公司的成功与否取决于市场竞争力、管理能力、创新能力等多个因素。大家不妨来看看以下这些公司的文化建设和员工管理的实践,或许能给你一些灵感和提示。
小公司员工激励方案
激励是发挥战斗力的催化剂,是鼓舞战斗士气的关键。下面小编准备了关于小公司员工的激励方案,提供给大家参考!
如发奖状、证书、记功、通令嘉奖、表扬等。在管理学看来,追求良好声誉是经营者的成就发展需要,或归于马斯洛的尊重和自我实现的需要。尊重并不是惧怕和敬畏。尊重意味着能够按照其本来面目看待其人,能够意识到他的独特秉性。尊重意味着让他自由发展其天性。
如果我们承认马斯洛的自我实现的需要是人类最高层次的需要,那声誉才是一种终极的激励手段。经济学家从追求利益最大化的理性假设出发,认为经营者追求良好声誉是为了获得长期利益。
美国著名成人教育家卡耐基曾写出享誉全球的名著《人性的弱点》、《人性的优点》、《人性的光辉》等,成为《圣经》之后人类出版史上第2大畅销书。他指出为人处世基本技巧的第一条就是“不要过分批评、指责和抱怨”。第二条是“表现真诚的赞扬和欣赏”。
美国ibm公司有一个“百分之百俱乐部”,当公司员工完成他的年度任务,他就被批准为该俱乐部会员,他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果,公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标,以获取那份光荣。
对于员工不要太吝啬一些头衔、名号,一些名号、头衔可以换来员工的认可感,从而激励起员工的干劲。日本电气公司在一部分管理职务中实行“自由职衔制”,就是说可以自由加职衔,取消“代部长、代理”、“准”等一般普遍管理职务中的辅助头衔,代之以“项目专任部长”、“产品经理”等与业务内容相关的、可以自由加予的头衔。
最重要的表现形式就是合理晋升。内部晋升与选拔的好处是:
1、当人才看到自己的工作能力与业绩能够得到肯定或报偿时,其士气与绩效都会改善。
2、内部候选人已经认同了本组织的一切,包括组织的目标、文化、缺陷,比外部候选人更不易辞职。
3、可以激发人才的献身精神,而且可以给其他人才一个同样的期望。
4、更为安全可靠,而且不需要培训,成本低。
优先从内部选拔人才,需要建立一系列制度来维持。例如索尼公司的内部招聘制度。
案例:索尼公司的内部招聘制度
有一天晚上,索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。他多年来一直保持着这个习惯,以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。这天,盛田昭夫忽然发现一位年轻职工郁郁寡欢,满腹心事,闷头吃饭,谁也不理。于是,盛田昭夫就主动坐在这名员工对面,与他攀谈。几杯酒下肚之后,这个员工终于开口了:“我毕业于东京大学,有一份待遇十分优厚的工作。但是,进入索尼之前,对索尼公司崇拜得发狂。当时,我认为我进入索尼,是我一生的最佳选择。但是,现在才发现,我不是在为索尼工作,而是为课长干活。坦率地说,我这位科长是个无能之辈,更可悲的是,我所有的行动与建议都得科长批准。我自己的一些小发明与改进,科长不仅不支持,不解释,还挖苦我赖想吃天鹅肉,有野心。
我们来看看这个案例:日本松下公司每季度都要召开一次各部门经理参加的讨论会,以便了解彼此的经营成果。开会以前,把所有部门按照完成任务的情况从高到低分别划分为a、b、c、d四级。会上,**部门首先报告,然后依次是b、c、d部门。这种做法充分利用了人们争强好胜的心理,因为谁也不愿意排在最后。
案例分析:美国西南航空的内部杂志经常以“我们的排名如何”这个部分让西南航空的员工知道他们的'表现如何。在这里,员工可以看到运务处针对准时、行李处置、旅客投诉案等三项工作的每月例行报告和统计数字。并将当月和前一个月的评估结果做比较,制订出西南航空公司整体表现在业界中的排名。还列出业界的平均数值,以利员工掌握趋势,同时比较公司和平均水准的差距。西南航空的员工对这些数据具有十足的信心,因为他们知道,公司的成就和他们的工作表现息息相关。当某一家同行的排名连续高于西南航空几个月时,公司内部会在短短几天内散布这个消息。到最后,员工会加倍努力,期待赶上人家。西南航空第一线员工的消息之灵通是许多同行无法相比的。
对于干部竞聘的方式,建议采取外包的办法,比如请人才测评中心、管理咨询顾问公司全权负责。这些外部人力资源专家与企业干部既不认识,也没有关系,整个操作程序完全是在公开的状态下进行,完全凭考核业绩和测评数据说话,确保公正、公平。最近北京同仁堂集团总部的200多名干部实行竞聘上岗,委托了北京一家咨询公司来主持负责。
“工作的报酬就是工作本身!”管理者必须为员工寻求工作的内在意义,也就是要为员工创造工作的意义和价值。员工体会到工作的内在价值与意义,才会真正为了这份工作而积极努力,发挥自己的最大力量。
具体操作——
1、提供“工作设计”:对工作内容、工作职能、工作关系进行设计,包括对现有设计的调整和修改,通过合理有效地处理员工与工作岗位之间的关系,来满足员工个人需要,实现组织目标。
主要内容有:确定工作责任、工作权限、信息沟通方式、工作方法;确定工作承担者与其他人相互交往联系的范围、建立友谊的机会及工作班组相互配合协作的要求;确定工作任务完成所达到的具体标准(如产品产量、质量、效益等);确定工作承担者对工作的感受与反应(如工作满意度、出勤率、离职率等);确定工作反馈等。
在工作设计中考虑员工的因素越多,对员工的激励效果就越强。
2、工作内容多元化:增加一些与现任工作前后关联的新任务;增派一些原来由经验丰富的员工、专业人士甚至经理做的工作;可以设定绩效目标,让员工用适合自己的方式去实现它们。
3、岗位轮换培养复合型人才。新员工在各个岗位上轮流观察一段时间,亲身体会不同岗位的工作情况,为以后工作中的协作配合打好基础。对于管理骨干更要实行岗位轮换,对业务全面了解,对全局性问题分析判断的能力,开阔眼界,扩大知识面,一般需要一年以上。销售部门和设计部门的人员也可以轮换,改善新产品开发质量。
公司员工激励方案公司员工激励股行权
此方案是我公司激励体制其中的一种激励方式,主要内容如下:
一、目的:
1、为了分公司销售目标的实现,激发分公司员工的工作积极性,建立与员工双赢的局面。
2、贯彻多劳多得的思想。
3、促进分公司内部有序的、良性竞争。
二、原则:
1、实事求是的原则。
2、体现绩效的原则。
3、公平性原则。
4、公开性原则。
1.激励形式;精神激励+金钱激励。
4.奖项标准:
每个月进行评选一次,门店需要向人事提报评选人员,人事进行审核方可生效。评选标准:
精神激励:
销售冠军:在销售人员中销售毛利最高的为门店的销售冠军;。
服务明星:在分公司所有人员包括:销售人员、收银、库管、售后专员均有被评选劝,能够按照公司的服务礼仪去工作、服务意识最好做的最好、赢得客户的好评和大家的好评的为门店的服务明星,评选由:门店经理和员工共同选取,可以才有投票方式。
金钱激励:
每个月人事在核算工资时,根据情况对每个月销售达成率完成或者超额完成而厅店达成率在90%以下的人员进行不等金额的金钱奖励,经过总经理审核生效,门店也可以根据实际情况提出金钱奖励的申请,报人事审核、总经理审核方可生效,注意事项:此金钱奖励不可和门店的200元成长基金进行重复使用。
四、注意:此项评选,人事行政部会备案,会做为年度评优的一项申报说明。
五、激励的监督:由公司人事行政督察负责监督。
宁夏寰瑞通讯器材有限公司。
人事行政部。
公司员工股权激励方案
本研究选取20__-年在深沪挂牌上市的a股国有控股上市公司首次股权激励公告日公布的股权激励计划草案为研究对象,由wind数据库股权激励模块提供的信息及各公司股权激励计划草案整理得到。其中,对少量信息披露不完全的公司作剔除,最终得到85家国有控股上市公司(其中:深交所45家,上交所40家)累计公布的94次股权激励计划草案。
(二)国有控股上市公司股权。
激励方案设计存在的主要问题股权激励的实施以激励方案为依据,因此不合理的方案设计会影响股权激励的实施效果。基于对国有控股上市公司股权激励方案现状的统计分析,本研究提出以下几个可能影响目前激励效果发挥的主要问题:
1.激励方式以期权为主且形式过于单一。
企业若想设计一套成功的股权激励方案,激励方式的选择尤为重要。对样本数据的分析可知,国有控股上市公司激励方式主要以股票期权为主(占比69%)且单一激励方式占比高达98%。尽管在欧美国家90%以上的上市公司会选择股票期权方式,但该方式对资本市场的稳定程度依赖性高,只有在股票市场能充分反应企业经营业绩的情况下才能发挥有效激励,否则就会导致激励失效或使股东遭受剩余损失。同时期权方式下由于外部不可控的股市波动,激励计划终止的可能性更大,说明我国资本市场不稳定的现状是影响其顺利实施的重要因素。另外,国有控股上市公司也在逐渐使用限制性股票激励方式(占比28%),相比股票期权激励方式,它约束性强且规避资本市场波动的效果更好,但由于其授予或解锁条件以严格的业绩指标为基础,因此一旦业绩指标设置不合理就会导致激励的中断,从而造成激励失效,这都是国有控股上市公司在单一激励方式下所不能避免的问题。
2.业绩考核对财务指标依赖性较强。
从现状分析来看,国有控股上市公司的业绩考核对财务指标依赖性较强,具体表现为两点:一是67%的公司只使用财务指标衡量是否可以行权或解锁;二是虽然30%的草案引入了与同行业或标杆企业的对比,但其对比依据仍然是财务指标。尽管财务指标是最直观、最易取得的数据,但过分依赖有许多弊端:首先更易诱发管理层盈余管理行为,由于所有者缺位,国企高管对公司的控制度远大于其他企业,内部控制人有更多机会操纵激励方案财务指标的制定及会计信息的报告过程,从而轻易获利;其次,会导致管理层投资动机不足,因为财务指标更多反映的是过去的短期经营成果,难以充分体现高管在公司业绩增长之外的长期努力;同时由于国企高管任职通常较短,不能享受其长期投资成果,因此共同导致管理层长期投资动机不足。与此同时,从较高的激励计划终止情况来看,业绩考核指标与激励方式的配合不当,也是导致股权激励计划终止的重要原因。
3.激励有效期。
设置过短且授予间隔过长目前国有控股上市公司主要以五年为一个有效期,是国家政策要求的最低限制,相比规定的十年上限而言,有效期设置过短。综合分析其原因,主要和国企高管的行政任命期限有密切联系,国企领导人任期一般为三至四年,有的甚至更短,因此如果有效期设置过长会使这些领导还未享受激励成果便已离任。但这也正是国有控股上市公司方案设计的关键问题所在:过分关注个别高管的任命周期,而忽略了对其他人员的长期激励。因此本研究若无特殊提示,重点探讨非行政任命高管及核心人员的激励问题。五年有效期设计对无任期限制的激励对象而言实则过短,并不利于形成长期激励,从而背离股权激励的初衷。同时,目前国有控股上市公司股权激励间隔至少为五年,授予间隔过长导致激励强度过低。因此,只有同时调整激励有效期和授予间隔才能更好促进激励效果的发挥。
(一)选择合适激励方式。
尝试混合激励国有控股上市公司应综合考虑自身行业特点、财务状况、外部环境、激励对象需求等多方面因素,同时结合不同激励方式的优缺点,选择合适的激励方式。同时,激励方式不应仅局限于目前较为常用的股票期权和限制性股票单一方式,可尝试混合激励,比如股票期权和限制性股票组合、股票期权和股票增值权组合等混合模式。同时每种激励方式各有优劣,混合激励可以扬长避短,既能达到更好的激励效果,又能规避单一激励方式下存在的风险。对于国有控股上市公司来说,ceo等高级管理人员作为国家委派的代表与国有企业的最大股东——国家的利益联系紧密,因此可以选择股票期权方式;而对于其他激励对象,为强化留人力度,可以选择事先需要现金支付且激励与约束并存的限制性股票;对于那些拥有外籍高管的上市公司,为避免外籍高管不能开立证券账户的困扰,可对其采用股票增值权激励方式。同时从长远发展角度看,伴随国企改革深化,激励方式从单一走向多元是必然趋势。
(二)合理选择业绩指标。
完善业绩考核体系如前面所分析,过分依赖财务指标存在多种弊端。国有控股上市公司在业绩指标的选择上,不能单纯以衡量业绩成果的财务指标为行权或解锁标准,非财务指标的引用更能增加对激励对象的综合考察,促使激励对象更加注重公司长远绩效的提升和可持续发展。本研究建议国有控股上市公司可参考《规范通知》的指导,建立多角度的业绩考核体系。同时,可根据不同职责对激励对象实施不同的考核标准,例如对公司可持续发展及全体股东负责的核心高管,财务考核只是其中一个部分,可更多引入外部权威机构的评价指标和政府对企业的综合评价,如eva,因为国有企业的发展不仅以经济发展为唯一目的,更承担着许多社会责任和发展任务;而对于那些核心技术人员和业务骨干,则可以财务指标来进行考核,这样更有助于他们锁定工作目标从而激发其工作热情。
(三)缩短授予间隔。
促进股权激励常态化从股权激励执行的关键时间点看,本研究建议竞争性国有控股上市公司可缩短授予间隔,从而促进股权激励在国企中的常态化。这样做有三点优势,首先目前国企授予间隔一般为五年,这必然会使激励对象从心理上产生等待时间越长,风险越大的认识,从而降低激励效果。但授予间隔的缩短可以很好改善其心理预期,即实现目前民营企业已多执行的“小步快跑”方式,通过滚动多次推出的方式,每隔一年授予一次,让股权激励成为公司治理的关键部分。同时配合国家有关激励总数量累计不得超过公司股本总额的10%的规定,并不会导致国有资产流失。其次,缩短授予间隔的同时其实拉长了股权激励的有效期。假设国企设置授予期为三年,按3:3:4的方式每年授予一次,同时每次授予按目前要求的最低限执行(两年限制,三年行权或解锁),这样一项股权激励计划全部有效期就会延长至八年,这样的常态化授予在激励的同时有较强的约束作用,即任何员工中途任何时刻想离开企业,都会觉得有些遗憾,以此增加其离职成本,强化长期留人的作用。第三,授予常规化能同时促进那些暂未纳入激励计划的员工努力工作,强化其想要从非核心人员转变为核心人员的愿望,促进企业核心事业认同感的形成,有利于企业长期发展。
