在撰写计划书时，我们需要充分考虑项目的目标、时间、资源和风险等因素。以下是一些成功人士的计划书范文，希望能给大家带来一些启发和思考。
电商设计kpi绩效考核方案
为调动员工的工作积极性，改善员工的工作表现，以达到公司的.销售目标，增强企业活力；提高员工的满意程度及工作成就感，特制订实行本制度，以实现对商务人员的工作量化考核。
所有商务人员。
1、员工的直接上级为该员工的考评负责人，具体执行考评程序；
2、考评工作由人事部统一安排与监督；考评实施细则由人事部、考评负责人及被考评人共同讨论制定。
3、员工进行自评，自评不计入总分；
4、考评结束时，考评负责人须与该员工单独进行考评沟通；
公平、公正、公开，被考核人回避的原则，如考评商务部经理时，本人需回避。
1、考评结果只对考评负责人、被考评人、人事负责人、(副)总经理公开；
2、考评结果每月10日前报销售总(副)经理审核，由人事部核准汇总，最后送总经理批准；考评文件由人事部存档；任何人不得将考评结果告诉无关人员。
考核指标分为定量指标及定性指标二类，本制度列出各指标项并分别给出权重，其中部门经理与员工在内容及方式各有侧重，故在考核的指标及权重上有不同。
企业KPI绩效考核方案
为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。
1、在公司造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍，并形成以考核为核心导向的人才管理机制。
2、通过绩效指标体系的设计、考核，使员工明确工作重点，追求工作成果，实现公司目标。
3、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。
4、通过客观公正的评价进行合理的绩效奖金分配，树立以业绩为导向的绩效文化。
5、为培训、薪资调整、年度评优、岗位调整、考核辞退提供参考依据。
1、基本原则：客观、公正、公开、公平。
2、以岗位职责为主要导向原则：关注本岗位业绩指标是否达成，即“人与标准比”。
3、要求个人考核以事实和数据反映工作的成效性；
4、主管对下属的绩效表现负直接责任，下属的成绩就是主管的成绩，主管应通过绩效辅导和过程管理，提高个人的能力及素质水平以促进持续的绩效改进。
1、公司部门经理级、主管级、普通级管理干部
2、另有下列情况人员不在考核范围内：
2.1 试用期内，尚未转正员工
2.2 连续出勤不满三个月或考核前休假停职六个月以上员工
1、直接上级和部门负责人：下属员工绩效管理的直接责任人，设计被考核对象的考核方案，包括考核指标、目标值、评分标准，观察、记录员工的日常绩效表现，辅导员工进行绩效改进，提供必要的反馈和指导，帮助下属完成绩效计划和达到绩效目标，对下属进行绩效评估，与下属进行持续的绩效沟通。
2、公司总经理：依据公司年度目标和计划，制定各部门(负责人)的考核指标并进行考核，对各部门的考核结果进行审核，对各部门工作进行指导，促进整体绩效目标的达成和提高。
3、人事行政部：考核制度的制定与解释，宣传与沟通，考核工作的组织、监控与督导，考核数据整理统计、考核分布状况的审核，结果的应用与反馈，向员工和主管提供指导、支持与培训，受理员工的考核申诉。
设定绩效考核指标？绩效考核与评估？绩效考核操作程序？绩效面谈
1、设定绩效考核指标
1.2 由上下级双方经过充分沟通达成共识，在《月度绩效考核任务书》上签字确认。
1.3 工作过程中可根据实际需要对任务目标进行必要的调整。
2、绩效考核与评估：
(1)考核结果划分：就各项工作任务目标的完成情况，对下属工作结果进行评分，评分方法参考《月度绩效考核任务书》中说明。然后按分数排序并根据“1、2、3、4”绩效定义，得出四个等级的考核结果。
(2)1级员工绩效定义：在完成全部考核目标的基础上，对公司团队作出突出的贡献的；为公司挣得了荣誉或降低了成本的；主动承担额外的工作任务和责任的；能积极主动提升素质技能，使工作绩效有显着提高的。
(3)2级员工绩效定义：完成了全部考核指标，工作积极主动，完成了基于本岗位应知、应会、应做、应想的全部事情，并完全无投诉的。
(4)3级员工绩效定义：没有全部完成考核指标的；无正当理由不服从上级工作安排的；与客户、上/下级、同事发生争吵，破坏组织气氛的；不按业务流程操作，造成工作失误或经济损失5000元以下的。
(5)4级员工绩效定义：有重要工作指标未完成的；泄露公司商业秘密或财务秘密的；未能及时解除事故隐患，发生安全事故，造成公司财产损失5000元以上的；不遵守制度流程的；徇私舞弊；被有效投诉的。
(6)对被评为“1、3、4”级的员工，须说明评估理由，并有书面的事实依据。
连续三次被评为“3”级、“4”级的员工，将被视为不能胜任岗位工作，公司将考虑岗位调整或辞退。
3、绩效考核操作程序：
(1)、考核对象先自评，目的是让所有被考核人积极参与到绩效考核中来，被考核人按照《月度绩效考核任务书》，自我评定自己当月工作得失，然后发给直接上级复评。
(2)、上级复评：直接主管对员工的表现进行复评，并对考核绩效定义最后评定，然后汇总部门考核发送行政人事。
(3)、行政人事：行政人事协助总经理对各部门经理绩效考核复评，然后汇总当月所有被考核人绩效工资，提交总经理签字后交由财务，原件为财务工资核算依据，印复件为行政人事存档。
4、绩效面谈：
(1)绩效面谈是一个双向的、正式的沟通。
(2)被评为“1、3、4”员工，必须由其上司(总经理)进行面谈。
(3)绩效面谈由人事行政专员督导实施、跟踪落实，并负责保管/归档面谈记录。
(1)部门正副经理：800元
(2)部门主管：700元
(3)普通员工：600元
绩效定义为1级员工，绩效工资按基数的120%发放；绩效定义为2级员工，绩效工资按基数的100%发放；绩效定义为3级员工，绩效工资按基数的80%发放；绩效定义为4级员工，绩效工资按基数的50%发放。
管理人员的月度绩效工资随月度固定工资发放。
考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的特殊程序。
