计划书是一个架构清晰、内容详尽的文档，它可以帮助我们有序地展开工作，避免思路混乱。下面是一些实用的计划书范文，供大家参考和借鉴，希望能够给大家带来一些灵感。
kpi绩效考核方案
为加强生产车间的班组建设，提高班组长的素养，全面评价班组长的工作绩效，保证企业经营目标的实现，同时，为员工的薪资调整、训练培训、晋升等供应精确、客观的依据，特制定生产车间班组长绩效考核实施方案。
（一）公正公开原则。
1.人事考评标准、考评程序和考评责任都应当有明确的规定且对企业内部全体员工公开。
2.考评确定要建立在客观事实的基础上进行评价，尽量避开掺入主观性和感情颜色。
3.企业生产车间全部班组长都要接受考核，同一岗位的考核执行相同的标准。
（二）定期化与制度化。
绩效考核制度作为人力资源管理的一项重要的制度，企业全部员工都要遵守执行。将生产车间班组长考核分为季度考核和年度考核两种。
（三）定量化与定性化相结合。
生产车间班组长考核指标分为定性化与定量化两种，其中，定性化指标权重占40%，定量化指标权重占60%。
（四）沟通与反馈。
考核评价结束后，人力资源部或生产部门相关领导应准时与被考核者进行沟通，将考评结果告知被考核者。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，确定成果和进步，说明不足之处，提出今后努力方向的参考看法等，并认真听取被考核者的看法或建议，共同制订下一阶段的工作方案。
人力资源部负责组织绩效考核的全面工作，其主要成员包括人力资源部经理、生产部经理、生产车间主任、人力资源部绩效考核专员、人力资源部一般工作人员。
对生产车间班组长的考核，在绩效考核小组的`直接领导下进行，季度考核的时间一般是下一个季度开头第一个月的1~10日进行；年度考核时间为次年1月的5~20日进行。
绩效考核小组工作人员依据员工的实际工作状况开放评估，员工本人将自己的述职报告于考核期间交于人力资源部，人力资源部汇总并统计结果，在绩效反馈阶段将考核结果告知被考核者本人。
考核结果分为五等（划分标准如下表所示），其结果为人力资源部薪资调整、员工培训、岗位调整、人事变动等供应客观的依据。
kpi绩效考核方案
建立kpi指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(kpi)，即企业级kpi。
接下来，各部门的主管需要依据企业级kpi建立部门级kpi，并对相应部门的kpi进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的kpi，以便确定评价指标体系。
然后，各部门的主管和部门的kpi人员一起再将kpi进一步细分，分解为更细的kpi及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对kpi体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。
指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。
最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。
每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。
研发kpi绩效考核方案
为确保xxx产品研发目标的达成，推动xxx研发项目的发展，提升产品工程部整体研发水平和研发工程师的工作效率，提高研发人员的工作积极性，特设定此绩效考核方案。
公平、公正原则；长期激励与及时激励相结合原则。
1.工资构成=标准工资+项目绩效奖金。
2.项目绩效奖金：为鼓励公司研发部门的员工不断进行技术改进及创新，加强公司的生产能力及竞争力，公司为年度计划项目设立项目绩效奖金。项目负责人及成员参与项目奖金分配。
根据产品工程部的部门的工作内容及工作性质，部门绩效考核方案以项目绩效奖金考核方案为主。对公司年度计划的项目进行考核并发放项目奖金。具体操作方案如下：
（1）为检验项目研发的成果及效益，为项目维护及改善提供依据，设立项目效益绩效考核制度。
（2）由项目研发部门拟定项目计划书，内容包括项目研发进程计划、项目达成目标计划、项目研发经费预算等内容。报送总裁办审批，人力资源部门进行项目备案。
（3）项目完成后即对项目进行考核，考核指标主要分为三部分：项目完成进度和项目完成质量、项目研发成本控制。其中：
b项目完成质量考核由考评人按照项目目标实际达成率进行考评，项目各项目标都达到计划目标的100%以上的，可给予最高比例5%的酌情加分。项目完成质量考核占考核权重40%。
c项目成本控制考核结合财务中心的数据，对照实际支出的研发费用占计划费用的比例进行考评。若实际费用低于计划费用的，节余部分的%将划拨到项目绩效奖金中；若实际费用超出计划费用的，超出部分的%将从项目绩效奖金中扣除。项目成本控制考核占考核权重20%。
d部门经理担任项目考评人，若部门经理与项目负责人为同一人时，由部门经理的直接上级担任项目考评人。项目负责人负责分配项目成员的奖金的分配系数。考评分直接影响项目奖金数额。
e项目实际绩效奖金=项目计划绩效奖金（项目考评分总和/100）。
(4)项目负责人负责对项目成员进行项目奖金比例分配，要求做到公正，公平。能够真实地反应每位成员在项目中所起到的作用。
个人项目奖金项目实际奖金分配系数。
（5）项目绩效考核结果将作为员工晋升、薪资调整等人事变动的重要参考因素之一。
本方案将于年月日开始正式实施。
1.项目考核评估表：
kpi绩效考核方案
这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果kpi与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。
kpi来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，kpi是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。
最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。
对绩效可控部分的衡量。
企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。
