实现了预定的，就是我们在做正确的事情。

让我们看一则寓言：阿拉伯国家有一个传说中像阿凡提一样的机智、神奇的人物，叫nasrudin。nasrudin和当地的大富翁一起在市场上卖驴。大富翁的价格是500元一头，nasrudin是80元一头（有点像无敌价格）。一段下来，大富翁根本卖不出去，缩水了许多。n.却变得越来越富有。大富翁不得已，设宴招待n，想把他灌醉后套出n.的秘密。

机会终于来了。大富翁问喝得有些不知南北的n.：“我让农民免费给我的驴子提供粮草，也不付他们工钱，但我的成本还是降不下来，不得已每头驴卖500元。你怎么能做到每头驴卖80元还能够？”n.回答他：“你偷了农民的草料以及；我做得比你简单：我直接偷了驴子来卖。”

我们自然不应该学n.去偷驴。但要知道两者的区别在于：n.在做“正确”的事情。大富翁在试图把事情做正确。

观点：危机无处不在，存活最重要。

危机公关最能体现企业的生存心态

危机的根本来源就是道德缺失的显现。

诚信自律的企业面对危机并不可怕。只要处置得宜，危机也可以是契机，甚至有希望转化为胜机。这里提出处理危机的九大-法则，供处于危机中的企业借鉴：

一、“24小时”法则

兵贵胜，不贵久。在网络时代，就企业响应危机的速度来说，24小时是个极限，因为“丑闻”会在24小时内扩散到全球各个角落。所以企业应在获悉危机发生后的24小时内启动危机管理机制，并做好准备工作。

二、“核心立场”法则

即企业危机一旦爆发，企业应在最短的时间内针对事件的起因、可能趋向及影响（显性和隐性）做出评估，并参照企业一贯秉承的价值观，明确自己的“核心立场”。在整个危机事件的处理过程中，均不可偏离初期确定的这一立场。“核心立场”法则强调企业对危机事件的基本观点、态度不动摇。如杜邦在“特富龙”危机中始终坚持产品安全可靠的核心立场，最终让所有质疑指斥之声逐渐平息。值得强调的是，这种核心立场不应是暂时的、肤浅的、突兀的，而应是持久的、深思熟虑的、与企业长期战略和基础价值观相契合的。

三、“绝对领导”法则

缺失权威必然引发混乱，所以企业领导者应在危机乍现之时便赋予危机事件管理者充分的权柄，对危机实行“集权管理”。凡涉及危机事件管理的一切工作，危机事件管理者都拥有决策的权力。甚至有的时候，连企业最高领导者也应接受危机事件管理者的建议，为纾缓危机贡献心力。“绝对领导”准则强调的是“事急集权”。如发生在4月11日的朗科危机，因缺乏绝对领导最终令朗科声誉大损，至今未能令事实真-相大白于众。

四、“单一口径”法则

纾解危机需要“疏堵”结合。“疏”对外，“堵”对内。对于同一危机事件，企业内部竟传出不一样的声音，这是危机管理的大忌，不仅会令原本简单的事态趋于复杂，更会暴露出企业内部的“矛盾”，甚至可能由此引发新的危机。所以对内，必须戒绝那种未经授权便擅自发声的情况：对外则根据事前的部署，由危机事件管理者指定的发言人发布信息。同时，“单一口径”法则不仅包括了企业对外的言论发布，也涵盖了企业对内的解释说明。

五、“360度”法则

即企业围绕危机事件所作的一切管理决策，都应以企业、受众、危机波及者为决策之基准点，进行全方位的考量和筹谋，“平衡”企业利益（包括投资人、员工和企业自身的福祉）、客户利益、合作伙伴利益乃至舆-论界（传播者与受众）利益。“360度”法则要求企业决策者、危机管理者具有战略能力、大局意识，以及企业作为社会公民的责任感。

六、“最高利益”法则

“最高利益”法则是指企业在管理危机事件时的“倾向性”。协调各方利益并不意味着“无原则的平衡”，有所侧重本就是合理的。最高利益是无论如何也不容侵犯、不计得失也必须扞卫的企业关键价值。如雀巢在“转基因诉讼”一事上所表现出的'强硬态度，就充分体现了“最高利益”法则。

七、“信息对称”法则

即在危机处理过程中，应努力避免信息不对称的情况。理想状态是，在对内、对外两个层面上，保持信息管道的双向畅通。从操作的层面看，信息对称法则的操作要诀有四：首先，谨记“有信息比没信息好、充分的信息比片面的信息好”；其次，无论如何也不可让内外受众在失控状态下胡乱猜测；其三，保证对内、对外发布的所有信息都是经过精心准备、严格审核，不该信口开河、即兴发挥；其四，不仅是对外，对内也应保持信息对称。

八、“留白”法则

即在危机处理中，不能盲目封闭自己的转圜空间，不能轻易放弃自己的回旋余地。“留白”法则要求企业在“危机处理资源准备”和“危机影响控制”两大层面留出一定的空间。一方面，企业不应仅按照危机影响评估的“最低限”进行资源（例如团队、物力支持、方案等）准备；另一方面，企业也不可从自己所能承受的“最高限”来尝试控制危机的影响（像信息管制、赔偿方案、客户关系等）。

九、“媒体友好”法则

危机处理的核心内容，是信息传播管理。媒体是危机传播的主要渠道，向公众传播危机信息也是传媒的责任和义务。危机发生时，“3t”原则（tellthetrue）是危机处理的根本原则。所以企业应在平时与媒体，尤其是相关主流媒体建立战略性的合作关系，监控好舆-论导向，并及时公布信息，有效引导舆-论方向。当危机降临时，不仅使危机的负面影响降至最低，还可扭转乾坤，借势扩大企业的美誉度。

在机场候机厅看到蒙牛的广告：因为信赖，所以选择。选用的平面是中国乒乓球队的主力队员。令人吃惊的是，公关策略一直很坚定和固执。我真没看懂，第一，为什么蒙牛就会一直不改，一直挑战我们的底线，第二，为什么一直唱对台戏，跟公众对着干？这种公关策略是注定要失败的。当然，中国当前的食品安全监督、保障基础是太差了，我们又回到了最基础也是最关键的地方产品安全和质量。

品牌口号：好品质，绿生活不要成笑柄

好品质不该总是出问题，出了问题，也总得要向消费者要给出一个满意的交代，但遗憾的是，要么打死不回应；要么就矢口否认。对于蒙牛的这句广告语：好品质，绿生活，现在则成了莫大的讽刺。不要让品牌口号成为一个幌子、成为透支消费者价值和品牌形象的无底洞。

以前我们经常调侃某些广告，称之为说啥没啥，没啥说啥，我们可以理解为：诉求的相反方向即可，就像ccav的新闻节目差不多。本来，蒙牛这个品牌主张很好，回到产品谈品牌，谈消费者价值，虽说不上是有大创意和先见之明，但确实是洞察到了中国市场和消费者的真实需求。可惜，只是说说而已，甚为遗憾。

质量事件犹如黑天鹅

路过一个街边早餐店，在一面不显眼的墙上写着几个红色醒目的大字：做食品就是做良心震撼人心。我觉得蒙牛真该学学这些路边摊了。每每出现质量问题都是蒙牛冲在最前面，很难让人理解；而且这种质量的时间有时还真让人措手不及。这就是著名的黑天鹅效应。

当然，其主要的责任还是在蒙牛自己身上，那么多乳品企业，就蒙牛质量时间层出不穷，应该反省；究其原因，是因为发展过快，对质量的监控难以到位；另外，越掩饰，事情越糟糕，到现在变成了硬性的公关，实在没有大企业的智慧。

当一个企业遇到不断袭来的质量事件的时候，是否真的应验了报应之说呢？我们不能相信这些因果报应，但从某些社会事件来看，越是掩盖，事情约会严重，直到危其根本。蒙牛的黑天鹅效应大概也是属于此类。

蒙牛一意孤行为哪般

蒙牛诸多事件，最难以让人接受的错误不是错误的接二连三，而是面对错误依然我行我素，对媒体、对消费者表现出来的态度也是官方的，甚至是冷漠的。最好的例子就是品牌层面的口号：好品质，绿生活；其在公关层面上的广告是：因为信赖，所以选择，当然，广告还是不错的，但看了让人有点愤怒而已。

面对这些公共事件，蒙牛怎么能采用这种做法呢，其危机管理能力是没有达到其在营销上的水准。在品牌层面上，非常时期，也并不是不能改，因为现在还用好品质，绿生活，实在有点不合适；而因为信赖，所以选择显然是巨大的败笔。一次次出现重大的质量问题，没有一个主要的管理者出来承认错误，也没有权威的发布，就算不得已要面对公众，发出来的信息依然是广而告之。

是什么练就了蒙牛这般的心理素质，我们不得而知，但作为一家凭借营销而迅速崛起的民营企业，所谓成也营销，败也营销。可以不顾社会舆-论和消费者生命安全的企业，营销做得再好，也只会危害更甚。

危机管理该怎么做

不做什么。不做没心没肺的企业、不做一意孤行的企业、不做挑战社会和消费者底线的企业。做好这三不，蒙牛至少可以得到消费者的原谅。没心没肺是不回应、不承认、不道歉。把消费者权益和食品安全视为无物；一意孤行是出了问题，那是维系原来的广告套路，强硬的发布跟消费者情感相左的广告，其实会引起反感；挑战底线是出现问题不但不断，还是同类问题，永远没完。

做什么。承认、道歉、负责。要有真诚的态度。要树立和建立信任，不是一个广告和新闻发布会就能解决问题的。承认就要认错和负责，不管是什么责任，先承接，然后再分清责任。

怎么做。第一，对质量问题零容忍，出现问题一查到底，别的企业能做到，为什么就是蒙牛总出问题，内部管理流程出了什么问题，将用在营销上的数亿费用拿出一部分改善内部管理，不难。而且从长远来看，对公司的品牌形象和市场健康发展有利无害。

第二，拿出诚意来，不要认为认错就是丢脸、损害形象的事情，实际上，历史上因为认错而度过难关的企业很多，如经典的案例：泰诺胶囊中毒事件。危机过后，不但市场没丢，还获得了强劲的发展，因祸得福。

第三，要将消费者摆在首要位置，出现问题，第一时间解决问题，而不是推卸责任；保持新闻的的权威和透明，这样就不会出现网上无新闻，微博上却暗流涌动、群起攻之的怪相。

第四，多做公益项目和公益广告，成立专门的部门来运作，淡化广告的行为。与其去挑战和激怒公众，还不如拿这些资金去做一些公益事业、公益广告，长期来看，对淡化品牌负面的影响和增加社会公信力还是非常好的一种方式。

二、逐步优化销售流程，建立良好的内部管理机制。 

三、充分调动人力资源优势，建立良好的销售团队及团队文化。 

我们成为什么(what) 以团队的任务为导向，使每个团队成员明确团队的目标、行动计划，为了能够激发团队成员的激-情，应树立阶段性里程碑，使团队对任务目标看得见、摸得着，创造出令成员兴奋的幻想。

近些年来随着科技的大发展，时代的大进步传统型的行业传统型的企业受到前所未有的冲击。作为企业家作为经营企业的核心领袖，在还没来得及看明白想清楚的时候，大的变革早已经颠覆了我们的思维。所谓的传统行业鉴别是相对新兴事物的信息不对称相对滞后，从技术、运营、人力、营销保持的步调是一二三四五六七。意思是按部就班朝九晚五，吃饭就是吃饭、睡觉就是睡觉、休息就是休息，思想意识中没有过多的“杂念”好比没有任何欲望的修行之人淡然应对无欲无求。但又貌似亟不可待的逃荒者，亟需得到食物来补充体能。矛盾来源于生活，生活来源于这个时代，我们无法阻止时代的变革，也无法预知遥远的未来，活在当下需要居安思危警钟长鸣，新旧合体才能长治久安。

