2023年破坏性创新读后感（汇总14篇）

读后感并不是对书中内容的简单摘要或概述，而是对所读书籍的个人感受和评价的表达。看看下面这些读后感，或许能给你一些新的理解和解读作品的思路。

破坏性创新读后感

“为什么管理良好的企业会遭遇失败?”克莱顿·克里斯坦森于提出了这个问题，并给出了让大家觉得错愕的答案：让这些企业取得成功的管理模式阻碍了公司进行颠覆性创新。而这些新技术最终使公司的业务遭到淘汰。他认为，讨好既有客户的路数，只是些“维持性创新”，这使得公司的成长性有限，唯有颠覆目前的主流科技，在现有的顾客之外制造新的市场，进行“破坏性创新”，才能有机会重新席卷市场。他将企业在创新方面的这种矛盾，命名为“管理者的窘境”。

这个观念一经提出，立即轰动企业界，他的书《创新者的窘境》推出当年，便被《金融时报》评为当年的最佳商业图书，后来，还被《福布斯》选入了“20世纪最具影响力的20本商业图书”名单。也因此，克里斯坦森被誉为“创新之父”。

克里斯坦森是美国哈佛大学的教授，但他并非只是一个待在象牙塔中的学者，他于1979年在哈佛商学院以优异成绩获得mba学位后，便在著名的波士顿咨询公司担任顾问和项目经理;1984年，他与几位麻省理工学院的教授共同创办了cps，这是一家高科技制造公司，克里斯坦森担任董事长兼总裁达8年之久，1992年，他觉得更喜欢学术研究，于是重返哈佛商学院，在获得dba学位之后，留校担任教职。他教过的课程包括科技与运营管理、工商管理学及运营策略等，其中，创新管理这门学科是由他首创的。

因为克里斯坦森曾经从事过高科技企业的管理，因此，他对高科技企业的管理与创新有较深入的认识和理解。在他笔下，科技创新不再像过去那些讨论管理的人们笔下的点缀，而是变成了生存的必需。很多新崛起的公司，都是靠创新而获得了巨大的利润，例如本田的supercub摩托车及英特尔的8088处理器就是两个绝好的例子，它们改写了竞争的规律。这两家公司推出产品时并没有宏大的商业计划，但它们从市场的底层打入后，逐步扩展，最终在市场高端将对手挤走。

克里斯坦森的观点无疑具有前瞻性和颠覆性的，他的这个观点也得到了乔布斯的极力推崇，这本书不仅对乔布斯影响至深，甚至影响到了苹果的文化。在克里斯坦森的《创新者的窘境》出版十年之后，乔布斯推出了第一代iphone。iphone就是典型的颠覆性(破坏性)创新，它不仅重新定义了智能手机的概念，甚至重新定义了个人电脑。iphone的出现，直接导致了一大批维持性创新优秀手机企业的陨落，如诺基亚、黑莓等等。这些曾经非常优秀的手机品牌，在iphone推出不到五年的时间里，便陆续被市场淘汰，非常残酷。

iphone式的创新，或者说苹果式(ipod、ipad、itunes等)的创新，是在原有的市场之外，颠覆性(破坏性)地创造出了前所未有的新市场。简言之，它们是将过去的一些非顾客转化成了顾客。其实不独苹果是这样，例如，在复印技术刚问世时，施乐(xerox)公司的目标客户是大型企业，以高昂价格为客户提供所需性能。学校图书管理员、保龄球联盟和其他小客户则因承受不起高价，选择复写纸或蜡纸油印机作为权宜之计。到了20世纪70年代，新的竞争对手，如佳能则发明了小型复印机，为个人和小公司提供解决方案，新市场由此诞生。虽然他们是从从相对较低的起点做起的，但却很快席卷了整个市场，小型复印机也因此从个人和小型公司需要，进入了更为广阔的领域，并逐渐在施乐看重的主流复印机市场占据了一席之地，后来，更是迫使施乐也不得不向他们看齐，并最终成了主流。

在这里特别要注意的是，克里斯坦森反复强调，颠覆性(破坏性)创新，一般都起步于新市场，或者低端市场。低端市场一般会存在更多的机遇，因为大部分企业往往都会着眼于为最有利可图和要求最高的顾客提供日臻完善的服务，这就使得它们对要求相对较低的顾客的关注度不足。而且，大多数时候，在为企业提供给现有客户的性能，往往超出了要求较低顾客的需求。因此颠覆者就有了机会。如果此时，颠覆者能为这些低端顾客提供“刚刚好”的产品，那么他们就会受到低端客户者的青睐，从而为颠覆者带来大量新的需求。

很多人试图挑战这个理论，很多新生的事物和新出现的公司，也在不断地挑战着这个理论。比如，新出现的带有互联网性质的uber公司。很多人认为，uber是颠覆性(破坏性)创新。但它似乎不是从低端市场切入的，也没有识图去创造出新的市场，而是通过它的移动应用为乘客和司机搭桥，提供用车服务，uber就用这样的模式，很快建立起来了一个新的商业帝国。

克里斯坦森认为：没有!在他看来，uber并没有做到颠覆性创新。是的，uber确实是扩大了总体需求。其实不独uber如此，很多更优秀，更便宜、满足广泛顾客需求的解决方案出现后，往往都会如此高速发展，但并非就代表他们是颠覆性(破坏性)创新者。颠覆者首先吸引的是低端或尚未感到满足的顾客，再转移到主流市场。uber则完全反其道而行：先在主流市场占据位置，再转移到传统上被忽视的细分市场。

克里斯坦森认为，在质量达到主流顾客标准前，颠覆性创新不会以主流顾客为目标。根据颠覆理论，颠覆性创新和持续性创新有所不同。持续性创新根据在位企业目前顾客的需求改善产品：比如剃须刀的第五代刀片，更清晰的电视画面，更优质的移动电话接收信号。这些改善可能是渐进的，也可能是重大突破，但无一例外能让公司向最有利可图的顾客出售更多产品。

按照颠覆理论分析，uber实属异类。现在还不能通过uber这样一个非典型案例就来改写颠覆性创新理论。克里斯坦森认为，是出租车行业的法律管控为uber的特殊性提供了答案。市场准入和价格在很多辖区内都受到严格控制，因此出租车公司很少创新。除了投奔uber的做法之外，出租车司机个人也没有什么创新可言。因此相对于出租车而言，uber的条件得天独厚：提供质量更好的服务，而出租车行业至少在短期内难以反击。

因此，可以认为，uber并没能颠覆出租车行业。但豪华轿车或uber的“黑色轿车”(blackcar)业务符合颠覆的条件，属于例外。uber精选(uberselect)提供更豪华的车型，比普通uber服务价格更高，但比传统的豪车租赁便宜。较低的价格意味着服务上有所折扣，uber精选目前不提供市场上现有行业领导者提供的提前预约服务。因此，uber精选的目标是豪车出行市场的低端：顾客为了节省费用，愿意牺牲某些便捷选项。uber如能找到出路，提供与在位企业相同或更好的服务，同时依旧保持成本和价格优势，就能进入豪车服务业的主流市场，走上典型的颠覆之路。也就是说，要想达到颠覆出租车市场的目的和能力，uber在创新上，还得再努力才行。

