通过写心得体会,我们可以更好地反思和总结自己的成长和进步。以下是一些关于心得体会的优秀范文,希望能激发大家的写作灵感。
网点转型心得体会
作为一名农行员工,我全程经历了崇信县支行的整个转型过程,在转型之前我们与其他网点有一些制度理念上的差距,这些都体现在网点环境还有岗位设置方面,过去我们没有专职的理财经理和客户经理,而且网点设施落后,所办理的业务都相对单一简单,并不符合我们国有银行的身份,转型后我们全面提升了网点的优质服务水平,提高了综合竞争力,认真学习现代商业银行的管理经验。
以"客户为中心"不是抽象的概念,也不是什么口号,而是实实在在的行动,体现在转型的细微方面。支行在考虑流程优化、功能分区、业务分类、柜员分等、客户指引时,首先想到的是客户需求和感受。如优化流程,更多的考虑客户便利,省去相似、相近的有关手续;而功能分区也考虑了中高端客户办理业务的私密性,增强客户的安全感。业务分类就是把客户从业务上来区分高中低端客户;柜员分等就是把我们柜员分为高柜和低柜柜员;编写客户指引,就是要让客户明白,什么地方办理着什么业务,就是要让每一位客户看得懂,用得上。为客户提供更好的服务,是网点转型的基点,要为客户提供优质服务,员工服务意识的强弱是关键,而服务意识的强弱源自员工的角色定位。通过培训,大多数员工都明白,作为一各农行员工,其实就是一名服务员,每天的工作就是为客户提供服务,满足客户的需要,客户满意是衡量服务好坏的标准,就是要在为客户提供服务过程中因人、因时、因事,适宜地向客户营销我们农行的产品。服务是为了销售,而销售需要更好的服务,客户认同是成功销售的秘密武器。
对于客户投诉,许多网点躲避不及,但我却认为:“会投诉的客户,才是最忠实的`客户。”因为客户有需求并认同农行,才会通过“投诉”希望你改进。所以我们杨园支行每位员工都会认真对待客户投诉,倾听客户心声,了解客户的真正需求,哪怕是客户的一句抱怨,大家都会进行反思,将其变成检讨自身,持续改进的动力。要转型先转脑。
通过分区功能、调整业务流程、合理设置岗位,做到大堂经理对客户的疑问“有问必答”,做到个人客户经理对客户的个人理财需求“有求必应”,实现由传统银行的交易主导型向营销服务型转变,让客户所认可。同时,我们要增强员工素质,全面提高员工业务技能。
看到我们崇信县支行的转型取得的好成绩。我应该自省自查努力工作,在本职工作做好的同时,我要积极思考问题、解决问题,为我行在从网点转型到战略转型工作中献计献策。只有每位员工都充满了责任感,各司其职,才能让整个团队出现欣欣向荣的局面,衡量转成败的最重要的标准,就是看能不能为客户提供最好的银行服务!
农行崇信县支行朱红娥。
20xx年10月21日。
网点转型固化心得体会
近年来,随着互联网的兴起,传统银行业面临着前所未有的挑战,尤其是传统的银行网点。许多传统网点面临着业务下滑、客户流失等问题。为了适应时代的发展,银行网点开始进行转型固化,通过创新服务、技术应用等手段来拓宽业务渠道。在这个过程中,我深有体会,网点转型固化并不仅仅是一个单纯的技术升级,更需要一种全新的运营思维和独特的用户体验。
第二段:转型的必要性。
传统的银行网点存在一些问题,如人员稀缺、效率低下等。这些问题导致了用户的不满意和流失。而且随着移动支付等新兴支付方式的迅速发展,很多用户已经不再需要频繁去银行办理业务。为了应对这一挑战,银行网点必须进行转型固化,提供更加便捷高效的服务,以留住现有客户和吸引新客户。
第三段:创新服务带来的改变。
转型固化的关键是要创新服务。银行网点需要开发各种线上线下结合的服务,以满足用户的多元化需求。例如,我所在的网点推出了智能柜员机系统,用户可以通过刷脸识别进行快速取款和存款,节约了用户的时间,提高了效率。此外,我们还与第三方支付平台合作,实现了跨境转账的便利,满足了客户的国际化需求。这些创新服务不仅提升了用户体验,也增加了我们的竞争力。
第四段:技术应用的价值。
在转型固化的过程中,技术应用起到了至关重要的作用。通过技术的应用,网点的服务能力得以提升。例如,我们引入了人工智能算法,通过数据挖掘和分析,为客户提供个性化的金融投资建议。此外,通过大数据分析用户的需求,我们能够及时调整产品和服务的策略,提供更加符合用户需求的金融产品。技术的应用不仅提高了银行网点的效率,也为用户提供了更加便捷的服务。
第五段:用户体验的重要性。
网点转型固化不仅仅是技术的升级,更需要重视用户体验。银行网点要注重营造温馨舒适的环境,提供个性化、细致入微的服务,让用户感受到关怀和满意。例如,我们在网点内设置了休息区,提供免费的咖啡和茶水,让用户在办理业务的间隙可以得到休息和放松。此外,我们还设立了VIP服务窗口,为重要客户提供专属服务,体现了我们对客户的重视和尊重。用户体验的提升不仅有助于提高客户满意度,也有助于用户口碑传播,有利于银行网点的品牌形象提升。
总结:网点转型固化是一个不断迭代的过程,需要不断地与时俱进,适应用户需求的变化。通过创新的服务和技术应用,提升用户体验,银行网点可以更好地满足用户的需求,增加用户粘性,保持竞争力。这种转型不仅对于传统银行网点来说具有重要意义,也为其他行业的服务转型提供了有益的借鉴。
建行网点转型心得体会
