通过这段时间的经历，我体会到了努力和坚持的重要性，这将成为我未来发展的动力。以下是小编为大家搜集的心得体会范文，供大家参考和借鉴。
管理小团队心得体会
第一段：引言（100字）。
作为一个团队的管理者，我有幸承担着为小团队带来积极变化和成功的重任。通过与团队成员的紧密合作和经验的不断积累，我深刻体会到了管理小团队的重要性和其中的挑战。在过去的工作中，我获得了一些宝贵的经验和心得，现在将与大家分享。
第二段：明确目标和角色分工（250字）。
在管理小团队中，首先非常重要的是为团队明确目标和角色分工。团队成员需要知道他们的具体任务，以及如何将个人的工作与整个团队的目标相结合。通过设定明确的目标，团队成员可以具备明确的方向感和动力，从而更加高效地完成任务。此外，我还注意到均衡地分配角色和责任对整个团队的成功至关重要。团队成员需要明确自己的职责边界，并充分发挥自己的专业能力，以达到最佳的团队表现。
第三段：有效沟通和建立信任（300字）。
在小团队的管理中，良好的沟通和建立信任是至关重要的。团队成员需要定期和频繁地进行沟通，分享自己的意见和想法，以便更好地协作和取得成功。作为管理者，我意识到鼓励良好的沟通文化和建立团队之间的信任是我最重要的工作之一。我会定期举行团队会议，鼓励团队成员积极参与讨论和提出自己的见解。此外，我还会定期与每个团队成员进行一对一的沟通，了解他们的工作进展和问题，并给予指导和支持。通过这些方法，团队成员可以更好地理解彼此，提高相互之间的信任度，并更高效地合作。
第四段：激励团队成员（300字）。
在管理小团队中，激励团队成员发挥最佳表现也是至关重要的。我发现，通过赞扬和鼓励团队成员的努力和成就，可以有效地激发他们的积极性和参与度。除了正面激励，我也会设定具有挑战性的目标，并给予团队成员相应的支持和资源以帮助他们达到目标。同时，我会尽力创造一个积极的团队氛围，鼓励团队成员相互支持和合作。通过这种方式，团队成员可以感受到自己的价值和重要性，从而更有动力和热情地投入到工作中。
第五段：总结（250字）。
综上所述，管理小团队需要明确目标和角色分工，建立良好的沟通和信任关系，以及有效地激励团队成员。通过实践和经验的积累，我明白了管理小团队的困难和挑战，也体会到了团队的成功和成就感。作为一个团队的管理者，我将继续提升自己的领导能力，不断学习和进步，希望能够将这些经验和心得运用到未来的工作中，为团队的成功和发展做出更多贡献。
小团队管理心得体会
小团队管理是指在一个由少数工作人员组成的团队中，通过合理的管理方式和有效的沟通，来提高团队的工作效率和凝聚力。作为一个小团队的负责人，我在过去的工作中积累了一些心得体会，我认为有效的小团队管理对于提高团队的整体战斗力是至关重要的。
第二段：沟通的重要性。
一个小团队的成员相对较少，但每个成员的分工不同，需要相互之间的配合才能顺利完成工作任务。因此，良好的沟通是小团队管理的关键。在团队中，我发现很多问题都是因为沟通不畅所造成的。因此，我注重建立一个良好的沟通机制，鼓励团队成员在工作中积极交流，并及时解决问题，以提高工作效率。
第三段：激励的作用。
激励是小团队管理中的重要环节。团队成员需要得到肯定和鼓励，才能更好地发挥自己的能力。因此，我会定期组织团队活动，提供成长机会和奖励制度，以激励团队成员不断进取。同时，我也会倾听团队成员的建议和意见，及时调整管理策略，以适应团队的需求，增强整个团队的凝聚力和向心力。
第四段：资源的合理分配。
在一个小团队中，资源相对有限，如何合理利用资源，使团队的工作高效进行，是我在管理中的重点。我会根据每个团队成员的能力和素质，制定合理的任务分配方案，使每个人能够充分发挥自己的优势。同时，我也会密切关注项目进展和资源使用情况，随时调整资源分配的优先级，以确保团队能够有效地开展工作。
第五段：情绪管理的重要性。
情绪管理是小团队管理中的一项重要任务。在一个紧张高效的工作环境中，团队成员的情绪可能会受到很大的影响。因此，我会注重关注团队成员的情绪变化，及时与其沟通，并提供相应的支持和安慰。同时，我也鼓励团队成员之间互相支持和帮助，建立一个和谐、积极的工作氛围。
结论：
小团队管理是一项复杂且艰巨的任务，需要管理者具备良好的沟通能力、激励能力、资源管理能力和情绪管理能力。通过充分发挥团队成员的个人优势，有效的小团队管理可以提高团队的合作效率，提升整体的战斗力，为团队的成功创造更多机会。作为一个小团队的负责人，我将继续深化对小团队管理的理解，提升自己的管理能力，为团队的发展贡献更多力量。
团队管理心得
企业文化对形成企业内部凝聚力和外部竞争力所起到的积极作用，越来越受到人们的重视。
企业之间的竞争，实际上是企业文化的竞争。而企业文化的含义非常广泛，我仅从其中一小部分表达我的个人想法。我认为应该做到小型活动经常化，比如利用文体活动，趣味运动会等等丰富员工文化生活；大型活动制度化，例如公司周年庆，公司年会，定期举行。小型活动可以在各个项目自由举行，增强凝聚力，而大型活动则是加强整个公司的联系。
这里主要说责任感和协作精神建设。一个人的有限精力不可能身兼数职，以我们泊林公馆二期日常工作为例，做得了保洁又要去做安保，这是不现实的，因此才需要我们现在项目的角色和岗位的分工。我们可以定期进行聚会，集体活动，鼓励每一位成员积极参与，培养同事情谊，更有利于各个工作岗位有机配合，共同完成工作。
而成员长期按部就班的工作往往会消磨掉很多工作热情和积极性，作为管理者可以不时的通过各种方式表扬和鼓励项目成员，是对项目成员完成工作的最大肯定，也是对项目成员很好的激励。在项目中我们可以用到的表扬方式主要有：通过单独谈话或电话等各种沟通方式对成员的单独表扬，肯定和鼓励；通过项目例会对项目中表现优秀人员的表扬；通过项目聚会和活动等方式对整个团队完成工作的祝贺和鼓舞。表扬和批评两者并不矛盾，对于项目成员连续犯错误的毛病应该给予批评，可以采用单独沟通的方式进行，整个项目组也应该定期展开一些项目成员的自我批评，让项目成员感受到自己的不足和待提高的地方。
以上有些想法并不成熟，说起来简单，真正做到却是困难的。发展的未来是光明的，但是道路却是曲折的，想要实现目标没有捷径，只有靠大家一步一个脚印，日积月累，才有可能成为一个优秀高效的团队。
团队管理的心得