kpi是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映。
每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但kpi只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。
kpi是组织上下认同的。
kpi不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。
教师kpi绩效考核方案
团西二小现任具体学科教学岗位的专业任课教师。
二、考核时间范围：
每年的春学期开始至当年的秋学期结束。
三、考核细则：
（一）业务素质（10%）。
本科学历记6分，专科记4分，中师记2分；完成指定教科研任务(课题和论文)的“学科带头人”省、市、县级分别记5分、4分、3分，完成指定教科研任务的“教学能手”省、市、县级分别记4分、3分、2分，未完成指定教科研任务的的减半记分。当年新增各级“学科带头人”、“教学能手”、“名教师”、“名校长”称号的另加1分，总分不超过10分。
（二）计划的制订与总结（5%）。
每学期计划总结各记2.5分，各类学科计划、小结不全或不符合要求的-0.1分/份，按学期分别计算，对应学期计划或总结分数扣完为止。
（三）备课20%。
集体备课计8分，每学期4分。材料不符合学校统一要求的-0.1分/次，未按时上传学校网站的-0.1分/次，对应学期的分数扣完为止。
个案备课计12分，每学期6分。检查或抽查中发现备课材料质量较差被点名通报的-0.4分/次，备课节次不足的-0.2分/课时，对应学期的分数扣完为止。
（四）上课25%。
（五）作业与辅导20%。
作业辅导每学期各记10分，布置学生书面完成的作业有连续未批阅或错批的－0.1分/例，教学工作检查或抽查中发现作业质量较差或批阅不符合学校要求的-0.2分/次，对应学期的分数扣完为止。
（六）考查与评价4%。
每学期考查各记2分，未按学校要求完成期末学情调研或考查任务的-0.5分/科，未按要求完成质量分析报告的、统一阅卷中积分错误或错批的-0.1分/例，考核学期内分数扣完为止。
（七）学习教研16%。
教师参与集中政治学习和业务学习各记0.1分/周，学习无详实记录的减半记分；参与教研组集中活动记0.2分/周，学习无记录的减半记分，不参加活动不得分。
四、考核办法。
积分从高到低排名，前十名为优秀级，后十名为合格级，其余为良好级。每级奖金相差250元。
店长kpi绩效考核方案
在原有绩效考核分配方案的基础上，采纳全校教职工的合理建议，经学校工会委员会讨论通过的'《江都区实验初中教职工奖励性绩效工资考核分配方案（试行稿）》。
组长：
成员：
杨建华：负责统筹安排。
张建、唐宝泉、曹鹤平：负责教师工作量、质量奖、教科研奖的考核分配工作。
金中：负责干部津贴、班主任津贴及出勤奖的考核分配工作。
刘小平：负责师德及育人奖及优秀班主任奖励的考核分配工作。
吴新华：负责后勤工作人员的考核分配工作。
严秋明：负责解释说明绩效考核方案中的有关内容。
董红梅：负责合成汇总。
1月10日——12日：各考核小组根据方案进行核算；
1月17日——19日：考核结果公示；
1月20日：上报教育局。
kpi绩效考核方案
例如，成品合格率是考核生产质量的指标，但是一次性产品合格率是一个包含了检验质量、规格设定质量、实际的生产质量的综合指标。显然后者比前者的内涵更丰富，考核的力度也大于前者。后者比起前者要求更多的部门合作，联系。
另一个例子就是当我们在考核安全生产时，大家都会把安全故障次数的达标值理所当然的设置为零。大家知道安全生产涉及到方方面面，是一个很给力的综合指标。但是这样一来，挑战值就没有了。是否当安全故障次数为零的时候，我们的安全工作就是完美了呢？答案当然是否定的。但是安全故障次数这确实是一个不能删除的关键指标。那如何化解这个困境呢？这个时候我们就可以把安全故障这一指标进行细化，一种方法是把安全故障做为输出的结果进行细化，如可以把安全故障的`严重程度分成重大、严重、一般、轻微四类，严重和重大安全故障的次数放在关键事件中进行考核，一旦发生就一票否决，其他两种可以设成kpi指标进行考核；第二种方法是把安全故障的影响因素进行分析，找出关键影响因子，如安全隐患的整改率，整改次数都可以做为安全管理工作的考核指标。
所以kpi指标在同等条件下取综合指标要优于细化指标，在综合指标缺乏改善空间时采用细化指标会更有针对性。
员工kpi绩效考核方案
1、绩效考核为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位；对素质和能力不能胜任现职要求的，则降低其职位；对用非所长的，则予以调整。
2、绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。
3、绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。
1、客观、公正、科学、简便的原则；
2、阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出全面和准确的结论。
1、中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核；
季考核时间安排为3、6、9月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况；
半年考核时间安排为6月25日开始，7月10日前上报考核情况；
1、正职以上中层干部考核内容。
（3）士气(4)目标达成。
（5）责任感(6)自我启发。
（1）德：政策水平、敬业精神、职业道德。
（2）能：专业水平、业务能力、组织能力。
（3）勤：责任心、工作态度、出勤。
（4）绩：工作质和量、效率、创新成果等。
1、集团成立绩效考核委员会，对绩效考核工作进行组织、部署，委员会构成另行通知；
2、中层干部的考核由其上级主管领导和人力资源部执行；
3、员工的考核由其直接上级、主管领导和人力资源部执行。
1、中层干部和员工的绩效考核在各考核周期均采用本人自评与量表评价法相结合的方法。
2、本人自评是要求被考核人对本人某一考核期间工作情况做出真实阐述，内容应符合本期工作目标和本岗位职责的要求，阐述本考核期间取得的主要成绩，工作中存在的问题及改进的设想。