(1)、员工可在考核结果公布后的2天内，对存在的分歧向直接上司提出口头申述。上司在给予解释与说明后，仍不能达成一致的。，可向行政人事提出书面申诉，由行政人事专员进行调查协调，行政人事专员接到投诉单的3个工作日内查明原因并正式书面回复员工，如属直接上司故意为难、公报私仇等行为的，将对责任人处4级惩罚。
(2)、考核申诉的同时必须提供具体的事实依据。
教师kpi绩效考核方案
为推进学校绩效工资制度顺利实施，科学有效地实施教师绩效考核，能更好地体现教师的工作实绩和贡献，充分发挥激励性与约束性，不断规范办学行为。现结合本校实际，特制定我校教师绩效考核实施方案：
以学校实施绩效工资为契机，全面贯彻党的教育方针、深入实施素质教育，建立科学规范的教师绩效考核评价制度及收入分配制度，充分发挥绩效工资的杠杆作用，激发全体教职工爱校、爱岗、敬业、奉献的精神，有利于调动教职工的积极性和创造性，有利于引导教职工集中精力教书育人、管理育人、服务育人、环境育人。提高教师队伍整体素质，努力推进学校教育事业持续健康快速发展。
实施绩效考核工作坚持“尊重规律、以人为本；以德为先，注重实绩；激励先进，促进发展；客观公正，简便易行”的基本原则，体现“科学合理、多劳多得、优绩优酬”的绩效分配原则，合理拉开差距。
在编在岗的全体教职工。
组长：苏芸。
副组长：卢榕飞、俞勇、郑璋。
组员：邓荣贵、刘燕、吴丹舟、王伟、林金来、陈杰生。
（一）教师绩效主要考核教师履行《教育法》、《义务教育法》、《教师法》等法律法规规定的教师法定职责，履行学校规定的岗位职责和完成工作任务的实绩。包括师德和教育教学、从事班主任工作等方面的实绩。
1．师德主要考核教师遵守《中小学教师职业道德规范》，特别是为人师表、爱岗敬业、关爱学生、遵纪守法的情况。教师不得以任何理由、任何方式有碍完成教育教学任务，不得以非法方式表达诉求、干扰正常教育教学秩序、损害学生利益。
2．教育教学主要考核教师从事德育、教学、教育教学研究、教师专业发展的情况。德育工作是每个教师应尽的责任，要结合所教学科特点，考核教师在课堂教学中实施德育的情况。教学工作重点考核教师的教学工作量、教学准备、教学实施、教学效果，以及组织课外实践活动和参与教学管理的情况。对教学效果的考核，主要以完成国家规定的教学目标、学生达到基本教育质量要求为依据。教育教学研究工作重点考核教师参与教学研究活动的情况。教师专业发展重点考核教师更新教育教学观念、拓展专业知识、提升自身素质、提高教育教学能力的情况。
3．班主任是中小学教育教学工作中的重要岗位。班主任的工作任务作为教师教学工作量的重要组成部分，与课任教师岗位一样计算基本工作量，重点考核其对学生的教育引导、班级管理、组织班集体和团队活动、与家长的联系沟通、关注每个学生全面发展的情况。通过考核鼓励和促进教师做好班主任工作，当好学生的人生导师，从而促进学生德智体美全面发展。
（二）一般管理岗位人员、非教师序列的专业技术人员和工勤人员绩效主要考核在服务态度、履行岗位职责和完成工作任务等方面的情况。
1．学校成立由学校中层以上领导、工会、纪检和教师代表组成的绩效考核工作小组，具体负责本校教职工绩效考核实施方案的制定和考核工作。
2．遵循平时与定期相结合、形成性评价与阶段性评价相结合、定性与定量相结合的原则，采取多个评价主体相结合的方法进行。
3．绩效考核与月常规考核结合，采取考评组、教研组、年段集备组、学生、家长等多元评议等综合考核办法，通过检查、抽查、问卷、评教等多种方式进行评议。
（二）考核程序。
1．教师自评。教师按照考核内容和岗位职责的要求进行个人总结和自评，填写相关表册，并在一定范围内述职。
2．民主测评。在全校教职工范围和所教学科学生中进行民主测评，并听取家长代表的意见。
3．综合评定。在民主测评的基础上，学校考核工作小组按照考核标准，结合教师自评、教研组等评议情况，提出综合评定考核等次建议。
4．校内公示。教师综合评定的考核等次在本校进行不少于5个工作日的公示。教师对考核结果有不同意见的，可以通过正当渠道向学校考核工作小组或学校主管部门申诉。
5．确定等次。对公示无异议者，在校内以适当方式公布，将考核结果存入教师个人档案，并报学校主管部门备案。
6．一般管理岗位人员、非教师序列的专业技术人员和工勤人员的绩效考核，参照教师绩效考核方法进行，由学校负责实施。
1．教师绩效考核以学年度进行统计计分考核并评定等交。考核分优秀、合格、不合格三个等次，其中优秀等次的比例为教职工总数的20%，考核分不满60分的教师为不合格，其余教师为合格。
2．本《方案》经教代会通过后，自20xx-2011学年度第一学期起实施，考核期间为学制年度，每学年第二学期末计分评定等次。
3．本方案及实施细则解释权属校长办公会议。
kpi绩效考核方案
本制度适用于华北营销中心市内分销突击部销售员工的考核。
xxx。
1.工资标准参照华北营销中心薪资体系，销售部员工级(1400—1800元)；
3.总收入=岗位工资+职能奖励工资+效能奖励工资+个人业绩提成+其他奖励与补贴；
4.岗位工资700—900元，与考勤相关联，不参与绩效；
6.效能工资560—720元，与基础销售额相关联，参与绩效，绩效分数100分；
7.个人业绩提成，超过基础销售额部分的提成，不参与绩效；
1.个人业绩提成标准：
(1)基础值标准(完成销售额1.4万元—1.8万元)。
(2)第一挑战值标准(完成挑战销售额2.5万元—3万元)。
(3)最高挑战值标准(完成挑战销售额4万元以上，具体由自己制定)。
2.提成率标准(如下图)：
例如：销售人员2月底做出3月份的销售计划，计划完成第一挑战值，并签字确认。而在3月份实际完成21000万元，完成了计划额的84%，则视为完成计划任务，业绩提成按照上图所示按5%提成。如没有做出计划，则按照4.5%提成。
(1)【职能奖励考核标准】。
(2)【效能奖励考核标准】。
(3)【话费、交通补贴】。
话费补贴：按照手机话费补贴标准执行；交通补贴：50元月。
(1)客户管理记录表中信息不能做假，第一次做假时，警告并罚款100元；
