我要做个怎样的人（实用17篇）

第一、 充分估计整体工作量在进行制定工作计划前，要有一个整体的工作量的估计，这时要粗略估计项目每一个模块的工作量及难度，做到心中有数，制定一个比较粗的计划，大概哪个时间段内要完成哪些模块的工作。

第二、 根据个人能力分配任务估计完工作量后，还要根据项目组成员的个人能力来分配任务，这其中要考虑到个人的能力问题，还要考虑到每个人的习惯（比如：有人喜欢一步到位的工作，有人喜欢先搭起基本功能块，再抽时间解决其中的小问题），这样对于一步到位的人，可以基本模块工作时间放长一些；对于喜欢粗略完工，再解决小问题的人，要留出他完善系统的时间。总之一句话：因人而异的制定工作计划。

第三、 及时检查工作，调整计划根据上边讲过的2个因素，可以大概进行计划安排，以周为单位，安排一周的工作，在这一周当中也要及时检查项目的进展，了解有没有难度，进展是否顺利，如果因为前一周的工作没有完成，要充分分析原因，及时调整计划，这时周计划变了，那么在排下一周计划时，要把这些滞后完成的.工作和后边的工作合起来，重新周调整工作计划。

第四、 遇到难题，集中解决项目在进展过程中，难免遇到难题，我们可以遵循一个这样的原则：如果你遇到一个问题，通过自己的努力在不大于2小时的时间内扔没有一点思路，这时需要把这个问题提出来，大家一起想办法解决，毕竟大家的力量比较大；还有一点，也许这个问题在你这是难题，也许别人有很好的办法帮你解决，所以在遇到问题的时候，我们首先要自己想办法解决，实在解决不了就借助大家的力量来集中解决，千万不要因为一个难题就耽误整体的进度，这样是得不偿失的。

在日复一日的学习、工作或生活中，大家都写过作文，肯定对各类作文都很熟悉吧，借助作文可以宣泄心中的情感，调节自己的心情。你知道作文怎样写才规范吗？以下是小编整理的我要做个怎样的人作文，欢迎阅读与收藏。

我认为一个人的一切都取决于这个人的品质问题和习惯问题。一个人的品质好，态度好，习惯好，无论什么事都可以做好，很出色。

晚上我躺在床上，静静地思考着。这些品质、习惯和态度都是值得我虚心学习的，我要好好向他们学习，我也要做个有责任心，做任何事都一丝不苟、努力勤奋地求学，孜孜不倦的人，这样才能充实自己，使自己的人生更有价值，有意义。我不想每天混日子，我希望自己每天都能够有所进步，不逊色于别人，做最好的自己。

我同往常一样，走在回家的路上。不知为什么，我今天总是很兴奋，好似预料到有什么好事要降临到我的身上似的。

这天，我又来到了小花园，同样笑着，欣赏着这片美景。突然，眼前出现了一个从来未有的“黑洞”。我想：怎么会这样？里面一定会有危险！别去！别去！别去！我想饶路走，但我就是控制不住我的心，我的好奇心总是指使着我去。“好吧！”我喃喃自语道。“好奇心，为了你，我可是又一次‘献身’了呀！”我的脚一步步向“黑洞”前移去。我来到了黑洞前，又开始犹豫了，我开始打退堂鼓。我的身子向外拼命跑，但好奇心却又一次驱使我走会到前。“哎！”我深深吐了一口气，手紧握拳头，眉头紧索，经过几分钟激烈地“内战”后，我做好了一切思想准备。

我屏住呼吸，大约三、四分钟，我才向前移一步。

到了洞穴深处，我看见了一个人站在那里。只见：她披着一头清秀的长发，身上穿了一件白色丝蕾的落地长裙，头上还戴着一顶皇冠。看上去十分象一个高贵的皇后。

当她转过身时，我大吃一惊，眼睛瞪得很大。她，她，她怎么会是黄蓓佳黄阿姨呢？我百思不得其解。我这时的心情简直无法比拟，嗯……怎么说呢？有些恐惧，更多的是惊喜。遇到自己的偶像，我激动地连话都说不出来了！这时阿姨向我走来，她笑着拉起我的手说：“你看过我写的书吗？”“嗯！”我似小鸡啄米似的点头。“你喜欢谁？”“金铃！”“你想和她见面吗？”“嗯！”我又使劲点头。“好，你闭上眼睛，要有人握住你的手，才睁开双眼。”

“好！”我眼睛立刻闭了起来，黄蓓佳阿姨用手中的魔法棒挥了挥，我便晕了过去。

过了一会儿，我感到有人握住了我的手，我睁开双眼，一看 “是金铃！”我惊叫到。“你小名叫红红，以后，我可以叫你红红吗？”“当然喽！”我们俩一见如故。

金铃带我来到一个世外桃源。这里，青青的山，青青的水，秀绿的草地上点缀着许多朴素的小花儿。

“我们来聊天吧！”金铃先开口。“金铃，你是一个好孩子，我很喜欢你。你能知道我小名叫‘红红‘，也一定知道我别的事吧！你能指点一下我，也教我做一个好孩子吧！”“嗯！”

“你的优点很多，但也有缺点。你要记住，理智战胜情感这句话，你的脾气有些暴躁，这一点，是你的致命缺点。你太粗心大意了，要细心些；你既然学了钢琴，你就要认真去练习，不要在练琴时分心；你与同学之间，不要玩得太疯，因为你有梦想呀！”“你说得对，我尽力改善，我也要做好孩子！”突然，金铃消失了。

“金铃，金铃！金铃……”我一下惊醒了，原来，我再做梦呀！但梦中，金铃提给我的意见，我要加以改善，我也要做好孩子。

这时，我眼前又浮现了金铃的身影……

其二难：人难管。时代进步了，社会发展了，现代人思维活跃，处处要维权。干活讲价钱，做事谈条件（连饭店的老板也讲，现在饭店的服务生不好使了，端盘子的不打扫卫生，打扫卫生的不端盘子，不然要增加待遇）你讲政策他找对策，你找对策他讲政策，口袋里装着十八般兵器，专用来对付领导者。退休的，要吃要喝要全额工资，享受老人待遇，从来不讲这钱咋挣，工资从何而来；在职在岗的，搭班子共事的，人员形形色色，素质参差不齐，拉撇绳使横劲，放暗箭的，只要报酬不做贡献的，等等等等……让你这当家的心力交瘁，焦头烂额。

其三难：事难办。医院为了增加收入，想尽千方百计：宣传到村，服务上门，降低收费，提高质量；力争做到态度好、质量高、价格低、效果好。工作规规矩矩，严谨认真，如履薄冰。就这还一不小心，还医闹上门，官司缠身。想买样设备盖点房吧，没钱！想引进个人才留住个人吧，没门！单位债务沉重，要帐太多，应付还债，无心工作；“晚上睡觉不敢开灯（开灯要帐上门），应付不好告上法庭，朋友领导全部发动（通过领导和亲戚朋友要帐），逢年过节不得安生”；规章制度难执行，收入分配难调整（只能高不能低）。婆婆多，管家多，条上的，块上的，公检法司，物价、审计、纪检、纠风、消防、环保等等，是部门有法规统管；还有稳定重于泰山，稳定压倒一切！关于稳定的事特事特办，退休的工资发不全不稳定，在职的工资发不平不稳定，和卫生和单位有联系的不稳定的事，不稳定的人你都要管…..