知道自己是谁？

或许好多企业管理者对知道自己是谁？这一句话的含义并非能说的清楚明白，有甚者态度是不屑一顾嗤之以鼻。其实在大变革的时代、大发展的时代、大颠覆的时代，好多人尤其是企业的高级管理者其实早已经迷失了方向。对新生的事物既恨又爱，恨的是变化的如此之快自己都没反应过来处处小心谨慎，爱的是大变革新兴的事物给企业和个人带来的新希望新的机遇。知道自己是谁？说的通俗点就是谦卑，只有谦卑的人和企业才不会浮躁，才能意识到自己的不足之处，懂得自身最缺的是什么？需要补充什么？活在当下是现实，展望未来是愿景。

只有登上更高的地方视野才能变得更开阔，变革的时代我们都是小学生要摒弃以往高、大、上的作风，时时刻刻保持清醒的头脑每天提醒自己，我做的还不够好还不够优秀我要谦卑的学习。毛主席曾说:骄傲使人落后，谦虚使人进步”.我是一名刚刚入学的小学生不懂的知识太多了，我要向大家学习、我要向同行学习、我要向老师学习、我要向不同行业优秀的管理者学习。

自己是做什么的？

搞清楚弄明白自己是谁之后还不够，还要理解和知道自己是做什么的。同样这个简单的话题总被好多的管理者曲解，有人会说我当然知道自己是做什么的，客户自然也知晓我是做什么的。记得微信中看到一则故事，说一个名人路遇一位老者自认为老者会主动给自己打招呼。可是结果却令人大跌眼镜，老者对他的态度不冷也不热没有什么举动。名人大大的受刺激后主动对老者说自己是谁，自己在国内外知名度非常高老者不应该不知道自己，可老者神态自然诚恳的对名人说自己确实不知道他是哪一位更不知道他是做什么的。故事告诉我们任何人任何团体和任何组织都不要过高的高估自己，你自认为自己高大上其实未必别人了解你。悬在空中的是太阳和月亮，他们永远高高在上触不可及。总有一种盛世令人味道，既不平易近人也不接地气孤芳自赏冷艳十足。什么时代了还用俯视的眼睛看你的客户，高大上、白富美、这一篇章早该画上句号了，你不接地气早晚被客户抛弃积极主动比什么都有效。

自己为了谁？

什么样的心态就有什么样的作风，什么样的作风就有什么样的表现，什么样的表现就有什么样的环境，什么样的环境就有什么样的人，什么样的人就有什么样的领导，什么一样的领导就有什么样的团队，什么样的团队就有什么样的结果。这就是因和果的关系我们称之为因果定律，佛教大德高僧星云大师说:万法皆空，因果不空。宁可以不信佛，但不能不信因果。因为不信佛，佛祖慈悲，不会降罪伤害我们。但是不信因果、不明因果、不知因果、不顺因果而行，则后果不堪设想。因为“因果”是亘古今而不变，历万劫而常新的真理。大至国家兴衰，小至个人得失，追根究底，其中的一切过程，惟有“因果”二字才能予以说明。

有因就有果这是自然规律也是科学真理，别人对你怎么样源于你对别人怎么样，要想别人对你好，自己首先对别人好。要想获得丰收的喜悦，必然要付出劳作的辛苦和汗水。你要发财就种下发财的因，好比农民每年春耕要播种要做的是先买一些种子。把买来的种子撒在土壤里然后精心呵护，等到收获的季节就能迎来金谷盈囤丰旧岁香稻满库庆新春的欢乐。

走出去,走进去,走上去

从长远管理角度来讲没有成功的企业，只有时代的企业。没有常胜，只有永葆激-情的战将。时代发展容不得我们半点大意，落后就要挨打，落后就要出局。

不落后不出局的方法就是学习，学习是进步的阶梯唯有不断学习不断总结不断创新才能不断进步。学习的方式方法很多，但留给我们的时间有限所以学什么和如何学尤为重要。最有效的学习就是言传身教，这里说的是走出去。例如企业之间相互学习相互借鉴派驻相关人员深入到学习的单位虚心请教。学成后把学到的知识及时分享给每个人，学不是目的要的结果是学以致用。走进去就是走进客户企业了解客户需求，为客户量身定制服务方案。这种方案绝不是西医的模块化和流程化看似很科学其实不科学，西医流程头痛治疗头要找内科，牙痛治疗牙齿要找五官科。我们这里说的定制化服务类似中医的整体论要天人合一，就是不同企业不同阶段采取辨证施治纲要具体问题具体分析特殊问题特殊处理。

如何做好管理者？做一个合格的管理者，必须增强自我管理意识。这样才能真正给员工带来模范的作用，在改革开放发展到今天，要求企业中的管理者的增强自我管理意识，全方位提高个人的素质。总之，应必须具备以下八大基本素质。

1、心胸开阔的大度者。合格的管理者心胸开阔，宰相肚里能乘船，处世大度，善于与不同见解的人和平相处，遇事不惊，积极稳妥的完成各项任务。而心胸狭窄者，钻牛角尖，处处计较，无理搅三分，有理不饶人，不可能成为合格的管理者。

2、坚持真理的忠诚者。合格的管理者对企业忠诚，办事认真，善始善终，敢于坚持原则、坚持真理，对错误言行和时弊敢于直言不讳。他们是企业的骨干，是中坚力量。而“墙头草、随风倒”，耳根儿软的人，跟人跑、不讲原则的人，不可能成为合格的管理者。

3、勇于创新的开拓者。合格的管理者属于实干家、活动家，办事能力强，工作中敢于大胆设想、标新立异、另辟途径，开拓能力卓越。而那些因循守旧、只愿凭老经验办事、不远创新开拓的人，不可能成为合格的管理者。

4、善于学习的思考者。合格的管理者肯与学习、善于学习，善于从书本上、从别人的经验教训中总结经验、吸取教训，勤于思考，提出适合本单位实际情况的方法、步骤来。而不善于学习、思考的人，跟不上形势，不可能及时了解外界情况，会重复别人犯过的错误，容易犯经验主义、机会主义的错误，不可能成为合格的管理者。

5、大公无私的奉献者。合格的管理者应该是能够吃苦耐劳、大公无私的人。而有的人尽管能力较强，但如果让他多做些工作，他就讨价还价，只顾个人利益和短期利益；或者工作稍有成绩，就想回报，一旦工作中投入大于产出，就满口怨言。这种人往往不能赢得群众的信赖，尽管有时他显得很聪明，但往往只是“小聪明”而已，从而不能成为合格的管理者。

6、善于团结的合作者。合格的管理者在实际工作中协调组织能力强，善于同舟共济、情感沟通，理顺人际关系，凝聚力和向心力强。实际工作中的成果往往需要组织成员齐心协力、团结协作来取得。而自身能力再强、不善于和别人进行情感沟通、不合群的人，不可能成为合格的管理者。

7、处世果断的管理者。合格的管理者善于独立思考问题，并善于发现处理萌芽状态的问题，善于用有价值的独特见解果断处理棘手的问题。而那些事事都要向领导请示、回报的人，不可能成为一个合格的领导者。

8、知错就改的奋进者。合格的管理者再犯过错误、失去某些尊严和荣誉后，并不气馁，知难而进，迫切希望挽回损失、重新恢复应有的尊严和价值，“戴罪立功”。而一些人取得成绩沾沾自喜，犯了错误灰心丧气，破罐破摔，不可能成为合格的管理者。

学会止盈止损，稳健才能赢

我是典型的上班族，白天工作繁忙没有时间，只能在休息闲暇之余炒白银。但某日意外上收益榜，这顿时让我觉得只要你操作用心点儿，成绩还是会有的，因为早期我也有意无意地参与过，操作盈利还会继续玩，一旦出现亏损就再也不理不看了，这种心态跟我在实盘操作中，一亏再亏的挫折感十分相似。看到健丰的分享专栏，让我有机会反省自己这种不良的操作心态，学会总结得与失，想一想，写一写，为日后的实盘操作打下好的基础。由于本人分析水平有限，现围绕以下几点分享下：

根据个人的可控时间来界定自己的操作频率，本人实盘以短线操作居多，但总体收益反而不理想，虽然每日都有高低点，但能在高低点位附近来出入位，需要有很强的盘感和看盘时间，相信市场上有很多同我一样的短线者，收益率都是平平或者亏损的时候多，所以建议还是以主趋势的波段操作为主，日内操作相对波段操作而言，难度更大。如果能够找到适合自己的操作方式，就能提升收益，稳健才能走得更远。

仓位控制的界定，一般按大趋势划分为上升、横盘和下跌三种情况，在主升和主跌阶段，个人认为仓位可以按个人风险承受能力来制定50%-70%左右仓位，横盘阶段，盈利机会难，可用10-20%的资金。

技术面和消息面，以技术为主，消息为辅，消息面往往会引发大的波动，但不足以改变大的趋势，所以可以善用消息面带来的波幅行情。

提高风险意识，在止盈止损方面，个人认为是操作的重中之重，反观这个市场为什么大部分人亏钱，而赚钱的只有小部分，这是大多数时候大亏小盈的结果，既然亏多盈小的大数法则摆在眼前,我们没有理由不去遵守止盈止损的操作纪律,而这个点位在我们下单前就得去衡量，假如没有盈利空间，不如不操作。

最后一点建议，平时多看看历史的k线走势，如小时图，日线图，周线图等，思考图型的构成，用心去体会这些k线图的意义，对操作有一定的帮助，我不专长于技术面和消息面的研究，但价格是多空双方博弈的结果，通过多观察，多思考，对盘感还是有一定的提高的。

五、领导力： 

六、与上司相处的能力： 

第一、 让上司知道你每天都在干什么。 

这点非常关键，第一是尊重，第二避免他滋生出太多的想法，如你想抢他的位、在暗中跟他捣乱、轻视他等等。

第二、 征询他的意见获得支持。 

球场上“队长”精湛的球技，以及较强的组织、把控能力，令人叹服。那么对于刚步入社会不久，没有多少工作经验而成为一名管理者的年轻人来说，受到领导的器重，确实是一个难得的机遇。要想成为一名“一呼百应”地队长，除了迅速提高自己的业务能力，更要在日常工作中的'不断培养自己的工作技巧。

基层主管，是指企业中处于督导层的管理者，是企业第一线的管理人员，是一般员工和中高层管理者之间的桥梁。他们直接影响员工的表现，引导员工完成企业的目标。

从这一点看，基层主管与 企业中层管理 人员有相似之处，都是承上启下的角色。如何当好基层主管？这是一个仁者见仁，智者见智，没有标准答案的问题。沟通的目的是为了协调和解决矛盾和问题。有时部门内部、部门之间很可能会存在冲突，作为一个好的主管，首先他能感受到冲突，及时找出事实真-相，以及问题的症结。

当冲突暴露出来之后，要让涉及的主要人物充分讨论，直到有众人都同意一个解决办法为止。如果不能获得一致的结论，要提出个人明确的解决意见，如果是自己主管范围内的事情，则应果断地做出裁定。处理冲突要多站在对方的位置上换位思考，只要公司的各个层面的主管都能够这样做，冲突就几乎没有继续发展和恶化的机会。

出现在基层管理中的问题 :

成功的人，无一例外都是善于自我管理的人。基层主管提升管理能力需要加强自我管理。管理大师彼得德鲁克有一段很经典的话：“管理者能否管理好别人从来就没有被真正验证过，但管理者却完全可以管理好自己。实际上，让自身成效不高的管理者管好他们的同事和下属，几乎是不可能的事。管理工作在很大程度上是要身体力行的，如果管理者不懂得如何在自己的工作中做到卓有成效，就会给其他人树立错误的榜样。”

