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人员离职分析报告
由于我的一些个人原因,经过一段时间的慎重考虑后,我决定向公司提出辞职。
在短短一年的时间里,公司给予了我多次机会,使我在这个工作岗位上积累了一定的技术技能和工程经验。我在公司里工作的很开心,感觉公司的气氛就和一个大家庭一样,大家相处的融洽和睦,同时在公司里也学会了许多工作以外的处世为人等做人的道理。所有的这些我很珍惜也很感谢公司,因为这些都为我在将来的工作和生活中带来帮助和方便。另外,在和各位同事的朝夕相处的时间里,也使我对过去的、现在的同事建立了由浅到深的友谊,我从内心希望这份友谊,这份感情能继续并永久保持下去。
今后,无论我将怎样生活,我都会永远感激公司对我的培养,各级领导和同事给我的支持和帮助。在我困难的时候,犯错的时候给我的帮助和宽容。公司是一棵参天大树,而我,只不过是树上的一片叶子。每当风起时,都有些树叶会掉落,但是,大树总是那么挺拔和伟岸。
离开这个公司,离开这些曾经同甘共苦的同事,很舍不得,舍不得领导们的谆谆教诲,舍不得同事之间的那片真诚和友善。
对于由此为公司造成的不便,我深感抱歉。但同时也希望公司能体恤我的个人实际,批准我的申请。
再次感谢公司,感谢各位领导!真心祝愿公司在今后的发展旅途中步步为赢、蒸蒸日上!
此致
敬礼!
申请人:
20__年__月__日。
年离职人员分析报告范文
1、求职高峰期诱使员工离职。每年春节后的前两三月,即是员工求职的高峰期,一年过去,企业要发展,人员要调整。于是很多企业都集中在此时大量补充人员,因此,人员需求量较大,求职者在此时也更容易找到合适的工作。大量的求职机会将会诱使员工勇敢地选择跳槽。
2、企业互挖墙脚唆使员工离职。很多企业,为了使自己在新的一年中有更好的发展,在春节前即开始着手挖同行或其它企业的墙脚,而员工一般在春节前不会离职,因为还有年终分红要拿,“不拿白不拿,拿了不白拿”,春节后,年终奖在手,一旦有更好的企业向他们抛来橄榄枝,就会无所顾忌地选择跳槽。
二、内因。
1、企业文化影响。企业是否有好的企业文化,是否有好的文化氛围,在一定程度上反映出该企业的影响力。没有影响力的企业很难有号召力,而没有号召力的企业,自然也不会有强的凝聚力。
2、企业发展前景。一个优秀的或渴望发展的员工,对企业的发展前景十分关注。只有企业发展了,员工才会有发展,企业前景暗淡,员工看不到前进的方向,就会对企业失去信心,而对企业没有信心的员工,选择离职当是迟早的事了。
3、企业薪酬水平。在面试时,众多的求职者在谈到择业标准时基本上都会谈到三点:a、工作开心;b、大的发展空间;c、好的薪酬待遇。可见,不管你承认与否,薪酬水平已经成为影响求职者择业的重要因素之一。每到年底,企业要总结,员工也要总结;企业要盘点收获,员工也要盘点收获。从马洛斯的需求层次论也将生存需求排在了首位。所以,企业只有具备了有竞争力的薪酬水平,才可能有效地留住员工。
实际上,影响员工流动的因素是多种多样的,外因相对次要,也能很好地得以解决,而真正影响员工流动的关键因素还是内因,只有解决好了内因,才能有效防止和解决员工流动问题。
一、创建核心企业文化,营造好的文化氛围一种优秀的企业文化,它不是一天两天都能建立起来的,它需要集众家之所长,日积月累,再从中提炼,独树一帜,这样营建的企业文化才是经得起考验的,也才是有价值的。
二、给员工一个发展的空间和提升的平台。
较大的发展空间,给员工以希望,给员工以动力。没有希望,看不到前景的企业,是无论如何也激不起员工的工作热情的,这样的企业也不可能让员工安心留在公司工作。要给员工提供较大的发展空间和提升的平台,可以从以下几方面着手:1、建立完善的竞争机制,鼓励员工通过正当竞争上岗。2、对在本岗位已经有不俗表现、能力已超越本岗位要求的员工,但暂时又还没有更高一层级的岗位空缺时,不妨对员工辅以平级轮岗,用新的岗位,新的工作,新的挑战,激起员工的工作热情。3、给员工提供足够多的培训机会。
三、企业领导塑造自己的人格魅力、提升自己的管理水平。
毋庸置疑,领导人的管理水平的高低,在很大程度上左右着公司的发展。同样,领导人的人格魅力及管理风格,也在很大程度上影响着员工的工作积极性及团队的稳定性。中消研与企业员工接触交流较多,总结一下,大致有以下几条:1、用人不疑、疑人不用。2、别说员工的不是,尤其是在背后。3、别轻言承诺,但一旦承诺,风雨不改。4、敢于承担责任,更敢于为员工承担责任。5、记住,员工是对的,员工没做好不是员工不优秀,而是我没给员工足够的支持。6、对将要离职的员工,别对他另眼相看,别把他当小偷。
四、提供有竞争力的薪酬水平。
1、首先,调查清楚同行薪酬水平。2、对骨干员工或重要岗位员工,要舍得付高薪。3、奖惩分明、重奖重罚。
五、强化对离职后的员工管理。
1、把离职后的员工也当成一种财富、一种资源。2、员工离职后,常打打电话,欢迎他常回家看看。3、别说“好马不吃回头草”。
作为一个管理者,要重视组织成员心理的变化。为平常之,为和谐之,应尝试做到如下几点:让一个组织的生活如同河流,保持流动和变化,可不时投进几块石头,让他出现波纹。至少不能出现一团死水,比如夫妻的生活,平淡的日子要常出新意;要常做管道清理工的工作,保持沟通渠道的畅通,而且让员工确信意见能达到终端;精神的宽容,精神的自由。
年人员离职分析报告范文
我们3月1日到13岁的人离职员工(包括手续待办员工),离职率14%。离职员工在职时间(服务年限)2-3个月的33%,四到六个月的17%,年9月11个月的50%。现在分析如下:
一、离职原因:
1),离职员工支付23%的好处辞职,随着物价指数经常、宁波地区的薪酬待遇、福利的南北发展差距逐渐拉小,就失去了原有的高薪的竞争优势,并在宁波行业工资标准治疗,我们也要付优势不明显,内部和外部的原因现在从业人员的心态浮躁,也是一种现实思考问题。薪水和福利待遇高营业额的一个重要方面。
2),23%,因为公司的企业文化、管理制度等改善,不是一个完美的人,和预期发展偏离和期待另一个新的发展。公司成立时间不长,从生产经营理念服务需要一个转折,应该摸索着相关制度建立和完善,因此,不断改变的政策职责权限划分不清,需要无章可循的行政法规,导致口服治疗等现象。让员工没有归属感、责任心、忠诚普遍不高。
3),还有23%的离职员工大部分工作是异地,一方面稳定性差,另一方面,对个人职业发展的不确定性,例如:客户经理在计算机硬件设施在品牌的代理销售,转做综合布线、智能化弱电项目推广、短期内不表现,在其他城市(上海),回到原来的行业找到另一个工作,或者家(如土著安徽员工)的现象。这一部分员工缺乏慎重考虑,或工作场所新没有合理的职业规划。
4),另外23%原因有多样化,如身体不适,性能不标准,在缺乏专业素质和岗位标准、技术规范和上级领导无法建立一致性、工作连接缺乏沟通技巧等,因此,要使工作在你的角色,不要妄自菲薄,而不是傲慢。
第二,改进措施和建议。
1)、精简人员组织平坦的发展。公司成立于每组评价诊断职能部门、岗位分布在评价,精简机构,巨大的岗位设置、典型案例经验与客户服务中心的品牌营销中心业务有一份兼职工作,消除的客户服务人员在客户访问情况下一种浪费,和品牌营销中心业务合并,更好地指导服务业务市场的发展趋势。此外,精简行政管理人员,承担责任,并购后一个人,在适当的工资增长。例如,员工不合理的工作分配反映岗位,不难发现“带1个人工资,做了一半我私人的事情”,一个“带1个人工资2个人的事”。希望能平衡点,以便它们可以离开尽可能的一些不愿离开公司人员。例如一些清洗财产也可以外包运作形式,以减少劳动力成本和风险。进一步的原因中发现的高级战略人力资源管理专业学位缺乏,人岗匹配的差距出现故障,安排工作不系统,没有细节,导致用人/工作不饱和、过载。平发展组织,本着“关键职能岗位设置去与它相会,可有可无的不必要的开支,坚决出发”,减少人力资源的成本、中间体、更直观的两名最高领导人之后,下面的管理水平、提高水平的优秀人才的等级体系员工离职分析报告,重重地束缚在里面,培养一位伟大的。
2),薪资合理化、性能的结构。支付这一块,公司应尽快建立符合发展现状、财政支付能力、社会基准水平及市场补偿制度,针对工资制度和标准执行,当然,明确的,而不是随意的,更不能胜任决定并让员工薪资把纪录片。实施宽带薪酬,结合宁波市行业每年薪水参照表,一级的最低工资标准适当提高企业职工提高生活福利保障,特别是公司的核心员工工作资历长骨干。与此同时,工资的性能与结构平衡员工收入和支出公司:提高核心团队,高工资起薪比例的流动,这样企业可以有效地根据绩效考核结果控制员工的实际收入结构,可以调整工资低于绩效管理系统以达到高性能、高回报。让员工的工作表现、性能、年终奖的福利有基础必须遵循。
三)、行政管理体制和企业文化的建设。坚决杜绝系统过程中“头脑风暴”、“不断变化”现象,树立公司制度的权威。对此,通过员工(讨论优先、高级职员建议意见)民主参与、分辨率、脑力激荡完美的手册,把公司所有行政(固定资产、车辆管理、考勤关闭)、人员(就业报到等)、财务报销、采购制度的过程中,一个c,官方文书员工内部使用的笔记。随着员工反馈是“在《劳动法》和政策的指导下,公司应该有明确的规定和合理性,应当听取工会或者职工的意见的高级领导部门,结合公司在每一次对系统,规范化的人员应该清楚自己应该享受待遇和责任”。过程和系统与不同发展阶段及时修复。
企业文化建设为本公司__公司是困难的,我们__公司虽然有十多年积累的管理经验的工厂,但作为服务企业,外部市场,在公司创办以来,在办公室职员,__公司的新,建立员工的归属感、忠诚、和谐高效的团队需要开始上升和下降的力量。首先,基于行政人员的角度考虑,在满足物质条件合理的结构基于精神乐园,没有足够的物质基础,也必须有一个强大的精神支柱。现实社会的压力,”被舍弃一切,国王”的`革命精神渐渐走远。企业是困难的,困难的股东,专业是困难的,但是人们的狭隘性员工不决定为自己可能不自私的动机,往往是基于物质基础,精神文化见面后认为,要想让一群“蜗居,蚂蚁,每一天都在拥挤的公共汽车上“民工一种家的感觉,是“画饼充饥”不能工作,必须有在面包”,甚至“饼”不够大,但要合理分配。或有强大的可实现精神的激励和对抗我们的视野。行政管理应从细节,”小礼物也能最大限度地利用收敛”,利用工作餐,空调,夏天福利费,得到的生日蛋糕,和大投资小,“加班不给钱,不带薪假期,让像往常一样小扣带”种抱怨人性化的角度理解,细节和影响,提高员工,员工会“投票给李报桃”。韦尔奇“取胜”借一本:奖牌和公众奉承是必不可少的,但是如果没有钱这些事效果会很多。
4),显示员工的“平台”明朗起来,实实在在,提供学习机会。我们一般年轻的员工。当学习提高阶段,人员能够更彻底地渴望工作,也希望公司提供学习机会。但现在我们的品牌营销绩效有待突破,无论是项目或产品,人们采矿客户需要进一步提高能力的前提下,公司增加足够的支持和资源。不要项目、工程服务中心有些员工会浪费,毫不犹豫地务实、学习实质性的东西,当然会导致人员流动。
“在一些有争议的时候,我们中的大多数会提供有利的方式去思考。“企业管理和用人也是如此,通过移情换位思考,不难发现优秀的组织通常都有一个良好的管理。以上是我最近的分析和员工离开公司反馈意见收集总结合理化,也希望__总能听农村基层干部真实的想法。
年人员离职分析报告范文
天士力集团,其前身是天津天使力联合制药公司,成立于1994年5月6日。市场范围覆盖了全国31个省市及东南亚、欧洲、南美、非洲部分国家。
公司现有员工2438人,科技人员比例为5、09%专业技术人员占比例为6、8%销售人员所占比例为50、8%,产业人员所占比例为37、4%。(见附表1公司员工现状)公司员工中学历逐年上升,具有较高学历的年轻员工在公司中占据主导地位,其中以研究院尤为明显,形成了以一批博士、硕士为核心的公司研发队伍,为公司的可持续性发展奠定了良好的基础,工作报告《离职分析报告》。目前,公司员工无论从学历、年龄结构,还是从能力上都渐呈合理。(见附表2公司高学历员工分布状况)。