第二次做假时，处分并罚款200元；第三次做假时，自动离职并罚款500元。
(2)不能与客户串通做出对公司不利的事，第一次发生此类事件时，警告并罚款100元；第二次发生此类事件时，处分并罚款200元；第三次发生此类事件时，自动离职并罚款500元；若情节严重时，则视事实严重程度罚款1000-2000元，甚至送司法机关处理。
(3)不能泄露公司的商业秘密，泄密按保密协议规定处罚。
当团队连续2个考核期销售量均超过基本任务量的`120%时，部门经理具有晋升一个子职级的资格，如果其它条件到达上一个职级标准，次月立即晋升一个子职级。
研发kpi绩效考核方案
为确保xxx产品研发目标的达成，推动xxx研发项目的发展，提升产品工程部整体研发水平和研发工程师的工作效率，提高研发人员的工作积极性，特设定此绩效考核方案。
公平、公正原则；长期激励与及时激励相结合原则。
1.工资构成=标准工资+项目绩效奖金。
2.项目绩效奖金：为鼓励公司研发部门的员工不断进行技术改进及创新，加强公司的生产能力及竞争力，公司为年度计划项目设立项目绩效奖金。项目负责人及成员参与项目奖金分配。
根据产品工程部的部门的工作内容及工作性质，部门绩效考核方案以项目绩效奖金考核方案为主。对公司年度计划的项目进行考核并发放项目奖金。具体操作方案如下：
（1）为检验项目研发的成果及效益，为项目维护及改善提供依据，设立项目效益绩效考核制度。
（2）由项目研发部门拟定项目计划书，内容包括项目研发进程计划、项目达成目标计划、项目研发经费预算等内容。报送总裁办审批，人力资源部门进行项目备案。
（3）项目完成后即对项目进行考核，考核指标主要分为三部分：项目完成进度和项目完成质量、项目研发成本控制。其中：
b项目完成质量考核由考评人按照项目目标实际达成率进行考评，项目各项目标都达到计划目标的100%以上的，可给予最高比例5%的酌情加分。项目完成质量考核占考核权重40%。
c项目成本控制考核结合财务中心的数据，对照实际支出的研发费用占计划费用的比例进行考评。若实际费用低于计划费用的，节余部分的%将划拨到项目绩效奖金中；若实际费用超出计划费用的，超出部分的%将从项目绩效奖金中扣除。项目成本控制考核占考核权重20%。
d部门经理担任项目考评人，若部门经理与项目负责人为同一人时，由部门经理的直接上级担任项目考评人。项目负责人负责分配项目成员的奖金的分配系数。考评分直接影响项目奖金数额。
e项目实际绩效奖金=项目计划绩效奖金（项目考评分总和/100）。
(4)项目负责人负责对项目成员进行项目奖金比例分配，要求做到公正，公平。能够真实地反应每位成员在项目中所起到的作用。
个人项目奖金项目实际奖金分配系数。
（5）项目绩效考核结果将作为员工晋升、薪资调整等人事变动的重要参考因素之一。
本方案将于年月日开始正式实施。
1.项目考核评估表：
kpi绩效考核方案示例【】
时光荏苒，20__年在一片有序的繁忙中将要过去了，回首过去一年，内心感慨万千。总结是一面镜子，通过总结可以全面地对自己的成绩与教训、长处与不足、困难与机遇进行客观评判，为下一步工作理清思路，明确目标，制定措施，提供参考和保障。因此，我做出如下总结。
一、对一年来工作的回顾，各项工作的完成情况。过去的一年，绩效考核工作在各部门员工的通力配合下，取得长足的进步，这与公司领导前期对员工的绩效理念的灌输是密不可分的。
1、绩效一词已经成为了员工关心的话题，绩效考核在某种程度上深入人心，得到了广大员工的理解与支持。各部门员工从绩效考核中得到了实惠，使得大家积极参与，共同进步。
2、员工绩效考核从一线员工的质量考核、产量考核、执行力考核和成本考核等，到管理(计时)员工的工作内容考核全面展开并取得了一定的成效，调动了员工的工作积极性和工作热情。车间员工的考核数据做到了按日提取，例如总装的成品检验记录。
3、在厂长班长和质量主管的配合下，考核数据做到了及时准确，为切实做到员工考核结果的准确性有效性做出的贡献。
二、工作目标没有达成的失误和问题。纵观整个10年，考核工作还是有些不足与缺憾。
1、部分考核细则未做到及时的修改，脱离客观实际，致使个别部门考核出现了与真实情况相矛盾的不合理情况。(例如板筋车间的产量考核，由于板筋车间的员工生产任务是由班长进行分配，致使考核过程中的产量指标很难确定，出现了个别的`不合理的情况发生。)。
2、个别员工素质低，不能按时准确提供考核数据，有的员工对考核反映出的负绩效不能接受，应加大考核理念的解释，使员工能够真正理解和接受我们的考核理念。
3、有些本门的员工对考核怀有排斥心理，对考核数据的提供不给予积极地配合，使工作无法有效开展。
三、下一年度的工作计划与安排。
1、明确工作思路，下一年度应该沿着既定的工作目标方向和轨道继续前进，避免像无头苍蝇瞎撞，这样会背离考核宗旨而越走越远。
2、对本年度考核工作中遇到的问题找出解决办法，例如各部门平均绩效出现参差不齐的情况，针对这一点应在下一年度逐步引入部门绩效，对不同部门工作绩效结果进一步校正；另外车间批次和产量考核还存在不合理，应该针对出现异常的情况作出具体的矫正措施，例如尾欠批次数量过大的情况，应对其出现的原因进行分析，作出合理的追加规定。其他问题也应该制定出相应的解决办法。
3、加强绩效考核人员的执行情况，做到一切从实际出发，按数据按事实说话，拿出准确反映员工工作情况的绩效结果。
4、积极制定11年考核工作计划，消除以往考核中的盲点，做到每个员工都纳入考核工作，进行合理的绩效管理。
kpi绩效考核方案示例
1、绩效挂钩（每月拿出一部分绩效工资进行考核，中层干部3000元、老员工2000元、新员工/劳务派遣员工1000元。）。
2、过程管理（按层级每周调度工作完成情况）。
3、定量原则（科室和员工工作安排尽可能量化）。
4、分级考核（党组对科室进行考核，科长对员工考核）。
5、反馈原则（科室、员工工作完成进度、考核情况通过信息平台动态公布，每月分层级进行沟通）。
二、
（一）。
1、：
绩效考核包括：月度考核、季度考核、年度考核、重大事项加分考核和一票否决项考核。
1.1科室月度考核=公共部分考核+职能工作部分考核+交办、督办部分考核