网点转型在全国建行普通推广,从各方面反馈的信息来看,网点转型似乎非常成功,然而真实的情况究竟如何呢?作为一名长期从事零售业务的柜面人员,我对网点转型有不同看法,并且相信持不同看法的绝非仅仅只我一人。
其次谈一谈劳动组合,网点转型给人最深的印象是分工更明确,人员更专业。但五岗位一角色的划分不但没有达到预期的效果,反而让员工感到无所适从,几乎每一个岗位都有自己的尴尬与苦恼。
作为网点经理,他的劳动强度无疑是大大增加了,但最重要的是问候和引导每一位客户根本是不可能的,当他正在自助银行区教一位农村妇女使用银行卡的时候,可能有一行客户正鱼贯而入,此时他只能慨叹分身乏术了,况且作为管理人员,谁愿意站在大厅里?于是,有一些支行临时招聘一,二名年轻的女孩子,胸前别上大堂经理的牌子,在大堂里面帮客户取取号,填填单。
由于实行按产品计价并考核到个人,柜员往往直接完成产品销售。个人业务顾问不能直接接触到到客户,他们闲的时候闲得发慌,忙的时候手忙脚乱,多半只是办理挂失,换折之类的业务,并且单纯办理存取款业务的客户时间可能节约了,真正需要购买产品的客户等待时间反倒延长了。
作为柜员,不但要办理简单的存取款业务,而且承担了大部分的推介,销售任务。由于岗位设置过多,人手不够,有些支行的柜面人员每天工作长达十小时,午餐时间只有15分钟,但在工资分配中却同管理人员存在较大差距,这对提高服务质量和工作效率是没有好处的。
相对上述种.种弊端而言,网点转型的最大挑战也许来自于我们的金融产品,一个好的金融产品本身即可对自己进行营销,它应该能够满足客户的潜在需求,为客户带来便利或实惠,遗憾的是许多金融产品做不到这一点。由于股灾和金融危机的冲击,客户对一些金融产品失去了信心,他们真实的感受到风险却较少地获得收益,此时强行向客户推荐产品可能给客户造成潜在损失并进而威胁到银行信誉。由于对网点转型的较高预期以及现行激励机制下管理人员对自身利益的关切,银行内部正产生一些绝对是违纪违规的行为,例如兄弟行之间甚至同一支行的不同网点之间利用通兑互挖存款,怂恿单位客户将暂时闲置的贷款投入债券基金,代理高端客户反复炒作纸黄金等等。
事实上打造国际一流银行的也许不是银行员工而是国际一流的客户群体,只有客户有这种需求并能支付相应的成本,我们才能提供与之对应的服务。为了解决平民的就餐问题,开几家肯德基连锁店就可以了,如果我们硬要好心建一座五星级酒店,恐怕挨饿的最终是我们自己。网点转型对劳动力资源的消耗惊人,一个实行柜员制劳动组合的网点往往只需要5,6名员工,而按转型的要求,10名员工都不一定安排得过来。网点转型是一项庞大的工程,需要投入大量的人力物力,即使我们现在支付得起,将来也不一定维持得住啊!
实际上,一部分建行网点可能更适合于推行柜员制,我们可以接受网点转型的重要理念,将柜员主管和网点经理的岗位合并,大堂经理由柜员轮流担任,撤销个人业务顾问这一岗位,产品销售完全可以由柜员来完成,将特别有价值的客户交给个人客户经理就够了,有些网点甚至连个人客户经理都不用配。我个人认为,户均余额在5万元以下的网点用不着实行网点转型。
网点转型的一个重要目的可能是要在市场竟争中取得优势,但我们这个市场已趋饱和,对任何一家银行而言,团结协作比排挤竟争更重要。银行业未来的努力方向应该是优化内部管理,有效防范风险,降低经营成本,依托管理管理部门和中国银联合理划分市场,改善用卡环境,避免自相残杀式的无序竟争。
我无意于否认网点转型的重要意义,但我想提醒一下建行的决策者正确评估我们所处的经济环境,我的意见可能是来基层极其微弱的声音,根本不会引起重视,也许只有当我们在前进的道路上遭遇到挫折的时候,我们才会稍许停顿。
网点转型的心得体会
第一段:引言(120字)。
近年来,随着互联网的迅猛发展,传统的实体网点面临着前所未有的挑战和变革。为了紧跟时代潮流,不少企业积极探索网点转型的可能性,并取得了一定的成效。在这个过程中,我深入实地调研了多家企业的网点转型案例,积累了一些宝贵的心得体会。
第二段:分析原因(240字)。
网点转型是企业适应市场需求的一种战略选择。随着移动互联网的普及,消费者对于购物方式和体验的要求发生了变化。他们追求更加便捷、高效、个性化的服务,而传统的实体网点在满足这些需求上逐渐失去了优势。另外,互联网企业的兴起也对实体网点造成了巨大的冲击。传统企业感受到了竞争的压力和创新的迫切需求,因此开始探讨转型的可能性。
第三段:转型策略(240字)。
网点转型需要企业进行系统的规划和策略的制定。首先,企业要从产品为中心转向用户为中心。要加强用户研究,了解消费者的需求和偏好,并通过技术手段提供个性化的产品和服务。其次,企业要通过建立互联网平台实现线上线下的无缝连接。可以通过建立APP、微信公众号等渠道,让用户可以随时随地查询商品信息、下单购买,并提供快捷的配送服务。最后,企业要加强与互联网企业的合作,通过跨界合作实现资源共享,提高市场竞争力。
第四段:转型成功案例(360字)。
多家企业的网点转型案例显示,正确的策略和灵活的操作是转型成功的关键。以传统银行为例,很多银行开始在线上推出了手机银行、网上银行等服务,将传统业务与互联网有机结合,为用户提供更加便利的服务体验,有效提高了用户粘性和满意度。此外,一些零售企业也取得了显著的成效。比如,一个家居用品企业开设了实体体验店,通过让消费者亲身体验产品和感受服务,营造了独特的购物氛围,增加了顾客的购买欲望和忠诚度。