三、结论。
股权激励在我国国有控股上市公司中起步较晚,很多方面仍处于不断摸索阶段,本研究通过对激励方案设计进行现状分析,得出以下结论:
1.目前来看。
股权激励并不适合垄断型国有企业,如能设计合理可以成为竞争性国有企业留住人才、提升企业绩效并促进企业可持续发展的有效手段。
2.研究提出激励方式以期权为主。
且形式过于单一、业绩考核对财务指标依赖性较强、激励有效期设置过短且授予间隔过长是目前国有控股上市公司在设计中存在的可能影响激励效果实施的关键因素,并认为可以从通过选择合适激励方式并尝试混合激励、合理选择业绩指标并完善业绩考核体系同时缩短授予间隔,促进股权激励常态化三个方面的改善提高目前激励方案的设计质量。
仍以完善的法律体系和较为健全的资本市场运行机制为有效前提,企业和国家必须并肩齐发才能使股权激励效用更好的发挥。总之,国有企业股权激励不能操之过急,要稳步推进。相信伴随国企改革步伐的加快、国家政策方面的不断成熟,国有控股上市公司实施股权激励的数量会逐步提升,最终有效促进企业内部核心事业认同感的建立和企业价值最大化的实现。
公司激励员工的方案
底薪(根据店铺类别不同,进行相应的档别工资)。
星级店长领班导购备注。
四星180014001300。
三星160013001200。
二星140012001100。
一星120011001000。
二、销售奖金。
根据店铺当月任务完成率,进行销售奖金发放:详见销售奖金比例表。
店长奖金:
店铺任务。
完成比例任务(单位:万)。
50%以下000000000。
51%-60%2003004005006007008009001000。
61%-80%300400600700800900100012001400。
导购奖金:
公司机密。
三、单项奖。
a店长:
1、月度区域指标完成率冠军店(在达标基础上参评,下同)。
每月同品牌店铺评出一个任务完成率冠军店(任务完成率100%以上参评),店长奖励200元,任务完成率倒数第一名店铺,店长罚款100元(任务完成100%不参与负激励)。
2、月度连单最高冠军店。
每月同品牌店铺评选出一家连单率最高的店铺(连单必须是在1.5以上的基础上参评奖励)。
店长奖励200元,连单率最低的店铺,店长罚款100元(1.5以上不参与负激励)。
3、月度任务完成奖。
店铺当月任务完成100%,根据店铺业绩指标完成进行店长奖励。
完成金额任务(单位:万)。
b导购:
1、个人月销售冠军奖(必须100%完成任务后的导购参加评比)。
本月店铺内个人销售业绩最高的导购员获得此奖项,根据店铺人数确定:。
机密...。
2、连单奖。
当天对单一客户完成了连单要求两件以上(单件折扣6折以上参与,赠送的除外,低于6折的高于35折3件以上计算),评出最高的连单奖1名,按不同店铺类型,实施奖励:总店员数2-5人,奖项为20元/天;总店员数6-10人,奖项为30元/天。
5、班组竞赛奖金(店铺业绩完成100%参与以下奖金,每班组人数不低于2人)。
6、月度任务完成奖:店铺任务100%完成享受此奖,低于100%此奖取消。
完成金额任务(单位:万)。
123456789及以上。
c、团队奖(店铺任务完成率100%以上参评)。
四、学历工资。
大专30元/月,本科50元/月,硕士或双学士以上100元/月。
五、工龄工资。
工龄工资每满一年就增加600元/年,即工作满1年后月薪资就增加50元/月。
六、底薪调整:
1、凡是店铺连续3个月完成店铺任务100%以上,店长提升一星,导购完成率连续3个月超额完成20%或连续4个月完成任务100%,提升一星,20xx年2月起,所有岗位都按照20xx年底薪进行计算。
2、新开店铺前三个月不进行任务考核,按照底薪加提成制工资发放(导购个人销售2%提成,店长店铺销售1%提成),第四个月开始按照以上薪资方案执行。
七、销售奖金:
年底公司根据店铺全年销售任务的完成比例,进行团队奖金发放(发放时间为春节前)所得奖金店长占50%,剩余50%由店长根据员工对店铺的贡献度,来进行分配,团队奖金具体实施方案如下:
年奖金。
完成金额年任务(单位:万)。
100%完成年任务。
每超出任务1万额外再奖励50100150200250300350。
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公司员工股权激励方案精彩
++股份有限公司(以下简称“++公司”)创建于2011年7月20日,主要经营++生产业务。公司注册资本1000万元。出于公司快速、稳定发展的需要,也为更好地调动公司关键岗位员工的积极性,使其与公司保持一致发展观与价值观,决定实施员工股权激励计划。
二、企业发展规划:
企业发展愿景:成为++++品牌。
企业使命:++++。
企业的中长期发展战略:++++。
1、建立长期的激励与约束机制,吸引和凝聚一批高素质的、高层次的、高效率的,非急功近利的事业型员工投身科翰发展事业。让公司经营管理骨干转化角色,分享公司发展的成果,与原始股东在公司长远利益上达成一致,有利于公司的长远持续发展及个人价值的提升。
2、理顺公司治理结构,促进公司持续健康发展。
为实现上述目标,根据公司的自身情况,股权激励计划依据以下方式进行:
3、各股东同股同权,利益同享,风险同担;
4、受让方从协议书生效时起,即对其受让的`期股拥有表决权和收益权,但无所有权;
5、此次期股授予对象限在成都科翰公司内部。五、公司股权处置:
1、++公司现有注册资本1000万元,折算成股票为1000万股。目前公司的股权结构为:
2、在不考虑公司外部股权变动的情况下,期股计划完成后公司的股权结构为:
3、在公司总股份10%的员工股权比例中拿出30%即30万股用作留存股票,作为公司将来每年业绩评定后有资格获得期股分配的员工授予期股的股票来源,留存帐户不足时可再通过增资扩股的方式增加。
1、根据员工在企业中的岗位分工和工作绩效,员工激励股分为两个层次,即核心层(高级管理人员、高级技术人员)、中层(部门经理、中级技术人员)。
2、层次界定:核心层为公司董事长、总裁、副总裁、总监、总工;中层为各部门经理、中级技术人员。
3、期股分配比例:核心层为中层的两倍。根据公司业务和经营状况可逐步扩大持股员工的人数和持股数量。
4、公司留存帐户中的留存股份用于公司员工薪酬结构中长期激励制度期股计划的期股来源。公司可结合每年的业绩综合评定,给予部分员工期股奖励。
5、由于员工期股计划的实施,公司的股权结构会发生变化,通过留存股票的方式可以保持大股东的相对稳定股权比例,又能满足员工期股计划实施的灵活性要求。
七、操作细则:
1、成都科翰公司聘请具有评估资格的专业资产评估公司对公司资产进行评估,期股的每股原始价格按照公式计算:
期股原始价格=公司资产评估净值/公司总的股数。
转就为实股,在此之前期股所有者享有表决权和收益权,但无所有权,期股收益权不能得到现金分红,其所得的红利只能购买期股。
3、公司董事会下设立“员工薪酬委员会”,具体执行操作部门为公司行政人事部,负责管-理-员工薪酬发放及员工股权运作。
4、公司设立留存股票帐户,作为期股奖励的来源。在员工期股未全部转为实股之前,统一由留存帐户管理。同时留存帐户中预留一部分股份作为员工持续性期股激励的来源。
5、员工薪酬委员会的运作及主要职责:
(1)薪酬委员会由公司董事长领导,公司行政人事部负责其日常事务;
(2)薪酬委员会负责期股的发行和各年度转换实股的工作;负责通过公司留存帐户回购离职员工的股权及向新股东出售公司股权等工作。
6、此次期股计划实施完毕后(5年后),++公司将向有关工商管理部门申请公司股权结构变更。
7、公司每年度对员工进行综合评定(评定办法公司另行制定),对于符合公司激励要求的员工给予其分配公司期股的权利。具体操作可将其根据评定办法确定的年终奖金的30%不以现金的方式兑付,而是根据公司当年的净资产给予相应数量的期股的方式兑现,而期股的运作办法参见本次期股办法。
8、公司董事会每年定期向持股员工公布企业的经营状况和财务状况(包括每股盈利)。
9、对于公司上市后,企业员工股的处置,将按证监会的有关规定执行。
10、如公司在期股计划期限内(5年内)上市,期股就是员工股,但在未完全转化为实股之前,持股职工对其无处置权,而如果期股已经全部兑现,则应当作发起人股。
八、行为要求:
有下列情形之一的取消激励资格:
1、严重失职,渎职或严重违反公司章程、规章制度及其他有损公司利益的行为。
2、个人违反国家有关法律法规,因此被判定刑事责任的。
3、公司有足够的证据证明激励对象在任职期间,有受贿、挪用、贪污盗窃、泄漏公司商业秘密、严重损害公司声誉与利益等行为,给公司造成损失的。
4、为取得公司利益,采取短期行为虚报业绩、进行虚假会计记录的。
以上采取的为期股激励方式,根据公司实际情况,也可采用现金购买实股、虚拟股权等方式对重要阶程员工进行激励。具体方案另行制定。
++++公司。
二o一二年+月+日。
理财公司员工激励方案
据统计,我国1000多家上市公司中,已经或正准备实施不同类型的股权激励计划的有近150家,上市公司股权激励方案的设计和实施受到《公司法》,《上市公司股权激励管理办法(试行)》的规范,如果是国有控股公司,还受到《国有控股上市公司(境内/外)实行股权激励试行办法》的约束监督。上市公司的股权激励办法则透明清晰,且计划中员工利益和股东利益、公司业绩联结紧密而明晰。
那么非上市企业是否也可以实施股权激励呢?答案是:完全可以。目前为止,非上市公司的股权激励除《公司法》外,受到其它的约束不多,公司和股东共同自主监督。因为根据《公司法》的要求,公司股东是公司成立的必然要素。诚然,有限责任公司与股份公司对于股东人数的要求有所不同,但上市与非上市的股份制企业的区别在于上市公司作为公众公司,其公司股权交易公开化、市场化,这并不改变大家均为股份公司的性质。上市公司的股份可以在二级市场转让,非上市公司的股权也可以转让,所不同的是没有较规范的股票市场作为交易场所。非上市公司的股份转让同样有转让价格,转让价格需要买卖双方直接达成共识。非上市公司依然遵循市场经济的原则,当业绩不断提升时,股权转让价格亦将上升。因此,无论是上市还是非上市企业,同样适用这个基本原理,这是构成股权激励的基础。实际上,非上市公司为吸引、挽留、激励关键岗位的管理人才和技术人才,必须调整薪酬政策,建立长期激励机制,才能在市场竞争中处于不败之地。
二、非上市企业股权激励方案设计特点
非上市公司与上市公司在股权激励实施中也不尽相同。非上市企业的股权激励方案设计存在以下特点:
(1)激励模式的选择。上市公司股权激励计划的计划工具基本为期权、限制性股票以及股票增值权。而非上市公司,除上述工具外,管理层/员工购股、虚拟股票也比较常见。
(2)激励周期的组合。非上市公司股权激励计划经常和现金长期激励计划相结合使用,特别是在当下阶段采用股权激励计划的条件还不是非常成熟时,现金长期激励计划将起到类似的效果。
(3)激励期限的转换。在现金长期激励计划的设计中,往往会包含与后续股权激励计划的接口,待条件允许时,可以转换为股权激励计划。
中国人才激励第一品牌
协助企业降低人力成本,提高人力资本回率
清楚,有市场价格作为基础的定价方式,公平透明,操作性很强。非上市公司股权激励计划中股权的定价,大多为新老股东协商定价的结果,有时外界解读会有偏差,有时会对是否有不当利益输送的问题产生怀疑。在过程中也要避免大股东牺牲小股东的利益,个别股东牺牲其它股东利益的行为。
三、非上市企业股权激励方案设计分歧之处
非上市企业与上市企业在股权激励方案设计方面,有些共有的要素和共通的方案流程,可是按照这二者在受监管方面、激励模式等方面也有着较着的分歧之处:
(1)监管律例分歧
上市企业作为公家公司,不仅其财政状况公开化,其激励方案受相关律例的监管也较为严酷,有新《公司法》、《上市公司股权激励治理法子》,假如是国有控股公司,还受到《国有控股上市企业(境内/外)实施股权激励试行法子》的监督和管制,其激励方案(打算)较为透明。而非上市企业的'股权激励方案以新《公司法》为主,其他方面律例不多。
(2)激励模式分歧
上市企业受到相关律例的划定,其激励形式以期权、限制性股票和股票增值权为主。而非上市企业的股权激励模式,不局限于上述形式的限制,还包罗分红权、虚拟股票、账面价值增值权、业绩股票、股份期权、储蓄介入股票等等。
(3)股票额度分歧
上市公司股票定价与非上市公司股票定价有着较着分歧,上市企业因为相关律例明白、市场化和透明度较高,因而独霸性较强。非上市企业股权激励中的股票定价,则往往由内部股东大会抉择,透明度较低,定价独霸性较弱,需要礼聘专业机构协作完成,凡是参照每股净资产,进行平价、折扣或溢价出售。
(4)业绩方针设置分歧
无论是限制性股票仍是业绩股票,一般都在激励打算的授予或者解锁方面附带必然的业绩方针,再按照这些业绩方针的告竣来抉择被激励对象是否有权被授予或有权行权。在业绩方针前提设置方面有着较着的分歧。上市企业一般被激励对象的业绩方针设置多以eva(经济增添值)、净资产收益率、每股收益率等为主,而非上市公司一般激励授予前提相对比力简单直接,以营业收进和利润率为主。
四、非上市企业股权激励方案设计工具
根据普若非以往的咨询方案来看,我们认为非上市企业与上市企业一样,在股权激励设计方面都需要遵循三个原则,六大步骤:
(一)三个原则
(1)系统原则:
普若非认为股权激励和公司的整体战略和目前的激励体制相配合的,共同组成一个企业管理的完整系统,激励体制是包括了固定工资、短期激励(奖金)、长期激励、福利养老、晋升系统、荣誉等各个方面。但股权激励本身又不仅是激励体制的一个子系统,而且也和公司的治理结构和资本运作这个系统相互交差,如果单从全面薪酬包的角度来设计股权激励方案将未免会比较偏颇!所以要综合考虑股权激励和企业管理的内部各个模块的系统关系,考虑股权激励与薪酬、公司治理、战略等的衔接。同时,普若非也认为股权激励机制本身也是一个独特的小系统,其本身的运作理念和机制也非常成熟完善,在设计股权激励方案的时候,其内部各种构成因素之间也是互相联系,互为因果,牵一发而动全身,构成一个完整的系统!