国内很多中小企业之所以管理问题颇多，无论是领导的领导力不到位还是员工缺乏执行力，还是团队缺乏凝聚力，其根源在于管理者管理能力的固步自封。这类问题更多的呈现在中小企业基层主管的角色上，他们将直接影响到管理的执行结果。

基层主管如何提升管理能力？加强自我管理是关键！

基层主管管理能力的修炼主要有三大重要方面：一是要管理好自己的心态和情绪，二是要管理好解决问题的心智和思维模式，三是管理好自己的工作经验和专业能力。

李嘉诚也曾经说过：“自我管理是管理者的首要责任”。因此，“自我管理能力”需要管理者终身修炼和学习！

从大的方面，管理的内容分为人和事。而事，又在人为，所以管理归根结底就是管理人。中层管理者，对上级是执行角色，没有什么管理职能，无需探讨;对下属是领导角色，带领团队，需要管理，实施目标，也需要管理。作为中层管理者要做好管理，我认为需要把握两个方面要素：

第一、管理自己

1中层管理，先管理自己，再管理下属。管理自己，我认为有几个方面需要着重注意。

2自我岗位职责的分析

首先应该分析自己的岗位职责、公司对自己的职位期望和定位、职位的发展空间及享有资源，理清楚了才能有的放矢。比如营销总监职位，要明白公司对品牌发展(内营销、vi标准化建设、行业会议、媒体拓展、广告宣传、公司信息系统建设等)、销售管理(市场分析、销售计划及产品组合计划、价格策略及推广计划、代理渠道建设管理、销售总结分析等)、客服管理(客户回访机制、客户联谊活动、客户圆桌会议)等方面的要求、现状和资源配置。

梳理清楚每一项具体任务目标和资源，才能切实地将任务分解，细化，制定出具备可实施操作的工作计划，否则方向性思路不清楚，顾此失彼，遗漏重点。

3自我能力优劣势分析

认清楚自己，是为了更好的管理自己。经常性分析总结自己的优势、擅长领域，才能摸索总结出适合自己的管理方式和行为方式。

每个人的特点不同，做事方式不同，形成的管理方式也不同。比如有的同事，做事提纲挈领，雷厉风行，这样的中层就需要详细的计划来约束和支撑自己，以免跑的太快，如脱缰之马，产生脱节;有的同事，思维缜密，处事谨慎，这样的中层需要多向市场前端和产品一线推进，增加做事张力，提升人格魄力和实践能力。

同为中层管理者，有的人喜欢听，有的人喜欢说。喜欢听的，管理下属时多采用书面汇报，以免自己没想清楚给下属带来不必要的误判;喜欢说的，管理下属时多采用口头汇报。及时反馈和表述自己的思路与想法。每个人性格和喜好不同，管理方式也不尽相同，应根据自身情况，选择适合自己的管理方式。

要是你说自己不知道自己的优势，你可以向周围的人寻求反馈并加以分析，周围五六个很了解你的人谈到的共同点，就是你的优劣势。发现自己的长处，加以利用和发挥，总结自己的劣势，及时改善和提升。弥补短板，发挥长板，人尽其才，物尽其用。

4自我时间管理分析

对于每个管理者而言，时间都是有限的，除了例行工作之外，每天临时性的工作也会接踵而来(公司会议、客户拜访、媒体约见、临时事务等)，要是没有时间管理和规划，很容易疲于应付，顾此失彼，抓了芝麻丢了西瓜，让自己一头浆糊而且疲惫不堪。

这个时候，建议你的方法是用工作计划表和工作分类法相结合，有了新的临时工作内容，添加到自己的工作计划表中，按照工作分类法的不同等级，去优化处理。

第二、管理下属

1下属支撑自己业绩的关键因素，管理上需要多费心，多重视，否则部门业绩不好自己会连带受损。管理下属，我认为有几个关键环节需要把握。

2职位职责管理

做好职位职责书，让每个人清楚知道自己的工作职责，避免关键时候出现问题互相扯皮，把一些偷懒的想法消灭在萌芽状态。同时，下属清楚的了解了自己工作范围后，受益于其他同事帮助，容易有颗感恩的心，利于内部团结。

清晰的职位职责，不但可以指导下属日常工作，也是管理者考核下属的重要依据。让每个下属清楚知道自己的工作职责，并据此制定出自己的工作计划书，你做适当微调和修正，让下属按照计划书去执行并考核。

这一点做不好的话，执行时会出现的职位职责书形同虚设问题，其中原因有两个：

一个是职位职责书内容不明确。制定时千万不是抄袭其他企业相应岗位的内容来应付，一定要根据自己企业对这一岗位的要求和期望来制定，内容上力求做到言简意赅无废话，具体明细无套话，切忌洋洋洒洒一大篇，这样下属也容易领会和执行。

二是管理者并不是按职位职责书来考核员工，而是经常以自己判断员工是否“忙”来确定奖励。

处理这个问题，我觉得作为管理者应该注意自己问题。首先，对每个员工的工作内容做到心知肚明，早请示晚汇报有时虽然繁琐，但是对营销管理很有效。清楚了解员工手头上有哪些事情在做，哪些事情可以缓冲地做，才便于管理。不然就会出现有时有了临时的事情，结果安排给了一个很忙的下属，让员工无所适从。其次，对每个员工的工作能力做到了如指掌。再次，考核必须有依有据，以职位职责书为主导，临时安排的事情，不能作为日常考核的内容，而是作为另外加分的内容，也就是作为奖励的依据，奖励员工不是奖励工作职责范围内的事情，而是奖励完成工作职责之外的事情。最后，职位职责一定要分核心职责和一般职责。对于每一个岗位核心职责不宜超过三个，且每个核心职责一定可以量化。比如销售业绩要求、品牌效果考核数据、分析师报告数量等。核心职责是考核的主要依据，出现任何一项没有完成任务，就判定其工作不合格。一般职责是辅助性工作，是在做好核心工作的前提下，才有可能实现是否成为优秀员工的条件。

3员工的绩效管理

不积跬步，无以至千里;不积小流，无以成江海。大目标只有分解成可实施的小目标，才能逐一落实。将一年的部门目标分解到十二个月，旺季和前半年尽量多分配。然后再细分为每个人每个月、每个周的任务指标。

对于下属，采用月绩效考核，周汇总考核，日汇报考核。

这样作为管理者也能清楚的了解到下属每天在做什么?每个人的工作状态和部门整体状态，行为目标将支撑结果目标，只有把握好每一天，才能确保每个月乃至每一年。

4团队建设管理

团队建设需要注意的问题很多，比如下属的培训，激励沟通，职业生涯的'规划等等，仁者见仁智者见智，每个人都有自己的一套方法，可能都很适合。因为不同性质的团队，管理方法也不尽相同，所以具体方法我在这里就不赘述。但是，我认为团队建设很关键一点，就是价值认同，利益认同，需要每个管理者多加注意。

每个人的发展是以自我为中心，以利益诉求为半径的一个圆，而企业的发展同样也是一个圆。双方都在不断提升利益诉求半径的时候，这两个圆，可能是相切一瞬间，也可能是相交一段时间。作为打工者，很难让两者做到同心圆。所以做好团队建设目标，就是要在一定时期内，员工与公司的价值认同和利益认同相一致，让两个圆相交的时间更长一些。

同时，企业只有价值相同的人在一起，才能形成有凝聚力的商业组织，而只有在组织内实现利益(现金利益和增值利益)分配的认同，才可能把聚在一起的人留在一起，让组织能继续存在。

注意事项

史玉柱成功，不仅是因为自身能力出众，整个团队的稳定也是很重要的因素。而整个团队能死心塌地跟着他一路走来，除了现金利益，可以获得像导师一样的不断指导，像父母一样的激励沟通，像过来人一样的职业生涯规划帮助等，这些增值利益也是团队稳定的根本基础。而作为管理者，史玉柱自己本身也在不断学习，不断提升，管理好自己，也是一个魅力点所在。

敢于承担中层管理者才能更快的发展,要想有大发展，必须要敢于承担，因为承担是发展的加速器。承担包含,毛遂自荐、敢做别人不愿做的事情、承担得越多，获得的信任越大 “责任心铸造高品质”这是一句很普通的广告语，但它却道出了具有强烈的责任感，不敷衍、不推卸责任的中层管理者将是一个企业团队的栋梁。当我们的下属犯了错的时候，如果我们的中层能勇敢地承担自己的责任，视责任如生命，就不会存在中层经理的4种错位现象，对集体负责、对工作负责，对上级和下属负责，其实真的恰恰就是对自己最大的负责，能为自己获得更大的发展空间。如果我们能对自己工作范畴之内的事情尽职尽责以外还主动承担额外的工作，这种承担力，会让我们获得更快速的发展机会。

1、“全面”之意在于预算不是财务部一个部门的工作，需要各部门的通力配合。财务部的职责在于培训、协调、监控、参谋与预警。预算管理的责任应落在核心管理层。

2、以我的经验，预算从来不准，所以必须编制弹性预算，因需而变。

这个回答还算及格，但现在看来高度不够。比如第一点，虽然没有错误，但太笼统。这样的答案，用来回答人力资源管理、风险管理和客户服务管理的问题其实是可以通用的。

这几年我一直在思考一个问题：预算成功的关键在哪里？我的答案也经历了三次转变，每一次都更进一步。

第一个回答是：预算成功的关键在于控制。

这是2003年。当时总公司一位领导说：“预算管理，关键在于控制”。正好和我其时的理解一致。马上有英雄所见略同的窃喜，于是笃信，奉为圭皋。

这一回答背后的逻辑在于：成本控制对于公司经营的成功至关重要。ace的一位高管曾对我说：“aig之所以比ace成功，一个重要的原因是成本控制做得好。” 还有过传说——友邦的预算做得如此精准，实际与预算的差异仅在三位数。对于这个，我一直以为只是传说而已，从来没有真正相信过。但友邦在成本控制方面确实下了很大气力，这是事实，所以友邦内勤基层员工的薪水一直不高，常为业界诟病（特别是从友邦离开的人）。这是题外话。

为了有效进行成本控制，就必须制定详细的制度，规定各种支出的流程和限额。对于每一笔支出财务部都要”challenge”一下，问一句：“为什么？有没有更节约的办法？能不能不支？”平均来说，在我们公司，每浪费1000元，就相当于浪费了1个有效业务员3个月的业绩对应的可用费用；每增加一名月薪3000元的员工，加上四险一金、电脑配置等费用，公司总成本大约是50000元，而这相当于13个有效业务员一年的业绩可用费用。不算不知道，一算吓一跳。可见成本控制何其重要！这么一想，公司做减员增效、职场合并、车改、控制行政费用开支等等，都是必然，核心管理层在履行其受托之职责也。事实上，这两年公司成本削减成效卓著，要不是这样，不可能有今年上半年的费用结余，公司也不会有资源给员工普涨工资。

在这样的指导思想下，04年计财部对每一笔支出都严格控制，特别是业务部门。这一点有时还引发了业务部门的不满，我通常是亮出“慈不带兵，义不掌财”的尚方宝剑。总公司也是一样，秉承这一思想，2004年全系统费用政策革命性调整，旨在最大限度促使分公司节约成本，获取承保费差益。

然而，总公司并未如愿，04年反而出现了较大金额的费差损。

这是为什么？进一步的思考引出了第二个答案。

第二个答案是：预算成功的关键在于机制。

“控制关键论”有其道理，如前所述。但高举“控制”令牌却没有带来期望的结果，则是因为其局限性。就“控制关键论”本身而言，更高一层次的问题是：应当控制什么和如何控制？高明的回答是：预算控制应当是“有所控，有所不控。”最高境界则是“不控而控”。

这绝不是在玩文字游戏，其中的道理容我慢慢到来。

“控制关键论”的假设之一是：企业高管或其授权的财务管理者很清楚地知道每一笔支出该不该花，而且知道的“清楚程度”强于支出经办部门的管理者。假设之二是：只要在可能的情况下，业务部门或其他支出经办部门总是倾向于多报费用。第二个假设还有些道理，第一个则是荒谬的。