1.2科室季度考核=市局季度或半年度考核
2、：
2.1考核内容：
2.1.1公共部分考核（30分）：工作纪律、现场管理、安全管理、宣传报道、计算机管理、咨询投诉等方面。
2.1.2职能工作部分考核（60分）：科室月度工作计划完成情况。
2.1.3交办、督办部分考核（10分）：领导交办的临时性重点工作。
2.2、考核流程：
2.2.1公共部分考核：由区局领导牵头，带领办公室相关人员实施考核，考核细则见附表1。
2.2.2职能工作考核：月初，科室制定工作计划报分管领导初审，并在月办公会书面形式确认；月度计划确认后科室进行周分解，每周一由分管领导对上周工作完成情况进行调度，次月初，局党组召开专题会议对科室月度工作计划完成情况打分。
2.2.3交办、督办工作考核：
2.3考核反馈：办公室每月下发考核通报，并在公司绩效考核系统内公示，科室对月度得分有异议的，可以申诉。
2.4科长、副科长月度考核得分=科室月度考核得分
2.5科长、副科长月度绩效工资=科室月度考核得分*绩效工资
3、：
3.1考核办法
季度考核以市局（公司）季度考核评比结果为依据，根据在全市考核名次计算奖惩，考核结果在市局季度或半年度考核通报发布后，根据名次兑现奖惩。
3.2名次计算
综合管理、安全保卫、信息工作、法规工作等相加为办公室排名依据。
专卖管理得分为专卖监督管理科排名依据。
营销服务得分为客户服务科排名依据。
财务管理得分为财务委派室排名依据。
内部监管得分为内管组排名依据。
3.3、奖惩办法
3.3.1各科室在市局（公司）组织的季度或半年度考核评比中，排名第一奖励科长1500元，排名第二奖励科长1000元，排名第三奖励科长600元。
3.3.2各科室在市局（公司）组织的季度或半年度考核评比中，排名倒数第一罚科长1500元，排名倒数第二罚科长1000元。
3.3.3若市局季度或半年度考核结果只列一个等次，则不奖不罚；若市局考核结果列二个或三个等次，则只奖励第一名；若市局考核结果列四个等次，则奖励第一、二名；若市局考核结果列五个等次，则奖励第一、二名、罚倒数第一名；若市局考核结果列五个以上等次，则奖励第一、二、三名，罚倒数一、二名。
3.3.4奖惩应建立严格审批手续，由办公室将奖惩情况报区局主要负责人审批后，交由劳资员做增减工资。
4、
4.1年度考核分值构成
4.1.1科室月度考核得分=1-12月考核得分平均分
4.1.2市局年度综合排名积分及系数设定
市局年度综合排名积分设定：第一名积分为100分，第二名积分为99分，第三名积分为98分，第四名积分为97分，第五名积分为96分，第六名积分为95分，第七名积分为94分，第八名积分为93分。
4.2奖惩办法
4.2.1一年内在全市综合考核排名倒数第一的科室，党组对科室负责人进行戒勉谈话；连续两年综合排名倒数第一的科室，党组将建议市局党组对其科室负责人作免职处理。
4.2.1根据年度科室得分排序，区局每年度评选先进科室一个，获评先进科室的奖励2000元。
4.3重大事项加分考核
4.3.1工作突出被市局认可，并且加以推广的加2分（召开现场会）；工作有创新（创新课题、qc课题），在省、市、区局立项的分别加3、2、1分，立项课题获省、市、区局前三等奖的分别加4、3、2分，同一课题立项、获奖分别加分，如同一创新项目同时被省、市、区局立项、获奖的，则以最高项加分，不重复加分。
4.3.2 获得一类荣誉，加5分，二类荣誉加3分，市级（副厅级、厅级）荣誉加1分，县级（处级）荣誉加0.5分；竞赛类：获得一类荣誉，加5分，二类荣誉加3分，三类加2分，市局荣誉加1分，县级（处级）荣誉加0.5分。同等级别集体荣誉多加50%。
4.4一票否决
违反《党风廉政建设责任书》、《安全保卫目标管理责任书》、《专卖管理工作目标责任书》，或未能通过贯标认证的，一票否决，取消评先评优资格。
4.5民主测评
4.5.1民主测评考核：由区局（分公司）领导、中层干部、员工根据权重分别评分；科室民主测评考核的依据是科室工作业绩、工作作风、廉洁情况、部门协调等。
（二）
1、考核对象
全体员工。
2、考核方法
2.1月度考核
2.1.1月度考核
员工考核由科室按照考核细则执行，员工考勤按照徐烟专2011（100号）文件执行。
2.1.2员工月度考核得分=科室月度得分30%+个人得分70%
2.1.3员工绩效工资=员工月度考核得分×绩效工资
2.2年度总评
分值计算：年度考核得分=月度考核平均分90%+民主测评10%
3.1一年内个人在科室综合排名倒数第一的员工，科室负责人对其戒勉谈话；连续两年考核排名倒数第一的员工，次年作待岗处理（待岗期间只发放最低生活费），连续三年考核排名倒数第一的'员工，次年对其退回劳务代理公司或解除劳动合同。
3.2每名员工建立绩效档案，作为评先评优和晋升等依据。
月度考核结束后，部门负责人与排名落后的员工进行沟通，指出工作中的不足之处，通过充分地沟通，使员工更好的掌握考核指标和目标，便于次月更好地完成目标，并填写《铜山区局（分公司）绩效管理沟通手册》，最后由员工填写本人意见，双方签字确认，员工对月度得分有异议的，可以申诉。
kpi绩效考核作用
明确的切实可行的kpi体系是做好绩效管理的关键。
一、 kpi体系的建立
(kpi)，这些关键业绩指标定为企业级kpi。
然后，各系统的主管对相应系统的kpi进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各系统部门级的kpi，确定评价指标体系。接着，各系统的主管和部门的kpi人员一起将kpi进一步细分，分解为更细的kpi及职位的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。同时这种对kpi体系的建立和测评工作过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。
制定kpi时，以下几个问题必须考虑：
1、所提的kpi含义是什么?其作用是什么?
2、是否可衡量?
3、用于衡量谁，它是否对此kpi有控制作用?
4、所选的kpi是否有重合?