第五段:总结(240字)。
网点转型是传统企业适应时代改变的必然选择,但也需要克服各种困难和风险。在这个过程中,企业应该根据自身情况,确定适合自己的转型策略,并付诸实践。同时,要不断学习和摸索,累积经验,及时调整策略和运营方式。只有不断创新和改进,才能在激烈的市场竞争中立于不败之地,实现可持续发展。
建行网点转型心得体会
建行的网点转型工作是一项伟大的创举,它“以客户为中心,以市场为导向”,把提升客户满意度,提高客户忠诚度,增强网点销售能力作为转型的目标,不仅理论上科学先进,在实践中也取得了突出的效果.从已经转型的1400多家网点来看,先进的经验值得我们学习,不足的地方让我们来完善,相信将来会更好。
俗话说:磨刀不误砍柴功.通过观看光盘,集中讨论等形式全体员工从思想上领会了网点转型工作的必要性,也希望尽早应用到实际工作中去.比如,通过弹性排班可以合理安排网点资源,使服务人员满足柜台业务的需要.同时,根据客户办理业务的复杂程度和耗时情况主动安排到不同的窗口排队,假如有两个柜台,可以使办理简单业务的客户集中到一个窗口,迅速办完手续纷纷马上离开,自然不会因等候时间过长而生气或放弃排队,而在另一个窗口排队办理复杂业务的客户自己知道耗时较长,即使排在同类客户后面也不会再提意见,这样大部分客户等候时间被有力缩短了,总体客户满意度就提高了。
当然重新定义大堂经理角色,新设个人业务顾问,高级柜员和普通柜员分窗口办公等等创新确实会给我们带来不同以往的感觉,但关键在落实.下列改革措施需要我们在工作中不断深化:
1.实行“大厅致胜”战略。大堂经理在分流引导客户,发现销售机会等方面具有十分重要的作用。网点经理作为第一大堂经理,管理营业大厅,充分运用网点经理在能力、经验和权威方面的优势,灵活有效地调度网点服务资源,实现提高网点服务效率、销售能力和客户满意度的目标,强化对营业大厅的管理力度。
2.设立个人业务顾问岗位。目的在于把营销职责从柜员工作中分离出来,实现销售和交易的分离,在提高交易速度的同时,提高网点销售能力,缩短客户等待时间。
3.设置统一规范的柜员交易主管岗位。统一柜员交易主管岗位的职责和工作流程,使其肩负辅导柜员提高业务技能,规范柜员操作行为,督促柜员展现网点精神等职责,通过事前、事中和事后控制,切实防范网点操作风险。
4.将柜员分为高级柜员和普通柜员,普通柜员主要办理发生频率高、业务量大、单笔交易时间较低的简单交易,在服务过程中进行销售推荐;高级柜员办理发生频率较少、业务量小、单笔交易时间较长的复杂交易,兼顾销售及推荐。5.重新定位大堂经理角色。大堂经理是网点内的重要角色,要求营业时间内必须始终有人担当大堂经理角色。
大堂经理角色的主要任务是加强客户引导、销售推荐和等待区的客户管理,降低客户等待时间和排队放弃率,提高销售量,提高自助设备使用率,大堂经理角色的工作效果由网点经理负责。二、适应客户流量变化实施弹性劳动组合。1.根据客户流量变化配置服务窗口。2.根据客户需求进行业务分流。三、实现网点标准化服务的同时,积极探索差异化服务措施。四、优化网点岗位授权模式,做好风险控制工作。
当我们竭尽全力服务客户的时候,社会也在回报着我们.我们的成长需要更多客户的关爱,建行的发展需要更多客户的支持.完善的设施,科学的机制会让我们发挥潜能,相信明天会更好。让我们行动起来,按网点转型的要求努力学习提高业务技能,增强营销能力,力争迅速突破作出更大的业绩。
文章:
2.银行工作心得感悟。
网点转型心得体会
根据中国银行业协会(以下简称中银协)决定于近期在全行业组织开展行规行约贯彻落实情况检查工作精神,我行紧紧围绕“提高银行履行行业公约与规范的意识,营造公平有序的市场竞争环境”的活动主题,通过开展形式多样的培训学习、宣传教育和实践活动,进一步贯彻落实《中国银行业文明规范服务工作指引》及其实施细则。在较短时间内提高了全员对提升服务重要意义的认识,巩固了以客户为中心的服务理念,明显提升了我支行服务形象和服务水平。现将活动开展自查情况报告如下:
一、加强组织,深入学习。
本次检查活动,成立了领导小组。由支行行长担任组长、副行长担任副组长,业务管理部、零售部、公司一部、公司二部、小企业部、办公室、运营部等部门负责人为小组成员。。四是重新梳理、优化业务流程,提高前台服务技能,推进后台业务集中,减轻前台业务压力和缩减客户等待时间。五是主动走向一线,积极参与业务分析和市场需求调研,及时为基层提供加强内部管理和对外营销的数据信息资料。
3、开展服务专业培训和制定科学评价机制。今年上半年我行全面启动了提升服务质量培训,引进了国内顶级专业培训公司对全行干部员工开展服务专业培训。此次培训历时一个多月,分层次覆盖了所有机构网点的负责人、大堂经理、理财客户经理、对公客户经理和、对私客户经理和机关人员,培训率达到100%。通过对“有问题我负责”、“运用同理心”等服务意识和服务技巧互动式培训,突出了专业化、针对性和实践性的特点,有效地提高全员的服务意识和服务水平。在开展专业服务培训的同时,由个金部协助专业公司对我行开展了后续评估工作,用专业化方法对基层营业网点服务效率、服务规范、服务环境、服务管理等方面进行专门评估,经过摸索和实践,确立了一套科学的服务评估机制,为建立全行服务长效机制打下了基础。
