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企业人才与激励论文
引言：对于银行来讲，人力资源管理配置工作应与建立健全企业文化管理、加强人才培养开发、激励以及有效的配置紧密配合，才能使商业银行得到正确的运转。
人力资本是商业银行运行中最为活跃的要素，人力资源的管理配置问题关系着银行经济利益的提高。就目前情况来看，我国的商业银行在人力资源管理配置方法存在一些问题，导致商业银行的整体竞争力不足，限制了商业银行整体发展。在这样的情况下，笔者选择商业银行的人力资源管理配置对策作为研究对象是有一定的教育意义的。
1.加强银行企业文化的有效建立。
企业文化的建立，对于商业银行人力资源管理配置工作有着重要的影响。商业银行具有良好的整体文化，是企业得以长久发展的重要保证。人力资源管理的重要环节就是用制度支持企业文化的管理。在商业银行形成正确的文化意识，尊重每一位员工的权利与需求，使员工的切身利益得到保证，提高员工对于企业的满意程度。当员工认可企业文化之后，才能使工作积极性与工作热情得到调动，促进员工职业生涯与企业的共同发展。商业银行要为工作人员创设一个良好的工作氛围，使银行与工作人员互相影响，互相依存。银行要利用良好的待遇留住人才，更要用情感留住人才。另外，商业银行要进行人力资源的有效配置，需要对人力资源管理基础进行加强，针对每一位员工的工作能力进行合理岗位的安排。商业银行需要灵活运用竞聘制和选拔制来激发工作人员的竞争力，使每一位员工都有可能成长为银行的干部级员工，给员工竞争和晋升的机会。某商业银行曾推出过员工等级序列管理模式，本意是为了给每一个员工创造逐级晋升的机会，但是，在实际执行过程中，大量员工在制度实施之日起，就已经达到本序列的封顶职等，此后长期无法晋升，极大地影响了员工对企业的认可和工作积极性。因此，商业银行人力资源管理者们在进行人力资源的配置时，要考虑到制度文化对于商业银行发展的指向性作用，在市场的引导下不断完善人力资源管理配置工作。
2.加强银行人才开发工作。
商业银行的人力资源管理者要加强以人为本人力资源管理理念的建立，加强人力资源管理目标的制度。更要注重起人力资源管理策略的制度，加强对人才的分类与分层，建立起正规的商业银行人力管理库，使商业银行内部的人才得到适当地利用。人力资源管理者要加强人才开发的力度，对管理性人才与技术性人才进行专业的培训，使人才的发展目标与银行的发展目标相适应。商业银行要对工作人员的眼界进行扩展，加强工作人员个人能力的提高，使创新精神融入到工作人员的工作精神当中去。人力资源管理者在进行人力资源开发时，要对培训的目标进行明确，加强工作人员竞争能力与综合实力的提高。在人力资源培训的内容方向，管理者要对人力资本的能力现状进行分析，从商业银行发展的需求出发，利用具有针对性与实用性的培训内容，加强人力资源工作水准的提高。人力资源的开发者还要对人力资源的培训方法进行多元化升级，使工作人员参与培训活动的积极性得到提高。商业银行还要对人力资源管理配置工作进行配合，建立起严格的培训考核制度，使人力资源培训真正服务于人力资源管理配置水平的提高。
3.加强人力资源激励制度的建立。
人力资源管理配置效率的提高，很大程度上取决于商业银行工作人员对于管理与配置工作的.配合度。利用人力资源激励制度的建立，激发银行商业员工的工作积极性与自我提高积极性，可以使商业银行人力资源管理配置工作水平得到提高。人力资源管理者要加强绩效评价体系的建立，使每一位商业银行员工的工作业绩得到公平合理的体现，使员工的真实工作业绩成为其职务提升与绩效提升的重要标准。商业银行要加强与市场发展的同步性，利用行业内公认的薪酬体系，满足员工对个人利益的追求，加强商业银行内部的公平性与岗位竞争性。当一个合理的人力资源激励制度得以建立，工作人员可以明确自己的工作目标，为了追求自己的个人经济利益以及银行的整体利益，而进行自我提高，提高工作效率与质量。这样一来，商业银行的人力资源管理配置水平也得到了提高。
4.结语。
综上所述，商业银行的良好发展，需要有效的人力资源管理配置工作的配合。笔者从商业银行的人力资源管理配置需求出发，进行了人力资源管理配置方法的发析。希望银行可以利用人力资源管理配置水平的提高服务于自身竞争实力的提高。
参考文献：
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[2].郭瑞刚。推动企业系统改进的有效管理工具系列之1发掘员工深层次能力[j].中国石油石化。（05）。
[3].陈智国。当前人力资源管理的新趋势[j].煤矿现代化。（01）。
股权激励在企业财务绩效的影响论文
随着全球经济的快速发展，资本的配置、流动及其运营逐渐成为影响生产力发展的一个至关重要的因素，资本市场已经成为各国经济发展的一个重要平台。
上市公司是证券市场的基石，信息披露是连接上市公司和证券市场的桥梁和纽带，是投资者投资决策的重要依据。
无疑，及时、准确的信息披露能够使股东充分了解企业的运营情况，从而做出正确的投资决策。但是，随着现代企业的发展，委托代理关系也进一步变化。
管理层作为企业直接运营者，相较于企业其他利益相关者，拥有信息优势。同时管理层拥有信息披露的决策权，因此管理层能够通过策略性信息披露方式使自己的利益达到最大化。不论是实践情况，还是理论研究都证明管理层利用自己所拥有的信息优势进行谋利。这种行为严重破坏了资本市场运行秩序。
股权激励是指在对公司进行业绩考评的基础上，以本公司股票、股票期权或股权的其他方式作为对管理层或其他核心人员奖励的激励方式。让公司管理层或核心员工持有公司的股票期权，使管理层与股东的利益趋向一致，减少因控制权和所有权分离产生的代理问题。正是在这样的基础上，股权激励作为一种消除代理问题的方式被广泛采用。但是，在另外一方面，随着对信息披露研究的深入，学者们发现由于管理层相较于外部的投资者具有对于公司的信息优势，同时又拥有信息披露的决策权，因此管理层通过策略性信息披露的方式使自己的利益达到最大化。而当管理层参与股权激励计划，其薪酬很大部分来源于股权激励计划，那么就有足够的动机通过策略性信息披露的方式使自己获得尽可能多的收益。
4月，金发科技高管因在股权激励行权后违规减持股票被证监会调查。随着调查的深入，更有一些学者发现金发科技的管理层为了能够使自己利益在行权的时候最大化，通过信息披露行为来操纵股价。对于管理层在行权日前后的行为，如减持公司股票，一直以来都是金融市场关注的焦点。但是对于在股权激励计划授权阶段前后管理层的信息披露行为，公众媒体和学术界都还没有给予很大的关注。
对于股权激励计划来说，授权阶段与行权阶段同样重要。根据《上市公司股权激励管理办法》(试行)，行权价格的确定是根据草案摘要公告前30个交易日的平均价格与前一个交易日孰高来确定的。为了使自己的利益最大化，管理层有动机通过各种方式，如策略性信息披露等方式操纵授权日之前的股价波动，以取得一个较为有利的行权价格。
在金发科技调查案中，证券报提出了这样的质疑“创始股东为何自己对自己进行股权激励”。在203月，证监会就己经出台《股权激励有关备忘录1号》(《备忘录》)，其中规定持股超过5%的股东或实际控制人不能成为股权激励的对象。可见，在股权激励计划中，大股东及其家族成员进行自我激励的公司己经引起了媒体与监管机构的注意。但《备忘录》的法规对由全部由职业经理人担任高管的企业缺乏足够的约束力，因为职业经理人通常只持有公司少量的股票或根本不在公司持股。因此，在《备忘录》之后，不同控制权特征的公司在股权激励计划实施中可能出现不同的信息披露行为。
在理论研究中，很多学者也证明管理层通过不同的信息披露行为为自己谋禾!]。过去的研究发现，在公司盈利信息报告中，管理层通过盈余管理等方式来调节反映在报告中盈余信息，扭曲经营成果，以提高自身的薪酬或保留自己在企业的职位。另外，也有学者证明，管理层在公司某种事件前后，通过策略性信息披露使自身的利益最大化，如公司回购股票，seo等事件。近年来，随着股权激励计划被上市公司逐步采用，在股权激励计划事件前后的进行策略性信息披露行为也成为管理层为自身谋取最大化利益的途径之一。
1.2研究意义。
1.3研究内容与框图。
1.3.1研究内容本文主要通过案例分析和利用市场反应及信息公告分布的实证分析来研究股权激励授权阶段管理层信息披露行为。
第二章为股权激励计划实施与其信息披露行为相关理论。主要介绍了与股权激励，信息披露和策略性信息披露相关的理论，并对信息披露衡量方法进行总结。
第五章为基于管理层信息披露公告分布的实证研究。本章主要对在草案公告日前后信息披露公告的分布进行研究。通过讨论信息披露公告的分布，直接研究管理层的信息披露行为的特点。并通过建立模型，检验在不同的控制权特征，在管理层获授权比例，和两职是否合一下，在草案公告日前后信息披露公告分布是否存在差异。
1.4研究方法。
国有企业激励陷阱问题探析论文
内容提要：本文针对当前人们对国有企业经理激励不足的看法提出了国有企业经理激励悖论，指出以扭曲的控制权收益激励所主导的激励机制是产生此悖论的缘由，并给出了建立国有企业经理市场化选择机制的政策性建议。
关键词：控制权,激励,博弈。
目前我国大多数国有企业对企业经理实行以月薪制为主的报酬制度，其特点是低工资、低奖金，部分上市的国有企业实施了管理层持股的辅助激励方案，但激励效用也不显著。据中国企业家调查系统对中国企业经理成长与发展的专题报告显示，国有企业经营者的工资水平明显偏低(见表一)；另据一项将我国上市公司董事长、总经理的年度报酬与每股收益和净资产收益率分别进行回归分析的统计结果表明，总经理的年度报酬与每股收益的相关系数仅为0．045，与净资产收益率的相关系数仅为0．009，并且管理层持股比例与企业经营业绩的相关性也很低，这说明我国上市公司不仅存在年度报酬激励不明显的现象，而且存在股权激励不明显的现象；在中国企业家调查系统19对企业经理对经济地位满意程度的调查报告显示，国有企业经理的满意程度最低，只有22．9％，有44．4％的经理表示不满意(见表二)。
以上事实似乎表明，我国国有企业存在对经理激励严重不足的情形，使得他们没有充分发挥自己的经营才能，并最终导致了我国国有企业经济效益普遍不佳的结果。然而在现实生活中我们从来没有发现国有企业的.经理职位因激励不足而空缺，也没有出现大量的国有企业经理因为对自己的激励不足而离开国有企业的现象，虽然这其中不乏因“事业心”的驱使而坚守岗位的经理的存在，但这种“事业心”却大多与政治地位、社会声望、在职消费等由对企业的控制权带来的利益有着千丝万缕的联系。现代产权理论把企业所有权分为剩余控制权和剩余索取权两部分，主张对代理人实现剩余控制权和剩余索取权的对称结合，从而达到最佳的所有权安排。基于此我们也可以把企业的收益分为两部分：一部分是控制权收益，也即难以度量的非货币形态收益，它包括政治仕途、在公众当中的声望、在职消费以及通过资源的转移而得到的个人好处等等；另一部分则是货币收益。这两项收益都能起到对企业经理的激励作用，而当前在讨论我国国有企业经理的激励问题时，大多数的学者或是没有考虑对企业的控制权收益，或是虽考虑到了企业的控制权收益，却把它与货币收益分开，仅仅只把货币收益作为激励经理的因素，从而得出了我国国有企业经理激励不足的结论与共识。