从公司1999至今的情况看,公司员工的流动率基本处于一种比较合理的流动状态:每年进入公司的员工较多,同时,有少量员工由于各种原因离开公司,寻求自己的发展。为了把握公司员工流动的趋势,尽量减少公司的优秀员工流失,定期进行员工流动状况分析是有必要的。
离职员工结构分析。
1、员工离职状况。
从__年01月01日至__年06月30日,共有33名文员以上的员工离职,其中男员工为22名,占总数的67%,女员工11名,占总数的33%;离职员工在公司平均工作时间为20个月左右,工作时间在20个月以内离职的员工为20人,占离职总人数的60、6%,其中工作不到12个月的`员工为16人,占离职总人数的48、5%;离职员工较多的两个部门分别为:广告公司(5人)和人力资源部(4人),共占离职总人数的27%;大学毕业分配来的员工为11人,占总数的33%,社会招聘员工为22人,占总数的67%;离职员工中包括两名硕士和一名博士。
从员工离职现状可以得到以下结论:男性员工的流动率较女性员工要高,男员工的离职率(67%)为女员工离职率(33%)的两倍;大学应届毕业生在公司具有较好的稳定性,社会招聘员工的离职率(67%)高于大学毕业生的离职率(33%),约为毕业生的两倍;高学历的员工忠诚度较高,员工离职人数较少;新员工对公司的忠诚度不如老员工的忠诚度高,老员工较新员工稳定;员工离职主要集中在来公司的一年左右的时间中,占离职总人数的48、5%,主要原因有四:没有做好员工选拔工作,导致部分不符合公司要求的人员进入了本公司,造成部分员工不能胜任工作或不能适应本公司的工作环境或企业文化;公司为员工提供的培训和发展机会比较少,许多员工必须离开公司攻读学位,从而造成人才流失;公司招聘时,没有如实告诉员工公司的真实情况,造成少量新员工的预期和现实条件不符合,这既有新员工自身定位上的原因,又有公司主观上的原因;公司内部的沟通渠道较少,新员工不能很快适应公司的工作环境。
纵向比较,公司员工的流动人数有所增加,但是,流动率仅为2、1%左右,比上一年的2、6%有所下降,和社会总体流动率(约为5%)相比,公司的员工离职率是比较低的,员工离职原因呈现多样化的趋向。通过对离职员工的访谈和调查,发现员工离职主要有如下几个原因:
原因六:还有少数员工因家庭原因造成了离职。
公司采用的人才政策。
公司领导根据对外部咨询专家对离职员工所做的分析,广泛听取了公司员工和专家的建议,从如下几个方面对公司的政策进行适当调整,以达到挽留人才,员工与公司同发展的目的:
1、加强员工选拔的力度。把好选拔员工的关口是预防员工离职的基础,公司不仅要从备选人员的职业素质方面考察其是否适合应聘岗位,而且聘请人事测评专家参与员工招聘,对员工的个性特征、发展潜力以及对公司的企业文化的认同程度等方面进行测评,从能力、气质类型、认同感上选择最适合公司的员工。同时,考虑到应届大学毕业生和高学历人才的稳定性和对企业的忠诚度,加大了校园招聘的力度。
2、加强员工的培训工作,选送员工进修。公司领导认识到,作为成长型企业,知识型员工占据了公司员工的主导地位,无论从员工个人的职业生涯规划的角度考虑,还是从公司的长远发展出发,加强对员工的培训都是非常重要的。因此,公司进一步加强了培训工作。首先,通过猎头公司高薪聘请某著名外资公司的原培训经理,对公司的培训工作进行了系统的变革;其次,培训内容更加丰富,既包括职业技能的培训,也涉及公司管理、员工基本素质等的培训。培训方式既聘请有专长的公司员工或外部专家进行公司内部培训,也采用和大学、培训公司联合培养的方式,甚至采用委托培养方式培养在职硕士、博士,满足有这种需求的优秀员工的需要。这种方式满足许多优秀员工对职业生涯发展的需要。
3、适度关心员工。公司有一部分优秀员工确实是由于家庭原因而导致离职,公司领导努力从生活上关心员工,进行员工的工作满意度调查,了解员工的思想状况,及时发现公司管理中存在的问题;同时,对员工最关心的薪资体系、福利体系和培训选拔体系进行了重大调整,受到了员工的好评,增强了公司的凝聚力,吸引了更多的人才。
4、外部招聘与内部选拔相结合。公司认识到,外部招聘可以选拔有相应经验的优秀员工,只需少量培训就可以担负起重任,满足了近年来公司快速发展的需要,但如果作为员工选拔的惟一方式的话必然会引起老员工的不满。根据离职员工的现状分析,发现外部招聘员工的离职率是较高的,不利于公司的持续性发展,而且会在一定程度上影响到公司员工的士气。
年人员离职分析报告范文
针对“如何与自动离职员工进行离职面谈”的课题,本公司综合部课题小组各成员积极参与研究,历时一个月多月终于完成,现总结如下:
一、课题开展总体情况。
2、20__年12月第2周——现状调查。通过对标杆企业的离职面谈程序及技巧的研究,对本公司的离职面谈现状进行调查。
3、20__年12月第3周——原因分析。提交公司现状分析内容。
4、20__年12月第4周——建立离职面谈标准化程序。
5、20__年01月第2周——完成标准化程序修正并提交分析报告。
二、离职面谈现状调查结果。
根据不同层面的管理者进行访谈及问卷调查发现,管理者对直接下属的离职人员几乎都进行离职面谈,人事部门对90%的离职人员也进行了问卷式调查,说明离职面谈虽然在整个hr工作特别是在离职管理中越来越受重视。但是由于实际操作中遇到的一些问题,比如不能和员工进行很好的沟通,难以从离职面谈中提取有效信息等使得“离职面谈”没有发挥其应有的作用。究其原因:从调查数据上显示,面临的所有困难中,占比例最大的是“离职员工所说与所想的不相符”,共20人,占80%,其次是“面谈技巧掌握不够”(9人占36%)、“离职员工不愿配合”(8人占32%)和“改进意见无法实施”(7人占28%)。但是由于实际操作中遇到比较多的问题,难以从离职面谈中提取有效信息等使得“离职面谈”没有发挥其应有的作用。
三、改善措施。
离职面谈承载着管理者对它的众多期望,但是在现实环境中却面临着种种的困难,需要在离职面谈中加以改善才能更好的面对,更应该对公司的用人环境进行改善:
1、补救和预防行动。建立上下级之间的沟通桥梁,形成良好的互动渠道,员工的想法和工作中的意见能够及时接收和疏导处理,形成良性正面的工作氛围。同时改善员工健康和工作环境的安全系数等。
2、战略性改进。以员工为导向、给员工授权或开展团队建设活动、改进流程等。以员工为导向、欣赏员工的表现,每一个人都希望受到尊重与赏识,管理者必须学习如何去了解员工的喜好、试着去满足员工个人的期望,对员工的表现给予肯定。“授权”对今日工作环境而言,毫无疑问的是留住优秀人才重要的策略。为了对员工提供不同程度的支持,管理者必须设法让员工有能力独当一面,并且避免对员工事事干预、控制的事情发生。
3、建立离职面谈标准化程序。
4、对管理层人员进行面谈相关知识的培训。
员工离职意味着他的一个职业生涯告一段落,另一个新的职业生涯即将开始。此时,企业如果能够出面对其既往生涯进行全面客观的总结、评价,对其新的职业生涯进行必要合理建议,那么对离职员工来说将是莫大的安慰,也是企业对员工个人发展负责任的表现。因此,离职面谈是“以人为本”的一种体现,既是对离职员工的抚慰或挽留,又是对在职员工的心理安慰,减少员工的离职给在职员工带来心理波动。企业绝不应该把员工离职面谈看作是一种包袱或例行公事,而应该高度重视,并纳入员工关系管理体系之内,使员工离职后仍然能够成为企业的人力资源。
人员离职分析报告
马云说:员工的离职原因很多,只有两点最真实:1、钱,没给到位;2、心,委屈了。
年底离职的员工,如果连年终奖都不要也毅然离职,一是知道年终奖不可能有;二是委屈到连年终奖也留不住他了。
1.道不同不相为谋,或老板目光短浅,或管理者不识千里马。
古有管宁割席,今有不辞而别。员工期待的目标和公司的发展需求不一致,多待一会儿都是浪费时间。这样的员工确实蛮“任性”的。
2.与员工自身的职业规划不符。
有可能是招聘启事上面没有介绍清楚,或面试的时候没有沟通好,从而使员工进来了之后发现和想的不一样,所以离开。
3.工资待遇太低,与自身能力不符。
觉得自己干了这么多的活,却只拿了这么一点工资,实在是不公平。这个可能和员工的心态有关,也有可能是确实如此,想通过离职跳槽博取更高的待遇。
4.看到别的员工离职跳槽了,自己心里也按捺不住。
这就说明企业的竞争力不足,与同行相比没有竞争力。员工看到能力不如自己的同事跳槽以后拿到了更高的工资、或做了管理,自己内心不服,所以也要跳槽,重新应聘如意的岗位。
5.被同行挖墙角。
有能力的人才总是会被行业内的管理人员注意到,从而引起员工跳槽。因为人家给的工资高、发展前景也好,所以没有理由不离开。
6.被其他同事打压、排挤。
企业的文化不好,或员工之间竞争太大,就会导致员工彼此不信任、相互打压、彼此冷落,员工忍受不了这样的环境,工作得不开心,所以离开。
7.不喜欢领导的管理风格而离开,或领导的个人魅力不足,员工觉得没发展前途。
和领导的管理风格、个人魅力有关,员工如果接受不了领导的管理风格以及个人魅力可能也会离开,说的不客气一点就是“凭什么跟你”。
8.公司发展前景不如意,管理出现问题。
企业的发展前景不好,管理的也很混乱,员工看不到希望而离开。特别是年底,假如业绩持续不达标,在无能为力的情况下,员工离职的几率较大。
9.看不到自身的发展的空间和提升空间而离开。
比如说工作太枯燥、事情太多、竞争大等。或得到的培训机会少,自身的能力得不到提升、看不到希望等。
10.离家太远,交通不方便。
公司距离员工住的地方太远,上下班坐车不方便。交通问题确实很令人烦恼,如果每天因此而迟到就更心塞了。所以距离问题也是员工考虑的因素。
注意事项:
员工离职的时候尽量好聚好散,不要向员工发脾气。
注意多和员工进行沟通,了解员工心里的真实想法。
不要打压员工,要允许员工犯错,员工犯错之后不要对他进行辱骂、打压。
即使员工离职了也要尽量和他保持联系,如果员工没有找到合适的工作,可以协商让员工重新返回公司工作。员工受到恩惠自然也会感恩戴德、好好工作。
小编总结:
辛苦聘请、重金培养的员工不顾老板的重托,翩然离去,这样的话,管理者应该分析分析具体原因,做出相应处理方案。再者,员工也应看清自身情况,理性对待离职问题。
8.圣诞节的数字统计报告。
年人员离职分析报告范文
公司下属房产板块,具体包括工程部、预算部、招标办、人力行政中心、财务中心、总经办、产品研发中心、策划部。本分析报告数据未包括商管公司。
(二)分析目的。
1、通过对月度、年度员工离职率及原因的分析,及时掌握公司发展过程中人才队伍的流动状况。
2、通过对各层面的离职分析,总结员工离职的主要原因,以此发现公司目前存在的管理问题,并提出合理化的建议。
(三)数据来源及计算方法。
1、分析数据来源。
本分析报告涉及的离职数据,均来自于公司各月份的人力资源报表。
2、计算方法。
为更全面地反映20___年度员工的离职情况,本部分将从年度离职率、月度离职率、各岗位序列离职率、各职务等级离职率等四个层面进行分析。
(一)年度离职率(总体离职率)。
20___年度总体离职率=48人/(58人+75人)__100%=36.09%。
从以上数据可以看出,公司年度总体离职率呈现偏高,已超过公司发展中正常的人员流失率(30%)。因公司新开发项目启动,20___年新进人员75人,比年初公司总人数增加了一倍,且本年度新进人员离职率为30.6%。上述现象的出现,是导致公司总体流失率偏高的重要原因之一。
从以上数据上看,公司在20___年上半年度离职率较低,下半年度离职率呈现明显偏高趋势。其中,在1月、2月、5月、10月及12月这五个月份的离职率均未超过4%,其影响因素主要表现为:第一,受临近春节人才市场需求量不大、年终奖金发放等因素影响,员工在1月、2月离职的愿望不强。第二,公司分别在本年度3月、9月组织了大规模的人才招聘会进行了大量的人员补充,受此因素的影响,在4月、5月及10月的离职率呈现偏低的趋势。
同时,公司在3月、8月、9月及11月这四个月份员工的离职率明显偏高,离职率均超过10%。其影响因素主要表现为:第一,在3月份,本地区房地产人才市场的人才需求数量明显上升,成都商报、华西都市报等成都主要媒体均出现大篇幅的针对房地产行业的人才需求招聘。受此因素的影响,公司在3月份出现员工离职率明显偏高的趋势,其离职人数已远远超过1、2月份离职人数的总和。
