在编写工作计划书时，我们需要明确工作目标、确定工作计划和安排工作步骤，力求做到周密和可行。以下是一份经过精心编写的工作计划书，供大家参考自己的制定计划。
个人岗位工作计划
必练模块：
1、理论学习方面，认真学习领会新课程，掌握自己所任学科的专业特点，善于思考，养成多思多想多写的习惯，做的最优化要落实到学的最优化，形成自己的教学风格。
2、认真做好学校各项日常教学常规工作，抓好教学质量，认真备课、上课。熟练掌握课堂的管理技术。
4、基本功方面不间断地练习提高。
5、积极使用现代信息技术。
6、教研科研的能力。
具体措施：
1、专业水平的提高。
（1）学习教育理论，在理性认识中丰富自我。
认真阅读《课程标准》《教学用书》等有关资料，钻研新教材，新课标，研究教法，体会新课程的性质、价值、理念，提高自己的业务能力。
（2）、专业素质的提高，在汲纳中充实自我。
2、日常教学常规的扎实与提升。
3、勤于反思，完善自我。
4、练就自己扎实的基本功。
“钢笔字、毛笔字、粉笔字、简笔画、普通话”是教师的基本功。如能写一笔好字，不仅看着潇洒悦目，更能影响可塑性强的学生。
5、利用信息技术手段辅助教学。
人岗匹配工作计划
人岗匹配主要有两个方面的匹配：一是员工能力与岗位要求的匹配；二是员工工作意愿与工作报酬的匹配。
1.员工能力与岗位要求匹配。
在确定岗位档次标准（档级）与员工能力级别（能级）之后，可以对岗位要求与员工能力进行匹配。这个过程中应注意：档级与能级的最佳匹配状态是一一对应的，即档级的划分与能级的划分在等级层次上是一致的，匹配时将档级与相等的能级一一对应即可。如一档岗位的员工应该具备一档能级，二档岗位的具备二档能级，三档岗位的具备三档能级等。
在最佳匹配状态下，员工没有能力浪费现象，员工匹配的经济效益达到了最大化。但显然，这只是一种理想状态，在现实工作中是很难实现的。此外，档级与能级的划分也有可能在等级层次上并不完全一致。所以档级与能级的匹配在很多情况下都是相对匹配的状态。
档级与能级的匹配有一个最低要求，低于这个要求，则认为这种匹配不合适，应该进行调整。因为这种不合适可能会导致两种后果，一是大材小用，没有充分发挥出员工的潜能，甚至是员工的能力出现剩余或者浪费；二是小马拉大车，小材大用，无法保证岗位职责的圆满完成。这一最低要求具体是多少合适，需要根据企业的情况，以及对能级、职级划分的情况来确定。
当员工与岗位不匹配的情况时，我们可以考虑员工晋升岗位、转换岗位或直接被淘汰。实现了能级与职级的一一对应，即初次人岗匹配之后，员工可以进入岗位。员工上岗后通过工作行为，履行岗位职责、实现岗位目标，产生岗位绩效。
2.员工工作意愿与报酬匹配。
实现了员工能力与岗位要求的匹配后，人岗匹配的另一个方面——员工工作意愿与工作报酬的匹配也不容忽视。员工工作意愿与报酬是否匹配决定着人岗匹配最终是否能成功。这里的工作报酬是一个广义的概念，不仅包括工资、奖金、福利等外在报酬，还包括工作挑战性、个人发展机会等内在报酬。
员工工作意愿与工作报酬的匹配也是人岗匹配的重要方面。工作意愿与报酬是否匹配的关键在于报酬与员工的期望是否相符。若报酬大于员工期望，则增加了组织的用人成本，对组织的长期发展不利；若报酬低于员工期望，员工会觉得个人价值被低估，则降低个人工作意愿；只有当报酬与员工期望相符或差别不大时，才算真正实现了人岗匹配。
工作报酬与员工意愿如何匹配？企业可以进行报酬满意度调查，主要包括工资、奖金、福利以及无形报酬的调查，根据调查结果，调整薪资方案和相关政策措施。最主要是使薪酬具有内部公平性和外部竞争性，提高员工的满意度和工作意愿。
实现了人岗匹配的两个方面的匹配——员工能力与岗位要求的匹配、员工工作意愿与工作报酬的匹配，并不代表人岗匹配的过程结束，完整的人岗匹配的过程还应包括匹配评估与调整以及人岗匹配的升级，将在下一篇文章中阐述，敬请关注。
个人岗位年工作计划
主要了解顾问单位的基本情况，包括公司历史(成长史、以往的失败案例和成功经验)，公司目前的经营状况，管理架构，部门结构，业务流程等。
经深入了解公司情况，提出改进公司内部管理、控制的建议;对历史遗留问题加以梳理，重点解决突出的法律问题;保证公司的运营畅通。
收集公司各类合同文本(包括劳动合同，业务合同等)。针对收集到的合同文本，并结合公司的实际情况，从法律的专业角度进行分析研究，规范合同的各项要件，对原合同中欠缺之处加以修改和审定;协助制定标准的合同文本。
针对公司六个月来的实际运营加以分析、研究，并与顾问单位进行深入探讨，提交一份工作报告，总结法律顾问工作及公司可能存在的问题，并提出处理建议。同时对服务模式以及实施方案作相应的调整。
针对公司的劳资问题，结合公司的实际劳资纠纷，委派我所资深劳动法专业律师，深入剖析相关法律;指导公司相关人员掌握签订劳动合同的相关技巧。
对顾问单位的一线工作人员进行免费的业务法律培训，针对公司不同的情况委派相应的具备施教才能和拥有施教背景的专业律师担纲，从整体上提高公司员工的法律素养和意识。
针对公司在税收交纳、代扣代缴过程中遇到的问题，指派我所税法方面的专业律师，为公司讲解、透析如何合法纳税，如何最大限度地取得税收优惠，达到合法节税的目的。
回顾整年度的服务情况，由顾问单位对服务质量和工作方法作出综合评价；同时就顾问单位的现状提出专业的整体评估报告。与顾问单位协商制订下年度的服务计划，签订下年度法律顾问的续约合同。
以上工作进度可以根据顾问单位的实际需要进行适当调整。
人岗匹配工作计划
人岗匹配，可以简单理解为让对的人在对的岗位上做对的事，做到“岗得其人，人适其岗”，“人尽其才，物尽其用”。
不同的岗位需要不同的资质标准，每个人的知识、技能、经验、素质也有很大的不同。如何将不同特质的员工匹配到不同要求的岗位上去，这需要管理者结合企业具体实际和一定的方法技巧进行思考。