一把手难!有院长感叹：生不如死！

二、为啥难

-----难是因为有责任感！

-----体制和机制以及历史遗留问题。如公共卫生投入、人才引进、单位用人制度和分配制度的执行、外部环境等。

-----单位建设规划不长远不科学！房屋、人员、设备不配套，低水平重复建设和过度建设包袱沉重，使单位陷入困境。

-----管理粗放。尤其是单位财务管理混乱，不明债务和重复债务累加，国有资产流失，单位蒙受损失，陷入困境。

-----缺乏负责任、统揽全局的领导素质和能力。回避矛盾，得过且过。

-----卫生局指导和监管不力

三、该咋当

（一）、明白要做一个什么样的领导者

1、把什么留给你的继任者！像家长一样，只要你当了这个家长，你就要义不容辞履行家长的职责。养育孩子，抚养老人，计划什么时间用什么方法拥有房子，车子，今年买什么家电，明年积蓄多少，什么时间去什么地方旅游……有个目标，计划。将来作古了给儿女后代留下点什么，是物质财富还是精神财富。当院长一样，在你的任期，你准备做点什么？是为单位绘制一张长远的蓝图？还是续写前任绘制的蓝图？是给继任者留下一幢楼？一笔钱？还是给继任者留下一支好的队伍？一套好的制度？一个好的机制？好的作风和传统？抑或是迫不及待走人给继任者留下一堆债务，一个无法收拾的烂摊子？！

2、领导的三种类型、四个境界、五个层次

三种类型：

-----大领导：高-瞻远瞩，着眼长远，统揽全局把“事业”放第一位，“心”大

-----好领导：兢兢业业，尽职尽责，把单位和职工利益放第一位，“心”好

-----小领导：目光短浅，得过且过，把自己的利益放第一位，“心”小

四个境界：

一是恨之，侮之。与职工背道而驰，职工一提起头就气不打一处来，敢侮辱和责骂。

二是敬而远之。和职工有距离，有领导架子，当领导看待不愿接近。

三是亲之、敬之。和职工很亲近，联系密切，让职工倍感亲切和尊敬。

四是不知有之。让职工感觉不到领导的存在但无形有单位和集体的归属感，自豪感，责任感！有自觉遵守和执行单位制度的意愿。

五个层次：

一是：优秀的个体，楷模，不影响他人。

二是：有团队精神，能影响他人。

三是：拥有硬权力，组织授权，有管理资源。

四是：拥有软权力，依靠领导素养和人格魅力影响他人

五是：有坚定的理想信念和坚强的意志，硬权力和软权力使用分寸把握很到位。

（二）、领导要做的三件事

1、提升你的领导素质和能力

（1）、领导应当具备的素质和能力

领导素质：

----思想素质：正确的世界观、人生观、价值观。

----道德素质：公道正派的风范和品质，软权力。

----文化素质：知识储量和结构，处理问题和做事能力。

----心理素质：遇事不乱，沉稳大气，心静如水的定力。

领导能力：

----科学决策能力；

----组织协调能力；

----统揽全局能力；

----应对复杂局面处理问题能力；

----正确判断形势能力和依法行政（执业）能力；

----文字和语言表达能力……

（2）、获得提升领导素质和能力的途径

学习-----实践-----思考-----培训

（3）领导者应当把握的“规则”和“定律”

a、“度”的规则。当领导大到决策用人，小到说话、喝酒、相处，都要把握“度”的规则。不能“过犹不及”，也不能“过头”，物极必反。尽可能“恰到好处”！但度的规则是最难把握的，比如喝酒：喝少了不尽兴不美，喝多了伤身体伤感情也不美，有一个领导说：一辈子酒没喝美过，不是喝多就是喝少！比如：当副职领导给正职“参谋不过三”；给领导汇报工作一般情况下要做好准备，时间不超过5分钟；对领导交办的事情因情况反馈时间以24小时为准（时间太短有应付之嫌，时间太长有慢待之嫌，体现对领导的忠诚）；刺猬法则也是体现距离相处度的规则：不远不近，远了不能相互取暖，近了相互扎伤。汪中求在《细节决定成败》一书中写道：世界上最难把握的规则是“度”，度取决于素养！一个人说话办事分寸把握的好不好，取决于他的素养和水平，这就是度的规则。

b、柯希纳定律。西方管理学中的一个著名用人定律，如果实际管理人员比最佳人数多2倍，工作时间就要多2倍，工作成本要多4倍；如果人员多3倍，工作时间多3倍，工作成本要多6倍；此定律要求我们：要认真研究并找到一个最佳人数，科学的设置岗位和布岗，以最大限度提高工作效率，降低工作成本。让岗位没有闲人，让闲人拥有技能为单位做贡献。

c、手表法则。指一个有一只手表时，可以知道现在是几点，而当他同时拥有两只手表时，却无法确定时间，两只手表并不能告诉一个人更准确的时间。启发：对同一个人或同一个组织的管理，不能同时采用两种方法，不能同时设置两个不同的目标和标准，一个人不能同时有两个人来指挥，否则会无所适从。

d、马蝇效应。林肯少年时和他的兄弟在肯塔基老家一个农场里梨玉米地，林肯吆马，兄弟扶犁，而那匹马很懒，慢慢腾腾，走走停停，可是有一段时间马走的飞快，林肯感到奇怪，到了地头，他发现有一只很大的马蝇盯在马身上，他就把马蝇打落了，看到马蝇被打落了，他兄弟就抱怨说：你为什么要打掉它，正是那家伙的叮咬才使马跑起来的嘛！没有马蝇的叮咬，马慢慢腾腾，走走停停，有马蝇的叮咬，马不敢怠慢，跑的飞快，这就是马蝇效应。给我们的启示是：一个人只有被叮着咬着，他才不敢松懈，才能努力拼搏，不断进步，你不管他不理，你一管就有效。

e、南风法则。源于法国作家拉封丹写过的一则寓言：北风和南风比威力，看谁能把行人身上的大衣脱掉，北风首先来一个寒风凌冽刺骨，结果行人为抵御严寒大衣越裹越紧，而南风则徐徐吹动，顿时风和日丽，行人因为感到春暖上身，始而解开纽扣，继而脱掉大衣，南风取得胜利。启发：领导者用南风法则，尊重和关心下属，而非指责和批评下属，使下属倍感温暖，从而激发工作积极性。柔性管理，管人先管心。

f、马特来法则:又称2:8法则或牛鼻子法则,含义是把2:8作为确定比值,主张管理者管理单位时不必面面俱到,而应该侧重抓关键的2/10。

-----人力资源管理,抓2/10的业务骨干,抓班子和中层,再以2/10的少数带动多数.

-----抓工作重点,牵牛鼻子.

-----把80%的资源投入到20%效益最好的事情上去.

-----用80%的时间和精力去解决20%最关键的问题.

g、蓝图化法则

-----单位发展要有一张科学长远的蓝图.

-----要把单位上下的职工思想统一到这张蓝图上来.

-----要有完成这张蓝图的路径和阶段性目标.

-----明确每条路经的程序步骤环节和细节,可能面临的问题和处置方法

h、实证化法则

拿出依据去要求,(法律法规,标准规范,制度和规定)

拿出证据去管理(流程.文书记录.会议和考核记录)

拿出数据去考核(工作量化,指标量化,多元化指标考核)

2、理清思路,抓住重点,破解难题

（1）、理清思路：

-----准确定位：单位功能，服务人群，发展方向等……

-----科学规划：长远观点，规范观点，发展观点等…..