我国改革开放以来，通过国家的放权让利，国有企业的经营人员获得了较为充分的企业经营自主权，这一点由近几年来出现的严重的内部人控制问题便可得知。在货币收益激励不足的情况下，控制权收益激励成为对他们最有效的激励机制，为提高国有企业的活力起到了一定的积极作用，但在看到控制权收益激励积极意义的同时，我们也看到了它消极的一面。由于没有对国有企业经理形成有效的约束机制，导致了控制权收益激励的扭曲，经理们把大量的时间和精力用于对控制权收益的追逐上。在我国国有企业出现的内部权利斗争、规模的盲目扩张、项目的重复建设、管理层对兼并收购的抵制等现象无疑说明存在巨大的控制权收益在激励着国有企业的经理们。也就是说，虽然国有企业经理的收入普遍偏低，即来自货币收益的激励不足，但来自控制权收益的激励弥补了货币收益激励的这种不足，从而控制权收益和货币收益加和的总的激励并不缺乏。
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企业员工激励机制论文【】
摘要：随着科学技术的快速发展及其应用，知识型经济成为国际经济的关键。以知识为本的经济体系，称之为知识型经济。在知识经济中，人才是关键，知识型员工掌握丰富信息、技能和知识，创造主要的价值，在企业发展中占据越来越突出的地位。
当今世界经济高速发展，国内外学术界和企业界把技术创新看的越来越重要，与此同时，知识型员工作为技术创新的主导力量也被专家学者关注，致使针对知识型员工能力开发与管理的研究也不断的深入。“知识型员工”是美国学者彼得·德鲁克发明的，指的是“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。其实当时他指的是某个经理或执行经理。现在，知识型员工所指的范围已经变得很大了。笔者将知识型员工定义为：通过自己的分析、判断对自身掌握的知识和信息进行整合，从事生产、创造知识性的劳动，为企业带来价值增值的职业人。
一、什么是知识型员工。
知识型员工都接受过系统的教育，全面的教育不仅能使他们掌握专业技能，也培养了他们继续学习的能力和意识。知识型员工既掌握现在需要的知识，又能积极学习新东西。知识性员工的劳动不同于体力劳动者的劳动，知识性员工利用知识和技术创造的劳动具有高价值的特性。知识性员工不是具体地去做一些劳作性的工作，他们从事知识和技术的整合。因此，没有必要拿出物力人力对他们的劳动过程进行监控。
知识和技术的应用不是某一个人所能完成的，知识技术的应用需要组织团队的协作，难以把劳动的成果细化为某个员工的工作结果。改革开放的不断深化和加入wto使我国经济与世界经济接轨，然而市场竞争也更为激烈，企业面临的困境不断增多，发展压力也日益增大。为了使企业可持续发展，越来越多的企业更加重视技术创新和科技人才，企业需要越来越多的知识型员工，同时对知识型员工的激励也变得重要。但是，我国企业对知识型员工的激励不够重视。
二、从“软”“硬”两方面来构建我国知识型员工的激励机制。
1、“硬机制”主要指为员工提供的工资薪酬的激励机制。
（1）工资协调激励。为了最大程度地利用工资的激励作用，实行工资协调制度。所谓工资协调制是指工人的工资不只是由企业来决定了，员工也有相应的话语权，双方以某种标准来决定员工工资。工资能解决员工的衣食住行，合适的工资能让员工生活的更好，员工劳有所得，工作会更有动力。
（2）奖金激励。奖金能激励员工很好的完成工作，能取得他人没有的工作荣誉感。奖金能证明员工在某一领域有超越他人的能力，员工会因有这种能力而感到荣誉。
（3）股票期权激励。股票期权，是指企业中的员工能享有期权价格购买股票的权利。经营者努力改善公司的经营管理，公司的价值会稳定增长。公司价值增长，股票价格也会升高，员工可以以手中的企业股票挣到客观的收益。
2、“软机制”是指那些给员工的不能用金钱衡量的各种激励机制。
（1）团队合作。知识性员工们需要团结起来，共同合作，向着共同的目标前进才能取得成功。这样就不仅需要员工行动积极，只有团队合作才能事半功倍。一个人的力量是有限的，好的团队就是把每一个成员的力量都发挥到最大，这样的团队才能攻坚克难，一步步取得成功。第一，自我管理式团队。员工在团队里是主人，员工要积极参与团队管理。对知识型员工要充分放权，确定他们的工作目标，赋予相应的责任。顺应人本主义管理的趋势，加强团队的民主性，提高知识型员工的工作积极性。第二，组织内部提拔。企业采取内部选拔领导人才，由于对企业业务熟悉，有利于开展工作。与组织成员相熟，有利于巩固团队关系。内部选拔能激励其他员工努力工作。第三，组织目标一致化。不要由于知识型员工注重个体的成长而忽视了组织目标的一致化。要通过对知识型员工的培训和教育让他们明白自己与企业是荣辱与共的。让企业的发展带动员工的进步，让员工的成长催动企业发展。
（2）工作设计。第一，工作内容。知识型员工的工作内容不能是死板无趣的，企业设计的工作内容要激起员工为之努力的兴趣。第二，弹性工作制。工作时间不是局限于某些时间段，工作时间可以自由安排。第三，绩效考评激励。对于员工的工作成果要有考评体系，有效的绩效考评激励系统要强调员工的贡献、关注员工的工作过程、突出团队的合作。
企业文化是一个企业的灵魂，企业要加强企业文化建设，它能带来企业持续竞争优势。个人只有认同企业文化，个人目标与组织目标才会一致。企业在对知识型员工激励时，在保持其基本策略的方向性，不要出现激励方向的偏颇，追求激励策略的有效性。同时，也要保持具体策略的合理性，要以理性为导向，避免主观随意性，对知识型员工进行最佳的激励。
由于各个企业的组织结构、市场竞争环境、技术创新能力等诸多因素的存在，使得企业对知识型员工的激励不可能是一模一样的。但我们我们得出激励知识型员工的基本策略：在激励的重心以发展为主，辅之薪金支持；在激励的方式上，强调的是个人、组织两者的统一；在激励的时限上，要对知识型员工进行长短期相结合的激励；在激励薪资体制上，从贡献、作用几个方面来决定员工薪资。现在的知识型企业，对于知识型员工的激励策略主要有以下几个方面方面：
1、长期性保持企业与知识型员工的双赢合作。
知识型员工的需要突出的表现为受尊重和自我实现的需要。对知识型员工的激励，要尊重其在公司中的所处的位置，如果不尊重员工在企业职位所做的贡献，即使有激励措施也不会产生激励效应。将知识型员工看作为企业的双赢合作伙伴，使其在公司的事务上都有发言权，使员工不仅得到公平的工资报酬，而且还有公司发展过程中创造的价值增值的分配。协商式管理、全民决策、监督权、员工持股计划等管理模式保证了企业与知识型员工的双赢合作。
2、终生学习。
终生学习是指一个人在一生中持续地学习。一个人一辈子都有受教育的权利，每个人都有受教育机会。一个员工终生在一个企业中已经变得不现实了，员工也理解现代企业无法终身雇佣自己，因而终生学习也是企业给员工提供的福利。
3、价值分配的多样性。
报酬的多少代表着知识型员工对企业的贡献。只有薪酬福利待遇是不行的，由于知识型员工有社交需要、尊重的需要和自我实现价值的需要，因此企业也要重视价值分配的多样性，给予员工充分的发展机会和空间，给予员工应有的荣誉，给予员工在企业中的归属感。
4、组织结构与知识型员工职业生涯。
企业普遍采用自我管理式的组织结构，自我管理式团队中每个员工都有主人翁的意识。管理的目标不是管人，而是自己管理自己。
企业要支持员工的职业生涯计划，帮助员工发展自己。员工不仅要考虑自己的期望，更要把握企业的需要。企业要让员工充分发挥自己的才能，为企业发展做出贡献。
技术创新能推动企业的可持续发展，知识型员工承担企业技术创新的责任。因此，企业要采取灵活的管理方式和宽松的制度规则来激起员工的创新能力，激起他们的创新欲望，为企业创造无穷的价值。组织的价值观在组织结构的最上层，他能持续激励员工为企业发展做出贡献。组织文化是企业的内在精神，优秀的组织文化能让知识型员工朝气勃勃。
本文是对知识型员工激励机制的研究。通过分析知识型员工的特点，为企业提供激励员工的策略机制。一个企业知识型员工流失原因有很多，造成知识型员工离开企业最重要的原因是企业方面的，只要完善企业的激励机制，相信会对知识型员工稳定有所帮助。
企业人才与激励论文
人才是人之精华，是人类所有宝贵资本中最宝贵、最有决定意义的资本，是影响社会生产力发展水平，关系到企业兴衰、存亡的重要因素，一个企业的经济发展水平到底怎样，关键是人才开发与使用问题。人才的使用是智力转化为生产力的重要环节，用好一个人才，可以使事业取得成功，并激发和吸引更多的贤才;压抑一个人才或错用一个庸才，会导致事业的失败，使人才心理失调，积极性下降，相应的降低了人才管理部门的威望。因此，树立正确的人才开发思想和用人原则，解决好“识”与“用”的问题，是新时期人才开发面临的一个重要任务。
实践原则。
做到知人善任。
“善任”就要“知人”。“知人”是人才管理人员和管理机构的基本职能，是人才使用的第一步，也是关键的一环。一个人是好是坏，是否德才兼备，不能只听本人表白或别人反映，也不能只凭档案材料，而是应看其一贯行为，观其实践表现;不仅看八小时以内表现，还要看八小时以外表现，看其全面;不能光靠某些考核人员闭门造车，而是应走群众路线，广泛听取正反两方面意见，既要看“德”，又要视“才”;既要看表现，又要查实绩;既要有定性考核，也应有定量考核，实现识才的科学化和合理化。知人是人才使用的前提，是用人的依据，对一个人做出相应的评价，就应有其相应的地位，让合适的人在合适的位置上。错误地评价和考核结果，往往是压抑人才和错用人才的开端。“知人”是“善任”的条件，可以说知人是为了“善任”，是用人的核心。坚持知人善任原则，能够充分发挥人的自觉能动性。
适用原则。
做到人尽其才。
择优原则。
做到优中选优。
一个高明的领导者，应善于用人所长。俗话说“金无足赤，人无完人”。人有缺点，但并不妨碍他成就一番事业。让一位技术水平很高的行业技术尖子带领一个部门，他并不一定能成为一名出色的行政管理者。相反，还会因此影响其本人学术研究水平的提高。应该明确，人才的特点在一个领域是长项，在另外的行业中可能就是“弱点”。掌握了这一人才规律，本着择优的原则，看其优点，用其长处，在优点和缺点相伴中取其优点，避其缺点，使各类人才的长处都得到发挥。
互补原则。
注重群体效益。
由于人的自然秉赋、环境条件等因素的影响，每一个人不可能都达到十全十美，人的气质类型，知识结构各异。在完成或实现某一目标时，只靠一个人的特长将难以如愿，而通过若干不同类型个体的结合，在结构上达到互补。一个系统的人才群体，要发挥最大的功能，建立一个合理而优化的人才结构。在每一个层次，同一个能量级中的每个个体应存在气质、知识的互补。另外，互补的内容还应是多方面的，诸如年龄、体力的互补，个体特征的互补，知识技能的互补，以及工作条件的互补等。只有很好的利用这种互补，才不至于浪费人才。