举一个例子。公司制定有招待费报销制度，根据招待对象的级别不同设定了不同金额的费用标准。业务部门申请了一笔招待费1500元，招待对象是处级干部，按照公司规定该级别的标准是300元每人次。

这时候财务部怎么办？给不给报？

如果从严格执行费用制度的角度出发，当然是不予报销。理由是：“公司有招待费标准，你们不是不知道，为什么还要超标？”

业务部门圆滑的回答是：“我们没超标，因为参加宴请的人是5个人。”于是就顺理成章的报了。

如果业务部门诚实地说：“这个客户非常重要，所以必须高标准对待。”财务部的人于是用怀疑的眼光看着他，说：“那请你让老总特批一下。”于是这种小事就到了老总那里，老总也就是这样变成事必躬亲事无巨细的。

谁也没有做错。该不该花这笔钱，业务部门比财务部门更了解其必要性。招待费报销制度没有错，财务部门严格执行制度也没有错。是机制的错。

具体的制度不等于机制，后者高于前者，后者同时也是用来突破前者的。上面举的这个小小的困境之例，应用这个原则即可迎刃而解。如果预算的机制是：业务部门按照约定的'成本比例或额度（资源）去获取既定的业务收入（任务）；在以更少资源获得同样业务收入或以同样业务资源获得更多业务收入时，则依一定的规则给予奖励，反之则予以处罚；不可抗力因素单议。在这种机制下，业务部门和财务部门都不会因为“超标招待费”而痛苦。如果费用总额未超，则业务部门理所应当地行使“一线部门”的判断权；如果费用总额已超，则每多花一分钱，业务任务也就跟着水涨船高。说白了就是“多花钱不要紧，只要你能挣。”

在一个好的机制下，不用财务部门手拿裁刀左修右剪，业务部门会在自身利益的驱动下自己就做好控制。

“有所控” 的意思是重要的项目一定要控制，如手续费比例，基本法规则等；总额一定要控制。“有所不控”的意思是指不重要的、日常的、规则之内的支出项目不妨把判断权、控制权交给业务部门。“有所控，有所不控”的前提是要建立一个好的机制。如果这个机制足够好，则有望达到“不控而控”的目的。

所以说，预算的关键在于机制。

分公司05年初设立了“一辆战车”机制。不能说这个机制是完美的。但在这个机制之下，比之于04年，分公司业务部门的业务过程费用（基本法、手续费之外的费用项目）与业务收入的相对比例降幅明显。这充分体现了机制的作用，机制之手远强于控制之手。

今年7月，总公司在大连开分公司计财经理会。会上集团计财部的领导说，“预算的重点是编制，关键在于设立一个有效的机制。”斯言甚是！

有一次与一个中心城市财务经理沟通预算管理心得。我问他：“你们分公司面临费用超支难局，原因是什么? ” 他的回答让我吃惊：“积累不够，产能不足，头重脚轻。”简单而尖锐，这也许是大部分中心城市分公司的共性问题吧。

今日之问题，原因至少在两年前；后年之成果，也将是今年的植种。就预算本身而言，只涵盖当年，但预算要成功，应当是要跳出当年吧。

起点问题是：三年后我们想成为一家什么样的公司？

这个问题横向分解：我们期望升到什么样的业务平台？我们期望公司利润达到什么水平？我们期望拥有多少客户？我们期望拥有多少数量和怎样品质的业务队伍？我们期望和多少中介机构建立联盟？我们期望和多少大型公司建立长久合作？我们期望培养出多少专业和管理干部？我们期望员工收入如何增长？等等。

再把这个问题纵向分解：保持现在的策略，我们有可能达到目标吗？差距是多少？怎样才能缩小这个差距？是需要渐进式的调整，还是根本性的变革？我们期望在后年走到哪一步？明年走到哪一步？今年走到哪一步？如果达不到这些目标，后果是什么？等等。

再将这个问题作外向拓展：市场是否存在机会？是否存在重大的威胁，如果它们出现，我们是否有应对之策？等等。

到此，预算编制基础完成，只剩下一些技术性的分解、汇总和数字填列了。

这是一个什么过程？对了，是一个“系统思考”的过程。陈履洁前辈说，美商保德信在台湾设立公司时，给他（总经理）的任务是：投入2个亿，7年之内盈利，20年之内回报率达到20%。我在清华听到他讲这话时吓了一跳。外资公司真的是“狼”，除了品牌、技术和资本实力，还有长线思考的经营哲学。

不过陈前辈又讲，“外资是狼，但我相信在座各位能够战胜他们，因为老虎是不会怕狼的。”

是啊，中国人从古到今信奉平衡、稳健和合众的哲学，怎么可能在长远眼光上输给老外？

所以，第三个回答是：预算成功的关键在于系统思考。

管理者大多是基层提拔起来的，就算企管专业毕业的也很少一参加工作就直接做管理者的，因为开价比较高之外，更可怕的是没有经验，没有几家老板愿意拿公司给他练手。

管理者应从班组长算起，班组长的任命大多都是操作能手提拔上来的。这个阶段因为没有管理特别是管人的经验，很多班组长仍然已能手自居，仍希望利用自己优秀的一面亲力亲为影响带动班组，但管理远没有这么简单。自己做事简单，技术的修炼也没有那么复杂，因为技术设涉及的设备、原理都是死的，假以时日就可以搞定他。但人是多变的，面对很多曾经要好的同事疏远自己，工作不配合，却束手无策。报告领导或罚款都碍于情面下不了手，于是落入三流的管理者只知道做事不知道管人的局面。

很多企业老板不明就里，没有给予帮助及培训，面对小报告或差的绩效于是大失所望，很多新任班组长就这样还没有明白怎么回事又被拉下马来。但由于从上至下碍于脸面，于是提出离职走人，企业提拔人不成，却还损失了一位优秀的员工。

做管理就怕四不管理者：不学不问不闻不管。

不学：自命不凡缺少学习的积极性。

不问：拉不下面子放不下架子。

不闻：别人的建议或教导听不进。

不管：缺少管理方法无从下手束手无策，于是放任自流。

还有一种人就是做班组长时自己动手做事，做部门主管了还在动手做事。不是说我不鼓励管理者动手做事，但从时间管理学合理上来讲的话，当你的管理职位越高，个人动手比重应该相应减少。

管理者应该做管理者的事，与其充当一名员工干员工的活，远没有把他们全部积极性调动起来产出的绩效大的多，这就是管理者设置的意义所在！

三流管理者是典型的高成本工人而非高绩效的主管！

这类管理者在民营企业相当普遍，因为老板总喜欢看到他们动手做事，认为这样他们才算比较尽力！

如果说三流管理者只知道用个人影响力来管理下属的话，二流管理者开始认识到运用手里的权利来约束下属，下属不服从或犯错就使用罚款的方法。这类管理者以权压人的奴役方法，在管理60-70后还可以收到一定的效果，但对于80-90后来说，根本不吃这一套。一罚就会发生罢工、辞职现象。因为随着教育时代的'进步，人们开始崇尚民-主与自由，而非约束与服从。

没有规矩不成方圆，这是个道理，但不一定要通过罚款。

罚款是管理最失败的表现！

记得我在做班长的时候，上夜班临近天亮时疲劳得实在吃不消，在隔壁加工车间趴着就睡着了，恰在这时我的经理提前上车间巡视给发现了，装作未看见未叫醒我就过去了。旁边的同事看见了赶紧叫醒我，后也未见经理对我任何处罚，当然，依照厂规是要被罚款的。可能罚款心里会坦然的多。我特别内疚，自那以后，上夜班再也没有打过瞌睡。

罚款的目的不是让当事人不再犯同样的错误，不是吗？

一流的管理者不把管人做为管理目的，他们认为下属的不服从首先检讨、修炼自身的管理方法及技巧。下属犯错首先会检讨、梳理作业流程及作业规范。从而创造出人文愉悦的企业文化环境。

曾经看到一家喷雾器工厂，客人投诉产品垫片脏，巡视包装工站时，发现员工在抓取检验包装时，未按制定的操作规范：一吹气二看垫片三检外观。包装产品甚至未经品管检验盖章就入库，客诉成为必然。于是及时规范流程及操作后，客人反映好转！

流程错了，动作不规范，不可能创造出好的结果。从事企业管理、咨询培训，这样的案例不胜枚举。

跟大客户合作，要求比较严格，可能赚不到很高的利润，但可以提高企业管理能力！

一流的管理者是做流程做规范做制度，这方是职业化的表现！做管理者从此入手，相信定能让你受益匪浅！

人管人累死人，这是不少管理人员的感慨。其实，每个企业都有自己的“天条”及规章制度，只不过没有很好的发挥其作用。管理人员离开制度和规范，要想实施有效管理是不可能的，累而无功是必然的。

要实施有效管理，就必须要有章可循。管理者就一定要善于用规章制度去规范管-理-员工，并不断的完善部门与团队的规章制度，并配合进行企业的文化建设，建立起制度约束与文化约束的两大约束机制。在企业和团队中形成一个任何人触犯了都要受到处罚的氛围，这样才能保证企业或团队组织的正常运行。

如何营造违章必究触犯必罚的管理氛围？“热炉”法则为我们形象地阐述了用制度实施管理的基本原则：

当然，在严格执行制度的同时，切不可忘掉深入细致的、循循善诱的思想工作。这样双管齐下，一定会收到好效果。

管理者是企业的主心骨，他们的重要性不容置疑。下面小编为大家整理了关于管理者如何进行管理的文章，希望对你有所帮助。

是企业决定将来做什么，谁来做以及怎么做等一系列详细的短期计划的过程。战术计划，通常由中低层管理者来制定，包括年度预算以及在达成总体战略计划目标需要进行的各种活动的细节。例如韩都衣舍，公司会按照你去年的.而业绩，为你制定一个大战略，然后各个小组自己去制定战术，拥有极大的自主权。

由高层管理者制定，确定组织的主要目的以及实现这些目的所需要的政策、流程、战略和资源。战略的主要目的是确定使用资源的最佳方式。在战略规划阶段，高层管理者们需要决定要服务哪些客户、提供哪一种服务、主要精力放到线上还是线下?当然了，自从马云提出新零售的概念以后，我们不得不重新考虑我们的主要战场放到哪里了。

当下，我们身处在一个飞速变化的世界里，特别是互联网行业，有句话这么说的，三个月就是一年。这同样对战略的制定带来了巨大的挑战。有些战略说不定刚制定出来已经过时了。现在越来越多的公司开始制定短期战略，以适应越来越快速变化的市场环境。

在主要计划不能不能实现组织目标的情况下，制定备选行动方案的过程。当下市场环境变化这么快，制定应急预案是明智的。像山楂加工厂，由于每年都会有农忙时间，通常都会放假忙农活，每一家生产企业都会有一套应急方案来为农忙做准备。还比如，每年糖的价格是浮动的，如果价格上涨，也要有相应的方案做好准备。

领导这门学科其核心应该是针对领导力的研究，那么领导力核心又是什么呢?领导力核心主要是研究和探讨如何激发、调动组织人的积极性、主动性、创造性问题。研究离开了领导力核心就失去了研究这门科学的意义。

因为组织目标能否实现，完全取决于组织的效率，企业管理者组织的效率取决于组织人的积极性、主动性和创造性。一旦组织人没有积极性、主动性、创造性，任何组织都无法实现组织目标、组织使命，也无法做好任何一件组织工作。所以，企业管理者核心应从研究如何激发、调动组织人的积极性、主动性、创造性的能力入手。