-----有效管理：决策----授权----执行----反馈----改进----目标实现。

（2）、抓住重点:

-----工作秩序----坚决有效整治院容院貌和工作纪律

-----队伍建设：管理队伍、公共卫生服务队伍、医疗服务队伍。人才梯队、能力建设。

-----医院文化-----单位的灵魂。

-----制度建设-----核心制度、岗位职责、考核奖惩。

-----核心管理：单位岗位设置和经济责任制制定是否科学合理，是调动职工积极性和实现单位全面、协调、可持续发展的根本！

（3）.破解难题：

-----人才难求，人才难留

-----岗位设置和经济责任制的调整

-----网底建设

3、编制昨天、今天、明天的故事，规划和培养接-班人！

一个合格的人力资源主管，可以不必是每个专业的佼佼者，但必须是团队动力的专家，在以身作则的同时还要懂得运用不同的人才来共同完成工作任务。确切地说，就是要有能力通过问题协调、个别督导、建立共识、激励士气、组织运用以及气氛营造来产生影响力，使自已的工作团队能够在轻松的氛围中以最佳的状态创出高绩效。

一、               要扮演什么角色

1.1做团队的的仆人

很多人力资源主管，都有一个致命的错误，就是表面上知道自已是该干什么的，实际上在很多时候都会忘掉自已在团队中的权限和责任。要想把团队管理得好，必须首先明确自已到底扮演会的是什么角色，否则就成为不了好的“领头羊”，也不可能带出一去高绩效团队。

赫尔曼.海塞的《东方之旅》中曾有这样一个故事：一群想要旅行的人们四处打听，想雇一个仆人，以便在他们旅行时有人为他们做饭、洗衣服及做其它仆人做的事情。他们拜访了一个修道院，问是否有人有空，可以在他们旅行时为他们服务。僧侣们为他们提供了一个叫利奥的人，但条件是利奥不能长期跟随他们，必须在陪他们一段时间后返回修道院。

利奥成了他们忠心耿耿的仆人，为他们做琐碎的事情，激励他们的士气，在约定离开他们之前一切都很顺利。然而在利奥离开他们之后，渐渐地，他们的士气衰减，那个群体渐渐分-裂，最终他们的旅途被取消。他们中的一个人浪迹了很多，终于来到了利奥所在的修道院。当他进入修道院时，他发现利奥的真实身份远远不是一个卑下的仆人，而是伟大的、受人尊敬的、那帮僧侣的领导者。

这个故事说明人力资源主管不仅是团队领导者，而且还是团队的仆人，为团队做仆人这一点很重点。许多管理者以为他们的工作就是发号施令，如果他们不这样做，他们害怕失去人们的尊重。然而，团队的工作目标就是完成任务，而管理者的工作是使团队凝聚团结起来，而不是通过告诉他们如何去做来达到这一点。一旦管理在领导一个团队，而不仅仅是个松散的群体，团队成员或团队外的人士就会根据整个团队的业绩来评价管理者。如果管理者接受了团队仆人的角色，那么，管理者就能够代表整个团队去与其它管理者和部门谈判，以满足他们的需要。团队业绩也会提高，此后就会很好地影响到整个团队。

1.2是教官，也是队员

鼓励队员认识到合作共事并帮助彼此发展，会产生协同作用，对提高个人技能与绩效都会有莫大的好处。合作其实是一种天性，例如儿童就倾向于共享他们的知识和技能。人们并不必专门学习就可以掌握这一点，只要顺其自然即可。然而，随着时间推移和进入工作世界，我们都已变得麻木、懒散，这种天性似乎也已经失去了。

作为团队工作，其实不仅仅是意味着队员们在一起工作，它还意味着队员彼此帮助，不仅仅是完成工作，而是做得更好，更轻松、更有效率。团队管理在这中间所扮演的角色不仅仅是教练，还要是一个优秀的队员，身先士卒地带头去做。

此外，团队的管理者要成为团队成员的榜样，他不是把困难的或棘手的任务交给别人，而是通过承担这些任务表明自已对团队的忠诚，通过这些做法，以自已的行动表明，他确实信任自已的团队，并愿意尽自已最大努力使团队发挥作用。这种榜样的力量使其它团队成员很难偷懒。

“角色定位”是杜拉克管理学中的首要问题，它代表了团队管理者的职责或职位定位。内外环境的交互作用，它使人力资源主管有时是这种角色，有时是那种角色，扮演不好就会造成角色混乱和冲突。因此，管理者一定要合理确定自已的坐标位置，惟有如此，才能造就出一个真正高绩效的团队，使其工作成就大于各个团队成员工作成效的总和。

二、               团队管理者的职责

在团队中，管理者的职责慢慢发生了变化。最初团队的管理是这样的：关键的商业信息诸如生产、计划、资源和最后期限等的决定权均掌握在管理者一个人手中，他必须对完成任务的整个过程负责，团队的其它成员只要按照分配下来的任务做事即可。

但现在，团队成员也被要求担负责任，他们也享有相应的权力以及一定的领导权。这令管理者的个人权力相对减小，但协调团队工作的难度却因此变大。团队管理者需确保有效的团队凝聚力的沟通机制，培养团队成员的自豪感，并要协助团队工作的实施。以下是一个高绩效团队管理者的九项基本职责：

2.1为团队确立目标

管理者应该决定自已的团队要达到什么样的目标，这些目标的各个领域应该有什么要求，必须采取哪些措施才能确保这些目标的实现。他还必须就这些目标与其它人进行沟通，因为他们的工作绩效好坏直接影响到目标的实现。

2.2提高团队成员的忠诚度

要努务培养整个团队的忠诚。优秀的团队管理者会抓住一切的机会向团队展示团队成员的表现是多么的出色，鼓励成员尊重彼此的能力和技术。而且，当他的团队成员主动采取行动时，他会表明自已是多么欣赏这一举动。他通过这些做法使那些组成团队的个人变得更加忠诚，同时也更加具有责任感和自制力。

2.3增强团队成员的专业能力

团队管理者需要不断努力加强团队内的各种技术的组合，同时提高团队成员的各种技术水平。如果团队所需的各种技术和实际具备的技术之间存在严重的“技术缺口”，那么，团队就不可能获得成功。因此，团队领导要不时地对团队成员具有哪些能力进行评估，并找机会提高他们的能力。

2.4确定衡量绩效的尺寸

团队管理者要确保团队的每一个成员都有能够用来衡量自已工作的尺度，这种绩效是根据整个团队的绩效形成的，也是根据个人的工作形成的。团队管理者要使他的团队知道为什么确定这样的尺度，以及用这种尺度衡量出来的结果。

2.5协调外部关系

一般来说，团队管理要负责处理团队与外部的关系，不管他是该企业的成员还是来自其它企业的人员。问题发生时，即使这一责任是团队承担，外部人员也往往去找团队管理者，而且认为理由团队管理者负责团队的对外交涉。因此，团队管理者的一个重要任务就是协调好与团队外部的关系，以使团队能够创出良好的绩效。

2.6激发全体成员的工作热情

团队管理者要把那些负责不同工作的人组成一个协调的整体。在实现这一目标的过程中，团队管理者需要不断激发团队成员的工作热情。可以采用的手段有：充分对发挥管理措施的作用，充分利用与被管理者之间的良好关系，对工作做得好的进行奖励，充分利用晋升政策，坚持经常性上下沟通。

2.7利益分享

团队管理者与一般工作群体的管理者之间的差别在于，团队管理者将整个团队利益置于个人利益之上，因此不会自已抓住所有最好的机会和功劳。他退到后面让其它团队成员负起责任，或者让他们学会如何执行新任务，这就为每个团队成员创造一个进一步发展的机会。通过这种做法，也培养了团队成员对团队的忠诚。

2.8提供援助

协助团队实施计划是管理者的又一项重要职责。许多团队成员在完成任务时或者在与其它部门协同工作方面会遇到困难，需要帮助。管理者可以通过在企业内部为团队争取支持等来帮助工作计划的实施。