信任原则。
做到用人不疑。
“用人不疑,疑人不用”，相信可以给人以巨大的精神鼓舞和推动。历代励精图治的君主都曾把它当作一条不成文的准则。实践证明，信任别人的人，一般才能被别人所信任。用人不疑原则在当今改革时代的人才合理使用中意义更为重要。因为站在改革前列的人最容易受打击，所以保护他们即成为人才合理使用的特殊举措，也是一种强大的激励手段。一个人如果被信任，一种强烈的责任感和自信心便油然而生。信任是一种催化剂，它可以加速蕴藏在人体深处的自信心的爆发，使人达到忘我的程度。
激励原则。
创造良好环境。
人的行动是受人的思想所支配，受到机制所制约的，而思想和动机又来源于人们对社会的需求。每个人都有物质和精神方面的种种需要，满足这些需要的愿望构成人的行动的内在动机，但人的需求必须通过社会提供的各种条件和机会才能获得满足，不断研究并满足人对社会的正当要求，激励他们向更高的目标迈进，就能持续地调动人们在工作中的积极性和创造性，发挥最大的工作效能。
激励又分为物质激励和精神激励。诸如增加工资、办理家属调动、解决住房等物质方面的;表扬、嘉奖、授予荣誉称号，工作给予肯定，提级使用等精神方面的。根据每个人的处境，对各种激励的追求可能各有不同，可采取以事业留人、感情留人、待遇留人相结合的方法。只要政策跟上了，何愁招不来“金凤凰”。
企业员工激励方案论文
任课教师：
作业题目： 如何对企业员工进行激励
姓 名： 陈华雄
学 号： 专 业： 计算机科学与技术 教学中心： 联系电话：
华南理工大学网络教育学院
如何对企业员工进行激励
姓名：陈华雄 学号：201515553013030
摘 要：市场竞争的核心是人才竞争。科学有效的员工激励机制将为企业建立优质的人才体系，为人才的成长构建良好的发展平台，这些将为企业发展起到决定性的作用。如今面对国际化的人才竞争，各企业要留住自己的人才，必须有国际化的人才激励思维，打破常规，启用好的激励机制，这样不仅可以留住人才，而且可以吸引外来人才。
关 键 词：激励; 企业员工; 人才;有效; 竞争
经济全球化的竞争，使得国家之间、企业之间的竞争聚焦于人才，面对日益激烈的人才竞争，开发人力资源必然成为企业未来发展的战略必经之路。员工激励不仅是人力资源管理的一个重要内容也是企业人才发展战略的重要组成部分。管理者应该在公司中实施有效的激励政策，来提高员工工作的积极性，从而提高整个企业的效率。
市场竞争的核心是人才竞争。科学有效的员工激励机制将为企业建立优质的人才体系，为人才的成长构建良好的发展平台，这些将为企业发展起到决定性的作用。如今面对国际化的人才竞争，各企业要留住自己的人才，必须有国际化的人才激励思维，打破常规，启用好的激励机制，这样不仅可以留住人才，而且可以吸引外来人才。
激励就是通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程。管理工作中十分重要的一部分是对人的管理，人力资源管理主要是通过激励来实现的。怎样运用有效的方法和手段最大限度地激发下属的积极性、主动性和创造性，以保证组织目标的实现，已成为今天人力资源管理中主要的课题。
一、激励的方式：
1、 薪酬激励：这是许多企业不愿意直接面对的问题，但也是企业不得直接面对的问题。曾经有人力资源经理用“志愿军”和“雇佣军”来形容企业的员工。
什么是“志愿军”呢？“志愿军”的来源于抗美援朝，当初中国表示不是跟美国宣战，是人民志愿支持朝鲜，当初的口号是“抗美援朝，保家卫国”。但实质是中国现役部队整建制地参战。因而从“志愿军”的来源看来，真正的“志愿军”是不存在的。
那么“雇佣军”呢？“雇佣军”是不顾国家和民族利益和一切后果而受雇于任何国家或民族并为之作战的职业士兵。按中国人有一句古语可以形容“有奶便是娘”。谁给的钱多，我就给谁卖命。
因而从以上定义可以看出，企业全指望高薪聘请能找到忠心耿耿的员工可能是不大的。如果企业的员工全部都是“雇佣军”只能适应阶段性的工作，要长远发展，是不可能的。但如果企业全部是“志愿军”呢？前面刚刚说过，纯粹的“志愿军”是没有的。而且有一句话叫做“养兵千日，用兵一日”，你是需要把他养在那里，需要的时候才用，养和用都是需要成本的。
因而，企业在薪酬管理上，需要做到的就是“雇佣军”和“志愿军”相结合，薪酬和稳定性相结合，企业人力资源才最具有战斗力！
a) 固定薪酬。这是员工赖以生存、学习发展、养家糊口的需要。当然不同的生活标准，需要不同，不同层次的员工需要也不同。企业在设定这个标准的时候，一般参照几个因素：同行业标准；当地经济生活水准；岗位情况；相应岗位的人力资源情况；当然还有一个最关键的参照因素：就是企业效益。
b) 浮动部分。浮动部分是以员工进行激励和奖惩的。可是许多企业在设定这一部分的时候，随意性很大，而且很不科学。因为企业将固定薪酬设置很低，而将浮动部分设置虚高，无形之中降低员工薪酬，这是很不可取的。企业这样子的操作显的特别“小器”。浮动部分可以分许多小项，但许多企业把这些小项都算在员工的工资标准里面，个人觉得，这其实算不得浮动薪资。
d) 其他：采暖费、生日津贴、结婚祝福等等。只要你能想的到，不花多少钱，可以让员工觉得自豪一下，都可以。
2、 非薪酬的激励，非薪酬的激励手段特别多，可是许多企业没有用，或许有的企业认为其原始，或许有的企业认为不屑使用，因为其本来就有很高的薪酬优势。但企业忽略了一点，人（企业的员工）是具有各种不同的需求，而非薪酬的激励可以使员工在其他方面的需求获得满足。
a) 晋升。晋升是一种非常强的有效激励手段。因为人都有被认可被重用的需求的，一个人在一个企业同样的岗位工作5年或是10年，对于一个具有一定学历、一定能力的员工来说，那是不可想象的。晋升的目的是为了调动全体员工的工作积极性和主动性，让员工有主动学习和积极向上的欲望，因而晋升的机制必须是公正、公平、公开的，并必须有规范的员工晋升、晋级工作程序的sop。
各方面的需求。
b) 尊称。对于在某个岗位表现优秀的工作给予工程师或是大师或是其他方面的尊称，相信这与他拿到1万元的奖励同等高兴。
c) 放荣誉假。比如某个营销人员在签一个大客户之后，给其一段时间的带薪假期；再比如某个技术项目获得突破后给项目组相关人员给予相应的荣誉假期。并公开宣传这是因为工作出色的“荣誉假”。
d) 给予培训机会。这个对于年轻、具有一定知识、期望在行业/企业有所发展的员工来说，尤为重要。许多企业对于人才只用不育，知识是有时效的，尤其是现代社会，知识日新月异，公司企业对于员工只用不育的话，就会导致全部都是“雇佣军”，有可能导致人力资源脱节。
e) 适当授权。授权在管理方面很重要！可是许多企业不懂得授权，也不懂得适当授权，权力什么时机授，授权的方法。人都有权力的欲望，可是许多主管都不懂授权，什么事情都亲力亲为。要知道，人的精力是有限的，而且个人的力量也是微不足道的，只有团队的力量，才能创造出最大的价值。
f) 荣誉称号。这些东西许多领导都认为是虚的。可荣誉称号能满足人的虚荣心和荣誉感，能在公司看到自己的工作被认可，价值得到体现。
g) 让他的家人知道他在公司受到重视。人很在意这种感觉，如果一个员工在公司没有满足感，回到家就会唉声叹气，家人可能就会告诉他：既然工作这么不开心，你就换一个单位吧。或是说：既然这样，你就拿多少钱，干多少活。可以想象，这个后果将有多少严重！
的归属意识不会强到哪里去。
i) 沟通。对于一段时间内或是重点项目表现突出的员工，公司领导共同就餐、专日交流、大会公开表扬、寄感谢信到家等等。
j) 参与管理。对于能力和条件都适合的员工给予参与某个项目、某项工作的机会，如果可能，给予他决策的权力，在某些时候比物质激励更为有效。
k) 更有挑战性的工作。每一个成功的人都希望不断超越，这样会让他在工作中找到成就感。
l) 良好的工作氛围。有的人认为这不是激励手段，这是企业文化。不同的企业，有不同的文化理念。可是在一个轻松、愉快、积极、激情的团队工作，能更大激发员工工作热情，这也是一种激励。
m) 尊重。企业和企业的管理者必须学会尊重自己的员工，尊重比物质激励更为重要，一个不懂得尊重人、尊重员工的企业，员工流失率是可想而知的。
一个小故事：在美国，一个颇有名望的富商在散步时，遇到一个瘦弱的摆地反摊卖旧书的年轻人，他缩着身子在寒风中啃着发霉的面包。富商怜悯地将8美元塞到年轻人的手中，头也不回地走了。没走多远，富商忽又返回，从地摊上捡了两本旧书，并说：“对不起，我忘了取书。其实，您和我一样也是商人！”两年后，富商邀参加一个慈善募捐会，一位年轻书商紧握着他的手，感激地说：“我一直以为我这一生只有摆摊批乞讨的命运，直到你亲口对我说，我和你一样都是商人，这才使我树立了自尊和自信，从而创造了今天的业绩”不难想象，没有那一句尊重鼓励的话，这位富商当初即使给年轻人再多钱，年轻人也断不会出现人生的巨变，这就是尊重的力量！
和远期的事情，如果时间拖的越长，近因效应就越明显。所以到了年终，总经理可能对所要奖励或是表扬的人和事迹有印象，因为有记录，可是时间长了，在激励时已经没有了激情，而受激励的员工因为时间太多，自己都有些淡忘了，再提起来，也只是淡然一笑，已没有当时的喜悦和幸福感！因此，企业要做到及时激励，这是企业领导必须学会的一件事情。古人有云“赏不逾时”、“罚不迁列”，是什么意思呢？就是奖赏不能错过时机，惩罚不能等到士兵离开队伍的行列后再去执行，激励只有及时才能使人们迅速看到做好事的利益或是做坏事的恶果，“赏一劝百，罚一警众”，产生震撼和轰动效应，才能赏立信、罚立威。如ibm有名的“金香蕉”奖，就是及时激励的成功案例。
三、适度激励。激励与员工的功或是说所创造的价值应该是对等的。奖大于功或小于功，罚大于过或小于过都是不可取的，只有适度，才能最大限度地发挥激励的作用和效应。凡事都有一个度，掌握不好度，就有可能出现过犹不及或火候不到的结果。激励适度原则主要应注意以下六点：一是不能无功而赏，无罪而罚；二是不能功大而小赏，罪大而小罚；三是不能功小而大赏，罪小而大罚；四是激励的数量不宜太多，也不宜在少；五是不能赏罪罚功；六是激励适度还得具体情况具体分析，不可机械的进行赏罚。
四、公开激励。有的公司对员工进行赏罚之后其他员工不知道，或是不清楚。而被赏/罚员工自己也就无足轻重，这样的激励是不具效果的，而且会导致员工的不满意。
五、激励的频度。激励的频度受许多因素的制约，这些客观因素包括工作的内容与性质、任务目标的明确程度、劳动条件和人事环境等。譬如：对于工作复杂性强、较长时期才能见成果的工作，激励的频度应该低；短期可见成果的工作，激励的频度应该高。对于各方面素质都比较差的工作人员，激励的频度应该比较高；对于各方面素质都比较高的工作人员，激励的频度应该降低。在工作条件和环境较差的部门，激励的频度应该增高；反之，可以适当降低激励的频度。
六、激励
些是个性的。如果是团队激励尽量选择有共性的激励方式，而个人激励则需要有针对性地选择激励方式，使激励更有效！