(2)平衡原则
普若非咨询认为股权激励本身是平衡之道在激励领域的应用,激励与负激励永远是一对矛盾。正如普若非咨询在分析光明乳业的股权激励模式的缺陷时曾指出的,光明乳业的股权激励方案在很大程度上构成了对经营团队的一个很大的负激励,导致了光明乳业的频频失手!所以股权作为激励的核心手段,在其运作上一定要充分把握,平衡好长期和短期,竞争同盟与公司员工、战略投资者,前台部门和支持部门,老员工和新员工等各个平衡点,才能最终制定出符合企业实际的股权激励方案。
(3)组合原则
“单一股权激励工具很难有效”!这是普若非咨询在长期实践和研究过程中系统提炼出来的一个观点。股权激励是一个统称,具体还包括业绩股票、股票期权、股票增值权、限制性股票、延期支付计划等多种激励工具。这些激励工具的目的、激励作用和风险程度都有所差异的。在许多优秀的国内外案例中,激励方案往往采用了两种或两种以上的激励工具的组合。这种做法的优点在于它集合了多种工具的特点,同时把股价的长期表现和不同财务业绩指标的中期表现与激励对象的个人收益相互衔接在一起,并可在一定程度上有效地调整获取报酬的风险。
(二)六大步骤:
(1)定目的。无论长短上市企业仍是上市企业,都需要按照企业自身的情况和成长的需要确定激励的目的。(2)定来源:确定服份来源也就是确定用于股权激励的股票(股份)的来历,而用于股权激励的股票(股份),无非来历于原股东出让、增发新股、公司回购股份、刊行新股时专门预留,确定资金来源:即确定采办激励股份的资金来历(无前提授予除外),一般为被激励对象直接出资,被激励对象以奖金、分红抵扣、以及企业帮助。确定资金来源一般要考虑公司现金流状况和被激励者收进前提状况。
(3)定模式:无论长短上市企业仍是上市企业,都需要按照激励的目标、地址行业的情况、以及企业客观现实选择一条适合自身的激励模式(工具)。
(4)定对象。人是被激励的主体,合理的激励对象的确定关乎方案设计的成败。凡是为企业高管、焦点研发人员都可以成为激励对象的侯选人。而且要按照法律条例选择被激励对象,例如:假如被激励对象是国有集体企业(母公司)高层,则按照《国有控股上市公司(境内)实施股权激励试行法子》,其只能介入一家部属子公司的股权激励。
(5)定额度。无论是非上市企业还是上市企业都需要确定激励额度。新《公司法》划定:经股东大会抉择,公司可以收购本公司股份,并将股份奖励给本公司职工;收购的本公司股份不得跨越本公司已刊行股份总额的5%;此外,《上市公司股权激励治理法子》第十二条划定:上市公司全数有用的股权激励打算所涉及的标的股票总数累计不得跨越公司股本总额的10%;非经股东大会出格抉择核准,任何一名激励对象经由过程全数有用的股权激励打算获授的本公司股票累计不得跨越公司股本总额的1%。一般纷歧次性将用于激励的股票授予完。
(6)定期限:一个完整的股权激励打算可以称为一个周期,大周期一般含激励方案的拟定、授予、期待、行权、禁售、解锁等。小周期一般从授予起头算起。
五、非上市企业股权激励方案设计流程
profit(普若非咨询)顾问专家经过常年对多个中小型企业的不断研究与实践,研发出非上市企业股权激励系统必须实施的“3+2”工程,即3个系统工程(x1、x2、x3)加上2个辅助工程(f1、f2):
三个系统工程:
x1:管理评估与激励框架设计
工作内容:企业发展模式与激励现状评估、激励框架设计等
工作方式:含人员访谈、调查问卷分析、资料研究
x2:岗位价值/人力资本价值评估
x3:股权激励方案设计
工作方式:案例分析、资料研究、召开研讨会
两个辅助工程:
f1:股权激励管理办法与相关法律文件设计
工作内容:编写股权激励管理办法(含全员激励方案的设计原则、操作流程、责任主体及其它关键点设计)及与全员激励相关的法律文件(从法律角度界定激励对象的权利和义务,含股权授予协议书、股权证书等)
工作方式:证券法、公司法、劳动合同法等相关法律研究
f2:股权激励相关知识培训
工作方式:培训会、研讨会
一、竞赛时间:2015年6月1日—2015年6月30日
二、竞赛范围:全体销售经理(包括大团经理、团队经理、理财经理)
三、竞赛目的:体现员工的绩效、激发员工的工作积极性。
四、竞赛奖励:省外游或海滨游
五、奖励兑现时间:7月上旬(暂定)
竞赛内容:
1:团队奖
在竞赛期间,出借金额10万则获得一旅游名额,多做多得。总关单量前3名者,公司另赠1个旅游名额。
3、凡是入围并参加旅游的销售经理,均可自费携带家属。
具体出游细则另行通知。
为了调动员工的积极性,体现多劳多得的分配原则,特制订本方案:
一、奖励范围的确定
奖励范围为:项目投资提成、证券、期货盈利提成、财富管理提成、其他业务提成等四部分。
2、证券、期货是指在证券、期货市场投入资金进行投资运作,在扣除成本后产生的收入进行提点奖励。
3、财富管理是指以客户为中心,设计出一套全面的财务规划,通过向客户提供现金、信用、保险、投资组合等一系列的金融服务,产生的盈利进行提点奖励。
4、其他业务提成是指公司与之合作的短期项目取得的盈利,包括贸易、过桥、短期借款等。
二、奖励对象
1、凡参与项目运作的直接人员及配合工作的相关部门。
直接人员——是指项目小组人员,包括直接经办人、项目主管、项目经理、风控经理、主管副总。
相关部门——是指为该项目提供后勤保障的后勤部门,包括财务部、人事行政部。
2、引进项目的介绍人,是指公司内部员工引进的所有项目。
三、奖励标准
1、项目投资,按完成该项目的签约、转款后,进行评估。分优、好、较好三等,评为优等的,可以按投资总额的2%计提奖励(20万元封顶),评为好的按投资总额的1.5%计提奖励(15万元封顶),评为较好的,按投资总额的1%计提奖励(10万元封顶)。
2、证券、期货,按退市结算后实现的净收入提取15%进行奖励。
3、财富管理,每月按结算后的净收入提取15%进行奖励。
4、其他业务,按实现净收入提取10%进行奖励。
5、凡是为公司引进项目的员工公司另外给予提点奖励:
如引进项目投资的,给予按公司出资总额的0.5%提出奖励,但10万元封顶。
如引进其他项目的,按总收入提取2%奖励,不封顶。
四、分配方法
1、分配方法为分值计算法——即确定直接参与人的具体分值进行分配。
2、相关部门则按应分配奖励拨到部门,与绩效考核(部门制定)进行分配。
3、分值核定:项目经办人为100分,项目主管120分,项目经理150分,风控经理130分,主管副总200分,同一个层面工作可以多人参与。
4、项目完成后三个工作日,项目经理与财务部、人事行政部核准出资额或总收入,经总经理签批后进行“项目提成表”的分配计算:
1)在提取的奖励中划出20%的奖励给予财务部50%,给予人事行政部50%,让其自行分配。
2)余下的80%按直接参与人的总分值进行分配。
3)计算公式:
每分值金额=总奖励/总分值:
个人奖励=本人分值*每分值金额
如奖励为10万元,参与分配为五人,则每分值为:100000/100+120+150+130+200=142.86元;其中项目经理就可以获得奖励为:150分*142.86分值=21429元。
五、奖励发放时间
项目提成表完成后,附上奖励计算表(包括部门奖励表)上报总经理审批。批准后由财务部门组织现金按表通知本人签名发放。
本草案由总经理签字之日起盖章生效。
xxxxxxxxxxxxxxxxx有限公司
2015年12月4日
公司员工股权激励方案
您好。
由于身体的原因,不适应扫描这份工作。在这个月底交完班后,我打算回家休养。对此,我向信任我给予我期望的公司领导和同事们表示深深的歉意。
作为大姐与领导,我想把我这三个月来在xx公司学习成长的收获与您分享。
首先,向您表示感谢。感谢您给予了我进入xx公司学习锻炼的机会,让我在此不仅学习到证券知识还认识了许多可亲可爱的同事们。xx公司就像是一个和谐的大家庭,在这里工作不仅感受到温暖而且充实快乐。在公司最忙碌的日子里,我亲眼目睹了同事们紧张、有条不紊的工作。虽然很累但没有人叫苦。让我看到了一个团结战斗的群体,一个年轻活泼的群体。每当我工作疲惫烦躁厌倦时,看到他们,心中不自觉地就有一股力量。心中的暖流来自于同事们乐观敬业的精神,来自于大家的相互关照和鼓励。是这个战斗的群体不断的激励着我,给予我力量,让我看到了自己的许多不足。我为有这麽一群同事而骄傲。
在弟弟妹妹身上,我看到了朝气,看到了这个公司的未来。在大哥大姐身上,我看到了亲切与平和,看到了这个公司的历史和积淀。感谢公司领导为我们创造了这麽一个和谐快乐的工作氛围。
其次,我要感谢这个公司里所有的同事们。是大家给了我温暖和帮助。让我在这里工作快乐而温馨。感谢姐、姐、哥、哥等同事对我工作的鼓励和支持。感谢前台活泼可爱的同事们。
祝愿xx公司的事业蒸蒸日上。道路越走越广!
此致
敬礼!
申请人:
20xx年xx月xx日。
基金公司员工激励方案
为实现公司基金业务人员激励方案完成公司战略目标,本着“以人为本”原则,建立公平、公正、合理的、销售人员薪资管理,充分发挥销售人员的积极性,特制定本规定。
一、激励原则
1.综合绩效原则:各区域的综合绩效来考察基金公司各业务人员的月目标达成率、基金销售额度等内容进行综合考评。
2.公平公开原则:所有执行人员和标准制定、审核人员必须公平、公正、公开。
3.长短相结合的激励原则:每月进行绩效综合考评,即时激励,同时进行年度综合测评,长期激励。
4.总体收入=基本工资(按公司规定)+绩效奖金+津贴补助。
5.实际收入=总收入—扣除项目。
6.绩效奖金=业务提成+超额完成任务奖金。
7.津贴补助:话费补助、差旅补助等。
8.扣除项目:个人所得税、及其他应扣款项等。
9.