1、人的爱好与其工作特点相匹配；
2、一个人的潜在素质与岗位的能力要求相匹配；
3、人的人格特征与岗位的人格要求相匹配；
4、一个人的专业水平与岗位水平相匹配；
5、人的职业发展路径与岗位职业发展路径相匹配；
个人岗位工作计划
近年来，随着人民生活水平的不断提高，我们的医疗卫生事业得到了有效的逐步改善，各级领导给予了重视和大力支持，使我们的医务人员对自己的工作更加充满信心。比如我们开展优质护理服务，普及健康教育，就是我们最好的见证。
从而体现护理工作的重要作用和地位。护士为人们的健康做出了积极的贡献，因此受到社会的尊重，被誉为“白衣天使”。在即将到来的20年里，作为一名护理人员，我还专门为自己制定了一份护理工作计划：
一、继续加强学习，提高自己的专业素质。特别是要进一步学习一些常见疾病的相关知识，以便于临床实践的有效应用。
二、是全力协助护士长有效管理病房，如积极发放满意度调查表，积极处理和改进发现的问题，带动患者参加公休座谈会，鼓励患者发表意见，提出有效建议，为我们今后的工作获得更有效的帮助。给患者做一些宣传手册，可以保证每个患者都容易接受和理解。明确自己的责任，把自己的优质护理服务做好，按照“三好一满意”的标准要求自己，让患者满意，让领导放心。
三、严格遵守本科规章制度，上班不迟到，不早退。积极参加科室、医院举办的各种学习活动。
四、认真做好领导交给我的工作和任务。
五、解放思想，为部门发展出谋划策，为部门创造更多效益。
六、加强与主管医生、患者及其家属的交流与合作，努力构建现代科学的医患模式，正确妥善处理医患关系。
七、协助同事做好部门工作，做到岗位职责明确、资源共享、团结互助，在部门内创造良好的环境、优良的服务和优越的业绩。
八、护理是一项崇高而伟大的事业，我为自己是护理团队的一员而自豪。在今后的工作中，我会加倍努力，为部门的发展做出自己应有的贡献!在未来的22年里，我会努力改正自己的缺点和不足，做好自己的工作，对自己的病人和工作负责。努力，努力，再努力!
个人岗位工作计划
(1)细分目标市场，大力开展多层次立体营销推广活动。我是秘书。我是你最亲密的伙伴。
一般来说，__部门负责的客户可以分为四类，即现金管理客户、企业非贷款客户和电子银行客户。结合全年的发展目标，坚持以市场为导向，以客户为中心，以客户为基础，以大客户为中心，采取“确保大客户稳定，努力改变小客户，积极拓展新客户”的策略，制定详细的营销计划，在全公司开展一系列媒体宣传、直销店销售、大型产品推广会、重点客户上门推广、组织招投标、集中营销活动，形成持续的营销攻势。
巩固现金管理市场的领先地位。继续在不同层面和深度推广现金管理服务，努力提升产品的客户价值。要以重点客户为中心，扩大市场影响力，增强现金管理的品牌效应。各分行、各部门要对辖区内重点客户、大型行业企业、集团客户进行调查，深入分析其业务特点和模式，设计切实可行的现金管理方案，积极开展营销。挖掘现金管理股票客户的深层需求，解决存在的问题，提高客户贡献。今年，我们努力增加185，200个新的现金管理客户。
深化公司非贷款市场发展。中小企业无贷款，也是我行的基础客户，为资产业务和中间业务的发展提供了重要来源。__在去年开展中小企业“鸿业结算”主题营销活动的基础上，总结经验，深化营销，增强营销效果。要保持公司非贷款营销在全公司的数量增长，注重提高质量;要优化结构，提高优质客户比例，降低融资成本率，增加高附加值产品销售。重点做好公司非贷款户的开户营销，努力扩大市场份额。要加强对公司非贷款客户的维护和管理，深入分析其结算特点，开展全产品营销，扩大我行结算市场份额。__年每年要努力开通35.8万个企业结算账户，净增加27.243万个结算账户。
(2)加强服务渠道管理，深入开展“结算优质服务年”活动。
客户资源是整个公司最重要的资源，企业客户是整个公司的优质客户和潜在客户。我们要利用企业统一视图系统，在全面提供优质服务的基础上，进一步体现个性化、多样化的服务。
有必要建立三个渠道:。
一是根据总行要求，“二级分行结算现金管理部至少配备3名账户经理;每个企业营业网点(包括综合营业网点)应根据业务发展情况至少配备一名客户经理，客户资源丰富的网点应适当配备。”建立一支高素质的营销团队。
二是加强物理网络建设。目前，由于企业结算业务方式的多样性和企业管理模式的差异，柜台服务渠道仍然是企业客户最常用的渠道。我行应加强网点建设，充分考虑公众客户的业务需求，满足vip金融中心改造中客户的需求。各分行、各部门要制定详细的网点法人业务营销指引，指导不同网点法人业务的服务内容、服务要求、服务行为规范和服务流程。
深入开展“优质服务结算年”。要树立以客户为中心的现代金融服务理念，梳理体系，整合流程，以目标客户需求为导向。加快产品创新，提高服务效率，及时处理问题，加强服务管理，提高客户满意度，构建以客户为中心的服务模式。全面提升__部门服务质量，实现全公司又好又快发展目标。
(3)加快产品创新步伐，加大新产品的推广应用。
结算现金管理部作为产品部门，负责产品创新、维护和管理，加强营销支撑体系建设。做好公司客户营销、企业级客户信息管理、总行银行结算账户管理三大核心系统的推进工作，为实施科学营销管理提供技术手段。
完善结算产品创新机制。一是要实行产品经理制，每个银行都要配备一个产品经理。产品经理应该是收集和开发产品的主要承担者。二是建立信息反馈机制。各部门汇总客户需求，提交分行结算现金管理部。分行定期组织联系银行和重点银行举办产品创新业务研讨会，重点解决客户关心的问题。