第一次进入管理团队，第一次给到一个团队，有很多需要学习，也急需学习。近期从网上淘到一本《给你一个团队，你能怎么管》，结合目前工作中的不足和王总一次次谈话，首先重点学习了《内部的沟通方式》和《建立淘汰机制》两个章节，在此汇报一下学习心得。
在《内部的沟通方式》一章中作者提到：凡是协调工作做得好的团队，除了主要管理者的作用之外，团队的“副手”的价值更不可低估，他们在与下属的沟通方面，具有“一号”不可比拟的作用。他们能在生活上做到主动且亲切地关心下属，当下属在工作上遇到难点时，他们也可以想方设法协助妥善解决，为他们“挡驾”和排忧解难。这是部门的一号人物做不到的，二号人物则可以协助部门“老大”进行综合管理，是名副其实的团队润滑剂。我觉得部门不妨一试，在充分的事前或事后沟通，刚柔相济，即能对下属严格要求，同时和风细雨。
同时这章中提到我的一个不足：对于团队协调的认知错误。管理者的协调能力，首先表现在对于工作的分配和奖惩，其次才是做调解下属利益的“马大姐”。工作不是让你来发扬爱心和善心的地方，主次颠倒的结果就是你获得了一个好名声，却毁掉了自己的事业。我之前对部下过于宽容，允许部下的拖沓，也反映出对自己缺乏要求。
《建立淘汰机制》一章中作者提到：淘汰机制建立需要考虑几点。
1.符合公司文化的考核制度，避免干活越多的人，出错的几率越大；越坚持原则的人，得罪的人越多。结果这类人被淘汰。长此以往，将没有人敢说真话了。
2.比例问题重点关注，淘汰的比例过高和过低都会产生问题。如果淘汰的比例过高，很容易导致后备力量跟不上，短期内招不到弥补空缺的人员，也会加重员工的心理负担，从而人人自危，致使同事关系紧张等，而如果淘汰的比例过低，那淘汰制度又达不到想要的效果，不能对团队发挥作用。
3..淘汰后的安排问题。不可以简单走人，将大量可培养的优质人才赶出家门，把他们白白地送进了竞争对手的阵营。而是可以采用比如调离、降职、降薪等方法。
同样在本章我也发现自己对公平认识的不足，平等对待就是抹杀杰出者的贡献，之前追求公平，忽略了“不平均主义”可以体现公司的价值取向，笼络和奖励最优秀的员工，通过能力与业绩的差距，体现出团队重视程度的高低。告诉自己和手下，抱怨是无用的，要抛弃公平与不公平的概念，接受团队的等级制度和淘汰制度，从而不断增加自己的竞争力。
现代团队必须是非常非常有活力、有激-情同时又有向心力、有限属技能的团队。
一、目标管理:首先、团队目标一定要明确、要数字化、有计划有步骤、有时间限制。团队目标是团队主管根据团队的实际情况而制定的通过团队拼搏能完成的目标。以一个长期目标为导向，以不同时期的短期目标为实战任务，短期目标的总合要大于长期目标的20%，长期目标才能完成。其次为个人目标，是以团队成员个性化条件为基础、引导成员制定比他平时成绩高出20%以上的目标，才能完成团队主管制定的团队任务目标(任务目标不能提前让队员知道)。所有队员的`任务目标总和要大于单次短期目标。
二技能培训:队员可分为两类:一是有经验的、二是无经验的;培训也分为两类:一是心态培训、二是技能培训。对于有经验的员工进入公司，他自认为有自己的一套，不太愿意按公司领导的指示做事，待他将老客户资源用完，业绩就会迅速下降，这样将会严重影响其心态，甚至会影响其他员工的心态。这样的员工首先要对其进行心态调整，最重要的是在监督过程中及时找到这人的技能不足之处，助其提高业绩，他才会全身心投入工作、并带动其他人工作。对于无经验的员工、他们很听话先摆正心态再详细培训沟通技能，包括产品知识、与其它同类产品对比的优势、卖点，最重要的是跟客户沟通的话术、语气及肢体动作，并且亲自带动新员工拜访客户、助其签单，让他感觉这工作也不是那么难。
三、团队凝聚力的营造:团队首先要调节情绪达到巅峰状态，每个人都有拼命三郎的精神，每天都要开晨会15分钟;其次、始终相信队员能够成功，经常以成功的字眼，肯定的语气负相交流;第三、主管要将自己树为标兵;第四、主管要帮助员工完成目标;第五、要将目标作为团队的使命;第六、团队领导要有将所有员工劲往一处使的号召力。
四、奖罚分明:所未重赏之下必有勇夫。制定一个让个别员工拼命就能完成的最高个人目标奖，再下设两个二等奖。有完成奖项目标的马上公开颁奖，最好是当众现金发奖，并让获奖员工激-情发言。人最大的特点是逃离痛苦。制定一个末尾淘汰制，形成向前可得丰厚的奖励，后必须逃离失去痛苦的竞争机制。
五、员工间要经常召开员工成功案例技能交流会，让成功员工将成功的经验及话术教给大家、并在公众面前许下承诺、只好更加努力，也能让后进员工学到经验，让后进员工知道成功并不难。
管理小团队心得体会
在工作中，我有幸负责管理一个小团队，这给我带来了很多宝贵的经验和启示。管理小团队虽然挑战不大，但也并非易事。在这段时间里，我不断学习和成长，逐渐意识到了管理小团队的重要性和难度。在以下五个方面，我总结了一些管理小团队的心得体会。
首先，建立明确的目标和沟通渠道是管理小团队的关键。一个团队只有明确的目标才能保持合力。在起初，我曾没有给团队设立明确的目标，导致团队成员各自为战，工作效率低下。后来，我及时调整了策略，通过团队会议和个人谈话，确立了明确的目标，并告诉团队成员我的期望。这样团队成员才能有明确的方向，明白自己需要做的事情。此外，沟通渠道的建立也非常重要。我鼓励团队成员互相交流，分享经验和问题，并及时地与他们保持沟通。这样可以及时解决问题，避免团队分化。
其次，团队建设是管理小团队的基础。一个团队的凝聚力和战斗力是关键因素。我积极组织团队活动，如团队拓展训练和集体聚餐。此外，我也多次与团队成员进行一对一的交流和谈话，了解他们的需求和困难，并尽力帮助解决问题。通过这些积极的举措，我能看到团队成员之间的凝聚力在不断增强，团队整体的战斗力也在提升。
第三，激励团队成员的积极性是管理小团队的重要任务。每个人都需要激励和赞赏，以保持积极性和工作动力。在我的团队中，我经常通过公开表扬和奖励的方式激励团队成员。除此之外，我也会尽量为他们提供成长的机会，如培训课程和参与项目机会。这样可以激发团队成员的积极性，让他们更加投入工作，并更好地发挥自己的能力。
第四，合理分配资源和任务是管理小团队的重要技巧。一个团队的每个成员都有不同的专长和责任，要充分发挥每个人的潜力，就需要合理分配资源和任务。在我的团队里，我经常与团队成员讨论和协商任务的分配，根据每个人的能力和兴趣来决定他们的职责。通过这样的方法，每个团队成员都能感受到自己的价值和重要性，也能更好地发挥他们的专业技能。