3、量表评价法是将考核内容分解为若干评价因素，再将一定的分数分配到各项评价因素，使每项评价因素都有一个评价尺度，然后由考核人用量表对评价对象在各个评价因素上的表现做出评价、打分，乘以相应权重，最后汇总计算总分。
4、根据“阶段性和连续性相结合的原则”，员工月考核的分数要按一定比例计入季度考核结果分数中；季度考核的分数也应该按一定比例计入年度考核结果分数中，具体各考核周期考核结果分数计算公式如下：
5、个人自评表和测评量表在填写完毕之后，经汇总连同汇总计算的各周期考核结果分数列表一并上交人力资源部。
各考核执行人应根据考核结果的具体情况，听取有关被考核人对绩效考核的各方面意见，并将意见汇总上报集团人力资源部。
人资资源部对考核结果进行汇总、分析，并与各公司部门领导协调，根据考核结果对被考核人的浮动工资、奖金发放、职务升降等问题进行调整。
1、浮动工资调整。被考核人总得分高于员工平均分的，按照超出比例上浮浮动工资；被考核人总得分低于员工平均分的，按照差距比例下调浮动工资；等于平均分的不作调整。
2、奖金发放由主管领导根据考核结果确定发放标准，但必须保证奖金总数全额发放，不得私扣奖金。
3、中层干部的职务升降及职位调整，由总经理办公会议根据考核结果适时做出决定；员工的职位调整由各公司主管领导决定，并报人力资源部备案；由员工晋升为中层干部的，由总经理办公会议做出决定。
kpi绩效考核方案
本制度适用于华北营销中心市内分销突击部销售员工的考核。
3.总收入=岗位工资+职能奖励工资+效能奖励工资+个人业绩提成+其他奖励与补贴；
4.岗位工资700—900元，与考勤相关联，不参与绩效；
5.职能工资140—180元，与专业本事和发生过程相关联，参与绩效，绩效分数100分；(详见附件一)。
6.效能工资560—720元，与基础销售额相关联，参与绩效，绩效分数100分；
7.个人业绩提成，超过基础销售额部分的提成，不参与绩效；
1.个人业绩提成标准：
(1)基础值标准(完成销售额1.4万元—1.8万元)。
(2)第一挑战值标准(完成挑战销售额2.5万元—3万元)(3)最高挑战值标准(完成挑战销售额4万元以上，具体由自己制定)。
2.提成率标准(如下图)：
例如：销售人员2月底做出3月份的销售计划，计划完成第一挑战值，并签字确认。而在3月份实际完成21000万元，完成了计划额的84%，则视为完成计划任务，业绩提成按照上图所示按5%提成。如没有做出计划，则按照4.5%提成。
(2)【效能奖励考核标准】。
(3)【话费、交通补贴】。
话费补贴：按照手机话费补贴标准执行；交通补贴：50元月。
(1)客户管理记录表中信息不能做假，第一次做假时，警告并罚款100元；
第二次做假时，处分并罚款200元；第三次做假时，自动离职并罚款500元。
(2)不能与客户串通做出对公司不利的事，第一次发生此类事件时，警告并罚款100元；第二次发生此类事件时，处分并罚款200元；第三次发生此类事件时，自动离职并罚款500元；若情节严重时，则视事实严重程度罚款1000-元，甚至送司法机关处理。
(3)不能泄露公司的商业秘密，泄密按保密协议规定处罚。
当团队连续2个考核期销售量均超过基本任务量的.120%时，部门经理具有晋升一个子职级的资格，如果其它条件到达上一个职级标准，次月立即晋升一个子职级。
考核的目的。
绩效考核的目的是规范员工行为，同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标，在企业内部保持竞争机制，通过优胜劣汰，保持企业的竞争优势。
考核内容。
考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公司的战略目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。
考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负责，也须由高层领导定期参与。
kpi绩效考核方案
1、对销售人员薪酬进行考核，前三个月不考核，自1月1日起执行考核。
2、考核参数分为业绩、费用、综合考评三项。
3、销售业绩考核以客房、会议、餐饮为主，康体次之。
4、考核奖励必须以完成部门整体考核指标为前提。
二、销售人员基本待遇。
享受酒店主管级待遇，基本工资为xx元/月-----xx元/月，对外（名片）头衔为销售经理。
三、考核人员。
销售经理、部门副经理。
四、考核内容。
每人月销售指标按240万元/10人计为24万元（附销售指标分解），超出部分按1.5%奖励。
个人业绩组成：
（1）销售员工号下的协议消费总额，包括各自发出的'贵宾卡、售出的package、个人下单的零散接待等。
（2）销售员发出的团队、会议单消费（100房夜以上较大型会议消费额按个人90%与部门10%划分）。
（3）部门经理接洽的会议按销售员划分范围归属给相应销售人员，按个人80%与部门20%划分。
（4）销售员接恰的宴会、散客餐饮消费。
（5）应收帐未到帐前不计入个人销售额。
（6）部门业绩产生的考核结余后留存为部门基金。
2、费用考核（包括交通补贴、招待费、赠券费用等）。
（1）交通补贴：销售经理按200元/月、驻外销售人员按500元/月补贴。
（2）通讯补贴：销售经理按200元/月、驻外销售人员按350元/月补贴。
（3）赠券控制：销售人员为600元/月（按消费额5折计）。
（4）招待控制：有重要客户宴请需事先报部门批准，原则上销售经理及部门经理按每周一次轮流宴请客户，每次费用控制600元（按消费额5折计）。
（5）鼓励合理运用招待费用联系客户，将实惠带给客户，多进行情感交流，每人每月宴请费用不得低于400元/月（按消费额5折计），不足部分按50%从考核奖励中扣除。
3、综合考评。
部门完成酒店指标前提下，个人销售指标超出部分按1.5%奖励，综合考评：
（1）业绩奖励85%。
（2）团队精神10%。
（3）工作纪律5%。
业绩由销售内勤负责统计，团队精神与工作纪律由部门经理考评。
五、其它。
1、销售内勤：享受酒店领班级待遇，基本工资为xx元/月，奖励按销售人员平均奖的30%发放。
2、美工：享受酒店主管级待遇，基本工资为xx元/月，工作范围包括平面设计与制作、活动策划与布置、宴会/会议场地布置策划等。
行政kpi绩效考核表