建立kpi指标的要点在于流程性、计划性和系统性，指标必须是可以测量的，要按照定性和定量相结合原则，使指标之间具有相对独立性和一定的层次性。
二、 kpi与绩效管理
绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的kpi，部门的kpi来自上级部门的kpi，上级部门的kpi来自企业级kpi。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。但这并不是说每个职位只承担部门的某个kpi，因为越到基层，职位越难与部门kpi直接相关联，但是它应该对部门kpi有所贡献。
每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能做为任职者的业绩衡量指标/标准。譬如说，跨部门的指标就不是基层员工所考核的指标，应是本部门主管或更高层主管考核的指标。
三、 kpi绩效考核的难点分析
主管也要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作与制定目标。
绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核主要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核是遵循pdca循环模式的，它的`重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。它往往不和薪酬直接挂钩，但可以为价值评价提供依据。这种考核中主管对员工的评价不仅反馈员工的工作表现，而且可以充分体现主管的管理艺术。因为主管的目标和员工的目标是一致的，且员工的成绩也是主管的成绩，这样，主管和员工的关系就比较融洽。主管在工作过程中与下属不断沟通，不断辅导与帮助下属，不断记录员工的工作数据或事实依据，这比考核本身更重要。
我们从kpi中如果能分析出每个职位的正确定位，那么这些职位上员工的待遇跟他所在的职位是没有关系的。面向价值评价的绩效考核，强调的重点是公正与公平，因为它和员工的利益直接挂钩。这种考核要求主管的评价要比较准确，而且对同类人员的考核要严格把握同一尺度，这对于行政服务人员、一线生产人员比较好操作。因为这种职位的价值创造周期比较短，很快就可以体现出他们的行动结果，而且，标准也比较明确，工作的重复性也较强。但对于职位内容变动较大，或价值创造周期较长的职位来说，这种评价就比较难操作。
有一种方法可以将二者统一起来，就是在日常的考核中强调绩效的持续改进，而在需进行价值评价的时候，由人力资源部门制定全企业统一的评价标准尺度。这样，一方面，评价的结果会比较公平;另一方面，员工的绩效改进也已达到较高水平，员工可以凭借自己的出色的工作表现获得较高的报酬与认可。评价员工的绩效改进情况及绩效结果，kpi是基础性依据，它提供评价的方向、数据及事实依据。
四、通过绩效面谈，建立考评伙伴关系
kpi强调用工作结果来证实工作能力，通过被考评者在自然状态下稳定的工作表现证明其实际能力，在企业管理过程中，要求任职者具有一定能力的目的，实质上是期望任职者有预期的工作表现，能达到预定的工作目标。能达到目标的能力才是真实有效的，才是对企业有价值的。如果用一次考试或一次测试来评估能力，这就偏离了目的，使员工花费大量时间和精力去研究应付考评或测试的方法与技巧，有的更是不择手段地去弄虚作假，而不为了提高能力和改进绩效，kpi标准的考评则采用取证的方式，从具体的工作结果中收集员工达到业绩标准的证据，或者找出与业绩标准的差距，这是一种非常客观、公正、有效的办法。
在以往的考核过程中，考评者与被考者总是存在着一种对立关系，在考核等级及比例的限制、评语及批评的方式等方面总是存在分歧，结果往往达不到考评的效果，还使组织气氛受到一定程度的伤害，被考评者并未因为有了考评而不断进步。其根源在于考评者与被考评的关系没有明确。考评者当作监督者、评判者，而把被考评者仅仅当成执行者、被评者，这样，一开始就处于不平等地位，产生了对立是自然的。kpi考评办法中，使考评者与被考评者成为一种平等的考评伙伴关系，大家共同学习，共同进步，目的都是为了使被考评者尽快提高能力，达到业绩标准要求。
这种伙伴关系首先表现在制定考评计划方面，kpi强调任何一个考评计划必须是经过双方共同讨论达成一致后的结果。通过探讨业绩标准的内涵，使双方有了统一的相同的理解，便于被考评者建立明确目标，能够按照标准要求去开展自己的本职工作，也便于日后对照标准作相应的判定。取得证据的方式、时间、证据类型及数量等内容也是事先由双方商定的，连取得证据之后，将履行什么样的判定程序和方法，都是事先沟通约定的。这种通过绩效面谈制定考评计划的全过程，充分体现了考核双方相互信赖、团结合作的精神。
在考评者对被考评者进行现场观察后，及时总结，告诉观察结果，包括做得好的方面及不足之处，在一个要素或一个期间考评结束之后，考评者还要将所有的相关信息通过合适的方式及时反馈给被考评者。反馈方式很符合人性，能使被考评者乐于接受和真正受益。这种考评法的本质特征，在于对人性的假设，认为人都是自尊的，有成就感的，愿意与人合作的，所以在指出别人做事或做人的不足时，要先表扬，赞扬别人的闪光点，使别人能信任地敞开心扉;然后，再就事论事，清楚明白地指出他应该注意和改进的地方，并帮助其制定改进计划;最后再用赞扬和鼓励来结束谈话，给人以希望和勇气。这样，被考评者无论是否通过了考评，都象是收到了一份礼物：要么是成绩肯定，要么是改进计划，两者都是很宝贵的。
在整个考评过程中，考评者严格把握标准，并尽可能帮助被考评者朝着业绩标准的要求努力，通过观察、取证，使被考评者知道自己在做什么，是怎么做的，与标准的差距有多少，怎么样改进才能尽快达标等等。考评双方之间就象伙伴一样，互帮互助，共同学习和进步，这才是考评的真正目的。
部门主管要重视kpi指标，时刻保持管理优化的理念。评价要有专人负责，建立起kpi指标应用的管理模式。kpi指标的定义、多-维数据统计、客观的分析以及持续改进的理念是kpi指标应用成功的基础。同时多种形式的培训和宣传有助于kpi应用工作的展开。总之，借鉴kpi标准及其考评方法的核心思想和方法，不但有助于管理优化，而且有助于完善考核体系和考核制度。
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kpi绩效考核方案
1、对销售人员薪酬进行考核，前三个月不考核，自1月1日起执行考核。
2、考核参数分为业绩、费用、综合考评三项。
3、销售业绩考核以客房、会议、餐饮为主，康体次之。