2.9对团队成就给予认可

在大多数团队里，正式的认可是特定的、有限的，而且常常滞后，不足以起到激励的作用。非正式认可是使团队成员获得认同感和被激励的最佳工具。

2.10强化激励

管理者要经常从工资、奖惩、福利和晋升等方面对团队成员进行激励，通地建立有效的物质激励体系，更容易形成一种荣辱与共、休戚相关的企业命运共同体。

三、解决团队冲突，改善绩效管理

有的冲突是看得见的，有的`冲突是看不见的，作为团队管理者，人力资源主管注定要面对各种各样的矛盾和冲突，必须将他们一一化解，才能保证团队的高绩效。

3.1团队内部冲突

3.1.1管理者和团队成员之间的冲突

通常当管理者和团队成员之间有不同的标准与不同的期望时，会产生一定的冲突。管理者希望他们能尽快地完成工作，而他们却认为这样的要求太严苛也太不合理了，因此管理者就会变得很沮丧，也十分恼火，觉得莫名其妙。另一方面，员工们的需求是多种多样的，而团队管理者能够满足其需求的只是有限的一部分。

3.1.2团队成员之间的冲突

由于不同的期望、角色、个人经历、目标、任务的理解、资源的有限性等因素的制约，团队成员之间的冲突是大量存在的，但团队领导切不可“视而不见，听而不闻”，不可用掉以轻心的态度去对待这些冲突。

当团队内部发生了上述类型的冲突时，首先要对冲突的性质进行仔细分析，然后有针对性地一一加以解决。类似这些人与人之间的冲突，可以采用以下方法来处理：

(1)     协商解决，又叫交涉与谈判。主要由生冲突的双方通过协商解决冲突，澄清差异，求同存异，以谋求共同的解决方法。当卷入冲突的双方都受过解决问题的技巧培训，又都有着共同的目标，而冲突原因是双方缺乏交流或仅仅是因为有误解时，这类方法非常有效，不过，它对价值观不同或目标各异的人不灵。

(2)     回避。如果冲突起因不过是些琐碎小事，且缺乏双赢协商技巧，或者冲突带来的潜在利害关系得不偿失，那么可以采取暂时的回避来淡人冲突。这种方法的不足之处是只能暂缓人们直接的面对面冲突，而无法主动化解。

(3)     折中解决。双方都放弃一些应得利益，以求共同实现工作目标，承担冲突责任。折中法的有效范围是妥协能使双方都获益，无需理想的解决方案；只想为复杂问题找个暂时的解决方案，且双方力量旗鼓相当。不过，这个方法会导致大家都有所损失，不大可能通过妥协达成最佳解决问题的方案。

3.2工作进度与计划冲突

当制定出工作计划并把任务分配给个人之后，团队领导需要经常性地检查工作进度，看是否能按时完成工作任务。有时，由于个人的原因或是其它种种不可预测的原因会使工作进度受到延误，这就导致进度与计划之间的冲突，如果解决不当，会直接影响团队的绩效。

有布置而无检查，是管理者失职的表现。检查下属的工作，主要是检查对计划、部署和任务的落实情况，看下属是否准确迅速、积极主动、卓有成效地完成应该完成的各项任务，这是检查工作的主要目的和内容。检查工作不是一件单一的、孤立的事情，它也是搜集信息、考察培养团队骨干、推进工作、提高自身领导素质的重要渠道。严肃认真地检查工作，一方面可以有效查出问题的根源，另一方面也可以增强团队成员的事业心和责任感。

领导科学的研究表明，管理者虽然有时表现为组织，有时表现为指挥，有时候表现为协调，但更多的时候是表现为指导。从某种意义上说，领导水平就是指导水平，团队管理者只有不断提高自已的指导水平，科学艺术地指导工作，才能缓解和消除工作进度与计划的冲突，提高团队的工作效率和队员的素质。

3.3团队方向与目标的冲突

当团队在运作的过程中发生了方向的转变，从而导致与最初的奋斗目标发生冲突时，如果处理不当，将会直接导致团队运作效率的下降、凝聚力的减退，甚至会使团队因看不到未来而瓦解。当这种情况发生时，团队领导可以采用以下四种措施来进行补救。

3.3.1调整团队方向

如果团队领导对最初制定的目标持肯定态度的话，那么现在要做的就是尽快调整团队的方向，使之向目标靠拢。这必定会有一定的难度，困此，需要做好团队的沟通协调工作。

3.3.2预知并影响变革

团队管理要密切注意并预测环境的变化，与团队一道拟订并实施团队变革计划。随着团队的成长与变化日益加剧，这也正成为团队领导愈来愈重要的任务与技能。团队领导鼓励团队以服务对象为中心，努力改善工作程序与方法，使团队发展适应社会环境的变化，重新制定奋斗目标。

3.3.3由团队自已做决策

当团队的方向与最初的目标不一致时，团队领导可以放弃原来掌握在手里的决策权并把它效到团队手中，让团队自已决定该继续下去还是向目标靠拢。这呆以培养并提高团队做决策的技巧、帮助团队达成共识并使凝聚力有所提升。

3.3.4权衡得失

管理者的另外一项任务，是在冲突发生时权衡当前的和长期的利益，协调当前的和长期的要求。即使不能把这两个方面协调起来，至少也必须使之取得平衡。团队管理者必须计算一下为了当前利益修改团队目标所做出的牺牲，以及为了既定目标而修改团队努力方向所做出的牺牲。团队领导者必须使这两方面的牺牲减少到最小，而且必须尽可能快地弥补这些损失。

四、               为团队减压

让一根木尺不断地弯曲，到了某种程度它自然就会断裂，团队也是一样，加压到某个程度就会撑不下去了。当然，每个团队成员都是生活在压力之中，但要是压力太大，就会出现明赨显的焦虑症状，有时甚至会引发严重的后遣症。不同的人有不同的“监界点”超过这个容忍极限，后果就不堪设想。

英国作家维龙.可曼博士写了一本书《舒缓工作压力的技巧》，在书中提到了在英国公司里，平均每个团队成员每年因压力过大而折损了价值100英磅的生产力。也就是说，假如这个公司有1000人，每年就要平白损失100万英磅的收入。为什么会这样？很简单，团队的管理者没有学会为自已的团队减压。

虽然生活中没有固定的模式可以保证免受压力，但还是有许多方法可以减轻压力，团队管理者可以采用下列几种方法在团队中营造出轻松的氛围。

4.1 用培训减压

培训一方面可以提高团队成员的专业知识和技能，另一方面也会让他们学会如何减少和对付工作的压力。这将有利于他们掌握沟通的技巧，学会处理上下级、同事之间的关系，更合理地安排工作时间，从而做出更好的成绩。

4.2重新设计工作内容

为了改变工作和团队成员的不适应状况，除了进行人员调整外，还可以重新设计工作，使工作变得富有挑战性和刺激性。当然，通过工作再设计只能减轻而不会消除工作中固有的压力因素。通常，许多工作在设计之初就应该考虑到可能存在的压力，尽量使团队成员能够控制他们自已的工作进度，允许他们更多地运用自已的技术和能力。通过这种方式，将会提高团队成员的工作满意度，减少压力反应。

4.3把压力宣泻出来

这实际上就是为团队刻意创造一种情境，使员工紧张的情绪发泻出来，取得一种心理平衡的方法。精神发泻的方法可以有多种形式。日本有些企业专门设置了“情绪发泻控制室”，使有压力的员工随时可以去室内治疗，痛打模拟人形等，发泻自已的怨气和不满。美国著名的威尔逊培训中心也有类似的精神发泻室。让团队成员把压力宣泻到一个安全对象上，可以避免他们把不良情绪带到工作中，影响工作绩效。

对于很多管理者来说，都想知道如何才能做好一个管理者，为此，世界工厂网收集、汇总了做好一个管理者的三大要点。

一 让下属明确管理目标

管理者不能经常改变组织的任务，但可以建立明确的组织或团队管理目标来改变员工对工作的态度。通过明确任务目标并努力实现理想的结果，有效的管理者会让工作充满意义和目标清晰。任务仍是原来的任务，但它在员工心目中的重要地位却大幅提高。