提高财智账户品牌的市场认知度。今年，我们将继续实施结算和现金管理的品牌战略，以“金融智能账户”为核心，在统一品牌下拓展品牌内涵，提升品牌价值。要及时设计新开发的结算和现金管理产品的品牌，制定合适的品牌策略，并将其纳入统一的品牌体系。加强财智账户品牌推广，做好品牌维护，保持品牌影响力。
发展第三方存管业务。抓住多银行第三方存管业务机遇，扩大银行和证券业务比重，充分发挥我国电子银行便捷性优势。
加大新产品的推广应用。各部门要加强产品需求收集和新产品推广应用的组织管理，明确职责，加强评估，形成广泛响应的市场需求反馈网络和任务明确、激励有效的新产品推广机制，增强市场快速响应能力，使新产品真正占领市场，尽快盈利。今年将推出新的产品，如本外币综合资金池、单位客户短信通知、金融服务证书、全国自动清算系统。
(4)抓好客户经理和产品经理队伍建设，加大__部门人才培养力度。
要加强人员管理，落实日常工作规范，制定行为准则，建立健全工作日志制度、客户档案制度、客户拜访制度和信息反馈制度。
加强业务培训。今年，分行将继续组织各种结算和现金管理业务、电子银行业务培训和营销技能培训，尝试更加多样化的培训方式，通过深入基层培训扩大培训对象范围，努力提高业务人员素质，适应现代商业银行的市场竞争需求。
加强过程管理，提高风险控制水平。
以风险防控为主线，积极完善结算体系建设。在产品创新上，坚持系统第一。要定期通报和解案件趋势，制定切实可行的防范措施，坚决遏制和解案件的发生。加强结算中介业务收入管理，强化账户管理。为进一步加强监管，会计检查员和岗位监管应注意发挥日常业务检查和监管作用，及时发现和堵塞业务错误和漏洞，在各网点开展第三方存管业务。抓住多银行第三方存管业务机遇，扩大银行和证券业务比重，充分发挥我国电子银行的便捷性。
加大新产品的推广应用。各部门要加强产品需求收集和新产品推广应用的组织管理，明确职责，加强评估，形成广泛响应的市场需求反馈网络和任务明确、激励有效的新产品推广机制，增强市场快速响应能力，使新产品真正占领市场，尽快盈利。今年将推出新的产品，如本外币综合资金池、单位客户短信通知、金融服务证书、全国自动清算系统。
个人岗位工作计划
20--年过去了，在这一年的时间里，我在银行领导的正确领导下，在每一位员工的勤奋努力下，稳步发展，勇于创新，经受了市场硝烟的洗礼，在残酷的竞争中逐渐成熟起来了。我作为银行财务部的一员，也与银行一起经历了不平凡的一年。现就我一年的工作简单总结一下，请领导和同事们指正。
一、牢记责任，忠于职守。
在一个银行中，出纳的工作看似简单而又平凡，但我深知这个岗位包含着多少领导的信任和期望，我的职责是要看好钱袋子，记好帐本子，紧把收付关，责任重于泰山。
在日常工作中，注意和主管会计密切配合，有条不紊的开展业务。银行和现金的收支是我的主要业务内容，随时掌握银行存款余额，定时上报数据，及时为领导提供决策依据;保证经营用现金的支出，跑银行不怕苦累，风雨无阻;对待购房客户不烦不燥，耐心接待，即使加班也要保证售房款的收账。我们计财部虽然忙碌但很充实，节奏紧张但很团结，我体会到工作的快乐。
二、加强财务管理，积极接受审计监督。
为了保证银行资产的保值增值，银行审计部门在每个季度末对各银行财务进行审计检查。对审计组提出的意见和疑问，我们都及时更正，详细解答。遇到不能确定的业务问题虚心请教，在保证帐务核算正确的同时也提高了自己的业务水平。
三、维护企业利益，做企业的"经济卫士"和领导的"参谋助手"。
作为一个财务人员，必须时刻牢记自己的天职，那就是管好银行资产，维护银行利益。在工作中为领导决策提供信息，要积极稳妥，防范风险，敢于进言。在最近有一个单位向我银行要求借款，根据我银行和对方的具体情况，出于我作为一个会计人员的责任，大胆提出反对意见，受到领导的重视，并采纳了我们的意见。
事后我们的做法受到了银行领导的肯定和赞许。从这一件事上，我更加感受到我的工作的重要性和责任的重大，认识到银行利益高于一切。
四、加强业务学习，不断完善自我，紧跟银行发展的步伐。
银行在发展壮大，对人员的需求标准也在不断提高。自从广厦置业银行改制成立三年来，我深深感受到了这一点。
为提高自己的业务素质，我积极参加各种业务培训，强化业务技能。经过两年的努力，在--年我顺利通过了会计职称资格考试，取得了会计师中级职称。但这只是我工作中的一个阶段性目标，在以后的学习中我还将以"思想领先，业务过硬，技能娴熟，务实高效"的工作高手的目标而努力。
五，提高认识，改正错误，弥补不足。
在银行里，我既是一名普通员工，又是一名股东，这种双重身份就决定我要用更高的标准要求自己。"不以善小而不为，不以恶小而为之"。
过去我对自己要求不严，在一些小节上不注意约束自己，容易犯自由散漫的毛病，这一点银行领导和同事们都曾经批评和提醒过我，我虚心接受。在以后的工作中，我会时刻提醒自己，严守纪律，遵守银行制度，团结同事，争取工作再上新台阶。
六，总结经验，查找不足，努力工作，坚定信念。
我们的银行在发展，在壮大，但要想在市场竞争中永远立于不败之地，就要经常反省自己的经验和教训，不盲目，银行才能进步。现在我提一点建议，仅供参考。
一是加强交流，包括上下级之间，各部门之间，部门内部之间的交流，以免信息不通的情况发生，市场瞬息万变，商机稍纵即逝，不要因我们内部沟通不够而误事。
二是要稳定职工队伍，网罗人才，留住人才，提高员工的使命感，增加每位员工的归宿感，同时也就增强了工作人员的责任心。以上是我的一点想法。
我们即将迎来新的一年，面临新的挑战，同时也有许许多多的机会在等着我们。我相信只要我们努力工作，抓住机遇，稳扎稳打，银行就会越做越强，我们的明天也会更美好。
个人岗位工作计划
3、做好领导服务：及时完成公司经理和部门主管交办的临时性的工作。
对于企业文化的宣传，将分三个步骤进行：
