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企业团队管理建设方案
一、活动时间：20xx年4月11日(周五)—13日(周日)。
二、活动地点：惠州南昆山大观园户外拓展基地。
三、参与人员：协会全体会员。
四、组织方式：以分会为单位，由各分会长牵头，各分会秘书处负责发动、报名和组织工作。
五、活动日程及内容。
4月11日(周五)。
下午2：00集中出发。
下午5：30到达南昆山并入住。
下午6：30就餐、交流。
4月12日(周六)。
上午08：30早餐。
上午09：00进行拓展。
中午12：00午餐，稍作休息。
下午2：00关于协会发展交流会。
下午6：30晚餐、交流。
4月13日(周日)。
08：00早餐。
09：00分享会(每个会员自备企业ppt进行介绍)12：00午餐。
14：00返深。
六、活动费用：1400元/人+会议室等(按实际报名情况再定)(协会承担所有相关费用)。
七、其他事项：
1、参加活动人员原则上集中乘坐大巴车，统一前往;有特殊情况需自驾车前往的，请于当天下午6点钟前到达目的地。
2、若需要请假的会员，务必派一名公司高管代表参加活动，并做好企业介绍、分享的.准备。
3、本次活动为协会集体活动，请各分会高度重视，精心组织，认真做好报名发动组织工作。
企业团队管理的论文
摘要:绩效管理是企业管理的重要组成部分,随着管理科学的发展,现代企业管理决策越来越程序化、科学化、合理化,现代管理模式已经由传统的个人行为管理转变为集体决策,团队管理模式。在企业管理过程中,高层管理团队是企业战略目标实现的直接承担者,有必要对其绩效实施管理,提高绩效水平,最终使企业获得竞争优势,在激励的市场中立于不败。但是,高层管理团队绩效管理不能单纯进行定量化指标测算,应当考虑一些软约束,以实现企业长期可持续发展。
关键词:高层;管理团队;绩效。
1纯净管理概述。
绩效管理是基于企业发展战略的一项极具挑战性的工作,其有效性体现在企业战略执行的能力上,这一点已经引起越来越多管理的关注,并成为管理界的共识。经济环境的变化、市场竞争的加剧,使得企业必然运用层出不穷的先进管理思想加强企业的科学管理。从管理理论的发展趋势来看,很多管理学者已经将绩效管理作为战略实施的有效工具。从人力资源管理的角度看,绩效管理也处于核心地位。激烈的市场竞争要求高层领导更多地以团队方式进行运作,加强企业高层管理团队的研究势在必行。
2高层管理团队的界定。
本文所指的高层管理团队是公司高层经理的相关小群体,包括ceo、总经理、副总经理以及直接向他们汇报工作的高级经理,他们是在关键经营决策中常规性发挥效用的经理人团队。同时特别强调这一高层管理团队不包括企业的大股东等企业的所有者,仅指企业的经营管理者。这一群体内部具有良性互动、资源整合优化、共同目标的认同和高效能的特点。在现代管理理念下,由最高领导者一人进行决策的管理机制已逐步被更为科学合理和理性化的集体决策机制所取代,竞争激烈、变化快速的市场条件要求高层管理团队紧密地在一起工作,能做出更快的反应,更灵活、更好地解决问题,有更大的成效。因此,在绩效考核和管理中,把团队考核作为一个重要方面。
上述界定来源于hambrick和mason于1984年提出的“高层梯队理论”。高层梯队理论的研究重点是整个高层管理团队。而非仅仅是管理者个人。组织的领导是一种共同的活动,最高管理者虽然是决策的主要制定者,但他们与组织的其他成员共同担当权力与责任。从目前众多文献综合来看,对高层管理团队的研究归纳为两个方面:高层管理团队与组织创新、组织战略、组织战略变革、组织绩效之间的关联关系;高层管理团队与公司多角化及国际多角化之间的关联关系。目前对前者的研究主要集中在高层管理者的组成和团队内部的个体成员特征的分布这两方面。高层梯队理论的基本观点是,高层管理团队的特征会影响到组织绩效与战略选择,团队成员不同的认知基础、价值观、洞察力以及这些特质的作用过程会影响到组织的竞争行为。因而有必要理解整个领导团队的背景、经验及高层管理者的价值观。从国外研究结论看,在不同背景下,高层管理团队运行结果存在显著差异。与一般工作团队相比,高层管理团队的决策功能更强。
在我国管理实践中,领导者个人行为的理论还大行其道,只有少量学者从团队的角度研究整个高层管理团队。随着企业的快速扩张,许多公司实质上已经建立了有效的管理团队来决定企业的发展方向和发展步伐。本文则从应用角度着重谈在实现组织战略和组织绩效方面,如果衡量高层管理团队所起的作用和所作出的成绩。
3绩效管理要素。
3.1目标体系的建立情况。