激发、调动的过程与积极性、主动性、创造性之间又有何关系?激发是调动的前提，调动是激发归宿，激发，调动又是积极性、主动性、创造性的前提。积极性、主动性、创造性又是激发，调动的归宿。，换而言之，也就是说组织人的积极性、主动性、创造性是靠激发调动起来的。如：希特勒发动二战演讲，中国革命时期的政治纲领，亮-剑里的赵刚给俘虏做政治思想工作时说：你们的家乡都分到土地了，但蒋介石不让我们过好，那么怎么办?打-倒蒋介石解放全中国!口号行动就有了。俘虏积极、主动参与解放战争的热情就高了。犹如：一对夫妻生活中，妻子不善于做家务，必须想法让老公来做，怎么让老公来做呢?妻子采取了一些措施，在语言或其他方面非常温柔体贴老公，老婆自己夸，见人就夸老公这个做的好，那个做的好，老公每天一回来就一头扎进家务中，烧饭做家务，而且还感觉其乐无比。再如:解放战争时期，原来打算用五年时间来完成全国解放的目标，结果通过激发调动人民解放军广大指战员的积极、主动性使预期时间提前了很多，创造了战争史上的奇迹。

如今很多企业管理者为何使用金钱制度却无法激发调动人的积极性，主动性创造性呢?其原因在于没有研究透领导力的核心是什么，没有研究过人的积极、主动、创造性从哪里来。企业管理者不懂这些就无法激发、调动组织人的积极性、主动性、创造性。

因此，领导力 核心是如何激发、调动组织人的积极性、主动性与创造性。企业管理者这门科学的核心应放在如何激发、调动人的积极性与创造性的研究与探索之中。只有研究透和使用透领导力的核心原理才能真正的掌握领导科学这门核心本领。

慧聪涂料网讯：在中国如果一个人走上管理者岗位，他们都会在借鉴和学习了一定管理知识的基础上信奉、秉承和践行着自己的管理哲学。因为每个人的成长经历和所受的教育有差异，所以会表现出不同的管理思维。这种管理思维和性格具有鲜明的个性特征，许多管理思维看似有相似之处,但究其根本还是千差万别，一万个管理者有一万种管理思维模式，但是千千万万种管理思维模式都没有跳出中国化哲学和中国化管理方略的范畴。因为大家都是中国人，骨子里和思维中自觉与不自觉的流淌着中国特有的处人和处事的传统哲学观念，所以虽然管理思维每个人不尽相同，但不同中却有共同的“中国化”的思维定式。

相对于中国化管理来说，西方管理学以其体大系精，具有操作性的特点，受到中国广大管理者的青睐。但是它的目的指向性很强，目标也很单一，方法是一个固定的技术流程模式，没有个体化的差异。而中国化管理却有个性化的成份，因为中国化的哲学理念不但教给企业家思维方式和管理规律，更重要的是能够提高和丰富企业家的精神境界和心灵觉悟，而精神境界和心灵觉悟到达一定阶段时就会形成特有的管理方略。管理方略是管理的'思维统领和管理的核心，但中国管理方略没有一个正确与否的评判标准，由于不同的管理者的精神境界和心灵觉悟的深度是不同的。所以管理方略也不尽相同，在中国管理界基本达成一个共识，拥有西方科学管理知识不一定能管好企业，管理者必须具有中国化的管理方略和西方科学的管理定性方法，才称为优秀的管理者，才有可能管理好企业。我们先抛开西方管理手段不讲，就中国化管理方略而言，管理者应该具备什么样的管理方略呢？早在2500多年前的孔子告诉了我们这个答案，现在的管理学过去叫执政学，过去的执政能力也就是现在的管理能力。

《论语?尧曰第二十》里记载：“子张问于孔子曰：“何如斯可以从政矣？”子曰：“尊五美，屏四恶，斯可以从政矣。”子张曰：“何谓五美？”子曰：“君子惠而费，劳而不怨，欲而不贪，泰而不骄，威而不猛。”子张曰：“何谓惠而不费？”子日：“因民之所利而利之，斯不亦惠而不费乎？择劳而劳之，又谁怨？欲仁而得仁，又焉贪？君子无众寡，无小大，无敢慢，斯不亦泰而不骄乎？君子正其衣冠，尊其瞻视，俨然人望而畏之，斯不亦威而不猛乎？”子张曰：“何谓四恶？”子曰：“不教而杀谓之虐；不戒视成谓之暴；慢令致期谓之贼；犹之与人也，出纳之吝谓之有司。”

这段话的意思是：“子张向孔子问道：“怎样做就可以从政了呢？”孔子说：“尊崇五美，屏除四恶，就可以从政了。”于张问：“什么叫五美？”孔子说：“君子要给百姓以恩惠而自己却无所耗费；使百姓劳作而不使他们怨恨；追求仁德而不贪图财利；庄重而不傲慢；威严而不凶猛。。”子张又问：“什么叫给百姓以恩惠而自己却无所耗费？”孔子说：“借人民能够得利的事情而使他们得利，这不就是给人民以恩惠自己却不需什么耗费吗？选择老百姓内心乐意劳作的时候去使他们，谁会怨恨呢？干什么事以仁为前提，又有什么贪心呢？君子无论人多人少，事大事小，从不敢怠慢，这不是就是泰然自若而不骄傲吗？君子衣冠整齐，目不邪视，庄重地让人望而生畏，这不就是威严却不凶猛吗？”子张又问：“什么叫四恶？孔子说：“不经教化便加以杀戮叫做虐；不加告诫便要求成功叫做暴；起先懈怠而突然限期叫做贼，同样是给人财物，却出手吝啬，叫做小气。”

孔子的尊五美，除四恶被人们称为孔子的执政方略，是孔子哲学思想的精髓，是儒家治国平天下的方法-论，，也是当代企业管理者管理企业最好的管理方略，如果企业家真正领会和能做到尊五美，除四恶，并作为管理企业的行为指导。

那么管理就会达到游刃有余的境界。

孔子的五美中的“惠而不费”体现了“以人为本”的管理理念中的人文关怀的重要性。人文关怀是以人为本管理理念的重要体现。领导者应该真正了解员工的工作和生活的各种实际要求，并切实的从员工的角度考虑问题。在追求企业的利益的同时一定要兼顾员工的利益，掌握好企业与员工利益的平衡点。管理上要宽严结合。这样即使增大了企业的运营成本但不会使企业遭受损失，因为员工从内心对企业有了归属感，员工的创造性和工作热情就会大大增强。就会提高工作效率，从而创造出更多的效益。这就达到了“惠而不费”的境界。如果对员工的管理过于苛细，纵使暂时能提高效益，但时间一长必然会衍生其它问题。

五美的“劳而不怨”，就是如何让员工既任老也任怨，俗话说：任劳易，任怨难。做到让员工从http://至是愉快主动地接受任务是很难的，这也是每一个管理者所希翼达到的理想管理状态。但是如何才能达到这样一种状态，却常常让管理者困扰不已。要解决这一问题其实就涉及到确立企业的愿景、企业的用人战略和薪酬问题。孔子说：“择可劳而劳之，又谁怨？”这里面有两层意思：一是让员工带着希望去干活并有相对应的报酬；二是要求用人得当，人尽其才。让员工带着希望去干活就要明确企业的“愿景”，管理者应该不断地向员工宣传企业的愿景，让员工了解自己为企业所做的一切，会在未来获得怎样的回报，会达到人生什么目标，在确立愿景后还要制定合理公平的薪酬制度及公平的人才战略，让员工感到他们不仅是在为公司创造利益，更是在为自己的利益和人生目标而努力。沈阳涂料 并在企业感到有公平的发展空间和环境。这样员工工作起来才有干劲，这样就会劳而不怨。

孔子五美中的“欲而不贪”中“欲”不是广义的欲望，而是积极向上的对美好事物的追求，是向善的力量。“不贪”指的是对欲望的追求不超过合理的限度，否则，欲望就发展为贪婪，最终反受其害。对于企业而言，这就是我们常说的树立正确的企业价值观问题。企业在追求利益最大化的时候一定要坚守一个道德的底线。现在有些企业的管理者为了获得更高的利润，或者为了谋求企业利益而偷工减料或生产假冒伪劣产品，在损害消费者权益的同时，也毁掉了公司的声誉和个人的前程。三鹿和双汇两家企业就是一味的追求利益而不顾消费者的利益，结果企业遭到了灭顶之灾。正确的树立企业价值观是关系到企业生存和发展的关键问题，对于管理者个体而言一定要“君于爱财，取之有道。不能贪污受贿，利用职权谋私利，要廉洁清明。“欲而不贪”是企业价值观和企业家人生价值观很重要的内容。

孔子五美中的“泰而不骄”也有两层意思。一是对于管理者来说一定要既保持不忧不惧的心态，心平气和，遇事泰然自若，不要矜己傲物，装模做样，色厉内荏，给人以盛气凌人的感觉。二是对于企业来说一定有忧患意识，虽然企业现在发展很好，但一定要保持清醒头脑，要考虑企业长远的发展目标，做到泰而不骄。这样企业才会基业常青。

孔子五美中的“威而不猛”是告诫管理者应该时刻注重自己的行为举止、衣着打扮，庄重得体以作为下属的榜样。只有严格律己，才能赢得员工由衷的敬畏，从而树立自己的威信，产生强大的向心力，保证团队高效运作。管理者既要有威严，要让人畏服，但又不能给人以凶猛可怕的印象，如果威严过度则会让人避之犹恐不及，时间一久肯定会导致人心涣散，最终只能成为孤家寡人。

做到了孔子的所说的五美，管理者有了一个好的管理方略。

尊敬的院领导及各位同志：

大家好!

接下来我竞聘的岗位是护理部副主任，护理部副主任是协助主任主持护理部的各项工作;提高全院护理工作质量，确保护理安全，我竞聘的优势概括起来有以下五点：

一、我的自然情况。

我分别与19xx年、19xx年取得了护理专业中专及大专学历，19xx年(18岁)参加工作，在原来医院先后从事过门诊、综合病房，手术室的护理工作，于19xx年(23岁)担任病房及手术室护士长，与19xx年来到医院工作，先后从事了全院大部分各科室护理岗位。

曾于20xx年被评为医院先进个人，于20xx年、20xx年、20xx年、20xx年四次被评为优秀护理管理者或标兵，于20xx年被评为优秀党员。

20xx年被评为岗位练兵优秀管理者，20xx年、201xx年连续连续两年被评为医院优秀管理者。

二、具有良好的语言和文字表达能力。

熟练掌握办公自动化和各类文书的写作，表格的制作。

三、具有良好的组织统筹能力。

在护理部主任的领导下曾参与组织了5、12护士节的各项活动。

四、具有良好的工作协调能力。

10年的护理管理工作使我熟悉了公安医院及科室的工作职责和工作特点，便于在今后的工作中将任务分解落实。

五、具有较强的事业心和责任感，能吃苦耐劳。

此次竞聘如能得到院领导和同志们的认可，我的工作思路是：安全第一，质量为本，服务至上。

在护理部主任的领导下做到以下几点：

一、强化护理质量，保障护理安全

1、加强护理质量管理，做到规范操作，确保护理安全。

重点抓六个关键：

(1)抓关键的制度，如三查七对制度、消毒隔离制度等。

(2)抓关键的部门，如手术室、抢救室、供应室、治疗室、换药室等。

(3)抓关键的人员，如护士长，护理骨干，思想波动人员，责任心不强、技术差、新上岗的`护理人员等。

(4)抓关键的病人，如危重病人、疑难病人、手术病人、新入院病人等。

(5)抓关键的环节，如危重抢救、护患沟通、基础护理和院内感染等。

(6)抓关键的时间，如交接班、夜班、节假日及其他非正常上班时间，特别繁忙和发困易疲劳的时间等。

将科室的护理质量与绩效挂钩，组织召开护理质控及护理安全会议，促进护理工作积极性，提高护理质量。

二、优化服务流程，改善服务态度

1、落实感动工程，关注细节服务;做好过程和环节的监控力度，认真听取患者的建议及需求，及时优化流程，让患者满意，体现温馨人文的护理理念。

2、创新理念，拓展延伸服务：将护理模式从单纯的疾病护理延伸到心理疏导、生活护理、健康指导，直至康复出院和患者家中，提升护理品位，拉近护患距离，促进医患和谐。

兢兢业业，努力工作，决不辜负大家对我的期望和厚爱!为公安医院的跨越式发展奉献自己的光和热!