第二,受公司内部各因素影响,公司在8月、9月两个月均表现出离职率再度上升的趋势。在9月公司组织的大规模招聘,也受此因素的影响。
(一)上下级沟通不畅。从对部分离职人员面谈的结果上看,员工与直接上级的沟通不足,是导致员工离职的主要原因。主要表现在两个方面,第一,公司中层人员尚缺乏主动和下属沟通的意识和技巧,尤其是在工作技能指导方面,以致员工在工作中遇到困难、信息不足时,不能得到部门领导的及时帮助。此种状况的长期存在,必然引起员工在心理上的不满。第二、沟通的渠道不畅通。关于公司基层员工建议、投诉等信息,我公司尚无一套完整的沟通渠道。虽实施了总经理信箱制度,但实施的效果明显不佳。第三,离职管理水平欠缺。在员工提出离职或公司主动劝退过程中,部门负责人未能与离职人员进行充分的离职面谈,这就增大了员工离职的可能性。
根据对成都房地产市场各岗位薪资水平的了解,预计我公司目前实施的薪资水平属房地产行业薪资总体水平的80分位左右。可见,出现离职率偏高的现象,与薪资因素关系不大。本报告认为,产生人员离职的主要因素有以下四个方面:
(二)职业发展空间不足。随着员工工作年限、工作技能的不断增加,明确的职业发展空间便是留住员工的重要途径,而目前公司尚无完整的考核体系、培训体系及人员晋升体系,尤其在员工晋升途径上。这必然导致部分具备高技能、丰富经验离职现象的出现。
(三)公司凝聚力不强。企业文化的建设关系公司人才队伍的稳定性。飞森公司在经历了七年的发展历程中,公司员工的凝聚力问题一直是公司企业文化建设的短板,主要表现在企业文化理念不明确、公司发展战略传达不到位及各部门沟通协调度不够等方面。
(四)奖惩制度不合理。公司已制定了明确的公司奖惩制度,但执行的效果不佳,部分员工抱怨大,这也是员工离职的一个重要原因所在。主要表现两个方面,第一,在制度规定中,对奖励和惩罚的标准界定不明确,以致奖惩的随意性过大。第二,在执行过程中,惩罚的.力度过大,而奖励的力度过下,以致奖与惩不平衡,员工出现抱怨、不满情绪。
四、建议。
结合以上离职原因分析及公司发展现状,本部分从以下五个方面提出改进建议,试图在一定程度上增强公司员工的稳定性。
(一)建立人员晋升机制。明确的人员晋升机制不仅有利于拓宽员工的职业发展空间,更有利于解决公司公司管理人员短缺问题,这为项目储备合格的项目管理人员尤为有利,建议从以下几个方面予以完善:第一,加强公司的职位体系管理,明确划分职位级别(如:总经理级、总监级、经理级及主管级别等)并严格区分工资待遇。第二,明确员工晋升的职位范围、晋升应具备的条件、晋升程序及晋升考核等流程。
(二)清晰的定位中层管理人员的角色。由集团人力行政部制定针对各中心(部门)负责人岗位说明书,严格规定其职责分工。除业务上的工作职责外,建议强调以下几点职责:第一,管理者作为“导师”要担负起辅导本部门员工业务工作的职责。第二、上传下达角色。认真传达有关公司战略会议的精神,让本部门员工知晓公司重大方针政策(保密事项除外)。第三,营造部门和谐的工作环境。同时,人力行政部应多组织面向中层管理人员有关管理技能提高方面的培训。
(三)加强员工离职管理。员工的离职管理一直是我公司人力资源管理中的薄弱环节。建议从以下三个方面予以完善,第一,离职数据的统计。人力行政部应定期统计集团范围内的人员流失数据(包含年度/季度人员流失率、人员离职面谈记录),以有利监控公司人员流失情况。第二、离职面谈。对主动离职或公司辞退的员工,应以制度的方式规定直接上级和人力行政中心负责人与离职人员进行充分的沟通,以起到了解离职真实原因及挽留优秀员工的目的。第三,离职程序。人力行政中心制定明确的员工辞退、离职程序,避免部门负责人辞退员工的随意性。
五、结论。
一个稳定的、优秀的人才队伍,对公司发展战略的实现起到至关重要的作用,通过此报告希望引起公司领导对员工离职情况的高度重视。
员工流失离职分析报告
1、通过对员工流失率分析,掌握年度员工流失整体情况及规律。
2、对员工离职原因进行汇总分析,及时发现公司管理中存在的问题,并了解员工真实的心理状态。
3、为公司改进管理和政策调整提供参考,对发现的问题及时整改,不断提高员工满意度的凝聚力,保证公司快速稳定的发展。
二、 员工离职信息分析
1、 分厂每月流失情况统计
根据2017年1-7月o类员工离职人数统计来看,离职人员共计2929人,离职率202.97%,比例非常之高。同时很明显的看出2.3月两个月离职人员最多。主要原因为2~3月是传统的春节时期,外地员工普遍想要回家过年,在无法请出长假的情况下,同时就公司本身情况长期招工,工龄奖方面也不足以吸引员工,所以就选择辞职,有些员工过完春节可选择再回来重新入职。节后各单位都大量招工,员工可选择性多,相对来说稳定性差。就离职原因图表可以看出离职人数中招聘未报到人数占48.51%,自动离职15.64%,这两项非正常离职人员共占比64.15%,所以不成功的招聘是员工流失的最大隐患。如果从员工选聘这一入口把好关,起到过滤层的作用,可为降低人员流失率起到防微杜渐的作用。
2、 离职员工在职年限统计
从以上两个图表可以看出,入职1-12个月正常离职人数最多,自离员工从图标上看1个月内的新工自离人员最多。
三、 离职原因分析
忠诚源自于满足,入职1-3月的员工处于稳定期, 3-12月处于离职潜伏期,这两个阶段的员工如果没有完全融入公司,没有归属感及满足感,极其轻易的就会选择离职,根据正常离职人员面谈表归纳总结主要有以下三点:(1)外地员工较多,年轻员工因结婚或回家盖房等个人原因而导致辞职;(2)因分厂上半年生产任务比较繁重,部分员工无法适应而离职;(3)培训机会少,在重复的岗位上觉得个人发展受限。
自离员工主要有以下三点:(1)实习生,根据实习生座谈会分析自离主要原因为招聘时宣讲跟实际工作出入较大,大部分学生无法接受实际情况而选择自离。(2)部分为在公司其他分厂自离过几次人员,因生产人员压力,不得已招聘这些存在不稳定因素人员。
1、 成功招聘,目前分厂招聘途径主要有校企合作、中介介绍、社会招聘、内部介绍,其中内部介绍人员最为稳定。
a. 对实习生的招聘宣讲,尽量以事实为依据,避免由校方直接跟学生宣讲,夸大企业实际情况。让实习生期望值太高,实际到达工厂落差太大选择自离。
b. 中介介绍人员过来后必须经过二次严格塞选,因为为获取最大利益,在招聘过程中,夸大其词,同时对人员情况方面根本不做了解就推荐至工厂。
c. 社招人员。目前入职登记表要求仅对姓名、年龄、身份证、家庭成员和紧急联系人几项做要求填写,其余部分可随应聘者自愿。这对通过入职表根本无法塞选。同时招聘人员与应聘者缺少必要沟通,要求今后招聘在入职表填写上有工作经历的必须填写完整,如果在工作经历上在职时间短或者出现空白期等等需多问应聘者实际情况,排除掉稳定性差员工,对于其他不合格人员委婉拒绝入职。同时在办理入职手续时发现在奥马各分厂自离过两次以上人员拒绝入职。
2、培训,提高员工的忠诚度。
a. 新员工培训,人事综管科严格落实新工三天入职培训方案,,
工艺科月底前编制新老帮带规定,解决新员工工作上问题。 b. 员工在职培训,生产科在本月底前制定生产方面储备管理人员方案,完善内部提拔程序和制度,让员工看到晋升的希望。鼓励多方面发展学习,做好平时岗位技术培训,在招聘质检员等职位时,优先在内部招聘,各部门在员工调动时应最大程度给与支持。
3、细节方面改善,因为员工绝大部分吃住公司,应给与家一般的温暖
b. 每月举办生日聚会,发放小礼品。
c. 每月评选优秀员工,予以奖励,树立其他员工学习榜样。 d. 离职员工回访,鼓励正常离职的优秀员工,再回公司。
一、分析的目的
1、对员工离职原因进行汇总分析,及时发现公司管理中存在的问题,并了解员工真实的心理状态。
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各行业离职率分析报告
1、通过对月度、年度员工离职率及原因的分析,及时掌握公司发展过程中人才队伍的流动状况。
2、通过对各层面的离职分析,总结员工离职的主要原因,以此发现公司目前存在的管理问题,并提出合理化的建议。
二、数据来源及计算方法
1、分析数据来源
本分析报告涉及的离职数据,均来自于公司各月份的人力资源报表。
2、计算方法
三、离职数据分析
为更全面地反映2017年度员工的离职情况,本部分将从年度离职率、月度离职率、各岗位序列离职率、各职级离职率等四个层面进行分析。
(一)年度离职率(总体离职率)
2017年度总体离职率=38人/(173人+5人)*100%=21.35%
从以上数据可以看出,公司年度总体离职率呈现偏高,已超过公司发展中正常的人员流失率(15%)。因公司今年未有大的项目启动,工资实际降低,加上合同到期不续签等现象的出现,是导致公司总体流失率偏高的重要原因之一。
(二)各月份离职率(具体数据见下图)
从以上数据上看,公司在2017年上半年度离职率较高,下半年度离职率呈现平稳。其中,在1月、2月、5月、10月及12月这五个月份的离职率均未超过4%,其影响因素主要表现为:第一,受临近春节人才市场需求量不大、年终奖金发放等因素影响,员工在1月、2月离职的愿望不强。第二,公司分别在本年度3月、9月组织了大规模的人才招聘会进行了大量的人员补充,受此因素的影响,在4月、5月及10月的离职率呈现偏低的趋势。
同时,公司在3月、8月、9月及11月这四个月份员工的离职率明显偏高,离职率均超过10%。其影响因素主要表现为:第一,在3月份,本地区房地产人才市场的人才需求数量明显上升,成都商报、华西都市报等成都主要媒体均出现大篇幅的针对房地产行业的人才需求招聘。受此因素的影响,公司在3月份出现员工离职率明显偏高的趋势,其离职人数已远远超过1、2月份离职人数的总和。 第二,受公司内部各因素影响,公司在8月、9月两个月均表现出离职率再度上升的趋势。在9月公司组织的大规模招聘,也受此因素的影响。
(三)各岗位序列离职率
根据公司的业务发展流程,本部分将公司各岗位划分为管理类、工程类、策划类三个岗位序列,以便于对公司各岗位的流失情况进行分析。其中,管理类包括人力行政中心、财务中心、招标办及总经办,工程类包括工程部、预算部,策划类包括产品研发中心、策划部。各岗位序列的(年度)离职情况如下图:
从上图显示的数据上看,公司管理类岗位的总体离职率最低,而工程类、策划类岗位的总体离职率明显偏高,其中策划类岗位的总体离职率已超过公司的总体流失率。可见,公司业务类人员的流失率已远远超过职能类人员的流失率。对一个高速发展的房地产企业来说,此种人员结构流失极为不合理的现象对公司业务的发展将产生极为不利的影响,应引起高度重视。
(四)各职务等级的离职率
为便于对人员离职率的分析及统计,本部分将公司的职务等级分为中高层人员及员工两大部分,其中,中高层人员指各部门负责人及以上。具体数据见下图:
占中高层人员离职率的50%,该部分离职人员中以策划类总监离职表现的尤为明显。可见,公司的中高层管理人员队伍稳定性不高,以致出现策划部门频频“换帅”现象。
一、 员工离职因素分析
根据对成都房地产市场各岗位薪资水平的了解,预计我公司目前实施的薪资水平属房地产行业薪资总体水平的80分位左右。可见,出现离职率偏高的现象,与薪资因素关系不大。本报告认为,产生人员离职的主要因素有以下四个方面:
(一)上下级沟通不畅。从对部分离职人员面谈的结果上看,员工与直接上级的沟通不足,是导致员工离职的主要原因。主要表现在两个方面,第一,公司中层人员尚缺乏主动和下属沟通的意识和技巧,尤其是在工作技能指导方面,以致员工在工作中遇到困难、信息不足时,不能得到部门领导的及时帮助。此种状况的长期存在,必然引起员工在心理上的不满。第二、沟通的渠道不畅通。关于公司基层员工建议、投诉等信息,我公司尚无一套完整的沟通渠道。虽实施了总经理信箱制度,但实施的效果明显不佳。第三,离职管理水平欠缺。在员工提出离职或公司主动劝退过程中,部门负责人未能与离职人员进行充分的离职面谈,这就增大了员工离职的可能性。