企业的战略方向一般经由股东大会、董事会确定。作为高层管理团队则要通过科学客观的分析对战略加以阐释。企业战略目标是否可行,将面临的环境状况如何,可能面对的挑战和获得的机会,是否对战略进行分解及实施,策略是否有效,等等。在现实中,有的'企业缺乏科学的目标体系建设,导致了绩效管理目标与公司实际情况的不匹配,缺乏系统性和科学性,不能指导和促进公司战略规划和实际发展的需要。只有在明确公司的战略目标的前提下,才能建立高层管理团队的考核标准,企业领导者才更清楚怎么去进行有效管理,什么样的行为和措施是与企业的发展相一致。只有目标一定的前提下才能保证它未来的绩效评价的公开、公平和公正。
3.2考核标准的确立。
在考核标准方面,对于高层管理团队的绩效进行定量化地确定是一个大难题。在众多的决策过程中,由于环境、机遇、人、财、物随时发生变化,我们永远不可能找到最优方案,只可能是在当时情况下的最满意方案;同时,决策方案往往是在有风险情况下确定的,甚至是在不确定情形下做出的,当极小的风险概率发生时,对经营管理来主就是百分之百。因此,即便整个高层管理团队全部尽心竭力也有可能造成战略目标的失败,这是其一。
其二,过去我们习惯用销售额、利润等指标作为战略目标和考核依据。实践已经证明,在现代的法人治理结构下,这样的考核指标往往使经理们过分关注当前收益而放弃未来的发展。在面临风险决策时,高层管理团队基于自身利益的考虑,总是放弃风险大而收益高的项目,这显然不符合股东和公司的长远利益。
基于这两点,对于高层管理团队的考核,我们一般是在定量化指标的基础上加入定性化的判断。在环境发生重大变化,远远偏离预测情形时,定性化的判断起决定作用,甚至放弃定量化指标的考核。
值得注意的是,即便使用量化的考核指标,也要特别注意指标体系的公平性。在持续的绩效考核中,运用业绩的绝对指标和相对指标考核也可能得出不同的结论。比如在产品的成长期,业绩增长速度很快,但成熟期时,业绩增长速度大幅下降。就好象学生考试,如果甲第一次考了六十分,那么下次考九十分,增长速度为50%,绝对量是三十分;但乙第一次考九十分,即便下次是满分一百,增长速度也只能是11%。显然,乙的成绩要好,但如果选用增长速度为考核指标那么就会得出乙更优秀的结论。
因此,在高层管理团队的绩效考核中我们从行为分析考察,把合理有效履行职责作为一项重要标准。这与对一般员工和个人的考核评价标准不同。具体的履职标准则通过所有权人与经营者沟通确定。
3.3考核指标的内容。
针对我国经营管理实践、体制环境和文化的前提下,对高层管理团队的考核从团队内部和组织运营状况来考察。
(1)团队人员的构成情况,包括团队内部人员学历知识水平、经验、对事件的判断,个人的努力水平,团队是否团结,资源共享状态等。企业经营业绩指标的完成情况,财务状况是否良好。
(2)对未来发展趋势的预测以及对策制定,竞争格局的改善。
(3)企业组织结构和运转是否良好,员工的离职率和满意度是否符合企业运行的要求。
(4)是否实现股东价值最大化,进行决策时是否考虑了企业的可持续发展。
目前对面上述内容进行考核的方法有商业智能(bi)技术、平衡计分卡(bsc)和个人关键绩效指标(kpis)等先进信息技术和管理理论,以及以这些技术为基础的企业绩效管理(bpm)系统。
4提高高层管理团队绩效要注意的问题。
它更大的价值在于帮助管理者养成科学的管理习惯,帮助员工提高工作效率,从而促成企业战略的实现。因此,在考核管理之外,我们要注意一些问题。
4.1团队容量。
根据组织理论,5-7人的团队是一个合理而有效的团队。如果成员过少,那么决策错误率就会上升。假定团队中的决策是独立事件,某一个人出现决策错误的可能性是50%,3人的团队犯同样错误的可能性有12.5%,现实中,从心理角度看,其成员很有可能会觉得他们共同持有的观念、价值和想法实际上是错误的。团队人数达5个人时,这一数字将下降到约3%,有7个人的话,这种可能性更是下降到1%以下。可见过小的管理团队不利于决策的正确性。但有一点我们也必须注意,管理团队人数过多,决策分散也可能造成企业无法运转。
4.2责权利的对等和目标的一致性。
企业的经营层、管理层与执行层如果职责不清或者经常出现越位,不仅权力难以制衡,更可怕的是会让员工觉得无所适从,以至相互推诿责任,使得他们的责任感荡然无存,甚至有可能导致企业陷入混乱之中。因此要完善公司治理结构与组织架构,理顺、制衡权力与责任的关系。
4.3企业文化背景。
企业文化是绩效管理的关键性因素,是企业绩效管理的运作平台。在不同企业文化的软环境下,对绩效和行为的评价存在差别。实施企业绩效管理,本质上是要将企业的价值观和经营理念以更具体、更直观、更容易被企业的员工所理解和接纳的形式在企业运作中体现出来。企业对于管理者权力的分散程度,企业的风险容忍度及冲突的容忍度,企业对外界环境的监控与反应程度,企业达成目的所重视的程度,都会决定和改变高层管理团队的行为,从而决策不同的绩效取向。企业文化对绩效的影响还体现在绩效的认定上。