1、制定企业内部的精神口号，企业的价值观，企业的行为信条；
2、企业内部的信息交流，在信息平台上建立一个各部门之间的意见交流共享文件夹；
3、进行企业文化知识培训，可由公司经理担任讲师；
1、积极参加公司安排的基础性管理培训，提升自身的专业工作技能；
2、通过个人自主的学习来提升知识层次。
回顾xx年，本人的工作侧重于行政事务方面。在xx年中，希望能将工作的侧重点转移到企业文化的推广上；并不断的提升个人的知识层次及专业化的工作技能，更好的为企业的发展贡献自己的力量。
岗位匹配心得体会及感悟
案。为了帮助考生提高答题的针对性，真正实现人岗匹配，从以下三个方面加以介绍。
一、明确岗位的素质要求。
要实现人岗匹配，就要求考生不仅要对自己有个清醒的认识，还要能够明确岗位的素质。
要求。但要注意，岗位的素质要求与岗位要求是有区别。素质要求是对考生内在特质的要求。
比如说乡镇岗位，其素质要求便是有责任感、意志力强、能吃苦耐劳等，而岗位要求则可能。
是大专以上人员等等。
我们还可以发现，岗位素质要求是想通的，也就是说即使岗位不同，其素质要求也会有。
相似的地方。但要真正实现人岗匹配，则更应突出岗位的特殊性。比如说，对于应聘工商部。
门等执法工作的，其素质要求应突出有正义感等。
二、根据素质要求来选择内容。
在自我认知与拟任职位匹配题中，有时会让考生叙述最难忘的事或介绍自己的某方面特。
点等等。对于这个，虽然大多数考生都能够清楚地表明事件内容，详细地介绍自己的特征。
但是这样的内容并非考官所需，原因就在于考生所述未与岗位素质要求结合起来。对此，考。
生应注意，在选择内容时要从岗位素质要求出发，之后再围绕内容讲述有关故事。例如，报。
考秘书岗的考生，在问到优点时可说自己谨慎、逻辑性强、写作能力突出等与岗位素质要求。
相关的内容，然后再围绕着这几点去选择一些经历来佐证自己，以使所述真实可信。
三、落脚点始终是工作。
一些考生在回答自我认知题时，虽然会有意识地去选择与岗位有关的内容，但落脚点却。
不是工作。比如，有题问考生经历了哪些阶段。大部分考生都意识到要叙述自己的学习与工。
作阶段，并且会突出自己的学习成绩和所获奖项。这些东西无疑能够在某种程度上让考官感。
觉到该考生的优秀之处，但考官却不能从答案中直接得出考生哪些地方是适合该工作岗位的。
要想让自己能够直接给出考官想要的答案，即实现人岗匹配，则需要考生在叙述完自己。
所学之后，能将点落在工作上，即告诉考官自己所学能在工作中帮助群众解决某方面的问题。
等等。
生始终围绕工作、围绕岗位素质要求来展开，即出发点和落脚点都是岗位。
岗位匹配心得体会及感悟
随着全球化经济的发展和竞争的加剧，企业核心竞争力的再造不仅依赖于资本和技术实力，更重要是取决于所拥有的人力资源的总体实力。只有对人力资源进行有效配置和合理使用，才能更好地推动其它资源的组合、运用，发挥人力资源的最大效能。人力资源优化配置的基础是人岗匹配，人岗匹配程度的高低，直接影响企业内部其它资源的合理利用和整体配置效益，对企业能否持续、稳定、快速发展有着重要意义。
一、人岗匹配概念。
所谓人岗匹配即人与岗位的合理匹配，就是把合适的人放在合适的岗位上，为相应的岗位找到相应的人，从而实现“岗得其才，人得其岗”。具体来说，个体差异是普遍存在的，每一个个体都有自己的个性特征，而每一个岗位由于其工作性质、环境、条件、方式的不同，对工作者的能力、知识、技能、性格、气质、心理素质等有着不同要求。进行职业决策如选拔、配置、职业指导时，就要求根据一个人的个性特征来配置相对应的岗位种类，即进行人岗匹配。这种匹配要求把个性特征和岗位特点有机地结合起来，以达到理想的人力资源管理效果。
二、人岗匹配的评价要素。
从人岗匹配的涵义可以看出，人岗匹配主要包括“人”和“岗”两方面的内容，人岗匹配过程主要是围绕这两个方面进行合理配置，从而使得它们能够相符，其中：“人”的要素主要是指人的胜任能力，“岗”的要素主要指岗位要求和岗位设置。
（一）岗位要素。
企业在进行人岗匹配时，需要了解岗位的具体要求、责任、任职条件，以及这一岗位处理的问题所涉及的范围和复杂程度等。岗位分析对每项工作要求进行了具体分析和界定，岗位要求及工作任务的内容决定了对员工的智能和体能的要求，例如秘书工作要求具备较强的文字表达能力和企业协调能力。此外，也需要了解岗位设置本身是否合理，包括岗位的权责对等情况，岗位的监督关系，岗位的工作负荷等。1.工作内容与工作性质的一致性：评价各岗位的工作内容与岗位的工作性质的匹配程度。
2、责权对等情况：评价岗位的工作责任与可以行使的权利的一致性。3.内部监督的完善程度：评价岗位之间的监督关系是否全面，与现实相符。4.劳动负荷的合理性：评价所在岗位的劳动强度和负荷分布是否均匀。劳动强度不高，但负荷分布不合理，也会大大降低员工的工作满意度，影响组织绩效。
5、岗位设置的合理性：评价岗位数量、岗位工作内容、岗位考核标准的合理性。比如一些企业人力资源部、工会办公室等部门存在部分岗位职能交叉的情况，不符合岗位设置的规律。
（二）能力要素。
能力是指员工从事某一具体工作或行为的知识、技巧和经验。能力是相对稳定的个人特质，基本上反映了一个人智能和体能的特点，决定了员工在企业中的工作表现。主要考察个人能力因素与岗位要求因素的匹配程度状况，包括基本职业素质、业务能力、适应能力和个性特征等几种能力。
1、基本职业素质：评价专业与岗位的对口程度，知识、经验、学历是否符合岗位任职资格要求。
2、业务能力素质：评价业务能力与岗位要求的匹配程度，包括人际沟通、团队协作、语言表达、分析判断能力等。
3、适应能力：评价综合能力素质与企业未来发展需求的适应性。如果企业将在未来开拓海外市场，要求销售人员必须具备较强的英语口语和文字表达能力，才能有效胜任岗位要求。