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(二)职业发展空间不足。随着员工工作年限、工作技能的不断增加,明确的职业发展空间便是留住员工的重要途径,而目前公司尚无完整的考核体系、培训体系及人员晋升体系,尤其在员工晋升途径上。这必然导致部分具备高技能、丰富经验离职现象的出现。
(三)公司凝聚力不强。企业文化的建设关系公司人才队伍的稳定性。飞森公司在经历了七年的发展历程中,公司员工的凝聚力问题一直是公司企业文化建设的短板,主要表现在企业文化理念不明确、公司发展战略传达不到位及各部门沟通协调度不够等方面。
(四)奖惩制度不合理。公司已制定了明确的公司奖惩制度,但执行的效果不佳,部分员工抱怨大,这也是员工离职的一个重要原因所在。主要表现两个方面,第一,在制度规定中,对奖励和惩罚的标准界定不明确,以致奖惩的随意性过大。第二,在执行过程中,惩罚的力度过大,而奖励的力度过下,以致奖与惩不平衡,员工出现抱怨、不满情绪。
四、建议
结合以上离职原因分析及公司发展现状,本部分从以下五个方面提出改进建议,试图在一定程度上增强公司员工的稳定性。
(一)建立员工职业生涯规划。
由于建筑施工企业的`性质特殊,企业内部岗位少,晋升途径狭窄,远远不能满足员工的心理需要。要想改善这种现状又能实现组织结构的扁平化管理,可以在企业内部建立任职资格体系,规划员工在企业内部的职业生涯,拓宽员工职业发展空间。让员工可以通过业绩来实现自身价值,从而满足其受尊重的需要,加大其心理满足成分。
(二)定期调查员工需求,逐步建立个性化福利体系
企业是由多个个体组合而成的。而不同的个体之间存在差异,这种差异经常表现为不同的需求。只有深入现场,通过调查分析他们存在哪些需要,将这些需求进行归类,同时总结我们现有福利项目,将两者进行对比,考虑企业承受能力和发展步骤,逐步建立个性化福利套餐。员工可以根据自身的实际需要选择适合自己的福利套餐,使员工劳有所得,住有所居,病有所医,老有所养,解决其后顾之忧,安心去工作。
(三)改革现行薪资激励体系
(四)加强员工关系管理,引入心理援助
(五)总结企业文化,加强氛围影响
(二)清晰的定位中层管理人员的角色。由集团人力行政部制定针对各中心(部门)负责人岗位说明书,严格规定其职责分工。除业务上的工作职责外,建议强调以下几点职责:第一,管理者作为“导师”要担负起辅导本部门员工业务工作的职责。第二、上传下达角色。认真传达有关公司战略会议的精神,让本部门员工知晓公司重大方针政策(保密事项除外)。第三,营造部门和谐的工作环境。同时,人力行政部应多组织面向中层管理人员有关管理技能提高方面的培训。
谈记录),以有利监控公司人员流失情况。第二、离职面谈。对主动离职或公司辞退的员工,应以制度的方式规定直接上级和人力行政中心负责人与离职人员进行充分的沟通,以起到了解离职真实原因及挽留优秀员工的目的。第三,离职程序。人力行政中心制定明确的员工辞退、离职程序,避免部门负责人辞退员工的随意性。
五、结论
一个稳定的、优秀的人才队伍,对公司发展战略的实现起到至关重要的作用,通过此报告希望引起公司领导对员工离职情况的高度重视。
为更全面地反映2017年度员工的离职情况,本部分将从年度离职率、月度离职率、各岗位离职率、各职务等级离职率等四个层面进行分析。 (一)年度离职率(总体离职率)
计算公式:员工年度离职率=年度累计离职人数/年初人数+年度内累计入职人数
2017年度公司总体离职率=22人/(38人+23人)*100%=36% 从以上数据可以看出,公司年度总体离职率呈现偏高,已超过公司发展中正常的人员流失率(30%)。
(二)各月份离职率(具体数据见下图)
从以上数据上看,公司在2017年上半年度离职率较高,下半年度离职率呈现明显偏底趋势。其中,在2月、7月、9月、11月及12月这五个月份的离职率均为0,其影响因素主要表现为:受临近春节人才市场需求量不大、年终奖金发放等因素影响,员工在2月离职的愿望不强。
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同时,公司在4月、5月、6月及10月这四个月份员工的离职率明显偏高,离职率均超过8%。其影响因素主要表现为:在3月份,春节过后,本地区人才市场的人才需求数量明显上升,齐鲁晚报、智联招聘、前程无忧等主要媒体均出现大篇幅的针对房地产行业的人才需求招聘。受此因素的影响,公司在3月份出现员工离职率明显偏高的趋势。
(三)各岗位序列离职率
根据公司的业务发展流程,本部分将公司各岗位划分为项目类、业务类、后勤类(财务、办公室)三个岗位序列,以便于对公司各岗位的流失情况进行分析。各岗位序列的(年度)离职情况如下图:
体离职率已超过公司的总体流失率。可见,公司业务类人员的流失率已远远超过职能类人员的流失率。对一个高速发展的房地产投资企业来说,此种人员结构流失极为不合理的现象对公司业务的发展将产生极为不利的影响,应引起高度重视。
(四)各职务等级的离职率
为便于对人员离职率的分析及统计,本部分将公司的职务等级分为中高层人员及员工两大部分,其中,中高层人员指各部门副职及以上。具体数据见下图:
从上图显示的数据上看,在公司总体离职率偏高的情况下,公司中高层人员的离职率也呈明显偏高的趋势。其中,在2017年度部门正职人员的离职总人数为4人,占中高层人员离职率的40%。可见,公司的中高层管理人员队伍稳定性不高,以致出现部门频频“换帅”现象。
三、员工离职因素分析
很多员工在离职时,简单写下“个人原因”四个字,但实际上这个人原因背后有很深的不可忽视的原因,根据员工离职面谈,产生人员离职的主要因素有以下四个方面:
(一)上下级沟通不畅。从对部分离职人员面谈的结果上看,员工与
直接上级的沟通不足,是导致员工离职的主要原因。
主要表现在两个方面,第一,公司中层人员尚缺乏主动和下属沟通的意识和技巧,尤其是在工作技能指导方面,以致员工在工作中遇到困难、信息不足时,不能得到部门领导的及时帮助。此种状况的长期存在,必然引起员工在心理上的不满。第二、沟通的渠道不畅通。关于公司基层员工建议、投诉等信息,我公司尚无一套完整的沟通渠道。虽实施了总经理信箱制度,但实施的效果明显不佳。第三,离职管理水平欠缺。在员工提出 离职或公司主动劝退过程中,部门负责人未能与离职人员进行充分的离职面谈,这就增大了员工离职的可能性。 同时,办公室人力资源人员也未及时的进行有效的跟进,了解员工离职的一些具体的想法,最终导致了员工流失。在2017年度离职的22人中,有相当一部分员工在离职前人资人员未发现员工的异常情绪及行为,没有做到及时的关注。
(二)职业发展空间不足。随着员工工作年限、工作技能的不断增加,明确的职业发展空间便是留住员工的重要途径,而目前公司尚无完整的考核体系、培训体系及人员晋升体系,尤其在员工晋升途径上。这必然导致部分具备高技能、丰富经验离职现象的出现。
(三)公司凝聚力不强。企业文化的建设关系公司人才队伍的稳定性。公司在经历了五年的发展历程中,公司员工的凝聚力问题一直是公司企业文化建设的短板,主要表现在企业文化理念不明确、公司发展战略传达不到位及各部门沟通协调度不够等方面。
四、建议
结合以上离职原因分析及公司发展现状,从以下五个方面提出改进建议,试图在一定程度上增强公司员工的稳定性。
(一)建立人员晋升机制。明确的人员晋升机制不仅有利于拓宽员工的职业发展空间,更有利于解决公司公司管理人员短缺问题,这为项目储备合格的项目管理人员尤为有利,建议从以下几个方面予以完善:第一,加强公司的职位体系管理,明确划分职位级别(如:总经理级、副总经理级、经理级及主管级别等)并严格区分工资待遇。 第二,明确员工晋升的职位范围、晋升应具备的条件、晋升程序及晋升考核等流程。
(二)清晰的定位中层管理人员的角色。由公司制定针对各部门负责人岗位说明书,严格规定其职责分工。除业务上的工作职责外,建议强调以下几点职责:第一,管理者作为“导师”要担负起辅导本部门员工业务工作的职责。第二、上传下达角色。认真传达有关公司战略会议的精神,让本部门员工知晓公司重大方针政策(保密事项除外)。第三,营造部门和谐的工作环境。同时,办公室人力资源负责人应多组织面向中层管理人员有关管理技能提高方面的培训。
尊重,心理上满足人才。让员工充分感受到组织的温馨,员工有离职意向,一定会在日常的工作中表现出来,比如工作积极主动性突然下降,变得消极被动,多什么事情都无所谓,开会不发言、有任务不在主动申请等等,一些异常的行为表现都应该及时发现。第三、离职面谈。对主动离职或公司辞退的员工,直接上级和人力资源负责人与离职人员进行充分的沟通,以起到了解离职真实原因及挽留优秀员工的目的。第四,离职程序。办公室制定明确的员工辞退、离职程序,避免部门负责人辞退员工的随意性。
五、下一步工作重点计划
一个稳定的、优秀的人才队伍,对公司发展战略的实现起到至关重要的作用,控制员工流失率是人力资源配合公司战略发展的工作目标。公司提倡控制员工流失率,并不是简单的把离职率降到最低,并不是意味着留住所有的人。我们把公司的员工分为三类:一是公司希望永远留下来的骨干;二是公司每一个发展阶段所需要的专业人才;三是可有可无的可替代性人才。最终我们要实现的控制流失率的目标是要达到:从降低流失率到实现可以明确什么人在什么时间可能会离开公司,以满足公司不同阶段的战略需求。
汇报人:李 潇
一、 总则
(一)适用范围
公司下属房产板块,具体包括工程部、预算部、招标办、人力行政中心、财务中心、总经办、产品研发中心、策划部。本分析报告数据未包括商管公司。
(二)分析目的
1、通过对月度、年度员工离职率及原因的分析,及时掌握公司发展过程中人才队伍的流动状况。
2、通过对各层面的离职分析,总结员工离职的主要原因,以此发现公司目前存在的管理问题,并提出合理化的建议。
(三)数据来源及计算方法
1、分析数据来源
本分析报告涉及的离职数据,均来自于公司各月份的人力资源报表。
2、计算方法
二、 离职数据分析
为更全面地反映2017年度员工的离职情况,本部分将从年度离职率、月度离职率、各岗位序列离职率、各职务等级离职率等四个层面进行分析。
(一)年度离职率(总体离职率)
2017年度总体离职率=48人/(58人+75人)*100%=36.09%
从以上数据可以看出,公司年度总体离职率呈现偏高,已超过公司发展中正常的人员流失率(30%)。因公司新开发项目启动,2017年新进人员75人,比年初公司总人数增加了一倍,且本年度新进人员离职率为30.6%。上述现象的出现,是导致公司总体流失率偏高的重要原因之一。
(二)各月份离职率(具体数据见下图)
从以上数据上看,公司在2017年上半年度离职率较低,下半年度离职率呈现明显偏高趋势。其中,在1月、2月、5月、10月及12月这五个月份的离职率均未超过4%,其影响因素主要表现为:第一,受临近春节人才市场需求量不大、年终奖金发放等因素影响,员工在1月、2月离职的愿望不强。第二,公司分别在本年度3月、9月组织了大规模的人才招聘会进行了大量的人员补充,受此因素的影响,在4月、5月及10月的离职率呈现偏低的趋势。
根据公司的业务发展流程,本部分将公司各岗位划分为管理类、工程类、策划类三个岗位序列,以便于对公司各岗位的流失情况进行分析。其中,管理类包括人力行政中心、财务中心、招标办及总经办,工程类包括工程部、预算部,策划类包括产品研发中心、策划部。各岗位序列的(年度)离职情况如下图:
从上图显示的数据上看,公司管理类岗位的总体离职率最低,而工程类、策划类岗位的总体离职率明显偏高,其中策划类岗位的总体离职率已超过公司的总体流失率。可见,公司业务类人员的流失率已远远超过职能类人员的流失率。对一个高速发展的房地产企业来说,此种人员结构流失极为不合理的现象对公司业务的发展将产生极为不利的影响,应引起高度重视。
(四)各职务等级的离职率
为便于对人员离职率的分析及统计,本部分将公司的职务等级分为中高层人员及员工两大部分,其中,中高层人员指各部门负责人及以上。具体数据见下图:
占中高层人员离职率的50%,该部分离职人员中以策划类总监离职表现的尤为明显。可见,公司的中高层管理人员队伍稳定性不高,以致出现策划部门频频“换帅”现象。
三、 员工离职因素分析
根据对成都房地产市场各岗位薪资水平的了解,预计我公司目前实施的薪资水平属房地产行业薪资总体水平的80分位左右。可见,出现离职率偏高的现象,与薪资因素关系不大。本报告认为,产生人员离职的主要因素有以下四个方面:
(一)上下级沟通不畅。从对部分离职人员面谈的结果上看,员工与直接上级的沟通不足,是导致员工离职的主要原因。主要表现在两个方面,第一,公司中层人员尚缺乏主动和下属沟通的意识和技巧,尤其是在工作技能指导方面,以致员工在工作中遇到困难、信息不足时,不能得到部门领导的及时帮助。此种状况的长期存在,必然引起员工在心理上的不满。第二、沟通的渠道不畅通。关于公司基层员工建议、投诉等信息,我公司尚无一套完整的沟通渠道。虽实施了总经理信箱制度,但实施的效果明显不佳。第三,离职管理水平欠缺。在员工提出离职或公司主动劝退过程中,部门负责人未能与离职人员进行充分的离职面谈,这就增大了员工离职的可能性。
(二)职业发展空间不足。随着员工工作年限、工作技能的不断增加,明确的职业发展空间便是留住员工的重要途径,而目前公司尚无完整的考核体系、培训体系及人员晋升体系,尤其在员工晋升途径上。这必然导致部分具备高技能、丰富经验离职现象的出现。
(三)公司凝聚力不强。企业文化的建设关系公司人才队伍的稳定性。飞森公司在经历了七年的发展历程中,公司员工的凝聚力问题一直是公司企业文化建设的短板,主要表现在企业文化理念不明确、公司发展战略传达不到位及各部门沟通协调度不够等方面。
(四)奖惩制度不合理。公司已制定了明确的公司奖惩制度,但执行的效果不佳,部分员工抱怨大,这也是员工离职的一个重要原因所在。主要表现两个方面,第一,在制度规定中,对奖励和惩罚的标准界定不明确,以致奖惩的随意性过大。第二,在执行过程中,惩罚的力度过大,而奖励的力度过下,以致奖与惩不平衡,员工出现抱怨、不满情绪。
四、建议
结合以上离职原因分析及公司发展现状,本部分从以下五个方面提出改进建议,试图在一定程度上增强公司员工的稳定性。
(一)建立人员晋升机制。明确的人员晋升机制不仅有利于拓宽员工的职业发展空间,更有利于解决公司公司管理人员短缺问题,这为项目储备合格的项目管理人员尤为有利,建议从以下几个方面予以完善:第一,加强公司的职位体系管理,明确划分职位级别(如:总经理级、总监级、经理级及主管级别等)并严格区分工资待遇。第二,明确员工晋升的职位范围、晋升应具备的条件、晋升程序及晋升考核等流程。
(二)清晰的定位中层管理人员的角色。由集团人力行政部制定针对各中心(部门)负责人岗位说明书,严格规定其职责分工。除业务上的工作职责外,建议强调以下几点职责:第一,管理者作为“导师”要担负起辅导本部门员工业务工作的职责。第二、上传下达角色。认真传达有关公司战略会议的精神,让本部门员工知晓公司重大方针政策(保密事项除外)。第三,营造部门和谐的工作环境。同时,人力行政部应多组织面向中层管理人员有关管理技能提高方面的培训。
(三) 加强员工离职管理。员工的离职管理一直是我公司人力资源管理中的薄弱环节。建议从以下三个方面予以完善,第一,离职数据的统计。人力行政部应定期统计集团范围内的人员流失数据(包含年度/季度人员流失率、人员离职面谈记录),以有利监控公司人员流失情况。第二、离职面谈。对主动离职或公司辞退的员工,应以制度的方式规定直接上级和人力行政中心负责人与离职人员进行充分的沟通,以起到了解离职真实原因及挽留优秀员工的目的。第三,离职程序。人力行政中心制定明确的员工辞退、离职程序,避免部门负责人辞退员工的随意性。
五、结论
一个稳定的、优秀的人才队伍,对公司发展战略的实现起到至关重要的作用,通过此报告希望引起公司领导对员工离职情况的高度重视。
离职分析报告
知识型员工是指“那些掌握和运用符号和概念,利用知识或信息工作的人。”一般是指从事生产、创造、扩展和应用知识的活动,为单位(或组织)带来知识资本增值,并以此为职业的人员。知识型员工与普通员工相比,具有其自身的特点,具体如下:。
1.具有较高的个人素质。知识型员工大多受过系统的专业教育,具有较高学历,掌握一定的专业知识和技能。与此同时,由于受教育程度较高,知识型员工大多具有较高的个人素质,如开阔的视野、强烈的求知欲、较强的学习能力、宽广的知识面以及其他方面的能力素养。
2.具有强烈的自我价值实现愿望。知识型员工通常具有较高的需求层次,往往更注重自身价值的实现。为此,他们很难满足于一般事务性工作,而更热衷于具有挑战性、创造性的任务,并尽力追求完美的结果,渴望通过这一过程充分展现个人才智,实现自我价值。
3.具有很高的创造性和自主性。知识型员工是一个富有活力的群体,从事的不是简单的重复性工作,而是依靠自身所学的专业知识,运用头脑进行创造性思维,在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人的才干和灵感,应对各种可能发生的情况,并不断形成新的知识成果,推动着技术的进步。因此,知识型员工更倾向于拥有宽松的、高度自主的工作环境,注重强调工作中的自我引导和自我管理,而不愿如流水线上的操作工人一样被动地适应机器设备的运转,受制于物化条件的约束。
4.劳动过程难以监控。知识型员工的工作主要是创造性活动,依靠大脑而非肌肉,劳动过程往往是无形的,而且可能发生在每时每刻和任何场所。加之工作并没有固定的流程和步骤,其他人很难知道应该怎样做,固定的劳动规则并不存在。因此,对劳动过程的监控既不可能,也没有意义。
5.劳动成果难于衡量。知识型员工的工作成果常常以某种思想、创意、技术发明和管理创新的形式出现,并且劳动成果的形成通常非一人所为,需要团队的协同合作与共同努力。因此,劳动成果一般难于衡量。
6.工作选择的高流动性。由于知识型员工有能力接受新工作和新任务的挑战,因而拥有远远高于传统工人的职业选择权。一旦现有工作没有足够的吸引力,或缺乏充分的个人成长机会和发展空间,他们会很容易地转向其他公司,寻求新的职业机会。
二、
员工离职是企业中的普遍现象,无论何企业、何行业、何规模、何所有制和何时,员工离职的现象随时随地都会发生。下面主要从两个方面来分析知识型员工主动离职的原因:。
1.知识型员工主动离职的个人原因分析。
首先,知识型员工喜欢学习的这种个性特征使其本身就具有较高的流动意愿。他们不希望终生在一个组织工作,所以他们会通过企业间流动这种途径来学到更多的知识。据哈佛企业管理顾问公司的离职原因调查显示:“想尝试新工作以培养其他方面的特长”被列于众多原因之首。
其次,知识型员工往往有较强的职业意识,对自身的职业发展有明确的规划,当组织的发展与自身的发展相冲突时,这类员工往往会选择离开。
再次,工作和竞争压力过大、厌倦目前的工作和人际关系处理不好等也是知识型员工在工作中普遍会遇到的问题,因而这类知识型员工也会选择主动离开转到其他企业。
最后,在生活中,知识型员工也会遇到各种各样的问题,如住房、子女教育、侍奉老人和夫妻两地分居等,为了解决现实生活问题,这类知识型员工也会选择离职。
2.知识型员工主动离职的企业原因分析。
首先,没有把员工安置在合适的岗位上造成员工主动离职。知识型员工渴望通过工作来充分展现个人才智,以实现自身的价值。如果将员工安排在一个不适合的岗位上,那么员工的智慧就不能发挥出来,就不能享受工作给其带来的成就感,就不能实现其自身价值,从而导致员工主动离职寻求发展。
其次,接受培训与教育的机会不多也会造成员工主动离职。知识经济时代,知识更新太快,知识型员工渴望获得教育和培训机会,希望学到更多新的知识,以实现自身增值。如果企业不能提供培训与教育的机会,那么就很难在此企业实现自己的人生价值,因此就会考虑离职寻找另一家企业。
再次,不合理的薪酬与福利也会造成员工主动离职。经济收益对每一个知识型员工来说也同样重要。虽然说报酬对知识型员工来说不是最重要的,但是他们非常关注由报酬所体现出来的公平性,高效合理的薪酬制度是吸引他们的主要因素之一。因此,如果薪酬与福利不合理,那么为了获取更多的经济利益,大多数知识型员工会考虑离职。
再次,不科学的绩效考核体系也会导致员工主动离职。绩效考核的结果将直接影响员工的发展,如果绩效考核体系本身不科学,那么考核所得出的结果就不可能合理。用不合理的结果来评价员工过去的成绩,员工心中肯定会有怨言,从而导致工作积极性下降,更有甚者干脆离职。
最后,企业没有处理好与员工之间的劳动关系也会导致员工主动离职。为了维护双方的利益,企业就应该处理好双方的劳动关系。如果在上岗之前没有处理好劳动关系或者在履行劳动关系的过程中,企业没有按照劳动合同承诺的兑现,那么员工的利益就得不到保障,同时企业的利益也会受到影响。如果员工的利益没有保障,那么员工就感觉工作不稳定,没有踏实与安全感,当然更别提成就感与自身价值的实现了。因此,如果企业不能处理好与员工之间的劳动关系,就不能营造一个稳定和谐的工作环境,从而会导致员工的主动离职。
三、
“人”是企业最宝贵的财富,企业不能离开人,因为其任何目标的实现都必须依靠人。因此,如何稳定知识型员工队伍,对任何企业来说都是非常重要的头等大事。下面从以下五个方面来分析稳定知识型员工队伍的对策。
1.
不成功的人员招聘是以后员工主动离职的隐患。找到合适的人如果放到不合适的岗位或者没有找到合适的人都是不成功的招聘。招聘合适的人才并把人才配置到合适的岗位才能算完成了一次有效的招聘。如果我们实施有效的人员招聘,为企业挑选适合其发展的优秀员工,而且人岗匹配,适岗适人,那么对员工主动离职能起到防微杜渐的作用。因此,企业必须要对众多的求职者进行甄别,挑选出符合企业发展和需要的人,并且还应当保证这种甄别和挑选具有相应的有效性。
2.
二十一世纪是知识经济时代,企业注重培训与教育将会成为吸引人才和留住人才的重要条件之一。管理大师彼得.德鲁克曾说,员工的培训与教育是使员工不断成长的动力与源泉。对于新进公司的员工来说,要尽快适应并胜任工作,除了自己努力学习,还需要公司提供帮助。对于在岗的员工来说,为了适应公司的发展,需要不断调整和提高自己的技能。基于此,企业必须进行有效的培训,以最大限度地开发员工的潜能。而且企业应将培训与教育贯穿于员工的整个职业生涯,以使员工能够在工作中不断更新知识结构,随时学习到最先进的知识与技术,保持与企业同步发展,实现自己的人生价值,从而成为企业稳定可靠的人才资源。
3.
薪酬与福利有两个作用:一是对员工过去业绩的肯定;二是借助有效的薪资福利体系促进员工不断提高业绩。一个有效的薪资福利体系必须要具有公平性,保证外部公平、内部公平和岗位公平。因为员工会将所得报酬与自己的付出、同事以及外部市场进行比较,如果企业的薪酬体系不能做到内部公平、公正,并与地区行业薪酬水平相吻合,那么员工便容易产生不满情绪。员工的这种不公平感将会直接影响其工作的积极性,并出现消极怠工,甚至主动离职的现象。所以,合理的薪酬与福利是对员工过去业绩的一种公平肯定,会让员工获得成就感,并激发员工的工作热情和潜能。因此,合理的薪酬与福利不仅是吸引和留住知识型员工的前提,也是人力资本不断增值的重要基础。
4.
绩效考核的目的在于借助一个有效的体系,通过对业绩的考核,肯定过去的业绩并期待未来绩效的不断提高。由于知识型员工的劳动成果难以衡量,因而对知识型员工要进行正确的考评。注重知识型员工的人格和价值,承认知识型员工的劳动和业绩是人力资源管理的一项重要的工作,因为绩效考核结果是加薪、人事调整和晋升等方面的重要依据。因此,针对知识型员工的劳动特点,一定要建立科学合理的绩效考核体系,只有这样才能真正留住人才,为企业所用。
知识型员工综合素质较高,工作选择流动性大,为维护企业与知识型员工的利益,企业应处理好与知识型员工之间的劳动关系,以免以后给企业的经营和员工的发展带来不必要的麻烦。企业处理好与知识型员工劳动关系的目的在于明确双方权利和义务,为企业业务的开展提供一个稳定和谐的环境。企业只有理顺好与知识型员工之间的劳动关系,才能更好地进行经营与发展,最终实现企业和员工的共赢,从而稳定员工队伍!