4.4与战略决策层沟通的难易程度。
在战略实施过程中,如果没有决策层的支持和引导,将会事倍功半或难以达到预期效果。因此,与决策层进行充分沟通,了解决策层追求的目标与价值导向,进一步明确战略意图,对提高团队绩效水平也是十分重要的。
4.5员工整体素养水平的激励需求。
水能载舟,亦能覆舟。管理团队的各项措施是要落实到员工来执行的。高层管理团队要想取得预计的绩效水平,必须把员工的积极性调动起来。一方面了解员工的素质水平,这将有助于各项工作的顺利开展。另一方面让员工和管理者乘一条船。企业绩效的实现与员工个人价值的实现统一起来。尽可能地向员工提供充裕的资源、充分的激励和与其才能相匹配的岗位,并努力改善工作条件,使每一位员工有均等的展现才能的机遇,以满足员工绩效实现的要求。
参考文献。
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企业团队管理的特点
团队在组织中的出现，根本上是组织适应快速变化环境要求的结果，“团队是高效组织应付环境变化的最好方法之一”。为了适应环境变化，企业必须：简化组织结构层级和提供客户服务的程序，将不同层级中提供同一服务的人员或服务于同一顾客的不同部门、不同工序人员结合在一起，从而在组织内形成各类跨部门的团队。
团队同时也是相对部门或小组而言的。部门和小组的一个共同特点是：存在明确内部分工的同时，缺乏成员之间的紧密协作。团队则不同，队员之间没有明确的分工，彼此之间的工作内容交叉程度高，相互间的协作性强。
80年代以来，团队在美国企业组织中大量出现，70％以上的组织拥有一个以上的团队，而ibm、ge、at&t等大公司，所拥有的团队均达百个之多；同时，为了适应环境不断变化的要求，许多企业组织开始走向合作，从而在企业之间出现了一些跨组织团队。
如波音公司在开发777客机过程中，先后组建了235个团队，其中大部分团队都是由波音公司人员和其他公司(包括航空公司)人员共同组成，它们分别从事新机型的设计和飞机部件的制造工作，这些团队就是跨组织的团队。
团队的运作不仅提高了组织的局部效率，而且在根本上改变了组织的构造和运作方式，提高了组织的整体运作效率。美国《培训》杂志在1996年度所做的行业调查表明，70％以上的组织中都拥有一个以上的团队，其中31-45％拥有高度自我管理的团队。
40％以上的团队拥有以下功能：制订工作进度，直接与客户、供应商打交道，制定生产定额与绩效目标，30%以上的团队拥有雇佣员工、绩效评估的功能。可见美国团队已基本具有一般意义的组织功能。
美国企业中的团队就像是企业中的“自由分子”一一小型组织，它们拥有较大的自主权力、比较全面的组织功能，并且企业对其控制程度较弱。因此，可以称美国的团队为“自由团队”。
提到欧洲企业的团队，首先提几个在团队实践方面具有代表性的欧洲公司：
1．米其林公司是法国一家大型工业公司，主业是轮胎，1994年，它的轮胎销售量占世界市场的20％。为克服庞大的官僚主义带来的弊端，开始倚重于工作小组，并给予这些小组以时间、资源和独立性。
2.贝塔斯曼公司是德国一家公司，始建于1824年，战后逐步发展成为全球性的传媒企业。在1989年时代与华纳两公司合并前，贝塔斯曼有限公司是全球最大的传媒公司。贝塔斯曼公司采取高度分权的结构，有300多个经营单位，每个单位都是独立的团队，它们在实施各自的目标方面拥有较大的自由度，但活动范围及文化理念受到组织的控制。
3．意大利的百胜集团百胜生物医学公司始建于1981年，后更名为百胜集团。主要产品是医疗映像设备，1994年的营业额为1．45亿美元。90年代以来，在许多创新领域引入团队管理模式。
4．西班牙蒙特拉贡合作公司该公司是在合作网络的基础上于1989年由多家企业组合而成的。该公司创建了许多与创造和知识传播相关的机构。其中最著名的有工艺研究院、工商管理学院、研究中心伊兰克等.。该公司崇尚自主决策和远见卓识的价值观。在欧洲被认为是具有“扁平式组织结构”、以团队为单位进行管理的公司。
总结欧洲企业的团队管理现状，可以发现欧洲企业的团队管理存在以下特点：
第一，引入团队模式同时，仍然保持着极强的自上而下的管理和指导方式。组织控制程度较强。这一点和美国不同，美国团队的自主管理程度较高。
第二，欧洲的团队主要出现在创新工作领域，并且独立于日常活动之外，受到高级管理层的保护，组织给予特别的资源支持。与此相反，美国的团队受到组织保护的较少，而受到“日常营销活动和竞争压力较大。”
欧洲的团队集中于创新领域且由精英们组成，服从组织最高管理层的命令，受到组织的特别保护，形式上类似军队中为执行某一特殊任务而组成的“别动队”，因此可称之为“精英团队。”