破坏性创新读后感

“为什么管理良好的企业会遭遇失败?”克莱顿·克里斯坦森于1997年提出了这个问题，并给出了让大家觉得错愕的答案：让这些企业取得成功的管理模式阻碍了公司进行颠覆性创新。而这些新技术最终使公司的业务遭到淘汰。他认为，讨好既有客户的路数，只是些“维持性创新”，这使得公司的成长性有限，唯有颠覆目前的主流科技，在现有的顾客之外制造新的市场，进行“破坏性创新”，才能有机会重新席卷市场。他将企业在创新方面的这种矛盾，命名为“管理者的窘境”。

这个观念一经提出，立即轰动企业界，他的书《创新者的窘境》推出当年，便被《金融时报》评为当年的最佳商业图书，后来，还被《福布斯》选入了“20世纪最具影响力的20本商业图书”名单。也因此，克里斯坦森被誉为“创新之父”。

克里斯坦森是美国哈佛大学的教授，但他并非只是一个待在象牙塔中的学者，他于1979年在哈佛商学院以优异成绩获得mba学位后，便在著名的波士顿咨询公司担任顾问和项目经理；1984年，他与几位麻省理工学院的教授共同创办了cps，这是一家高科技制造公司，克里斯坦森担任董事长兼总裁达8年之久，1992年，他觉得更喜欢学术研究，于是重返哈佛商学院，在获得dba学位之后，留校担任教职。他教过的课程包括科技与运营管理、工商管理学及运营策略等，其中，创新管理这门学科是由他首创的。

因为克里斯坦森曾经从事过高科技企业的管理，因此，他对高科技企业的管理与创新有较深入的认识和理解。在他笔下，科技创新不再像过去那些讨论管理的人们笔下的点缀，而是变成了生存的必需。很多新崛起的公司，都是靠创新而获得了巨大的利润，例如本田的supercub摩托车及英特尔的8088处理器就是两个绝好的例子，它们改写了竞争的规律。这两家公司推出产品时并没有宏大的商业计划，但它们从市场的底层打入后，逐步扩展，最终在市场高端将对手挤走。

克里斯坦森的观点无疑具有前瞻性和颠覆性的，他的这个观点也得到了乔布斯的极力推崇，这本书不仅对乔布斯影响至深，甚至影响到了苹果的文化。在克里斯坦森的《创新者的窘境》出版十年之后，乔布斯推出了第一代iphone。iphone就是典型的颠覆性（破坏性）创新，它不仅重新定义了智能手机的概念，甚至重新定义了个人电脑。iphone的出现，直接导致了一大批维持性创新优秀手机企业的陨落，如诺基亚、黑莓等等。这些曾经非常优秀的手机品牌，在iphone推出不到五年的时间里，便陆续被市场淘汰，非常残酷。

iphone式的创新，或者说苹果式（ipod、ipad、itunes等）的创新，是在原有的市场之外，颠覆性（破坏性）地创造出了前所未有的新市场。简言之，它们是将过去的一些非顾客转化成了顾客。其实不独苹果是这样，例如，在复印技术刚问世时，施乐（xerox）公司的目标客户是大型企业，以高昂价格为客户提供所需性能。学校图书管理员、保龄球联盟和其他小客户则因承受不起高价，选择复写纸或蜡纸油印机作为权宜之计。到了20世纪70年代，新的竞争对手，如佳能则发明了小型复印机，为个人和小公司提供解决方案，新市场由此诞生。虽然他们是从从相对较低的起点做起的，但却很快席卷了整个市场，小型复印机也因此从个人和小型公司需要，进入了更为广阔的领域，并逐渐在施乐看重的主流复印机市场占据了一席之地，后来，更是迫使施乐也不得不向他们看齐，并最终成了主流。

在这里特别要注意的是，克里斯坦森反复强调，颠覆性（破坏性）创新，一般都起步于新市场，或者低端市场。低端市场一般会存在更多的机遇，因为大部分企业往往都会着眼于为最有利可图和要求最高的顾客提供日臻完善的服务，这就使得它们对要求相对较低的顾客的关注度不足。而且，大多数时候，在为企业提供给现有客户的性能，往往超出了要求较低顾客的需求。因此颠覆者就有了机会。如果此时，颠覆者能为这些低端顾客提供“刚刚好”的产品，那么他们就会受到低端客户者的青睐，从而为颠覆者带来大量新的需求。

很多人试图挑战这个理论，很多新生的事物和新出现的公司，也在不断地挑战着这个理论。比如，新出现的带有互联网性质的uber公司。很多人认为，uber是颠覆性（破坏性）创新。但它似乎不是从低端市场切入的，也没有识图去创造出新的市场，而是通过它的移动应用为乘客和司机搭桥，提供用车服务，uber就用这样的模式，很快建立起来了一个新的商业帝国。

克里斯坦森认为：没有！在他看来，uber并没有做到颠覆性创新。是的，uber确实是扩大了总体需求。其实不独uber如此，很多更优秀，更便宜、满足广泛顾客需求的解决方案出现后，往往都会如此高速发展，但并非就代表他们是颠覆性（破坏性）创新者。颠覆者首先吸引的是低端或尚未感到满足的顾客，再转移到主流市场。uber则完全反其道而行：先在主流市场占据位置，再转移到传统上被忽视的细分市场。

克里斯坦森认为，在质量达到主流顾客标准前，颠覆性创新不会以主流顾客为目标。根据颠覆理论，颠覆性创新和持续性创新有所不同。持续性创新根据在位企业目前顾客的需求改善产品：比如剃须刀的第五代刀片，更清晰的电视画面，更优质的移动电话接收信号。这些改善可能是渐进的，也可能是重大突破，但无一例外能让公司向最有利可图的顾客出售更多产品。

按照颠覆理论分析，uber实属异类。现在还不能通过uber这样一个非典型案例就来改写颠覆性创新理论。克里斯坦森认为，是出租车行业的法律管控为uber的特殊性提供了答案。市场准入和价格在很多辖区内都受到严格控制，因此出租车公司很少创新。除了投奔uber的做法之外，出租车司机个人也没有什么创新可言。因此相对于出租车而言，uber的条件得天独厚：提供质量更好的服务，而出租车行业至少在短期内难以反击。

因此，可以认为，uber并没能颠覆出租车行业。但豪华轿车或uber的“黑色轿车”（blackcar）业务符合颠覆的条件，属于例外。uber精选（uberselect）提供更豪华的车型，比普通uber服务价格更高，但比传统的豪车租赁便宜。较低的价格意味着服务上有所折扣，uber精选目前不提供市场上现有行业领导者提供的提前预约服务。因此，uber精选的目标是豪车出行市场的低端：顾客为了节省费用，愿意牺牲某些便捷选项。uber如能找到出路，提供与在位企业相同或更好的服务，同时依旧保持成本和价格优势，就能进入豪车服务业的主流市场，走上典型的颠覆之路。也就是说，要想达到颠覆出租车市场的目的和能力，uber在创新上，还得再努力才行。

创新力读后感

你平平凡凡，无功无绩。你时常感叹上天的偏心，为什么你没有牛顿的机遇，没有汉高祖的“天意”，没有马云的时势，你不解，你困惑，你生气的责问，为什么不是我，你甚至有点怨恨。可真的让苹果砸中你，你出生的时候有蛟龙庇护，破窗而入保佑着的人是你，处于网络游戏空白期的人是你，谁又能保证你不会把苹果吃了，不会把异象只用来吹嘘，不会让空白持续，其实正正划开你和他们距离的，不是机遇，不是时势，不是天命，而是创新力。