公司文件收发按流程办理；公司文件的草拟、打印、制作、发送工作能出色完成；会议管理工作做到细致、周到，会议记录清晰、准确，会议纪要提交及时、准确。 | 文件收发办理超过规定期限，扣2分。文件制作格式错误，有错别字，扣2分。会议通知下发不及时扣2分，无会议签到扣2分，会议记录有严重偏差扣2分，会议纪要提交超时扣2分，纪要严重偏差扣5分。应定时印发的`资料未执行，扣2分。 | |||||||
文档管理 | 10% | 档案管理整齐，易查找。能准确快速找到电子档及纸张档案。 | 档案管理混乱，无章可循，发现一次扣2分。 | |||||
总机工作 | 10% | 准确无误地传达电话信息，及时协助联络人员。及时更新联络清单。准确记住各部门分机号及联络人。注重商务礼仪和行政服务。 | 出现严重失误，每次扣5分。 | |||||
人事工作 | 10% | 考勤统计、罚款统计、奖励统计、人力盘点表、人员离职办理等每月人事资料必须准确无误。 | 出错一次扣2分，公共服务遭投诉扣3分。 | |||||
行政管理 | 10% | 能按领导意图完成临时规定的草拟，协助领导完成临时事宜，能使整个公司依制度，按流程办事。宿舍、餐厅、公共服务等后勤工作无遗漏。 | 一次未按要求完成任务扣2分，推诿，每次扣5分。 | |||||
临时性工作 | 5% | 积极办理领导安排的临时性工作。 | 档案管理整齐，易查找。能准确快速找到电子档及纸张档案 | |||||
行为态度 | 出勤 | 5% | 按时出勤，无迟到、早退、缺岗现象 | |||||
工作责任 | 5% | 工作有很强的责任心，积极对工作行为和结果负责。 | 工作责任心不强，不对工作行为和结果负责每次扣2分 | |||||
工作主动性 | 5% | 长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求并且能够高质量完成；工作善于发现问题，并经常提出新思路和建议。 | 不主动学习业务知识、拒接承担或不愿意承担上级安排的其它工作，每次扣3分。 | |||||
遵守厂规厂纪 | 5% | 能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性。 | 不遵守厂规厂纪，每发生一次违规行为扣2分。 | |||||
团队协作 | 5% | 主动协助同事能出色完成工作。 | 在职责范围内没有积极协助同事完成工作，遭到同事或部门投诉一次扣2分。 | |||||
学习能力 | 学习面貌 | 5% | 能积极学习各方面的知识，注重不断提高自己的能力，遇到问题虚心向别人请教，能不断积累经验。 | 应参加行政部培训次数缺一次扣2分，工作中遇到问题不能虚心听取别人意见，不能保持工作情绪，发现一次扣2分。 | ||||
计划、结果能力 | 5% | 能按要求提交月计划、实施结果，并能按照计划有步骤的完成，且能取得有价值的结果。 | 月计划、实施结果，提交缺少一次扣2分。 | |||||
沟通协调能力 | 5% | 与同事、上级沟通顺畅，人际关系和-谐。 | 不能以正确态度和同事、领导有效沟通，交流想法，发现一次扣2分。 | |||||
合计 |
注：查看本文相关详情请搜索进入安徽人事资料网然后站内搜索行政kpi绩效考核表。
承保岗kpi绩效考核
11、集中进行干部工作作风整治活动，重点解决以下方面问题：
(一)得过且过。事业心责任感不强，精神不振，暮气沉沉，不思进取，安于现状，做一天和尚撞一天钟，工作上拈轻怕重，敷衍塞责，只求过得去，不求过得硬。
(二)工作推进不力。对区委、区政府决策部署落实不到位，在重要工作和重大活动推进中，不能按时保质保量完成任务。对企业和群众反映强烈的问题能够解决而不及时解决。
(三)创新能力不强。疏于学习和思考，政策理论水平不高，工作思路不清晰。谨小慎微，墨守成规，习惯于老套路、老办法，凭经验办事，工作长期打不开局面。遇到突发性事件，手足无措，应对失误，造成工作被动甚至重大损失。不能有效解决本部门本单位在机关作风、行政效能等方面存在的突出问题。
(四)有令不行、有禁不止。全局观念和协作意识不强，局部利益、团体利益甚至个人利益至上，各自为政，推诿扯皮，搞上有政策，下有对策，有利的就执行，无利的就不执行，影响整体工作。
(五)不作为、慢作为、乱作为。官僚主义和衙门作风严重，不调查，不研究，拍脑袋决策。服务意识淡漠，对基层、群众和企业态度生硬，故意刁难，甚至吃拿卡要，对投资环境造成不良影响。
(六)业绩平庸。不认真履行岗位职责，工作效率低下，工作质量不高。
(七、)谋人不谋事。心浮气躁，重权轻责，只想做官不想做事。回避矛盾问题，不敢担当，争功诿过。做老好人，不敢开展批评和自我批评。拉帮结派，搞小圈子，闹无原则纠纷，影响和-谐稳定。
(八)纪律涣散。自由散漫，迟到早退，外出不按规定请假，擅自脱岗。上班时间打牌、下棋、上网聊天、玩游戏、炒股票等。
(九)贪图享受。热衷于迎来送往，吃喝玩乐，铺张浪费。巧立明目，用公-款旅游和进行高消费娱乐活动。
注：查看本文相关详情请搜索进入安徽人事资料网然后站内搜索承保岗kpi绩效考核。
kpi绩效考核流程
第三步，对员工开展培训。
对于刚开始进行绩效考核的企业，培训的内容包括：
考核的主体关系，就是被谁考核，当然一般是由直接上级进行考核;
绩效考核的表格，就是考核哪些内容，有哪些要求;
绩效考核制度，就是考核的流程、方式方法等。
第四步，试考核。
第五步，公布绩效考核政策。政策的公布可采用签字法、公示法等方法;
第六步，外部专家导入。
与企业内部人员相比，外部专家更具备权威性和指导性，企业可以考虑聘请外部专家帮助导入，在正式考核前对员工心态进行调整，做好相应的风险防控措施，树立竞争机制、竞争文化等，让员工认同考核，认同企业要求。
第七步，考核
第八步，绩效面谈与应用、改进。
绩效考核是一个不断提升的循环，每月绩效考核完成后，直接上级都应与下级进行绩效面谈，肯定员工当月做得好的部分，指出不足之处，共同制定绩效改进计划，以提升下一阶段的考核业。
注：查看本文相关详情请搜索进入安徽人事资料网然后站内搜索kpi绩效考核流程。
kpi绩效考核案例
对于那些接受年度绩效评估的员工来说，评估会议是一件大事，从字面上来说是一年一度的大事。对于那些负责评估很多员工的老板或经理们来说，提供绩效评估可以像任何事情，但是绝对不能自满可以导致犯简单的错误——这些简单的错误可以极大地影响员工们的动机和表现。以下是毁掉员工评估的十种方式，以及如何避免类似事情发生的方法：