公司离职率分析报告
1、通过对月度、年度员工离职率及原因的分析,及时掌握公司发展过程中人才队伍的流动状况。
2、通过对各层面的离职分析,总结员工离职的主要原因,以此发现公司目前存在的管理问题,并提出合理化的建议。
二、数据来源及计算方法
1、分析数据来源
本分析报告涉及的离职数据,均来自于公司各月份的人力资源报表。
2、计算方法
三、离职数据分析
为更全面地反映2017年度员工的离职情况,本部分将从年度离职率、月度离职率、各岗位序列离职率、各职级离职率等四个层面进行分析。
(一)年度离职率(总体离职率)
2017年度总体离职率=38人/(173人+5人)*100%=21.35%
从以上数据可以看出,公司年度总体离职率呈现偏高,已超过公司发展中正常的人员流失率(15%)。因公司今年未有大的项目启动,工资实际降低,加上合同到期不续签等现象的出现,是导致公司总体流失率偏高的重要原因之一。
(二)各月份离职率(具体数据见下图)
从以上数据上看,公司在2017年上半年度离职率较高,下半年度离职率呈现平稳。其中,在1月、2月、5月、10月及12月这五个月份的离职率均未超过4%,其影响因素主要表现为:第一,受临近春节人才市场需求量不大、年终奖金发放等因素影响,员工在1月、2月离职的愿望不强。第二,公司分别在本年度3月、9月组织了大规模的人才招聘会进行了大量的人员补充,受此因素的影响,在4月、5月及10月的离职率呈现偏低的趋势。
同时,公司在3月、8月、9月及11月这四个月份员工的离职率明显偏高,离职率均超过10%。其影响因素主要表现为:第一,在3月份,本地区房地产人才市场的人才需求数量明显上升,成都商报、华西都市报等成都主要媒体均出现大篇幅的针对房地产行业的人才需求招聘。受此因素的影响,公司在3月份出现员工离职率明显偏高的趋势,其离职人数已远远超过1、2月份离职人数的总和。 第二,受公司内部各因素影响,公司在8月、9月两个月均表现出离职率再度上升的趋势。在9月公司组织的大规模招聘,也受此因素的影响。
(三)各岗位序列离职率
根据公司的业务发展流程,本部分将公司各岗位划分为管理类、工程类、策划类三个岗位序列,以便于对公司各岗位的流失情况进行分析。其中,管理类包括人力行政中心、财务中心、招标办及总经办,工程类包括工程部、预算部,策划类包括产品研发中心、策划部。各岗位序列的(年度)离职情况如下图:
从上图显示的数据上看,公司管理类岗位的总体离职率最低,而工程类、策划类岗位的总体离职率明显偏高,其中策划类岗位的总体离职率已超过公司的总体流失率。可见,公司业务类人员的流失率已远远超过职能类人员的流失率。对一个高速发展的房地产企业来说,此种人员结构流失极为不合理的现象对公司业务的发展将产生极为不利的影响,应引起高度重视。
(四)各职务等级的离职率
为便于对人员离职率的分析及统计,本部分将公司的职务等级分为中高层人员及员工两大部分,其中,中高层人员指各部门负责人及以上。具体数据见下图:
占中高层人员离职率的50%,该部分离职人员中以策划类总监离职表现的尤为明显。可见,公司的中高层管理人员队伍稳定性不高,以致出现策划部门频频“换帅”现象。
一、 员工离职因素分析
根据对成都房地产市场各岗位薪资水平的了解,预计我公司目前实施的薪资水平属房地产行业薪资总体水平的80分位左右。可见,出现离职率偏高的现象,与薪资因素关系不大。本报告认为,产生人员离职的主要因素有以下四个方面:
(一)上下级沟通不畅。从对部分离职人员面谈的结果上看,员工与直接上级的沟通不足,是导致员工离职的主要原因。主要表现在两个方面,第一,公司中层人员尚缺乏主动和下属沟通的意识和技巧,尤其是在工作技能指导方面,以致员工在工作中遇到困难、信息不足时,不能得到部门领导的及时帮助。此种状况的长期存在,必然引起员工在心理上的不满。第二、沟通的渠道不畅通。关于公司基层员工建议、投诉等信息,我公司尚无一套完整的沟通渠道。虽实施了总经理信箱制度,但实施的效果明显不佳。第三,离职管理水平欠缺。在员工提出离职或公司主动劝退过程中,部门负责人未能与离职人员进行充分的离职面谈,这就增大了员工离职的可能性。
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(二)职业发展空间不足。随着员工工作年限、工作技能的不断增加,明确的职业发展空间便是留住员工的重要途径,而目前公司尚无完整的考核体系、培训体系及人员晋升体系,尤其在员工晋升途径上。这必然导致部分具备高技能、丰富经验离职现象的出现。
(三)公司凝聚力不强。企业文化的建设关系公司人才队伍的稳定性。飞森公司在经历了七年的发展历程中,公司员工的凝聚力问题一直是公司企业文化建设的短板,主要表现在企业文化理念不明确、公司发展战略传达不到位及各部门沟通协调度不够等方面。
(四)奖惩制度不合理。公司已制定了明确的公司奖惩制度,但执行的效果不佳,部分员工抱怨大,这也是员工离职的一个重要原因所在。主要表现两个方面,第一,在制度规定中,对奖励和惩罚的标准界定不明确,以致奖惩的随意性过大。第二,在执行过程中,惩罚的力度过大,而奖励的力度过下,以致奖与惩不平衡,员工出现抱怨、不满情绪。
四、建议
结合以上离职原因分析及公司发展现状,本部分从以下五个方面提出改进建议,试图在一定程度上增强公司员工的稳定性。
(一)建立员工职业生涯规划。
由于建筑施工企业的性质特殊,企业内部岗位少,晋升途径狭窄,远远不能满足员工的心理需要。要想改善这种现状又能实现组织结构的扁平化管理,可以在企业内部建立任职资格体系,规划员工在企业内部的职业生涯,拓宽员工职业发展空间。让员工可以通过业绩来实现自身价值,从而满足其受尊重的需要,加大其心理满足成分。
(二)定期调查员工需求,逐步建立个性化福利体系
企业是由多个个体组合而成的。而不同的个体之间存在差异,这种差异经常表现为不同的需求。只有深入现场,通过调查分析他们存在哪些需要,将这些需求进行归类,同时总结我们现有福利项目,将两者进行对比,考虑企业承受能力和发展步骤,逐步建立个性化福利套餐。员工可以根据自身的实际需要选择适合自己的福利套餐,使员工劳有所得,住有所居,病有所医,老有所养,解决其后顾之忧,安心去工作。
(三)改革现行薪资激励体系
(四)加强员工关系管理,引入心理援助
(五)总结企业文化,加强氛围影响
(二)清晰的定位中层管理人员的角色。由集团人力行政部制定针对各中心(部门)负责人岗位说明书,严格规定其职责分工。除业务上的工作职责外,建议强调以下几点职责:第一,管理者作为“导师”要担负起辅导本部门员工业务工作的职责。第二、上传下达角色。认真传达有关公司战略会议的精神,让本部门员工知晓公司重大方针政策(保密事项除外)。第三,营造部门和谐的工作环境。同时,人力行政部应多组织面向中层管理人员有关管理技能提高方面的培训。
谈记录),以有利监控公司人员流失情况。第二、离职面谈。对主动离职或公司辞退的员工,应以制度的方式规定直接上级和人力行政中心负责人与离职人员进行充分的沟通,以起到了解离职真实原因及挽留优秀员工的目的。第三,离职程序。人力行政中心制定明确的员工辞退、离职程序,避免部门负责人辞退员工的随意性。
五、结论
一个稳定的、优秀的人才队伍,对公司发展战略的实现起到至关重要的作用,通过此报告希望引起公司领导对员工离职情况的高度重视。
一、离职数据分析
为更全面地反映2017年度员工的离职情况,本部分将从年度离职率、月度离职率、各岗位离职率、各职务等级离职率等四个层面进行分析。 (一)年度离职率(总体离职率)
计算公式:员工年度离职率=年度累计离职人数/年初人数+年度内累计入职人数
2017年度公司总体离职率=22人/(38人+23人)*100%=36% 从以上数据可以看出,公司年度总体离职率呈现偏高,已超过公司发展中正常的人员流失率(30%)。
(二)各月份离职率(具体数据见下图)
从以上数据上看,公司在2017年上半年度离职率较高,下半年度离职率呈现明显偏底趋势。其中,在2月、7月、9月、11月及12月这五个月份的离职率均为0,其影响因素主要表现为:受临近春节人才市场需求量不大、年终奖金发放等因素影响,员工在2月离职的愿望不强。
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同时,公司在4月、5月、6月及10月这四个月份员工的离职率明显偏高,离职率均超过8%。其影响因素主要表现为:在3月份,春节过后,本地区人才市场的人才需求数量明显上升,齐鲁晚报、智联招聘、前程无忧等主要媒体均出现大篇幅的针对房地产行业的人才需求招聘。受此因素的影响,公司在3月份出现员工离职率明显偏高的趋势。
(三)各岗位序列离职率
根据公司的业务发展流程,本部分将公司各岗位划分为项目类、业务类、后勤类(财务、办公室)三个岗位序列,以便于对公司各岗位的流失情况进行分析。各岗位序列的(年度)离职情况如下图:
体离职率已超过公司的'总体流失率。可见,公司业务类人员的流失率已远远超过职能类人员的流失率。对一个高速发展的房地产投资企业来说,此种人员结构流失极为不合理的现象对公司业务的发展将产生极为不利的影响,应引起高度重视。
(四)各职务等级的离职率
为便于对人员离职率的分析及统计,本部分将公司的职务等级分为中高层人员及员工两大部分,其中,中高层人员指各部门副职及以上。具体数据见下图:
从上图显示的数据上看,在公司总体离职率偏高的情况下,公司中高层人员的离职率也呈明显偏高的趋势。其中,在2017年度部门正职人员的离职总人数为4人,占中高层人员离职率的40%。可见,公司的中高层管理人员队伍稳定性不高,以致出现部门频频“换帅”现象。
三、员工离职因素分析
很多员工在离职时,简单写下“个人原因”四个字,但实际上这个人原因背后有很深的不可忽视的原因,根据员工离职面谈,产生人员离职的主要因素有以下四个方面:
(一)上下级沟通不畅。从对部分离职人员面谈的结果上看,员工与
直接上级的沟通不足,是导致员工离职的主要原因。
主要表现在两个方面,第一,公司中层人员尚缺乏主动和下属沟通的意识和技巧,尤其是在工作技能指导方面,以致员工在工作中遇到困难、信息不足时,不能得到部门领导的及时帮助。此种状况的长期存在,必然引起员工在心理上的不满。第二、沟通的渠道不畅通。关于公司基层员工建议、投诉等信息,我公司尚无一套完整的沟通渠道。虽实施了总经理信箱制度,但实施的效果明显不佳。第三,离职管理水平欠缺。在员工提出 离职或公司主动劝退过程中,部门负责人未能与离职人员进行充分的离职面谈,这就增大了员工离职的可能性。 同时,办公室人力资源人员也未及时的进行有效的跟进,了解员工离职的一些具体的想法,最终导致了员工流失。在2017年度离职的22人中,有相当一部分员工在离职前人资人员未发现员工的异常情绪及行为,没有做到及时的关注。
(二)职业发展空间不足。随着员工工作年限、工作技能的不断增加,明确的职业发展空间便是留住员工的重要途径,而目前公司尚无完整的考核体系、培训体系及人员晋升体系,尤其在员工晋升途径上。这必然导致部分具备高技能、丰富经验离职现象的出现。
(三)公司凝聚力不强。企业文化的建设关系公司人才队伍的稳定性。公司在经历了五年的发展历程中,公司员工的凝聚力问题一直是公司企业文化建设的短板,主要表现在企业文化理念不明确、公司发展战略传达不到位及各部门沟通协调度不够等方面。
四、建议
结合以上离职原因分析及公司发展现状,从以下五个方面提出改进建议,试图在一定程度上增强公司员工的稳定性。
(一)建立人员晋升机制。明确的人员晋升机制不仅有利于拓宽员工的职业发展空间,更有利于解决公司公司管理人员短缺问题,这为项目储备合格的项目管理人员尤为有利,建议从以下几个方面予以完善:第一,加强公司的职位体系管理,明确划分职位级别(如:总经理级、副总经理级、经理级及主管级别等)并严格区分工资待遇。 第二,明确员工晋升的职位范围、晋升应具备的条件、晋升程序及晋升考核等流程。
(二)清晰的定位中层管理人员的角色。由公司制定针对各部门负责人岗位说明书,严格规定其职责分工。除业务上的工作职责外,建议强调以下几点职责:第一,管理者作为“导师”要担负起辅导本部门员工业务工作的职责。第二、上传下达角色。认真传达有关公司战略会议的精神,让本部门员工知晓公司重大方针政策(保密事项除外)。第三,营造部门和谐的工作环境。同时,办公室人力资源负责人应多组织面向中层管理人员有关管理技能提高方面的培训。
尊重,心理上满足人才。让员工充分感受到组织的温馨,员工有离职意向,一定会在日常的工作中表现出来,比如工作积极主动性突然下降,变得消极被动,多什么事情都无所谓,开会不发言、有任务不在主动申请等等,一些异常的行为表现都应该及时发现。第三、离职面谈。对主动离职或公司辞退的员工,直接上级和人力资源负责人与离职人员进行充分的沟通,以起到了解离职真实原因及挽留优秀员工的目的。第四,离职程序。办公室制定明确的员工辞退、离职程序,避免部门负责人辞退员工的随意性。
五、下一步工作重点计划
一个稳定的、优秀的人才队伍,对公司发展战略的实现起到至关重要的作用,控制员工流失率是人力资源配合公司战略发展的工作目标。公司提倡控制员工流失率,并不是简单的把离职率降到最低,并不是意味着留住所有的人。我们把公司的员工分为三类:一是公司希望永远留下来的骨干;二是公司每一个发展阶段所需要的专业人才;三是可有可无的可替代性人才。最终我们要实现的控制流失率的目标是要达到:从降低流失率到实现可以明确什么人在什么时间可能会离开公司,以满足公司不同阶段的战略需求。
汇报人:李 潇
离职分析报告
数据分析要求分析人员具备对数据的敏感性,能及时发现异常数据。敏感性来源于对数据的来龙去脉有非常清晰的理解,看到一个数据,能迅速想到各种关联,并迅速判断背后可能的原因。比如,有次我去找一位财务经理,她刚拿到新一期的合并报表初稿,翻完立马跟旁边的报表会计说:这两个数是要匹配的,去看下是不是汇总错了;还有这个,明显比上个月高出太多,再核对下。再比如说,看到当期毛利率降低,至少想到三个影响因素:成本增加、售价降低,高毛利产品卖少了。
那怎样的数据属于异常数据?很简单:
与预定目标对比没有完成既定目标;
与历史数据对比发生大的波动;
关键指标(比率或kpi)不在正常范围;
再来看一个案例:a公司主营基建项目,给移动建基站,季度末做分析时发现,怎么利润那么高!赶紧呼唤业务,一问才知道,100个基站,已经建成了90个,项目经理完工进度上反馈的也是90个,理所当然地,财务就确认了90%的收入,这对吗?看起来很对,可事实上,100个基建,这90个不是在无人区就是在城市边沿,施工成本很低,剩下的10个全是城市中心商业区,施工周期最长,成本也最高。
还有一个案例,农产品加工企业的分析报告中反映,当期产品生产成本对比上年同期增加了10%,是什么原因?经分析主要有三个原因:原料质量整体下降导致产出率降低;能源耗用对比上年同期大幅增加;原料收购总量对比上年下降,分摊的单位固定成本增加。在这三个因素中,哪项是需要经营分析会上需要重点注意并提出改善建议的?短期看显然只有能耗是企业可以改善的,因为原料在收购开始几乎就已成既定事实,想要改善也只有在来年下功夫。