4、考核奖励必须以完成部门整体考核指标为前提。
二、销售人员基本待遇。
享受酒店主管级待遇，基本工资为xx元/月-----xx元/月，对外（名片）头衔为销售经理。
三、考核人员。
销售经理、部门副经理。
四、考核内容。
每人月销售指标按240万元/10人计为24万元（附销售指标分解），超出部分按1.5%奖励。
个人业绩组成：
（1）销售员工号下的协议消费总额，包括各自发出的'贵宾卡、售出的package、个人下单的零散接待等。
（2）销售员发出的团队、会议单消费（100房夜以上较大型会议消费额按个人90%与部门10%划分）。
（3）部门经理接洽的会议按销售员划分范围归属给相应销售人员，按个人80%与部门20%划分。
（4）销售员接恰的宴会、散客餐饮消费。
（5）应收帐未到帐前不计入个人销售额。
（6）部门业绩产生的考核结余后留存为部门基金。
2、费用考核（包括交通补贴、招待费、赠券费用等）。
（1）交通补贴：销售经理按200元/月、驻外销售人员按500元/月补贴。
（2）通讯补贴：销售经理按200元/月、驻外销售人员按350元/月补贴。
（3）赠券控制：销售人员为600元/月（按消费额5折计）。
（4）招待控制：有重要客户宴请需事先报部门批准，原则上销售经理及部门经理按每周一次轮流宴请客户，每次费用控制600元（按消费额5折计）。
（5）鼓励合理运用招待费用联系客户，将实惠带给客户，多进行情感交流，每人每月宴请费用不得低于400元/月（按消费额5折计），不足部分按50%从考核奖励中扣除。
3、综合考评。
部门完成酒店指标前提下，个人销售指标超出部分按1.5%奖励，综合考评：
（1）业绩奖励85%。
（2）团队精神10%。
（3）工作纪律5%。
业绩由销售内勤负责统计，团队精神与工作纪律由部门经理考评。
五、其它。
1、销售内勤：享受酒店领班级待遇，基本工资为xx元/月，奖励按销售人员平均奖的30%发放。
2、美工：享受酒店主管级待遇，基本工资为xx元/月，工作范围包括平面设计与制作、活动策划与布置、宴会/会议场地布置策划等。
kpi绩效考核方案
本制度适用于华北营销中心市内分销突击部销售员工的考核。
3.总收入=岗位工资+职能奖励工资+效能奖励工资+个人业绩提成+其他奖励与补贴；
4.岗位工资700—900元，与考勤相关联，不参与绩效；
5.职能工资140—180元，与专业本事和发生过程相关联，参与绩效，绩效分数100分；(详见附件一)。
6.效能工资560—720元，与基础销售额相关联，参与绩效，绩效分数100分；
7.个人业绩提成，超过基础销售额部分的提成，不参与绩效；
1.个人业绩提成标准：
(1)基础值标准(完成销售额1.4万元—1.8万元)。
(2)第一挑战值标准(完成挑战销售额2.5万元—3万元)(3)最高挑战值标准(完成挑战销售额4万元以上，具体由自己制定)。
2.提成率标准(如下图)：
例如：销售人员2月底做出3月份的销售计划，计划完成第一挑战值，并签字确认。而在3月份实际完成21000万元，完成了计划额的84%，则视为完成计划任务，业绩提成按照上图所示按5%提成。如没有做出计划，则按照4.5%提成。
(2)【效能奖励考核标准】。
(3)【话费、交通补贴】。
话费补贴：按照手机话费补贴标准执行；交通补贴：50元月。
(1)客户管理记录表中信息不能做假，第一次做假时，警告并罚款100元；
第二次做假时，处分并罚款200元；第三次做假时，自动离职并罚款500元。
(2)不能与客户串通做出对公司不利的事，第一次发生此类事件时，警告并罚款100元；第二次发生此类事件时，处分并罚款200元；第三次发生此类事件时，自动离职并罚款500元；若情节严重时，则视事实严重程度罚款1000-元，甚至送司法机关处理。
(3)不能泄露公司的商业秘密，泄密按保密协议规定处罚。
当团队连续2个考核期销售量均超过基本任务量的.120%时，部门经理具有晋升一个子职级的资格，如果其它条件到达上一个职级标准，次月立即晋升一个子职级。
考核的目的。
绩效考核的目的是规范员工行为，同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标，在企业内部保持竞争机制，通过优胜劣汰，保持企业的竞争优势。
考核内容。
考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公司的战略目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。
考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负责，也须由高层领导定期参与。
门店kpi绩效考核
3、通过绩效考核把握每个员工的工作执行情况与能力，从而有的放矢地进行培养与教育，实现公司人力资源优化配置。
二、 考核周期
绩效考核按月度进行，每年年底在参考月度考核结果的基础上进行年终汇总。
三、 考核的对象
1、门店全体员工
四、 考核过程控制
1、量化考核与公平、公正、公开原则相结合
(1) 全部考核实行量化指标优先原则，难以量化的指标通过民-主评议，即由考核小组综合考核的方式进行考核。
(2) 成立绩效考核小组，对于已量化的指标，直接根据员工指标完成情况给出考核分数，而主观评判成分较明显的指标，原则上应由考核小组讨论最终确定考核分数，从而得出公平公正的考核结果。
(3) 通过绩效沟通的方式与员工本人进行绩效结果公开，即每位员工的考核结果对其本人都是公开的;各门店须对连续三个月考核结果为第一名的员工在公司电脑公告中进行公示表扬，以示精神激励。
(4) 考核者应客观、公正地考核、评价被考核者。参与考核的任何一方不得利用考核等手段打击、压制和报复另一方，受到损害的一方可进行申述，一经查实，严肃惩处。
2、侧重绩效改进与提升
通过与员工进行绩效沟通，帮助员工全面客观地了解自身在哪方面做得比较好哪些方面需要改进，促进其绩效得到改进、提升。
五、考核方法
1、各门店统一分成两组，一组由门店经理带领，另一组由员工中选出的组长带领。各员工的任务指标由经理制订的月度计划分解而成。门店经理身负带领整个团队和兼顾组长的身份每月给予400元补贴;组长给予200元的补贴;验收员、养护员、处方审核员给予每月30员的补贴;职称补贴按公司规定执行;工龄补贴按实际工作年限计算。
2、员工每月新酬由提成+补贴+其它组成，提成系数每个员工都相同。公司给员工设底新800元/月，当提成工资低于底薪时，按底新发放。
3、提成工资的计算