1962年日本科学家及工程师协会注册了第一个质量小组，以此为标志，日本被认为是最早在企业中引入团队工作模式的国家。团队成了日本企业基本的组织和工作模式。
日本企业的团队与组织之间的关系不同于美国。虽然也有强的自主性，但团队本身却自愿终身依附于组织，而组织也有将其视为自己保护和照顾对象的强烈倾向。因此，团队和组织之间有类似“亲子”的关系。
组织对团队的控制是通过团队自愿要求和接受来进行调整，同时，由于团队是日本企业的基本组织与工作模式，所以，团队并不是作为“特殊”对象而受到企业的特别保护，而只是受到平等的待遇，这和欧洲的精英团队也有所不同。
日本企业中团队的产生具有一定的自发性，并自愿依附于组织。在企业内部，因文化等因素自发产生的团队依附并逐渐融人管理流程、支持组织的决策与工作；在承包企业群中，因长期利益关系形成的“亲子”团队同样也自愿依附于大组织并逐渐成为它的一部分。因此，我们称日本的团队为“依附团队”，以此表示日本团队的管理特征。
近几年，随着中国企业的迅速发展和壮大，团队管理也在各种企业逐步成型，管理水平也日益提升，总结中国企业目前的团队管理现状，主要有如下几大特点：
第一，组建的团队少；
第二，多是为了解决组织遇到的特殊问题而特别抽调一些精英人员组成；
第三，所组建的团队受到来自组织高层的保护和支持。
因此，中国企业的团队实践水平和团队管理模式类似于欧洲。尤其是江、浙一带的乡镇企业，已经形成了一些“小企业群集”，采用着类似以团队为基础的运作模式，在一个较小的地域范围内，依靠地缘关系和宗族关系，形成生产型的稳定团队群集，在外贸或销售公司带动下，通过任务分解，迅速在群集内实现生产。在这样的“小企业群集”中，每个企业一般都比较小，甚至就是一个家庭，每个企业领受到分包或订购的任务以后独立运作，这样的小企业很类似一个个的团队，所以，这样的小企业群集实际上就是有许多团队组成的一个松散的组织，以团队为基础进行构造和运作，而且对其中的团队没有特别的支持和保护，每个团队受到的市场压力也比较大，一旦质量等方面出现问题，就可能失去分包任务或定单，遭到群集的抛弃。
团队是指在工作中拥有共同目的、绩效目标以及工作方法，且以此自我约束的一小群人。
为了适应环境变化，企业必须简化组织结构层级和提供客户服务的程序，将不同层级中提供同一服务的人员或服务于同一顾客的不同部门、不同工序人员结合在一起，从而在组织内形成各类跨部门的团队。
团队要求高层进行更多，而非更少的管理。高层经理要确保团队能出效益。这对他们来说是一个挺高要求的任务。
传统观念总是把团队失败归咎于管理层，团队也要对自身的问题和缺点负责。
指向你公司的路标或许正在变成鼠标，可从地图上查找的地址在变成电邮地址。虚拟团队管理的核心问题其实是信任的建立和维系。
什么是团队
团队是指在工作中紧密协作并相互负责的一小群人，他们拥有共同的目的、绩效目标以及工作方法，且以此自我约束。
团队是相对部门或小组而言的。部门和小组的一个共同特点是：存在明确内部分工的同时，缺乏成员之间的紧密协作。团队则不同，队员之间没有明确的分工，彼此之间的工作内容交叉程度高，相互间的协作性强。团队在组织中的出现，根本上是组织适应快速变化环境要求的结果，团队是高效组织应付环境变化的最好方法之一。为了适应环境变化，企业必须简化组织结构层级和提供客户服务的程序，将不同层级中提供同一服务的人员或服务于同一顾客的不同部门、不同工序人员结合在一起，从而在组织内形成各类跨部门的团队。ibm、ge、at＆t等大公司，所拥有的团队均达百个之多同时，为了适应环境不断变化的要求，许多企业组织开始走向合作，从而在企业之间出现了一些跨组织团队，如波音公司在开发777客机过程中，先后组建了235个团队，其中大部分团队都是由波音公司人员和其他公司的团队酬报与效率的国际研究，证实了来自许多以团队为基础的企业的报告：正式和非正式的团队建设活动对团队工作表现起着巨大的促进作用。摩托罗拉使用如下这些规范的团队组建技巧：重点在于团队交流、决策流程及队员协作的团队组建项目。团队拜访顾客，了解顾客的期望与需要。团队向高层经理做演示。团队拥有的办公设备。
鼓励、奖励和交际
摩托罗拉的企业薪酬总监davidgoodall把非正式的团队酬劳称为鼓励、奖励和交际。它们可促进团队业绩。鼓励是对有成就的团队给予非正式的积极反馈。奖励是根据团队成员资格给予的福利。交际指的是团队成员在工作期间或工作之余进行交际的机会。当然，高层经理要传达团队活动的重要性，最有力的一种方式就是通过聘用、奖惩、晋升和重新安排员工所实现的技能组合。最能传达这种信息的是那些升入高层经理圈子的人以及促使他们得到这种奖励的因素。在无数企业里，常听人说：我知道，当经理把部门合作和团队精神纳入我们每年的业绩评估，并作为决定去留升降的因素时，我们在团队问题上动真格的了。不过，我们经常听到的却是：我们都说团队精神，但往往口是心非，因为在做人事决定时，团队协作就无足轻重了。高度负责的高层经理并不把自己只看作是领导，他们也是团队的一员。他们以身作则，发展跨职能团队，通过在高层进行团队管理，担负起了这一责任。