二.基金计划销售额度: 3000万
三: 销售方式
1. a渠道销售 : 以银行或证券公司通过正常渠道托管代销进行资金募集的形式。客户对象(与公司签订代销合作协议的金融机构)
2. b渠道销售: 以银行客户经理或第三方理财等其它外在个人兼职渠道进行资金募集的形式。客户对象(银行、证券或第三方理财等兼职代销人员)
3. 个人直销: 以销售人员自有客户资源进行直接个人销售的形式进行销售 销售客户对象(自有资金的个人或机构投资者)
四:基金具体销售分配计划时间表
五:提成发放
六:各种费用的承担
1、招待费
2、差旅费
3、交通费
交通费指业务员外出联系客户所产生的交通费用,该费用实行每月定额报销
4、电话费
九、薪酬模式说明
1.绩效奖金:公司销售业绩达到一定标准,为奖励员工辛勤工作而设立的薪资项目,绩效奖金分为月度奖金和管理奖。
计算公式:绩效奖金=销售提成+超额完成奖金。
一、基金公司股权激励的法律依据及监管态度
1、法律依据
《证券投资基金法》(中华人民共和国主席令第71号,2015年6月1日起施行)第二十二条第二款:公开募集基金的基金管理人可以实行专业人士持股计划,建立长效激励约束机制。
《国务院关于管理公开募集基金的'基金管理公司有关问题的批复》(国函〔2015〕132号,2015年12月10日施行)第一条、第二条明确了自然人担任基金公司主要股东及持股5%以上的非主要股东的条件,其中自然人担任主要股东的,要求“个人金融资产不低于3000万元人民币,在境内外资产管理行业从业10年以上”;自然人担任持股5%以上非主要股东的要求“个人金融资产不低于1000万元人民币,在境内外资产管理行业从业5年以上”。
2、监管态度
根据公开媒体数据显示,2015年上半年有460多只基金(a、b类分开计算)出现基金经理变更,其中超过200多只基金涉及基金经理离职。针对此现状,证监会在其官方微博发文指出,公募基金行业是人才密集型服务行业,人力资本是其核心竞争力的重要因素。人才激励对公司核心竞争力的提高和和可持续发展具有重要意义。要求基金管理公司应当优化基金经理薪酬体系,建立长期激励灵活、约束有效的治理机制。评价机构要建立基金经理长效评价机制,摒弃短期排名。 对于部分基金管理公司已陆续推行员工持股方案,证监会将继续支持并规范引导基金管理公司建立长期有效的股权激励约束机制、吸引和留住高端人才、维护和管理团队的长期稳定,增强创新发展的能力和动力。
二、目前基金公司股权激励现状
1、自然人直接持股
4.1%,陆文俊出资占公司注册资本的2%。五位均为中欧基金高管,合计持有公司股本的20%。
2、间接股权激励
该种激励方式主要包括两种,一种是由拟激励对象成立合伙企业,合伙企业入股基金公司或者基金公司的子公司;一种是拟激励对象直接参股基金公司子公司,间接实现对其股权激励。目前东吴基金、万家基金、华富基金、国泰基金、易方达基金、广发基金、长信基金、东方基金、华安基金、嘉实基金、天弘基金、创金合信基金等均采取了这种激励方式。下面以创金合信基金、嘉实基金及天弘基金为例说明:
(1)创金合信
其中,深圳市金合信投资合伙企业(有限合伙)(以下简称“金合信”)共有31名合伙人,其中普通合伙人苏彦祝系创金合信的投资总监,合金信持有创金合信30%的股权,苏彦祝通过合金信持有创合金信10.48%的权益,创合金信亦成为首家成立之初即实施股权激励的基金公司。
2、嘉实基金
册资本由1亿元人民币增至3亿元人民币,其中嘉实基金总经理赵学军及嘉实核心管理层成立的江源嘉略投资(北京)有限公司出资4390万元入股14.63%,其中赵学军斥资1500万元间接持有嘉实资本5%权益。
(3)天弘基金管理有限公司
天弘基金的增资扩股方案目前已经获得证监会批复,其中股东除了阿里巴巴、天津信托投资有限责任公司、内蒙古君正能源化工股份有限公司和芜湖高新投资有限公司,还有4家有限合伙的股权投资企业持有剩余股权,分别是新疆天瑞博丰股权投资合伙企业、新疆天惠新盟股权投资合伙企业、新疆天阜恒基股权投资合伙企业以及新疆天聚宸兴股权投资合伙企业,分别持股3.5%、2%、2%和3.5%,总计比例为11%。这四家合伙企业每家均有4-5个自然人合伙人,其中多位为天弘基金高管。包括天弘基金总经理郭树强以及分管各业务条线的副总, 陈钢、周晓明、张磊、宁辰,同时包括与余额宝对接的天弘增利宝基金经理王登峰、刘冬、姜晓丽等多名基金经理。
公司员工股权激励方案精彩
为实现对企业高管人员和业务骨干的激励与约束,奖励和留住企业需要的核心、优秀人才,充分调动员工的积极性和创造性,持续推动企业员工为公司创造更大价值,依法保障公司股东和员工共享公司成长收益,经湖南xxxx有限公司(下称公司)股东会讨论通过,现发布本办法供遵照执行。
1、对入股前的公司经营不享受权益,不承担风险;入股后与公司股东的股份融合一起,共享收益,共担风险。
2、激励股权不得以任何形式转让给公司股东和公司员工以外的人,员工解除劳动合同以后其所持股权可内部转让。
3、股权激励员工(以下简称激励对象)不参与公司股东会,不参与公司经营管理,不享有公司章程规定的股东权力。
4、在工商登记中,并不进行注册资本和股东的变更登记,股权激励不影响股东结构改变,不影响公司注册资本改变。
1、经员工认可,公司从现有的收入和业务中调剂部分现金以及挑选部分业务,合计1000万元。该部分业务和现金与激励对象的出资融合一起,从2015年1月1日起共同经营,共享收益,共担风险。
公司此前的融资款形成的业务一并划转过来,与激励对象的出资融合一起共同经营。
2、前款融合一起的资金,由财务单独建账,单独核算,与未划转过来的业务和资金不发生法律关系。未划转过来的业务和资金由公司原有股东承担收益和风险。
3、公司分配给激励对象的股权暂定为300万股。经公司股东会。
讨论通过,可以根据公司发展情况增加激励股权。
4、激励对象在认购激励股权的同时,应按照公司规定向公司融资。融资款原则上不低于激励股权,融资款按照0.5%计付月利息。
首先由公司员工自行申请认购股份,经公司股东会研究后确定可以认购并明确认购数额的员工为激励对象。股东不属于激励对象。
经董事会同意的员工,自行申报认购股份数额。
1、激励对象按照一元一股,自行出资购买公司股份;
2、激励对象认购的股权以一万股为起点,最高认购数额不超过50万股;
3、激励对象与公司解除劳动关系,即丧失激励条件,不享有股权激励权利,不承担激励股权产生的风险。
2、经公司股东会讨论通过,可以根据公司经营情况增加员工激励股权的认购数额。
六、激励股权的风险承担和收益分配。
1、入股后,激励对象的股份与公司股东的股份融合一起,共享收益,共担风险。
2、激励对象对入股前的公司经营、公司资产、公司负债不享受权益,不承担风险。
七、激励股权的收益分配。
及激励对象的出资)进行分配。
八、激励股权转让、退出。
1、激励对象出现辞职、辞退或因其他原因导致劳动合同终止时,其所持激励股权只能转让给公司内部员工或股东,在同等条件下,员工比股东享有优先受让权。转让方与受让方自行结算股权受让费用。员工受让他人的股权后,其所持激励股权总额不能超过100万股。
2、激励对象劳动合同终止后将其股权转让给公司股东,受让激励股权的股东的表决权仍按照公司章程办理。
3、公司股东和员工均不愿意受让劳动合同终止后的激励股权,激励对象有权请求公司按照实际经营情况进行结算,公司应在劳动合同解除后一个月内与激励对象完成结算。结算按照本办法确定的原则进行。结算后公司分两次平均退还出资,第一次为结算后的第30天,第二次为结算后的第180天。期间不计息。
九、股权激励的规范化。
在条件成熟的时候,公司股东会可考虑激励股权实行股权代理或委托制,由激励对象委托他人代为持股,进入工商登记,真实行使股东权益。具体期限和实施细则由股东会决定。
十、实施日期和试行期限
本办法自2015年1月1日起试行。
本办法试行期限暂定一年。期满后由股东会讨论决定是否延续。十一、解释权。
本办法的修改权、解释权归公司股东会。
公司员工激励方案
2、 集团和有些分院员工凝聚力较低,人心涣散情况较严重 3、 集团及各分院经营目标达标率较低,中、高层管理人员流动快。 二、 目的:
根据集团上市规划,公司必须具有稳定的中高层管理团队、良好的经营业绩和优秀的企业文化,为了改善目前公司现状,逐步具备公司上市的要求,必须运用系统、有效的激励机制,充分地激发员工的工作积极性和潜力,建立起一支激情高昂、充满活力、稳定高效的公司团队,为成功上市奠定人力基础。 三、 理论指导思想:
(一) 激励理念
1、 人的行为受两大动力体系的驱动。一是自我动力,二是超我动力。这两大动
力的平衡关系,决定了人的行为方向。组织中对人的管理,就是想办法将两大动力维持在较高的水平并共同指向组织目标。
2、 “自我动力”的启动,主要靠个人利益的吸引。具体方式就是提供三个激励:报
酬激励、成就激励、机会激励。
3、 “超我动力”的启动,主要靠组织目标、事业理想、企业精神、核心理念与价值
观。
(二) 激励体系与激励作用 1、 组织激励体系
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2、 激励作用
(三) 把激励作为公司企业文化建设的一个内容长期坚持下去。企业文化与员工激
励的关系如下图所示:
四、 激励体制方案:
(1) 中秋节和春节分别为员工发放100元过节费(成本600×100×
2=120000元)。
(2) 为员工上五险,如有条件争取上“一金”。
(3) 培训:季度培训需求分析,并根据培训需求调查每月制定培训计划。将
培训作为员工的一项福利,作为公司的企业文化来发展,通过培训来建立学习型企业。
2、 成就激励制度 (1) 授权
1) 上司对下属适当放权,提高员工的责任感;增强每个员工工作的挑战性。
2) 研究证明,即使你只是让员工有权力调整办公室灯光明暗度,这种小权
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力都会让他们更有工作动力。企业员工渴望能够在工作中自由地展示他们的才华,发挥其聪明才智,这意味着领导不应告诉员工去做什么,而是在员工“迷途”时给予支持和指导。
3) 这项工作在确定岗位说明书时与各部门协商进行。
(2) 分院业绩竞赛
1) 每季度对直营分院在本季度的业绩和利润达标率进行排名,并逐一表扬前两名的分院的管理团队。
2) 公司在公告栏上设立“业绩竞赛”专栏,张贴每季度五大直营分院的竞赛结果,只公布前2名。用数据显示成绩和贡献,能更有可比性和说服力地激励员工的进取心。
(3) 目标任务沟通
1) 在项目、任务实施的过程中,各级主管领导应当为员工出色完成工作提供信息。
2) 这些信息包括公司的整体目标任务,需要专业部门完成的工作及员工个人必须着重解决的具体问题。
3) 公司每月的经营分析会,总经理与各部门经理沟通公司当月的整体目标任务(讨论是否符合实际情况),以及需要各部门完成的工作。
4) 各部门每月经营分析会的第二天与本部门员工沟通本部门当月的工作任务以及员工个人必须着重解决的具体问题。
(4) 表扬和奖励员工
1) 当员工出色完成工作或业绩时,直属上司当面表示祝贺。这种祝贺要及时,要说得具体。
2) 如果不能亲自表示祝贺,经理应该写张便条,赞扬员工的良好表现。书面形式的祝贺能使员工看得见经理的赏识,那份“美滋滋的感受”更会持久一些。
3) 每个季度,公司要开开激励大会鼓舞士气。激励会不必隆重,只要及时让团队知道他们的工作相当出色就行了。
4) 经理还应该公开表彰员工,引起更多员工的关注和赞许。
有些经理喜欢私下称赞、公开批评。事实上恰恰相反,只有公开称
赞、私下批评。才更能激励员工。
对于表现不佳的员工,有时候主管必须做的是帮助他们建立信心,给
予他们较小、较容易的任务,让他们尝到成功的滋味,并给予他们正面的回馈。之后再给予他们较重要的任务,以逐渐引导出好的表现。
5) 只重结果,不重过程。
管理者在对员工进行鼓励时,应该鼓励其工作成果,而不是工作过程。有些员工工作很辛苦,管理者可以表扬他的这种精神,但并不能作为其他员工学习的榜样。否则,其他员工就可能会将原本简单的工作复杂化,甚至做一些表面文章,来显示自己辛苦,获取表扬。从公司角度而言,公司更需要那些在工作中肯动脑子的员工,所以,公司应该鼓励员工用最简单的方法来达到自己的工作目标。总之,工作成果对公司才是真正有用的。
(5) 将绩效评估和员工发展紧密结合
将工作态度、表现和绩效与个人薪资、晋升挂钩,成正比关系。
3、 机会激励
(1) 人力资源部与各部门协商制定岗位说明书时,人力资源部和各部门经理
根据员工的工作技能,把员工安排到相应的岗位,一是做好公司员工队伍建设,培养后备干部;二来也是对员工职业生涯的规划。
(2) 员工职业生涯规划管理这一激励措施是基于组织与员工共同成长、共同
发展和共存共荣的观念的,是人本管理思想的最佳实现方式。它具有深层次的激励效应。
(3) 商学院制定和实施培训计划,增加员工学习的机会。
(二) 构造“理念共享、愿景共建”的超我激励机制
1、 赋予员工工作崇高的使命
(1) 公司结合企业文化建设,用企业使命塑造员工崇高的使命感,形成潜藏
于员工内心的强大内驱力,并把这种文化内驱力指向企业目标。
(2) 例如,当一个以清理污水维生的员工,认为他的工作是“拯救日益污染
的环境”时,他的工作士气便会提高许多。缺乏这种使命感,即使再高薪的工作,可能也只是另一份忙碌的工作。
2、 用企业愿景激励员工
(1) 现在提倡转自由人为社会人,转经济人为企业人,那么对于员工来讲,
企业就成为他们的依靠、是他们生活的重心,因此企业的发展前景就极为重要了,就好像是队伍最前面的旗帜,起到定方向、激励和领导的作用。
(2) 如果企业的发展目标很清晰,每个阶段的发展步骤很有计划,而且这些
都很明确很清晰地告诉员工,让员工坚信他们的选择是对的,他们所在的企业是会成功的,企业的成功会带来他们个人的成功。如此,员工才会勇往直前,因为他们坚信只要奋斗,前途是光明的,而且是可以实现的。
(三) 构造公司内部人文环境
1、 关怀激励。
(1) 了解是关怀的前提,作为一名部门主管,对下属员工要做到“六个了
解”即员工的姓名、籍贯、家庭经历、特长、个性、表现;此外,还要对其他一些情况心中有数,即工作情况有数、身体情况有数、学习情况有数、兴趣特长有数、社会关系有数。
(2) 部门主管要了解员工的实际困难与个人需求,设法满足。这会大大调动员工的积极性。
(3) 员工过生日,公司要表示祝贺,如有条件最好每月搞一次生日party。
(4) 员工家里有突发灾难,公司要表示慰问,人力资源部要到场,并送去公司慰问及帮助。
2、 团结协作氛围激励公司内部鼓励团结、协作、勤奋、自律、创新,人人为实现公司愿景而努力奋斗,让“背后捅刀子”、“办公室的政治纷争”等不良行为消失!