最后，团队的反馈和总结也是管理小团队的重要环节。每个项目都需要总结经验教训，及时反馈团队成员的工作表现。我鼓励团队成员在项目结束后进行总结，并组织团队成员进行反馈讨论。这样可以不断提高团队的工作质量和效率，也可以帮助团队成员个人的成长和发展。
在这段时间里，管理小团队虽然充满挑战和压力，但我也感受到了其中的乐趣和意义。通过不断学习和成长，我意识到管理小团队是一项需要耐心和细心的工作，也是一项充满挑战但又具有成就感的工作。我相信，通过这些经验和体会，我会成为更好的团队管理者，并能为团队带来更好的成果。管理小团队是一门艺术，更是一种责任和使命，我愿意不断努力和学习，为团队发展做出更大的贡献。
团队管理心得
管理者有义务和责任为员工搭建起一个良好的氛围和工作环境，让这个环境干净、整洁、充满了平等、真诚、乐趣与包容。做员工隐形的翅膀，让他们乘着风去飞翔。
讲讲故事、做做游戏，其实工作也可以很美好；这里简单做几个游戏的介绍—。
a、猜猜你和队友的锲合度：选取一个team的同事，出几道题，可以很轻松的，关于team中一个同事的问题，让这个同事拿纸写答案，另一个在题板上写。比如跟女朋友是在怎么认识的？生日是几号？等等，然后对比答案，看看团队中的同事们相互的了解是否深入。挺有趣的结果，合作度好的团队，答案几乎都是满分，而相互彼此有隔阂的确实就不太了解。
b、这次六十年大庆，我们团队组织了一次迎祖国六十华诞的感言会，其实组织的时候我就是想大家在放假前一起座谈座谈，放松一下紧张的工作情绪。结果没想到，大家都精心的准备了自己心目中最能表达对祖国六十年风雨的故事，有文学作品有电影，感言也是很令人感动。摘录几个：
广播剧：《千古一梦》通过讲述一些不为人知的航天故事，讴歌了航天人为了祖国的航天事业发展而不懈努力的执著精神。感言：有梦想就了不起，不惜生命实现梦想更加了不起！
电影：《东京审判》简述梅汝璈单枪匹马在国际法庭上为民族争取利益，对抗强权审判战争罪犯的故事。
感言：一个背负和民族期望的人，需要有多少勇气和精神去独自面对这些压力，不辱使命。无数人的嘱托、一个信守的承诺、一份无畏的执著！
小说：《父亲的战争》滇缅战役是一场很著名但有不是很为人知的对日作战历史。一群曾经的老兵对过去的刀光剑影的回忆。感言：也许那场战争惊天地泣鬼神，但是这些曾经经历过它的人们那份讲述时的淡定更彰显了人类在民族大义面前的那份博大，拥有这样战士的国家一定会自尊自强！
故事：《过雪山草地》老红军和小红军的故事，一个牺牲换来的另一次生命的机会。中国人民解放军一路走来真是不容易，长征使它完成了蜕变，凭着一股精神力量，真正完成了凤凰涅磐，完成了一项突破人类极限的奇迹。而后三大战役势如破竹，一路走向天安门城楼，缔造了共和国。感言：没有梦想，一切皆无可能！从破旧的老棉袄陈旧的步枪，到60年大庆预演的各军种分列式，祖国—我们为你骄傲为你自豪！
最后大家的共同感言如下：
共和国不容易、缔造者们更不容易，流血牺牲、屈辱折磨。我们更要珍惜现在的幸福生活，不断的鼓励自己热爱生活、热爱祖国、热爱家庭、热爱工作，在工作中不钻牛角尖、不较真，用善良、感恩的心对待同事们，务求要让自己快乐生活、快乐工作！不断的找一些事儿让每个人做一次boss，给员工机会让他们发现自己的能力挖掘自己的梦想。基层员工的工作基本都是重复性的，超过三年的更是熟练工种了，这个时期的离职率或是主动淘汰率会比较高，很容易有以下两种情况发生。能力一般，且暂时无法在其他企业找到合适工作的员工，很容易出现工作态度懈怠的情况，普遍表现就是缺乏工作主动性，得过且过。能力相对优秀的员工则会容易在这个时候选择离职，寻找更好的发展机会，因为这样不但会有更有挑战的岗位，同样也会有更有竞争力的薪酬。
通过自己的努力，把大家团结在一起，当员工感觉是在跟战友一起战斗的时候，合作精神就会倍增，正向传递下去就会把这种感觉放大十倍甚至百倍管理者在这方面的努力很重要，这需要一双慧眼、一张传教士般不厌其烦的嘴、一颗公平公正的心，当然如果再有一个创新的思维就更好了。
团队管理心得
销售团队管理需要在实践过程中慢慢摸索，不同的销售模式决定不同的管理方式。但核心问题就是销售能力和团队的架构。对于销售人员能力经验强的团队，管理往往更重要的是放权，一切以结果为导向;但一直刚刚组建的年强销售团队，即使领导者再强，也无法让同事在一夜之间提升，攻无不克战无不胜。需要在过程和结果中双向把控才能有结果!
1、销售团队组建：
需要找到合适的人，合适的人除了在知识、社交、沟通表达等基础能力支持，更重要的是态度，×老师说的好，态度决定一切。找到志同道合的人，接下来的团队工作会事半功倍。找到了合适的人，要逐渐形成自己的团队文化。团队文化的核心就是管理者，大家都听说过带领一群羊的狮子和带领一群狮子的羊打架的故事，故事告诉我们在一个团队里，领头羊很重要，俗话说兵熊熊一个，将熊熊一窝就似乎这个意思。销售团队必须要沉淀出本团队的文化和特质。团队文化形成了，才能有和谐，相互信赖的团队关系。这一点相当重要，也是决定团队以后走向哪里的基石。
在羊群中领头羊很重要。领头羊要确定团队的方向，要根据方向随时调整路线以确保方向的正确性。在一个团队，经理要及时发现销售团队管理工作中不断暴露出来的问题并加于纠正以确保目标的实现。同样，每个公司都会根据自己的实际情况设计不同的目标任务。对销售业务这一块有销售目标、回款目标等。作为经理你的任务就是把公司的大目标大任务逐条分解到每个团队、每个人。在设计目标时要注意这几点：
（1）任务分清、目标到人。
（2）切合实际、具体量化。
（3）引导为主，勇于挑战。
3、管理过程把控：
第一环，团队规范。
没有规矩无以成方圆，游戏没有规则，所有人都可以按主观做事，游戏就无法进行。团队中缺乏规范更会引起各种不同的问题，不仅会造成困扰、混乱、也会引起猜测、不信任，当然订制度很容易，但是执行彻底则很困难。领导者必须有能力建立合理、有利于团队的规范，并且促使团队成员认同规范，遵从规范。
第二环，监控指导。
因为作为领头羊你必须让你的团队中的每个成员时刻牢记自己的目标和任务。并对他们的工作过程实施有效的监控和指导，还要根据他们目标任务的完成情况实施鼓励和指导，加强优胜劣汰。只有把细节和过程实施到位的管理才可能促进团队的发展。当然，监控不等于事无巨细，所有事情都亲力亲为，需要清晰的明确哪些是需要把控指导的，哪些才是有效的管理。在管控力度这块有个到位的拿捏，才能使得成员既不会出现抵触反感情绪，又能有责任的落实每一项工作。按时按量超出预期的完成，从而形成良性循环。