二、强化检查,注重实效。
商业银行的文明规范服务并非仅仅限于微笑服务,而在于营销的全过程。特别是在当前,客户需求更趋多元化和复杂化,对商业银行文明规范服务提出了更高的要求。因此,我行加强对一线人员牢固树立“服务创造价值”的理念,以客户为中心整合各项资源,积极规范和不断创新金融服务,共同提升银行业整体服务层次和服务水平。着力解决社会公众反映的等候时间长、业务处理慢、大堂经理人员不足的突出问题,分支行在资源配置、制度建设、人力安排等方面给予保证解决。
1、强化监督检查。从大处着眼,从小处入手,全方位、立体化地进行监督检查,成立检查小组对全辖的文明优质服务情况进行暗访,同时聘请分行社会监督员对网点和机关服务态度、礼仪规范、环境等方面进行“神秘”检查和录像。根据检查结果,对存在服务不标准,问题整改不到位的相关负责人和相关人员进行了通报,做到边查边改,立查立纠。
2、规范处理流程。明确了分行客户服务中心工作职责,制定了《服务应急处理预案》和《客户投诉受理办法》一整套工作流程。对发生的应急事项和客户投诉情况,做到事事有人问,件件有反馈的工作流程。
3、加大考核力度。分行将职能部门和网点服务质量提升工作的绩效纳入年度综合考核。制定了《文明服务月检查考评要点》,检查范围覆盖所有机构网点、机关处室,考评涵盖网点服务质量、员工服务技能、落实服务措施三大方面。通过检查、整改、再检查、再整改周而复始的循环,持续改进服务质量,有力推进了分行上下践行规范服务的标准和要求。其间银监局检查组到我行部分营业网点进行现场检查后,对我行服务效率、服务规范、服务环境、服务管理四个方面所做的卓有成效工作给予了充分肯定和较高评价。
三、下一阶段工作打算。
一是进一步巩固服务基础,突出服务规范,提高服务水平。对三声服务、双手递送服务、网点环境改善、网点物品机具摆放、便民设施投放情况进行加强监督。
网点转型心得体会
近两年银行业务高速发展,各行之间的竞争也日趋激烈。在这个前提下,农行大力推进软转型既有必要,又有巨大的现实意义。通过近一段时间对网点软转型的学习,本人有如下一些心得体会:
网点软转型的最终目标是要实现网点功能的提升,实现网点功能由原来的交易核算主导型向营销服务主导型转变,把推进网点转型作为提高员工满意度和客户满意度,提高网点的营销服务能力和核心竞争力的法宝。所以我在学习网点转型的过程中,对转型的内容、步骤、目标要求都尽力做到心中有数。
“以客户为中心”不是空洞的口号,而是要成为实实在在的行动,体现在转型的细微方面。作为大堂经理,我在优化流程、业务分类和客户指引时,首先想到的是客户需求和感受,而不是“只能这个样”,“只有这样做”。服务中处处考虑客户便利,时时照顾客户的私密和安全,从而是客户的满意度得到大幅提升。
6s主要包括整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全。这几个要素涵盖了为顾客服务的方方面面。简而言之,可总结为一下几句话:。
整理:要与不要,一留一弃;
整顿:科学布局,业务快捷;
清扫:清除垃圾,美化环境;
清扫:形成制度,贯彻到底;
素养:养成习惯,以人为本;
安全:安全操作,生命第一。
我认为执行好6s能够提升企业形象,减少浪费,提高效率,降低成本,因此对6s管理要很好的贯彻执行。
变大堂经理、柜员为服务员和营销员。为客户提供好服务是网点转型的基点,要为客户提供优质服务,每个人服务意识的强弱是关键,而服务意识的加强源自清晰的角色定位。通过培训,我更加清楚了----作为服务人员,我每天的重要工作就是为顾客提供各种服务,满足顾客的需要。而作为“销售员”,就是要在为顾客提供服务的过程中,因人、因时、因事,适宜地向顾客营销我行的产品。服务是为了销售,销售销售需要更好地服务。客户认同是成功销售的“秘密武器”。
看到近一段时间我行转型所取得的进步,我需要自省自查,在做好本职工作的同时,努力思考问题,解决问题,为我行的转型战略献计献策,把顾客满意作为重要抓手,使各项工作在上一个新台阶。
网点转型心得体会
作为一名农行员工,我全程经历了杨园支行的整个转型过程,在转型之前我们与其他网点有一些制度理念上的差距,这些都体现在网点环境还有岗位设置方面,过去我们没有专职的理财经理和客户经理,而且网点设施落后,所办理的业务都相对单一简单,并不符合我们国有银行的身份,转型后我们全面提升了网点的优质服务水平,提高了综合竞争力,认真学习现代商业银行的管理经验。
以“客户为中心”不是抽象的概念,也不是什么口号,而是实实在在的行动,体现在转型的细微方面。支行在考虑流程优化、功能分区、业务分类、柜员分等、客户指引时,首先想到的是客户需求和感受。如优化流程,更多的考虑客户便利,省去相似、相近的有关手续;而功能分区也考虑了中高端客户办理业务的私密性,增强客户的安全感。业务分类就是把客户从业务上来区分高中低端客户;柜员分等就是把我们柜员分为高柜和低柜柜员;编写客户指引,就是要让客户明白,什么地方办理着什么业务,就是要让每一位客户看得懂,用得上。