3、 领导行为激励
(1) 一个好的领导行为能给员工带来信心和力量,激励员工朝着既定的目标前进。
(2) 而激励效应更多的来自非权力性因素。包括领导者的品德、学识、经历、技能等方面,而严于律己、率先垂范、以身作则等,是产生影响力和激励效应的主要方面。
4、 集体荣誉激励
(1) 公司每年通过绩效考核,都要评选一个优秀部门和一个优秀分院,授予
“年度优秀部门(分院)称号”。
(2) 公司要在办公区设立专栏,对年度优秀部门(分院)的业绩和(部分)员工进行介绍,同时要张贴员工的照片。
(3) 通过给予集体荣誉,培养集体意识,从而产生自豪感和光荣感,形成自觉维护集体荣誉的力量。
5、 年终激励
每年年终,公司都要召开一次年终激励大会,总裁都要亲自给每一位员工送一本精美包装的、有意义的书,书上有总裁的亲笔祝福和签名。
6、 外出游览每年公司要组织优秀团队或优秀员工外出旅游,以增强员工的团结协作精神。
(四) 把员工视为“伙伴”
1、 公司致力于建立与员工的伙伴关系,以将xxx所有员工团结起来,将整体利益置于个人利益之上,共同推动xxx向前发展。
2、 “员工是伙伴”这一政策具体分为二个计划:
(1) 利润分享计划
1) 员工工资每年在xxx工作满一年的员工都有资格分享公司当年的利润。
3) 应分得的利润以年终奖的形式发放。
(2) 经营管理人员持股计划
1) 在目前公司还没有上市的情况下,根据管理的2:8原则,可以让公司关键的20%的员工分享一部分股份。
2) 等公司上市后,所有员工都可以通过工资扣除或其他方式,以低于市价15%的价格购买公司股票。
2、 集团和有些分院员工凝聚力较低,人心涣散情况较严重 3、 集团及各分院经营目标达标率较低,中、高层管理人员流动快。 二、 目的:
根据集团上市规划,公司必须具有稳定的中高层管理团队、良好的经营业绩和优秀的企业文化,为了改善目前公司现状,逐步具备公司上市的要求,必须运用系统、有效的激励机制,充分地激发员工的工作积极性和潜力,建立起一支激情高昂、充满活力、稳定高效的公司团队,为成功上市奠定人力基础。 三、 理论指导思想:
(一) 激励理念
1、 人的行为受两大动力体系的驱动。一是自我动力,二是超我动力。这两大动
力的平衡关系,决定了人的行为方向。组织中对人的管理,就是想办法将两大动力维持在较高的水平并共同指向组织目标。
2、 “自我动力”的启动,主要靠个人利益的吸引。具体方式就是提供三个激励:报
酬激励、成就激励、机会激励。
3、 “超我动力”的启动,主要靠组织目标、事业理想、企业精神、核心理念与价值
观。
(二) 激励体系与激励作用 1、 组织激励体系
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2、 激励作用
(三) 把激励作为公司企业文化建设的一个内容长期坚持下去。企业文化与员工激
励的关系如下图所示:
四、 激励体制方案:
(1) 中秋节和春节分别为员工发放100元过节费(成本600×100×
2=120000元)。
(2) 为员工上五险,如有条件争取上“一金”。
(3) 培训:季度培训需求分析,并根据培训需求调查每月制定培训计划。将
培训作为员工的一项福利,作为公司的企业文化来发展,通过培训来建立学习型企业。
2、 成就激励制度 (1) 授权
1) 上司对下属适当放权,提高员工的责任感;增强每个员工工作的挑战性。
2) 研究证明,即使你只是让员工有权力调整办公室灯光明暗度,这种小权
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力都会让他们更有工作动力。企业员工渴望能够在工作中自由地展示他们的才华,发挥其聪明才智,这意味着领导不应告诉员工去做什么,而是在员工“迷途”时给予支持和指导。
3) 这项工作在确定岗位说明书时与各部门协商进行。
(2) 分院业绩竞赛
1) 每季度对直营分院在本季度的业绩和利润达标率进行排名,并逐一表扬前两名的分院的管理团队。
2) 公司在公告栏上设立“业绩竞赛”专栏,张贴每季度五大直营分院的竞赛结果,只公布前2名。用数据显示成绩和贡献,能更有可比性和说服力地激励员工的进取心。
(3) 目标任务沟通
1) 在项目、任务实施的过程中,各级主管领导应当为员工出色完成工作提供信息。
2) 这些信息包括公司的整体目标任务,需要专业部门完成的工作及员工个人必须着重解决的具体问题。
3) 公司每月的经营分析会,总经理与各部门经理沟通公司当月的整体目标任务(讨论是否符合实际情况),以及需要各部门完成的工作。
4) 各部门每月经营分析会的第二天与本部门员工沟通本部门当月的工作任务以及员工个人必须着重解决的具体问题。
(4) 表扬和奖励员工
1) 当员工出色完成工作或业绩时,直属上司当面表示祝贺。这种祝贺要及时,要说得具体。
2) 如果不能亲自表示祝贺,经理应该写张便条,赞扬员工的良好表现。书面形式的祝贺能使员工看得见经理的赏识,那份“美滋滋的感受”更会持久一些。
3) 每个季度,公司要开开激励大会鼓舞士气。激励会不必隆重,只要及时让团队知道他们的工作相当出色就行了。
4) 经理还应该公开表彰员工,引起更多员工的关注和赞许。
有些经理喜欢私下称赞、公开批评。事实上恰恰相反,只有公开称
赞、私下批评。才更能激励员工。
对于表现不佳的员工,有时候主管必须做的是帮助他们建立信心,给
予他们较小、较容易的任务,让他们尝到成功的滋味,并给予他们正面的回馈。之后再给予他们较重要的任务,以逐渐引导出好的表现。
5) 只重结果,不重过程。
管理者在对员工进行鼓励时,应该鼓励其工作成果,而不是工作过程。有些员工工作很辛苦,管理者可以表扬他的这种精神,但并不能作为其他员工学习的榜样。否则,其他员工就可能会将原本简单的工作复杂化,甚至做一些表面文章,来显示自己辛苦,获取表扬。从公司角度而言,公司更需要那些在工作中肯动脑子的员工,所以,公司应该鼓励员工用最简单的方法来达到自己的工作目标。总之,工作成果对公司才是真正有用的'。
(5) 将绩效评估和员工发展紧密结合
将工作态度、表现和绩效与个人薪资、晋升挂钩,成正比关系。
3、 机会激励
(1) 人力资源部与各部门协商制定岗位说明书时,人力资源部和各部门经理
根据员工的工作技能,把员工安排到相应的岗位,一是做好公司员工队伍建设,培养后备干部;二来也是对员工职业生涯的规划。
(2) 员工职业生涯规划管理这一激励措施是基于组织与员工共同成长、共同
发展和共存共荣的观念的,是人本管理思想的最佳实现方式。它具有深层次的激励效应。
(3) 商学院制定和实施培训计划,增加员工学习的机会。
(二) 构造“理念共享、愿景共建”的超我激励机制
1、 赋予员工工作崇高的使命
(1) 公司结合企业文化建设,用企业使命塑造员工崇高的使命感,形成潜藏
于员工内心的强大内驱力,并把这种文化内驱力指向企业目标。
(2) 例如,当一个以清理污水维生的员工,认为他的工作是“拯救日益污染
的环境”时,他的工作士气便会提高许多。缺乏这种使命感,即使再高薪的工作,可能也只是另一份忙碌的工作。
2、 用企业愿景激励员工
(1) 现在提倡转自由人为社会人,转经济人为企业人,那么对于员工来讲,
企业就成为他们的依靠、是他们生活的重心,因此企业的发展前景就极为重要了,就好像是队伍最前面的旗帜,起到定方向、激励和领导的作用。
(2) 如果企业的发展目标很清晰,每个阶段的发展步骤很有计划,而且这些
都很明确很清晰地告诉员工,让员工坚信他们的选择是对的,他们所在的企业是会成功的,企业的成功会带来他们个人的成功。如此,员工才会勇往直前,因为他们坚信只要奋斗,前途是光明的,而且是可以实现的。
(三) 构造公司内部人文环境
1、 关怀激励。
(1) 了解是关怀的前提,作为一名部门主管,对下属员工要做到“六个了
解”即员工的姓名、籍贯、家庭经历、特长、个性、表现;此外,还要对其他一些情况心中有数,即工作情况有数、身体情况有数、学习情况有数、兴趣特长有数、社会关系有数。
(2) 部门主管要了解员工的实际困难与个人需求,设法满足。这会大大调动
员工的积极性。
(3) 员工过生日,公司要表示祝贺,如有条件最好每月搞一次生日party。
(4) 员工家里有突发灾难,公司要表示慰问,人力资源部要到场,并送去公
司慰问及帮助。
2、 团结协作氛围激励
公司内部鼓励团结、协作、勤奋、自律、创新,人人为实现公司愿景而努力奋斗,让“背后捅刀子”、“办公室的政治纷争”等不良行为消失!
3、 领导行为激励
(1) 一个好的领导行为能给员工带来信心和力量,激励员工朝着既定的目标
前进。
(2) 而激励效应更多的来自非权力性因素。包括领导者的品德、学识、经
历、技能等方面,而严于律己、率先垂范、以身作则等,是产生影响力和激励效应的主要方面。
4、 集体荣誉激励
(1) 公司每年通过绩效考核,都要评选一个优秀部门和一个优秀分院,授予
“年度优秀部门(分院)称号”。
(2) 公司要在办公区设立专栏,对年度优秀部门(分院)的业绩和(部分)
员工进行介绍,同时要张贴员工的照片。
(3) 通过给予集体荣誉,培养集体意识,从而产生自豪感和光荣感,形成自
觉维护集体荣誉的力量。
5、 年终激励
每年年终,公司都要召开一次年终激励大会,总裁都要亲自给每一位员工送一本精美包装的、有意义的书,书上有总裁的亲笔祝福和签名。
6、 外出游览
每年公司要组织优秀团队或优秀员工外出旅游,以增强员工的团结协作精神。
(四) 把员工视为“伙伴”
1、 公司致力于建立与员工的伙伴关系,以将xxx所有员工团结起来,将整体
利益置于个人利益之上,共同推动xxx向前发展。
2、 “员工是伙伴”这一政策具体分为二个计划:
(1) 利润分享计划
1) 员工工资每年在xxx工作满一年的员工都有资格分享公司当年的利润。
2) 每年年末每位员工应分享的利润
= (本人当年绩效考核的得分/100)×应分得的利润
3) 应分得的利润以年终奖的形式发放。
(2) 经营管理人员持股计划
1) 在目前公司还没有上市的情况下,根据管理的2:8原则,可以让公司关
键的20%的员工分享一部分股份。
2) 等公司上市后,所有员工都可以通过工资扣除或其他方式,以低于市价
15%的价格购买公司股票。
一、满足各层次需求
1.物质需求:
2.安全的需求:
在厂区的人身安全得到保障,在宿舍区人身、财产安全得到保障;
3.社交的需求;
满足年轻人的聚会要求,适当举办业余活动,不加班时间适当增加员工文体活动时间,使我们员工感受到家的温暖。
4.被尊重的要求:
二、激励措施
1.目标激励
对于每个员工都有目标责任制--------员工既有目标,又有压力,产生强烈的动力,努力完成任务(给每个员工一个标准和这个标准的工资;在超额完成任务是就给予奖励,如果没能完成标准的给予处罚)
2.示范激励
要求各级部门主管自我行为示范、敬业精神来正面影响员工,
3.尊重激励
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尊重员工的价值取向和独立人格,尤其尊重公司小人物和普通员工,达到知恩必报的效果。
4.参与激励
建立员工参与管理、提出合理化建议的制度和职工持股制度,提高员工主人翁参与意识。
5.荣誉激励
6.关心激励
对于员工工作和生活的关心。发现员工困难及时给予帮助。
7.竞争激励
提倡企业内部员工之间、部门之间的有序平等竞争以及优胜劣汰
8.物质激励
增加员工的工资、生活福利、保险、发放奖金、生活日用品、工作晋级的制度的建立(建立员工级别考评制度)
9.信息的激励
交流员工之间的信息,进行思想沟通,如信息发布栏、恳谈会、总经理接待员工圆桌会议(听取员工对公司的建议和要求,在会后及时作出书面说明)
10.处罚
对犯有过失、错误,违反企业规章制度,贻误工作,损坏设备设施,给企业造成经济损失和败坏企业声誉的员工或部门,分别给予警告、经济处罚、降职、撤职、留用查看、辞退、开除等处罚。(外国的萝卜加大棒的管理)
三、激励策略
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1.激励员工从结果均等转移到机会均等,并努力创造公平竞争环境
2.激励要把握最佳机会
------提前激励
------在员工有困难时,有强烈要求愿望时,给予关怀激励(基层领导细心体察:对每个员工的工作、生活方面的问题及时提供帮助,这就要求我们的领导在管理意思方面的转变从监督----服务,实施亲情化管理)
3.激励要有足够力度
------对有突出贡献给予重奖
------对造成巨大损失的给予重罚
------通过各种有效地激励技巧,达到一小博大的效果
4.激励要公平准确,奖罚分明
------健全、完善绩效考核制度,做到考核尺度相宜、公平合理
------客服有亲有疏的人情风(必须有强有力的职能部门独立完成)
------在加薪、晋级、评奖、评优等涉及员工切身利益的热点问题上务必做到公平
5.物质和精神奖励结合,奖励和处罚相结合
讲之道理,动之情,注重感化教育,坚持教育为主辅助处罚的问题处理原则
6.推行员工持股计划
距离,鼓励一部分员工先富起来,使员工在反差对比中建立持久的追求动力
四、人才类别与激励
1.高热性、高能力
这是企业最理想的杰出人才
-------基本对策是重用:给予这些人才充分授权,赋予更多的责任
2.低热情、高能力
这类人才一般对自己的职位和前程没有目标对这类人才有不同的应对方向:
(1)挽救性
-------必要时在报酬上适当刺激
(2)勿留性
------对于难以融入企业文化和管理模式的,干脆趁早辞退
3.高热情、低能力
这是常见的一种,尤其年轻人和新进员工
-------充分利用员工热情,及时对他们进行系统、有效培训
-------提出提高工作效率的具体要求和具体方法
-------调整员工到其最合适的岗位或职务
4.低热情,低能力对于这类人才有不同应对方向:
(1)有限利用:
-------不要对他们失去信心。但控制所化时间,仅开展小规模培训 -------首先激发起工作热情,改变其工作态度,再安排到合适岗位。
(2)解雇辞退
公司激励员工方案设计
一、激励理论的研究与发展,为员工激励带给了理论基础:
1、需求层次论:人的需求从低到高为五种类型:生理需求(衣食住行)、安全需求(老有所养、病有所医)、社交需求(亲情友情与归属)、尊重需求、自我实现的需求(成就感)。不一样人在不一样状况下主导需求不一样,强烈程度不一样;未满足的需求是主要激励源,已满足的需求不再具有激励作用;低层次需求满足后,才会追求高层次需求。人的行为是由主导需求决定的。
2、成就需要理论:人的需要分为成就需要、权力需要、亲和需要。出色的经理,往往都有较高的权力需要,成就需要和亲和需要相对较低。因为成就需要高的人只关注自我的工作业绩,而不关心如何影响他人干出优秀的业绩;而过分强调良好关系会干扰正常的工作程序。
3、公平理论:员工倾向于将自我的所得、投入比率与他人(能够是本单位的,也能够是其他组织的)的所得、投入比率横向比较,或与自我过去(在同一组织或不一样组织)的所得、投入纵向比较,投入包括员工认为贡献给工作的——教育背景、资历、经验、忠诚、时光、努力、创造力、业绩等;所得包括工资、奖金、福利、荣誉、职位等。而且往往过高地估计自我的投入和他人的所得,低估自我的所得和他人的投入。一旦觉得不公平,就会改变自我的投入或产出(降低努力或要求加薪)、他人的投入与产出、改变参照对象、改变知觉甚或辞职。所以,外资企业一般都对薪资讳莫如深,反对员工打探,减少内部横向比较。