第三环，团队执行力。
打造“团队执行铁军”首先要以身作则。执行力打造需要团队文化的底蕴，当团队文化呈现出执行力后，需要大胆的改造团队。当遇到问题时候，第一时间解决问题，必然会遇到阻力，需要大胆的优化改造，否则当问题严重到无法解决的时候，任何执行力都是空谈。执行就是全心全意立即行动，就是完成任务的过程，团队打造执行力步骤：认同--引导-要求-监督，决心是基石。只有高效执行力的集体才能成为一个优秀的团队。
4、总结和激励：
总结是一种能力，需要在过程中不断的提升，要逐渐形成过滤的功能，在接触面的过程中，提炼出适合自己的，落地执行的行动，并由此提升自己的逻辑思维能力和分析能力。激励，激励是销售管理的重要一环。管理者首先要调控自己的情绪，在同事面前持久的保持住一种有自信、热情的积极态度。要想激励同事，必须先激励自己。同样每个人在不同的阶段都会有不同的需求。如果你能在恰当的时候满足你下属不同的需求，将能更大的调动他的积极性。作为一名有进取心的同事，他们需要：合适的工资、良好的工作环境、良好的企业文化、有归属感、安全感、和认同感以及成长发挥空间等需要。如果你能把激励很好的结合，那一定可以嘴大限度的激励员工的潜能。哪怕你带的同事原来是头绵羊，都可以逐渐训练成为能征惯战的猛狮。
一支优秀的团队需要倾注心血去灌溉，我们在管理的时候除了在销售，技巧，业绩等方面影响团队，更要注重内在的.品质，管理者要逐渐沉淀出属于自己的核心领导力。才能把团队打造成一支有共同的愿望，目标;和谐，信赖的有战斗力的团队。
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小团队管理心得体会
在如今这个竞争激烈的社会，越来越多的企业开始重视小团队的管理，因为小团队能够更灵活、更高效地完成任务。我有幸担任过一家中小型企业的小团队负责人，在这段经历中，我积累了一些管理心得和体会。接下来，我将通过五个方面来分享我的经验。
首先，明确目标和任务。小团队管理的核心是明确团队的目标和任务，只有明确了目标和任务，小团队才能有方向、动力和凝聚力。作为负责人，我会与团队成员共同讨论和制定目标，并将目标分解为可操作的任务，确保每个团队成员都清楚自己的职责和工作重点。同时，我还会定期与团队成员进行沟通和反馈，确保团队的工作与目标一致，及时调整和解决问题。
其次，鼓励团队合作。小团队的成功离不开团队成员之间的合作和配合。作为团队负责人，我会积极培养团队协作意识，鼓励成员之间互相帮助和支持。为了增强团队合作能力，我会定期组织团队建设活动，比如团队拓展训练、团队分享会等。通过这些活动，团队成员之间的信任和默契得到了极大的提升，团队合作能力也得到了有效的提升。
第三，注重个人发展。小团队管理不仅要关注团队整体的发展，还要注重每个团队成员个人的成长和发展。我会积极倾听团队成员的意见和需求，尽量为他们提供发展的机会和平台。比如，组织团队成员参加培训、安排他们承担一些重要的项目等。通过这样的方式，可以提高每个团队成员的专业素质和能力，增加团队的资源和竞争力。
第四，激发创新精神。小团队由于规模相对较小，具有更大的灵活性和机会去尝试新鲜事物。作为团队负责人，我鼓励团队成员勇于创新，提出新的想法和建议。我会定期组织团队讨论会，鼓励大家分享和交流自己的创新思路，同时，我也会给予支持和奖励，以激发团队成员更大的创新热情。通过创新，团队解决问题的能力得到了提升，工作效率也得到了明显的提高。
最后，定期总结和反思。小团队管理需要不断总结经验，及时纠正错误。作为团队负责人，我会定期组织团队成员进行工作总结和反思，总结过去一段时间的工作经验和成果，找出问题和不足之处，并制定改进措施。同时，我也会鼓励团队成员主动反思自己的工作，找出自己的不足并寻找改进的方法。通过定期总结和反思，团队的工作效率和质量得到了不断的提升。
以上就是我个人对于小团队管理的一些心得和体会。小团队的管理不仅需要负责人的努力和智慧，更需要团队成员的共同努力，只有大家齐心协力，才能够取得更好的成果。我深信，在未来的工作中，我会继续不断学习和提升自己，更好地领导和管理小团队，为企业的发展做出更大的贡献。
小团队如何管理大项目
小团队往往能做出大事业。
google的搜索引擎程序，是由五个人写的，facebook也是如此;苹果公司，通过“简洁”、“精英小团队”来实现持续的成功，苹果的项目团队的规模始终很小，他们相信真正有才华的人愿意承担责任，小团队比大团队更专注、更有动力，更能高质量的工作。
百度公司的一项100万美金的“百度最高奖”，就是专门颂发给团队规模在10人以内，并且是由一线员工、经理级组成的“去领导”团队。
特别是当企业外部环境的变化加快时，越来越多的企业尝试通过阿米巴经营体、小微企业、柔性组织的方式，以更灵活的组织形式去激励员工的创新潜力，一方面也减少组织的运营成本和风险。
以“小”应“变”
当越来越多的90后成为职场主体，如何帮助年轻人，年轻的团队真正成为市场的弄潮儿，在实现他们梦想的同时，实现组织目标，是许多企业都在思考的问题。他们有更敏锐的互联网意识，有更发散、创新的思路，而在传统的组织架构和流程中，一个新项目、新业务的开展要通过流程论证，而激-情可能会被时间消磨殆尽。
无论是传统企业，还是互联网公司，都面临着新经济形式下的新挑战。传统行业在摸索如何把业务搬到互联网上去运作，苏宁电器两年前更名为苏宁云商，足见其对组织架构和商业模式的颠覆力度;而互联网行业，也在希望“将天上飞的信息落到地上”，百度这两年也在做o2o，开始从“连接人与信息”到“连接人与服务”，你可能已经在用百度团购、百度外卖了。互联网行业与传统产业，已经不约而同的进入了线上线下的融合时代。于是，在互联网时代下，企业的外部环境变化非常快，让很多企业开始尝试新的业务和利润增点，而很多业务要通过“试错”去实验和校准，一边做一边调整，一边找方向一边聚焦目标，而小团队更易灵活应变，且投入不高。
比如，在百度公司，就有许多小团队，他们在做着不同亦或是类似的业务。公司就是要让大家从不同的角度、不同的方式切入，看看哪一个可能最先跑到终点，或者跑出一片新的天地，企业已经开始真正实践从“指哪儿打哪儿”转变为“打哪儿指哪儿”的转变。
小团队凭什么超越?