无论什么行业，管理者都应该给下属灌输一种明确的目标意识。不仅要从服务顾客、诚实做事、做产业中的佼佼者等诸多方面阐释组织的使命，而且要讲清楚如何将所有重要的使命，落实到团队和每个人日常工作的具体目标中去。

二 与员工坦诚沟通

某管理咨询公司对336个组织中所做的一项员工调查显示，只有1/3的员工知道或理解他们老板的经营战略。这似乎没有什么大不了的，但是许多人并不知道，不让员工知情是导致被调查员工不满的最大因素。

管理者的工作不是独占全部或大部分经营战略，他的工作是与下属沟通公司目标并激励 他们去完成。对基层管理者同样应该如此。必须对下属的能力给予一定信任，这对许多人来说是一个基本要求。

善于与下属并与他们坦诚沟通的管理者，基本可以不利用权力和威胁就能使团队有条不紊地运作。当然，管理者也可以在其他层面上进行沟通，比如借助榜样、姿态、决策、重视和赞赏的事物、予以奖惩的事物及自身行动等。但是有一件事他们不能做，那就是呆在办公室里发号施令。没有坦诚的沟通，管理者便无从管理好员工。循序渐进地进行坦诚的沟通，会为你以及你的员工或你的公司开启成功之门。

只要员工得到的是公司的同一指示，那么每个部门、每个区域在设定自己的目标上就都有发言权，应该让所有人参与其中，应该确保每个司机、管理者及员工理解这一目标，这对战略绩效和最终成功至关重要。对管理者还是世上其他任何企业而言，坦诚沟通都是迈向成功、成为行业领袖的关键所在。

三 通过交往建立信任

信任往往被视为人们相互交往的品质，而不是领导技巧，这是一种错误的认识。事实证明，信任是管理中的核心概念。对团队而言，每个人都信任其管理者的组织里，下属会给予组织更高的回报。当下属认为管理者真心为他着想时，就将激发他最大努力投身于工作中，带来更高的敬业度。

哈佛商学院教授路易斯·巴恩斯将信任现象描述为互惠的理论：简而言之，人与人之间总是投桃报李。对希望在团队中建立信任的管理者来说，他必须尊重下属，倾听他们的意见和建议，公平地对待他们，关注团队整体利益而非个人成功。如果管理者要建立与下属之间的信任，他就应该经常出现在下属的面前，解决常见的信任问题的一个非常简单的方法就是离开办公室与下属们打成一片。

信任是一个复杂问题，但完全可以简化。构建与员工间的信任关系，先从管理者多露面开始。这是一个起点—— 一个能引起下属关注和欣赏的起点。

此外，管理者还需要做好以下几点：

1.赞扬他人时，总是明确地赞扬具体行为，正如批评别人一样具体。一般情况下，批评总是具体的而赞扬总是笼统的，但是也许我们更需要详细的赞扬。

2.不断地告诉他的员工，他们对工作的结果是多么地重要。对大多数人来说，他们需要的是激励 ，它通常与接受，自我肯定，认可和情感联系在一起。

3.让信息的传递畅通无阻。他们知道那些隐藏信息的人是缺乏安全感，缺乏自信的人。他们为了维持自己的权利，而阻碍信息流通。

4.鼓励他们的团队成员提出意见。这样员工才会觉得他们的意见是被渴求的和经常被采用，他们是受到重视的。

5.直截了当地和团队交流，也要求他们的团队直截了当地反馈。总是间接的说一些事，会让其它员工感觉不好，人为的设置了鸿沟。

6.给他们的团队和员工设定成功的目标，而不只是行动的目标。这样可以使员工看得更远，而不是满足于目前的成绩，会获得更好的回报。

7.必须奖罚分明，公正。只有在不用担心明天是否会被解雇的情况下，员工才能竭尽所能完成工作。

8.关注提高员工的身体健康。公司会赞助团体运动，健康俱乐部会籍等等，这些活动让员工充满活力，也充满活力地为公司工作。除此之外，这样的活动能够增进同事之间的友谊，公司的归属感和团队精神。这一点好多公司做得都还不错，至少我们公司做到了一点，尽管天天加班，但是周末有一次公费的球赛，可以玩自己喜欢的运动。

9.给员工充分的自由展示的才能。让团队的一个成员教其他成员怎样做一件他特别擅长的事情，或让一个成员写一篇关于她最近如何成功而巧妙地克服困难或挑战的文章。

10.营造一个有着欢乐和惊奇的工作环境。一个欣赏电影的下午，一次开心的笑话大赛，一次婴儿相片竟猜活动等等。这些听上去可能是可笑的，但是经过证实，它的确是可以大大的改善工作环境。

11.严守已建立的规章制度和流程。俗话说，上行下效，管理者都不能做到，员工自然有借口不做到。

如何做好一个管理者?世界工厂网总结的，做好管理者的三要点，不知这些是否正确。

一 让下属明确管理目标

无论什么行业，管理者都应该给下属灌输一种明确的目标意识。不仅要从服务顾客、诚实做事、做产业中的佼佼者等诸多方面阐释组织的使命，而且要讲清楚如何将所有重要的使命，落实到团队和每个人日常工作的具体目标中去。优秀的管理者会将下属的目标和公司的目标紧密相连.

二 与员工坦诚沟通

管理者的工作不是独占全部或大部分经营战略，他的'工作是与下属沟通公司目标并激励他们去完成。对基层管理者同样应该如此。必须对下属的能力给予一定信任，这对许多人来说是一个基本要求。

三 通过交往建立信任

对希望在团队中建立信任的管理者来说，他必须尊重下属，倾听他们的意见和建议，公平地对待他们，关注团队整体利益而非个人成功。如果管理者要建立与下属之间的信任，他就应该经常出现在下属的面前，解决常见的信任问题的一个非常简单的方法就是离开办公室与下属们打成一片。

此外，管理者还需要做好以下几点：

1.赞扬他人时，总是明确地赞扬具体行为，正如批评别人一样具体。一般情况下，批评总是具体的而赞扬总是笼统的，但是也许我们更需要详细的赞扬。

2.不断地告诉他的员工，他们对工作的结果是多么地重要。对大多数人来说，他们需要的是激励，它通常与接受，自我肯定，认可和情感联系在一起。

3.让信息的传递畅通无阻。他们知道那些隐藏信息的人是缺乏安全感，缺乏自信的人。他们为了维持自己的权利，而阻碍信息流通。

4.鼓励他们的团队成员提出意见。这样员工才会觉得他们的意见是被渴求的和经常被采用，他们是受到重视的。

5.直截了当地和团队交流，也要求他们的团队直截了当地反馈。总是间接的说一些事，会让其它员工感觉不好，人为的设置了鸿沟。

6.给他们的团队和员工设定成功的目标，而不只是行动的目标。这样可以使员工看得更远，而不是满足于目前的成绩，会获得更好的回报。

7.必须奖罚分明，公正。只有在不用担心明天是否会被解雇的情况下，员工才能竭尽所能完成工作。

8.关注提高员工的身体健康。公司会赞助团体运动，健康俱乐部会籍等等，这些活动让员工充满活力，也充满活力地为公司工作。除此之外，这样的活动能够增进同事之间的友谊，公司的归属感和团队精神。这一点好多公司做得都还不错，至少我们这样一个穷公司都做到了一点，尽管天天加班，但是周末有一次公费的球赛，可以玩自己喜欢的运动。

9.给员工充分的自由展示的才能。让团队的一个成员教其他成员怎样做一件他特别擅长的事情，或让一个成员写一篇关于她最近如何成功而巧妙地克服困难或挑战的文章。

10.营造一个有着欢乐和惊奇的工作环境。一个欣赏电影的下午，一次开心的笑话大赛，一次婴儿相片竟猜活动等等。这些听上去可能是可笑的，但是经过证实，它的确是可以大大的改善工作环境。