4、期望理论:激励力=效价×期望。“效价”是指某项工作或目标对于满足个人需要的价值,“期望”是指员工决定努力到达这个目标的可能性。这一决定包括两个环节:努力转换为业绩的可能性,业绩转换为预期报酬的可能性。所以一项目标如果对于员工具有高价值,而且实现目标的可能性很大,且一旦实现目标就能够满足需要,其激励效果最佳。这就启示我们:言必行,行必果,及时兑现奖励;低调承诺,超值兑现,使之喜出望外;抓住效价最大的激励措施;适当控制期望值和实际概率,期望值不是越大越好,也不是越小越好;薪资设计既要思考外部竞争,又要内部公平。
5、双因素理论:满意感是激励员工努力工作的重要力量,而导致满意和不满意的因素是完全不一样的。“保健因素”包括工资福利、工作环境、劳动保护等,这些方面满足了只能消除“不满意”,而不能令员工“满意”,只能安抚员工,而不能激励员工;也就是说,员工不会去投诉,但也不会感激你。“激励因素”主要涉及工作资料和工作本身带来的成就感、职责感和尊重感,这些方面具备了就能够产生“满意”,发挥激励作用,反之如果不具备也不会“不满意”,只是“没有满意”。“保健因素”能够吸引员工走进公司,“激励因素”才能保证员工尽职尽责。这就解释了为什么有些企业薪资福利好,仍然有人抱怨,有员工外流。所以不能一味加薪,还要丰富工作资料,扩大工作范围,委以重任,增加工作的自豪感、成就感、职责感。
6、鲶鱼理论:挪威渔民透过一条充满活力的鲶鱼激活一船死气沉沉的沙丁鱼,企业能够把一个潜力很强的人放在普通员工中间,同时规定每年淘汰5-10%的员工,增强员工危机感。
二、员工激励要取得最佳效果,务必遵循以下原则:
1、物质激励与精神激励相结合。只有物质激励是害人,只有精神激励是愚人。金钱是短期而最有效、长期而最无效的激励方法,低金钱价值、高名誉价值的奖励往往更能激励人。
2、内激和外激相结合。内激是工作本身的挑战性与成功感,外激是工作之外的回报、奖赏、赞扬。
3、正激与负激相结合。正激指奖励贴合组织目标的行为,使之强化和重复;负激是指约束和惩罚违背组织目标的行为,使之消退。正激应持续间断性,时光和数量尽量不固定,连续性既费时费力,也易出现效力递减。负激则要坚持连续性,及时予以惩罚,消除员工的侥幸心理,而且惩罚的刺激比奖励更易见效。
4、按需激励。把握不一样员工不一样时期的不一样主导需要,进行正确引导和满足,能够开展需求调查或制作“需求菜单”让员工选取。
5、公开公平公正原则。
三、在激励理论与激励原则的指导下,激励措施异彩纷呈,殊途同归:
激励的原则的固定不变的,激励的形式和方法却千变万化,意趣无穷,任何企业都可结合经营管理的实际需要和特点,采取独具特色的激励办法,点燃团队激情。推荐以下几种激励方法和措施:
1、提升绩效管理水平。年初定义员工工作绩效目标、度量标准、预期价值,增强其工作动机,平时带给资源,减少障碍,年终进行评估。一个振奋人心、切实可行的目标能够鼓舞士气,激励员工去努力拼搏;一个期望值低(可望不可及)的目标,只会适得其反。人只有了解自我努力到达的目标是什么,并且真正愿意实现它,才有可能受到激励。在绩效考评水平提升的状况下,能够对关键的中高层管理岗位实行与企业效益部分相关的年薪制。
能够说,绩效管理是纲,纲举目张,科学公正的绩效管理能够为薪酬激励、职业生涯规划、岗位轮换、岗位晋升、继任计划、末位淘汰、奖励等激励措施打下良好的基础,否则很多激励措施都难以实施。所以绩效考核力量要加强,彻底解决目前“多做多错、完不成的任务越多,工资也扣得越多”的问题。
2、薪酬激励。这是企业激励机制中最易采用也最重要的激励手段,也较容易控制,但操作技巧很有讲究,薪酬总额相同,支付方式不一样,激励效果也截然不一样,并不是越多越好。收入越多,边际效用越低,工作越多,边际成本越高。也就是说,工资水平务必随工作量增加而递增,收入越高激励成本越高(几百块钱他不在乎);确定的收入和不确定的风险收入不是等价的,承担风险越大的人需要的补偿越多;就应把害怕风险的人放在薪水固定的位置,把愿意承担风险的人放在收入波动大的位置,这样能够使平均工资水平下降。但目前我们企业几乎没有高风险的岗位,而且企业比较成熟,风险更小,销售经理一年几百块钱的利息损失根本不构成风险,这种几乎没有风险的年薪制对销售经理有必须激励作用,但对其他非相关的管理人员则会抵消其用心性,这可能也是我们企业目前管理思想和管理水平落后的一个重要原因。
薪酬既是对员工过去工作的肯定和补偿,也是员工对未来工作得到报酬的预期,不仅仅仅是劳动所得,也代表着员工自身价值、企业的认同,所以在薪酬设计上既要具有市场竞争力,又要确定内部岗位价值的相对公平,还务必与工作绩效挂钩,同时与职位等级设计相配套多设计一些层次,让员工在努力工作中得到薪酬层次的提升,体验到提升所带来的自我价值实现感和被尊重被认可的喜悦,从而激发创造性。每年根据绩效评出20%的优秀员工给予加薪,10%的员工予以淘汰、减薪或换岗,70%的员工在普遍加薪的状况下给予思考。加薪和高薪要谨慎,因为人们最在乎自我已经得到的东西,而且占有时光越长,失去的痛苦越大,所以在加薪时能够使用浮动工资。
推出持股计划,让技术、经营、管理的关键骨干认购股票期权,也能够让技术、管理成果入股,增强员工对企业的忠诚度,调动用心性。既能够长期保留和吸引优秀人才,为他们带给比较优惠的税率积累资本,同时也将企业支付给高级人才的现金水平控制在最低水平。股票的期权性质,使企业牢牢控制高级人才日益积累的庞大资产,使其在“金手铐”下努力工作。反之,年薪支付现金越多,企业长久安全性越受威胁,长期奖励占报酬比重越高,高级人才自身跳槽风险越高。
3、“因人设岗”巧中取胜。基于能者多劳也多得的人力资源高效配置观点,将适宜的人放到(或兼职)适宜的位置,既能够实现人力资源利用的最大化,降低人力资源成本,也利于充分发挥员工潜力,实现工作资料丰富化、工作范围扩大化的激励效应,也利于人力资源的积累与发展。当然,“因人设岗”并不是在没有工作资料的状况下人为照顾所设计的空闲岗位,而是务必以“因事设岗”为前提。同时在布置任务时尽量让某个部门或人担任整个任务,并给予充分信任和授权,这样能够提高效率,增强工作动机。还能够透过内部跳槽制度,实行岗位轮换,丰富工作资料,防止职业疲劳和怠惰,也有利于培养综合型人才。在此过程中要注意任人唯贤,用对一人,鼓舞一片,用错一人,冷落一片。
4、建立企业共同愿景与个人目标。让全体员工共同参与和提议,全方位建立完善企业共同愿景,并在建立共同愿景过程中找到自身发展的坐标,从而实现企业大我与员工小我的统一。在此基础上抓好职业管理,打造两条晋升通道,让每个员工行有方向,干有盼头---管理类分7个级别:初级职员、中级职员、高级职员、主任职员(主管)、三级经理、二级经理、一级经理、高级经理等,专业类分7个级别:初级工程师、助理工程师、三级工程师、二级工程师、一级工程师、高级工程师、专家。每一职位等级享受相应待遇,每年年终考核后,根据企业总体战略和必须条件,确定晋升比例和名额。同时,帮忙员工进行职业生涯规划,每季与部属开展一次职业发展对话,为部属带给指导和推荐,进行赞扬和批评,开展针对性培训,及时有效输送高素质人力资源。
在各级管理岗位推行继任计划,要求各级主管都要做好接班人的培训,作为关键绩效指标纳入年度绩效考核,事实上,一个不能培养接班人而使部门永远离不开他的经理,绝对不是一个称职的经理(而传统观点恰恰相反,认为部门离不开的经理才是优秀的)。透过推行继任计划,既能够培养人才,让员工看成长的期望,保证人力资源素质的`持续提升,同时也是增强在岗人员的危机感,并保证在关键岗位人员突然离职状况下工作不受影响。
5、根据活力曲线进行末位淘汰。
根据活力曲线原理,一个组织总有20%的人是优秀的,70%的人是基本称职的,10%的人是就应淘汰的。淘汰比例是对优秀员工的激励,年初要在全体人员大会上宣布这个规定,并透过各种载体让所有员工清楚了解,这是为了企业生存与发展,能够增强企业竞争力,这一做法能够有效使员工明白企业不是养人的地方,能够有效地在每年裁掉一些潜力差、职责心不强的人员,还能够避免因裁员而引起与员工的矛盾,因为这是制度裁人,而且早已有言在先,为了不被裁掉,员工们会暗暗努力,设法提高自我的潜力和工作质量,最差的人努力了,中间那部分人就会有压力,行动起来,中间的人行动了,最前面的人也会有触动,他们也不能坐以待毙。这样一来,整个企业就会活起来。
6、奖励激励。除每年底的表彰外,不定期的开展一事一奖,这样保证奖励的及时性、针对性和多样性,根据事情大小,经自我申报、部门审核、总经理审批等程序,设鼓励、记功、记大功、嘉奖、个性嘉奖等,并给予相应物质奖励。具体奖励名称能够多样化,如销售个性奖、培养人才奖、装修奖、管理成果奖、技术成果奖,最好能巧立名目,保证奖励的新颖性,奖励方法也要不断创新,能够制作奖励菜单,让受奖者自我点菜,奖励时光也不要固定。同时注意:奖励过频,刺激作用也会减少。
7、知识员工激励。知识员工激励的四个主要因素为职业发展与个体成长、工作独立自主性、工作成就、利润分享。他们期望以自我认为有效的方式开展工作,企业应带给施展才华的舞台,带给宽松的工作环境,不指手划脚,同时善于倾听他们的心声,一般应以长期激励为主。
8、参与激励。创造各种机会与员工沟通,让员工发表意见,增进了解,让员工感受到关怀。平时注意情绪调节,学习和运用一些心理暗示技巧来影响员工,如果管理者情绪低落,你的手下也将受到影响变得缺乏动力,相反如果管理者满腔热情,你的手下也必然会充满活力。
要善于支持创造性推荐,充分挖掘员工聪明才智,使大家都想事,想干事,都创新,放手让其大胆工作。不要轻易否定员工的推荐,一旦受到否定,员工可能再也不敢提意见了,而且用心性也会受到损伤。谁提出的推荐能够让谁负责去落实,委以重任,如果有创意,有实效,还能够用他的姓名来命名,如海尔的“云燕镜子”、“伍雷操作法”等。
9、开展满意度调查。“激励从不满意开始。”只有了解员工不满意什么,才明白员工需要什么,激励措施才能有的放矢,同时透过满意度调查也能够证明企业关心员工需求和意见。同时管理者最好能对员工做到“9个了解”(姓名、生日、籍贯、出身、家庭、经历、特长、个性、表现)和“9个有数”(工作状况、住房条件、身体状况、学习状况、思想品德、经济状况、家庭成员、兴趣爱好、社会交往),关心员工家属,解决后顾之忧。还可透过建立各类兴趣小组和体育娱乐活动,提高组织和谐度和凝聚力,增加社交的机会,满足其追求快乐和社交需求。
法无定法,万法归宗。激励方法千姿百态,能否奏效,在于管理者如何在平时的工作与生活中点点滴滴的运用起来,既要注意针对性、实效性,又要注意多样性、经常性和突然性。管理就是借力,但愿透过各种激励举措,团结一切能够团结的力量,让所有人愿意把力量借给企业,使企业发展波澜壮阔,无往不胜。
公司激励方案
1.(以下简称“股票期权激励计划”或“本激励计划”)依据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国证券法》、《上市公司股权激励管理办法(试行)》及其他有关法律、法规和规范性文件,以及苏州工业园区和顺电气股份有限公司(以下简称“和顺电气”或“公司”)《公司章程》制定。
2.激励计划授予本次股票期权激励计划限定的激励对象(以下简称激励对象")135万份股票期权,每份股票期权拥有在计划行权期内的可行权日按照预先确定的行权价格购买一股和顺电气股票的权利,其中首次授予121.5万份,预留13.5万份。本激励计划的股票来源为公司向激励对象定向发行135万股和顺电气股票,占目前公司股本总额5,520万股的比例为2.45%。
3.本激励计划首次授予的股票期权的行权价格为30.82元。和顺电气股票期权有效期内发生资本公积转增股本、派发股票红利、股份拆细或缩股、配股、派息等事宜,行权价格将做相应的调整。
4.和顺电气股票期权有效期内发生资本公积转增股本、派发股票红利、股份拆细或缩股、配股等事宜,股票期权数量及所涉及的标的股票总数将做相应的调整。
5.预留的股票期权的拟在首次授权日后12个月内公司按照相关规定召开董事会,确定本次授予的股票期权数量、激励对象名单和职务、授予价格等相关事宜,经公司监事会核实后,在指定网站按要求及时准确披露本次授予情况的摘要及激励对象的相关信息。
6.本计划的激励对象为公司核心管理人员、核心业务人员、核心技术人员、
骨干人员及董事会认为需要进行激励的相关人员。
7.行权安排:本激励计划的有效期自首次股票期权授权之日起计算,最长不超过5年。每份股票期权自相应的授权日起5年内有效。本计划授予的股票期权自本期激励计划授予日起满12个月后,激励对象应在未来48个月内分四期行权。本次授予期权行权期及各期行权时间安排如表所示:。
预留部分的股票期权计划分四期行权,自首次授权日起12月后,满足行权条件的,激励对象可以分四期申请行权。行权安排如下表所示:
8.本次授予期权的主要行权条件:本激励计划授予及预留的股票期权分4期行权,行权考核年度为20xx-2015年,对公司财务业绩指标进行考核,以达到公司财务业绩考核目标作为激励对象当年度的行权条件之一。财务业绩考核的指标主要包括:净利润增长率和净资产收益率。其中,净资产收益率与净利润的指标均以扣除非经常性损益的净利润与不扣除非经常性损益的净利润二者孰低者作为计算依据,净利润指归属于母公司所有者的净利润。若公司发生再融资行为,“净资产”为再融资当年及后2年扣除该次再融资募集资金净额后的净资产值;因再融资募投项目所产生的净损益将从融资当年及后2年中扣除。各年度财务业绩考核具体目标如下:
(1)等待期内,经审计的公司合并财务报告中各年度归属于上市公司股东的净利润及归属于上市公司股东的扣除非经常性损益的净利润均不得低于授予日前最近三个会计年度的平均水平且不得为负。
(2)以20xx年净利润为基数,20xx-2015年相对于20xx年的净利润增长率分别不低于20%、40%、70%、100%。
(3)20xx年-20xx年和20xx-2015年的净资产收益率分别不低于7.0%和9.0%。
9.和顺电气承诺不为激励对象依股票期权激励计划获取有关权益提供贷款以及其他任何形式的财务资助,包括为其贷款提供担保。
10.和顺电气承诺本计划激励对象未参与两个或两个以上上市公司股权激励计划。
11.本激励计划必须满足如下条件后方可实施:中国证券监督管理委员会备案无异议、和顺电气股东大会批准。
12.公司股票期权激励计划的股东大会将采取现场投票与网络投票相结合的方式。公司将通过深圳证券交易所交易系统和互联网投票系统向公司股东提供网络形式的投票平台,股东可以在网络投票时间内通过上述系统行使表决权。公司独立董事将在股东大会召开前征集委托投票权。
13自公司股东大会审议通过股权激励计划之日起30日内,公司按相关规定召开董事会对激励对象进行授权,并完成登记、公告等相关程序。
服装公司激励方案
为了提高内部推荐的积极性,满足营销人才的需求,公司鼓励在职员工推荐合适的人才,加入到我们的营销团队中,为此公司特制定本制度。
全体员工。
3.1人力资源部负责内部推荐的统筹管理工作;
4.2推荐主管级人员元/人;
4.3推荐客服专员元/人;
4.31年内累计推荐5人(含),且全部转正的,推荐人可额外获得元奖励(奖励可叠加)。
4.4内部推荐奖励发放时间:被推荐人转正后发放一半;入职半年后仍在职并表现良好发放另一半。
4.5推荐人已离职的将不再享受相应奖励。
5.1人力资源部定期将目前公司空缺职位和任职要求,以邮件形式通知员工.