要求员工进行自我评估是一个“双输”的提议。一个优秀的员工不管是要对自己进行正式的还是非正式的评估都会感觉她自己把工作做得很好，为什么你还要让她自己评估，还是你懒得去亲自评估。一个表现不好的员工可能并不会把自己评估的很差，这就将一个建设性的讨论变成了一个争论。自我评估听起来像是有“总结性”的但却是对时间的一种浪费。永远不要要求员工进行正式的自我评估，也永远不要要求员工在会议期间进行非正式的自我评估。
做一个关于表现不佳的一般陈述，几乎每一个员工都会要求给出具体的例子来说明。如果没有具体的例子支持，你的观点就是失败的。永远不要大概地谈及某一问题或某一领域需要改进而不给出可以支持你的结论的例子。事实和数据是必不可少的。
你可以说：“你的态度很好”。(没有人会反对积极的评论)而不是说“你的态度不佳”，主要关注性格而不是表现。或许员工确实是态度不佳;如果是这样，就列举出一些导致这一结果的具体行为。永远要关注行为，而不是性格。
评估的时间范围越长，这样的事情就越是可能发生。即使过去一整年里我曾经完成很多大事，但几乎我收到的评估都是关于我过去最近几个月所做的事情。关注近期表现，员工们很自然地就会抓住规律“哦，评估的日期就要到了，是该开始认真工作的时候了”。保存记录、做笔记，并确保评估可以反映出整个时间段的表现。
一些人认为员工不会辜负评估。(如果告诉她，她工作做得很好，或许会给她激励，让她觉得她应该开始努力做好工作了。)评估应该准确地放映出表现。找到其它激励的方法，而不是让员工因为评估而自我膨胀。
即使是事实，你也不可以这样说：“你的销售业绩是整个小组中最差的”。而且绝对不要拿一个员工去与另一个员工比较。再比较也都是不公平的`，而且通常会制造出一种难过的情绪，培养出不健康的竞争。只拿员工的表现与绩效标准比较;如果一个员工的销售业绩确实是最差的，但是它已经达到预期的目标，那么就要把注意力集中在超越预期上。
绩效评估应该是双向的对话，对吗?所以你需要问员工问题来引起对话，对吗?当然是这样，但是并不是问一些愚蠢的问题。不要问一些关于经济、行业、市场或是业务的笼统问题。也不要问关于如何提高业务的建议，把这些问题留在其它时间再问。员工评估是员工们“自己的时间”。评估应该只集中在员工身上，因此问他们是否有什么问题，是否需要帮助，是否有正确的工具来进行工作等等。简而言之，问出一些你可以帮助他们获得成功的方式。(毕竟，这是你的首要职能。)
当你进行一项评估时，你很容易感觉自己是无所不知的。你并不是无所不知。如果你没有评估所需要的信息，那么就说出来，之后再继续跟进。如果你不应该谈论某些事情，就不要谈论。随着开放式的谈话继续进行，人们很容易透漏出一些敏感或机密的信息。诚实对待员工表现，并且到此为止。不管有多大的诱-惑，都不要在此时去信赖别人和分享信息。
良好的的绩效考核评估评估过去并着眼未来。通过各种途径分享发展和改进计划，但是要记住当你说“可能”的时候，员工通常听到的是“肯定”。要管理预期：如果你不确定你能否达到目标，就不要说或者强调成功，潜在的机会只是一个机会。如果一个潜在的机会最后没有奏效，要让员工们知道并解释原因。
你还记得你上次评估某个员工时所说过的话吗?当然你不记得，但是员工记得。使用同样的例子会使员工感觉你是在装样子。讨论同一机会会让员工感觉你是在敷衍他们的职业发展。会后做记录，并在下次坐下来评估之前回顾这些记录和之前的评估。记住绩效评估是整个改善和发展全过程中的一部分，并不是一次很容易被遗忘的一次性事件，因为即使你忘记了自己所说的话，员工们却永远不会忘记。
绩效评估的有效与否，其实就掌握在你的手里。无论-公司既有的制度为何，你都应该仔细思考绩效评估的目的为何，掌握正确的做法。让绩效评估不再是一件迫不得已的苦差事，而是促进个人成长、强化关系的重要机会。
注：查看本文相关详情请搜索进入安徽人事资料网然后站内搜索kpi绩效考核案例。
kpi绩效考核自评
为了进一步完善公司分配管理制度,强化公司员工的责任意识与成果意识,并运用该评价的方式,指导、帮助、约束和激励广大员工,真正实现收入靠贡献的分配原则。
安徽人事资料网二、 适用范围
本办法适用于与公司签订劳动合同的所有员工。控股、参股公司下属企业、下属关联企业或公司参照执行。
安徽人事资料网三、 考核依据及内容
考核依据为员工的岗位,共分为五类人员,管理人员、工程技术人员、基本生产人员、辅助生产人员、服务人员、由各部门的二级工资管理委员会负责本部门的具体考核办法,公司工资管理委员会负责监督管理,各部门可以结合单位具体情况制定相应的考核细则并实施。 对管理人员以岗位工作职责为依据,认真核定每个岗位的工作量,具体到每一项工作的分值,从工作目标,质量、方法、进展、反馈等方面,在创新、执行、决策、应变能力及廉洁奉公、团结互助,责任心等要素上,实行量化考核。 对工程技术人员按技术项目,以技术的领先程度、难易程度、完成时间、完成制裁 等因素,核定工作量,制定出易于操作的量化标准,量化分值,实行考核。 对基本生产人员的量化考核,以每个岗位的工时定额、质量、物耗、安全、劳动纪律等为主要依据,结合考核要素,实行量化考核。 对辅助生产人员的量化考核,以工作任务、质量、物耗、安全、劳动纪律等为主要依据,结合考核要素,实行量化考核。对服务人员的量化考核,以岗位工作目标和责任为主要依据,在工作任务、质量、廉洁奉公、团结互助,责任心等方面,结合考核要素,实行量化考核。 实施员工的考核必须怀本人所从事的岗位相对应,严禁员工拿岗位的报酬而从事低岗位的工作,凡发现此违章行为将对部门和员工进行处罚。
安徽人事资料网四、 考核管理
(一)个人月度业绩综合考核 1. 月度考核根据考核者当月工作计划完成情况、工作质量、工作态度、工作协作等四个方面、十六个考核要素等因素综合评分,考核指标应尽可能合理量化,易于操作,考核力求客观、真实、公正、公开。 2. 个人考核由所在单位(部门)自行组织,考核结果上报公司人事劳动部,确定认后,在单位(部门)张榜公布。 3. 当个人考核得分小于50分时,m3=0,即岗位业绩工资为零。 4. 岗位业绩工资按月发放,由单位(部门)根据个人考核结果进行二次分配,余额作为单位(部门)奖励基金。 5. 考核基本生产工人时,如果当月完成工时数超过定额部分,可由各单位(部门)制定相应的奖励条例。 (二)单位(部门)月度综合考核 1. 单位(部位)月度综合考核由公司综合管理部责成有关部门制定具体考核细则并负责实施。 2. 分厂管理项目综合考核分数满分为100分,其中生产管理40分,成本管理30分,质量管理15分,质量控制15分。 3. 部室管理项目综合考核分数满分为100分。其中分厂对相关工作作风考核20分,管理费用30分,工作效率20分,质量体系(工作质量)30分。 4. 考核结查由综合管理部负责评审确认,金额由人事劳动部负责计算,财务部负责发放。 5. 当单位(部门)综合考核分数小于60分时,n2=0,即单位所有人员的岗位业绩工资为零。