所以说,业务分析首先需要财务的核算口径能真实反应业务,然后需要发现数据异常背后的业务逻辑,最后是要能分辨出什么是可控的,并作为重点跟进和改善。
常用的财务分析方法大家应该都有所了解,主要有:比较分析法、比率分析法、趋势分析法,实际应用中通常会结合起来使用。
比较分析:是指通过两个或两个以上相关经济指标的对比,确定指标间的差异,并进行差异分析或趋势分析的一种分析方法。它是一种最基本、最主要的分析方法。比较分析难点在于确定与谁比较,通常会选择这样一些维度:与目标对比,与同期对比、与行业平均或行业标杆对比、与主要竞争对手对比。如果是集团企业,子公司间横向比较也很常用。那比较什么呢?通常是要选取整个供应链流程中的关键kpi指标有关的数据,比如:单位产品成本、产品质量。
比率分析:最重要的是理解比率所对应的经济含义,以及指标健康的波动范围。
趋势分析:通常用作定性分析,通过变动的性质判断未来的发展方向和发展前景。
如果您是第一次做一份分析报告,把这些点考虑到基本就八九不离十了,当然,还离不开您对公司状态的了解。然后就是要整理成一份漂亮的ppt再加上阐述,这大概才是最难的环节。
离职分析报告
尊敬的领导:
新春伊始,面临就业与人才流动,又是一年一度的离职高峰期,我司截止3月1日离职员工达13人之多(不含手续待办员工),离职率14%。离职员工中在职时间(服务年限)2-3个月的占33%,4-6个月的占17%,9-11个月的占50%。现分析如下:
1)、离职员工中23%因为薪资待遇福利方面提出辞呈,随着物价指数的不断攀高,宁波地区薪资待遇、福利在南北发展差距逐步拉小的情况下,已失去原来的高薪竞争优势,而在宁波整个行业薪资待遇水平下,我司薪资待遇优势也不明显,内部和外界导致现在从业者心态比较浮躁,考虑事情也比较现实。薪资福利待遇是离职率高的一个重要方面。
2)、23%因为公司企业文化、管理制度等不完善、不健全,与预期发展期望出现偏差而另谋发展。公司成立时间不长,管理理念从生产转向服务需要一个过渡,相关配套制度也需要摸索着建立和完善,因此出现制度政策朝令夕改、职责权限划分不清晰、需要行政规范的无章可循而领导口头处理等现象。使员工没有归属感、责任心,忠诚度普遍不高。
3)、另外23%离职员工多数是异地打工,一方面稳定性差,另一方面,出于个人职业发展的不确定性,比如:客户经理之前从事品牌电脑硬件设施代理销售,转做综合布线、智能弱电工程项目营销,短期内没业绩不适应,在异地(上海等地)、回归原行业另寻工作,或返乡(诸如籍贯安徽员工)现象。这一部分员工择业缺乏慎重考虑,或职场新人没有合理的职业规划。
4)、另外23%原因呈现多样化,比如,身体不适、业绩不达标,在本职岗位上缺乏职业素养和评判标准,与上级领导无法建立一致性,工作衔接上缺少沟通表达技巧等等,因此,职场人要随时定位好自己的角色,不妄自菲薄、不妄自尊大。
1)、公司成立评估诊断小组针对各职能部门、岗位分配进行评估,精简机构、繁冗岗位的设置,典型案例则是体验中心客服与品牌营销中心商务合并兼职,消除了之前客服人员在没有客户来访情况下的闲置浪费,与品牌营销中心商务合并,更好的使讲解服务趋向商务营销。另外,精简行政后勤管理人员,一些岗位职责合并之后一人多兼,适当把薪资提高。比如,员工反映岗位工作分配不尽合理,不难发现有“拿1个人的工资,做半个人的事”,也有“拿1个人的工资做2个人的事”。希望可以平衡一点,这样也能尽可能的留下一些本不愿意离开公司的人才。诸如一些保洁物业也可以外包形式操作,以减少劳资成本和风险。进一步原因发现中高层在宏观战略及人力资源管理方面专业度欠缺,人岗匹配出现空档断层现象,安排工作不系统、不细节,导致用人/工作不饱和、超负荷。组织扁平化发展,本着“关键职能岗位设置满足它,可有可无不必要的设置与支出坚决砍掉”,一来减少中间层人资成本,二来高层领导更直观下面层级管理,而层级的增加会把优秀的人才束缚在森严的等级制度里面,培养不出伟大的将军。
2)、针对薪资待遇这一块,公司应尽快建立适应自己发展情况、符合财政支付能力、社会基准水平和行情的薪酬体系,针对薪酬体系与标准参考要落实、确定,不含糊、不随意,更不因主管喜好而定论,让员工薪资制定有据可循。落实宽带薪酬,结合宁波市各行业每年工资水平参照表、最低工资标准等适当加薪以提高员工生活福利保障,尤其是公司工龄长的骨干核心员工。同时,用结构化薪酬的绩效来平衡员工收入与公司支出:提高高薪核心骨干的浮动工资所占薪酬比重,这样企业可以有效依据绩效考核结果来调控员工的实际收入,在结构化、可调整的薪酬绩效管理制度下达到高绩效、高收益。让员工工作业绩、绩效、年终福利奖金等有依据可循。
3)、坚决杜绝制度流程“头脑风暴”、“朝令夕改”的现象,树立公司制度权威性。对此,通过员工(以中高层讨论提案为主、征求员工意见)民主参与、决议,集思广益完善《员工手册》,集合公司所有行政(固定资产、车辆管理、考勤休假)、人事(录用报到等)、财务报销、采购等制度流程,一本通吃,公文发布以供内部员工须知使用。用员工反馈的原话则是“在《劳动法》和各项政策的指导下,公司应该有明确的合理化的规章制度,应广泛征求部门中高层领导的相关意见,结合公司在各个时期的状况出台规范化的制度,更应该让员工清楚自己应享有的待遇与应尽的责任”。流程与制度随着公司不同发展阶段适时修缮。
企业文化建设对于我们*公司来说比较艰巨,我们*公司虽然有着工厂十几年的管理经验积淀,但是,作为服务型企业,于外界市场、于公司创建者、于任职员工,*公司是全新的,要建立员工归属感、忠诚度高、和谐高效的团队则是需要上下力量都要发动。首先,基于行政与人事角度上的考虑,在满足合理的物质条件基础上构造精神乐园,没有足够的物质基础,也必须有强力的精神支柱。当前迫于社会现实压力,“舍弃一切与君打天下”的革命精神渐进走远。企业很难,股东很难、职业管理者很难,但人的狭隘性决定员工不可能不私心为己,往往是基于物质基础满足后思考精神文化,要想让一群“蜗居、蚁居、天天挤公交”的打工者有家的感觉,“画饼充饥”行不通,必须有实实在的饼,即使“饼”不足够大,但要合理分配。或者有强大的能够实现的精神激励与斗志愿景。行政管理要从细节着手,“小恩小惠亦能收效最大化”,利用工作餐、空调、防暑福利费、生日蛋糕等实现小投资大收效,“加班不给钱,规定不调休,请假照常扣”一类的抱怨用人性化的角度理解,细节改善、感化员工,员工会“投李报桃”。借用韦尔奇《winning》里一句话:奖牌和公众的吹捧的确是不可或缺的,但如果没有钱这些东西的影响会逊色不少。
4)、把展示给员工的“平台”再清晰,提供实实在在的学习机会。我司员工普遍年轻。正值学习提高阶段,员工渴望工作能更加充实,也希望公司提供学习机会。但目前我们品牌营销业绩有待突破,无论是项目还是产品,员工自主开发挖掘客户能力有待提高的前提下,公司要加大足够支持力度与给予资源。没有项目做,工程服务中心一些员工就会闲置浪费,迟迟没有实践性、实质性的东西学到,势必造成人员流动。
“在对某件事情有争执时,我们中的大多数都会以对自己有利的方式去思考”。企业管理与用人亦是如此,通过同理心换位思考,不难发现优秀的组织往往有优秀的管理。以上是我近期对离职分析及员工意见合理化反馈收集的总结,也希望*总能倾听到基层员工最真实的想法。请领导收阅回执。
人力资源部。
离职率分析报告范文
公司下属房产板块,具体包括工程部、预算部、招标办、人力行政中心、财务中心、总经办、产品研发中心、策划部。本分析报告数据未包括商管公司。
(二)分析目的。
1、通过对月度、年度员工离职率及原因的分析,及时掌握公司发展过程中人才队伍的流动状况。
2、通过对各层面的离职分析,总结员工离职的主要原因,以此发现公司目前存在的管理问题,并提出合理化的建议。
(三)数据来源及计算方法。
1、分析数据来源。
本分析报告涉及的离职数据,均来自于公司各月份的人力资源报表。
2、计算方法。
为更全面地反映年度员工的离职情况,本部分将从年度离职率、月度离职率、各岗位序列离职率、各职务等级离职率等四个层面进行分析。
(一)年度离职率(总体离职率)。
年度总体离职率=48人/(58人+75人)__100%=36.09%。
从以上数据可以看出,公司年度总体离职率呈现偏高,已超过公司发展中正常的人员流失率(30%)。因公司新开发项目启动,年新进人员75人,比年初公司总人数增加了一倍,且本年度新进人员离职率为30.6%。上述现象的出现,是导致公司总体流失率偏高的重要原因之一。
(二)各月份离职率。
从以上数据上看,公司在年上半年度离职率较低,下半年度离职率呈现明显偏高趋势。其中,在1月、2月、5月、10月及12月这五个月份的离职率均未超过4%,其影响因素主要表现为:第一,受临近春节人才市场需求量不大、年终奖金发放等因素影响,员工在1月、2月离职的愿望不强。第二,公司分别在本年度3月、9月组织了大规模的人才招聘会进行了大量的人员补充,受此因素的影响,在4月、5月及10月的离职率呈现偏低的趋势。
同时,公司在3月、8月、9月及11月这四个月份员工的离职率明显偏高,离职率均超过10%。其影响因素主要表现为:第一,在3月份,本地区房地产人才市场的人才需求数量明显上升,成都商报、华西都市报等成都主要媒体均出现大篇幅的针对房地产行业的人才需求招聘。受此因素的影响,公司在3月份出现员工离职率明显偏高的趋势,其离职人数已远远超过1、2月份离职人数的总和。第二,受公司内部各因素影响,公司在8月、9月两个月均表现出离职率再度上升的趋势。在9月公司组织的大规模招聘,也受此因素的影响。
(三)各岗位序列离职率。
根据公司的业务发展流程,本部分将公司各岗位划分为管理类、工程类、策划类三个岗位序列,以便于对公司各岗位的流失情况进行分析。其中,管理类包括人力行政中心、财务中心、招标办及总经办,工程类包括工程部、预算部,策划类包括产品研发中心、策划部。
从上面的数据上看,公司管理类岗位的总体离职率最低,而工程类、策划类岗位的总体离职率明显偏高,其中策划类岗位的总体离职率已超过公司的总体流失率。可见,公司业务类人员的流失率已远远超过职能类人员的流失率。对一个高速发展的房地产企业来说,此种人员结构流失极为不合理的现象对公司业务的发展将产生极为不利的影响,应引起高度重视。
(四)各职务等级的离职率。
为便于对人员离职率的分析及统计,本部分将公司的职务等级分为中高层人员及员工两大部分,其中,中高层人员指各部门负责人及以上。具体数据见下图:
从显示的数据上看,在公司总体离职率偏高的情况下,公司中高层人员的离职率也呈明显偏高的趋势。其中,在年度总监级人员的离职总人数为4人,占中高层人员离职率的50%,该部分离职人员中以策划类总监离职表现的尤为明显。可见,公司的中高层管理人员队伍稳定性不高,以致出现策划部门频频“换帅”现象。
根据对成都房地产市场各岗位薪资水平的了解,预计我公司目前实施的薪资水平属房地产行业薪资总体水平的80分第一文库网位左右。可见,出现离职率偏高的'现象,与薪资因素关系不大。本报告认为,产生人员离职的主要因素有以下四个方面:
(一)上下级沟通不畅。从对部分离职人员面谈的结果上看,员工与直接上级的沟通不足,是导致员工离职的主要原因。主要表现在两个方面,第一,公司中层人员尚缺乏主动和下属沟通的意识和技巧,尤其是在工作技能指导方面,以致员工在工作中遇到困难、信息不足时,不能得到部门领导的及时帮助。此种状况的长期存在,必然引起员工在心理上的不满。第二、沟通的渠道不畅通。关于公司基层员工建议、投诉等信息,我公司尚无一套完整的沟通渠道。虽实施了总经理信箱制度,但实施的效果明显不佳。第三,离职管理水平欠缺。在员工提出离职或公司主动劝退过程中,部门负责人未能与离职人员进行充分的离职面谈,这就增大了员工离职的可能性。
(二)职业发展空间不足。随着员工工作年限、工作技能的不断增加,明确的职业发展空间便是留住员工的重要途径,而目前公司尚无完整的考核体系、培训体系及人员晋升体系,尤其在员工晋升途径上。这必然导致部分具备高技能、丰富经验离职现象的出现。
(三)公司凝聚力不强。企业文化的建设关系公司人才队伍的稳定性。飞森公司在经历了七年的发展历程中,公司员工的凝聚力问题一直是公司企业文化建设的短板,主要表现在企业文化理念不明确、公司发展战略传达不到位及各部门沟通协调度不够等方面。
(四)奖惩制度不合理。公司已制定了明确的公司奖惩制度,但执行的效果不佳,部分员工抱怨大,这也是员工离职的一个重要原因所在。主要表现两个方面,第一,在制度规定中,对奖励和惩罚的标准界定不明确,以致奖惩的随意性过大。第二,在执行过程中,惩罚的力度过大,而奖励的力度过下,以致奖与惩不平衡,员工出现抱怨、不满情绪。
四、建议。
结合以上离职原因分析及公司发展现状,本部分从以下五个方面提出改进建议,试图在一定程度上增强公司员工的稳定性。
(一)建立人员晋升机制。明确的人员晋升机制不仅有利于拓宽员工的职业发展空间,更有利于解决公司公司管理人员短缺问题,这为项目储备合格的项目管理人员尤为有利,建议从以下几个方面予以完善:第一,加强公司的职位体系管理,明确划分职位级别(如:总经理级、总监级、经理级及主管级别等)并严格区分工资待遇。第二,明确员工晋升的职位范围、晋升应具备的条件、晋升程序及晋升考核等流程。
(二)清晰的定位中层管理人员的角色。由集团人力行政部制定针对各中心(部门)负责人岗位说明书,严格规定其职责分工。除业务上的工作职责外,建议强调以下几点职责:第一,管理者作为“导师”要担负起辅导本部门员工业务工作的职责。第二、上传下达角色。认真传达有关公司战略会议的精神,让本部门员工知晓公司重大方针政策(保密事项除外)。第三,营造部门和谐的工作环境。同时,人力行政部应多组织面向中层管理人员有关管理技能提高方面的培训。
(三)加强员工离职管理。员工的离职管理一直是我公司人力资源管理中的薄弱环节。建议从以下三个方面予以完善,第一,离职数据的统计。人力行政部应定期统计集团范围内的人员流失数据(包含年度/季度人员流失率、人员离职面谈记录),以有利监控公司人员流失情况。第二、离职面谈。对主动离职或公司辞退的员工,应以制度的方式规定直接上级和人力行政中心负责人与离职人员进行充分的沟通,以起到了解离职真实原因及挽留优秀员工的目的。第三,离职程序。人力行政中心制定明确的员工辞退、离职程序,避免部门负责人辞退员工的随意性。
五、结论。
一个稳定的、优秀的人才队伍,对公司发展战略的实现起到至关重要的作用,通过此报告希望引起公司领导对员工离职情况的高度重视。
杭州教师离职分析报告
尊敬的校长暨校董事会:
本人自从xx年xx月xx日开始,有幸与xx学校签约,成为教书育人队伍的一员,收获很大,也十分珍惜这段美好时光。最近,由于本人(1、身体;2、家庭;3、个人兴趣;4、教学能力;5、发展需要;6、个人志向;7、私人;8、其他)原因,经过长时间的思考,不得不做出这个决定:辞去所担当的课程教授任务,离开xx学校。希望校长以及校董事会能够批准本人的请求。
此致
敬礼!