在互联网时代，特别是一些互联网企业、新兴产业、转型期的传统企业，没有可借鉴的商业模式，只能依靠快速试错、快速执行，在执行的过程中尽快找到方向，去做调整;或者，业内已有商业模式，简单复制将无法超越对手，需要全新的创新思路和方法。而小团队对于资源的要求也相对简单，主要不是人力资源，且组织调整比较灵活。并且，许多时候，投入人员多少与实际产出没有必然联系。可能三五人团队做出的一个产品，其用户量会比三五百人做出的一个产品的市场规模、影响力还要大。有不少优秀的业务模式，往往都是小团队创新的结果，比如腾讯的微信，而小团队也更易发挥团体智慧。此时，执行力已成为互联网时代的制胜关键。
“要看这个业务是不是对市场真正产生了一些影响，是不是真正达到了战略高度。” 百度组织发展副总监杨洋说，“而这对于hr来说，不仅仅要为业务选、用、育、留好人才，更要能帮助业务看得准、站得稳，做得到。”
百度在多年前，就开始做一项研究，每年都要对高绩效、有创新能力的团队进行分析，发现了在百度成功的小团队中，有四方面核心能力特别突显，杨洋对此做了具体描述。
第一，坚定目标。团队一定人有一个大家共同认可、清晰的目标，乃至使命感。像百度的许多团队，认为自己所做的事情是要改变用户，乃至改变世界的。所以，无论遇到多大的挑战和困难，这些团队依然能为了这个目标凝聚在一起，不会轻言放弃。
第二，打破常规。为什么你做的'一款产品，能够超越对手?不是因为你成本低，而是在于某些功能上一定实现了竞争对手所实现不了的，这一点又是市场上的痛点，用户的钢需。这个时候，就需要团队创造性的解决问题方式和方法。
第三，汲取智慧。想法碰撞和经验复盘。今天已不是靠个人智慧，而是要靠群体智慧在作战。百度的很多团队在遇到困难和瓶颈时，常用的方法是复盘，请一些公司内部的专家、业界的专家一起来探讨，会碰撞出很多新的火花。
第四，促进共赢。建立信任和伙伴关系。这体现在团队的内部和外部两个层面上。内部更多指的是团队的互相的信任，尤其目标尚不清晰的新业务，要让大家能够没有顾忌的讨论、争执，让彼此信任对方都是为这个事业而努力。对外，则是要获得上下游企业的信任。
“诊断-干预-机制”助推小团队成长
在百度内部，有许多项目组式的小团队。那么，如何帮助小团队取得成功?杨洋从人力资源角度，分享了三个方面的做法。
首先，诊断。
百度连续四年做了“人力资本指数”的研究，在这个指数中，关注了员工贡献意愿、留任意愿、组织创新指数、价值观指数这四个维度，分析得出：评价分数跟员工的绩效呈正相关的关系。
其次，干预。
百度被称为“最大学”的互联网公司，公司内部、团队成员之间都互称老师、同学。因此，共同学习提升一直是百度的特点。在百度，每年都会组织优秀团队的评选、推荐和经验分享活动。在日常的培训中，hr部门除了会设计一些专门的课程外，更多的会采用团队共同去解决问题的方式，以组织研讨会的方式来帮助团队解决问题。也就是说，是通过提升和改变整个团队的认知，从而影响到行为的改变，进而提升到促进能力的改变，最终关注的是实现对业务的改变和提升。
很重要的一点是，hr们会帮助他们解决个体的问题，用不同的工具和方法，比如ai(欣赏式探寻)，ibm业务领先模型，联想复盘的模式等来识别，通过把一些干预的工具整合起来，然后针对不同的场景，需要怎么样认知，然后在团体上应该怎么样处理，最后回归到在业务上应该怎么样达成目标。
同时，百度希望未来是由管理者自己去做组织发展、学习和引导的角色。因此，百度对管理者的培养，不仅仅是培养传统的领导能力，更多的是在培养如何带动团队成员更多的思考，引导团队共同形成决策，共同落地和共同执行的能力。由传统的“火车头”驱动，变成每节车厢都有动力的“动车组”。
第三点，机制。
很多人都知道“百度最高奖”——十人以下的普通员工团队，“百万美金”的奖励，足以表达百度对小团队的重视程度。
百度不会用指标、不会用kpi去评价团队绩效，他们更看重是否“对公司产生卓越贡献”，比如，是否在技术上、在对用户的服务上，有着重大的战略意义和价值。
从2012年开始，百度每个周末都会搞一个“hackathon(黑客马拉松)”竞赛，所有工程师都可以参与，无论做研发、还是交户都可以，三三两两组成一个小团队，自己定义一个方向，把自己的想法做成一个成品，或者叫实验品。公司所有技术、产品副总，包括李彦宏都会一起到现场跟员工一起讨论他们的产品，现场评选出“黑马大奖”。
“我们认为真正的创新不是体现在员工有多少想法，而是员工有多少个把想法做成实际产品的过程，所以这个活动叫做‘行胜于言’。”杨洋如是说，“有很多好的想法，在评选会当期就被业务团队认领，直接就用到了业务上。而这个机制覆盖的人群更广，在这样一个环境下，没有士兵和，不再有组织的中心化、层级化概念，任何人都可以去实现梦想。”
九大细节：
一、管理者和普通员工之间的地位是平等的。如果管理者有高人一等的感觉，那他就一定会表现出来，而且也一定会被别人感受到，势必引起反感。
二、身先士卒仍然是必要的。有些时候人的视野是有限的，项目的远景不是每个人都那么清楚，但是管理者的一言一行肯定被团队每一个成员看在眼里记在心上。这些言行将直接关系到士气。
三、分配的任务一定得是团队成员通过努力可以完成的。如果要求太高，任务太重，只能造成员工的怨气和降低自己的威信。
四、多一些鼓励和引导，少一些批评和指责。尤其不要妄加评论。否则只会让团队成员感觉无所适从。
五、永远不要试图告诉团队成员“工作高于一切”。努力工作是为了更好的生活，更好的生活才是工作的目的和意义所在。
六、忘记过去的成绩。也许过去确实做出过很了不起的成绩，但那是现在的团队成员所没有看到的。如果想让现在的团队成员信服，只要做出来给他们看。“当年我在xx-x大公司，如何如何……”这样的言行怕是只能让员工以为你的好时候已经过去了，现在已经不行了。
七、心怀感恩。不是拿了你的钱就一定会尽全力去工作的，要时刻感谢团队成员为公司做的每一件事，没有他们来创造价值，你还谈什么实现梦想，怕是生活都有困难吧。
八、“静坐常思自己过，闲谈莫论他人非”，尤其不要在一个成员面前讲另一个成员的缺点，如果一定要讲另外一个成员一些什么，那请讲优点。
九、实事求是。不要试图通过虚构的事实来提高自己在员工心目中的地位，这样往往会适得其反。
五大原则：
一、每个人的智商都是大致相当的。
二、管理者的一言一行会时刻被员工所记录，所评判。
三、员工之间所有的信息一定是会被共享的。
四、管理者和普通员工地位上是平等的。
五、沟通。
小团队自主管理月总结
周计划的周期长短适中，可以安排具体的工作任务，而月计划、季度计划或者年计划只能做大概的计划，周计划变化情况或者突发事情相对来比较少。
每周五下午安排完周计划，无论如何，周一上班前一定要完成
2)饱和度达到90%即可，10%时间用来应对突发事情和自行思考总结（团队情况不一样，有些突发事情太多的了，可以达到80%即可）