安徽人事资料网五、 考核及调薪管理
(一)员工实行考核晋档制度,每年调整一次,考核方式与考核标准见《公司员工年度考核制度》。 (二)根据岗位靠竞争、收入靠贡献的原则,实行考核晋级、降级制度和末尾淘汰制度。 (三)本年度年终考核成绩为“优”的员工,可在本岗位上晋升一档工资。 (四)连续两年考核成绩为“良”的员工,可在本岗位上晋升 一档工资。 (五)连续两年考核成绩为“中”或本年底年终考核成绩为“差“的员工,在本岗位降低一档工资。 (六)对于已达到岗位最高档次工资的员工,年度考核时不再晋档。 (七)本年度年终考核成绩为“差”并进入末尾淘汰的员工,按公司的有关规定执行。
安徽人事资料网绩效自评误差的因素分析
第一,每个人的性格不同,自评尺度上就有很大差异。 比如,有些员工自信,对自己的评价偏高,有些人自卑,对自己的评价就偏低。再者,一些人追求完美,对自己要求严格,另一些人得过且过,这两类人给自己打分的尺度肯定也不同。还有,一些老员工对公司以及同事的认识很清晰,打分的时候游刃有余,而新员工则不清楚其他人的`水深水浅,给自己打分的时候也没有太多参照可言。 第二,心理学研究表明,多数人都是过度自信的。 《别作正常的傻瓜》这本书里的一个例子提到,我们经常听到很多人说自己“不上相”,也就是说照出来的相片没有本人好看。可实际上,相片是我们外貌的客观反映,而我们每个人在照镜子的时候,才会特地的(也可能是无意识或者习惯性的)去选择最佳角度,也就是说多了一层主观因素在里面,这就导致我们在镜子里看起来比照片里好看了。那么实际上,员工自评环节就提供了这样一面“镜子”给我们爱美的员工去照,这里面所产生的误差也是不言而喻的。 第三,员工自评的分数,确实会对考核者打分产生很大的影响。 有过“砍价”经验的人都知道,如果你看见地摊上的一个包,心里觉得大概价值100块,但是张口问价,老板说500的时候,如果你真的还想要这个包,大多数人也只敢往300或者400块去砍了。这就是所谓的“锚定效应”,谈判学里面“率先出价,在不激怒对方的情况下,越高越好”说的就是这个意思,因为率先出价会极大地掌握主动,使对方的心理预期产生很大变化。员工自评实际上就给了被考核者一个率先出价的机会,而考核者无论是碍于面子还是其他的考虑,都很可能受到这个“报价”的影响,从而使考核结果产生误差。我们在人力资源的实际工作中,也确实发现了这种现象,某公司几个部门员工的绩效考核得分竟无一例外的不低于其自评的分数。
kpi关键绩效考核表
公司战略规划的`合理性与有效性
保证公司按照正确的规划快速发展
战略规划在执行的过程中发现不合理之处不超过[ ]处
对公司重大投资决策所提建议的合理性、科学性
确保理性投资，使投资收益率保持在合理范围
对公司重大投资决策所提合理化建议不少于[ ]条。
协调公司各部门之间关系的力度
保证公司组织间运行的流畅性
因协调不到位而使部门间出现不配合的次数不超过[ ]次
公共关系维持的有效性
使公司保持好与政府、社会公众的良好关系
提高公司法律服务水平的力度
严格守法，正确运用法律手段保护公司的利益
因法律手段运用不好致使公司利益受到损害的次数不超过[ ]次，或为[否决性指标]
落实外聘律师的及时性
保证公司诉讼活动的正常开展
出现因外聘工作不及时而延误办案的次数不超过[ ]次，严重为[否决性指标]
公司涉案诉讼目标完成的有效度
维护公司合法利益
非诉讼业务办理的及时性
及时提供法律服务
公证、签证等非诉讼业务办理延误次数不超过[ ]次
知识产权法律事务的解决率
维护公司知识产权
公司知识产权案件按时结案率不低于[ ]%
客户投诉处理的及时性和合理性
提高客户服务意识，增加客户的满意度
客户投诉未及时处理的次数不超过[ ]次，处理不当的情况不超过[ ]次
品牌建设的计划性和有效性
使公司品牌资产的价值不断提升
公司品牌建设是否有持续的计划，品牌评估后品牌的价值增长幅度不低于[ ]%
企业文化建设的计划性和完整性
创建a“以人为本，创新诚信”的企业文化
是否有完整的企业文化建设方案，计划没有执行的次数不超过[ ]次
对部门内其他成员的指导力度
提高经理的管理水平，保证部门工作的有效性
部门内成员工作目标的完成率不低于[ ]%，出错率不高于[ ]%
注：查看本文相关详情请搜索进入安徽人事资料网然后站内搜索kpi关键绩效考核表。
kpi绩效考核作用
明确的切实可行的kpi体系是做好绩效管理的关键。
一、 kpi体系的建立
(kpi)，这些关键业绩指标定为企业级kpi。
然后，各系统的主管对相应系统的kpi进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各系统部门级的kpi，确定评价指标体系。接着，各系统的主管和部门的kpi人员一起将kpi进一步细分，分解为更细的kpi及职位的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。同时这种对kpi体系的建立和测评工作过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。
制定kpi时，以下几个问题必须考虑：
1、所提的kpi含义是什么?其作用是什么?
2、是否可衡量?
3、用于衡量谁，它是否对此kpi有控制作用?
4、所选的kpi是否有重合?
建立kpi指标的要点在于流程性、计划性和系统性，指标必须是可以测量的，要按照定性和定量相结合原则，使指标之间具有相对独立性和一定的层次性。
二、 kpi与绩效管理
绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的kpi，部门的kpi来自上级部门的kpi，上级部门的kpi来自企业级kpi。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。但这并不是说每个职位只承担部门的某个kpi，因为越到基层，职位越难与部门kpi直接相关联，但是它应该对部门kpi有所贡献。
每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能做为任职者的业绩衡量指标/标准。譬如说，跨部门的指标就不是基层员工所考核的指标，应是本部门主管或更高层主管考核的指标。