美、日、欧团队管理比较研究
各国企业管理的实践水平及其文化差异的存在，使得各国团队在实践程度和管理模式上都有所不同。
美国：自由团队
80年代以来，团队在美国企业组织中大量出现，美国杂志在1996年度所做的行业调查表明，70％以上的组织中都拥有一个以上的团队，其中3145％拥有高度自我管理的团队。美国企业组织中，自我管理团队的具体功能如下表。
由表中可知，40％以上的团队拥有以下功能，制订工作进度，直接与客户、供应商打交道，制定生产定额与绩效目标，30％以上的团队拥有雇佣员工、绩效评估的功能。可见美国团队已基本具有一般意义的组织功能。美国企业对团队的控制较弱，多数企业都给予团队充分的自主权，以团队实践处于一般水平的美国康宁公司为例：它下属的各厂都引入了团队模式，其中的康宁特制网眼陶瓷工厂，由三个高绩效工作团队构成，每个团队除了不能改变生产计划、质量标准之外，它们不受任何监督和控制。除了致力于改进工作流程之外，它们还对自己的培训、假期作出计划，决定团队入围人选，评估团队中的伙伴。美国企业中的团队就像是企业中的自由分子小型组织，它们拥有较大的自主权力、比较全面的组织功能，并且企业对其控制程度较弱。因此，可以称美国的团队为自由团队。
欧洲：精英团队
进入90年代，欧洲企业开始引入团队工作的模式，但比较美国、日本而言，拥有团队的企业比较少，而且企业中的团队数量也比较少。国外学者研究了几家在团队实践方面具有代表性的欧洲公司：
1．米其林公司它是法国的一家大型工业公司，主业是轮胎，1994年，它的轮胎销售量占世界市场的2o％。为克服庞大的官僚主义结构带来的弊端，开始倚重于工作小组，并给予这些小组以时间、资源和独立性。
2．贝塔斯曼公司它是德国的一家公司，始建于1824年，战后逐步发展成为全球性的传媒企业。在1989年时代与华纳两公司合并前，贝塔斯曼有限公司是全球最大的传媒公司。贝塔斯曼公司采取高度分权的结构，有300多个经营单位，每个单位都是独立的团队，它们在实施各自的目标方面拥有较大的自由度，但活动范围及文化理念受到组织的强大控制。
3．意大利的百胜集团百胜生物医学公司始建于1981年，后更名为百胜集团。主要产品是医疗映像设备，1994年的营业额为l．45亿美元。90年代以来，在许多创新领域引入团队管理模式。
4．西班牙蒙特拉贡合作公司该公司是在合作网络的基础上于1989年由多家企业组合而成的。该公司创建了许多与创造和知识传播相关的机构。其中最著名的有工艺研究院、工商管理学院、研究中心伊兰克等。该公司崇尚自主决策和远见卓识的价值观。在欧洲被认为是具有扁平式组织结构、以团队为单位进行管理的公司。
从研究者对上述各公司的团队管理的介绍可以看出，欧洲的团队管理具有以下特点：
第一，引入团队模式同时，仍然保持着极强的自上而下的管理和指导方式。组织控制程度较强。这一点和美国不同，美国团队的自主管理程度较高。
第二，欧洲的团队主要出现在创新工作领域，并且独立于日常活动之外，受到高级管理层的保护，组织给予特别的资源支持。与此点相反，美国的团队受到组织的保护较少，而受到日常营销活动和竞争压力较大。
欧洲的团队集中于创新领域且由精英们组成，服从组织最高管理层的命令，受到组织的特别保护，形式上类似军队中为执行某一特殊任务而组成的别动队，因此可称之为精英团队。
日本：依附团队
1962年日本科学家及工程师协会注册了第一个质量小组，以此为标志，日本被认为是最早在企业中引入团队工作模式的国家。团队在日本企业中比较普遍，但与别国不同的是，许多学者认为，团队工作模式是日本文化中固有的，作为日本习惯的协作工作方式存在而已。日本学者松木厚治认为，从形式上说，日本企业的组织形式大都是管理机构式的，但这仅是表面现象，实际过程与组织形式没有关系。日本企业的组织特征是自下而上方式的决策过程或共识型的决策，重视和-谐，责任和权限的范围不明确，以及以人为中心的组织等。人员被安置在岗位上不是为了简单地充任特定任务，而是作为企业人，作为企业的分身实施行动的人。因此，对每一个员工，尽管承担责任的范围有限，但其视野应当广及全企业，像最高经营者那样关心公司的全面情况。在此基础上，通力协作就自然成了日本企业组织活动的本质。全面思考与协作是通过日本企业的特殊情报交流机制实现的。首先，在日本企业中，有禀议制，即无须做出什么决定，却频繁召开会议，作为有关人员非正式协商的务虚活动。目的是交换情报和统一认识。其次，日本企业被认为是一种情报交流组织。总经理的指示常常是代表企业前进总方向的一种模糊指标，指令经下级详细的研讨后逐级上报，如此反复，最后才作出决定。意见往往在情报交流的网络中形成，有许多不同的意见作为决策的一部分或添或加。这种决策方法，与其说由谁决定，不如说是意见在筛选中通过。情报交流支持下的全面思考与协作导致的组织结果是，企业以群体或团队为基础开展组织活动。团队成了日本企业基本的组织和工作模式。具有日本股神之称的邱永汉，分析了日本承包企业群。承包企业群内部的企业小而独立，围绕主企业建成协作体系。这就如同一种以团队为构造基础的大组织。