1 目的
及时对正确的事情、优秀的员工进行正面反馈，树立积极向上的文化导向和氛围。
2 范围
本方案适用于sms bj全体员工
3 具体流程
定义：小红花奖励是指及时的正面反馈奖励。奖励要基于事实，针对事件进行认可。
3.1 授权范围及时限：
工厂领导小组成员每月每人发2个小红花。
其他经理主管按照管理人数发放小红花数目，总计每个月30个小红花。
小红花有效时间是自颁发3个月内有效，3个月内可以累计。
每个自然年度统计后对在年内获得小红花最多的前三名将设立额外奖励，并公开表彰。
另外，对于制造部，每个月可发给30个小红旗，用于部门级别的及时奖励，leo负责小红旗的分配 工作，小红旗的奖品将随小红花奖品一起发放。
3.2 发放方法：
发放人在确认事实后，在小红花背面写下认可的理由并签字和日期，然后发给当事人即可。
每月由rebecca打印并按照3.1将小红花发放给相关人员。
发放人发完小红花后，要及时将何时、何事、发给谁等相关简短信息告之rebecca。
3.3 认可范围：
在公司倡导文化内，员工的创造性工作、忠于职守、勇于创新、主动积极协调部门间工作、诚实正直、积极反映建议、见义勇为、 勇于维护公司制度和财产、维护公司利益、帮助同事、积极参与公司的活动、协助配合其他部门工作等范围。
3.4 其他说明：
鼓励经理主管对自己和其他部门员工进行正面认可，尤其是对配合支持部门员工进行正面反馈。小红花可以转让，但必须是持有者本人签名。
3.5 奖项设置：
每月一次兑奖机会，100%有奖品。一共设有3级奖品。依据累计小红花的个数可得到不同级别奖品。一个小红花可兑现1级奖品，两个小红花可兑一个2级奖品或两个1级奖品, 三个小红花可兑现1个3级奖品或3个1级奖品或1个2级+1个1级奖品。具体兑奖奖品设置和兑奖时间由行政部每月发布。兑奖后留签字以便年度统计。小红旗不累计，一个小红旗兑换一个小红旗奖品。
（北京）有限公司 工厂领导小组
伴随着市场经济的快速发展，我们发现，企业要想保持稳定、高速、长足发展，有效的员工激励机制至关重要，已成为企业发展的关键因素。合理有效的激励机制可以减少员工“出工不出力”的懈怠现象，可以解决企业人才的外流现象，能够充分调动企业员工的主观能动性、工作积极性，有力促进企业的持续稳定发展。
1 企业激励机制普遍存在的问题
1.1 激励作用不明显 目前，部分国有企业由于受工作性质、环境与历史习惯的影响，建立的激励机制作用不明显。虽已建立成相关激励制度，但制度不可行、不执行，还停留在人治的层面上，还停留在最高管理者的`好恶决定一切的层面上，无法从根本上让员工认识到自身肩负与企业同呼吸、共命运的历史使命，导致员工仅以薪酬为工作标准，出工不出力。部分私营企业主不愿用股权补偿劳动者对企业的贡献，同样不可避免地影响激励机制的有效作用。
1.2 精神激励不明显 在市场经济大潮中，部分企业过于重视经
济手段，片面追求高物质利益的强刺激作用，导致一些员工缺乏企业主人翁责任感，无同舟共济的团队意识、无荣辱共享的企业归属意识，为追求短期个人获利，不惜做出损害企业长远利益的行为，部分优秀管理人员、技术骨干在机会成熟期，无法经受受高薪诱惑频繁跳槽，给企业的发展带来了诸多负面影响。
1.3 激励不当，产生简单的雇佣关系 部分企业管理者为追求高效益，尤其是部分私营企业还处于资本原始积累阶段，采用泰勒制管理，把员工看成简单的被雇佣机器，忽视与员工的感情联络，甚至进行营销任务的简单分派，长期延长员工工作时间、无正当理由拖欠工资，无法保证员工的合法权益，导致劳资关系极其紧张，员工工作热情降低，工作懈怠。
2 有效激励的关键点
2.1 重视激励机制的有效性 美国的心理学家詹姆士在对员工工作积极性调查中发现，受到合理激励的员工，由于思想和情绪处于高度激发状态，其能力可发挥至80—90%，部分潜能也能被有效发挥出来，企业能否建立起完善的激励机制，将直接影响到其生存与发展。管理者应从了解、挖潜员工需求入手，调动起大多数人的积极性。在适当时机可实行差异化、个性化激励，调动部分优秀员工工作积极性，达到企业与员工共同发展进步的高度统一。
活中的礼仪》、彼德斯·惠特曼合著的《追求经营臻境》四部书宣告了企业文化研究的兴起。这些研究的一个共同观点是：“强有力的文化是企业取得成功的新金科玉律。”这就要求企业需要注重长远规划，建立符合企业长足发展的、科学的、正确的、独特的企业文化，找准社会责任与企业利润的切入点，将企业文化持续不断地作为一种价值观和工作精神牢固深入员工思想，形成强大的凝聚力，指导员工工作行为。同时，管理者与员工之间要紧密沟通、联系，倡导员工积极参与企业管理，使其对企业有强烈的责任心、事业感与忠诚感，让员工认识到自身是企业不可缺少的一部分，自己是企业的主人，与企业荣辱与共。同时，不断实行榜样激励，树立先进人物，积极倡导员工向优秀人物学习，为企业的长远发展提供不竭的动力。
2.3 重视物质激励的高效性 在经济社会，单纯的精神激励已经不能胜任完全激励员工的作用，还需要在很大程度上实行必要的物质激励，物质激励与精神激励是一种互补关系，科学合理地配合使用，会共同构成企业组织内部真正有效的激励方式。
首先需要制定科学合理的薪酬管理制度，并根据企业不同时期、不同业务的发展范围和人才市场的变化进行适时调整。针对处于不同层次员工的不同需求，实行差异化激励。
不定期开展竞赛活动激励先进； 对于一般管理人员，积极提供晋升机会、提供上层级薪酬待遇，是最有力的激励手段；对于经营者，采用全年经营成果与提高年薪或年底分红相挂钩等激励手段。
激励方法是一个多层次、多角度的立体开放系统，社会环境、企业环境与员工自身也始终在不停地发生变化，对于激励机制有效的研究更是一个长期复杂的课题，还需要在实践中不断探索和总结。在解决实际问题中，应综合考虑多方面因素，合理、交叉使用多种激励方法，以达到激发员工工作动力的目的，为企业创造更大的社会财富与物质财富，做到企业与员工的高效统一、和谐共赢。
燃气企业人力资源激励战略论文
激励是从满足人的多方面、多层次角度出发，针对不同类型员工制定相符合的绩效标准和奖励机制，能够最大限度的满足员工对物质上、精神上的需求，激发员工工作的积极性和创造性，促使更好更快的完成工作目标的管理行为。燃气企业因属高危行业，具有一定的特殊性，需配备大量的燃气专业技术人员持证上岗，以满足日常运营要求，因此激励在企业日常管理工作中显得尤为重要。
（一）马斯洛需求层次论
马斯洛需要层次论是最基本的激励理论之一，燃气企业对员工的激励发展，需要满足各类员工日益增长的物质及精神文化需求，需求角度分析，分别从生理需求、安全需求、情感需求、尊重和自我实现五类得到满足。在满足员工低层次基本的生理、安全需求后，员工渴望满足得到更多的情感需求，从而促使员工不断的通过学习成长，获得更多的技能及工作经验，最终实现自我价值的体现，得到尊重和自我实现。
（二）赫茨伯格双因素激励论
赫茨伯格双因素激励论是目前最具争论性的激励理论之一，在当今组织行为学中具有指导性的意义。双因素分为激励因素和保健因素，激励因素包括工作性质、工作责任、工作成就等，此因素关系到对工作的认可，与工作本身息息相关；保健因素包括环境、薪水以及人际关系等，此因素可消除职工大部分的不满情绪，但是不能起到激励作用。在日常工作中，激励因素起到决定性作用，双因素需相辅相成，发挥出最大效用。
（三）erg理论
erg理论将职工的需要分为生存需要、相互关系需要和成长发展需要；生存需要是人们最基本的物质生存需要，相互关系需要是人们对人际关系的要求；成长发展需要是个人谋求发展的内在愿望，通过创造性地发展个人的潜力和才能、完成挑战性的工作得到满足。当职工在满足生存需要后，会渴望得到更高层次的相互关系需求及成长发展需求，这也是燃气企业激励战略的最基本运用理论。
（一）企业文化
企业文化的内涵就是价值观，燃气企业需要形成自己独特的历史传统、价值观念、行为准则等，企业内部需统一指导思想，传达生产经营理念，逐步形成一套完整的企业文化，促使广大职工产生强烈的使命感，激发工作潜能及热情，让职工有归属感，精神上有依托，从而更好的投入到工作中去。
（二）薪酬体系
薪酬体系作为重要的激励手段，在人力资源管理中发挥着不可替代的作用。要想建立科学的薪酬体系，使它真正起到激励员工的作用，需首先来分析一下职工对薪酬的期待，对于薪酬内部公平性不够、薪酬外部不具有竞争力、个人公平性体现得不够等问题，通过薪酬满意度调查、薪酬市场调查、综合考虑公司的战略定位，寻找企业利润与薪酬分配之间的最佳契合点；通过职位评价，评估岗位相对价值，合理设计工资结构，建立完善的绩效考核体系，确保薪酬内部横向公平；优先设立奖励绩效，提升薪酬满意度，最终达到企业和职工共赢的良好态势。
（一）物质激励与精神激励
从激励内容上可以把激励分为物质激励与精神激励两种类型，物质激励是指通过物质的奖励，大部分以加薪、奖金、实品发放等形式出现；精神激励是通过精神层面的奖励，给予职工精神上的的满足，比如表扬嘉奖、工作评先等。
（二）正激励与负激励
从激励的性质上划分，激励分为正激励、负激励两种类型，正激励是当职工的行为符合企业要求时，通过奖赏的方式来鼓励这种行为，以持续和发扬这种行为的目的；负激励是当职工的行为不符合企业要求时，通过惩罚的方式来制止这种行为，以达到减少或消除这种行为的目的。
（一）股权激励
国内部分已上市的燃气公司采用将公司股份按岗位职务、公司贡献度、工龄等因素进行适量的分配，通过股票期权、期股作为奖励职工的.工具，股权激励战略可以弥补传统激励手段的不足，具有束缚员工和稳定员工的作用，起到充分调动员工积极性的效果，是一种先进的长期激励手段。
（二）岗位薪酬激励
燃气企业的一线岗位如设备维修工、压力容器焊工、高压电工等，通过初级工、中级工、高级工、高级技师等技能考核评定，或者取得注册安全工程师、注册建造师、注册监理工程师等执业资格证书，给予岗位技术补贴，激励职工提高自身专业技术水平，体现自身价值。
（三）特殊岗位补贴
为创造良好的企业学习氛围，提高职工燃气专业知识理论水平和岗位业务技能水平，提升技术岗位或关键岗位的薪酬竞争性，燃气企业可对一些特殊岗位如、高空作业人员、b证驾驶人员等特殊岗位给予一定的激励补贴。
（四）岗位轮岗及后备技术骨干
燃气企业为今后培养更多的后备技术骨干，需注重对优秀职工的引导，为其成长提供创造良好的环境，可通过跨专业轮岗、同专业换岗等渠道形式，盘活人力资源，优化人员结构，激励职工往更好更大的平台予以锻炼，努力建设一只勇于冲锋、能打硬仗的职工队伍。
在新形势、新环境下，燃气企业面临新的挑战，针对社会日益突出的能源需求与企业不平衡、不充分发展之间的供需矛盾，已经成为燃气企业急需破解的难题，越来越多的燃气企业运用人力资源管理战略，不断的摸索和实践，通过建立具有燃气企业特色的激励机制，完善人力资源激励体系，满足职工的各类需求，最大限度的激发职工的潜能，促使燃气企业安全，快速的发展。
[1]宋漢如.国企人力资源激励机制初探[j].科学与财富，2017（28）.