5.2员工如有合适人选,需将被推荐人的个人简历递交到人力资源部.
5.3确定录用人员后,人力资源部将结果反馈给推荐人,并记录清楚,待被推荐人转正后,按照规定发放奖金.
6.1被推荐人员与推荐人不能是亲属关系,且提供的个人信息不能有任何隐瞒和伪造;
6.3被推荐人员有正常的工作和生活自理能力;
6.4被推荐人员没有任何刑事犯罪记录。
6.5被推荐人员与其他公司无劳动及经济纠纷;
7.1人力资源部员工不适用于此制度;
7.2各部门负责人对本部门员工的推荐不适用于此制度。
公司激励方案
为调动和激励员工的工作热情和创新精神,结合公司年度各项绩效目标进行公司各层次奖励规划,调动员工积极性,激发员工潜能,并建立有效的激励约束机制,推动公司生产经营业绩提升,特制定本方案。
本方案适用于公司各层级转正在职员工,试用期员工在当期发放奖金时如果转正当期按正式员工发放,晋升员工在当期发放奖金时如果通过培养期的按晋升职位发放奖金;离职员工在当期发放经营目标奖金时只发满季,未工作满一季度的不予发放,发放利润目标奖时需12月份在职,否则不予发放。
3.1年度各项奖金计提方案由总经理组织提交总经理办公会负责讨论并确定;
3.2行政部负责分配原则、奖励方案的制定及解释;
3.3奖金发放的绩效考核由行政部组织实施;总经办等相关部门提供评估依据,财务部依据方案及考核结果核算各部门应发奖金;各部门提供部门内员工的奖金分配细则并依据分配细则确定部门内部员工的奖金应发额度。
4.4项目独立考核奖:公司规模项目专项奖励,按照项目的成本、进度、质量、安全等项目进行核算,奖金发放方案由相关部门制定,奖励计提比例参照公司《20xx年奖金计提方案》进行奖励。
1、公司零星工程的考核奖励:对于公司零星项目不能进行独立成本核算奖励的,应对零星项目按月进行打包成本核算,奖励计提比例参照公司《20xx年奖金计提方案》执行。
5.1经营目标奖。
5.1.1部门权重的确定。
a、依据公司各部门所承担的工作任务及强度确定公司各部门权重;
b、公司部门属性划分为:
为便于计算,将系数转换成百分比,其计算依据如下:
1、完成91%及以上的系数为2,转换成百分比为100%;
4、完成70%及以下的系数为1.7,转换成百分比为85%;
5、辅助部门及后勤部门默认为100%。
一成公司不纳入20xx年度的公司绩效奖金分配方案内,具体的奖励方案根据实际情况单独提报公司经审批后实施。
5.1.2个人应发系数。
a、个人应发系数综合考虑部门系数与职等系数的关系,确定个人应发系数的系。
5.1.3个人应发基数。
5.1.4权重应发奖金计算。
权重应发奖金=个人应发基数*个人应发系数。
5.1.5权重考核奖金计算。
权重考核奖金=权重应发奖金*经营目标系数。
5.1.6考核剩余奖金的二次分配。
依据一线部门经营目标考核,因目标完成情况等原因导致奖金剩余的,公司将组织剩余奖金的二次分配,其个人二次分配应得奖金公式为:公司应发奖金-权重考核奖金总额/公司参加分配奖金的人数=个人二次分配应得奖金。
5.1.7、部门考核系数。
经营目标奖金的发放依据公司制定的各部门目标给予月度考核,加权平均汇总得分确定部门考核系数,按部门发放,由部门对各员工奖金进行分配,其部门比例系数为:
a、考核得分为90分以上的部门系数为1;b、考核得分为80分以上的部门系数为0.9;c、考核得分为70分以上的部门系数为0.8;d、考核得分为70分以下的部门系数为0.7。
5.1.8公司个人实发奖金计算公式:
d、因部门考核原因导致应发奖金结余的,作为公司奖励基金由公司单独存放,用于公司奖励、培训等方面,由公司统一规划使用。
5.2利润目标奖。
5.2.1对经总经理核准后利润目标奖金基数按如下原则计算。
5.2.3利润目标奖的分配:
a、员工利润目标奖的分配是根据该员工所处职级,以及影响利润目标奖部分的各相关因素综合计算后得出的。b、影响员工利润目标奖分配的相关因素有:a:当年服务公司月数系数;b:服务月满勤系数;c:平常绩效评价系数d:年度考核系数c、各相关因素计算方式如下:
a=v/12v:为当年服务月数,数据由行政部提供;b=w/vw:为当年满勤月数(未扣全勤奖),数据由财务部提供;c=x/yx:为当年kpi分数之和y:为当年kpi考核月数数据由行政部提供;d=zz:为年度考核系数之和/年度考核次数,数据由行政部提供;d、利润目标奖分配公式:
a、利润目标奖的发放原则上在在次年元月份最后一天以前,如遇调整其具体时间以行政部联络单为准。
a、各部门应按当年行政部通知时间、内容、方式进行各项考核,未及时完成的部门,此部门的利润目标奖在原金额基础上*0.85进行核发。
b、公司鼓励员工恪尽职守,避免并杜绝员工之间因攀比收入而影响工作的不良现象,利润目标奖的数额按薪资保密规定执行。
5.3优秀部门奖励。
具体发放标准参照公司20xx年度优秀部门考评方案执行。
5.4项目奖励。
公司规模项目的专项奖励,按照项目的成本、进度、质量、安全等项目进行核算,奖金发放方案由相关部门制定,报公司审批后执行其原则是:
2、进度、质量、安全奖励:按照单个项目的3-5‰进行奖励,奖励金额列入工程成本,在项目开始前由相关部门提出奖励方案报公司审批通过后执行。
6.5本方案的修改和解释权归公司行政部。
6.6本方案暂定执行一年,在执行中有不符实际情况,可由行政部报请公司总经理,经由总经理办公会商讨修正。
公司激励方案
__________股份有限公司(以下简称“__________公司”)创建于______年___月___日,主要经营__________生产业务。公司注册资本______万元。出于公司快速、稳定发展的需要,也为更好地调动公司关键岗位员工的积极性,使其与公司保持一致发展观与价值观,决定实施员工股权激励计划。
风险提示:
好的计划还需能够执行落地,因此,需要一个负责及符合公司管理制度的机构或个人进行负责,而具体的职权也需要根据公司的情形及方案计划的难易确定,否则计划再好,没有人督促及负责,激励的目的将无法实现。
企业发展愿景:成为____________________品牌。
企业使命:
企业的中长期发展战略:
1、建立长期的激励与约束机制,吸引和凝聚一批高素质的、高层次的、高效率的,非急功近利的事业型员工投身科翰发展事业。让公司经营管理骨干转化角色,分享公司发展的成果,与原始股东在公司长远利益上达成一致,有利于公司的长远持续发展及个人价值的提升。
2、理顺公司治理结构,促进公司持续健康发展。
为实现上述目标,根据公司的自身情况,股权激励计划依据以下方式进行:
3、各股东同股同权,利益同享,风险同担;
4、受让方从协议书生效时起,即对其受让的期股拥有表决权和收益权,但无所有权;
5、此次期股授予对象限在__________公司内部。
1、__________公司现有注册资本______万元,折算成股票为______万股。目前公司的股权结构为:
2、在不考虑公司外部股权变动的情况下,期股计划完成后公司的股权结构为:
风险提示:
定数量,拿多少额度来进行激励比较恰当,要确保激励对象的积极性,更要确保公司的治理安全,否则不仅无法达到激励效果,更会影响到股东对公司的有效管理及经营。
3、在公司总股份______%的员工股权比例中拿出_____%即_____万股用作留存股票,作为公司将来每年业绩评定后有资格获得期股分配的员工授予期股的股票来源,留存账户不足时可再通过增资扩股的方式增加。
1、根据员工在企业中的岗位分工和工作绩效,员工激励股分为两个层次,即核心层(高级管理人员、高级技术人员)、中层(部门经理、中级技术人员)。
2、层次界定:核心层为公司董事长、总裁、副总裁、总监、总工;中层为各部门经理、中级技术人员。
3、期股分配比例:核心层为中层的两倍。根据公司业务和经营状况可逐步扩大持股员工的人数和持股数量。
4、员工激励股内部结构:
5、公司留存账户中的留存股份用于公司员工薪酬结构中长期激励制度期股计划的期股来源。公司可结合每年的业绩综合评定,给予部分员工期股奖励。
6、由于员工期股计划的实施,公司的股权结构会发生变化,通过留存股票的方式可以保持大股东的相对稳定股权比例,又能满足员工期股计划实施的灵活性要求。
1、__________公司聘请具有评估资格的专业资产评估公司对公司资产进行评估,期股的每股原始价格按照公式计算:
期股原始价格=公司资产评估净值/公司总的股数。
2、期股是__________公司的原股东与公司员工(指核心层和中层的员工)约定在一定的期限(_____年)内按原始价格转让的股份。在按约定价格转让完毕后,期股即转就为实股,在此之前期股所有者享有表决权和收益权,但无所有权,期股收益权不能得到现金分红,其所得的红利只能购买期股。
3、公司董事会下设立“员工薪酬委员会”,具体执行操作部门为公司行政人事部,负责管理员工薪酬发放及员工股权运作。
4、公司设立留存股票账户,作为期股奖励的来源。在员工期股未全部转为实股之前,统一由留存账户管理。同时留存账户中预留一部分股份作为员工持续性期股激励的来源。
5、员工薪酬委员会的运作及主要职责:
(1)薪酬委员会由公司董事长领导,公司行政人事部负责其日常事务;
(2)薪酬委员会负责期股的发行和各年度转换实股的工作;负责通过公司留存账户回购离职员工的股权及向新股东出售公司股权等工作。
6、此次期股计划实施完毕后(______年后),__________公司将向有关工商管理部门申请公司股权结构变更。
7、公司每年度对员工进行综合评定(评定办法公司另行制定),对于符合公司激励要求的员工给予其分配公司期股的权利。具体操作可将其根据评定办法确定的年终奖金的______%不以现金的方式兑付,而是根据公司当年的净资产给予相应数量的期股的方式兑现,而期股的运作办法参见本次期股办法。
8、公司董事会每年定期向持股员工公布企业的经营状况和财务状况(包括每股盈利)。
9、对于公司上市后,企业员工股的处置,将按证监会的有关规定执行。
10、如公司在期股计划期限内(_____年内)上市,期股就是员工股,但在未完全转化为实股之前,持股职工对其无处置权,而如果期股已经全部兑现,则应当作发起人股。
风险提示:
员工在达到何种条件下方可获得期权,这是激励所必须要求的,也是员工关注的事项,切不可过高或者过低,可通过具体方式列明,也可用负面清单限制,何种方式应当根据实际情况而定。
有下列情形之一的取消激励资格:
1、严重失职,渎职或严重违反公司章程、规章制度及其他有损公司利益的行为。
2、个人违反国家有关法律法规,因此被判定刑事责任的。
3、公司有足够的证据证明激励对象在任职期间,有受贿、挪用、贪污盗窃、泄漏公司商业秘密、严重损害公司声誉与利益等行为,给公司造成损失的。
4、为取得公司利益,采取短期行为虚报业绩、进行虚假会计记录的。
以上采取的为期股激励方式,根据公司实际情况,也可采用现金购买实股、虚拟股权等方式对重要阶程员工进行激励,具体方案另行制定。
公司激励方案
为提高员工工作积极性,奖励优秀员工,特制定本办法。
部门优秀员工分为部门级、公司级;。
(一)、月度优秀员工应当同时具备以下条件:
1、入职时间满一个月以上的主管级以下员工;。
(一)、各部门自行进行评选,候选人名额不限,条件具备者即可参选;(二)、各部门组织对候选人进行评选,选出一名部门级月度优秀员工;(三)、由管理部组织,根据各部门推荐的优秀员工进行公司级优秀员工的评选,选出两名公司级月度优秀员工。
(四)、公司级优秀员工分为后勤支持类以及技术支持类,属于后勤支持类的部门:管理部、财务部以及各技术部门项目助理;属于技术支持类的部门:安规一部、安规二部、emc、检查部以及化学分析部的技术岗位人员。
(四)、在月度例会上,由与会各部门人员进行投票选定公司级月度优秀员工。
(五)、经总经理办公室确定后现场发放奖励、会后张榜公告以及符合规定的给予奖励旅游。
(一)、部门级优秀月度员工。
1、获得旁听月度主管级例会的机会;。
2、获得优秀员工奖励,并与总经理进行合影;。
(二)、公司级优秀月度员工。
1、获得颁发荣誉证书;。
2、获得参与公司优秀员工旅游计划(附件一《优秀员工旅游奖励方案》)。
公司技术以及行政后勤岗位的员工,经个人申请或被部门管理人员推荐并确定为优秀员工,必须符合本细则所规定的要求和具备本细则所规定的条件,并在通过评选程序后当选。评判细则分为统一适用的标准和各岗位具体标准,优秀员工应当符合。各岗位具体标准包括两部分,一部分为公司对该岗位的.目标要求,另一部份为具体考核方式。
(一)、公司所有员工被评为优秀员工统一适用的标准。
1、能够遵守《员工手册》和岗位职能的要求;。
2、以规范的工作方法、保质保量地完成工作或根据公司领导要求处理临时任务;。
3、责任心强、工作主动、爱岗爱司、品德高尚;。
4、工作态度端正,包括考勤无迟到早退、工作纪律未因违纪被罚;。
5、经过民主评议,得到绝大部分人的认可。