创新是成功的必备条件，孙子兵法中说道：凡战者，已正和，以奇胜。这里的“奇”就体现了创新的思维，只有出奇才能制胜。

今天我们所拥有的生活，无一不是创新的成果，所以《礼记》中说：苟日新，日日新，又日新。生活需要创新，科学需要创新，艺术需要创新，工作也需要创新，只有创新才会让道路越走越宽，越走越远。

认识到创新的重要性和必要性，我们就应该针对性的去挖掘，提升自身的创新力，很多人认为自己没有创新力，年龄太大，不是专业人才，没有高学历，没有机会等等。其实他们都走进了思想的误区，美国著名发明家富兰克林在80多岁的时候发明了双焦距眼镜；电话的发明者贝尔原来只是一个对电子一窍不通的中文老师。

实际上，我们每个人都拥有无穷无尽的创新潜能，他可以随时随地地在我们的生活、学习和工作中迸出创意的火花而使我们有所创造。在我们的收费工作中，为了更好地促进收费站的发展，我们在系统内率先打破传统的“格式化”制度，创新思想，根据岗位的不同和考核结果发放工资和奖金，充分体现了多劳多得和定岗定薪的新原则。

事情证明“思想决定出路”，如今全站人人有事做，事事有考核，一线收费员工资福利待遇大幅提高，先进班组和个人全年工资奖金超过站长、管理员，新举措的实施激发了全站干部职工的工作热情，使他们的精神面貌焕然一新，时时处处彰显积极向上的团队精神，大家也在工作中享受着快乐。

“问渠那得清如许，为有源头活水来。”创新力就是成功的源动力，相信我们只要勇敢的扬起创新的风帆，就一定会驶向成功的彼岸。

破坏性创新读后感

志起未来观点：“破坏性创新”即利用行业的进步效应，从产业的薄弱环节进入，颠覆市场结构，进而不断升级自身的产品和服务，一跃进入行业的领先地位，那么就让我们看看知名品牌是如何利用破坏性创新打造企业战略新品的。如果冻市场全球排名第一的喜之郎，在其果冻市场做的风生水起的时候，利用香飘飘入侵杯装奶茶市场，用破坏性创新模式打造战略新品“优乐美”，并逐步掌控行业话语权的案例。

喜之郎：破坏性创新，优乐美高调入市创立于1993年的喜之郎，以40万元起家，进入果冻产业，以其专业的果冻布丁企业形象和凌厉的广告攻势，成为行业领导者。从开始，喜之郎便逐渐垄断市场，在高峰时期，喜之郎曾占有70%的市场份额。目前，其生产规模和销售量均已跃居全球第一，年销售额已超20亿元。喜之郎盯准了正在兴起的杯装奶茶市场，比起果冻行业这是一块更加诱人的蛋糕，这时候香飘飘在杯装奶茶市场的风头正劲，香飘飘作为杯装奶茶行业的开创者也占有着绝对的市场份额，面对强势的竞争对手，喜之郎塑造了“优乐美”这个战略新品，利用其渠道网络、推广、产品策略上的破坏性创新方式步步为营一跃成为行业第二位品牌，并扬言要两年之内干掉香飘飘。

下面我们来讲一下喜之郎如何利用“破坏性创新”方式，打造其战略新品，抢滩杯装奶茶市场。

破坏现有渠道格局，形成渠道差异化竞争。

喜之郎作为快速消费品行业的优势品牌，在现代通路方面发展已比较成熟。与强势竞争对手香飘飘以乡镇和特殊通路切入不同，优乐美奶茶选择了走现代通路去占领市场。因为走现代通路才是培养品牌，持续发展的必由之路，而且也是喜之郎的优势所在。

破坏常规认识，使自身产品溢价能力提升。

优乐美没有去总结杯装奶茶的“方便性”，事实上这点也无需强调，因为产品本身的使用过程完全可以向消费者展示这一点，优乐美也没有跟香飘飘在品类排序上一争高下，而是重新去注解这个品类的价值，并果断选择品牌定位与细分人群定位，针对目标为15－25岁的年轻人群，从周杰伦代言的一系列优乐美广告可以看出优乐美在消费者心里的印象更加的时尚、年轻、充满浪漫，通过传播巧妙的向消费者传递这样的信息，奶茶不只是一种即冲型饮料，更是促进人与人彼此交流的介质，是表达内心情感的美好载体，这点尤其对青少年吸引很大，许多学生就是因为周杰伦的代言而自动涌入优乐美消费大军的，“情无价”的品牌价值观很好传递给消费者，这使优乐美的产品在其格调上就高出了香飘飘一个等级。

锁定对手，破坏其广告宣传攻势。

很快的奠定了自己行业第二的地位。

善于利用媒体，引发话题效益。

香飘飘的广告请陈好代言的广告诉求是“奶茶就要香飘飘”，大打美女效益，可我相信提起优乐美的那款经典奶茶广告，很多人都会特别有印象，就是周杰伦捧着奶茶的广告：女：“你是在说优乐美奶茶啊”，周：“因为你就是我的优乐美”，当年这个广告一经播出，就被很多人认为广告反映的内容近乎于媚俗，还一度被网友拿来调侃，但不得不承认，当年这个广告在年轻消费群体中形成了极强的传播效益，时至今日它的影响力依然不减。而在传播上优乐美更加懂得利用网络，在未播出优乐美电视广告前，把周杰伦在拍广告时的花絮放到互联网进行传播，以互联网的低成本吸引目标消费者的关注。结合事件，引爆话题效益。

他们成立了优乐美学院，以三大主题活动贯穿整个社区。其中，导演系活动以翻拍或者重新创意优乐美电视广告片为主题进行评选；音乐系的活动以游戏的形式进行，按下游戏里的奶茶杯对应按键就能完成演奏。表演系活动则是提供电视男或女主角的相片模板，让网友上传自己的单身照与男女主角搭配来进行评选。通过这些有趣的活动，有助于目标消费者形成对品牌的好感度。

选择腾讯网、校内网、优酷网、56网、pplive、杰迷中文网作为优乐美奶茶与电视广告的推广平台，全面覆盖了关注优乐美奶茶的年轻人群，并通过各个媒体最具特色的产品把优乐美的品牌信息再次精准有效地传达给消费者。

志起未来独家点评：

优乐美的案例告诉我们，没有什么不可能，永远不要惧怕强势品牌，用破坏性创新，把前者没有利用的资源占到我们手里后发而至，这反而是企业本身的机会，而一味盲目的跟随和追仿大品牌，反倒会使企业陷入进退两难的尴尬境地。

关于作者：

破坏性创新读后感

“我家儿子纯粹是个‘破坏大王’，刚给他买了个电动小汽车，可没两天却被他拆成一堆零件；他还会把小闹钟、收音机大卸八块；有一次，他竟然把镜子打破了，事后还努力地用胶水粘，想‘破镜重圆’……”

每家的小男孩都不“老实”，他们总会对一些无关紧要的事情感兴趣，喜欢寻根问底；他们总会改造自己的玩具，把它们改造成具有特殊功能的“超能玩具”；他们还喜欢拆开收音机，看是谁躲在这小匣子里说话、唱歌……其实，这些都是男孩探索心理的表现。