三、 kpi绩效考核的难点分析
主管也要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作与制定目标。
绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核主要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核是遵循pdca循环模式的，它的`重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。它往往不和薪酬直接挂钩，但可以为价值评价提供依据。这种考核中主管对员工的评价不仅反馈员工的工作表现，而且可以充分体现主管的管理艺术。因为主管的目标和员工的目标是一致的，且员工的成绩也是主管的成绩，这样，主管和员工的关系就比较融洽。主管在工作过程中与下属不断沟通，不断辅导与帮助下属，不断记录员工的工作数据或事实依据，这比考核本身更重要。
我们从kpi中如果能分析出每个职位的正确定位，那么这些职位上员工的待遇跟他所在的职位是没有关系的。面向价值评价的绩效考核，强调的重点是公正与公平，因为它和员工的利益直接挂钩。这种考核要求主管的评价要比较准确，而且对同类人员的考核要严格把握同一尺度，这对于行政服务人员、一线生产人员比较好操作。因为这种职位的价值创造周期比较短，很快就可以体现出他们的行动结果，而且，标准也比较明确，工作的重复性也较强。但对于职位内容变动较大，或价值创造周期较长的职位来说，这种评价就比较难操作。
有一种方法可以将二者统一起来，就是在日常的考核中强调绩效的持续改进，而在需进行价值评价的时候，由人力资源部门制定全企业统一的评价标准尺度。这样，一方面，评价的结果会比较公平;另一方面，员工的绩效改进也已达到较高水平，员工可以凭借自己的出色的工作表现获得较高的报酬与认可。评价员工的绩效改进情况及绩效结果，kpi是基础性依据，它提供评价的方向、数据及事实依据。
四、通过绩效面谈，建立考评伙伴关系
kpi强调用工作结果来证实工作能力，通过被考评者在自然状态下稳定的工作表现证明其实际能力，在企业管理过程中，要求任职者具有一定能力的目的，实质上是期望任职者有预期的工作表现，能达到预定的工作目标。能达到目标的能力才是真实有效的，才是对企业有价值的。如果用一次考试或一次测试来评估能力，这就偏离了目的，使员工花费大量时间和精力去研究应付考评或测试的方法与技巧，有的更是不择手段地去弄虚作假，而不为了提高能力和改进绩效，kpi标准的考评则采用取证的方式，从具体的工作结果中收集员工达到业绩标准的证据，或者找出与业绩标准的差距，这是一种非常客观、公正、有效的办法。
在以往的考核过程中，考评者与被考者总是存在着一种对立关系，在考核等级及比例的限制、评语及批评的方式等方面总是存在分歧，结果往往达不到考评的效果，还使组织气氛受到一定程度的伤害，被考评者并未因为有了考评而不断进步。其根源在于考评者与被考评的关系没有明确。考评者当作监督者、评判者，而把被考评者仅仅当成执行者、被评者，这样，一开始就处于不平等地位，产生了对立是自然的。kpi考评办法中，使考评者与被考评者成为一种平等的考评伙伴关系，大家共同学习，共同进步，目的都是为了使被考评者尽快提高能力，达到业绩标准要求。
这种伙伴关系首先表现在制定考评计划方面，kpi强调任何一个考评计划必须是经过双方共同讨论达成一致后的结果。通过探讨业绩标准的内涵，使双方有了统一的相同的理解，便于被考评者建立明确目标，能够按照标准要求去开展自己的本职工作，也便于日后对照标准作相应的判定。取得证据的方式、时间、证据类型及数量等内容也是事先由双方商定的，连取得证据之后，将履行什么样的判定程序和方法，都是事先沟通约定的。这种通过绩效面谈制定考评计划的全过程，充分体现了考核双方相互信赖、团结合作的精神。
在考评者对被考评者进行现场观察后，及时总结，告诉观察结果，包括做得好的方面及不足之处，在一个要素或一个期间考评结束之后，考评者还要将所有的相关信息通过合适的方式及时反馈给被考评者。反馈方式很符合人性，能使被考评者乐于接受和真正受益。这种考评法的本质特征，在于对人性的假设，认为人都是自尊的，有成就感的，愿意与人合作的，所以在指出别人做事或做人的不足时，要先表扬，赞扬别人的闪光点，使别人能信任地敞开心扉;然后，再就事论事，清楚明白地指出他应该注意和改进的地方，并帮助其制定改进计划;最后再用赞扬和鼓励来结束谈话，给人以希望和勇气。这样，被考评者无论是否通过了考评，都象是收到了一份礼物：要么是成绩肯定，要么是改进计划，两者都是很宝贵的。
在整个考评过程中，考评者严格把握标准，并尽可能帮助被考评者朝着业绩标准的要求努力，通过观察、取证，使被考评者知道自己在做什么，是怎么做的，与标准的差距有多少，怎么样改进才能尽快达标等等。考评双方之间就象伙伴一样，互帮互助，共同学习和进步，这才是考评的真正目的。
部门主管要重视kpi指标，时刻保持管理优化的理念。评价要有专人负责，建立起kpi指标应用的管理模式。kpi指标的定义、多-维数据统计、客观的分析以及持续改进的理念是kpi指标应用成功的基础。同时多种形式的培训和宣传有助于kpi应用工作的展开。总之，借鉴kpi标准及其考评方法的核心思想和方法，不但有助于管理优化，而且有助于完善考核体系和考核制度。
注：查看本文相关详情请搜索进入安徽人事资料网然后站内搜索kpi绩效考核作用。
绩效考核的KRA和KPI
为什么国内kpi的热情非常高，效果却往往有限?一个主要原因就是没有真正清楚kpi管理模式所要求的具体管理条件和理论前提。
一次，爱因斯坦对学生说：“有两位工人，修理老旧的烟囱，当他们从烟囱里爬出来的时候一位很干净，另一位却满脸煤灰，请问他们中间谁会去洗澡呢?”
一位学生回答说：“当然是那位满脸煤灰的人喽。”
爱因斯坦说：“是吗?请你们注意，干净的工人看见另一位满脸煤灰，他觉得从烟囱里爬出来很脏;而另一位看到对方很干净。我再问你们，谁会去洗澡?”
另一位学生很兴奋地发现了答案：“噢!我知道了!干净的看到另一位很脏时，觉得自己也很脏;但是脏的人看到对方很干净时，却觉得自己并不脏啊!所以一定是那位干净的人跑去洗澡了。”
所有的学生似乎都同意这个答案，只见爱因斯坦慢条斯理地说：“这个答案错的，两个人都从老旧的烟囱里爬出来，怎么可能一个是干净的，另一个是脏的呢?前提不正确，结果肯定没有意义!”