(二)、公司优秀员工各工作岗位的具体标准见相应岗位职责要求。
公司股权激励方案
第一条为进一步促进上市公司建立、健全激励与约束机制,依据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国证券法》及其他有关法律、行政法规的规定,制定本办法。
第二条本办法所称股权激励是指上市公司以本公司股票为标的,对其董事、监事、高级管理人员及其他员工进行的长期性激励。
上市公司以限制性股票、股票期权及法律、行政法规允许的其他方式实行股权激励计划的,适用本办法的规定。
第三条上市公司实行的股权激励计划,应当符合法律、行政法规、本办法和公司章程的规定,有利于上市公司的持续发展,不得损害上市公司利益。
上市公司的董事、监事和高级管理人员在实行股权激励计划中应当诚实守信,勤勉尽责,维护公司和全体股东的利益。
第四条上市公司实行股权激励计划,应当严格按照有关规定和本办法的要求履行信息披露义务。
第五条为上市公司股权激励计划出具意见的专业机构,应当诚实守信、勤勉尽责,保证所出具的文件真实、准确、完整。
第六条任何人不得利用股权激励计划进行内幕交易、操纵证券交易价格和进行证券欺诈活动。
第七条上市公司具有下列情形之一的,不得实行股权激励计划:
(二)最近一年内因重大违法违规行为被中国证监会予以行政处罚;
(三)中国证监会认定的其他情形。
第八条股权激励计划的激励对象可以包括上市公司的董事、监事、高级管理人员、核心技术(业务)人员,以及公司认为应当激励的其他员工,但不应当包括独立董事。
下列人员不得成为激励对象:
(一)最近3年内被证券交易所公开谴责或宣布为不适当人选的;
(二)最近3年内因重大违法违规行为被中国证监会予以行政处罚的;
(三)具有《中华人民共和国公司法》规定的不得担任公司董事、监事、高级管理人员情形的。
股权激励计划经董事会审议通过后,上市公司监事会应当对激励对象名单予以核实,并将核实情况在股东大会上予以说明。
第九条激励对象为董事、监事、高级管理人员的,上市公司应当建立绩效考核体系和考核办法,以绩效考核指标为实施股权激励计划的条件。
第十条上市公司不得为激励对象依股权激励计划获取有关权益提供贷款以及其他任何形式的财务资助,包括为其贷款提供担保。
第十一条拟实行股权激励计划的上市公司,可以根据本公司实际情况,通过以下方式解决标的股票来源:
(一)向激励对象发行股份;
(二)回购本公司股份;
(三)法律、行政法规允许的其他方式。
第十二条上市公司全部有效的股权激励计划所涉及的标的股票总数累计不得超过公司股本总额的10%。
非经股东大会特别决议批准,任何一名激励对象通过全部有效的股权激励计划获授的本公司股票累计不得超过公司股本总额的1%。
本条第一款、第二款所称股本总额是指股东大会批准最近一次股权激励计划时公司已发行的股本总额。
第十三条上市公司应当在股权激励计划中对下列事项做出明确规定或说明:
(二)激励对象的确定依据和范围;
(五)股权激励计划的有效期、授权日、可行权日、标的股票的禁售期;
(十)公司与激励对象各自的权利义务;
(十二)股权激励计划的变更、终止;
(十三)其他重要事项。
第十四条上市公司发生本办法第七条规定的情形之一时,应当终止实施股权激励计划,不得向激励对象继续授予新的权益,激励对象根据股权激励计划已获授但尚未行使的权益应当终止行使。
在股权激励计划实施过程中,激励对象出现本办法第八条规定的不得成为激励对象的情形的,上市公司不得继续授予其权益,其已获授但尚未行使的权益应当终止行使。
第十五条激励对象转让其通过股权激励计划所得股票的,应当符合有关法律、行政法规及本办法的规定。
第十六条本办法所称限制性股票是指激励对象按照股权激励计划规定的条件,从上市公司获得的一定数量的本公司股票。
第十七条上市公司授予激励对象限制性股票,应当在股权激励计划中规定激励对象获授股票的业绩条件、禁售期限。
第十八条上市公司以股票市价为基准确定限制性股票授予价格的,在下列期间内不得向激励对象授予股票:
(一)定期报告公布前30日;
(二)重大交易或重大事项决定过程中至该事项公告后2个交易日;
(三)其他可能影响股价的重大事件发生之日起至公告后2个交易日。
第十九条本办法所称股票期权是指上市公司授予激励对象在未来一定期限内以预先确定的价格和条件购买本公司一定数量股份的权利。
激励对象可以其获授的股票期权在规定的期间内以预先确定的价格和条件购买上市公司一定数量的股份,也可以放弃该种权利。
第二十条激励对象获授的股票期权不得转让、用于担保或偿还债务。
第二十一条上市公司董事会可以根据股东大会审议批准的股票期权计划,决定一次性授出或分次授出股票期权,但累计授出的股票期权涉及的标的股票总额不得超过股票期权计划所涉及的标的股票总额。
第二十二条股票期权授权日与获授股票期权首次可以行权日之间的间隔不得少于1年。
股票期权的有效期从授权日计算不得超过10年。
第二十三条在股票期权有效期内,上市公司应当规定激励对象分期行权。
股票期权有效期过后,已授出但尚未行权的股票期权不得行权。
第二十四条上市公司在授予激励对象股票期权时,应当确定行权价格或行权价格的确定方法。行权价格不应低于下列价格较高者:
(一)股权激励计划草案摘要公布前一个交易日的公司标的股票收盘价;
(二)股权激励计划草案摘要公布前30个交易日内的公司标的股票平均收盘价。
第二十五条上市公司因标的股票除权、除息或其他原因需要调整行权价格或股票期权数量的,可以按照股票期权计划规定的原则和方式进行调整。
上市公司依据前款调整行权价格或股票期权数量的,应当由董事会做出决议并经股东大会审议批准,或者由股东大会授权董事会决定。
律师应当就上述调整是否符合本办法、公司章程和股票期权计划的规定向董事会出具专业意见。
第二十六条上市公司在下列期间内不得向激励对象授予股票期权:
(一)定期报告公布前30日;
(二)重大交易或重大事项决定过程中至该事项公告后2个交易日;
(三)其他可能影响股价的重大事件发生之日起至公告后2个交易日。
第二十七条激励对象应当在上市公司定期报告公布后第2个交易日,至下一次定期报告公布前10个交易日内行权,但不得在下列期间内行权:
(一)重大交易或重大事项决定过程中至该事项公告后2个交易日;
(二)其他可能影响股价的重大事件发生之日起至公告后2个交易日。
第二十八条上市公司董事会下设的薪酬与考核委员会负责拟定股权激励计划草案。薪酬与考核委员会应当建立完善的议事规则,其拟订的股权激励计划草案应当提交董事会审议。
第二十九条独立董事应当就股权激励计划是否有利于上市公司的持续发展,是否存在明显损害上市公司及全体股东利益发表独立意见。
第三十条上市公司应当在董事会审议通过股权激励计划草案后的2个交易日内,公告董事会决议、股权激励计划草案摘要、独立董事意见。
股权激励计划草案摘要至少应当包括本办法第十三条第(一)至(八)项、第(十二)项的内容。
第三十一条上市公司应当聘请律师对股权激励计划出具法律意见书,至少对以下事项发表专业意见:
(一)股权激励计划是否符合本办法的规定;
(二)股权激励计划是否已经履行了法定程序;
(三)上市公司是否已经履行了信息披露义务;
(五)其他应当说明的事项。
第三十二条上市公司董事会下设的薪酬与考核委员会认为必要时,可以要求上市公司聘请独立财务顾问,对股权激励计划的可行性、是否有利于上市公司的持续发展、是否损害上市公司利益以及对股东利益的影响发表专业意见。独立财务顾问应当出具独立财务顾问报告,至少对以下事项发表专业意见:
(一)股权激励计划是否符合本办法的规定;
(三)对激励对象范围和资格的核查意见;
(四)对股权激励计划权益授出额度的核查意见;
(六)公司实施股权激励计划对上市公司持续经营能力、股东权益的影响;
(七)对上市公司是否为激励对象提供任何形式的财务资助的核查意见;
(八)股权激励计划是否存在明显损害上市公司及全体股东利益的情形;
(九)上市公司绩效考核体系和考核办法的合理性;
(十)其他应当说明的事项。
第三十三条董事会审议通过股权激励计划后,上市公司应将有关材料报中国证监会备案,同时抄报证券交易所及公司所在地证监局。上市公司股权激励计划备案材料应当包括以下文件:
(一)董事会决议;
(三)法律意见书;
(四)聘请独立财务顾问的,独立财务顾问报告;
(五)上市公司实行股权激励计划依照规定需要取得有关部门批准的,有关批复文件;
(六)中国证监会要求报送的其他文件。
第三十四条中国证监会自收到完整的股权激励计划备案申请材料之日起20个工作日内未提出异议的,上市公司可以发出召开股东大会的通知,审议并实施股权激励计划。在上述期限内,中国证监会提出异议的,上市公司不得发出召开股东大会的通知审议及实施该计划。
第三十五条上市公司在发出召开股东大会通知时,应当同时公告法律意见书;聘请独立财务顾问的,还应当同时公告独立财务顾问报告。
第三十六条独立董事应当就股权激励计划向所有的股东征集委托投票权。
第三十七条股东大会应当对股权激励计划中的如下内容进行表决:
(一)股权激励计划所涉及的权益数量、所涉及的标的股票种类、来源和数量;
(二)激励对象的确定依据和范围;
(四)股权激励计划的有效期、标的股票禁售期;
(五)激励对象获授权益、行权的条件;
(九)对董事会办理有关股权激励计划相关事宜的授权;
(十)其他需要股东大会表决的事项。股东大会就上述事项作出决议,必须经出席会议的股东所持表决权的2/3以上通过。
第三十八条股权激励计划经股东大会审议通过后,上市公司应当持相关文件到证券交易所办理信息披露事宜,到证券登记结算机构办理有关登记结算事宜。
第三十九条上市公司应当按照证券登记结算机构的业务规则,在证券登记结算机构开设证券账户,用于股权激励计划的实施。
尚未行权的股票期权,以及不得转让的标的股票,应当予以锁定。
第四十条激励对象的股票期权的行权申请以及限制性股票的锁定和解锁,经董事会或董事会授权的机构确认后,上市公司应当向证券交易所提出行权申请,经证券交易所确认后,由证券登记结算机构办理登记结算事宜。
已行权的股票期权应当及时注销。
第四十一条除非得到股东大会明确授权,上市公司变更股权激励计划中本办法第三十七条所列事项的,应当提交股东大会审议批准。
第四十二条上市公司应在定期报告中披露报告期内股权激励计划的实施情况,包括:
(一)报告期内激励对象的范围;
(二)报告期内授出、行使和失效的权益总额;
(三)至报告期末累计已授出但尚未行使的权益总额;
(六)因激励对象行权所引起的股本变动情况;
第四十三条上市公司应当按照有关规定在财务报告中披露股权激励的会计处理。
第四十四条证券交易所应当在其业务规则中明确股权激励计划所涉及的信息披露要求。
第四十五条证券登记结算机构应当在其业务规则中明确股权激励计划所涉及的登记结算业务的办理要求。
第四十六条上市公司的财务会计文件有虚假记载的,负有责任的激励对象自该财务会计文件公告之日起12个月内由股权激励计划所获得的全部利益应当返还给公司。
第四十七条上市公司不符合本办法的规定实行股权激励计划的,中国证监会责令其改正,对公司及相关责任人依法予以处罚;在责令改正期间,中国证监会不受理该公司的申请文件。
第四十八条上市公司未按照本办法及其他相关规定披露股权激励计划相关信息或者所披露的信息有虚假记载、误导性陈述或者重大遗漏的,中国证监会责令其改正,对公司及相关责任人依法予以处罚。
第四十九条利用股权激励计划虚构业绩、操纵市场或者进行内幕交易,获取不正当利益的,中国证监会依法没收违法所得,对相关责任人员采取市场禁入等措施;构成犯罪的,移交司法机关依法查处。
第五十条为上市公司股权激励计划出具意见的相关专业机构未履行勤勉尽责义务,所发表的专业意见存在虚假记载、误导性陈述或者重大遗漏的,中国证监会对相关专业机构及签字人员采取监管谈话、出具警示函、责令整改等措施,并移交相关专业机构主管部门处理;情节严重的,处以警告、罚款等处罚;构成证券违法行为的,依法追究法律责任。
第五十一条本办法下列用语具有如下含义:
高级管理人员:指上市公司经理、副经理、财务负责人、董事会秘书和公司章程规定的其他人员。
标的股票:指根据股权激励计划,激励对象有权获授或购买的上市公司股票。
权益:指激励对象根据股权激励计划获得的上市公司股票、股票期权。
授权日:指上市公司向激励对象授予股票期权的日期。授权日必须为交易日。
行权:指激励对象根据股票期权激励计划,在规定的期间内以预先确定的价格和条件购买上市公司股份的行为。
可行权日:指激励对象可以开始行权的日期。可行权日必须为交易日。
行权价格:上市公司向激励对象授予股票期权时所确定的、激励对象购买上市公司股份的价格。
授予价格:上市公司向激励对象授予限制性股票时所确定的、激励对象获得上市公司股份的价格。
本办法所称的“超过”、“少于”不含本数。
第五十二条本办法适用于股票在上海、深圳证券交易所上市的公司。
第五十三条本办法自________年____月____日起施行。