与女孩相比，男孩的好奇心更为强烈一些。同样是玩变形金刚，女孩可能会给玩具安排一个动人的故事，而男孩却可能把它拆得七零八落。因为男孩希望知道这个玩具更多的用途，以及它是如何起作用的，而且，他们还希望自己能找到多种有创意的玩法。如果他们对这个问题没有搞清楚，就会理所应当地把玩具拆开来看个究竟。这看似破坏的举动，其实显示着男孩的某种独特能力――曾经有调查表明，在拼图和组装其他三维物体方面，男孩的速度比女孩快2倍，犯的错误比女孩少一半。

另外，这还与男孩某些生理和心理特点有关。男孩的发育，无论在生理上还是在心理上都比女孩要慢一些，而且在形成责任感、义务感等心理品质方面表现得较差。所以，男孩的自我控制能力也较差，当他强烈想知道“小闹钟是如何工作的”时，虽然他也知道父母会反对他的这种做法，但在强烈的好奇心和并不是很强大的责任感的稍微“斗争”下，他就会很轻易地选择满足好奇心――把小闹钟拆开看个究竟。

此外男孩往往有一定的“破坏性”，但有时，他的“破坏性”并不是纯粹的破坏。他会将一个小女生好不容易搭造的积木“宫殿”一举摧毁，但是尔后他又会盖起一座造型独特的“建筑”来补偿那位女孩；他把爸爸的闹钟拆得一塌糊涂，然而不一会儿，他却又奇迹般地把它重新装好，还修好了其中的小毛病……因此，家长们应该意识到，在男孩这些破坏力的背后，往往会隐藏着呼之欲出的天赋。因此，用强制方法压制男孩的“破坏性”是最不明智的做法。

那么，家长应如何对待男孩的“破坏性”呢？

一位儿童心理学家表示，男孩的“破坏性”有些是因好奇而破坏，也有一些是故意破坏。因此，家长要因孩子的“破坏”动机对他们区别对待。

对于男孩的探索精神，家长应先给予肯定，然后也要教育孩子要爱惜物品、珍惜别人的劳动成果。但是，有些孩子拆毁、摔砸物品，纯属破坏行为，如砸椅子、故意摔碗等。对此，家长切不可姑息，要在弄明白孩子破坏物品的原因后，让他们自己承担这种行为所引起的后果，如用自己的零用钱修理、购买新物品等。

创新的原则读后感

创新原则就是开展创新活动所依据的法则和判断创新构思所凭借的标准。

1.遵守科学原理原则。

创新必须遵循科学技术原理，不得有违科学发展规律。因为任何违背科学技术原理的创新都是不能获得成功的。比如，近百年来，许多才思卓越的人耗费心思，力图发明一种既不消耗任何能量、又可源源不断对外做功的“永动机”。但无论他们的构思如何巧妙，结果都逃不出失败的命运。其原因在于他们的创新违背了“能量守恒”的科学原理。为了使创新活动取得成功，在进行创新构思时，必须做到以下几点：

(1)对发明创造设想进行科学原理相容性检查。

创新的设想在转化为成果之前，应该先进行科学原理相容性检查。如果关于某一创新问题的初步设想，与人们已经发现并获实践检查证明的科学原理不相容，则不会获得最后的创新成果。因此与科学原理是否相容，是检查创新设想有无生命力的根本条件。

(2)对发明创新设想进行技术方法可行性检查。

任何事物都不能离开现有的条件的制约。在设想变为成果时，还必须进行技术方法可行性检查。如果设想所需要的条件超过现有技术方法可行性范围，则在目前该设想还只能是一种空想。

(3)对创新设想进行功能方案合理性检查。

任何创新的新设想，在功能上都有所创新或有所增强。但一项设想的功能体系是否合理，关系到该设想是否具有推广应用的价值。因此，必须对其合理性进行检查。

2.市场评价原则。

为什么有的新产品登上商店柜台却渐渐销声匿迹了呢?

创新设想要获得最后的成果，必须经受走向市场的严峻考验.爱迪生曾说:“我不打算发明任何卖不出去的东西，因为不能卖出去的东西都没有达到成功的顶点。能销售出去就证明了它的实用性，而实用性就是成功。”

创新设想经受市场考验，实现商品化和市场化要按市场评价的原则来分析。其评价通常是从市场寿命观，市场定位观，市场特色观，市场容量观，市场价格观和市场风险观七个方面入手，考察创新对象的商品化和市场化的发展前景，而最基本的要点则是考察该创新的使用价值是否大于它的销售价格，也就是要看它的性能、价格是否优良。但在现实中，要估计一种新产品的生产成本和销售价格不难，而要估计一种新发明的使用价值和潜在意义则很难。这需要在市场评价时把握住评价事物使用性能最基本的几个方面，然后在此基础上作出结论。

(1)解决问题的迫切程度;。

(2)功能结构的优化程度;。

(3)使用操作的可靠程度;。

(4)维修保养的方便程度;。

(5)美化生活的美学程度。

3.相对较优原则。

创新不可盲目追求最优、最佳、最美、最先进。

创新产物不可能十全十美。在创新过程中，利用创造原理和方法，获得许多创新设想，它们各有千秋，这时，就需要人们按相对较优的原则，对设想进行判断选择。

(1)从创新技术先进性上进行比较。

可从创新设想或成果的技术先进性上进行各自之间的分析比较，尤其是应将创新设想同解决同样问题的已有技术手段进行比较，看谁领先和超前。

(2)从创新经济合理性上进行比较选择。

经济的合理性也是评价判断一项创新成果的重要因素。所以对各种设想的可能经济情况要进行比较，看谁合理和节省。

(3)从创新整体效果性上进行比较选择。

技术和经济应该相互支持、相互促进，它们的协调统一构成事物的整体效果性。任何创新的设想和成果，其使用价值和创新水平主要是通过它的整体效果体现出来。因此，对它们的整体效果要进行比较，看谁全面和优秀。

创新只要效果好，机理越简单越好。

4.机理简单原则。

在现有科学水平和技术条件下，如不限制实现创新方式和手段的复杂性，所付出的代价可能远远超出合理程度，使得创新的设想或结果豪无使用价值。在科技竞争日趋激烈的今天，结构复杂。功能冗余。使用繁琐已成为技术不成熟的标志。因此，在新创的过程中，要始终贯彻机理简单原则。为使创新的设想或结果更符合机理简单的原则，可进行如下检查：

(1)新事物所依据的原理是否重叠，超出应有范围。

(2)新事物所拥有的结构是否复杂，超出应有程度。

(3)新事物所具备的功能是否冗余，超出应有数量。

5.构思独特原则。

我国古代军事家孙子在其名著《孙子兵法·势篇》中指出：“凡战者，以正合，以奇胜。故善出奇者，无穷如天地，不竭如江河。”所谓“出奇”，就是“思维超常”和“构思独特”创新贵在独特，创新也需要独特。在创新活动中，关于创新对象的构构是否独特，可以从以下几个方面来考察：

(1)创新构思的新颖性。

6.不轻易否定，不简单比较原则。

不轻易否定，不简单比较原则是指在分析评判各种产品创新方案时应注意避免轻易否定的倾向。在飞机发明之前，科学界曾从“理论”上进行了否定的论证：过去也曾有权威人士断言，无线电波不可能沿着地球曲面传播，天法成为通信手段。显然，这些结论都是错误的，这些不恰当的否定之所以出现是由于人们运用了错误的“理论”，而更多的不应该出现的错误否定，则是由于人们的主观武断，给某项发明规定了若干用常规思维分析证明无法达到的技术细节的结果。