[2]刘岩.人力资源管理工作中激励机制的优化策略探析[j].中国市场，2015（22）.
[3]朱全英.人力资源激励机制的构建策略[j].人力资源管理，2015（12）.
股权激励在企业财务绩效的影响论文
作为一种长期激励机制，股权激励制度能将股东利益、企业利益和经营者的利益联合在一起，进而使企业的利益得到最大的保障。所以，股权激励制度的实行，可以使国内金融企业的综合竞争力得到提升，进而更好的促进国内金融行业的发展。因此，对于金融企业的管理者来说，有必要了解股权激励制度在金融企业实行的必要性及可行性问题，从而更好的进行股权激励制度的实行，进而更好的促进企业的发展。
自中国入世以来，大量的外资金融企业进入到中国，从而给国内的金融行业带来了巨大的冲击。而在这种情况下，国内金融企业想要获得一定的市场竞争力，并取得长久的发展，就必须实行股权激励制度。首先，不同于其他行业，金融行业的人力资本相对集中。所以，金融企业对于人才的依赖性较大，同时人力资本也是金融企业的重要资本。而股权激励制度的实行，可以使企业高管的利益与企业的利益联合起来，从而在一定程度防止人才的流失，进而使企业保有一定的竞争实力。其次，国有金融企业存在着所有权与经营权严重分离的现象，所以使企业承担了一定的道德风险。而股权激励制度可以使企业所有者的利益与经营者的利益紧密的联系起来，进而减少企业管理承担的风险。另外，国内金融企业存在着企业治理结构不健全的问题，从而导致企业的治理缺乏有力的监督。而股权激励制度的实行可以进行企业治理结构的改善，进而使企业进行可持续的发展[1]。
就实际情况来看，股权激励制度在金融企业实行不仅具有一定的必要性，还具有一定的可行性。首先，股权激励制度的实行需要一定的外部市场环境基础。而在国内的金融行业，既有人才自由流动的劳动力市场，同时也有竞争充分的产品市场。此外，我国还有相对成熟的证券市场，所以可以为股权激励制度的实行提供基础环境。其次，股权激励制度实行的前提是企业的所有者与经营者的分离。而在国内的金融行业，企业所有者与经营者分离是较为常见的企业治理结构，所以可以为股权激励制度的实行提供条件。另外，在法律上，股权激励制度的实行需要来自于法律的保护。而在我国，由《企业法》和《证券法》等法律法规所构成的法律体系得以建立并健全，从而为股权激励制度的实行提供了保障[2]。
二、国内金融企业在实行股权激励制度上存在的问题。
（一）企业内部治理问题。
就目前来看，随着金融体制的改革，国内很多金融企业的治理水平已经得到了一定程度的提高。但是，由于不同的金融企业所具有的产权结构不同，所以治理水平也存在着一定的差异。就拿国内的银行业来讲，就存在着股权过度集中和代理链条过长的企业内部治理问题，进而导致了企业的约束激励机制被弱化。而股权激励制度的实行需要企业本身的内控机制较好，因此，国内金融企业无法较好的实行股权激励制度[3]。
（二）企业制度的问题。
作为传统垄断行业，国内的金融行业一直处在封闭的环境中发展。所以，在国外金融企业进入中国市场的冲击下，虽然国有企业进行了股份制的改革，但是国有股份在企业中仍占有绝对的控制地位。而股权激励制度的实行需要进行激励对象的考察，所以需要在相对公平的竞争环境中进行实行。因此，在国内金融行业的垄断依然存在的情况下，现有的企业制度并不适合股权激励制度的实行，也不能更好的发挥出股权激励制度的作用。
（三）外部环境因素带来的阻碍。
国内金融企业无法较好的实行股权激励制度，与外部环境因素带来的阻碍也有着一定的`关系。一方面，国内金融企业的高管人才往往是由行政部门所安排的，进而导致了企业高层管理者在进行企业治理时，是根据党政标准来进行企业的治理，而并非是以企业的实际经营业绩为考量。而股权激励制度的实行需要以市场为导向进行人才的选拔，进而保证企业人力资源发挥出应有的作用。另一方面，国内金融企业的业绩考核制度存在着一定的问题，从而导致了人员业绩考评无法对（下转66页）（上接63页）人员形成激励，进而阻碍了股权激励制度的实行[4]。
（四）法律及政策上的问题。
在法律上，适用于国内金融行业的法律法规存在着不统一的问题。具体来说，就是一些法律法规散布于政策性的规定中，从而导致了股权激励制度的实行标准不统一，进而阻碍了股权激励制度的实行。而在政策上，财务会计制度并不完善，从而造成了会计信息失真的现象频繁出现，进而导致了股权激励制度的实行缺乏有力的依据。另外，国内税收制度对股权激励的规定较为单一，而高税率则直接导致了股权激励制度的激励作用的降低。
三、国内金融企业实行股权激励制度的对策。
（一）强化企业内部治理。
想要更好的实行股权激励制度，企业就要通过强化企业内部治理来完成对企业内部的约束。一方面，由于国内金融企业的董事长和总经理普遍是由股东所委派的，所以难以真正的进行企业经营情况的监督。所以，企业应该进行独立董事的设立，并使独立董事与经营者没有利益联系，从而加强独立董事对企业内部的监控。比如，华为新技术公司和华为公司分别持有华为5.05%和61.86%的股份。而为了进行公司内部的监管，两家公司的股份分别由工会集中托管，并可以代表股东行使表决权。另一方面，要在董事会下设薪酬委员会，并使薪酬委员会负责监管董事及管理层的薪酬，进而使股权激励制度的激励作用得以强化。
（二）科学制定激励制度。
为了更好的实行股权激励制度，国内金融企业应该科学的进行激励制度的制定。一方面，企业可以进行合理的激励模式的选择。具体来说，就是不同的金融企业可以根据企业的实际的治理情况和经营情况进行激励模式的选择，进而充分发挥不同激励模式的激励效果。就拿华为公司来讲，在遭遇全球金融危机的情况下，为了留住更多的人才。华为为所有工作时间在一年以上的员工配股，而不同的工作级别则有不同的持股量。另一方面，在面向不同的激励对象时，企业也可以采取不同的激励模式进行人员的激励。再者，企业要进行科学的运行机制的设计，从而使激励对象的股权有所限制，进而保证制度的激励作用[5]。
（三）建设适合的外部环境。
金融企业进行适合的外部环境的建设，就可以使企业外部约束机制得以加强，进而更好实行股权激励制度。一方面，企业要进行适当的人事制度的建立，切断政府干预企业人才选拔的路径，进而使企业管理者以企业业绩为基本管理标准。另一方面，企业要进行科学的绩效考评体系的建设。首先，企业要进行评估对象的划分，并设置相应的加减权重，进而使评价结果更科学。其次，企业要进行非财务性指标的考评，进而促进企业全面发展。比如，华为公司的薪酬体系是由工资、年终奖金、退休金等内容所组成的，所以从多方面的进行员工的激励。另外，企业要保证绩效考评的公开化和透明化，进而更好的进行管理人员的激励。
（四）健全法律及政策制度。
为了使股权激励制度得以在金融企业顺利实行，政府应该进行法律及政策制度的完善。一方面，政府要进行与股权激励相关的法律法规的统一，从而使股权激励制度的实行有着较为统一的标准，进而增强制度的有效性和权威性。另一方面，政府要进行与股权激励制度有关的配套政策制度的完善。首先，政府需要完善财务会计制度，从而使股权激励制度的实行根据相应的会计准则来进行，进而增强制度的可操作性。其次，政府要进行税收制度的完善，适当的进行税率的改革，进而提高股权激励制度的有效性。
结论。
总而言之，金融企业只有更好的进行股权激励制度的实行，才能使企业获得长远的发展。而从本文的研究来看，金融企业想要较好的实行股权激励制度，就需要通过采取强化企业内部治理、科学制定激励制度、建设适合的外部环境和健全法律及政策制度等多个措施，从而为股权激励制度的实行提供良好的基础条件。因此，本文对我国金融企业股权激励制度问题进行的探究，对于促进国内金融行业的发展有着一定的意义。
参考文献：
[2]韩河.招商银行股权激励制度分析与设计[d].西南财经大学，.
[5]王洋.股权激励在我国企业中的应用研究——以国企、民企为案例[d].河北大学，2014.