日本企业的团队与组织之间的关系不同于美国。虽然也有较强的自主性，但团队本身却自愿终身依附于组织，而组织也有将其视为自己保护和照顾对象的强烈倾向。因此，团队和组织之间有类似亲子的关系。组织对团队的控制是通过团队自愿要求和接受来进行调整，同时，由于团队是日本企业的基本组织与工作模式，所以，团队并不是作为特殊对象而受到企业的特别保护，而只是受到平等的待遇，这和欧洲的精英团队也有所不同。
中国企业团队管理的现状
中国大多数企业的团队实践情况是：第一，组建的团队少；第二，多是为了解决组织遇到的特殊问题而特别抽调一些精英人员组成；第三，所组建的团队受到来自组织高层的保护和支持。因此，中国企业的团队实践水平和团队管理模式类似于欧洲。
谁是团队最大的敌人？
传统观念总是把团队失败归咎于管理层，应该说这通常是管理层的错更准确。团队蛮干或失败原因的著述已有不少，并且矛头大多指向管理层。其中，许多评判恰如其分。缺乏长远眼光、没有投入足够的时间和财力、培训草草收场和给予的指导太少等都是团队归于失败的通病，都是经理人只想结果而不愿变革造成的恶果。反观团队本身呢？管理层要躬身自省，团队也要对自身的问题和缺点负责。下面是一些团队常见的通病。
我们何时能得到董事会重视？在大多数企业组织中，建立和培训员工团队是管理层的`一件大事。但对员工个人来说，这更是件了不起的大事。他们大多从未受到过上司的如此关注，感到自己更重要、更受重视了。当然这也会导致产生不现实的期望，反过来又会带来沮丧感。美丽的泡影破灭时，新团队会认定他们被管理层误导了，就会一心想做出格的事，全然不顾自己该解决的问题。因此必须时时提醒这些团队，他们的主要职责是将工作干好，而不是去关心公司的产品价格等问题。建议：不要过分喧染团队概念。让大家首先了解工作内容。
告诉团队最初应去解决自己影响力范围内的问题，即围绕他们直接投入和产出的环境。团队开始探听他们职责范围外的事情时，团队成员的投入就没什么用，因为他们对流程知之甚少。告诉团队一个时间范围。要想让团队最终成为一个自我管理的单元，就要制订计划，告诉团队你如何达到这个目标。立刻明确权限。要对这些权限一清二楚，经常申明这些权限。直截了当地告诉团队，工作仍是工作，不是一个职位或流程。团队成功最关键的标准是完成工作的能力。
乌龟与野兔的合作慢腾腾的执着可能会赢得一些竞赛，但不会总是赢。人各有不同的工作风格。在把他们集中到一个团队时，乌龟式工作风格的团队成员必须学会同作风麻利的员工一起工作。尽管团队中有一定余地可以兼容不同工作风格的员工，但也要制订起码的要求以便避免冲突。虽然人们对不同工作的偏好可以通过岗位轮值得到满足，但工作的速度和质量是所有团队成员都必须遵守的标准。建议：统一业绩标准。平等的业绩标准可培养团队成员的相互尊重。
平衡不同工作的要求。团队成员轮流做几个工作时，不要安排得有些人累个死，有些人却闲得慌，这样前者就成了惩罚，而后者成了美差。通过培训鼓励尊重不同风格。让人们知道，只要人人都始终保持高标准，他们解决问题时尽可八仙过海，各显其能。
把握好尺度许多团队刚一拥有新发现的权力和职责兴奋不已，以致首次遇到始料不及的障碍时，一下子蒙了，只好打退堂鼓。他们非但不承认变革并非轻而易举，反而耸耸肩，报以我早就说过。这无疑判了进一步冒险的死刑。建议：要未雨绸缪。事先考虑到可能遇到的阻力和失败，团队就能制订应付突发性事件的计划。避免一开始就上大项目。这样失败所引起的后果就会更严重。同时进行几个项目。有些项目必定会成功，另一些则可能陷入困境。把这些成功和失败作为学习的经验。
不关我事
团队组成之后，工作制度随之改变。一些人会产生抗拒心理认为，这不关我事。、我没有受过那方面的培训。或者这是管理层的事等。传统的职位内容半页纸就能说得明明白白，经过半天的培训，工作起来就能得心应手，而今这种职位越来越少。团队成员不得不同时学习几种职位、随时准备换工作、升任领导职务、掌握新的技能、并且仍然能比几年前快得多的速度完成工作。因此，如果不伴有相应的公正奖励，人们抗拒这些变革也就不足为奇了。建议：确保你的要求合理，将变革化成一个个的小步骤，逐步引进。尊重和关心变革中的输家。失去权力或利益被忽略的领导和主管会抱怨，从而影响团队其他成员。让团队成员参与变革的计划和执行。要求他们献计献策。要保证变革有充分的经营根据，并告知团队成员。一旦他们看到公司的巨大前景，就会非常理解你，令你称奇。