4、个性特征：评价个性特征与岗位工作性质的匹配性。比如销售业务岗位要求人员性格外向、乐于沟通，财务岗位则强调人员的原则性和责任心。
三、人岗匹配的优化方法。
（一）岗位设置体系的优化1.以发展的眼光改进岗位设置。
任何一个企业都处于一个不断变化的环境里面。不管是企业目标的变化，还是业务流程的变化，都会引起岗位设置的变化。比如业务量的迅速增加要求增加岗位的人员编制，新业务的开拓要求增设新的岗位等，业务的剥离也会引起岗位的撤销等。无论岗位的合并、细分、取消，都将导致岗位要求的变化，从而导致人员能力要求的变化。因此，要通过一劳永逸的岗位设置来达成人岗匹配是不现实的，岗位设置需要在发展的过程中不断改进与优化。
2、进行全面的工作分析。
一般而言，在企业未建立对某些工作的内容和任职资格的精确描述时需要进行工作分析，各部门应该包括哪些工作内容，具体设置哪些岗位，各岗位的特定性质与职责、涉及的工作细节、对员工资质和行为方面的要求等，都需要通过工作分析来梳理、明晰；对于已经设立的岗位，随着企业环境、技术手段、社会需求和企业战略的变化，其工作内容也会不断地变更，原有的工作描述因此变得不准确或过时，这时也有必要进行工作分析。比如企业在组织结构调整后，一些岗位的管理幅度较之前明显增加，工作内容、工作关系也相应发生了变化，岗位对胜任能力的要求相应也有所不同，此时应及时进行工作分析以实现岗位说明的动态调整。
（二）个人能力体系的优化1.完善招聘体系吸纳合格人才。
完善招聘体系，主要是指把住进人关，从源头上把握人才的质量，以适应人岗匹配的需要。可从以下几个方面改进：
（1）合理制定人力资源规划。
人力资源规划是人岗匹配的前期性工作，其目的是预测企业的人力资源需求和可能的供给，确保企业在需要的时间和岗位上获得所需的合格人员。在企业招聘活动之前，应该对人员流动进行动态预测和决策，结合企业的发展战略制定出一个合理的用人规划，包括所需的人员结构、层次、类型、数量以及轻重缓急。
（2）选择合适的招聘渠道。
内部招聘和外部招聘是选择人才的两种不同方式，各有利弊。从短期来看，内部招聘的人员在专业技能、沟通协作等方面能够迅速适应新的职位，不需要太长的磨合期；外部招聘的人员则可能在综合素质、工作经验、知识面等方面占有一定优势，这些优势从长期来讲有利于人岗匹配。因此，在实施招聘前，需要着重考虑招聘的岗位及岗位要求，以此来选择不同的招聘方式。
（3）建立科学合理的人员素质测评体系通过建立科学的人员测评体系，以便能够全方位、深层次地真实反映出人员的综合素质，同时也为人员晋升、考核等提供科学的依据。在众多测评工具中，胜任力模型是一种比较科学的人才测评手段，能较好的评定员工的胜任能力，是实现人岗匹配的常用工具之一。企业可以根据自身的文化背景，在工作分析的基础上，建立岗位的胜任力模型，并将之应用于人员甄选过程中。
2、完善员工培训计划促进能力成长。
员工培训的根本目的就在于让员工能胜任职位的要求和获得职业发展，因此，培训必须因地制宜、因材施教，对企业内不同层次、不同群体的人力资源，所安排的培训应具有不同的侧重点。比如说针对高层管理人员，重点在于创新精神、思维拓展、决策管理的培训；中层管理人员的培训包括特定知识技能培训、新知识培训、管理技能提升培训、综合素质的提高性培训等；基层员工的培训，以具体操作、技术能力的培训为重点。此外，新员工入职和岗前培训、员工上岗后的适应性培训、员工转岗培训等，都应有不同的侧重点。
3、进行岗位变换以适应能力变化（1）岗位交流。
岗位交流是指企业有计划地按照大体确定的期限，让员工轮换从事不同的工作，从而达到考察员工的适应性和实现人员结构最佳配置的目的。通过轮岗培养多面手员工，以便在企业发生变革或外部环境发生转变时，能迅速实现新的人岗匹配；安排新员工到不同的部门实习，在过程中开展适应性考察，以便将他们安排到最合适的岗位；满足部分员工的愿望和要求，比如有的技术类的员工愿意从事管理类的工作，而且其知识和技能也可以胜任，则可以进行相应的岗位调整。
（2）岗位晋升。
晋升是员工与职位在高一层次上的重新配置。员工随着工作经验的积累和学习培训的加强，能力也会有相应的成长，此时，对这部分人员进行岗位晋升，配置到高一层次的岗位级别，达成更高一级的人岗匹配，这样既可以充分利用人力资源，也可以满足员工的自我实现需要，激发员工的积极性。
（3）岗位退出。
“有进有出”，企业的人力资源流动才能比较健康。缺乏有效的人员退出机制会导致员工没有职业安全威胁，容易孳生惰性，还会让一些不适任的员工仍然停留在原来的岗位上，导致出现人岗不匹配的现象。通过退出机制的引入，可以实现人力资源管理上的“鲶鱼效应”，保持企业人力资源的吐故纳新，在人员退出的同时为企业注入新鲜血液，为了实现更高层次的人岗匹配创造条件。
四、相关配套措施。
1、加强职业生涯规划。
根据维克多·弗罗姆的期望理论，员工会根据对周围环境的判断，选择符合自己兴趣的发展目标，估计这一目标实现的可能，然后决定自己努力的方向与程度。由此可看出，人岗匹配过程是一个互动的过程，每一工作岗位有相应的要求，只有符合条件的人员才有进入这一岗位的资格；同时，每一个人也在根据工作岗位的特性、报酬等，结合自己的兴趣、特长和个人发展机会等进行选择。也就是说，只有岗位符合个人的职业发展目标，他才会去选择某一岗位，才有可能实现人岗匹配。
2、推进绩效考核。
对个人而言，其绩效的好坏是检验其是否适合所在岗位的一个重要的判断依据。如果一个人的能力达不到岗位的要求，那必然在工作效率与效能方面不能达到理想的成绩，最终影响个人的绩效水平。因此，绩效考核是衡量人岗匹配的一个标准。通过绩效考核的推进实施，了解人岗是否匹配及哪些方面不匹配。同时将绩效考核的结果及时反馈给全体员工，促使员工改进工作方法、提高工作技能，以实现人岗再匹配。