(1)因为要抢占市场份额，不能只顾追求高毛利，要兼顾低毛利商品的销售，因此门店考核指标主要为毛利额、营业额完成率。在指标考核中毛利额占70%，营业额占30%。
(2) 每个门店设一收款人员，收款人员根据销售小票中的'营业员工号，在电脑中输入相应的销售商品。每月初根据电脑系统计算出上月每个营业员实际完成的营业额和毛利。
(4)公司给各门店设置每月的任务完成奖，大药店1000元/月，小药店600元/月，未完成的，从提成工资中扣罚相应的数值。奖金和扣罚的钱按各小组的实际业绩进行分配，再根据每个成员的业绩落实到个人。
(5)门店根据财务的提成比例得到总的提成工资(已减去门店的各种费用)，提成工资减去各小组人员的补贴后根据每个小组的实际完成业绩(销售额完成率、毛利完成率)进行分配。各小组分配的工资，根据完成的业绩(销售额完成率、毛利完成率)计算出每个成员的提成工资。各门店员工在完成任务的基础上，月度考核中连续三个月第一名的，公司给予300元的奖金，以此类推，多一个月加100元。
(6)各营业员提成工资的10%预留，做为年终考核，全年销售额、毛利额全部完成的，全额发放，没有完成的，各营业员根据自己实际的完成率发放。
(7)公司给门店经理设立年终干部奖，销售额和毛利额全部完成的，全额发放。没有完成的，根据实际完成比例发放，超出完成的，超出部分毛利税后的10%奖励给门店。
4、年终时，在月度考核中排名第一最多的营业员，公司奖励2000元的外出旅游一次，出现次数一样的多名营业员时，根据实际完成率排名。
5、充分调动员工积极性，打破传统在药店等顾客的经营模式，鼓励员工勇敢的走出去。
(1)在外围人员中多宣传本店的优势，在社会中形成良好的口碑，吸引更多的顾客进来。
(2)充分调动各种资源，分享各单位夏令药品的蛋糕。
(3)对一些忠诚的客户和慢性病人，做好客户档案，定期回访。
在这些方面有突出贡献的员工，公司给予另外奖励。
5、其他考核
制度执行、劳动考核、服务质量、员工培训等按规定进行考核和处理。
六、 考核结果应用
1、作为激励员工的手段，与薪酬、发放奖金、续订/终止劳动合同、奖励外训等挂钩，
2、为人事晋升提供参考依据;
3、为年终评选优秀员工提供参考依据。
七、 考核结果反馈
1、对考核优秀的员工 ：继续鼓励下级上进心，为其参谋规划。
2、对考核差的员工 ：帮助具体分析差距，诊断出原因 ，帮助制定改进措施， 切忌不问青红皂白、兴师问罪。
3、对连续绩差、未显进步的员工 ：开诚布公，让其意识到自己的不足， 揭示其是否职位不适，需换岗位 。
4、对老资格的员工： 特别地尊重，不使其自尊心受伤害， 充分肯定其在门店中做出的贡献，并为其工作中的问题出谋划策。
5、对雄心勃勃的员工： 不要泼凉水、打击其上进积极性， 耐心开导，阐明企业奖惩政策，用事实说明愿望与现实的差距 ，激励其努力，说明水到渠成的道理。
七、考核者与被考核者的权利与义务
(一) 考核者的权利与义务
1、考核者的权利
考核者有对被考核者工作业绩进行考核评价的权利。
2、考核者的义务
(1) 考核者必须以事实为依据，客观、公正地对被考核者的工作做出正确的评价。
(2) 作为考核者的管理者有义务把绩效考核作为一项重要管理工作，通过绩效管理不断提升自身管理水平。
(二) 被考核者的权利与义务
1、被考核者的权利
在绩效考核过程中，被考核者有权利通过绩效沟通了解自己的绩效考核依据和考核结果，并可就考核过程中存在的问题进行申诉。
2、被考核者的义务
被考核者应认真履行工作职责，虚心接受考核结果，不断改善和提高自己的工作绩效和工作效率。
八、考核工作要求
1、根据各门店的业务成绩(月度任务和个人任务)、劳动考核、服务质量、员工培训进行考核。
2、每月1日至10日完成上月员工绩效考核工作。
我寄愁心与明月，随风直到夜郎西。由俭入奢易，由奢入俭难。
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kpi绩效考核方案示例
为了提升公司整体管理水平和经营业绩；对职员的工作绩效进行客观、公正的评价，强化职员的'责任意识和目标导向，促进职员不断改进和提高工作业绩、工作效率；掌握职员的工作执行情况与能力，实现公司人力资源优化配置。
公司职员（业务部、财务部除外），参与考核人员名单依《团队绩效考核人员名单》。
1、各部门月度工作目标（计划）
2、各部门月度工作目标（计划）质量评价
3、各部门职员违纪行为
1、各部门在每月25日前（逢节假日顺延）将下月工作目标（计划）电子档提交至厂长办公室。
2、每月2日（逢节假日顺延），“核查员”按“月度工作计划质量评分标准”，对各部门月度工作目标（计划）评分；同时针对各部门月度工作目标（计划）提出修改建议。
1、违纪行为：违反公司《员工手册》，迟到、早退、旷工、提前下班就餐、中午上下班连续打卡、“非工作需要”长时间在外逗留、请假未“事前填写请假卡”、出差无出差申请单、无打卡记录未及时办理因故未打卡说明；不按公司要求着装，其它违纪行为等。
2、核查员不定时对以上行为进行抽查，抽查中一旦发现职员有以上违纪行为，严格按公司相关制度处理。
3、职员违纪行为考核作为一项常规考核指标，列入各部门月度工作目标（计划），部门内每出现1人次的职员违纪行为，从当月部门团队绩效得分中扣除1分。
经理认定表现特别高效部门，可在综合得分基础上另行加分；经总经理认定表现特别低效部门，可在综合得分基础上另行减分。
1、综合得分计算公式：综合得分=部门月度工作目标（计划）考核得分×80% + 月度工作目标（计划）质量评价得分×20% + 总经理特别加减分。
2、等级划分：a级（90～100）分；b级（60～89）分；c级（0～59）分。
3、奖金额度（部门成员每月每人次）： a级100元，b级50元，c级0元。
1、评选周期内，月度工作目标未分解到个人、考核沟通不到位的部门，综合评分折半。
2、评选周期内，被查出失败、弄虚作假行为的部门，取消其部门参评资格，综合评分为零。
1、核查员统计月度工作计划完成率，厂长办公室审核部门提报之完成率，跟踪“各部门月度工作目标（计划）”实施情况，统计各部门总经理指令完成率，计算各部门综合得分并拟定获奖名单，核查员审核获奖名单，公布获奖结果。
2、每月获奖名单及获奖金额至少公示3天以上。
3、参评部门职员对公示结果有异议者，可在公示之日起三天内向项目小组申诉；核查员接到申诉后，应在1个工作日内予以回复；若核查员无法解决的，提交厂长予以解决。
4、公示之日起三天内无异议或异议全部解决，则结果于公示之日起三天后生效；若公示之日起三天后仍存在异议的，则结果于异议全部解决之次日生效。
1、受评职员每月“团队绩效奖”发放依据。
2、年终奖金评定依据，单位负责人加薪、职位升迁评定依据。