11.严守已建立的规章制度和流程。俗话说，上行下效，管理者都不能做到，员工自然有借口不做到。

如果把中层管理者比喻为球场上的教练,那么基层管理人员就可以比喻队长一不但要在场上指挥队友共同进攻,更要身先士率,冲锋陷阵。他们是企业不容忽视的中坚力量，是企业发展的基础，又是企业人才的后备军。无数优秀的管理者，都是从基层做起。因此，如何做好一名合格的管理者呢？显得尤其重要。以下就我个人的想法对此问题做一下探讨：

一、 过硬的专业能力

基层管理者即是管理者，同时又肩负了具体的工作和事务，所以个人过硬的业务能力各素质是在组织中“让人心服口服”为前提。同时，企业的各种业务培训一般也是通过基层管理者进行的，所以业务能力对基层管理人员来说占有举足轻重的份量。

1、 具备相适应的专业、技能、理论知识。

2、 熟悉自己专业范围的工作内容、程序、方法、技巧、熟练运用本专业工具的才能。

3、 业务精通，科学决策、组织、协调沟通能力。

二、 优良的品德素质

1、 以公司、集体利益为重，坚持真理，实事求是。

2、 具有宽阔的胸怀。

3、 具有公正用权意识。

4、 具有求真务实作风。

5、 具有理智的感情。

优良的品德是走好人生道路的必要条件，也是带班管理的资本。优良的品德，是好学、善良、真诚、勤勉、进取以宽阔的胸怀，正派的作风，表里如一的形象方面的总和。

三、 相适应的文化素质

全民文化教育不断提高，员工文化水平普遍较高，同时新技术、新设备，不断涌现，办公手段日益现代化。管理文化素质更要提高，必须具有较强的观察能力、思维能力，应变能力、分析判断能力、决策运筹能力、计划组织能力、协调控制能力，总结汇报能力以创新能力等。这些能力的提高，都需要丰富的文化知识作基础。

1、 有一定的文化政治理论知识。

2、 精通本职的专业知识。

3、 有广博的相关学科知识。

四、 有强烈的事业心和责任

事业心和责任心，是干好一切工作的首要条件，也是做好一名合格的管理者的重要思想基础。有了这一点，就会努力学习，提高各方面的本领，就会严格要求自己，处处以身作则，就会尽职尽责地工作。这就说明了事业心在管理者素质中所具有极其重要的地位和作用。

1、 有热爱公司、热爱团队、热爱岗位、建功立业思想。

2、 有以公司为家，一心扑到工作上的职责意识。

3、 有严肃认真的态度，一丝不苟的态度。

4、 有埋头苦干，奋力拼搏的工作精神。

五、 有对员工的正确态度和深厚感情

对员工的态度和感情问题，历来是管理工作的一个根本问题。以正确的态度对待员工，做到“以情带班，以理服人”。是新时期管理工作的一个本性问题。对员工的态度与感情是密切联系在一起的，端正态度是产生感情的前提和基础，深厚的感情是态度端正的具体体现。做好“管教”工作，必须具有以下几种“心”

1、 尊重的心：管理者必须尊重自己组织中的每个员工。所谓“想人怎样待己便应该怎样待人”，尊重是赢得真诚的前提。尽管在组织中，每个员工的身世背景，家庭可能各有不同，但是以平等的心对待每个员工，才能谋求一个融洽的氛围，让员工从心里愿意和你共事，愿意为你排忧解难，共谋发展。

2、 关心的心：基层管理者直接接触的就是一线员工，因而他们的“疾苦、心声”基层管理者知道得最清楚。关心才能显示出自己的仁爱之心。

3、 体恤的心：既然有了关心，就应该在他们出现个人问题时，体恤他们同时，学会换位思考，所谓“己所不欲勿施于人”。

4、 赏识的心：当你赏识一个人的时候，你就可以激励他。作为管理者，就要不断用赏识的眼光对待员工，不断地在工作中表达自己的赏识，使员工受到鼓舞和激励，尤其是在员工做得优秀的时候。管理者不能默认员工的表现，一味地让员工猜测自己的态度，默认和猜测都将导致沟通的障碍，使员工对管理者丧失信心。你所能做的就是对员工说出你的常识和你对他们的评价，让员工从你的表情和语言中感受你的真诚，激励员工的士气。

5、 分享的心：分享是最好的学习态度，也是最好的管理方式。管理者就是要在工作当中不断地和员工分享知识、分享经验、分享目标、分享一切值得分享的东西，通过分享，管理者不断能很好地传达理念，表达想法，不断形成影响力，用影响力和威信管理者也能不断从员工那里吸取更多有用的东西，形成管理都与员工之间的互动，相互学习，相互进步。

6、 授权的心：授权赋能既是经理的职责所在，也是高效管理的心备条件，管理者只有把应授出的权力授予员工，员工才会愿意对工作负责，才会更有把工作做好的动机，经理必须在授权上多加用心，把授权工作做好，让授权成为解放自我，管好员工的法宝，授权的心更表现为自己够有勇气去“举贤”，能够容忍下属超越自己。

7、 服务的心：所谓服务就是把员工当成自己的客户。管理者是为员工提供服务的供应商。你所要做的就是充分利用手中的职权和资源为员工提供工作上的方便为其清除障碍，致力于无障碍工作环境的建设，让员工体验的管理的'效率和办事的高速度，不断鼓舞员工的士气。

六、 有良好的自身形象

以身作则，树立良好形象，是管理者素质的综合反映和具体体现，员工接受管理者的教育和管理，不仅要听其言，更要观其行。要增强管理的权威性和说服力，必须以身作则，树立良好形象，坚持以行带班。

1、 对工作尽心尽力，认真负责，勤勤恳恳，兢兢业业，有强烈的工作责任感和集体荣誉，时时刻刻以集体的荣誉和利益为重，才能使部属产生尊敬和钦佩感，激发部属的集体荣誉感和责任感。

2、 遵纪守法，严于律己的形象。

3、 身先士卒，勇挑重担的形象，要求员工做到的，自己首先做到。“敢喊、敢做”，“跟我来”，“看我的”做出好样子。

4、 公道正派的形象，坚持原则，不分亲疏、一视同仁。

5、 顾全大局，维护团结形象，建立和-谐的内部关系，增强内部大团结，是作为管理者的重要职能。

七、 有胜任本职的管理能力

管理能力是最重要的管理素质，其内容非常广泛，极为丰富。是新时期基层管理工作发展的需要。管理者必须具备的四种能力：

1、 运用管理规章制度带班的能力。干部按制去管，员工按制度去做。

2、 发现问题和解决问题的能力。要善于发现问题，勤于分析问题，正确解决问题。首先，要善于通过与员工实行“五同”观其变化，寻其征兆。及时发现存在问题。其次，要通过对了解到的情况进行认真的思考和分析，弄清问题出现的原因，及时拿出解决的措施和办法，真正做到“四个知道，一个根上”，把可能发生的问题消灭在萌芽状态。

3、 严格管理与说服教育相结合的能力，必须努力提高严格管理与说服教育相结合的能力，切实做到：既能坚持严格管理，从严带班，又能坚持说服教育，以理带班，并善于把这两个方面有机地结合起来。

4、 做好人别人思想转化工作的能力。“人上一面，形形色色。”

八、 团队建设能力：

基层管理者除了要有过硬的业务能力，那么体现管理者魅力和价值的就是团队建建设的能力。一个人的业绩可能非常优秀，但是只注重个人的业绩而忽视了团队，充其量只是一个业务精英。如果将团队发挥巨大的效能作用，便是一个管理者的最大喜悦。