3、建立配套的薪酬方案。
员工的薪酬与其期望薪酬是否匹配是该员工与岗位是否匹配的一个决定因素。不管是员工的薪酬高于期望薪酬，还是员工的薪酬低于期望薪酬，都不能算匹配。薪酬方案应具有内部公平性和外部竞争性，其中，内部公平性要特别强调岗位价值和个人绩效，将员工的收人与岗位职责、工作业绩和实际贡献直接挂钩。合理有效的薪酬方案能在企业内部形成良好的公平竞争氛围，营造一种积极向上的风气，对员工起到良好的激励作用。
HR招聘中该如何做好人岗的匹配
从理论上来讲，不匹配主要出现在能力和价值观两个方面，所以公司人的自我判断其实并不复杂。
如果工作中感到比较吃力，但业绩仍不理想，从老板和同事那里得到的正面反馈不多，那么问题多半出在个人能力和工作岗位的要求有差距，也就是方法论层面的不匹配。
如果感到目前的工作能轻松完成，绩效不错，却找不到太多成就感，对工作和团队都热情不高，甚至觉得自己根本不喜欢这份工作，那么说明你的价值观与团队产生了分歧。
HR招聘中该如何做好人岗的匹配
若是你认为自己能力与岗位需求已经没法完全匹配，那么通过不同途径来提升自己的业务水平是最行之有效的方式。可以主动提出培训的要求，来弥补自己能力的不足。也有不少公司会在内部平台上公开学习资料，帮助公司人学习最新的技术和观点。不过课堂上的培训往往只占能力提升要素中的10%，更重要的是在实践中摸索，所以多咨询行业内的资深人士，多看行业专家的文章，和公司里其他优秀员工交流，也能帮助自己提升能力和调整工作方式。
如果你发现自己的价值观与团队有出入，并且你无法改变这种局面，可以先尝试在公司内部寻找转岗的机会，和其他团队合作。一般来说，针对岗位不匹配的公司人，企业会给予一定的内部空间，让他能够找到最适合的岗位，充分发挥个人能力。当然这些都是建立在你的价值观起码与公司相匹配的情况，如果你认为自己无法适应公司的企业文化，那么最好及时选择离开，寻找合适自己的新的职业目标。
教师个人岗位的工作计划
以现代化教育观念为指导，以《幼儿园教育指导纲要》精神为主线，围绕新教材，以人为本，以发展为宗旨，全面推进素质教育，大力开展以培训全体教师为目标。进一步塑造有智慧的群体，强化过程管理，发挥教师内在的潜能，采用多渠道的办法，加强师资培训，让教师在岗位上学习，在岗位上实践，在岗位上成功。为着力提高教师业务水平，切实提高办学质量和办学品位带给有力保障。
二、研修目标。
(一)总体目标。
透过开展园本培训，进一步巩固教师的职业道德，巩固教师专业思想，使教师掌握必备的教育技能，树立现代教育观念，熟悉有关教育法规，不断提高科学教育理论水平和教育教学研究潜力，更新知识，提高执教水平。使教师树立正确的教育观、儿童观、游戏观，不断完善幼儿教师的知识、潜力结构，提高其实施幼儿教育教学的潜力，以促进教师专业成长。
(二)分层培养目标。
a一般教师：
1.有良好的师德修养，爱岗敬业。能客观地认真分析自身特点，制定个人发展计划，充分发挥个人优势。
2.努力在日常的教育实践中贯彻《纲要》精神，用心开展主题活动，善于捕捉寻常时刻，处理预设和生成的关系，将学科与主题整合。
3.有研究意识和必须科研潜力，能进行合作研究。用心承担镇级、园级公开活动。
4.用心参加园内外各类活动，能和同事精诚合作、主动合作。遵守幼儿园每一项规章制度。思考自我每一个有利于幼儿园的行为等。
5.能撰写较好的教育经验文章，幼儿总体水平发展好。
b骨干教师：
1.师德修养好，具有主人翁精神。用心主动带教其他教师，能在园中起到表率作用，根据自身状况切实制定个人发展三年规划。
2.乐于参与各类学习并主动进行自学，能够根据课改的新要求对原有的教育教学行为做出深刻的反思，具有先进的教育理念和创新精神。
3.科研潜力强，用心参与课题研究，并能取得成果，承担镇级、县级公开活动。
4.用心与园长合作，在尽心尽力做好每一件事的基础上乐于为幼儿园发展出谋划策，乐于和同伴合作优质资源共享。
5.勇于创出个人特色，用心总结教育教学中的经验，撰写较高质量的文章，在县级以上刊物发表。
三、具体措施。
(二)透过培训更新教育观念，增强教师对实施素质教育重要性的认识，提高教师实施素质教育的潜力和水平。组织教师进一步深读、研读《幼儿园教育指导纲要》，深入领会纲要精神。同时组织教师对所学纲要的理念和思想方法加以客观科学地分析，并要求每个教师写好体会交流。
(三)提高教师的整体素质，认真开展业务培训。
a资料及要求：以专业思想教育、教育教学常规、教师的基本功为重点，以尽快适应最新的教育教学工作为目标。
HR招聘中该如何做好人岗的匹配
了解企业发展的目标和方向，对于调整自己的相应技能很重要。通过分析企业以往的业绩以及行业内其他竞争对手的状况，可以判断企业可能会缺少的人才类型，如果你是在职员工，也可以清楚自己的岗位是否被企业需要，以及目前是否达到饱和。
HR招聘中该如何做好人岗的匹配
从一个公司人职场的长远发展来看，越靠近核心部门的岗位相对越稳定，这种稳定除了来自公司的重视以外，也包含了职业成就感。因此分析公司类型，判断其核心部门，并比对自己所处的岗位位置，能帮助你更客观地看待目前的工作状况，以及建立新的目标。
HR如何做好工作中的人岗匹配
摘要：运用人岗匹配理论来探索干部选拔任用工作机制，提出在干部选拔任用工作中要实现人岗匹配，科学岗位分析、编写任职说明书是基础，公开选拔岗位、实行广泛提名是重点，科学考核评价、客观比对甄选是关键，跟踪考核评估、适时合理调整是保障。