离开了既定的前提条件，分析所得出的结论便毫无意义，甚至是错误的。在不同假设前提下会有不同的结论。
管理问题也一样。
kpi的使用前提。
广东佛山一家陶瓷企业，市场销售业绩连年徘徊在5000万元左右。
为了实现企业的二次飞跃，老板下决心对企业实施变革。经过完善流程，企业实施关键绩效指标kpi考核，希望借此来提高生产经营绩效。但是，实施一段时间后，企业成本不降反升，中层也，最终不得不恢复老样子。
究其原因，是企业在运用kpi考核方法时，机械地套用管理工具，没有充分认识这一方法使用的前提。比如仅仅看重考核二字，但却对考核标准和内容没有达成一致，将“计划赶不上变化”视为天经地义，当然实施结果不尽如人意。
前提一：企业存在明确的价值取向和目标。
前提二：员工职责明确。
职责明确不仅仅是绩效考核的前提，也是企业管理的基本要求。既然员工的职责履行情况是绩效考核的主要依据，那么很显然必须要求员工的职责是明确的，然而该企业显然不具备这一条件。
前提三：管理者存在客观评价下属工作绩效的动机。
既然管理者是绩效考核的直接责任者，那么显然管理者存在客观评价下属工作绩效的动机，也就是说要敢于肩负起一个管理者的基本职责。然而这样的前提条件能否具备，对于很多企业依然是问号。
在传统国企，“息事宁人”是很多管理者的基本哲学，当管理者了解绩效考核的结果直接影响到员工的收入和任用，就自然不自然地把表现欠佳的下属也给予一个不错的考核结果，而表现出色的下属也没有脱颖而出，对于考核结果的审核或者审批从来就是走走过场。这样执行绩效考核只能流于形式。
前提四：企业愿意支付一定的考核成本。
管理是需要成本的，越精细的管理就需要支付越多的管理成本，绩效考核也是如此。要想让绩效考核系统真正发挥作用，就得花钱又花时间。
从经济学角度来说，是否值得投入成本进行管理在于该项管理获得的效益是否高于所投入的成本。而绩效考核是否值得花大力气去推行?很多企业管理者感到困惑。因为对于绩效考核的投入和付出是实实在在的，但是绩效考核所带来的效益是个未知数，而且如何准确计量绩效考核所带来的效益也是一个难题。
一个企业实施kpi考核，短时期带来的动荡甚至业绩下滑是正常的，这也是企业应当付出的成本之一。国内外成功的企业已经用实践告诉我们，对于期望持续发展的企业来讲，实施绩效考核管理是必要的，也是经济的。所以，企业应该为绩效考核支付财务成本，企业的管理者应该为绩效考核支付时间成本。
前提五：企业现有的薪酬水平或者职业机会对于被考核者来说是有吸引力的。
员工对于绩效考核结果表示关注最主要的原因在于，他们期望自己的工作结果能够在薪酬或者职业发展上得到回报，如果员工对于绩效考核结果都漠不关心，很难想象绩效考核系统会发挥出什么作用。
在执行绩效考核时，有些管理者总是抱怨说绩效考核的结果很难兑现，通过考核结果要是增加了收入大家皆大欢喜，但是收入降低了那人肯定会辞职。因为辞职容易引进并不容易，所以时间长了以后，绩效考核就难免流于形式了。对于这样的企业，绩效考核失效的主要原因在于企业现有的薪酬水平或者职业机会对于被考核者的吸引力不够，所以应该重新审视薪酬水平和员工职业发展通道建设，而不是停留在如何改善绩效考核体系。
中国企业在学习一种理论与方法时，首先要明白其前提是什么，特别要考虑不同行业、企业不同成长阶段、偏好与文化、法制经济政策、商业观念等多方面差异。
kpi的基本特征。
考察国内外企业的kpi实践，为了实现绩效考核的预期效果，有的使用行为锚定评分法，有的使用关键事件法，有的是每个月进行考核，有的是每年进行考核，有的是由直接上级进行考核，有的却实行360度考核，可谓是“八仙过海，各显”。
然而，真正有效的绩效考核体系都具备以下特征：
特征一：把实现组织目标视为绩效考核的最根本出发点。
管理不是目的而是手段，绩效考核也是如此。从管理控制理论上讲，绩效考核不仅是一项重要的人力资源管理职能，还是保现组织目标的有效管理控制手段。
组织通过绩效考核体系把组织目标分解成为个体绩效目标，同时通过绩效考核来衡量组织现状，并将现状和未来目标进行比较，寻找其中的差距，在此基础上调整和优化企业资源(人力资源只是其中的一项资源)和管理机制，不断地缩小差距，最后实现组织目标。
kpi绩效考核表特征二：员工的职责履行情况是绩效考核的主要依据。
绩效考核应该考核什么?一种非常普遍的说法就是“德”、“能”、“勤”、“绩”。一个人的品德和能力每个月或者每个季度都会发生变化吗?绩效考核体系能够准确衡量出这种变化吗?答案显然是否定的。
其实这样的理解是扩大了绩效考核的外延，“德”、“能”、“勤”、“绩”是员工全面考核而不是绩效考核。“绩效考核”顾名思义就是要考核“绩”和“效”，也就是说考核员工的职责履行情况。所以在设置考核指标时要根据不同的职位来合理设置，也就是说要把员工的职责履行情况当做绩效考核的主要依据。
特征三：管理者是绩效考核的直接责任者。
谁对绩效考核应该负责呢?很多人都把责任归于人力资源管理部门，其实这是对绩效考核的。人力资源管理部门的主要责任在于建立和一套可以帮助管理者更好地评价下属工作的绩效考核管理体系，所以承担的不是直接责任而是间接责任。
只有各级管理者才知道组织的目标，知道如何把组织目标合理分解成个人目标，也只有各级管理者全面了解下属的职责履行情况，才能使考核结果不偏离客观事实。所以说，组织中的各级管理者是绩效考核的直接责任者。
特征四：对员工绩效通过量化方式来进行考核。
现代企业的管理精细化程度越来越高，对于员工的绩效，仅仅得出是否理想的定性判断是不够的，而要对员工的工作绩效进行定量描述。同时，现代管理技术(例如it技术)的成熟也为定量衡量员工绩效提供了理论支持和技术手段，组织实施绩效考核就是希望可以对员工的工作绩效进行量化。
绩效考核体系的复杂度体现在如何量化评估员工的工作绩效、如何准确识别员工实际工作绩效和预定目标的差距、如何准确衡量两个员工之间工作绩效所存在的差距，这也是人力资源管理部门作为绩效考核组织部门所负有的最重要职责。
特征五：员工绩效考核结果直接运用于员工薪酬调整或员工职业发展的决策中。
绝大部分实施kpi的企业都将绩效考核结果与员工薪酬等级和职业发展机会直接挂钩，他们希望员工能够对绩效考核有足够的重视，同时，根据绩效考核结果来进行薪酬调整和决策可以体现决策依据的充分性。这样的安排还有更积极的意义：一方面，绩效考核结果与员工薪酬相挂钩可以让员工分享企业的经营效益，或者当企业经营效益不好时可以分担部分经营风险;另一方面，绩效考核结果与员工职业发展结合起来，可以有效实现员工发展和企业发展的有机结合，有助于塑造员工和企业“同呼吸共命运”的企业文化。
让kpi真正发挥作用。
很多企业在导入管理工具时，往往没有深入思考这些管理工具的具体使用和系统要求，一厢情愿地霸王硬上弓，将有限真理扩大为放之四海而皆准的普遍真理，结果往往是误入。
在学习一种理论与方法时，首先要明白理论成立的前提是什么，特别是要考虑不同行业间的差异，企业不同成长阶段的差异、偏好与文化的差异、员工成熟度的差异、基础管理的差异、法制经济政策、商业观念的差异等。理论是在假设前提下成立的(假设前提，是指分析和观点得以成立的条件)。设定前提是思维严谨性的一种具体体现，这也是管理科学的本质精髓之一。学习这种严谨的科学，一方面有利于指导我们将经验上升为理论和方法，指导企业实践;另一方面，促使我们在学习思想和方法时，深入了解和认识理论特定的存在条件，做到更有效的学习。