kpi绩效考核方案示例
为了进一步深化医院内部运行机制的'改革，建立客观公正的考核、评价和使用干部机制，加强对中层干部的管理、监督、激励与约束，结合我院实际制定本考核实施方案：
1、客观公正、民主公开、科学公平原则。
2、定性考核与定量考核相结合原则。
3、工作业绩为主原则。
各临床科室科主任(正、副职)、护士长(正、副职)，医技、药剂科室主任，行、财、后职能科室主任(正、副职)。
考核指标详见附页。
1.中层干部考核由院绩效考核领导小组具体负责，各临床科室科主任(正、副职)、护士长(正、副职)及医技、药剂科室主任分别由医务科、质控科、护理部、人事科组织实施;行、财、后职能科室主任(正、副职)由院绩效考导小组和分管领导进行考核。每季度进行一次，一般在下季度第一月完成。
2.由各考核小组根据考核表进行考核，考核结果由各小组报医院绩效考核办公室，最后由考核领导审核。
考核分为优秀、称职、基本称职、不称职四个等次。
优秀分值为：88分以上(包括88分)
不称职分值为：69分以下
考核结果与干部个人荣誉挂钩，与职务津贴挂钩，与干部选拔、使用挂钩，与科室年终评选先进挂钩。
院办以适当方式及时将考核结果反馈被考核人，以便不足问题得到及时整改。考核结果为“基本称职”及以下者，由分管领导对其进行诫勉谈话，连续两次考核结果为“不称职”给予免职，不能参加下一轮同级及以上岗位的聘任。
被考核人如对考核结果有异议，可在接到通知之日起十天内向院考核仲裁委员会提出书面复议申请。
kpi绩效考核方案
一、考核时间：
二、考核适用范围。
绩效考评主要是对销售员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式销售人员。新进销售实习员工、见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。
第八年销售人员安排计划全年所需销售人员数为20人，其中销售主管2人，销售业务员18人。
三、考核目的。
1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。
2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。
四、适用范围。
绩效考评主要是对销售员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式销售人员。新进销售实习员工、见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。
五、考评分类及考评内容。
1、工作态度考评(占绩效考评总成绩的15%)。
迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分，病假不扣分，为更好地完成工作主动加班一次加1分，任劳任怨服从计划外工作安排一次加1分。
合作精神非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加1分，无故推卸减1分（典型事件加减分，或定期进行民主评议）。
2、基础能力考评(占绩效考评总成绩的15%)。
3、业务熟练程度考评(占绩效考评总成绩的'20%)。
4、责任感考评(占绩效考评总成绩的25%)。
星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总考评员工服务行为，顾客表扬加分，顾客投诉扣分。
6、协调性考评(占绩效考评总成绩的25%)。
六、绩效管理和绩效考评应该达到的效果。
4、了解员工培训和教育的需要，为公司的培训发展计划提供依据。
5、公司的薪酬决策、员工晋升降职、岗位调动、奖金等提供确切有用的依据；
6、加强各部门和各员工的工作计划和目标明确性，从粗放管理向可监控考核的方向转变，有利于促进公司整体绩效的提高，有利于推动公司总体目标的实现。
kpi绩效考核方案示例
1、所有人员均采取自我述职报告和上级主管考核综合评判的方法，每月度及每年度进行。
2、述职报告：每月须按规定时间要求交书面述职报告给上级主管领导；每年须在12月底交书面述职报告给上级主管领导。
3、上级评价：采用级别评价法，即直接领导初评打分、上级主管领导复评打分的方法。
1、年度考核：所有在职员工应于每年12月25日前将个人全年工作述职报告及下年度个人工作计划交直接上级，直接上级及上级主管领导于12月30日前完成上级评价并交人事行政部汇总，经总经理审核后，报财务部。
2、在试用期间的管理人员不参加年度考核。
注：由人事行政部将考核资料整理归入员工个人档案。
考核内容以考核表的形式计分，具体内容包括以下几项：
1、岗位职责考核（考核的重点）：
指对每个管理人员要担当的本职工作、完成上级交付任务的完成情况进行评价。基本考核要素由部门规定的'工作目标、工作质量、工作交期和工作跟进等构成，此项考核占总考核的70%。
2、能力考核：
指对具体职务所需要的基本能力以及经验性能力进行测评。基本要素包括担当职务所需要的理解力、创造力、指导和监督能力等经验性能力以及从工作中表现出来的工作效率、方法等，此项考核占总考核分数的10%。
3、品德考核：
指对达成工作目标过程中所表现出的工作责任感、工作勤惰、协作精神以及个人修养等构成，此项考核占总考核分数的10%。
4、组织纪律考核：
指对达成工作目标过程中所表现出的纪律性以及其他工作要求等进行测评。基本要素包括遵纪守律、仪表仪容、环境卫生以及接听电话语言规范等，此项考核占总考核分数的10%。
1、a级（优秀级）95—100分 工作成绩优异，有创新性成果。
2、b级（良好级）80—94分 工作成果达到目标任务要求标准，且成绩突出。
3、c级（合格级）65—79分 工作成果均达到目标任务要求标准。
4、d级（较差级）60—64分 工作成果未完全达到目标任务要求标准，但经努力可以达到。
5、e级（极差级）59分以下 工作成果均未达到目标任务要求标准，经督导而未改善的。
1、上级考核必须公正、公平、认真、负责，不可对亲自培训或招聘的部属予以过高评价；上级领导不负责任或利用职务之便考核不公正者，一经发现将给予降职或扣分。
2、各部门负责人要认真组织、慎重打分。凡在考核中消极应付、敷衍了事者，一经查实，将给予扣分或免去全月奖金。
3、考核工作必须在规定的时间内按时完成。管理人员次月1日之前未按时交总结及计划者扣除考核总分的10%；每月5日不按时报送考核表的部门，扣其考核总分的15%。
4、扣分必须要有依据，做到认真、客观、公正。
5、弄虚作假者，一律按总分的50%记分。