1) 让团员自己安排，高度自主性，必须学会自主性
2) 每个任务的完成时间不限，一周内让自行分配时间，自由发挥
（有人会困惑，自己肯定会给自己安排少点东西做的；很多人喜欢先偷懒，最后堆扎在最后两天做，结果做不完或者完成质量不佳，下面会如何防止这样的情况）
主要是过一遍上周完成的工作、讨论一下逾期的工作和还没有解决的问题。
如果团队成员安排太松了，应该和他讨论，适当调整，达到上下级都接受的范围，如果安排太多了，应该适当延期一些任务到下周，无论是安排太多任务还是太小任务，都是弊大于利的'，当然一些喜欢挑战型，事业心比较重的人，可以适当安排多点。通过这种多次的讨价还价，以后员工的自主安排任务会和你的想法高度契合。
（如果作为团队主管，无法评估下属的任务饱和度，问下自己的专业水平是否够和对下属的工作是否了解）
相当于一种承诺和目标的再次确认，更加清楚自己本周需要完成的任务
跟队员说出写周报的要求和内容，避免团队成员不会写，埋怨写周报没什么好写。要求很简单，对完成情况做个总结，对逾期任务和遗留问题给一个解析即可。周报很轻松就出来。哪怕你那周没干活还是全部完成了，都有内容可写。很多公司要求写周末，却没有给出周报的具体要求，所以周报变成了形式。
换做是你，如果你写的东西不会被看或者随随便便过一眼，你写周报会上心吗。所以作为团队主管，一定要认真看，主要看还遗留哪些任务和问题，想想方法和策略，下周周会可以探讨一下。可以用手机随时查看的。
所有逾期的任务，应该重新安排截止时间，进入重启模式。为什么需要进入重启模式，慢慢琢磨。
应用刚刚看到一篇文章的话，培养员工问题意识，并在此基础上推动问题的具体解决，要比做执行力、沟通、意识等培训强上一千倍一万倍。
通过一段时间的小组长负责制的实施，虽然从早到晚各项工作都有人在做，但是，总是有些做不到位。比如，做清洁时人员安排不到位，时间不及时，效果也不好；分发早点也是，不积极主动；学科检查也有些敷衍等等，基于此，我觉得是时候进行小组长的培训了。
晚自习下后，我将五个小组长召集起来进行了前段时间工作的总结。
我首先请小组长谈谈管理的体会。他们觉得做清洁、分发早点、检查背诵、收生活费等这些内容都比较简单。为什么做不到位呢？我看着他们的眼睛追问。
郭淑雅狠狠地低下了头，童德政也不好意思的微微笑笑，郭远卓更是憨憨的看着我。童德政、与郭远卓的小组做清洁老是做不好。今天早上童德政的小组一直到下早读了才去抬早点，严重影响做清洁的时间。
我笑着对孩子们说，其实这些你们自己都不觉得很难，为什么你们做不到呢？班级的所有事务都是组长处理，有些不习惯，是吗？还有，有些人怕敢分配任务，于是什么事都是自己做。你没有分身术的，安排给组员做吧。他们不做，你想办法应对。实在不行，向班干部求援，他们会安排人来帮你们的。那些不服从分工的组员，班级有办法治他们的。你们不用担心。任何事动动脑子，其实很简单的。
我们班九月清洁得分年纪最低，我不在乎。但是，我要你们明白，你们工作不力给班级造成多么大的影响。我希望你们现在开始意识到自己责任的重大，大胆的开始行动，要有组长的样子，该分工就分工，该指挥就指挥，做到小组管理井井有条。我们班级管理会因为你们的努力工作而井然有序，我们的管理也会上一个新的台阶。组长们纷纷表示，一定努力，不能再软弱了。
然后，我又安排了一个全新的任务给他们。那就是知识点的落实。语文学科的“读写背”任务必须重新开始。英语的检查也是。我给他们每个小组发了一个小笔记本，告诉他们学会绘制表格，将学生姓名、检查内容一一列上，方便科任教师了解学生学习状况，也用作收费记载，一举两得。特别希望孩子们任何事都要落实到位，比如语文每课的生字词的过关，可以采用默写、报听写、检测等形式。有组长说，没有位置啊。我说你们可以安排他们在走廊上、讲台前等可以呆人的地方。记住，组长有足够的权力来做这一些事情的。为了考核各小组组长的工作，我将在每个星期四的晚上进行一次测验，对每周的学习内容进行过关清理。同时我也会督促其他科任教师进行每周的清理。这样对于学生自主学习的有效性会是一个很大的促进。虽然科任教师会累一点，但是每周就做这点事，也值。
前段时间我们的自主管理做的还可以，只要将小组长的工作思路改变过来，应该会有一个很大的飞跃，接下来就开始自主学习的引导。因为第一次检测结果已经出来了，我们会在本周班会的将小组的竞赛结果公布，并严格按照我们预先的约定来实施奖惩。具体如何操作，我会让班干部来策划，希望这个活动能把自主学习掀向一个高-潮，以迎接期中考试。
我知道在“自主管理”、“自主学习”探索的道路上会有这样那样的问题出现，但是我会充分相信孩子们，给他们适当的指导，让他们真正成为班级管理的主人。
小团队管理方案
所谓团队管理，就是我们必须把团队融合一种非常团结的氛围，相互之间能够进行很好的有效的沟通，尤其是工作方面的事情，当然慢慢的生活中的事情也是可以加入的。
二、把握客户
其实做销售，最重要的不是产品，而是客户。作为一个办事处，其实我们的区域是限定的，那么这个区域内的客户就是基本上固定的，大的、中等的、小的，都是基本固定变化不大的。那么，这些客户可能跟我们合作着一条或几条的产品线，我们是不是要把这些客户给罗列出来，尤其是还没有合作的有一定实力的客户，因为我们办事处基本上可以把公司所有的产品都拿出来销售，因此有很大的广度来跟客户沟通谈判，这个产品不行，可能另外一个产品是客户能接受的，然后我们就可以从1个产品慢慢的谈，慢慢的就变成2个产品，甚至更多的产品来和我们合作，这个一方面是增加了客户跟我们的合作亲密程度，另一方面肯定带动我们整体的销售。
三、产品知识培训和共享
办事处人员有限，其实我们的客户数量也是有限的，那么我们就会很容易找出一个比较适当的时间，尤其是下班之前的1个小时，这个时间我们就可以对公司的产品线，这个产品线的操作规范，价格政策，台阶条件有一个培训，这样的话，一方面是提升自己，扩大知识面，另一方面也是加大了成交的机会，很多模棱两可或者客户没报希望的销售可能在我们熟悉公司各个产品线的情况下，我们可以促成这个生意的成交，由此也可以达到多产品销售，而且各产品扩大销售。
四、充分利用内勤人员
要把销售和内勤分离，销售的工作就是开发新的成交机会，内勤的工作就是维护老的成交机会，寻找现有客户中的合作成交机会。其实现在的电话和网络销售有很大的力量，我们是不是要对内勤人员有一个callout的考核，甚至可以设定奖励和处罚措施。做为内勤人员，我认为他一定不能是脾气不好的人，她一定不能是懒惰的人，他一定不能是粗心的人，她一定要是一个文静和细心，勤快不懒于沟通的人，所以一个好的内勤也是非常重要的。销售要经常去拜访客户，维护客情关系寻找新的机会，所以维护销售的工作要依靠内勤不断的电话沟通客户需求，询问客户现在合作的产品(这个工作至少每天要有一次，每个客户)，并推广我们公司的一些价值不高，但用途和用量很大的产品，促进成交并减轻销售的工作量。