以上是我的竞聘演讲，如果我这次岗位竞聘落选，我会一如既往脚踏实地的做好我的本职工作!

谢谢大家!

尊敬的各位领导、各位评委、各位同事：

大家好!

我叫xx，今年岁，xx年月参加工作，大专文化程度，现任xx科护士长。

我于xx年月获得主管护师资格，xx年月聘任为主管护师。

xx年月获得了副主任护师资格。

在普通的护理工作岗位上取得了比较显著的成绩，赢得了病人的赞扬以及领导和同志们的好评，多次被医院评为先进工作者、优秀护士、病人最满意的护士等称号。

同时注意了总结工作中的经验，不断升华自己的理论水平，自参加工作以来，特别是近几年来共撰写论文余篇，其中在省级以上刊物发表篇。

我热爱自己的职业，热爱自己的岗位，始终坚持“以病人的笑为笑，以病人的苦为苦，在奉献中找到自我和人生的价值”的工作理念。

我可以问心无愧地说，xx年多来我出色地履行了一名主管护师的职责，同时也出色地履行了一名护士长的职责。

今天，非常感谢院领导又给了我这次竞聘副主任护师的机会。

完成护理部安排的护理常规、操作规程、标准护理计划及标准健康计划的制定、修改、完善工作，完成在职护理人员的培训工作;检查指导并亲自参加危重病人抢救及护理;开展新业务、新技术，提高护理质量，发展护理学科，积极撰写护理论文。

原创：总之，我将严格按照《主任护师岗位责任要求》去做好护理工作。

最后，我表个态，如果领导和大家把我推上这个岗位，我将珍惜这个机会，用心，用情、用良心干好工作。

反之，不能上岗，我仍将一如既往在自己的岗位上尽心、尽力、尽职、尽责。

无论结果如何，我都始终会老老实实做人，扎扎实实做事。

谢谢大家!

美国学者弗兰西斯说：“你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。”作为现代企业来讲，人力资源管理的目标不仅仅是要千方百计地“买到员工全身心的投入”，更要培养、塑造员工的事业心，让公司成为老板与员工共同创业、一起成长、携手并进的事业平台。

基于此，企业的人力资源管理就不能仅仅着重于“高业绩、高奖励、高回报”的结果式管理，而更要从日常的行为、过程管理中，点点滴滴，切实关注员工的成长与提升;而与员工战斗在一起的各级领导、直线经理们，为激发员工的工作热情，培育员工的工作技能，应学会做一名导师型、激励型的管理者，而不是任务型、专制型的主管。

一、让员工充分参与

质疑高执行力的典范：2004年，一本《把信送给加西亚》的书籍风靡全球，由此掀起了企业学习“执行力”的热潮。故事的主人公罗文“不问原因，不讲条件、不折不扣、排除万难”地将一封事关重大的信件亲手送到加西亚手中的故事(更多精彩内容尽在世界工厂网学堂频道管理栏目)，已成为高执行力的典范与楷模。一时间，“谁能把信送给加西亚?”成为对职场优秀人才的热切呼唤。一些管理界学者由此得出结论，所谓优秀员工，就是：

能够不讲条件、不打折扣地完成任务;

最重要的是：不用别人告诉，就能出色地完成工作。但我们注意到，作为一名军人，罗文是“以服从命令为天职”的，他必须恪守“不该问的绝对不问、不能讲的绝对不讲”的军事保密原则。而在实际工作中，如果仅仅把员工当作执行命令的士兵，指望他们能够“不用别人告诉，就能出色地完成工作”，简直就是一种不可实现的奢望(更多精彩内容尽在世界工厂 网学堂频道管理栏目)。研究表明：只有让员工充分参与到工作之中来，让他们理解工作的意义，明确工作的目的，清晰工作的方向，掌握工作的方法，才有可能高效率、高效果地完成自己的工作。美国通用电器公司总裁杰克·韦尔奇对此特有经验，他总结道：“当一个员工知道自己想要什么的时候，整个世界都将给他让路。”

行为科学研究表明：由需求促发的行为不但是强大而持久的，而且会使人的潜力和能力不断发挥出来。通过满足、引导或激发员工的内在需要，使单调繁重的工作成为满足需要的一种手段或途径，从而使工作不再是一种负担，也不再是外界强加的任务。

因此，请不仅命令、安排员工去执行任务，更要给员工讲明工作的目的，倾听员工对于如何有效开展工作的建议，给予员工参与对自我、对工作的管理吧!

二、注重特别激励

a组：为控制组，不施加任何激励，只是一般地告知实验的要求与操作方法;

b组：挑选组，该组的人被告知，他们是经过挑选的，觉察能力最强，理应错误最少;

c组：竞赛组，他们得知要以误差数量评定小组优劣与名次;

d组：奖惩组，每出现一次错误就罚款，每次反应无误就发少许奖金。

请猜一猜哪一组的警觉性最高，将在四组之中胜出?各位经验丰富的hr经理们一定会想：不是c组就是d组吧，因为人总是希望自己能够在竞争中胜出;人在“重奖之下”也往往个个都成为“勇夫”(更多精彩内容尽在世界 工厂 网学堂频道管理栏目)。但心理学家的实验结果却出乎意料：经测试，b组的警觉性最强。通过此项实验，进一步证明了激励的重要作用。由此可见，单凭业绩考核，奖优罚劣与业绩排名、末位淘汰并不能很好地激励员工发挥潜力，而给予员工必要的信任、鼓励，却可以收获更好的效果。故而，领导不必怕员工“给点阳光就灿烂”，只要给予稍高于员工能力的、颇具挑战性的工作，配之以鼓励、信任的期许，相信一定会使员工成长的更快。

三、大胆授权

柳宗元在他的《蚹蝂传》里曾记载有一种名叫"蚹蝂"的小虫。这种小虫有个特殊的喜好：背东西。它见东西就背，而且东西越重越喜欢。即使有人将东西拿下来，它也要再背上去，不知休息(更多精彩内容尽在世界工厂网学堂频道管理栏目)，直至把自己累死才罢。

世上怎么还有这么愚蠢的动物?竟然不知休息，直到把自己累死才肯罢休。你先别嘲笑他人，请先回答以下问题：

·每到诸如重大谈判等关键时刻，我一不在场就准砸场;

·工作中只要有一点我没想到，有一处我没事先叮嘱到，就准出乱子……真没办法!

·部属能力太差，做事情总让人不放心;

·我自己做得那么辛苦，可那帮下属们却悠哉悠哉地插不上手，真让人恼火!

正如“鞠躬尽瘁，死而后已”的诸葛亮一样，他为不负先帝托孤之重，亲率蜀军六出祁山。而由于当时“蜀中无大将，廖化为先锋”，诸葛亮事必躬亲(更多精彩内容尽在世界工厂 网学堂频道管理栏目)，凡罚二十以上都亲自审理，结果生生把自己给累死了。或许有人会说，诸葛先生也是不得已而为之啊，倘若刘、关、张等人在世，他也不必如此操劳，这不也是没有办法嘛!但反过来想一想，或许正是因为诸葛大事小事一手抓，人才没有得到历练与提升，才逐渐造成无人可用的局面，也未为可知。

其实在企业里，管理者感觉“手下的人总是不尽人意”也并非很不正常现象。管理学家劳伦斯·j.彼得经过研究发现：“在一个等级制度中，每个员工趋向于上升到他所不能胜任的地位”，这就是彼得原理。所以一个公司里，不胜任本职工作的人或许并不在少数，并且越是高层，越是关键岗位，任职者越会倾向于不胜任，不是因为他不优秀，而是因为岗位的责任太大，肩上的担子太重。那么倘若遇上一批不胜任的部属，总是累得自己吐血怎么办呢?不妨学习一下老鹰的“育子之道”：在自然界，老鹰会把自己的孩子逼向悬崖，以迫使胆怯的雏鹰学会飞行。而由于担心部属不成熟而不敢放手的高管们，也不妨反省一下，或许正是自己的这种“不放心、不放手”，才让公司养了一群永远也张不开翅膀的雏鹰。

四、甘当幕后支持

有一位业务员，非常能干，推销能力相当强，曾经在公司连续四年被评为“金牌销售员”。

后来，他当了区域销售经理，走上了管理岗位。很快，他与部属之间的冲突也随之而起。为了蝉联“金牌销售员”的荣誉称号，他不是积极地向部属提供帮助，反而抢他们的定单。结果，他的员工只好纷纷离开了他，另寻出路去了。

管理者的最高境界是“无为”。作为一个出色的管理者，对于部属既不能不放手锻炼他们，也不能听之任之，由员工自生自灭，在很多时候需要扮演“幕后支持者”和“台后策划者”的角色。这也意味着将很少有机会像从前一样，站在前台接受观众的欢呼。所以，优秀的管理者们，请把过五关斩六将的风光留给能征善战的关羽，把一声断喝吼断桥梁使河水倒流的宏伟气势让给张飞去展示――而作为一名出色的管理者(更多精彩内容尽在世界 工厂网学堂频道)，则应放眼于四海、着重于长远、关注公司整体利益，并亲手培育一批关羽、张飞式的业务精英，自己则充当甘愿忍受寂寞的幕后支持者吧。

松下幸之助说：“管理者以身作则可以说非常重要，但光是这样还不够，如何把工作交给部下是相当重要的一件事。不久之后，部下必会善尽自己的职责，可代替上司的工作，能力甚至会超过上司。凡是拥有众多这类人的公司或集团，必定会有长足的进步。”每一位卓有成效的领导者，都应该充分理解人的需求的多层次性、需求的复杂性，切实做到：关注员工的心理感受;注重关怀与鼓励;给予员工施展自己能力的空间;提供幕后支持，成为帮助、引领员工成长、成功的激励型领导。

最伟大的管理者有一套自己的管理方式，能让员工充分发挥自主能动性，大胆去做，大胆创新!以上就是最伟大的管理者管-理-员工的四个必要方法，希望能对您有所帮助!如果您还想了解更多关于企业管理以及职场故事、员工培训方面的知识，敬请继续关注世界工厂网学堂频道管理栏目，相信您一定会成为一名最伟大的管理者!