在避免轻易否定倾向的同时，还要注意不要随意在两个事物之间进行简单比较。不同的创新，包括非常相近的创新，原则上不能以简单的方式比较其优势。

不同创新不能简单比较的原则，带来了相关技术在市场上的优势互补，形成了共存共荣的局面。创新的广泛性和普遍性都源于创新具有的相融性。如市场上常见的钢笔、铅笔就互不排斥，即使都是铅笔，也有普通木质的铅笔和金属或塑料桿的自动铅笔之分，它们之间也不存在排斥的问题。

总之，我们应在尽量避免盲目地、过高地估计自己的设想的同时，也要注意珍惜别人的创意和构想。简单的否定与批评是容易的，难得的却是闪烁着希望的创新构想。

以上是在创新活动中要注意并切实遵循的创新原理和创新原则，这都是根据千百年来人类创新活动成功的经验和失败的教训提炼出来的，是创新智慧和方法的结晶。它体现了创新的规律和性质，按创新原理和原则去创新并非束缚你的思维，而是把创新活动纳入安全可靠、快速运行的大道上来。

在创新活动中遵循创新原理和创新原则是提升创新能力的基本要素，是攀登创新云梯的基础。有了这个基础就把握了开启创新大门的“金钥匙”。

创新是指人类为了满足自身需要，不断拓展对客观世界及其自身的认知与行为的过程和结果的活动。或具体讲，创新是指人为了一定的目的，遵循事物发展的规律，对事物的整体或其中的某些部分进行变革，从而使其得以更新与发展的活动。

创新，顾名思义，创造新的事物。《广雅》：“创，始也”;新，与旧相对。创新一词出现很早，如《魏书》有“革弊创新”，《周书》中有“创新改旧”。和创新含义近同的词汇有维新、鼎新等，如“咸與惟新”、“革故鼎新”、“除旧布新”、“苟日新、日日新，又日新”。

创是始的意思，所以创造不是后造，而是始造。创造和仿造相对。通常说创造，含有造出了一个前所未有的事物的意味。说创新，大致有两种意味。一种意味是创造了新的东西，这和创造实际是同一个意思。另一种意味是本来存在一个事物，将它更新或者造出一个新事物来代替它。在这种意味下，创新中包含了创造。但创造不可能凭空而起，新的创造一般是建立在原有的事物或其转化的基础上，包含了对原有事物的创新，因而创造中又包含了创新。人类的创造创新可以分解为两个部分，一是思考，想出新主意，一是行动，根据新主意做出新事物，一般是先有创造创新的主意，然后有创造创新的行动。创造和创新还有一种特定的含义，即创造创新学术界主流的术语定义，创造是指想新的，创新是指做新的。在西方，英语中innovation(创新)这个词起源于拉丁语。它原意有三层含义，一个，更新，就是对原有的东西就行替换;第二，创造新的东西，就是创造出原来没有的东西;第三，改变，就是对原有的东西进行发展和改造。

创新是企业家首次向经济中引入的新事物，这种事物以前没有从商业的意义上被引入经济之中。

19，约瑟夫•a•熊彼得(1883–1950)在《经济发展理论》一书中首次提出“创新理论”(innovationtheory)。创新者将资源以不同的方式进行组合，创造出新的价值。这种“新组合”往往是“不连续的”，也就是说，现行组织可能产生创新，然而，大部分创新产生在现行组织之外。因此，他提出了“创造性破坏”的概念。熊彼得界定了创新的五种形式：开发新产品;引进新技术;开辟新市场;发掘新的原材料来源;实现新的组织形式和管理模式。

彼得•f•德鲁克(1909–)提出，创新是组织的一项基本功能，是管理者的一项重要职责。在此之前，“管理”被人们普遍认为就是将现有的业务梳理得井井有条，不断改进质量、流程、降低成本、提高效率等等。然而，德鲁克则将创新引入管理，明确提出是每一位管理者和知识工作者的日常工作和基本责任。

破坏性创新读后感

战略创新是以全然不同的竞争方式从事现有业务。亚马逊网站从事图书零售的方式与邦诺公司不同。同样地，嘉信理财、轻松喷气机航空公司和戴尔公司从事各自业务的方式分别与美林证券、英格兰航空和ibm不相同。

战略创新首先是业务模式的创新，由此导致商业行为方式的变革。破坏性战略创新是战略创新的一种特殊形式，换言之，这种新的商业行为方式不但与传统方式不同，而且还与传统方式冲突。比如网上银行、低成本航空公司、保险直销、网上证券经纪、网上新闻发布、食品杂物送货上门服务等。

因此，创新者对新的客户细分市场颇具吸引力。

其次，破坏性战略创新一开始总是规模小、利润薄。这也是大企业不愿意轻易涉足或给予长期投入的主要原因。在开始增长前，创新只能是小规模且缺乏吸引力的。

第三，破坏性战略创新业务开始增长，并夺取了一大块现有市场份额。经过一段时间的发展，新业务不仅能在大企业所强调的旧有特性上与其一争长短，更是在新特性上远远胜出。由于越来越多的客户(包括现有和新客户)接受战略创新的业务模式，新业务的成长性吸引了媒体和大企业的注意。很快，大企业再也不能对新的业务模式采取视而不见的态度，不得不考虑如何应对了。

在这一阶段，大企业面临一个无法回避的事实：新的业务模式与现有经营方式冲突。这是因为，新业务模式成功的关键要素截然不同，要求企业必须对经营活动进行重新设计，并采用新的企业文化和业务流程。例如，英格兰航空要同轻松喷气机航空进行有效竞争，就必须评估低端市场并按这一市场要求，重新设计经营活动和流程。

但是，由于新旧两种业务模式的侧重点有所不同，会产生正面的冲突，因此，英格兰航空不能简单地照搬轻松喷气机航空的模式进行网上售票，因为它现有的分销商――旅行社不会同意那么做。

现有经营模式使大企业很难有效应对破坏性创新。因为，参与竞争意味着同时破坏现在经营活动的价值，而采用任何采用旧有系统、流程、激励机制与思维来管理变革，只会阻滞、扼杀新业务。

在我们的研究中，98个企业参与了我们的调查，2/3的企业在回应破坏性创新战略中做得比较糟糕，这些企业采取的方式要么是设立分子机构，要么是运用现有的组织架构。也有一些企业并没有采取行业内的创新方式，而是一些战略回击的变化，这五种策略包括：专注于传统业务并增加投资、对战略创新置之不理、以创新回击创新、吸纳创新并同时从事新旧两种业务、完全接受创新并将其发扬光大。

创新力读后感

文章立论宗旨是“观念文化更新是当务之急”，选题很好，但文中将东西方文化的“思维方法”差异作为主要论据来论述尚需斟酌，这一观点似乎不太符合五四以来中国社会实际发生的演进状况。

由于历史局限性，五四时代的新文化运动对传统文化全面冲击可以理解，因为那个时代中国很落后，普通人只知道西方人很厉害，他们可以通过数学计算设计制造出高效工业设备和精良武器，当时除了李宗吾、南怀瑾等少数思想家、国学大师外，人们对西方形式逻辑中已经暴露出来的众多悖论没有像现在这样引起重视，因此，百年前我们迷信西方人的数学思维尚属情有可原，但时代在前进，科技在发展，如果我们今天依然对形式逻辑中的理性缺位采取“守阙连年，终不见理”的保守态度来认识，那就不是创新，而是因循守旧。