其实上面说的比较多了，简单来讲小团队管理：
1、关系搞融洽，最有效的就是聚餐、郊游等;
2、全体攻坚客户，找合适的人和产品去达成与客户的合作;
3、共同培训，学习，共同进步;
4、要让内勤勤快起来，销售跑动起来。
最近一年左右兼职技术管理的经验试总结，核心理念就是以人为本。
小作坊
小项目的构成往往是一个相对有经验的人作为leader，带几个毕业生构成一个三五个人的小作坊。没有达到配置专门的项目管理人员的程度，因此管人管事管技术，三权集中在一个人身上。
对效率上有好的和坏的影响，但也是不错的.选择，开发人员一般是比较难管理的，职业的项目经理很难做好这个事情。
这也从一定程度上让这个leader的精力极大分散，很难做较多的coding工作，分散在项目管理，对外对内协调，以及人才培养，质量控制等工作。耗散精力，同时也对能力有较大的锻炼，提高了独立生存能力。
年龄特点
之前有专门讨论过，由于婴儿潮的原因，90后人逐渐开始变少，同时由于没有经历过童年的物质匮乏和最近几十年中国经济的快速发展，这代人相对80后更崇尚自由，会少一些牺牲，多一些自我实现，也因此相对更难于管理。
这代人的成长环境也确实优越一些，接触电脑早，教育资源优质，也少走了不少弯路。相比之下，同样是工作两年，明显新生代比曾经的我有诸多优势。当然，这也是相对的。
无为
无为不是什么都不做，而是让无来为，事情本身有自己内在的规律，把一群优秀的人放在一起自然就能做好事情，这种协作的能力是天赋的。无为是尊重客观规律，不做不必要的干涉，在宏观上把控，抓大放小，用养的心态，往往能释放应有的创造力，得到高质量的产出。大部分的控制都是弄巧成拙。
以人为本
工作为了什么，首先是钱，然后是成长，再然后是实现理想。
培养和保持一个精英团队，对技术有卓越的追求，互相认可彼此的技术水平，这样的环境在国内是十分稀少的，自然会在一定程度上珍惜。
独立承担更多的责任，而不是把底层自己实现掉，剩余ui层来做。对管理者来说，大部分的模块已经没有什么挑战了，应该放手放权让组员独立承担，对自己精力是一个解放，可以锻炼了组员独立解决问题的能力。如果每个人都能做到自我管理独当一面，就有机会变得轻松了。寻找一些有技术深度的点出来，把部分预研工作交出去。独立面对产品和ui，节省自我的精力，也对组员有好处。
抓大放下，不深入细节，过多的控制有副作用，细节的争论消耗精力，又因为组员把全部精力投入到一个点上，因此也很难占到便宜。
保持coding，要有自己的核心技术，否则，很快就会受到挑战。管理者有点像是坦克和治疗的责任，来保证dps全力输出。
我推崇流程尽可能的弱，因为几乎每个流程都有副作用。deadline会影响质量，refine然后就不被鼓励，指标越精细越抑制创造力的发挥。如果大家都是kpi导向，就没办法做到卓越，真正的卓越从每个人的自我实现中涌现出来。
真诚沟通，不是从公司的角度，而是从对方的角度，究竟我认为怎么做是对的。在一个公司待的时间毕竟有限，三五年可能就不在了，一个互联网公司的寿命本身就短。技术也一样，很快就过时。作为个人和团队，应当如何共同应对这些挑战。
程序员把代码看做自己的孩子，因此要尊重组员的代码，这样他们才能用最大的爱心和热心来维护这部分。曾经我让g同学改了h同学的部分代码来实现一个需求优化，后面有问题找h同学，感觉他的意思就是，代码被g改乱了，他不想管了。这也说明了，保持所有组员的高水准的必要性。之前我也接手过一些代码的维护工作，坏味道非常重，非重写不可。持续产出低质量代码的人，应该从编码工作中脱离出来，或者隔离到一个不被任何人依赖的地方。
无为的缺点
无为执行起来实际上非常的困难，也有一些不利的方面。类似民-主，能释放创造力，有时又效率地下。无为相信人，但人终究有时不可靠的，这就导致有可能出现有人吃大锅饭，或者自我管理能力不强失控的情况出现。
具体表现在时间和进度上容易失控，如何及时发现和化解这种风险，而不是视而不见。因此需要一个清晰的项目计划和任务估计，一方面及时发现风险，一方面也是对时间管理能力的锻炼，这一点很重要。
人治有好处也有缺点，容易形成军阀割据的情况，因此聪明的管理者会引入法制来进行约束，法制把人拉回平等的水平，一定程度上也是必要的。 也就是，以德治国是不够的，还需要依法治国。
在中国很难有纯技术的环境，不得不在一定程度上kpi导向，国内的各种创新院研究院，都没有好下场。因此，要保持平衡。
权力的味道
权力是个好东西，但不能迷恋。有舍才有得。想拥有就会恐惧，就会耗费精力，而实际上拥有与否并非是个人意志所控制的，不如随缘。
物竞天择，换个角度，天竞物择，没有要为了一个具体的事情改变自己。同时又要像水一样，不守一个固定的形态。
讽刺
我曾经有过一个神级的leader，可惜当时太年轻，选择去挑战而不是学习，错过了不少机会，回想起来十分后悔。如今我也在经历类似的事情，很具讽刺意味。每个人都有缺点，正确的做法是扬长避短，而不是挑刺，所谓三人行必有我师，也只有走过弯路才会懂得。
我们都还在成长的路上。
团队管理管理心得
组织，主要是针对团队的整体工作而言的。这里所提到的组织是相对狭隘意义上的组织。具体而言，涉及到职责分工与边界划分、共同遵守的契约等方面。
在一个团队之中，职责分工是首先要做好的一件事。职责分工不明确，必然会造成项目开发过程中诸多的交叉性，交叉性愈多，项目的风险就愈大。职责分工又会牵扯到项目边界的划分。如果项目边界定义不清晰，那么清晰明确的职责分工便无从谈起。这就要求项目团队能够根据实际的项目，清醒地认识到以模块化或分层的思想或是其他可行的方式去合理地划分项目，并明确哪些模块是关键的以至于能够影响全局的，然后根据团队成员的特点，合理地进行分工。
当然，在开始正式的团队开发之前，团队成员之间必须要有一个或多个契约供大家共同遵守。比如文档规范、编码规范等等。这样做，不仅能够统一协调团队的开发工作，更为项目良好的可维护性奠定了基础。
此外，对于团队的负责人，还必须要尽可能地争取更多的资源，服务于团队工作的顺利开展。
团队管理管理心得
沟通从来都是团队开发中不可或缺的一个环节，而有效的沟通能够促进团队各项工作的.顺利开展，继而提高团队生产力。
那么，在一个团队工作当中，可以采用哪些方式来确保团队交流与沟通的顺畅呢？结合笔者的工作实际，除了团队成员之间的日常交流与沟通，笔者主要关注在定期会议、问题讨论及白板文化三个方面。
对于定期会议，通常是每天花10到20分钟的时间召集团队成员聚集在一起，就各自的工作情况作一个简单的介绍，重点是关注出现的问题。当然，这个定期会议并不是死板的，若一切进展良好，那么就可以提早结束，而每一次的会议时长也是灵活可变的。