企业人才与激励论文
为帮助中小企业找到切实自身特色的人才激励模式，下面笔者以一家中小企业的人才激励项目为例，来阐释人才激励的操作要点。
项目背景：以岗位为基准的薪酬改革激起员工的不满。
s公司是一家研发型中小企业，近年来发展迅速，销售额年增长率超过80%.为调动员工的工作积极性，促进公司更快、更好地发展，人力资源部根据员工的岗位等级对原有薪酬进行了调整。调整后，大部分员工的工资都有近20%的提升。但让人意想不到的是，薪酬调整后，员工的积极性非但没有提升，相反很多人以投诉、拖延工时等方式表达了对薪酬改革的不满。
股权激励在企业财务绩效的影响论文
终于，在5月股权分置改革开始之后，尤其以1月，新修订的《公司法》、《证券法》生效，上市公司实施股权激励的法律障碍得以消除为契机;同时，《上市公司股权激励管理办法(试行)》、《国有控股上市公司股权激励管理办法》(境内和境外)也陆续出台实施;各类上市公司企业的股权激励指引政策开闸，中国上市公司股权激励的大幕正式拉开，20成为了当之无愧的“股权激励元年”，仅在短短的13个月时间内，就有49家上市公司推出了他们的股权激励计划和方案。
但经历了06年的一年狂热，又迅速“急冻”。07年过完2月份，直至12月20日，新增新报的股权激励个案廖廖无几。
实则，随着公司法、证券法的修订、三大股权管理办法的颁布实行，法规上的障碍已经不是主要矛盾;而我们需要理智的认识到，监管部门，包括证券监管和国资管理部门也随市场和形势的发展，变得更加成熟，不会再动不动“行政叫停”一下。国资委已有官方的解释和知会，希望大家不要再动不动就“有任何风吹草动都联想到管理层出行政指令”。
但这些问题的本质应该不在是交通法规和导向有问题了，两方面原因，一是交通标志还没跟得上，这在监管部门还是在不断快速完善当中;另外一个主要的原因，则是车开得不对头。
正是因为有这些问题的存在，所以才出现了07年，股权激励进入了一个理智思考、调整的阶段。
主要问题之一：不计成本造成激励卡死。
元月始，按新会计准则，期权、限制性股票等股权激励，要按其内含价值，从授权日起计入等待期的公司成本费用中，对当期利润会造成影响。
也就是说，股权激励尤其是期权激励，需要转换思路，激励，不能再是“公司请客、市场买单”了。
成熟市场的共识是：引入股权激励，要产生的结果是公司业绩和股东权益的增加，股权激励分享的应该是增量，出于共赢的考虑，一般并不赞成动用存量。所以，激励所生产的成本，至少要能被当期利润的增加部分所覆盖，不能侵蚀该块原有利润，这是一种市场与机构达成的默认共识。
但由于很多国内的公司甚至一些机构或是未能吃透精神，或是没有足够重视，造成激励执行产生种种问题。再加上市场现状不好，06年至07年中一年左右时间资本市场有近一年左右时间单边上涨，从微冷到过热，造成激励成本畸高，许多原定的股权激励计划开始出现执行困难。
象华侨城一类的公司，原先思考应就相对比较严密，所以出现困难中途做些调整，仍能继续执行;但也有象某些上市公司一样，当初方案做得就稍嫌轻率，导致或是不能通过审查，或是执行过程中，出现意外情况就无法可调，至今还是死结未能有解的;更出现了以伊利和海南海药为代表的，因股权激励造成亏损，引发从股民到投资者的巨大不满甚至是抗议，不得不面对来自各方的质疑甚至是审查。
正略钧策解答：即便是利润分享、即便是在可以市场买单的时候，激励仍然存在着显性和隐性的成本，涉及公司控制权、价值分配权、激励对象和准激励对象的心理预期与落差、中长期激励与短期激励平衡等等一系列的问题。
成熟的有经验的公司和中介机构会从各种角度进行推演，企业和激励对象、费用和相应目标，激励与约束力度，种种矛盾关系都要经过耐心细致的比照和推演，深思熟虑、防患于未然，这样就保证一个方案能更好的适应市场、外界环境的变化，具有更好的可操作性，这样的方案才是一个真正能够成功的方案。
股权激励在企业财务绩效的影响论文
2．1电子商务对财务内部控制的有利影响。随着信息化发展，网络环境使得会计核算简单化，以电子商务手段为依托，实施科学化、精细化财务管理，积极推进内部控制体制的完善。结果表明，电子商务对财务内部控制的有利影响众多，不仅有力地促进了财务管控工作水平的提高，而且，信息平台的对接，也使得各职能部门可以有效利用企业各项财务数据，做好各部门的监管工作。电子商务的发展，极大地改变了会计环境，尤其是在对会计报表、账簿、凭证及相关财务资料进行查错防弊方面，起到了重要的作用，实现企业与供应商、销售商和客户的商业互动，财务部门可以按照运营现状，及时做出财务分析、评价和提出财务内部管控建议，在一定程度上确保了电子商务在内部管理方面职能的充分发挥。
2．2电子商务对财务内部控制的不利影响。由于电子商务起步较晚，企业财务内部控制仍停留在监督和评价财务收支、经济活动的阶段，在许多方面都对财务内部控制带来了新的挑战。从不利影响上说，电商环境下，数据流动速度空前加快，一旦财务人员不能有效查错防弊，极易导致不法分子运用电子手段的舞弊行为悄然滋生，导致财务报告的真实公允性验证无法进行，虚假会计信息也会乘此机会快速蔓延。同时，电子商务也给企业的会计核算带来新风险，体系构建目标与企业发展不相适应，分公司电子商务目标定位过低，无法通过系统化和规范化的方法评价内部控制的控制目标、控制风险、控制政策与控制程序，影响了电子商务信息系统下内部控制关键过程的有效性，妨碍了企业财务管控模式的完善。
3．规避电子商务对财务内控体系不利影响的对策。
3．1全面分析各项财务内部控制指标。企业财务人员应该建立严格的职责分工和审批授权制度，每月及时分析各类有效票据所反映的财务指标，应按不同种类全面分析各项财务内部控制指标，对各项经济、财务指标完成情况进行统计，明确近期内的增减变化;分析财务指标计划完成情况，将各项财产物资的增减变动数额，与上年实际发生额进行对比，分析资产的增减、周转使用及其利用效果。严格资金流动管理，对不明原因产生的增减变化认真核查，确保利润或亏损有据可查，以便使各项财务指标受控于会计内部控制体系。对分公司内部控制制度的健全性、合理性和有效性进行分析评价，对资产、负债、损益指标进行全方位管控，对重大资金运作的指标情况跟踪分析。
3．2规范财务内控操作流程。健全和完善内部控制制度，建立登记备查台帐，严格货币资金收支的记录制度，核对账务，记录调整未达帐项，严格现金收支凭证管理制度，对月结帐户进行核查，正确核算银行存款的可用余额，核对结果须经会计主管人员确认签章。规范财务内控操作流程，确保控制有制可依，形成电算化会计核算的制度体系。进一步落实成本目标责任制，使目标成本层层分解，做好不同部门的费用控制，加大事中检查，事后跟踪的力度，保证财务内控落到实处。须定期对财务指标进行跟踪分析，无论盈亏，均应做到有理有据，对亏损因素，必须找出原因，制定纠正和预防措施，防止各项费用的大起大落。
3．3保持会计信息系统的稳定。定期和不定期实施全面检查，保证会计信息系统安全、稳定运行，从控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督五大要素着手，完善财务内部控制体系，使得各组成要素协同作用和联系，形成了一个综合内部管控系统，一旦发生危险，可以随条件变化而做出规避动态反应，从而防范内部控制风险，确保系统与实体经营活动相互交织共同作用。确保内部控制信息系统体系安全、稳定运行，确保现金、银行存款及其他货币资金等信息数据资料完整和安全，每季度由会计主管和相关人员做好核查工作，及时掌握企业的电子商务情况和内部控制情况，合理开展符合性测试和实质性测试，减少运行事故的产生，做好内控监管记录。通过补充和修订相关会计内部控制的制度规范，制定出相应的奖惩措施，以便形成完善的内部控制体系。
参考文献:。
［1］段连菊．电子商务时代企业财务内部控制［j］．辽宁经济．(03)。
［2］钱美云．浅析电子商务与会计信息内部控制［j］．时代经贸(下旬刊)．(08)。
［3］高功步．企业电子商务内部控制研究［j］．当代经济．(10)。
［4］王成．电子商务新经济环境下———企业内部控制的探讨［j］．商场现代化．2007(16)。
企业员工激励机制论文【】
在建行的发展史上，相对员工的提法有不少，也有较强的针对性，如“建设企业文化，关心员工成长”，“卓越的银行源于卓越的服务，卓越的服务源于卓越的员工”，说明我行认识到了员工在建行业务发展的重要性，应该给员工足够的关注，但实事求是的讲，这些提法没有达到“以人为本”高度，没有充分认识建设社会主义的本质，带有居高临下的施与性质，实际执行时也打了不少折扣，因而未能引起应有的共鸣。
那么怎样“以建行员工为本”，怎样建设和谐团队呢，怎样抓住广大员工的心，集中精力开拓业务呢，解决之途在于必须有激励有力，约束有效的措施。那就了解员工所欲是什么，所恶是什么，如何与聚，怎样勿施。
如何激励员工是一种新兴的管理技术，员工也必须明确自己在企业中所处的位臵和职业发展方向。企业应让员工能够在工作中得到提升价值与发展的空间，同时为每个员工提供适合自己的发展平台，使员工在企业中得到各种学习机会、创业机会、发展机会与提升机会。
在国家建设和谐社会的背景下，建行发出了“以德治行，培养和谐团队”的号召，抓住了当前我行业务发展的关键。在建设银行这个小环境内，建设和谐团队是途径，员工和建行共同发展和成长是目标，以建行员工为本是核心和根本。根本问题得以解决，其他问题就可以迎刃而解。
中国建设银行要建成真正的股份有限公司，持续保持优良的经营业绩，成为最具价值创造力的商业银行，必须得到广大员工的支持、拥护和奉献，只有最具价值创造力的员工，才能建设最具价值创造力的商业银行。因此，建设最具价值创造力的商业银行，根本目的就是为股东多创造价值献，为员工谋福利，为社会做贡献。建行各级机构和领导需要建立起多层次的新型合理的利益分配关系，把建行和员工、领导和员工、上级和下级、发达地区和欠发达地区、少数人和多数人以及员工之间的各种利益关系调整好、处理好，才能巩固和扩大建行发展的群众基础，才能使建行改革和建设获得最广泛、最可靠的力量源泉。