近一百年来，高技术发展突飞猛进，尤其是信息产业兴起和互联网诞生，为整个人类社会形态走向全球一体化奠定了物质基础。值此阶段，西方人自己也已开始对数学理性在许多领域中的真理性开始怀疑，他们正在试图寻找一种新的思维逻辑来驾驭人们在文化、政治、经济、科技和其他领域的行为，如果我们仍然停留在五四时代的观念上进行文化变革，弄不好就会出现把“婴儿和脏水一起泼掉”的不好结局。中国传统文化中养育着一个能够补缺数学理性不完备的“婴儿”，这可爱的婴儿正是您在文章中想彻底抛弃的“直觉思维”逻辑体系，详细介绍可仔细阅读您正在研究的拙著。

中国观念文化落后确有因偏重“整体把握”而对事物“细节研究”不太重视的因数，但中国人掌握精细数学思维的智商并不低，只要其他观念更新，很容易达到与洋人同样的水平。中国眼下的文化落后的主要原因不在于思维模式，而是在于对封建“官本位”思想没有从根本上得到克服，知识精英和普通民众普遍缺少独立人格，这是目前在组织管理中出现文章所列举“难题”的根本所在。

这种官本位落后观念之所以能持久存在，是有深刻历史原因的。其中之一就是马克思所揭示的社会演进“阶段论”。新中国成立后，缺少一个比较发达的资本主义社会形态过渡期，从经济基础、上层建筑、意识形态多个层面，未能触动数千年沉积下来的官本位思想；这也是为什么改革开放初期理论界提出中国需要“补课”和回归社会主义“初级阶段”的原因。

知识精英和普通民众独立人格的培育，需要有经济基础，只有当人们感觉到自己有能力捍卫自己权利的情况下，真实的独立人格才会表达出来。因此，回归“初级阶段”不单单是为促进经济发展，更重要的是培育民众的独立人格，这是促进落后文化观念转型的重要举措。目前理论界需要关注的问题是，在从官本位转向以市场配置资源为主的过程中，如何防止18世纪资本原始积累中出现的那种残酷性；防止当权者以“官本位”旧瓶装资本人格化新酒。根据人格学原理，在提倡“效率优先，兼顾公平”的道场文化引导下，必然会唆使民众在逐利时表达一种“其鬼有神，其神伤人”的不道德行为，也必然会怂恿一些官本位思想严重的人穿着市场化的外衣走权贵资本主义邪路，这种残酷性和新型官本位的复活，必将导致鬼魅横行、尔虞我诈，使多数人失去幸福感。

个人认为，这一届中央领导集体对此形势看得较准，就目前政策看，一方面，高层领导正在极力扩大民主；另一方面，适时提出具有博爱精神的“以人为本”，提出符合平衡秩序的“科学发展观”和“和谐社会”新观念，这是对“效率优先，兼顾公平”道场文化的重塑，我觉得，文章的论据应当按照这一思路撰写。

在中国主流传统文化中，历代社会治理的理念不是依靠宗教，而是依靠“形象思维”得到的许多很有价值的管理“理性”。这一“理性”可以追溯到远古伏羲氏时代，正如现代著名哲学家、历史学家威尔·杜兰在其巨著《世界文明史》中所说：“如同印度是形而上学和宗教的圣地，中国乃为人道哲学之家。在中国所有的著作中，易经——形上学唯一的重要作品——是一部奇特的书，但由此展开了中国思想史的记载。”

创新创业书籍读后感

个人创业应该遵循下列基本原则：

1.以自己的兴趣为主，做自己最感兴趣的事情。

2.从自己最擅长的地方切入。扬己之长，避己之短。

3.从简单做起，起步越简单越好。

4.坚定自己的信念，增强自己的信心，切忌妄自菲薄，总觉得自己的东西不如人。

5.不用考虑什么全面的计划、长远的计划，在哪里有冲动就从哪里起步。

6.说干就干，立即将想法付诸实施，在干中摸索，逐步确定发展方向。

7.不要怕自己的项目与别人撞车。其实，任何人的项目都有其不足之处，你的创业，就从别人的不足之处下手，以此做到“标新立异”。

8.不要怕失败。失败并不耻辱。任何人都有过失败。成功和伟大建立在失败之上。

9.创业之初不要大投入。网络创业不在于硬件，主要在于“软件”，在于个人的智慧和勤奋。用钱之道是创业基本功。

10.要长期在互联网潜水，熟悉互联网。至少要做到对互联网的一个方面或多个方面的深入了解，建立在那个方面的话语权。

11.原则上，互联网的什么项目都可以搞，关键看你怎么搞。互联网创业最需要的是创意，尤其在中国。

12.不要追逐所谓的“热门”或“冷门”。个人创业就要尽显个人的特色和风采，想怎么干，就怎么干。

13.要有打持久战的思想准备和心理准备。尤其要坚定创业的信念和信心，练就排除各种干扰的能力。

14.多络创业成功者的经验。同时要善于总结自己的经验和教训。善于摔倒，更善于爬起!

15.在网络创业的打磨中，注意结交志趣相投、能力互补的网友，做好自己事业未来大发展的人才团队储备。

战略新品七大创新之破坏性创新

对这一链条上的利益各方来说，充分整合链条各环节、参与者的优势资源，以利益关联为基础和核心，让参与各方获得最大化的利益均沾，借助整体能量，将自我利益放大。

在志起未来的行业研究中，我们发现，四川航空服务链、龙润集团高端政商普洱茶就是在整合性创新模式下，成功打造企业战略新品的两个典型案例。用事实说话！请看整合性创新的典型案例：

整合性创新经典案例。

川航：为利益相关者编织一张生态价值网络。

如果你乘坐四川航空的飞机到成都，降落前就会有广播通知：“如果您购买的是五折以上的机票，降落后我们会有专车免费送您到市中心任何指定的地方。”同样的，如果你买四川航空五折以上的机票离开成都，也可以免费从市中心乘车到机场。川航免费接送客服务（下简称川航服务链）在成都机场运行以来，参与各方各自从中受益，并良性运转。

在这条服务链中，航空公司、旅行社、车行、司机、旅客分别成为链条上不可替代的参与方，围绕着“旅客方便出行”这一核心，协作运行。这一服务链的运作逻辑是：

每接送一个乘客，川航付给旅行社30元，旅行社则付给司机25元；乘客节省了150元的出租车车费，并获得了车辆接送的便利服务；司机每一趟车坐满7人，一趟收入就是175元；旅行社从航空公司拿到30元，付给司机25元，每位乘客净赚5元；航空公司虽然每位旅客支付旅行社30元，但从机票赚取的金额更多（乘客可以免费搭乘的前提是购买5折以上的机票），所以不亏本。

车行以9万元价格将原价14.8万元的汽车卖给旅行社，车行获得每年1万元的车队广告宣传服务，五年就是5万，车身上售车电话广告每月100元，五年就是6000元，这两部分的报价加起来就是5.6万元，其价值其实远远超过卖车行卖给旅行社的折价5.8万元。旅行社转手以17.8万元将车卖给司机，净赚8.8万元，旅行社一共有120辆车，这一项利润就超过1000万元。

志起未来认为，川航服务链这一战略新品，是对整合性创新手法的成功运用。在这一服务模式中，一张由航空公司、旅行社、卖车行、接送司机、乘客组成的利益链条已经形成，而这一服务链正是具有代表性的战略新品（服务性产品），已经在实际运作中释放出巨大的链条效益能量。