一、充分了解企业的员工

每个人对自己都是如此简单，而对他人却是如此复杂。作为管理者，要能充分的认识你的员工不是一件很容易的事。但是管理者如果能充分理解自己的员工，工作开展起来会顺利得多。俗话说“士为知己者死”。一个能够充分了解自己员工的管理者，无论在工作效率，还是人际关系上他都将会是个一流的管理者。

了解员工，有一个从初级到高级阶段的程度区别，分为三个阶段：

第一阶段：了解员工的出身、学历、经验、家庭环境以及背景、兴趣、专长等。同时还要了解员工的思想，以及其干劲、热诚、诚意、正义感等。

第二阶段：当手下员工遇到困难，你能实现预料他的反应和行动。并能恰如其分的给员工雪里送炭，这就表明你对员工的认识更进一步。

第三阶段：知人善任。能使每个员工在其工作岗位上发挥最大的潜能。给自己的员工足以考验其能力的挑战性工作，并且在其面临此种困境时，给予恰当的引导。

总之，管理者与员工彼此间要相互了解，在心灵上相互沟通和默契，这一点对一个中小企业的管理者来说尤为重要。

二、聆听员工的心声

中小企业的管理者都有强烈的自我主张，这种倾向有助于果断、迅速的解决问题，但另一方面也会使管理人员一意孤行，听不进他人意见，导致决策失误。

在企业的管理中，聆听员工的心声，也是团结员工，调动积极性的重要途径。一个员工的思想除了问题，会失去工作热情，要他卓越的完成你交给他的任务是不可能的`。这时，作为管理者，应耐心的得去听取他的心声，找出问题的症结，解决他的问题或耐心开导，才能有助于你的管理目标的实现。

对待犯错误的人员，也应当采取聆听的办法，不应一味责难它们，而应给他们解释的机会。只有了解个别情况后，才能对他们对症下药，妥善处理。

三、管理方法经常创新

管-理-员工就象开汽车，司机在开车时需小心的看着指示器和路面，路面有新的变化，指示器的指针有变化，他就应转动方向盘，防止翻车撞人。管-理-员工也是如此，管理人员要让其员工在制定的轨道上运行，就要仔细观察、经常调整，以防止其出现偏误。在稳定的大企业中，管理者要多注意员工的各种变化，在基本管理框架内灵活的运用各种技巧管理下属。而对于活跃的中小企业管理者而言，他们的责任更加繁重。他们不仅不能墨守成规的管理下属，也不能用固定的模式去涉及企业的蓝图。

管理者要不断采用新的方法处理员工管理中的新情况，就必须要有超越陈规的意念和能力。70年代末80年代初，福特公司的经营思想日渐保守，公司业绩步步下滑，最后滑到了亏损的边缘。艾柯卡出任克莱斯勒总裁后，积极开拓创新，激发了员工的干劲，不到两年，终于使濒临波产的公司奇迹般的起死回生了。

四、德才兼备，量才使用

“尺有所短，寸有所长”，每个人在能力、性格、态度、知识、修养等方面各有长处和短处。用人的关键是适用性。为此，作为管理者在用人时，先要了解每个人的特点，十个员工十个样，有的工作起来利落迅速；有的谨慎小心；有的擅长处理人际关系；有的却喜欢独自埋头在统计资料里默默工作。

在许多企业的人事考核表上，都有一些关于处理事务的正确性、速度等评估项目，能够取得满分这才称的上是优秀的职员。作为一个管理者，不仅要看到人事考核表上的评分，更重要的是在实践中观察，结合每个员工的长处给于适当的工作。在从他们工作过程中观察其处事态度、速度和准确性，从而真正测出其下属的潜能。也只有如此，管理者才能灵活、有效、成功地管理他的员工、使事业蒸蒸日上。

五、淡化权利，强化权威

对员工的管理最终要落实到员工对管理者，或下属对上司的服从。这种领导服从关系可以来自权利或权威两个方面。管理者地位高，权力大，谁不服从就会受到制裁，这种服从来自权力。管理者的德行、气质、智慧、知识和经验等人格魅力，使员工资源服从其领导，这种服从来自于权威。

一个企业的管理者要成功的管理自己的员工，特别是管理比自己更优秀的员工，人格魅力形成的权威比行政权力更重要。

六、允许员工犯错误

现实世界充满了不确定性，在这样的一种环境中做事自然不可能事事成功，一个人能多做正确的事，少做错误的事情，他就是一个优秀的人。作为一个管理者，若要求下属不犯任何错误，就会抑制冒险精神，使之缩手缩脚，失去可能成功的商机。

冒险精神是一种宝贵的企业家素质，冒险需要勇气和资本。若能从不确定的精神中，靠着某种灵感去冒险，才可能有成功的机会，但也有可能招致失败。若管理者不允许员工失败，冒险失败会受到上司的严惩，则员工就回报着不做不错的观念，这样企业便是去赖以发展的重要动力。

因此，身为管理者，应鼓励员工理性的去冒险、去创新、去抓住商机，应允许员工失败。当下属冒险犯了平常的小错时，不应过多职责；当冒险成功时，务必多加赞赏，并给予相应的回报。（对吗？）》？）

七、引导员工合理竞争

在中小型企业中，员工之间也是存在竞争性的，竞争有正当竞争和不正当竞争的区别。正当竞争就是采取正当手段或积极方式正向攀比。不正当竞争就是采取不正当的手段制约、压制或打击竞争对手。

作为一名管理者，关注员工心理的变化，适时采取措施，防止不正当竞争，促进正当竞争是其重要的职责。为此，人员管理有一套正确的业绩评估机制，要以工作实绩评估其能力，不要根据员工的意见或上级领导的偏好、人际关系来评价员工，从而使员工的考评尽可能公正客观。同时，企业内部应建立正常的公开的信息渠道，让员工多接触、多交流、有意见正面沟通。

八、激发员工的潜能

每个人的潜能是不同的，对不同特质的人，采取不同的刺激手段才可能达到好的效果。

医学研究表明，人类的思维和行动均来源于大脑皮层的活动，而大脑皮层又有内侧与外侧之分，这两部分各有不同的功能。管理者应将这一原理运用到企业管理中来，根据不同人的特点采取不同的激励方法。

各位领导、老师：

大家好!

首先感谢领导、老师们的信任和支持，给我这个述职演讲的机会，范文之演讲稿:学校中层干部竞聘演讲稿。

在学校领导和广大老师的大力支持和帮助下，我圆满完成学校安排的各项工作，取得了一定的成绩。

今天把我的任职情况向大家汇报，并决定再次参加学校中层领导的竞聘，我希望继续担任学校中层领导职务，愿意进一步为大家做好服务工作。

多年来，我立足本职工作，服从领导、团结同志，爱岗敬业、默默奉献，从来不计较个人得失，甘心情愿为学校奉献自己的一切，时刻以一名优秀教师和优秀党员的标准严格要求自己，一贯兢兢业业努力工作。

在学校中层岗位上，我服从领导，贴近群众，时刻与学校领导保持高度一致。

我不但做好领导安排的工作，还最大限度的满足老师们的需求，做到上情下达，民意上传，尽心竭力为学校、为老师服务，为学校的发展做出了一定的成绩。

我个人的思想品行、为人处事和工作能力，老师们是有目共睹的，我相信领导和老师们会对我有客观公正的评价。

我竞聘的岗位是学校教务主任

我觉得自己具有以下六方面的优势：

一是能坚持在教学第一线工作。

第一线的班级管理和学科教学始终是一个教师的根本，也是一个领导干部扎根实践，了解、团结老师，遵从教育教学规律和真正代表老师利益的有效途径。

同时我将做到坚持理论学习不放松，不断学习先进的教育教学和管理经验，做到职业道德、教学水准与时俱进。

二是有较为扎实的专业知识。

工作29年以来，我始终不忘记读书学习，勤钻研，善思考，多研究，不断地丰富自己的业务知识、提高自己的业务水平。

个人获得国家、省、市、县级各类论文、案例、教案共29项次，其中论文《激活情趣，内化品质》获国家级一等奖，发表在2006年度《教与学》杂志上，《浅谈班主任管理工作的几点艺术》发表在湖北省优秀期刊《成功》2010年第5期，市级一等奖《理想课堂，让学生的声音多起来》发表在期刊《成功》2010年第11期，论文《初写数学论文的几个要点》发表在《刚坚少年报》2010年第38期，《续说"另辟蹊径出困境"》发表在国家级期刊《中小学数学》2011年第四期。

数学命题曾登载在2005年《初中数学教与学》第12期上，2010年度辅导的学生陈周同学在全国初中数学竞赛中荣获省级三等奖。

2006年度曾以《安全永记心间》在全县安全工作会上作经验交流。

以上说明我有扎实的文字功底和过硬的业务素质。

三是有较为丰富的实践经验。

我自从工作以来，先后担任过数学教研组长、年级组长、小学校长、高中政教处主任和团书记、初中年级主任等职务，多年的工作经历，我深知学校中层在学校工作中的地位、作用，知道他们的职责、任务和规范，明白学校中层所必备的素质和要求。

如果我再次当选，会很快进入角色，顺利地开展工作。

四是有较强的工作能力.我在日常生活和工作中注意不断地加强个人修养和党性修养，以"明明白白做人，实实在在做事"为信条，言行与学校保持高度一致，踏实干事，诚实待人。

在管理工作中，目标明确，分工合理，做到人人有事做，事事有人管。

经过多年学习和锻炼，自己的写作能力、组织协调能力、判断分析能力、领导部署能力都有了很大提高，能够胜任学校中层干部工作。

五是办事细致周到.拿破仑说"想的好是聪明，计划得好是更聪明，做得好是最聪明。

"工作不仅有计划，而且有过程、有总结、有资料积累，并且能做到公开、公平、公正，但也不缺乏人性化。

大力倡导民主作风，共同研讨教育教学，尽量少做表面文章，多做实事，力求工作的实效性。

六是能确立服务意识，管理工作以服务教育、教师为中心。

工作中，我总是把责任留自己，把方便给他人。

许多老师都乐意与我共班、共事。

尊敬的各位领导、各位评委、各位同事：

大家好!

今天是个难忘的日子,是我第一次面对大家进行竞聘演讲。

我首先感谢领导给我这次竞聘的机会,感谢评委在百忙之中抽出时间来给我讲评，感谢同志们对我的信任和支持。

我个性温和，但充满激情;我做事稳重，但不张扬;我为人正直，但不固执。

我已经步入人生的不惑之年，在这充满生机和活力的新世纪，机遇和挑战并存。

我常常门心自问：“我还该不该有自己的'梦想，我还有没有梦想?我的梦想在哪里?”我深思过，也傍徨过、惆怅过。

凭心而论，我工作时间虽长可人生平几而普通。

二十多年来，我一直默默无闻地工作，是这次竞聘上岗的机会又一次唤醒了我沉睡的梦想。

我没有辉煌的过去，但是，我会把握好现在和将来。

为此，我来这里展示自我，让大家认识我，帮助我，进而喜欢我，支持我。

我希望能靠自己的知识和水平，靠自己的实力而不是靠运气来赢得这次竞聘。

我这次竞聘具有五个优势：

一、有丰富的机关工作经验。

我在机关工作近二十年，特别是在基层科的十多年里，我能服务好基层，并得到了基层同志的认可，有丰富的基层工作经验。

二、有较强的工作能力。

在日常生活和工作中，我能不断加强个人修养，以“明明白白做人，实实在在做事”为信条，踏实干事，诚实待人。

在领导和同事的关心帮助下，我的组织协调能力、判断能力、办事能力都有了很大提高。

三、有乐于奉献的敬业精神。

我出生在农村，种过田，进过厂，吃过苦。

我爱岗敬业，不管干什么，干一行爱一行，努力把工作做得更好。

四、有一定的写作能力。

我喜欢看书读报，在平时的工作中，也撰写一些信息、先进事迹、经验材料和调查报告，具备较好的文字功底。

五是有较大的年龄优势。

我正值人生中年，身体健康、精力旺盛、敬业精神强，能够全身心地投入所热爱的工作中去。

假若我有幸竞聘成功，我将不辱使命，努力工作：

一、加强学习，提高素养。

一方面加强政治理论知识的学习，不断提高自己的政治理论水平;另一方面加强业务知识的学习，不断给自己“充电”，尽快完成角色转换，胜任本职工作。

二、摆正位置，当好配角。

在工作中，向领导多请示多汇报，真正做到工作到位不越位。

三、勤奋工作，不计得失。

我将兢兢业业，踏踏实实，吃苦肯干。

今天，我是本着锻炼、学习、提高的目的来参加竞聘。

如果我竞聘成功，我会努力;如果我竞聘不成，我会更努力。

我想，在一个人的成长过程中，每走一步，包括参与这次竞聘，都属于成功。

天生我才必有用。

我将以这次竞聘为新的起点：对待人生，会多一份梦想;对待工作，会多一份努力;对待领导，会多一份尊敬;对待同事，会多一份微笑;对待生活，会多一份热爱;对待家庭，会多一份责任。

我相信，只要努力，有时我们自己都会惊讶自己的潜能。

各位，现在，我以一个小故事结束今天的竞聘演讲。

著名的发明家爱迪生费尽了大半生的财力和精力，建立了一个庞大的实验室，但是一场大火，无情地将他几乎一生的心血付之一炬。

当他的儿子在火场附近找到父亲时，67岁的爱迪生居然平静地坐在一个小斜坡上，看着熊熊大火烧尽一切。

他扯开喉咙对儿子说：“快叫妈妈来，让她看看这场难得一见的大火。

”大家都以为这场大火可能对爱迪生的打击是沉重的，但是，他平静地说：“感谢上帝，正是这场大火，我又可以重新开始了”。

没过多久，就诞生了留声机。

最后，我有个请求，请允许我邀请在座的评委、领导、亲爱的同事和我一起，用最真诚、最热烈的掌声，为参加竞聘的同志加油;为获得成功的同志祝福;为我们光辉灿烂的明天祝福。

谢谢大家。

尊敬的领导、同事：

大家好!