为客户提供更好的服务,是网点转型的基点,要为客户提供优质服务,员工服务意识的强弱是关键,而服务意识的`强弱源自员工的角色定位。通过培训,大多数员工都明白,作为一各农行员工,其实就是一名服务员,每天的工作就是为客户提供服务,满足客户的需要,客户满意是衡量服务好坏的标准,就是要在为客户提供服务过程中因人、因时、因事,适宜地向客户营销我们农行的产品。服务是为了销售,而销售需要更好的服务,客户认同是成功销售的秘密武器。对于客户投诉,许多网点躲避不及,但我却认为:“会投诉的客户,才是最忠实的客户。”因为客户有需求并认同农行,才会通过“投诉”希望你改进。所以我们杨园支行每位员工都会认真对待客户投诉,倾听客户心声,了解客户的真正需求,哪怕是客户的一句抱怨,大家都会进行反思,将其变成检讨自身,持续改进的动力。要转型先转脑。通过分区功能、调整业务流程、合理设置岗位,做到大堂经理对客户的疑问“有问必答”,做到个人客户经理对客户的个人理财需求“有求必应”,实现由传统银行的交易主导型向营销服务型转变,让客户所认可。同时,我们要增强员工素质,全面提高员工业务技能。
看到我们杨园支行的转型取得的好成绩。我应该自省自查努力工作,在本职工作做好的同时,我要积极思考问题、解决问题,为我行在从网点转型到战略转型工作中献计献策。只有每位员工都充满了责任感,各司其职,才能让整个团队出现欣欣向荣的局面,衡量转型成败的最重要的标准,就是看能不能为客户提供最好的银行服务!
网点转型心得体会
8月13日上午,在县委召开的十二届县委中心组第二次(扩大)理论学习会上,省商务厅开发区处处长梁宝林作了题为《开发区转型升级与创新发展》的精彩讲座,听后感触很深。
经济开发区是我县经济发展的“火车头”,有必要引领创新发展,解放思想、抢抓机遇、顺时应势、主动作为,做好转型升级和创新发展的排头兵。
1、转型升级和创新发展必须完善基础设施。
将开发区基础设施纳入城市基础设施建设统一规划,统筹建设。通过调整支出结构,逐步加大财政预算内基本建设资金对开发区的支持力度,加大开发区基础设施建设投入力度,完善区内道路和水、电、气、汽网等基础设施及配套公共服务设施;除有关规定外,开发区的土地收益应按规定用于开发区相关建设,开发区可按产城一体、协调发展的原则,自行收储和整理开发商住用地,增强造血功能;支持开发区申报交通、能源、社会发展和市政建设等方面的项目和资金,由开发区按照相关规定统筹使用;拓宽基础设施建设资金筹集渠道,支持开发区以政府和社会资本合作(ppp)模式,实施公共服务和基础设施建设,相关各方分享开发区发展收益。
2、转型升级和创新发展必须集约土地利用。
坚持合理、节约、集约、高效开发利用土地,支持开发区按照“十三五”用地规划需求使用建设用地计划指标,严格控制区外用地;支持工业用地实行弹性出让和年租制度,盘活现有土地存量资产,依法依规推动闲置、低效用地处置;鼓励企业对现有厂房进行多层改造,对节约集约用地成效显著的企业,可予以适当奖励;新上工业项目应严格执行最严格节约集约用地制度,按照规定的准入标准实施,鼓励建设多层厂房,提高工业项目容积率。
3、转型升级和创新发展必须强化金融支持。
积极发展科技金融,支持开发区企业通过企业债券融资;允许将开发区基础设施建设项目打捆,申请国家政策性银行、国际金融组织和国外政府优惠贷款;支持开发区中小企业打捆发行集合债,引导并支持中小微企业进入中小企业股份转让系统挂牌开展融资、重组等业务;鼓励社会资本参与开发区运营、兴办“区中园”;各部门在安排基础设施、节能减排、环境保护以及企业技术改造和技术创新等资金时,对开发区符合条件的项目予以支持;审慎处置当前开发区中存在的土地融资问题。
4、转型升级和创新发展必须加快人才培养。
组织开发区开展各类技术技能培训;创新技能人才评价方式,充分发挥企业主体作用,完善企业技能人才评价新机制,稳定产业技术工人队伍;鼓技工学校和就业训练中心直接面对开发区开展职业培训和职业教育,通过产教融合、校企合作,校区合作等方式,为开发区培养实用性强的技术技能人才;鼓励开发区依托其优势产业引进高端人才或与高校合作,设立高规格的研究机构或实验室,建立有利于人才创业、技术创新的分配、激励和保障机制。
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网点转型心得体会
作为一名农行员工,我全程经历了崇信县支行的整个转型过程,在转型之前我们与其他网点有一些制度理念上的差距,这些都体现在网点环境还有岗位设置方面,过去我们没有专职的理财经理和客户经理,而且网点设施落后,所办理的业务都相对单一简单,并不符合我们国有银行的身份,转型后我们全面提升了网点的优质服务水平,提高了综合竞争力,认真学习现代商业银行的管理经验。
以"客户为中心"不是抽象的概念,也不是什么口号,而是实实在在的行动,体现在转型的细微方面。支行在考虑流程优化、功能分区、业务分类、柜员分等、客户指引时,首先想到的是客户需求和感受。如优化流程,更多的考虑客户便利,省去相似、相近的有关手续;而功能分区也考虑了中高端客户办理业务的私密性,增强客户的安全感。业务分类就是把客户从业务上来区分高中低端客户;柜员分等就是把我们柜员分为高柜和低柜柜员;编写客户指引,就是要让客户明白,什么地方办理着什么业务,就是要让每一位客户看得懂,用得上。为客户提供更好的服务,是网点转型的基点,要为客户提供优质服务,员工服务意识的强弱是关键,而服务意识的强弱源自员工的角色定位。通过培训,大多数员工都明白,作为一各农行员工,其实就是一名服务员,每天的工作就是为客户提供服务,满足客户的需要,客户满意是衡量服务好坏的标准,就是要在为客户提供服务过程中因人、因时、因事,适宜地向客户营销我们农行的产品。服务是为了销售,而销售需要更好的服务,客户认同是成功销售的秘密武器。