干部作为重要的人力资源，能否科学配置直接关系到我们党和国家各项事业的科学发展。近年来，各地坚持“民主、公开、竞争、择优”的原则，不断探索公开选拔、竞争上岗、两推一述等多种选拔方式，取得了较大成绩，但调查发现仍然存在选拔不准、优秀人才难以脱颖而出、干部不适应新岗位、长时间难以胜任工作等人岗不匹配的问题。如何才能使干部资源做好有效合理配置，我们想到了人岗匹配理论。人岗匹配理论是人力资源管理理论的重要内容，在现代企业管理中得以广泛运用，促进了企业人力资源的合理配置，有力推动了现代企业管理水平的科学化。本文运用人岗匹配理论探索干部选拔任用机制。
人岗匹配是根据组织中不同员工的素质差异以及岗位的不同要求，将合适的人安排到合适的岗位上，保持个体能力素质与工作岗位要求相一致，从而保证员工能够提高工作效率，有效完成组织的目标[1]。人岗匹配包含两个方面：一是要求-能力匹配，二是需要-供给匹配。人岗匹配是对人力资源进行有效配置和合理使用的基础，人岗匹配的程度直接影响员工的工作满意度和工作绩效等行为结果，也直接影响其他资源的合理有效利用，对组织管理具有十分重要的意义。
针对干部选拔任用工作出现的问题及原因，本人运用人岗匹配理论，研究提出干部选拔任用工作应把握以下四个环节，实现人岗匹配。
1、科学分析岗位，确定选拔标准。
我们党要求干部德才兼备、以德为先，习近平同志提出“信念坚定、为民服务、勤政务实、敢于担当、清正廉洁”好干部标准。这是干部队伍的总要求，而不同岗位个干部标准应不同。具体岗位选拔标准的制定，必须建立在岗位分析的基础上，按照岗位工作流程和工作内容进行工作描述。岗位分析是采取问卷调查法、观察法、写实分析法、访谈法、关键事件法、资料分析法和能力要求法等方法，对各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析与研究，通过科学的工作分析方法了解岗位目标、所承担的岗位职责、工作内容以及该岗位在组织中所处的位置和作用，并由此制订岗位规范、工作说明书等人力资源管理文件的过程。在此基础上，以岗位分析的结果为依据，研究岗位任职者需要具备的能力和素质等因素，并结合干部队伍的实际情况，确定符合岗位要求又符合干部队伍实际的选拔标准，并形成任职说明书。
2、公开选拔职位，广泛初始提名。
公开选拔职位、广泛初始提名不仅是干部选拔任用工作民主化进程的需要，更是实现人岗匹配的重要环节。通过公众渠道发布正式的职务说明书，提出任职要求、报考条件和资格要求等内容，潜在的干部人选则会通过这些信息与自身能力进行比对，权衡自己是否满足任职条件、自己的能力是否足以胜任岗位等问题，同时也会对岗位潜在的供给水平和能否满足自己的需要进行预判。理论上讲，当干部认为自己的能力和职位的要求有一定匹配度、同时岗位潜在的供给能较好地满足自己的需要，干部才会愿意担任该职务，这就起到了初步匹配的作用[2]。同时，让广大群众对照选拔标准参与干部初始提名，通过不同的人从不同角度进行初步预判匹配，就加大了匹配的准确性，也可以起到拓宽选人视野的作用。
3、科学考核评价，客观比对甄选。
考核评价应依据岗位说明书和任职说明书来设置，将岗位选拔标准所要求的素质和能力手段化、工具化。考核评价一般会包含资历业绩评价、资格考试和组织考察等三个方面。资历业绩评价是通过对被评价者的个人背景、工作生活经历、取得的业绩进行分析，来判断其对未来岗位适应性的一种人才评估方法，它是基于“个体过去的行为表现是预测其未来成功的最佳指标”的原理[3]。注重干部日常工作实绩考核，要建立符合干部能力素质业绩的评价机制，准确把握干部“干了哪些事、干得怎么样”[4]，通过日常工作业绩和重大事项中表现出来的能力评价干部的各项指标。可采取查阅个人档案、谈话等方式了解其以往的工作经历，从而判断他们胜任未来职务的可能性。考试作为传统的人才测评方法，被广泛运用到干部选拔中，现代考试测评技术能有效的测量被评价者的知识水平和综合能力的差异，在干部选拔中应实行干部任职资格考试。组织考察一般采取民主测评、个别访谈等方法，请被评价者所在单位同事来评价其素质和能力，从而进一步证实干部与职务的匹配度。只有通过日常考核与选前测评相结合、定性与定量结合的方法，才能科学评估被评价者是否与岗位匹配，把最合适的人放在该岗位上。
4、跟踪考察评估，适时合理调整。
干部到岗后的跟踪考察评估是切实做到人岗匹配不可缺失的保障环节。干部在新岗位上的实际表现是判断其与岗位匹配度最直观、最准确的标准，实际工作中干部个人的胜任感和工作压力感直接反映出干部能力与岗位实际要求的匹配程度，干部的工作积极性和组织承诺反映出组织供给与个人需求的匹配程度。通过评价干部在新岗位工作完成情况和工作状态，掌握人岗匹配状况，进而采取相应措施，进一步确保做到人岗匹配。一是分析选拔任用工作是否科学，若人岗匹配度高，则在理论上讲选拔任用工作是有效的，若匹配度不高，则需研究分析是哪个环节出现了偏差，及时调整选拔任用工作方式方法。二是加强对干部培养教育，对长时间难以胜任工作的干部，加强培养帮助，尽快提升其能力和素质，促使其尽快达到岗位要求，对不满岗位回报的，加以引导教育。三是适时调整干部，对经教育培养仍然不能胜任工作的，要建立能上能下机制，对工作能力远超过岗位能力要求的，适时调整到更具挑战性或更有难度的工作岗位，使干部更可能把自身优势发挥出来，也更可能避免不利情绪的产生。
参考文献。
[1]张德人力资源开发与管理[m]，北京：清华大学出版社，2007年。
[4]何泽彬竞争性选拔高校中层干部工作研究，四川理工学院专刊，2014年9月。
作者介绍：何泽彬，男，（1973.9-），硕士，副研究员，四川理工学院党委组织部副部长。
岗位匹配心得体会及感悟
前言。
为规范山东天齐置业集团股份有限公司（以下简称“天齐集团”）的经营管理体系，理顺部门和部门间、员工上下级之间的责权关系，做到责任、岗位目标、权限清晰，特进行此次岗位价值评估。