建行的员工，学习工作的目的，首先是为了满足了生存和赡养的需要，才会有发展的需要，而良性的发展是为了追求更高层次的物质和精神生活。“仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱。”建行的薪酬水平决定了企业吸引和留住关键员工的能力。
联不大，导致员工公平感失衡并产生不满情绪；现在过分强调业绩，重奖业务精英，忽视弱势群体，领导和员工、员工之间收入差距太大，导致员工心理急剧波动。因此，建行应尽可能使每一位员工获得公平的待遇，以公正的分配和激励机制分配充分发挥个体的能力，在一个公平、公正、公开的工作环境中，凭能力选人才，以业绩论英雄，按贡献定报酬，以竞争促效益。
在一定时期内，建行由于体制改革，经济发展速度及地方经济差距，持续提供的物质基础还比较薄弱，员工晋升通道和工资待遇受到客观限制，以感情弥补待遇方面暂时存在的不足，显得尤为重要。关心员工的疾苦、落实员工的诉求、以情动人、以诚动人，我为人人，人人为我，加速建行业务的发展，最终实现员工的各项愿望，才会得到员工的理解。
行政职位不多，技术职务过少，员工更新和交流太慢，能上难下，优秀员工提拔机会少，前途不明朗。
基本工资太低，单笔业务工资含量不高，领导和员工、员工之间收入差距过大，考核机制不完善，业绩评价欠合理。
干群关系主要表现为工作关系，居高临下，缺少朋友关系和亲。
情往来，缺乏沟通，群众困难知之不多，心理症结得不到有效化解。
改革后网点整合，精减柜组，增设自助设备，优化业务流程，员工业务素质和办事效率有所提高，但前后台业务操作规程、手工业务、服务功能、业务笔数增加，一线和二线、柜组之间、上下各级业务授权较复杂，人数又少，员工劳动强度加大，疲于奔命，影响了服务效率和服务质量。
清楚的了解建行需要员工做什么，员工心里想什么，就会找到一个平衡公式，建行需求=员工回报+建行利润+社会效益，这是一个内容深刻的公式，包括物质和精神，这个公式的解法，就是胡锦涛提出的“以人为本”，建设和谐社会、就是“得其心有道，所欲与之聚之，所恶勿施尔也”、就是得人心者得天下。
所谓员工激励，是指通过有效的内外部刺激，激发员工的需要、动机、欲望，形成某种特定目标，并在追求这一目标的过程中保持高昂的情绪和持续的积极状态，发挥潜力，达到预期目标。目标的形成有赖于一定的刺激，人的能力的发挥也是有赖于外界的刺激，而激励正是起这种刺激的作用。激励是通过满足人的`某种需求期望而实现的。人存在或可能存在某种需求期望是激励的心理基础。如果一个人没有任何需求期望，那么，任何刺激因素对他都将不起作用。
激励是人力资源开发的有效手段，主要表现在以下几个方面：
对忠于职守、业务熟练、工作中有突出贡献的员工进行一定的奖励，对不精业务又不肯钻研、工作中有重大失误的员工给予适当的惩罚，无疑能发挥奖一励百、惩一儆百的作用，有助于全体员工业务素质的提高。
工作效率的高低和工作绩效的大小，通常取决于两个基本因素：一是能不能；一是干不干。前者指胜任还是不胜任某项工作，是否具有承担某项工作的能力和资格；后者是指从事某项工作的意愿、干劲，即工作积极性问题。两个能力相仿的人，其工作绩效的高低取决于积极性的高低，而积极性的高低又取决于激励手段运用的好坏。所以强化激励手段，以充分调动人的积极性，这对提高工作效率具有非常意义。
建设以忠诚奉献亲和敬业为核心的家园文化，营造温馨的家园氛围，强化服务团队的诚信仁义意识，以美好的远景使命和共同认知的价值观催人奋进，以忠诚的旗臶统率行为。营造“顾客至上”的服务文化，强化员工服务意识，让员工了解自己在建立顾客忠诚中所起的作用，感到自己工作的重要性。建立互为顾客相互服务的大服务机制，让一线服务人员感受到被服务的温馨，增强员工对工作的积极性、主动性、责任感，将自己从事的工作视为一种事业，真诚为顾客着想，创造出各种特色服务。
坚持人本管理，以员工全面的自在的发展为核心，创造相应的环境条件，形成以个人自我管理为基础，以组织共同远景为指导的管理模式。要以情感人，坚持婚、丧、喜、庆送温暖，艰难困苦见真情等实质性活动，努力营造关爱员工的温馨家园，做到员工与建行共同成长。
建立让员工心动的激励约束机制，实行绝情的制度、无情的管理、有情的关爱，进行公平公正公开竞争，使员工有资质有平台、有绩效有回报，激励员工以健康向上的心态，勇于竞争积极创新争做贡献乐于奉献。要推行完整的可操作的人才选拔、晋升奖励机制，给才俊以脱颖而出的机会，使具有创新才能的员工将建行看成是自己的建行，共担风险，共享收益，始终保持服务创新冲动与工作热情。
制定有效的绩效考核制度，绩效管理的目标不是为算工资或为考核而考核，其主要功能是引导员工行为，帮助员工改善工作效率，让员工向更有益于实现公司的目标去努力。体现员工工作能力、绩效考核意义不仅是一个企业对其员工工作绩效情况的评估，同样也是员工心理上的一种高层次的需求——成就感需要的满足、员工需要感到自己完成了某些工作，要求得到认可；通过目标考核，员工需要感到有为实现公司目标出力的参与感；通过对员工本人发展意识的了解，使员工感到有培养提高和升迁发展的机会，有一种需要目标导向和参与的组织归属感。所以，绩效不仅在分配和人力选拔上有指导意义，而且有更广泛的激励作用。
有意识地了解下属的思想和感情，进行朋友式沟通，架起信任与理解的桥梁。建立思想交流的“绿色通道”，开辟爱心家园、智慧之窗、热线电话、经理对话、行长接待日、访谈邮件返馈。加强与员工心灵的交融与沟通，寻找下属所需要的理解和支持，造成共识，形成相互忠诚的关系。
不要过分监督。过度严密的督导将使下属成为“听话的机器”，下属的创造与想象力将丧失殆尽。将完成本职工作所需要的权利赋予员工，帮助他们更顺利完成工作；权利下放后，不要事无巨细一一过问，只需靠制度规范和不定期抽查。
二个原则：外部竞争性、内部公正性；外部的竞争性强调的是薪酬支付与外部组织的薪酬之间的关系，通过与竞争对手相比保持组织薪酬水平的竞争力，内部公正性是指薪酬结构与组织设计和工作之间的关系，薪酬结构要支持工作程序，要对所有员工公正，要有利于使员工行为与组织目标相符。在保证薪酬外部竞争性的前提下，我们更应该着重于内部公正性，据调查数据显示：80%以上的员工会通过薪酬的对比来感知薪酬的公正性，包括员工在本组织中将自己的工作和报酬与其他人进行比较，如果员工通过比较认为自己的付出与收益不成正比，则会强烈地感到不公正，从而挫伤工作的积极性。所以，分配结果的公正性直接影响员工对薪酬公正的知觉，分配公正又影响个体的薪酬满意度及个体对组织的信任度，当薪酬满意度及对组织的信任度不高时，激励将失去效力。
引导员工了解工作的意义，全身心地投入到钟爱的事业之中，努力体现自己的价值。搞好岗位轮换，激励员工应对新的挑战，不断实施创新，丰富自己的阅历，把工作作为事业，享受自己的成就。信任员工，适当授权，增强其工作的参与感。对员工的努力和贡献作出真诚的赞美与鼓励：只有当员工个人价值得到重视时，才会忠诚地为建行服务，并积极影响整个团队的面貌，进而增强顾客对建行的忠诚度。
把员工的发展与组织相结合，在对个人和内外环境因素进行分。
激励是一柄双刃剑，过度的正向激励在特定时间和对特定个体所产生的影响，在特定环境下可能走向其反面。每个人都对归属感、成就感、及驾驭工作的权力感充满渴望。每个人都希望自己能够自主，希望自己的能力得以施展，希望自己受到人们认可，希望自己的工作富有意义，在企业实施外部激励的同时，根据实际情况，综合运用多种激励方式，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使建行在激烈的市场竞争中立于不败之地。
企业激励口号
8. 心中有梦有方向，全力举绩王中王，恭喜发财多拜访，全员破零开好张
9. 红五月里拜访忙，业绩过半心不慌。
10. 梦想聚团队，团队铸梦想，激情快乐人。
11. 市场是企业的方向，质量是企业的生命
12. 市场是海，企业是船，质量是帆，人是舵手
13. 服务回访辞旧岁，全力举绩贺新春
14. 心中有梦要讨动，全力以赴向前冲
15. 春光乍现，拜访争先，客户服务，情义无限
16. 用心专业，身先神显，季度达标，奋再向前
17. 全员实动，本周破零加大拜访，业绩攀新
18. 追求卓越，挑战自我且全力以赴，目标达成
19. 创意是金钱，策划显业绩，思考才致富。
20. 顾客是我们的上帝，品质是上帝的需求
21. 不绷紧质量的弦，弹不了市场的调
22. 春光乍现，拜访争先，客户服务，情义无限。
23. 从业有缘，借福感恩，坚定信念;行销一生。
24. 服务客户，播种金钱，增加信任，稳定续收。
25. 拼命冲到底，再努一把力，努力再努力，人人创佳绩。
26. 心中有梦有方向，全力举绩王中王。
27. 新单续保并肩上，业绩倍增创辉煌。
28. 用心专业，身先神显，季度达标，奋再向前。
29. 新老携手多举绩，平安夜里大狂欢。
30. 不吃饭、不睡觉，打起精神赚钞票!
31. 多见一个客户就多一个机会!
32. 每天进步一点点。
33. 中秋佳节齐增灵，月圆人圆齐团圆
34. 全力拜访迎圣诞，你追我赶快签单
35. 因为有缘我们相聚，成功靠大家努力
36. 团结紧张，严肃活泼，规范行销，绩效保证
37. 顾客服务，重在回访仔细倾听，你认心情
38. 索取介绍，功夫老道，热忱为本，永续经营
39. 服务顾客，播种金钱，增加信任，稳定续收
40. 顾客满意，人脉延伸，良性循环，回报一生
41. 全员齐动，风起云涌，每日拜访，铭记心中
42. 制造须靠低成本，竞争依赖高品质
43. 保证一个顾客不容易，失去一个顾客很简单
44. 重视合同，确保质量：准时交付，严守承诺
45. 失败铺垫出来成功之路!
46. 团结一心，其利断金!
47. 勇创一流勇创新高
48. 目标明确，坚定不移，天道酬勤，永续经营!
49. 经营顾客，加大回访，用心专业，顾客至上!