对于客户投诉,许多网点躲避不及,但我却认为:“会投诉的客户,才是最忠实的客户。”因为客户有需求并认同农行,才会通过“投诉”希望你改进。所以我们杨园支行每位员工都会认真对待客户投诉,倾听客户心声,了解客户的真正需求,哪怕是客户的一句抱怨,大家都会进行反思,将其变成检讨自身,持续改进的动力。要转型先转脑。
通过分区功能、调整业务流程、合理设置岗位,做到大堂经理对客户的疑问“有问必答”,做到个人客户经理对客户的个人理财需求“有求必应”,实现由传统银行的交易主导型向营销服务型转变,让客户所认可。同时,我们要增强员工素质,全面提高员工业务技能。
看到我们崇信县支行的转型取得的好成绩。我应该自省自查努力工作,在本职工作做好的同时,我要积极思考问题、解决问题,为我行在从网点转型到战略转型工作中献计献策。只有每位员工都充满了责任感,各司其职,才能让整个团队出现欣欣向荣的局面,衡量转成败的最重要的标准,就是看能不能为客户提供最好的银行服务!
农行崇信县支行。
朱红娥。
2016年10月21日。
网点转型心得体会
xx。
网点转型导入工作在xxx信用社xxx分社已经开展一周多的时间,在一周的培训和学习中,工作方式转变了,服务客户流程规范了,个人职责明确了,营销话术精准了,在短短的一周多时间里,感受很深,收获很多。
网点转型问题,是一个新鲜又客观必然的话题。新鲜是因为对于银行工作者来说,我们留给客户的印象就是收收付付、存存贷贷,每天和钞票打交道,这个印象刻板又鲜明,说起转型,转成什么样,对我们来说确实很新鲜;客观必然是因为在如今的国内外金融形势已经发生了巨大的变化,银行网点必须主动适应这种新的变化,要主动转,要抢先转,不转型势必会被淘汰。
网点转型工作的导入,使我们的工作方式有了较大的转变,工作流程有了规范化、标准化和系统化的要求,比如“柜面服务七步法”的操作规范;手机银行、网银等产品营销话术的统一,每天必须运用各种统计表格对工作情况进行总结等。改变之初,我们都感到些许不适应,有时候也会感到迷茫不知所措,不知道到底怎样才能真正做到规范有效。指导老师和内训师的全程陪伴,随时为我们解答疑问,提醒我们相关注意事项,让所有的不适应和迷茫都得到了有效解决,让我们切实感受到了网点转型对以后的工作的帮助和提升。
我觉得网点转型的最大特征是突出“服务”二字,把提高服务质量作为优化网点转型环境的首要措施,通过提倡微笑服务、举手招迎和人性化、亲情化服务方式改善服务环境,满足客户多层次的服务需求。同时在硬件建设方面,实现现金业务区、非现金业务区和自助服务区三区分离标准,明确客户的服务分区,让客户在办理业务中享受到更专注的服务,也使我们能更快速、便捷的为客户提供优质服务。
在开展网点转型的这些日子里,我们已经体会到客户对网点转型的满意,在自主设备上办理业务,不用排队,节省时间;给客户推荐的网上银行、手机银行等业务,不仅给客户带来安全和便捷,还可以使客户足不出户就能办理业务。
一个微笑,可以抚平客户烦躁的心;一句问候,可以给客户带去一丝温暖。只要我们服务到位了,相信客户会更愿意到我们分社来办理业务,让我们用心去感受客户,用产品去吸引客户,用服务去维护客户。
做好网点转型工作,不仅仅是网点负责人的责任,也不仅仅是零售客户经理的责任,是需要我们xxx分社每一位成员的努力和奋斗,只要大家团结一心,有坚定工作的信心,有战胜困难的决心,有努力进取的恒心,才能真正实现网点转型的目的。在网点转型的路上,我们将携手共进退。
网点转型心得体会
中国加入世贸组织后,随着金融市场的不断开放,一波又不波的外资银行陆续登陆了中国大陆,银行同业之间的竞争越来越激烈。客户在选择余地加大的情况下,对银行也有了更高的要求,以及网点运营效率的低下等因素都迫切需要中国银行开展转型工作。网点转型的最终目标是要实现网点功能的提升,实现网点功能由原来的交易核算主导型向营销服务主导型转变,把推进网点转型作为提高员工满意度和客户满意度,提高网点的营销服务能力和核心竞争力,及至撬动全行业务转型,实现工作目标的重中之重的工作来抓。
作为基层网点员工,在网点转型中我觉得我们应从以下几点出发,进行不断的完善。
一、营销意识。
作为一名实习生,很多时候都会有一种逃避心态,躲避很多本已该做的事,认为反正有老员工在,且积极主动营销的意识也不强。网点转型过后,我从根本上改变了这种观念。客户办业务时我会利用间隙时间与客户交流,通过沟通发现需求,诱发需求,为其推荐适合的产品。当自己用心在做时,才明白其实很多人都是有需求的,只是要看你善不善于去发现。过去由于对本银行产品的不熟悉,也未主动从客户的需求角度出发,不能很好的为客户推荐其适合的产品,错失了很多机会。在营销过程中,我们需从客户的角度出发,让其真正感觉到我们是在为他着想,而不是单纯的在营销,真正做到把产品营销给需要的客户。如今,在每天的晨会中,我们都会有产品学习,营销技巧学习的时间,并。