岗位价值评估遵循了下列原则：
2、遵循“精益求精抓管理，追求完美争第一”的企业精神；
3、有利于实现“精简高效，快速反应，职能清晰、目标明确，绩效激励”的目的；
5、贯彻“以预防为主”的管理理念，有利于生产、质量和成本的过程控制；
6、有利于追求岗位工作绩效，有利于开展岗位激励，提升企业活力和凝聚力。
职、定岗、定编、定人、定薪酬、定考核提供基础参考依据。
岗位价值评估是运用系统的程序和方法对岗位进行测量、比较、排序，从而确定一个岗位在企业中的影响作用，客观、准确地反映该岗位在企业中的相对价值，为薪酬设计、解决薪酬内部公平性提供依据。
岗位价值评估目的。
1、使用一致、公平的方法，评价岗位对组织的整体贡献，确定各岗位的相对价值，为更好地调整薪酬结构提供依据，实现薪酬体系的内部公平性。
点值法。
1、成立岗位评估小组。本次岗位评估小组由集团公司人力资源部抽调建设公司和专业化公司相关人员组成。
2、岗位分析与梳理。岗位评估小组利用2个月的时间对集团公司、各建设公司、专业化公司进行了岗位说明书和能力素质模型建立和分析工作，最终形成《岗位说明书》和《能力素质模型》初稿。
3、《岗位说明书》和《能力素质模型》确定。岗位评估小组利用1个月时间对集团公司、各建设公司、专业化公司进行了岗位说明书和能力素质模型确认工作，并形成《岗位说明书》和《能力素质模型》试用版。
4、岗位价值评分。岗位价值评估小组利用1个月时间协助各公司成立评估委员会，由委员会委员根据岗位价值要素、《岗位说明书》、《能力素质模型》对每个岗位进行评估打分，评估小组成员进行协助指导。
5、岗位价值评分汇总分析。评估小组对集团公司、建设公司、专业。
本次岗位价值评估主要成果有《岗位说明书》、《能力素质模型》、岗位清单、岗位职系图、岗位价值打分表、岗位价值对比分析图等。（详见附件）。
岗位价值评估总结。
本次岗位价值评估得分经分析得出以下结论：
1、得分趋势符合。
（1）岗位评估得分总体呈现随岗级下降而下降的趋势，体现岗级越高岗位相对价值越高的基本原则。
（2）评估委员所打平均分（所有评估委员打分所求平均值）与加权平均分（评估委员对岗位所打分值乘以对岗位的评估权重所得分数，主要考虑不同的评估委员对本各岗位熟悉程度不同，评估权重设定也不相同）基本保持一致，说明各委员对岗位认识基本相同。
（3）平均分与加权平均分中相同岗级的岗位分值区分不明显，加权系数得分（由加权平均数乘以各岗位系数得到，各岗位系数由公司总经理强制分布得到）将相同岗级岗位强制分布，分值区分明显，但仅体现岗位在各公司总经理心中的相对价值，其中建设公司工程部、市场开发部、财务部相对价值更高。
（4）各建设公司、房地产公司打分横向对比中，随公司规模、产值不同，各个岗位得分高低不同，但基本呈现岗位在各公司中相对价值相同的趋势。
（5）岗位设置越全面的公司，所打分值相对可靠性越强。（6）各公司岗位分值区间图基本呈现指数函数排列状态，与市场薪酬模型基本一致，即不同岗位之间随分值增加分差也不断增加（曲线斜率不断增大）；管理序列岗位打分分布函数比专业序列岗位打分分布函数系数大，分值差距大，打分分布弯曲度大。
（7）部分公司打分模式固定，同级别岗位分值区分度小，分值区间呈阶梯状排列。
（8）在“岗级得分宽带图”中，副经理级岗位打分中值低于主管级打分中值，且带宽相对较窄。
2、存在问题研究。
（1）部分岗位主管得分高于副经理得分，产生此问题的原因可归纳为两点：第一，因为部分公司岗位设置不全面，评估委员短时间内不能尽然了解岗位的工作任务及权限，导致打分出现下一级别得分高于上一级别得分；第二，因为评估委员打分权重不同，导致部分分值受个别评估委员打分影响严重。
（2）平均分与加权平均分中，同级别岗位打分区别不明显，主要原因是岗位评估点数设置上细分不明显，相同岗级岗位各评估要素得分基本相同，无明显差异性；其次，评估委员大多采用折中打分原则，不能完全体现岗位的特殊性。
（3）评估委员不能完全抛弃任职者的影响，对岗不对人的原则。
未能很好落实。
（4）评估时间有限，评估委员对岗位和评估要素认识不足，打分存在偏差。
（5）部分同岗级岗位因管理序列、专业序列参考系不同，导致产生部分无效数据。
集团公司岗位评估打分对比。
肖华锋平均分加权合计1000***05000总经理经营副总经理总经济师财务总监（总会计师）运营总监人力资源总监总工程师技术中心主任技术专员工程部经理安全主管质检主管财务部经理财务部副经理（会计）会计主管会计专员劳资主管劳资专员财务部副经理（资金）资金主管资金专员财务部副经理（计核）计核主管统计主管计核专员审计部经理审计主管审计专员企管部经理信息主管信息专员企管主管企管专员合同造价部经理合同造价主管统计专员人力资源部经理人力资源部副经理人事招聘主管人事招聘专员证书培训主管证书培训专员薪酬绩效主管薪酬绩效专员企业文化主管企业文化专员法律事务部经理法律事务主管法律事务专员工会主席综合办公室主任综合办公室副主任综合办公室行政专员档案专员创投财务部经理创投资金专员备注：打分过程折中处理，分值未拉开档次。
张旭打分对比。
张旭平均分加权合计。
甘雷平均分加权合计。
备注：此表反映一建公司机关各岗位评估平均分、合计（加权得分）、系数得分三分对比情况，岗位得分总体呈现随职级降低而降低的趋势。
吕明谦打分对比。
王冰打分对比。
宗可文打分对比。
田骞打分对比。
田茂春打分对比。
张琳打分对比。
魏文水打分对比。
魏文明打分对比。
平均分合计系数得分胡安春。
二建公司机关岗位评估打分对比。
***0***4006008000荆晓军打分对比。
三建公司机关岗位评估打分对比。
***0***008000吕茂森打分对比。
四建公司机关岗位评估打分对比。
平均分合计系数得分雷甜甜。