50. 攻守并重，全员实动，活动目标，服务导向
企业激励标语
1、您的自觉贡献，才有公司的辉煌。
2、要想不被淘汰，只有跑在前面。
3、因为有我，所以更好。
4、不要小看自己，人有无限可能。
5、失败后懂得检讨才乃是成功之母。
6、只有充分地放松，才能有力地出击。
7、只要有正确的方法，成功是件简单的事。
8、人之所以能，是因为相信能。
9、软弱就是最大的敌人，勇敢就是最好的朋友。
10、积极思考造成积极人生，消极思考造成消极人生。
11、出门走好路，出口说好话，出手做好事。
12、成功者需不断地累积知识和人脉的质和量。
13、每天告诉自己一次，我真的很不错。
14、成功者就是要比对手多做一下，坚持到底的人。
15、信心永远是成功的第一把钥匙。
16、我不能左右天气，但我能转变我的心情。
17、人是靠梦想活下来的，也是靠梦想活下去的。
18、人生伟业的建立，不在能知，乃在能行。
19、行动是成功的阶梯，行动越多，登得越高。
20、世上没有绝望的处境，只有对处境绝望的人。
21、为别人鼓掌的同时也是为自己生活加油。
22、昨天多几分钟的准备今天少几小时的麻烦。
23、人之所以有两只手一张嘴是因为做的要比说的多。
24、世界上那些最容易的事情中，拖延时间最不费力。
25、即使是不成熟的尝试，也胜于胎死腹中的策略。
26、成功仅代表了你工作的1%，成功是99%失败的结果。
27、拿望远镜看别人，拿放大镜看自己。
28、成败之间仅一步之遥，关键是你是否踏出那一步。
29、生命之灯因热情而点燃，生命之舟因拼搏而前行。
30、最大的破产是绝望，最大的资产是希望。
31、欲望以提升热忱，毅力以磨平高山。
32、没有口水与汗水，就没有成功的泪水。
33、失去金钱的人损失甚少，失去勇气的人损失一切。
34、当外在压力增加时，要增强内在的动力。
企业激励标语
带头人须带头做，一把手勿一手抓。
今天工作不努力，明天努力找工作。
纠正的目的是为了让其更好的工作。
面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合。
宁可因高目标而脖子硬，也不要为低目标而驼背。
持续改善是企业文化的精髓。
态度决定行为，行为培养性格，性格决定命运。
适应公司的日常变化，不抱怨。
立足本职争先创优、爱岗敬业奉献企业。
干一行，爱一行，专一行。
不爱岗，就下岗：不敬业，就失业。
爱岗敬业、诚实守信、办事公道、服务群众、奉献社会做人不要太认真，做事一定要认真。
爱岗敬业，优秀员工第一守则。
爱岗敬业争先锋乐于奉献创优秀。
爱岗敬业，热情奉献。
以爱岗敬业为荣，以不负责任为荣。
敬业是一种心态，也是对自己负责任的人生态度您的自觉贡献，才有公司的辉煌。
为自己养成一个好习惯，给别人留下一个好印象企业的成功来自于每一位员工的付出。
事不三思总有败，人能百忍自无忧。
态度决定一切，细节决定成败。
企业激励标语
3、建立信心付出努力就能获得成功。
4、求人不如求己。
5、成功的财富往往都是用智慧和汗水换来的。
6、正确理论的指导给予成功的罗盘，正确理论的实践给予成功的动力。
7、压力=动力——井无压力不出油，人无压力无进步要学会把压力转换为动力。
8、点燃自己——用青春的火苗点燃奋斗的激情，用奋斗的激情实现人生的目标。
9、坚定信心，方可成就梦想。
10、成功的心态和广阔的胸襟打造成功。
11、振翅高飞，茁壮成长。
12、跨越过去，成就未来。
13、突破思想，勇于创造。
14、高瞻远瞩，勇攀高峰。
15、拖沓者即被淘汰者。
16、抢占，把握——我们要抢占任何可能成功的机会。
17、失败是缺点的积累。
18、天道酬勤：做人要懂得天外有天，永远有值得自己追赶的目标做事要明白天道酬勤，奋力拼搏总能追赶上自己的目标。
19、拿望远镜看别人，拿放大镜看自己。
20、心有多大，舞台就有多大。
企业激励标语
质量目标：产品合格率100%。
公司远景：展望未来，基业长青。
行为准则：慎作承诺，言出必行。
企业精神：团结、进取、务实、创新。
团队协作：核心是打破本位意识，前提是树立大局观。
价值观念：在利益面前先人后己，在责任面前先己后人。
公司责任：持续发展，承担责任，主动规划，回报社会。
诚信敬业：核心是尊重工作，前提是营造坦诚守信的氛围。
以人为本，成就客户需求，提升员工能力，创造客户满意。
学习创新：核心是创造性地解决问题，前提是塑造变革的文化。
自我驱策：核心是能力成长，前提是永保创业激情和成就欲望。
企业宗旨：挤掉多余成本损耗，节能环保、扞卫能源、回报社会！
减少浪费，降低成本，气氛融洽，工作规范，提升品质，安全保证。
品质观念：只有最优秀的才能，充满荣誉无论是我们的团队还是产品。
主动负责：核心是确保达成组织目的，前提是主动思考和对结果负责。
唯一标准：一切工作有利于市场的拓展，一切工作有利于竞争力的提升。
坚韧不拔：核心是拥有坚韧和承受力，前提是树立对实现目标的坚定信念。
谦和尊重：核心是代人处世的态度，前提是拥有感恩的心态和虚怀若谷的胸怀。
和谐共生：通过价值共创和价值共享，全方位营造和谐环境，成就建设和谐社会的重要力量。
企业激励口号
1、成功绝不容易，还要加倍努力!
2、绊脚石乃是进身之阶。
3、别想一下造出大海，必须先由小河川开始。
4、才能加付出才等于业绩。
5、工作就是自己的人生舞台，能不能赢得掌声在于你自己。
6、积极思考造成积极人生，消极思考造成消极人生。
7、即使爬到最高的山上，一次也只能脚踏实地地迈一步。
8、今天付出，明天收获，全力以赴，事业辉煌!
9、今天工作不努力，明天努力找工作!
10、每一个成功者都有一个开始。勇于开始，才能找到成功的路。
11、你的脸是为了呈现上帝赐给人类最贵重的礼物微笑，一定要成为你工作最大的资产。
12、努力工作，创造美好未来!
13、企荣我荣，企衰我耻!
14、企业是我家，赚钱靠大家!
企业激励方案
针对生产类型公司目前员工流动量大，员工工作效率低下，员工心态不稳等问题!
(具体可达到目标，比如一个月完成1000件产品部件的生产)
罗伯特 豪斯的综合激励模式理论
·理由：努力来自于报酬、奖励的价值，个人认为需要付出的努力和受到奖励的概率。而觉察出来的努力和奖励的概率也受到过去经验和实际绩效的影响。如果人们确切知道，他有把握完成任务或者过去曾经完成的话，他将乐意做出努力并对奖励的概率更加清楚。
·工作的实际绩效取决于能力的大小、努力程度以及对所需完成任务理解的深度，如对完成目标所需从事的活动，以及影响任务完成的其他因素的理解和掌握。
·奖励要以绩效为前提，不是先有奖励后有绩效，而是必须先完成组织任务才能导致精神的、物质的奖励。当员工看到他们的奖励与成绩很少有关系时，这样的奖赏将不能成为提高绩效的刺激物。
·激励措施是否会产生满意，取决于受激励者认为获得的报偿是否公平。
·满意将导致进一步的努力。
一、目标激励
由人事及生产厂长共同确定各岗位的岗位职责，明确告知员工应从事的工作以及由生产厂长与员工一起结合员工目前的工作效率制每月生产目标（注：应是一个可以达到的目标）对于达到目标的员工给予口头表扬及言语鼓励。对于达不到目标的员工应适度安慰并给予帮助，比方说培训等，帮助员工达到工作目标。
效果分析：1属员工自我激励，完成目标的员工会增加自豪感从而增加工作热情。2、完不成目标的员工在被安慰的情况下会更加努力工作。
二、参与激励
对于某些不涉及公司原则的问题决定时（如购买饮水机放几楼或公司考勤1天需打几次卡之类的问题）以及制定生产方面某些规定时，可挑选1～2名员工参与讨论，听取员工意见。
效果分析：1、员工感觉自己受公司重视可增强工作积极性。2、便于了解第一线员工的思想。3、可表明公司制度是在了解员工想法以后制定的体现公平及人本思想。
三、评选优秀员工
公司可分季度评选优秀员工，具体评选方法可根据员工工作绩效、工作态度、出勤情况等。从员工中挑选出2～3名表现良好的员工，发给优秀员工奖状及给予一定的物质奖励。（以3名为列奖励可为1等奖50元人民币、2等奖30元人民币、3等奖20元人民币，奖励以工资的形式发放）但要注意评选的公平性，否则会起反效果。
效果分析：1、荣誉激励及物质激励结合的方式可提升员工积极性。2、为评上优秀员工可在员工中间形成竞争，提升工作积极性。3、被评上优秀员工的人稳定性会增强。
四、员工生日问候
每位员工生日时，由公司总经理签发员工生日贺卡，表达对员工的祝福。（一定要总经理亲自签发，否则效果不明显）
效果分析：1、员工感觉受公司重视。2、总经理鼓励会增强员工工作热情。
五、工资激励
对于员工工资可制定工龄工资，在本公司每工作满半年的员工每月可给予25元的工龄工资。每满一年的员工给予每月给予50元的工龄工资，依此类推工龄工资200元封顶。
效果分析：工龄工资便于员工长期在公司工作，以及以及防止培训出来的熟练工跳槽。
制定人本的企业文化。通过培训的形式告知员工工作是为自己的，有能力的员工公司会为其提供广阔的发展空间以及相对应的薪酬。公司看重的不是学历、性别等其他因数。任何人只要肯努力在公司都有发展的机会。把公司的目标和员工的目标相结合。
效果分析：不同与其他还没有企业文化激励的企业，会是一种比较特别的方式。
目前还无法执行，待绩效考核体系建立以后再予以执行。
对于连续两个月达不到公司最低计件标准的员工，结合其平时工作表现（包括考勤、工作态度等）给予转岗或辞退处理。
效果分析：1、反向激励使员工知道不努力就要被淘汰。2、对于工作效率很低下的员工是一种激励。3、可结合目标激励一起执行。
企业激励心得
在过去的一段时间里，我有幸参与了公司的激励项目。这个项目不仅对我个人成长有着深远的影响，同时也让我深刻地认识到了激励机制在公司中的重要作用。现在，我想分享一下我的心得体会。
一开始，我被分配了一个需要解决的实际问题。这个问题涉及到如何提高我们产品的销售额。在解决问题的过程中，我意识到激励机制的重要性。一个良好的激励制度，不仅能激发员工的积极性和创造力，还能提高团队的整体效率。
我了解到，激励机制的核心在于奖励。当员工的工作得到认可，他们的工作热情和投入度就会大大提高。同时，合理的奖励机制也能帮助公司更好地留住人才，因为他们希望得到更多的认可和奖励。
为了实施这个激励项目，我与其他团队成员共同制定了详细的计划。我们根据员工的表现，设定了一系列具体的奖励标准。当销售额达到预期目标时，我们为团队成员准备了丰富的庆祝活动，并特别表彰了那些做出突出贡献的员工。
实施这个激励项目的过程中，我也遇到了一些挑战。例如，有些员工在面对挑战时表现出色，但他们的奖励却不如其他同事多。我意识到，我们需要进一步完善激励机制，确保每个人都有公平的机会获得奖励。
总的来说，这次经历让我更加深入地了解了激励机制的重要性。我相信，一个有效的激励机制能够激发员工的潜力，提高团队的整体效率。在未来，我将继续积极参与公司的激励项目，为实现公司的目标贡献自己的力量。