一只烂苹果破坏团队的人并非个个都是害群之马。他们往往是些不错的员工，只是没有适得其位，或未尽其才。因此每种情况都必须区别对待，并处之以公正。此处列出以下几种反叛者及其应对策略。天才型员工胸藏机杼，工作游刃有余。他们感到失望是因为工作中缺乏新的挑战。建议：让他们参加特殊项目或做团队领导。让他们不断加快轮换职位。沉默寡言型员工工作没问题，能应付。但他们不会在团体会议上分享观念，也不会加入团体项目。建议：让他们与更自信积极的同事合作，或不断给予他们要求更高的工作，改变他们的行为。工会代表型员工觉得，坚持原则与管理层抗争是其职责，因为劳资关系是一场永久的斗争。建议：让整个团队当场处理他们现实或想象的抱怨。与他们直接商谈业绩等问题。大材小用型员工未能人尽其才，或相对其工作来说培训过多。建议：直接听取他们关于增加职责的建议。委派他们担任领导角色。不堪重任型员工技能差或缺少培训，不怎么胜任工作。进一步培训要么不可行，要么于事无补。建议：将他们与大材小用型团队成员搭配。安排他们做得来的工作，调整在团队中的位置。考虑辞退他们。
与人相处的技巧尽管许多团队成员上岗时人际交往技巧已不错，但仍要确保每个成员都懂得团队中互动的基本原则。组建团队就是为了高产出，但只有成员积极参与、共同解决问题，才能保持上乘的生产率和产品质量。就发展团队而言，增进交流和改进工作方法同样重要，必须认真对待。建议：确保每个人都有良好的基线技巧，如能够提开放式问题、能积极聆听、即使有冲突也能与他人相处。问我们进展如何？。鼓励团队定期用气氛测验来测测团队精神或团队风貌。业绩评估期间，寻求同伴的反馈。让团队根据工作质量、合作情况、所起作用和知识程度等方面评比成员。
虚拟团队的管理
指向你公司的路标或许正在变成鼠标，可从地图上查找的地址在变成电邮地址。原处于萌芽状态的虚拟团队以一种随风潜入夜，润物细无声的方式成了组织发展的新趋势和管理层关注的焦点。在虚拟团队这种新的工作环境下，朝九晚五式的死板沉闷将为虚拟化的灵活机动所取代，但是如何解决随之而来的新问题呢？虚拟团队不一定依赖于一个看得见摸得着的办公场所而运作，但同时又是完整的团队，有着自己的运行机制。它的存在跨越了时间和空间的限制，成员来自非常分散的地区，因此缺乏成员之间相互接触时所具备的特征。而这些特征往往是创造一流业绩的先决条件。虚拟团队利用最新的网络、移动电话、可视电话会议等技术实现基本的沟通，在技术上的诱-惑力是显而易见的。但作为组织，在管理上稍有不慎，就会造成管理的失控。与传统团队管理的控制和命令不同，虚拟团队管理的核心问题其实是信任的建立和维系。其基本的规则是：信而有情－－－在网络时代更常见的失误是企图在纯粹的数字化中建立信任。例如，当你联系的对象都是数字化代码或单纯的电邮地址，你怎么能给予对方信任呢？这可能是网络经济中的最大悖论：组织的虚拟程度越高，人们对人情味的需求就越强烈。信而有限－－－组织对虚拟团队成员的信任其实是一种信心，即对成员能力的信心，以及对他们执行目标的决心的信心。做到这一点，必须对组织进行重新建构，比如改变过去任务层层分派下达的安排方式，而建立任务封闭式的独立工作单元。在这种情况下可以最大程度释放信任和自由，由此产生的利益将远远超过职能重复的弊病。信而有学－－－为实现最大程度的信任而建立的封闭式工作单元，如果不能跟上市场、客户和技术的变化，对整个组织则会造成巨大损失。因此这些单元的员工就必须时时刻刻紧跟变化的步伐，并形成一种不断学习的文化。信而有约－－－对一个追寻商业目标的组织而言，信任不仅是一种主观的行为，而应该和契约联系在一起。在给予独立业务单元信任的同时，要保证该单元的目标和整个组织的目标一致，这就要求信任和契约相辅相成。而信任却也为虚拟团队的管理层带来另一个两难的处境。不错，信任是给予员工了，但员工凭什么把自己的信任寄托给一个自己看不见的虚拟化组织？传统经济中这一问题比较容易解决，员工是组织的人力资源 ，他们和组织之间是一种合同制的关系，良好的薪金、开阔的职业发展道路、挑战性的工作都可以成为他们工作的激励因素。在知识经济时代，员工已经不再是人力资源 ，而应该是人力资产。他们所代表的无形资产在很多企业中已经远远超过了有形资产的价值，在高科技领域尤其如此。作为高价值的无形资产的代表者，他们可以轻易离开现在所处的团队，尤其是以信任而非控制为主导管理思想的虚拟团队。这一风险的存在往往会引发恶性循环：投资者为回避风险，急于尽快收回投资，不惜采用短期行为；而管理层迫于投资者的压力，只有拼命压榨现有员工。