总结。
昨天的成果布置今天的任务,让大家都有一种紧迫感,从而鞭笞自己,让自己不断地学习、总结、再学习、再总结,进而得到不断的完善。在网点的转型过程中,我发现自己也有了很大的提升,学会了如何更好的与客户沟通并发现需求,也学会了如何更好的营销。
二、服务意识。
良好和服务态度是营销工作的开始,一旦客户对我们的柜员产生了好感,那么对我们接下来工作的开展将起到推波助澜和作用。为客户提供更好的服务是网点转型的基点,银行其实归根结底是服务性行业,员工的服务意识不强往往会将银行放置于不利的位置,服务是银行永恒的主题。经过几天的培训,我们的大多数员工都已明白,作为银行的员工每天的工作就是为客户提供服务,满足客户的需求,客户满意是衡量服务好坏的标准。对客户来说,能否为客户提供最好的银行服务是衡量改革成败的关键;对员工来说,只有满意的员工才会有满意的服务。服务是为了销售产品,而销售需要更好的服务,客户认同是成功销售的最好武器。在工作中,我们为客户提供真诚的服务,我们的客户也一定能够感知的到,只有为客户提供更加满意周到的服务才能留住更多的客户。在平时的业务操作中,我往往会用一个手指指引客户需要在哪些地方签名,其实这是一种很不好的习惯,通过几天的自我提醒与督促,我也慢慢改掉了这一坏习惯。相信在接下来的工作中,我会做的更好。
三、
协作意识。
在转型工作的开展过程中我也深深的体会到,大家的团队协作精神更加高涨了。所谓“金无足赤,人无完人”,单靠个人的力量是很难处理各种错综复杂的问题并切实采取高效的行为。团队成员只有相互信任、团队协作,取长补短,充分发挥各自的长处,才能共同成长。
过去大家只是顾好自己,自己强则强,而很多不擅长营销的伙伴往往没有工作积极性。现在变为大家各司其职,专人做专事,不擅长营销的员工积极做业务、转推荐,不仅提高了工作效率也使客户的满意度得到了很大的提升。在具体的工作实施过程中,我们更加需要用“团队协作”这条线,把一粒粒零散的珍珠串连起来,共同串成一条精美的项链。如若没有这条线,珍珠再大再多也只是一盘散沙。在银行的工作中,协作是十分必须的。
通过为期三天的网点转型培训,我在老师的指导与帮助下,对网点转型有了更深刻的认识,也使我更清晰的认识到此次网点转型的积极作用与行重要意义。过去我总是为了营销而营销,盲目的向客户推销产品,并未意识到营销需从客户的需求出发,针对不同的客户为其推荐不同的产品,做到因人制宜,从真实的需求出发,找到需求点才是最为关键的因素之一。
在网点转型的过程中,我应该努力的自查自省,在做好本职工作的同时,积极思考,发现问题,解决问题,为我行的转型工作献计献策,贡献自己最大的力量。
网点转型心得体会
作为一名农行员工,我全程经历了杨园支行的整个转型过程,在转型之前我们与其他网点有一些制度理念上的差距,这些都体现在网点环境还有岗位设置方面,过去我们没有专职的理财经理和客户经理,而且网点设施落后,所办理的业务都相对单一简单,并不符合我们国有银行的身份,转型后我们全面提升了网点的优质服务水平,提高了综合竞争力,认真学习现代商业银行的管理经验。
以"客户为中心"不是抽象的概念,也不是什么口号,而是实实在在的行动,体现在转型的细微方面。支行在考虑流程优化、功能分区、业务分类、柜员分等、客户指引时,首先想到的是客户需求和感受。如优化流程,更多的考虑客户便利,省去相似、相近的有关手续;而功能分区也考虑了中高端客户办理业务的私密性,增强客户的安全感。业务分类就是把客户从业务上来区分高中低端客户;柜员分等就是把我们柜员分为高柜和低柜柜员;编写客户指引,就是要让客户明白,什么地方办理着什么业务,就是要让每一位客户看得懂,用得上。
为客户提供更好的服务,是网点转型的基点,要为客户提供优质服务,员工服务意识的强弱是关键,而服务意识的强弱源自员工的角色定位。通过培训,大多数员工都明白,作为一各农行员工,其实就是一名服务员,每天的工作就是为客户提供服务,满足客户的需要,客户满意是衡量服务好坏的标准,就是要在为客户提供服务过程中因人、因时、因事,适宜地向客户营销我们农行的产品。服务是为了销售,而销售需要更好的服务,客户认同是成功销售的秘密武器。
对于客户投诉,许多网点躲避不及,但我却认为:“会投诉的客户,才是最忠实的客户。”因为客户有需求并认同农行,才会通过“投诉”希望你改进。所以我们杨园支行每位员工都会认真对待客户投诉,倾听客户心声,了解客户的真正需求,哪怕是客户的一句抱怨,大家都会进行反思,将其变成检讨自身,持续改进的动力。要转型先转脑。
通过分区功能、调整业务流程、合理设置岗位,做到大堂经理对客户的疑问“有问必答”,做到个人客户经理对客户的个人理财需求“有求必应”,实现由传统银行的交易主导型向营销服务型转变,让客户所认可。同时,我们要增强员工素质,全面提高员工业务技能。
看到我们杨园支行的转型取得的好成绩。我应该自省自查努力工作,在本职工作做好的同时,我要积极思考问题、解决问题,为我行在从网点转型到战略转型工作中献计献策。只有每位员工都充满了责任感,各司其职,才能让整个团队出现欣欣向荣的局面,衡量转型成败的最重要的标准,就是看能不能为客户提供最好的银行服务!