如何建设一个团队呢？

2、 善于激励：在工作遇到难题时，作为一个精神的鼓励者使员工疲倦时可以重新振奋的去面对难题，而且只有激励，才能让能力不足、信心不强的人成长起来。

3、 善于组合；团队中必然有各种性格特点的人，那么发现他们个人的人优缺点，发挥个人的优势力加以组合，使团队发挥最大效能。基层管理者也要学会布局——强与弱的搭配，活跃与循规蹈矩组合……然后，再将他们安排到队中的不同位置。

九、 领导力

基层管理者虽然是“管理者”，但由于本身所处的角色，需要更多发挥自己的领导力而非行政赐于的管理能力，之间的区别在于：

第一、 管理者一般是被任命的，其影响力来自职位所赋予的正式权力。而领导者可以被任命，也可以从群体中产生的，影响力主要来自非职位权力。

第二、 管理可以运用职权迫使人们去从事某项工作，而领导是依靠个人的魅力去影响他人。

第三、 管理者是依靠制度、管理工具达到目的；而领导者依靠的是远景规划、激励去实现目标。

十、 与上司相处的能力

授命于基层管理者的是上司，因而保持与上司良好的沟通是获得进一步提升的关键。有很多基层管理者可以赢得下属的尊重，业务能力也非常优秀，却无法获得进一步提升满足自己的更大追求，原因是往往忽视了与上司的沟通。

第一、 让上司知道你每天都有干什么。

这一点非常关键，第一尊重，第二避免他滋生出太多的想法，如你想抢他的位、在暗中跟他捣乱、轻视他等等。

第二、 征询他的意见获得支持。

有时明明可以走的捷径，但因为忽视了与上司的沟通，而走了弯路，所以在一些问题上多听听上司的意见没有错。

做为一名旺旺公司的一名员工，希望能与公司共过退，我是个喜欢文学的人，在业余时间我常常投入于书本当中去，偶尔也会提笔发表一上自身的感受及随笔，在此我将我的一些书本积累种想法归纳了一下，我想做为我要向管理这方面不断努力和奋斗。

这是个非常大的问题，有些人天生就不能做管理者，什么事情让他一管，没有问题也变得有问题了。在此，这类人不多谈。

再有，成为一名管理者的人中，我认为做好管理的自身条件是心态问题，并且是一大堆心态的组合，甚至是“系统心态”的问题。

我们的企业大致上有三类：一是资源型[集成型]，二是技术型，三是人力型。第三种是我分的，前两种是张维迎分的，一看他就是的理论家，没有实战经验。虽然，他的资源型好像包括了人力资源型，但是，这完全是两码事，是不能混为一谈的；事实上资源型分为物质资源为主和人力资源为主两个大类，他们的境况可能完全不能用一类管理模型来阐明。在这点上我和亚洲企业教练之父杨思卓有类似的共识，毕竟他也在企业中实战过。但是我也感谢张维迎，因为我也是借了他的肩膀一用。

最难管理的是人力资源为主的公司，比如，大到——大型建设工程公司，小到——服务人员输出……，根本是没有任何物质资源的公司，你按物质资源为主的管理模型一套，准失败：我敢同张维迎仁兄打赌！

相对于中高管理者而言，这样的文章只能在大的方向上有个指引，强调心态。比如：我自己，在任何时候都是在为我自己工作一样，这就是心态。我也能很好地站在对方的角度想问题。而管理者做不好的原因基本上是自己的综合能力问题，也就是协调能力不足，所以你要做好管理工作，你的知识面、经验、阅历等、一定要宽，这些只要你平时注意了，不久之后就能习惯之，结果就是轻松之。你的“综合外延”大于你领导的团队越多，你的管理越轻松。

如果，你是所谓的管理者代表，而没有管理者能力，或者你有些管理能力，你同样也轻松不了。

也就是说，还是在自己那里下功夫。

如果有些人做我的领导，结果是：我让他多轻松就多轻松，让他难管理就难的不行，原因是我的协调能力大于他的程度根本不可以比拟的。

找准自己的定位

管理者应该扮演的角色是什么？——选用合适的人

管理不是一门只有天才才能掌握的学问，而是我们每一个普通人，每一个不完美，每一个充满这样那样缺点的人，都能掌握的学问。用管理学大师杜拉克的话来说：“如果一个组织需要天才或超人管理的话，那么它就不可能生存下去。一个组织必须有这样一个形式：在一个由普通人组成的领导集体领导下能够正常地运行。” 管理的奇妙之处在于能够通过它让一群平常的人做出不平常的事情来。管理学的关键问题是，如何让普通人发挥不同寻常的效率，而不是如何找到绝无仅有的天才。 很多人把个人魅力当作成功管理者的前提条件。但如果我们睁开眼看看周围，我们会发现一大批毫不起眼的、毫无魅力可言的、却极其成功的企业家、管理者。照“第五级管理”研究者的说法，恰恰是后一类人更容易取得成就，因为他们具备了取得成功的两个基本心理素质：一方面他们是极其谦虚的人，另一方面他们又是极其坚定、坚持之人。 所以，我们不应去寻找天才，不应去关心这些人是谁，他们的特质、性格、秉性如何，而是关心他们如何做事情，他们做事情的时候遵循什么样的标准。

把事情做正确

我们大部分人，首先想到的是效率（efficiency）。经济学家给它的定义是“相同的投入取得最大的产出”或者“用最少的投入取得相同的产出”。换句我们常人能弄明白的话就是：“把事情做正确。”

但就管理而言，这是一个错误的质量标准，至少不是最重要的质量标准。为什么这么说？因为这样一个标准让管理者把眼光放在细节，而不是管理的更为本质的目的：效果(effectiveness)。

一、管理者必须具备的个人特点和管理才能

1、有管理的愿望：一个合格的管理者必须有从事管理工作、影响他人以及通过与下级的共同努力取得成就的强烈愿望。较高的地位和优厚的薪金可能是促使有效管理的一个重要因素，但强烈的管理愿望才是管理者实现高效管理的原动力。

2、与人交往的才能和感情的交流：一个合格的管理者必须具有通过书面报告、信件、谈话和讨论与人交往的能力。要有理解别人感情的能力，并能应付交往中出现的各种情况。

3、正直和直率：这是一个合格管理者必须具备的最高道德品质。只有在工作中钱财方面以及与他人相处中作到诚实直率，努力使上司了解本人的情况，坚持做到完全真实，才能成为一个真正意义上的合格管理者。

4、过去作为管理者的业绩：任何一个行业，不可能从普通职工中挑选出高层的管理者，因为他们没有管理工作经验，而过去作为管理者的工作业绩可能是对管理者今后工作表现的最可靠的预报材料。在某种意义上来讲，在公司里取得的工作经验是一个管理者事业成功的关键。

5、技术才能：它是一个合格管理者所必须具备的运用工具和特殊技术的能力。对于任何一项管理工作它都包含特定领域所需的特殊知识和技能，只有具备了这些基本能力才能实现高效的管理。

6、与人工作的才能：这种才能体现了一种合作的力量，只有具备了同其他人共同工作的才能，才能开创一种环境，使人们感到放心，并可随便表达意见。

7、概念的才能：只有具备这种才能，才能看到“大局”、认识某种情况下的关键要素并懂得各要素之间的关系。

8、设计才能：要成为一个较高层次的有效管理者，必须不仅仅能看出问题，还必须具有一个优秀设计工程师的能力，能找出实事求是地解决问题的办法。只有具有这样一种设计才能，才能根据各种面临的现实设计出一个可行的解决问题的办法。

9、分析和解决问题的能力：一个合格的管理者必须能够看出问题，分析复杂的情况，并通过解决所遇到的问题利用出现的机遇。他们必须审视周围环境，并经过合理的过程看到那些影响机遇的因素。