首先感谢公司给我提供这个介绍自己的机会和展示自我的平台。

一、个人简介

我叫叶春仁，1967年9月出生，中共党员，本科学历。

1988年参加工作，1994年10月进入公司。

1994年10月至2003年6月从事驾驶员工作，2003年7月至2008年10月任拱北分公司21路、56路线长，2008年10月至2009年12月任拱北分公司车管员并协助调度工作，2009年12月至今任拱北分公司三车队车队长。

多年来获得的荣誉：1995至2000年连续六年被评为公司先进工作者;1996年被评为珠海市"96"中国国际航空航天博览会交通运输先进工作者;2001至2002年连续两年被评为公司标兵;2004至2005年连续两年被评为优秀共产党员;2007年被评为优秀共产党员;2009年度业绩考核评为优秀。

二、 竞聘目的

将自己在珠海公交工作多年来的工作体会与大家分享，

同时希望得到一个个人能力发挥的平台，更好地为公交事业出力。

三、 竞聘优势

1. 本人政治素质过硬。

身为中共党员，有强烈的组织纪律观念，坚决服从公司及领导安排、指挥，有强烈的责任心，追求上进。

2. 本人诚实做人。

尊重上级，团结同事，乐于助人，上下级关系及同事关系融洽，多年来受到同事的好评，容易被员工接受。

3. 踏实做事。

爱岗敬业、乐于奉献、忠于职守，工作上吃苦耐劳，业务上勤学好问，注重实效，经常与司机、修理工一起探讨解决工作中出现的问题。

4. 自03年起，通过担任分公司线长、车管员、调度员、车队长等多个基层管理岗位的锻炼，掌握熟悉分公司业务、运营流程、安全服务工作要求和参与事故处理。

工作多来年受到分公司的肯定和公司表彰。

5. 协调和执行力强。

在担任分公司基础不同的管理岗位工作过程中，发挥自己的特长，运用与公安、交警等部门的人脉关系，为解决线路和分公司出现的一些辣手问题;同时在与员工沟通过程中，以自己的方法，建立了工友感情，在贯彻执行公司规章制度和生产计划过程中，比较顺利。

四、 重点工作设想

1. 做好分公司经理的助手和参谋，开展分公司的日常管理工作，保持高度的工作热情，做好分管的工作。

2. 根据分公司的实际，重点抓好驾驶员的安全思想教育，以提升驾驶员素质，提高服务质量为工作目标。

3. 以当前开展"创文"和"行评"为契机，找准安全服务工作薄弱环节，抓好分公司安全服务管理基础工作，做好员工服务思想的培养;注重线路管理细节，扎扎实实把基础夯实。

4. 协助经理组织制定好分公司的生产计划和具体营运方案、协调抓好车间工作和车辆维修计划;深入线路和生产一线调研，解决工作中实际问题，为一线员工排忧解难;做制度的执行者，做员工的贴心人。

每个人对自己都是如此简单，而对他人却是如此复杂。作为管理者，要能充分的认识你的员工不是一件很容易的事。但是管理者如果能充分理解自己的员工，工作开展起来会顺利得多。俗话说“士为知己者死”。一个能够充分了解自己员工的管理者，无论在工作效率，还是人际关系上他都将会是个一流的管理者。

了解员工，有一个从初级到高级阶段的程度区别，分为三个阶段：

第一阶段：了解员工的出身、学历、经验、家庭环境以及背景、兴趣、专长等。同时还要了解员工的思想，以及其干劲、热诚、诚意、正义感等。

第二阶段：当手下员工遇到困难，你能实现预料他的反应和行动。并能恰如其分的给员工雪里送炭，这就表明你对员工的认识更进一步。

第三阶段：知人善任。能使每个员工在其工作岗位上发挥最大的潜能。给自己的员工足以考验其能力的挑战性工作，并且在其面临此种困境时，给予恰当的引导。

总之，管理者与员工彼此间要相互了解，在心灵上相互沟通和默契，这一点对一个中小企业的管理者来说尤为重要。

二、聆听员工的心声

中小企业的管理者都有强烈的自我主张，这种倾向有助于果断、迅速的解决问题，但另一方面也会使管理人员一意孤行，听不进他人意见，导致决策失误。

在企业的管理中，聆听员工的心声，也是团结员工，调动积极性的重要途径。一个员工的思想除了问题，会失去工作热情，要他卓越的完成你交给他的任务是不可能的。这时，作为管理者，应耐心的得去听取他的心声，找出问题的症结，解决他的问题或耐心开导，才能有助于你的管理目标的实现。

对待犯错误的人员，也应当采取聆听的办法，不应一味责难它们，而应给他们解释的机会。只有了解个别情况后，才能对他们对症下药，妥善处理。

三、管理方法经常创新

管-理-员工就象开汽车，司机在开车时需小心的看着指示器和路面，路面有新的变化，指示器的指针有变化，他就应转动方向盘，防止翻车撞人。管-理-员工也是如此，管理人员要让其员工在制定的轨道上运行，就要仔细观察、经常调整，以防止其出现偏误。在稳定的大企业中，管理者要多注意员工的各种变化，在基本管理框架内灵活的运用各种技巧管理下属。而对于活跃的中小企业管理者而言，他们的责任更加繁重。他们不仅不能墨守成规的管理下属，也不能用固定的模式去涉及企业的蓝图。

管理者要不断采用新的方法处理员工管理中的新情况，就必须要有超越陈规的意念和能力。70年代末80年代初，福特公司的经营思想日渐保守，公司业绩步步下滑，最后滑到了亏损的边缘。艾柯卡出任克莱斯勒总裁后，积极开拓创新，激发了员工的干劲，不到两年，终于使濒临波产的公司奇迹般的起死回生了。

四、德才兼备，量才使用

“尺有所短，寸有所长”，每个人在能力、性格、态度、知识、修养等方面各有长处和短处。用人的关键是适用性。为此，作为管理者在用人时，先要了解每个人的特点，十个员工十个样，有的工作起来利落迅速；有的谨慎小心；有的擅长处理人际关系；有的却喜欢独自埋头在统计资料里默默工作。

在许多企业的人事考核表上，都有一些关于处理事务的正确性、速度等评估项目，能够取得满分这才称的上是优秀的职员。作为一个管理者，不仅要看到人事考核表上的评分，更重要的是在实践中观察，结合每个员工的长处给于适当的工作。在从他们工作过程中观察其处事态度、速度和准确性，从而真正测出其下属的潜能。也只有如此，管理者才能灵活、有效、成功地管理他的员工、使事业蒸蒸日上。

五、淡化权利，强化权威

对员工的管理最终要落实到员工对管理者，或下属对上司的服从。这种领导服从关系可以来自权利或权威两个方面。管理者地位高，权力大，谁不服从就会受到制裁，这种服从来自权力。管理者的德行、气质、智慧、知识和经验等人格魅力，使员工资源服从其领导，这种服从来自于权威。

一个企业的管理者要成功的管理自己的员工，特别是管理比自己更优秀的员工，人格魅力形成的权威比行政权力更重要。

六、允许员工犯错误

现实世界充满了不确定性，在这样的一种环境中做事自然不可能事事成功，一个人能多做正确的事，少做错误的事情，他就是一个优秀的人。作为一个管理者，若要求下属不犯任何错误，就会抑制冒险精神，使之缩手缩脚，失去可能成功的商机。

冒险精神是一种宝贵的企业家素质，冒险需要勇气和资本。若能从不确定的精神中，靠着某种灵感去冒险，才可能有成功的机会，但也有可能招致失败。若管理者不允许员工失败，冒险失败会受到上司的严惩，则员工就回报着不做不错的观念，这样企业便是去赖以发展的.重要动力。

因此，身为管理者，应鼓励员工理性的去冒险、去创新、去抓住商机，应允许员工失败。当下属冒险犯了平常的小错时，不应过多职责；当冒险成功时，务必多加赞赏，并给予相应的回报。

七、引导员工合理竞争

在中小型企业中，员工之间也是存在竞争性的，竞争有正当竞争和不正当竞争的区别。正当竞争就是采取正当手段或积极方式正向攀比。不正当竞争就是采取不正当的手段制约、压制或打击竞争对手。

作为一名管理者，关注员工心理的变化，适时采取措施，防止不正当竞争，促进正当竞争是其重要的职责。为此，人员管理有一套正确的业绩评估机制，要以工作实绩评估其能力，不要根据员工的意见或上级领导的偏好、人际关系来评价员工，从而使员工的考评尽可能公正客观。同时，企业内部应建立正常的公开的信息渠道，让员工多接触、多交流、有意见正面沟通。

八、激发员工的潜能

每个人的潜能是不同的，对不同特质的人，采取不同的刺激手段才可能达到好的效果。

对利润和业绩的追求，让管理者逐渐忽略甚至漠视从细微之处关心和爱护员工

而那些有关员工切身利益的小事，例如员工医疗保险、外地员工的户口落实等问题则被视为是鸡毛蒜皮的、不足以提到台面上来讨论的问题，不是避而不谈，就是只言片语简单代过。

笔者还有过这样的一次会议经历。在某次公司中层讨论外派人员时，整个会议讨论的重点就是派驻人员如何在新区域开展业务、拓展市场。当笔者提议对这些没有任何社会经验的应届毕业生，印发一下提示注意人身安全的宣传手册时，多数人表现的是一种不以为然的态度，不少人认为:大学生就需要这样外派机会去锻炼，让他们从实践中总结经验，考验自己。

具有讽刺意味的是，在这些不愿意发放“生存手册”的公司里，我们却不难发现，几乎每个公司都有印发各式各样的工作守则、技术指导手册，但是对于那些公司里为数不少的常年奔波在外地的一线员工，他们更多的驻外经验则来自于口耳相传，代代流传。对利润和业绩的追求，让管理者逐渐忽略甚至漠视从细微之处关心和爱护员工，从而体现公司的人本精神。更多的时候，“以人为本”沦为一句空洞口号。

管理者认为，只有企业发展、利润业绩增长这些关乎企业面子、自己面子的问题才是问题时，人性的尊严和员工的利益就显得无比渺小。在他们的眼里，这面子比人性、生命都要重要。只研究大问题，不看重小问题，反映的是企业管理者在骨子里对员工的不尊重。

有位管理者说的好，事情上没有大事，所有的大事都是小事组成的。如果一个人能把小事不断地完成，不断地细致深入地完成，不断创造性地完成，那么，他就是一个能成就大事的人。

其实，会议内容的大而空，是许多公司在企业管理中所犯的通病。而问题的源头就出在会议的前三排（即企业中层），根源出在主席台（管理层）。

因此，要根除管理的本位思想和大而空的心态，我们倡导管理者的共情态度。即设身处地、认同和理解下属的处境，站在员工的立场上，用他们的角度来看待事情，理解他们的感受。管理者只有放下“空而大”的架子，用共情的态度来诚恳对待员工，才能得民心，得天下。