切中各方要害，完美整合两条利益循环链。

乘客乘车、搭载的循环：川航付费旅行社接送旅客，旅行社以低于航空公司付费的价格付费接送司机，获取差价。乘客节省打车费用并获得免费接送的便利服务，司机获得旅行社支付的乘客费用，而航空公司则赚取5折以上的机票金额。

车辆销售、购买的循环：卖车行低价出售车辆，获得了车辆的广告宣传服务（订车热线电话、售票热线电话、指示牌“免费接送”、司机向乘客派发宣传资料等）；司机买到一辆车、五年线路运营权和旅行社支付的接送费用；旅行社获得车辆买卖转手差价、车身广告收益和航空公司支付的接送费用差价。

整合各方利益点，共同实现利益最大化。

因此航空公司从五折以上机票赚取的利益更多，而且还借此建立了优质服务的品牌效应。

旅行社作为这一链条关键角色，从整体现状与各方需求出发，站在链条五大节点的中间环节，协调各方资源和需求点，整合并使其有效运作，获得固定和延伸的经济收益，包括卖车的差额收益、从航空公司获得每个顾客5元的收益，以及来自车行的每年每车10000元的广告宣传费用。因此，旅行社是这一链条上利益最大者。

车行首先获得出售车辆的费用，虽然以相对低价售出，但车行获得了接送路线上的5年低价宣传服务，接送司机会向上车乘客派发卖车行提供的广告资料，而这一批选择5折以上机票的中高端商务客户正是卖车行努力争取的目标客户，这一具有针对性的定向宣传极大的增加了车行目标群的接触率。司机以相对低价格得到车辆、线路运营权，获得稳定乘客资源和经济收益。

在这一服务链条上，川航充分挖掘各方利益点和吸引力，形成相互依存的共同体。

获取高于预期的利益，确保关系网络稳定高效运转。

在这一整合性创新的盈利模式网络中，“川航”的收入（仅指五折以上机票相比优惠机票的增值部分）来自乘客，成本为零可变成本；“司机”的收入来自第三方顾客（旅行社），成本由自己承担（包括车辆运营、为卖车行发放资料、车身广告）；“卖车行”的收入来自直接顾客（直接向它买车的旅行社）和第三方顾客（司机的介绍和广告可以看成是隐性收入），成本由企业承担；“旅行社”的收入来自第三方顾客（航空公司和司机），成本（车款）则由企业和第三方伙伴（卖车行）共同承担。在这一模式中，离开了哪一方都不行，形成了一个相互依赖的生态价值网络。

志起未来独家点评：

川航这一整合性创新模式的逻辑就在于，把乘客机票利润空间的“长尾”小盈余，用车辆集合成了高频率的、可持续的接送车辆和车流。而车辆和车流到了一定规模，就可以实现“规模采购”和“广告价值”。旅行社是设计盈利模式的龙头。航空公司及其乘客是基础，保证不亏本即可。车辆和司机是把“长尾”汇集起来的手段。卖车行这个利益相关者的引入，则更大程度的节约了成本，把原来属于成本支出的车辆和司机都变成了创收的来源。这就提升了利润空间，改进了现金流结构。

我们认为，如果能为利益相关者创造更高的交易价值，即使它需要付出略高一点的交易成本，交易风险又可控，就有达成交易的吸引力。每个利益相关者的引入，都为生态价值网络的进一步繁荣贡献了力量。因此可见，旅行社为航空公司、乘客、卖车行和司机――所有这些利益相关者，编织了一张彼此依存、彼此增值的“生态价值网络”。这是一个多方共赢的整合价值循环。

同样的，志起未来的战略合作客户香港龙润集团，曾成功通过整合性创新，打造出“高端政商普洱茶”这一战略新品，最终推动企业快速发展，也是上述思路的成功体现。

关于作者：

战略新品七大创新之破坏性创新

志起未来观点：所谓颠覆性创新，即企业以全新的产品或服务进入全新的业务领域，或对市场原有结构进行颠覆，从而重新界定产品属性，创造全新的市场价值，颠覆性创新堪称埋葬市场原有产品的终结者。

企业既是颠覆性创新的受益者，也有可能成为颠覆性创新的受害者，这两者之间唯一的区别在于，这场变革是由谁发起的。只有洞察市场，才能在最准确的时间点发动颠覆，而一旦成功颠覆，就能够创造从未有过的商机，直接锁定目标消费者或者产生全然一新的消费群体，为企业快速赚取利润。同时设置一定高度的市场门槛，让竞争对手在短期内无法模仿和复制。当然颠覆性创新之前必须经过大量的市场调查，找到最合理的切入点，才能横空出世，而不是偏离市场，淘汰出局。

完美颠覆高端乳品市场的蒙牛特仑苏，打破原有市场格局、一举颠覆维生素格局的果维康，都是颠覆史上教科书式范本！

颠覆性创新经典案例。

蒙牛：颠覆性创新，特仑苏终结乳业薄利时代。

的三聚氰胺事件，让国内知名乳品企业全年亏损，受到巨大影响，蒙牛作为被检测出三聚氰胺的三品企业之一，也付出了惨重的代价。但就在大部分产品都被迫下架整改的非常时期，有一支产品，依旧销量坚挺，并且在短暂下挫后强势反弹，这就是“特仑苏”，可是说“特仑苏”作为中国第一支高端奶，成为蒙牛在风雨中依然能够支撑品牌价值的台柱。

可是，很多人并不知道，特仑苏作为高端牛奶中国乳业最具颠覆精神的战略产品，它的出现，打破了中国乳业的“黑铁时代”，在国内乳企的竞争已近白热化阶段，面对利润空间不断被挤压，甚至“奶贱于水”的现状，蒙牛跳出竞品之间越陷越深的价格泥潭，以颠覆者的姿态奉献出影响了其后数年的――特仑苏高端牛奶，确实是石破惊天，引领中国高端奶市场风生水起。

无论对蒙牛如何评价，志起未来一直认为：蒙牛特仑苏，是蒙牛集团沉淀多年，看准市场先机，颠覆乳业市场格局，最成功的战略新品。它不只是突破，而是完完全全的推翻原有消费者对于牛奶的消费认知，这一史无前例的创新为蒙牛带来数倍于普通白奶的利润，成就了中国乳业真正的高端价值。

单算这一笔帐，就够了。

颠覆乳业薄利时代，突破国家标准。

国家每一百克牛奶中蛋白质含量标准是2.9g，从未有人想过可以超越这个标准。但是特仑苏的问世却颠覆了这个标准，让100g牛奶中蛋白质含量天然达到3.3g（每百克牛奶）。使乳业进入了一个崭新的“黄金时代”，开辟了一片新的“蓝海”。蒙牛集团从建造位于北纬四十度、乳都核心区的特仑苏专属牧场开始，提炼每年牧场日照3000小时，汇集四大洲的名种奶牛，精选12国牧草，在动物专家指导下的精心饲养，成就特仑苏最高端的品质保证。

同时特仑苏的市场零售价，从上市开始，就高于竞品最高价格牛奶3倍之多，这无疑一石激起千层浪，业内争议四起，对这个创造了乳业新标准的产品，所有人，都在等待市场检验的结果。

颠覆市场售卖传统，突破消费习惯。

凭借3.3克这个全新升级的品质标准和醒目标签，标新立异地证明了“廉价”并不是唯一打动消费者的杀手锏。特仑苏在为消费者提供高品质营养与品位的同时，让消费者接受了他天然的“高价格”。