辞职人签名:
日期:xxxx年xx月xx日
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离职分析报告
根据与部分人员的离职面谈,员工离职申请书调查,以及间接从离职员工的上级领导和关系较好的同事透露的真实原因,我们了解到了离职的各方面的原因,总体上可以归纳为以下几条:
(一)激励机制欠缺合理性。
1、中基层管理人员管理方式严苛,对下属没有精神鼓励。对于下属所犯的错误,不能一味的用语激烈的斥责与否定,可以用谅解的语气鼓励他们重新来过;可以亲自示范、指导和帮助他们分析失误原因。要就事论事,不能因为某方面的失误否定整体。
2、奖励的形式较狭隘。公司现有的主要奖励方式是物质方面的,除此之外,还有多分派一些工作和职责、多在公众和同事前表扬、培训、换岗、授予更多的权限等等多种奖励方式,可以穿插使用,营造积极向上的氛围。
3、奖项的设立项目和奖励的名额有限。目前公司仅有优秀员工、受注/销售/交车冠军这样几项有限的名额和奖项。公司可以将部门内各个方面做得好的设立一些奖项,引导员工在公司希望的各个方向努力。
(二)对于年度调薪不满意。员工在公司服务到一定年限,就会对公司给予自己的回报作出一定的期许。此时公司要适时的对于表现较好的,并且服务年限较长的同事进行各种形式的认可,适度的加薪,分配更多的工作,或者根据他们的所处的不同的年龄阶段推进到不同的职业发展道路上,如20-30岁的尚处在职业尝试阶段的同事可进行换岗、培训的方式;而30-45岁处于职业确立阶段的同事需要进行晋升的方式。
(三)薪酬太低。将每月公司付出的福利费用详细地计算,并强化到员工的意识中。最好搜集同行业的薪资水平,进行对比。
(四)对公司环境的不适应。此项需要加大对招聘人员的培养。对各人力需求岗位进行较为深刻的职务分析,在招聘的过程中对应聘者进行多方面的考察,判断是否适合岗位,以免浪费更多的试用成本。
(四)工作状态需要调整。长时间没有回家,持续高强度的工作,某段时期内遇到的挫折较多,很容易产生沮丧的情绪,对工作的激情也随之减退。此时可以准予其休假的方式让其调整状态,可以尽最大可能的避免人员的流失。
(五)新员工进公司后给与的关心与指导不够,不能很快融入企业中。新人刚到公司,对一切事务都不熟悉,如果没有人对其指导和关心,员工很可能认为公司缺少人情味而离开。
(六)其他原因。如跳槽到其他公司,身体有病,需要读书深造,自己做生意等原因,属于不可抗力因素。
1、劳动者主动提出解除劳动合同(辞职)分三种情况:
三是,劳动者没有任何依据违法解除劳动合同,用人单位不但不给经济补偿金,还可依据第九十条的规定,给单位造成损失的要承担赔偿责任。
2、所以,辞职要合法理由非常重要,只要理由合法任何用人单位都不能拒绝,当然,如果没有合法的理由,不但不能走,你就是走了,单位也会找你的麻烦,得不到补偿金不说,还会要你交违约金,不给你办离职手续,对你今后的就业会有麻烦。
3、辞职理由建议你参照劳动合同法第三十八条、劳动合同法实施条例第十八条规定的情形来提出,比如不签劳动合同、不按国家规定安排劳动时间、不按时足额支付劳动报酬、加班不给加班工资、收取押金、不按时为劳动者建立国家法定的社会保险等。
4、辞职通知可以这样写:兹有某某部门某某,与用人单位签订的劳动合同自xx年xx月至xx年xx月,因用人单位违反了劳动合同法的有关规定,(列举上述违法事项任意一条或两条都行),依据劳动合同法第三十八条的有关规定,提出解除劳动关系,请用人单位依据劳动合同法的有关规定足额支付拖欠的工资,按劳动合同法第四十六条、第四十七条的规定支付经济补偿金,并按劳动合同法第五十条的规定,结清工作期间的工资及时办理离职手续。
5、当然也可以依据劳动合同法第三十七条的规定,提前30天(试用期3天)通知用人单位,不需要任何理由,到时即可要求单位办理离职手续走人。
7、“通知”必须让单位签收,他不签就以挂号信或快递的方式送达,确保留下通知送达的证据。
护士离职分析报告
尊敬的领导:
您好!
我很抱歉在医院事务繁忙之时辞职。20xx年x月x日我来到x医院,正式成为x医院的一员。截止到今天,已然过去了x月。在这段时间,和很多优秀的人成为同事,让我受益匪浅,并且我相信在将来也一定会深深的影响我,我诚挚的感谢大家,感谢这个企业中的每一位,因为你们让我成长!
由于我个人的原因。经过深思熟虑地考虑,还是决定辞去xx护士长职务。
对于由此为医院造成的不便,我深感抱歉。但同时也希望医院能体恤我的个人实际,对我的申请予以考虑并批准为盼。
辞职人:
日期:
离职率分析报告范文
为了更加清楚全面的的了解员工离职的原因,从而找到合适的解决方法提高公司员工的满意度和幸福度,使他们为公司创造更大的价值。改进公司管理模式使公司管理更加科学和人性化,实现公司可持续性的和-谐的发展。
2、调查对象。
通过对本企业近4年的离职记录进行统计及进行发放问卷的方式进行调查。本次调查共统计离职记录190份,发放问卷200份,收回问卷200份,问卷有效率100%。完全符合抽样调查的原则,该样本具有代表性。
3 调查方法。
主要采用问卷调查法、数理统计法、文献资料法等研究方法。在查阅国内外有关人力资源文献资料基础上,对问卷进行认真设计,对回收的调查问卷运用统计学软件进行分析,并根据调查统计结果提出相关对策。
对于企业员工来说,离职相对较小,从时间、成本、组织工作量来说很方便。再而普查的结果更为准确。
二、调查内容。
1、员工离职原因。
从调查结果看,员工离职原因主要可分为薪酬水平原因(60%);薪酬的公平性或激励性原因(32.1%)、个人身体、志向或家庭原因(25%)、缺乏足够的职业发展机会(34%)、个人价值得不到体现(27%)、难以承受工作压力(25%)、个人性格与工作内容不相适应(10%)、团队氛围原因(20%)、办公环境原因(30%)、行业性质或政策原因(5%)。
在通货高度膨胀,cpi不断攀高的情况下,薪酬水平无疑成为员工离职的首要原因,占60%,薪酬的公平性或激励性原因占32%;同时越来越多的人开始根据自身情况,对自己的职业生涯进行重新规划,其中选择缺乏足够的职业发展机会而离职的占34%。
2、员工离职时间。
调查结果显示,员工的离职高峰期集中在第一季度,占总离职人数的53%,春节后成为员工跳槽的高发期,其后的三个季度中,离职率逐季下降。这成为一种普遍规律,不同岗位间差异性不大。
3、离职员工工作年限。
离职员工在本公司工作年限在4年以上的有11人,占6%;2-4年的有31人,占16%;2年以内的有48人,占25%;1年以内的有100人,占53%。工作在一年以内的员工辞职率比较高,工作在一年内员工思想不稳定,仍处于选择期,工作在2年以上员工相对比较稳定。
4、离职员工籍贯。
调查显示,离职员工籍贯为本地区有80人,占42.1%;在外地有110人,占57.9%,表明在企业中当地员工相对比较稳定。
5、离职员工文化程度。
离职员工中小学及以下文化程度的有22人,占11.6%;初、高中的有28人,占14.7%;大专及以上有130人,占68.4%。企业中大专以上员工离职率较高,大专以上员工具有高等教育学习经历,很多人不愿意一直从事一线岗位工作,同时在积累经验后,工作经验为跳槽增加类筹码。
三、调查分析。
1、1年一般会出现在初涉职场未满两年的时间段。主要受尝试性就业心理的影响,很多人抱着“先找份工作做起来,不好就换”的心态开始第一份工作,或者想象这个行业或这家公司“不错”而进入企业,当发现环境、人际关系、工作责任和强度等不能适应时,便果断离职。
2、近年来,随着劳动力受教育程度的迅速提高,对收入的预期也在提高。年轻、受过教育的员工对薪酬的期望值更高。由于专业特征强,多数企业不愿跨行业招募,而行业内人员的频繁流动又使企业不愿提供专业培训,提高薪酬成为招人、留人的最好手段。
3、管理方式粗放。管理方式粗放,形式单一,使员工产生抵触情绪,而很多干部是从技术做起,缺乏专门的管理沟通经验,导致部分员工带情绪离职。
4、专科以上学历人群离职率最高。经过两三年的成长,不少人认为自己有了足够的升值资本,希望拥有更大的职权。在中国,很多人认为如果不能在两三年里获得提升,那就意味着在这家企业的前途终结。这个年龄层的离职常常是为了寻求“升位”。
5、工作延点,没有节假日,正常的公休得不到保证,员工幸福指数下降。
四、调查总结与建议。
1、改变管理方式。在“80后”员工日益崛起的今天,企业如果不能尽快转变管理策略,将会面临更加严峻的人才管理危机。除了薪酬以外,员工更加关注自身的发展,更加重视自身价值的实现,更需要得到的是公司对他们能力的认可和肯定。
离职分析报告
我们首先从员工的离职原因分析:就心理而言有从众心理、求近心理、求奇心理、慈善心理等几十种;就方式而言有先离职再求职、先求职再离职、求职离职同步三种;就起因而言有压力、人际关系、成就感、发展欲等……那么作为一个人力资源工作者必须从员工的各种信息中掌握有效信息来做好降低离职率的工作。如通过员工满意度调查,对员工的“不满意”进行主客观分析,尽量地为员工服务好。如员工普遍觉得上班路途远,就得从班车等方面考虑,而不是一味地要求员工“克服克服”,员工的“觉悟”不可能很高的;又如发现员工间有矛盾,人际关系紧张,不能“各打五十大板”或作为性格不合草率解决,否则员工间的矛盾就象一颗定时炸弹一爆炸,损害的最终是公司。因此,对员工要象呵护自己的皮肤一样,这不是迁就而是服务艺术。
虽然员工的离职原因很多,但作为一个企业,应尽量地做到如下几点:
一、企业的价值观与员工尽量保持一致,对相同的问题有不一样的看法是正常的,员工的权力欲、参与欲本没有错,关键是引导。
二、为员工创造良好的工作环境。员工把一天生命的三分之一给了公司,想得到的当然不仅是温饱问题。应根据不同员工的需求层次进行不同的满足。如前些年,一些企业在年终时发年货一律是大米、食油等,结果员工不但不领情,反而说很多风凉话。现在这种现象已很少了。同理,现一些单位对员工的福利是“菜单”式的,由员工选择反而广受欢迎。
五、挽留程序。作为一个员工在企业,他较关心的一个因素是公司对他的重视程度。但对员工的离职与招聘企业投入的程度是不一样的,所以效果也就不一样了,做不到“好聚好散”,导致双方都不愉快。其实一些员工的'离职是因为冲动、简单思维等原因造成的,企业通过挽留工作,是可以降低员工离职率的。
六、离职在某种程度上说是生产要素的分离,其破坏力是很大的。降低离职率可以提高士气、生产力、企业形象等,其根本的原因是企业自身的发展。但人才高消费、把人当成赚钱工具等,其出发点就不合情理,即使招聘得到人才,也留不住人才。
七、不能一味地留才,更要育才。员工觉得在企业工作值得,考虑的不仅仅是钱,还有自己的发展前途、价值感等,因此企业要让员工有学不完的内容、有干不完的活、有奔头的职位在等他。
八、企业要看得远一些。一些单位有工作时招人,没活干时炒人。似乎这是天经地义的事。那怎么要求员工同甘共苦?怎么要求员工有凝聚力、向心力?员工也很讲究“实惠主义”,效益好了在企业里混,效益不好了,就跳槽,对企业一点没“感情”。作为企业,应审时度势,越是在困难时越要把员工当成复兴的最大财富。即使要裁员,也要把困难将清楚,一旦形式好转依然把他们招回来。