二、怎样去做一个合格的中层管理者

学过管理的人，都会如数家珍地说出一些管理大师的名字以及他们所倡导或开创的流派，如x理论（“性善 ”论）、y理论（“性恶”论）、z理论（“日本式管理”论）等等。在刚刚接触管理工作的时候，简单地认为只要照搬某个流派的管理做法就能成为一名合格的管理者，但是实际工作证明了我的想法是错误的。其实不同的理论都有其产生发展的背景，各有侧重点，也各有特定的适用范围。

我在行政岗位从事了四年的管理工作，离一个优秀管理者的距离还差得很远，但是，我认为要成为一名合格的管理人员，应该从以下方面入手：

1、共同建设高度认同的企业文化：高度认同的企业文化是科学有效管理的基石。良好的管理取决于对某些基本价值观的接受，管理工作必须借助于一个平台，也就是一个环境，这个环境包括物质环境和人文环境。现代化的高科技企业最重要的不是先进的技术，也不是雄厚的经济基础，而是“人”——训练有素的员工，而任何一个员工特别是新员工要接受企业的基本的价值观念，是一个非常艰苦的过程，必须向其灌输基本的价值观念，所以初期培训和后续教育是一个很重要的环节。

2、理解人类共有的癖好，例如猜忌，嫉妒、地位、偏见、感知、性情、积极性和才能：管理者要培养的最有价值的素质是——耐心、和蔼和体贴别人。机器和化学剂不会介意你对它们温和还是粗暴，但人类会。 你的手下不仅是工程师、会计师、行政人员、销售人员，他们是人——这是最首要的。他们有家人、朋友、喜好和厌恶。人类是有感情的。尊重他们的人格，你就能得到他们的尊敬和忠心。反之，他们就会失去为你工作的动力。“己所不欲，勿施于人”，这也是管理上的金科玉律。当你将批评下属或表达不满时，先问自己，“我是否喜欢别人用这种方式对我说话呢？”想想如果自己处于他们的位置，希望得到何种和蔼和体贴呢？然后再以同样的态度施于下属。

3、广开言路： 吸取采纳和总结各部门、各方向、各单位以及每个员工的意见和建议。一个真正具有生产效率的部门是每个人都积极思考更好、更有效率的工作方法，以更少的时间和更低的成本，生产出更高质量的产品。要达成这种革新，必须接受新构想，而且还要鼓励下属创新。激励办法很多，如给奖金、假期或礼物。但最有效的动力是，让员工知道管理层确实在聆听或将员工的建议和构想付诸工作中。

4、给属下一个上升的空间 。如果员工没有可望得到的上升空间，那么他的工作就到头了。工作到头的员工通常表现烦恼、不愉快、生产效率低下。把你的部门组织起来，让每个人都有晋升的机会，形成在头衔、职责、地位和薪酬方面的逻辑晋升阶梯。如果你的部门太小，不能做到这步，晋升机会可能不可避免地要向部门外的职位发展。若是这样，不要拖住属下的发展，反而要鼓励他们达到自己的目标，那么在与你一起的岁月里他们会使出最大的干劲。

5、组建一个成功的团队：一个成功的管理者应该成为孜孜追求团队整体贡献的榜样，把一部分的精力放在人才梯队的培养和管理的规范化上，不争功、不抢利。个人的力量永远是有限的，而建设一个坚不可摧、百折不挠、人才辈出的团队却是至关重要的，集体的力量壮大了，个人的表面成绩隐去了，但他对组织目标的贡献，却是任何一个只突出个人业绩的主管无法比拟的。

6、批判和自我批判同时不断学习新的管理知识和方法，并恰当地结合实际工作付诸实践；学习所属领域的专业知识，提高技术技能。

7、善于授权：管理者并不是任何事情都必须亲力亲为，英国著名的维廉·巴克莱博士在其撰写的《花香满径》一文中指出：“我们不应该把所有的事都抓在自己手里，认为只有自己才做得好。”此语道出了授权于下属对管理者的重要性。我们常常看到许多主管成天忙于应付各类例行或例外事件，他们自己也总是抱怨工作太忙，都快喘不过气来了，乍一听，还挺让人敬佩他们的敬业精神。其实细细想来，这只能说明他们不善于授权，不善于将工作转移给有能力的下属去做，或许是不信任下属，或许是一种私心在作祟，不给下属在实践中磨练从而提高各方面能力的机会。有的管理者甚至将一些有价值的信息，好的方法紧攥在自己手里，形成一种这事非他莫属，别人无法替代的局面，这实在是各级管理者必须克服的。一个似乎看不出有多大业绩的主管，但他所带领的团队业绩突出，他所培养的干部个个出类拔萃，他起到的是一种催化剂和粘合剂的作用，也起到一种给组织造血的功能，这样的人才是优秀的管理者。

二、如何做好一个部门管理管理者

管理者与员工彼此间要相互了解,在心灵上相互沟通和默契,这一点对一个企业的管理者来说尤为重要！

每个人对自己都是如此简单，而对他人却是如此复杂。作为管理者，要能充分的认识你的员工不是一件很容易的事。但是管理者如果能充分理解自己的员工，工作开展起来会顺利得多。

一个能够充分了解自己员工的管理者，无论在工作效率，还是人际关系上他都将会是个一流的管理者。

当然我们不是国家的司法机关，不可以向公安人员一样向查户口似的深入了解员工。但可以和员工谈谈日常生活，从中了解员工的出身、学历、经验、家庭环境以及背景、兴趣、专长等。同时还要了解员工的思想，以及其干劲、热诚、诚意、正义感等。这样有助于一个管理者的决策，对该员工是否进行向上级主管部门推荐岗位调配或者说岗位晋升等。

当员工遇到困难，你能实现预料他的反应和行动。并能恰如其分的给员工雪里送炭，这就表明你对员工的认识更进一步。

知人善任。能使每个员工在其工作岗位上发挥最大的潜能。给自己的员工足以考验其能力的挑战性工作，并且在其面临此种困境时，给予恰当的引导。

管理者不是单纯的管-理-员，要同员工彼此间要相互了解，在心灵上相互沟通和默契，这一点对一个企业的管理者来说尤为重要。在企业的管理中，聆听员工的心声，也是团结员工，调动积极性的重要途径。一个员工的思想出了问题，会失去工作热情，要他卓越的完成你交给他的任务是不可能的。 作为管理者，应耐心的得去听取他的心声，找出问题的症结，解决他的问题或耐心开导，才能有助于你的管理目标的实现。对待犯了错误的员工，也应当采取聆听的办法，不应一味斥责或者当众斥责，更不应该有羞辱的行为，而应给他们解释的机会。只有了解个别情况后，才能对他们对症下药，妥善处理。

管理者要让其员工在制定的轨道上运行，就要仔细观察、经常调整，以防止其出现偏误；要多注意员工的各种变化（如思想、个人情绪、环境的影响等），从而在基本管理的框架内灵活地运用各种技巧管理下属。

作为一个管理者应该善于把握好“尺有所短，寸有所长”，每个人在能力、性格、态度、知识、修养以及德智体美劳等方面各有长处和短处。用人的关键是适用性。作为管理者在用人时，先要了解每个人的特点，十个员工十个样，有的工作起来利落迅速；有的谨慎小心；有的擅长处理人际关系；有的却喜欢独自埋头在统计资料里默默工作。

作为一个管理者，重要的是在实践中观察，结合每个员工的长处给于适当的工作。在从他们工作过程中观察其处事态度、速度和准确性，从而真正测出其下属的潜能。也只有如此，管理者才能灵活、有效、成功地管理他的员工、使事业蒸蒸日上。

如同《horold green—— g理论的开创者》书中所说：成功管理的艺术是没有秘诀，没有公式，也没有理论。所以对管理来讲应在实际的工作环境中根据工作的需要对其进行适当的调配。我个人觉得一个好的管理者就是一个好的调剂者。