这还没有结束，特仑苏再抛新概念――整箱买，不单只零售！

这无疑又是在颠覆市场售卖传统，一件特仑苏12支装，消费者只能整箱购买，一次性消费一箱就是60元。而这一次，市场再一次的证明了这个颠覆有理，特仑苏具备的强势高端特性，从战略层面，让市场消费习惯重新养成，一举站在高端液态奶市场前沿。

颠覆单一品牌建设，打造全新产品理念。

蒙牛显然很清楚推出特仑苏，是不断挑战的一个过程，而这一切高消费姿态必须建立在更创新的品牌传播上和全新的产品理念上。

其次，特仑苏这个产品在被蒙牛发掘出来之前，只在有限的范围内传播，这给了蒙牛全新的可以作为的空间，特仑苏从诞生之日起就被蒙牛赋予了金牌牛奶产品的含义，并很快形成了品牌认知。对于这一点，品牌专家李光斗先生认为，特仑苏拥有了品牌等级和容易被识别的特性，因为在蒙语中，特仑苏就是金牌的意思，而它的品质也增加了成功的筹码。

第三，特仑苏致力于树立“金牌牛奶，特仑苏人生”的主张，传递出特仑苏与消费者共鸣的品质，一如进取、坚持、追求完美等独特文化元素，使得特仑苏的产品理念能够以一种积极参与的方式进入到主流人群的日常生活当中。

第四，特仑苏用一句“不是所有的牛奶都叫特仑苏”确立了自己的身份辨识，也树立了由特仑苏建立的高端品牌进入壁垒。对于消费者来说，“不是所有的牛奶都叫特仑苏”的潜台词就是不是每一个人都可以喝特仑苏牛奶，这种产品理念诱惑是无法拒绝的。

最后，特仑苏凸显了它的气质完全不同、包装完全不同、终端陈列不同。据调查发现，特仑苏在其销售终端ka里，总是处于比较显眼的位置，用最霸气的堆头，最精美的端架，完成了整体产品的理念打造！

颠覆传统推广模式，打造整体传播方案。

特仑苏在产品理念完善的基础上，将最后的推广模式完全颠覆。不再拘泥于普通牛奶影视明星，体育明星的广告代言，直接和被誉为“金牌出演者”的郎朗携手，顶级“金牌牛奶”特仑苏和顶级钢琴家合作，让品质感深深镌刻在生活中。

朗朗这样说：“特仑苏创造了不一样的牛奶，并且赢得了世界的认可，令人感到不可思议。特仑苏是我代言的第一个中国食品品牌，因为‘中国制造’正在改变世界，而特仑苏如此优秀，它在未来将征服世界。”

此后，特仑苏更进一步，打造整体传播方案。联手国内最高规格的艺术团体及指挥家，在北京、上海、西安、南京、武汉、沈阳、广州等全国八大中心城市带来重量级的音乐盛会――特仑苏之声交响音乐会，为“名仕会”会员奉上高雅艺术的听觉盛宴。夏季和冬季，特仑苏发起的“全球品牌顶级探访”分别前往德国和意大利，特仑苏名仕会会员在见证了宝马、施华洛世奇、gucci、法拉利等世界顶级品牌魅力、拓展国际化的视野和思维的同时，也将特仑苏所代表的中国品牌文化推向世界。

志起未来独家点评：

特仑苏作为市场的颠覆者是成功的，它的成功不仅仅是因为推出了一款市场上没有的产品，也不是因为开出了一个市场上没有的高价格，而是因为它将战略新品的营销理念根植在所有的细节，从媒介到推广，从产品到品牌，从战略到执行，它颠覆的不是别的产品，而是乳制品行业的僵化思维，市场常态。

特仑苏上市已经将近7年，作为颠覆者的使命已然结束，但是一款战略产品，只要他还具有颠覆精神，那么它就可以继续坚守目标消费群体，时刻注意市场动态，做足再一次颠覆市场、甚至是颠覆过去的自己之准备。只有与时俱进，才不会被时代抛弃，只有洞察消费者需求，才不会被市场淘汰，颠覆性战略新品争的不是短期利润，而是一个更美好的未来。

关于作者：

《第二曲线创新》读后感

《科学创新故事》读后感

爸爸给我买了一本创新故事读本，我非常喜欢。在这本书上，我了解到现在使用的许多物品，都是前人动脑子创新出来的。我最喜欢看的一篇是《课堂上的发现》。

《课堂上的发现》写的是400年前的创新故事。有医生找到著名科学家伽利略，恳请他想个办法，能准确测量发烧病人的体温。

于是，伽利略花了很多时间来发明这个测量体温的仪器。

一天，在实验课上，伽利略问学生：“当水开了以后，为什么他会上升呢？”“根据热胀冷缩的原理，当水的温度升高时它的体积会增大，水就会膨胀、上升。相反，如果水冷却了，它的体积就会缩小，水就会下降。”一个学生做出了正确的回答。

根据这一思路，1592年，伽利略终于成功发明出了世界上第一支体温计，它是利用气体的热胀冷缩原理制成的。

看完这本书，我有很多感触。第一，创新先要学习很多知识，医生找伽利略是因为他知识丰富；第二，创新需要勤动脑多思考，伽利略有了制作温度计的想法后，花了很多时间思考，之后学生的回答才启发了他的灵感；第三，创新还需要决心和勇气才能将想法变成现实，在制作温度计的过程中，伽利略碰到很多困难，是他的决心和勇气帮助他最终实现目标。

《创新作文》读后感

《创新中国》共分信息、能源、制造、生命、空海及浪潮六个部分，涉及了大量的的最新科研成就，如光量子计算机、智能制造、中国的空间站计划、世界最清洁活力发点厂、神奇的基因编辑技术、世界首例3d打印距骨植入技手术等，记录了中国科技的创新之路，中国在创新驱动战略的下，逐步向“中国创造”的转变。

面对复杂的改革环境、艰巨的发展任务，今天的中国比以往任何时候都更加需要创新，《创新中国》中，展示的我国在高科技领域方面的突破，折射出中国人甘于奉献、敢于攻关的无畏精神。fast望远镜、天宫空间站等领先成就的背后，是经过几代重视创新、敢于创新、善于创新的中国科技工作者的日以夜继的工作而换来的。把原本遥不可及的宇宙太空和深邃的海底，用智慧和汗水化为咫尺。《创新中国》不仅是为国家点赞，也是为每一个奋斗在科研工作上的人点赞。世界变化日新月异、民众诉求水涨船高，通过创新，求变化、求发展，敢于啃硬骨头，才能掌握发展主动权，让人民享有更多改革成果，让国家获得更快。通过自主创新，中国创造以雨后春笋般的速度展现在世界舞台上时，中国人的科技强国梦也逐渐走向现实。

古往今来，创新是一个民族最深沉的禀赋，只有敢于创新才有话语权，这是历史的经验教训。创新在我全面深化改革时期占据着重要的位置，始终是推动社会进步的强大力量，在创新中赢得主动，在创新中谋求发展。习近平总书记强调“发展是第一要务，人才是第一资源，创新是第一动力。中国如果不走创新驱动道路，新旧动能不能顺利转换，是不可能真正强大起来的，只能是大而不强。”时代赋予一个国家和人民更多的责任和使命，在我们为之自豪的同时，应当继续前进，在薄弱的环节奋起直追。人说，探索者无畏，只有不断探索不断创新，才能走得更远、飞得更高。