问题讨论常常是针对开发过程中一些较为重要的、关键的问题而言。通过将团队成员组织在一起，要么以“圆桌会议”的形式针对问题展开交流讨论；要么围在白板前，通过白板进行交流。
白板文化是笔者特别推崇的一种文化，因为在笔者看来，白板其实就是一个平台，它使得团队成员可以在该平台上自由地交流思想。笔者在项目开发过程中碰到的诸多问题都是通过白板这个平台，要么得到了圆满的解决，要么获得了非常好的启发。在白板面前，没有高低等级之分，取而代之的是平等和自由。在这样的团队氛围的推动下，团队的整体作战能力得到了显著提高。
如何管理10人小团队
为了创建一支高绩效的团队，管理层应该努力营造一种支持性的人力资源环境，包括：倡导成员多为集体考虑问题，留下足够多的时间供大家交流，以及对成员取得成绩的能力表是信心。这些支持性的做法帮助组织向团队合作迈出了必要的一步，因为这些步骤促进了更深一步的协调、信任和彼此之间的欣赏。管理者需要为此构架一种良好的沟通平台。
针对现状建议采取这些作法：
1、不论是部门会议还是全体会议，在主要发言进行完毕之余，必须给与会者交流体会或意见的时间，且管理者不能从中间打断大家的交流，而应给予正确的引导，并将交流时的核心问题记录，能够当场讲明的应从速，不能及时解决的待会议之后以书面形式答复或者在下次会议中着重提出。
2、对于提出问题或者意见的成员，要进行鼓励和赞许，这要成为管理者的习惯。因为能够提出意见，暂不论其意见的正确或合理与否，首先表明了这个成员在乎团队的现状，对于公会的各个方面存在疑问或者认为可以做得更好，这本身就是作为公会其中一员的自觉。管理者面对这种情况，应该有一颗平常心、感恩的心。
3、倡导成员为集体考虑问题。锻炼成员的全局观，从一个部门的角度思考问题，解决问题。
4、成员取得成绩的能力要及时的给予肯定和支持。
二、团队成员的自豪感
每位成员都希望拥有一支光荣的团队，而一支光荣的团队往往有自己独特的标志。如果缺少这种标志，或者这种标志遭到损坏，员工作为团队成员的自豪感就会荡然无存。许多无知的管理者不知道，团队成员的自豪感，正式成员们原意为团队奉献的精神动力。
因此，从创建公司的形象系统，到鼓励各部门、各项目小组营造一种英雄主义的亚文化，都会对团队的创造力产生积极的、深远的影响。
三、让每一位成员的才能与角色相匹配
团队成员必须具备履行工作职能的胜任能力，并且善于与其他团队成员合作。只有这样，每一位成员才会清楚自己的角色，清楚自己在每一个职能流程中的工作位置以及上一道工序和下一道工序。只有这样，每一个进入团队的人，才能真正成为一个团队成员。如果做到了这一点，成员们就能根据条件的需要，迅速行动起来，而不须要有人下命令。换言之，团队成员能根据工作的需要自发的作出反应，采取适当的行动来完成团队的目标。
所以高效率的团队需要每一位成员的才能都能够与角色相匹配，并要求所有的人都全力以赴。
四、设定具有挑战性的团队目标
主管人员的职责是励整个团队向总体目标努力，而不是强调个人的工作量。如果做的好，一个劳动模范也许会起到领头羊的作用；然而，在不同的工作环境下，这种做法却可能打击团队的合作。正确的做法是，为团队设定一个具有挑战性的目标，并鼓励每一个位成员的团队协作精神。当人们意识到，只有所有成员全力以赴才能实现这个目标时，这种目标就会集中远公德注意力，一些内部的小矛盾也就往往消弥于无形了。此时，如果还有人自私自利，其他人就会谴责他不顾大局。这样，就能形成更加紧密的团队。
五、正确的绩效评估
一个卓有成效的绩效评估体系通常包括两种评估形式：正式的评估和日常管理中的即时评估。企业之所以要进行绩效评估，首先是希望通过对员工的考核，判断他们是否称职，从而切实保证它们与职位的匹配、报呈、培训等工作的科学性，这就是绩效评估的评核性；其次是希望通过绩效评估，帮助员工找出自己绩效差的真正原因，激发员工的潜能，我们八次称作绩效评估的发展性。
与绩效评估紧密相关的工作，就是如何科学的支付报酬。作为对所有团队员工绩效的认可形式，这些报酬体系，首先在设计上应该表现出“对内具有公平性，对外具有竞争力”的特点。无论是金钱报酬或者非金钱报酬，其目的应该在于激发员工的创造力和团队合作精神。
当一个项目小组或一位员工表现杰出时，我们就需要通过绩效评估来给予奖励。很多时候我们会发现，仅仅发放金钱或仅仅发放奖状是不够的，而必须同时发放金钱和奖状。例如，在办法奖金的同时，也颁发“本月度最优秀员工”之类的奖杯、奖状。这样，哪些钞票就会变得富有感情-色彩，令人激动万分。
在非正式的日常评估中，让报酬富有感情-色彩的颁发往往可以更具创意，包括各种别出心裁的礼物和请客吃饭等等。
今天又提起自己的笔，在提笔之前，自己真的不知道该写些什么，突然看到“团队”两个字，索性就写些团队管理的东西。
我在这里所说的四种团队，并不是说四种行业的团队，因为一自己真的还写不好四个行业的管理，二，我不能出卖自己的老东家，这是我的做人的准则。在这里，我写的四种团队的管理，是按照团队的成员划分的四种团队。
一）小团队（成员在十人左），这种团队有几大特点，1）每个成员都是这个团队的一个最大的因子 2）每个因子单独的承担一定的责任 3）内外因素决定着每个因子的波动性，并且每个因子的波动性都可能会波及到其他的因子。
那么这种的团队该如何去管理呢？在这里，咱们不防看下《西游记》中唐僧是如何管理的，因为这也许是小团队管理最为有借鉴意义的一个明著了，他的几个徒弟可以说是性格各异，有人说唐僧是靠的紧箍咒，可是细想下唐僧在整个西游记用过几次紧箍咒，没几次吧，并且大多数都是没有必要用的时间用的，更重要的事，他冤枉了悟空，悟空并没有任何的怨言，在整个西天取经的过程中，与其说是唐僧用它的诚心取得真经，还不如说是他们师徒众志成城取得的.真经，可以说，在整个《西游记》中，唐僧对他的几个徒弟的关心无维不止，就连晚上睡前都要先看看他的徒弟门是不盖好，同样现实的社会中，只有你用心的去关心每个成员的话，他们的波动性才会减轻，那样你的团队才有战斗力。
三）大型团队（成员1000左右）它已经有了用情的领导 ，能力型的领导，这个时间，整个团队更需要一个有魄力的领导，在这里，我有想起了一个抗日的片子，叫做《亮-剑》，因为李云龙的逢敌必亮-剑的魄力，使得自己的团队平时就像一堆干材，平时不起眼，但是一点就着，一着就亮，同样李匀龙也是一个懂得用感情的人。
四）超型团队（成员在10000以上），它有了感情型的领导，能力型的领导，魄力型的领导，这个时间，更需要一个魅力型的领导，在中外的历史巨著上，一个超型的团队完美胜利的并不是很多，刘邦成皇，中间有韩信的齐王的插曲，朱元璋成帝，更是.....刘备、宋江更不用提，在这里我要提的是毛主席，可以说他同老将在大的差别就在一个人格魅力上，毛主席以他的信念、战略思想以及对下属独特的赞扬及委婉的批评构成了他独特的人格的魅力。也正是他的人格魅力，取得的最后的胜利。