杨园支行。
顾君华。
网点转型心得体会
自从中国加入世贸组织后,“机遇与挑战并存”这句话时刻提醒着我们。作为最后开放的中国金融市场,这句话明显表明中央对国内金融体制不健全、管理滞后的现状的考虑。经过一番改革调整之后,中国逐步开放金融市场,于是一轮又一轮的外资银行登陆热纷纷上演。中国的金融业面临越来越激烈的竞争,而作为四大国有银行的农业银行,在其余三家都已经上市的情况下,面临的严峻形势。时不待我,激烈的竞争已经把农行推到了改革的风口浪尖。对于一直成长与缺乏竞争环境的农行来说,与国外银行甚至国内银行相比,仍有不少差距。
为了顺应发展,我行开始了股份制改革,对发展战略、客户战略、服务战略、产品战略进行转型,带来了农行销售渠道的功能转型进行改革,即网点的转型,其关系到我行服务价值的大小、战略转型的成败与核心竞争力的高低。网点改造是我行进入市场与客户面对面提供服务的触角,是银行销售产品、提供服务的渠道。吕梁市农业银行的网点经历了从规模布局到集约经营的收缩调整过程,进入了网点调整、走集约化经营、提高单个网点产能的阶段。网点改革成为我行发展的重要环节,我行的网点转型如火如荼的开展开来,这次转型不是形式上的转型,而是全方位的、软、硬件俱到的转变,做好顾客的分流,提高工作效率,使顾客可以享受更方便快捷的服务,减去长时间排队等候的烦恼。我行也在加强员工的业务技能的培训与提高,要求员工的业务熟练、擅长,服务规范,业务的分工化、合理化。
通过网点改造,感受我行转型变化、感受客户需求、感受我行改革成果,首先,是我农业银行从网点转型到战略转型面对机遇与挑战随着社会经济的不断发展,金融活动日趋活跃,作为老百姓最受欢迎的银行之一,我认为以传统的存贷款盈利模式,农行的高速增长不可能持续。我农业银行本着与客户同发展的宗旨,切实践行以客户为中心的服务理念,大力推进网点转型。我经过的探索与实践,我认为应该科学规划分区功能、调整业务流程、实施弹性排班、合理设置岗位,做到大堂经理对客户的疑问“有问必答”,做到个人业务顾问对客户的个人理财需求“有求必应”,实现由传统银行的交易主导型向营销服务型转变,要得到广大客户的普遍认可。同时,我们要增强员工素质,全面提高员工业务技能。
可以在全辖范围内开展业务知识测试,测试内容涵盖了网点转型岗位设置与职责、服务流程与行为规范、网点精神等相关规定。通过知识测试,促进网点人员综合素质和业务技能的全面提高。举办座谈会,加深了全行员工对网点转型的认识,相互交流了网点转型过程中的先进经验,并对转型工作中存在的问题进行了积极探讨。通过举办减压培训缓解网点转型给员工带来的压力,通过典型案例,对员工的生理、心理、精神、行为等各个层面进行深入浅出地剖析,引导参训员工如何舒缓压力,调节情绪,营造快乐,进而提高服务技巧,达到超越自我,对网点转型从形转到神转起了促进作用。大厅布局、业务分区、排号机设置、大堂经理的微笑、大堂经理与个人业务顾问的热情交接等等,零售网点转型项目的每一个细节都逐渐深入我行人心。看到我行的转型取的的成绩。我应该自省自查努力工作,在本职工作做好的同时,我要积极思考问题、解决问题,为我行在从网点转型到战略转型工作中献计献策。二是衡量农行改革成败的最重要的标准,就是看能不能为客户提供最好的服务。
最后,我们既要做好网点转型的统筹工作,又是做好管理上的财会内控、信贷投放风险控制和绩效考核机制,更要加强对防腐、纪检和员工队伍建设的力度。如果希望优质客户在竞争的市场中在选择农行,就需要我们每一位农行人的努力和加油!