这一切又会加速员工的离开。消除虚拟团队中存在的恶性循环，最理想的方法是改变员工的角色定位，即把他们从劳动者这种角色换为会员的角色。作为会员，他们要签订会员协议，享有相应的权利和责任，最重要的是参与公司的管理。举个例子，如果会员反对，一个俱乐部是不可以拍卖的。虚拟团队员工的会员化，道理也完全一样。成为会员之后，员工的归属对象就不再是某个地方，而是某个社区。这种情况下，对虚拟的社区他们也会产生归属感。劳动者换成会员，虽然不等同于把所有权拱手让给他们，但这一改变无疑会削减所有者的权力。因此，股东的角色也必须相应地从所有者换为投资者。他们追求回报，但同时又要承担风险。另外，他们也不能越过会员卖公司，或是轻易向管理层发号施令。虚拟是无形的，而管理的型却实在实在。不难预计，谁能顺利地实现这一型，谁就能在网络经济的新一波发展中占尽先机。
企业团队管理的论文
[摘要]本文将企业研发团队之外的企业组织作为研究视角，分析了企业研发团队之所以需要外部协调管理的几点原因，并从沟通、激励和监督三个方面强调企业外部管理的事实。
一、问题的提出。
在论及研发团队的管理时，一些学者从团队的生命周期角度来考察，如陈春花将科研团队分成酝酿期、组建期、运作期和解体期继而分析各个阶段的主要管理任务;更多学者从组建、协同、激励、冲突管理、知识管理等几大模块分别进行阐述。他们主要把视角放在研发团队的内部，至于团队外部的管理工作，尽管有所涉及，但是并没有被单独提出来以强调其重要性。
早在二十世纪七八十年代，西方第二代研发管理已将战略纳入研发团队的管理之中，他们通过使业务部门或公司成为研发专业人员的外部客户，增强业务部门与研发团队之间的沟通和协同，并对每一个研发项目都综合考虑项目生命周期内的成本、对业务的影响、项目的不确定性以及项目综合管理和运行(nobelius，)。而在我国企业中技术研发部门一向是“管理的黑箱”，只看到投入产出，看不到里面发生了什么。这样的无为而治，对企业来说相当危险。因此，笔者认为企业必须要重视研发团队的外部管理。本文所述研发团队的外部管理，是指企业的高层管理者包括人力资源等部门对因研究开发需要而临时组织的研发团队及研发活动给予引导性、辅助性管理工作。
企业的领导者不能企图通过为研发团队提供足够的研发资金、资源后就坐等收获，他们需要密切关注那个“黑箱子”，关注其信息的输出，并输入适当信息。笔者认为企业需要从以下几个方面做好研发团队的外部管理工作。
1.建立双向沟通模式。
有关研究表明，管理中70%的错误是由不善于沟通引起的。有效的沟通，可以使企业上下人际关系和谐、工作环境融洽，能及时发现并解决企业中存在的各类问题，从而顺利完成工作任务，取得绩效目标。在一个团队之内，沟通绝不能只是单向的，必须是一种双向互动的形式。因为，只有团队成员与团队高层之间建立无障碍的通话渠道，这个团队才是健全的，才能够真正地携手共进。进一步地讲，研发团队与企业内其他组织也需要建立畅通无阻的双向沟通渠道，使各自清楚彼此的工作进展以及资源需要，这无疑会增强团队的研发实力，进而增强企业的竞争力。
对于研发人员，管理者和研发人员沟通时给予研发人员平等的地位，让其感觉到自己得到了重视，这样才能促使其说出真实意见和建议，才能为公司的发展奉献一切。建设完善的沟通制度和系统，拥有畅通的信息流通系统、反馈系统，强调双向沟通和把沟通制度化，这是一些优秀企业的共同特征。
2.对研发人员进行适当的激励工作。
美国学者布朗提出,对于从事知识性工作的人而言,他们对赏识、赞许、成就方面的关注远胜于其他的激励形式。强化工作本身的激励作用，信任、尊重与支持以及准确的绩效评估与奖赏都是很好的激励方式选择。
首先，要根据研发人员的技能和特长把他们放到研发团队中最合适的位置上，即让工作和能力作到最佳匹配，这是工作激励的前提。其次是企业要为研发人员提供具有挑战性的工作，这样一方面可以保持本公司的技术领先性，另一方面研发人员也得到了锻炼和成长。最后，企业领导要对研发人员的工作给予充分的肯定，以满足研发人员的较高的受尊重的需求。此外，还可以给予优秀的研发人员一定的荣誉称号或者采用研发成果署名制的方法来增加他们的工作成就感和荣誉感。此外，企业还可以借助拓展研发人员的晋升空间来达到激励效果。借鉴国外管理经验，企业可以为研发人员提供双重职业生涯通道，即管理生涯和研发生涯通道。
3.做好监督控制工作。
监督是一个随着时间推移来评估内部控制运行质量的过程，它能确保内部控制持续、有效地运作。监督必须由适当的人适时评估内部控制的设计和运作，并采取必要行动。它包括持续监督与个别评估两种方式。持续监督存在于正常的营运活动中，包括例行的管理和监督活动;个别评估的范围和频率取决于风险的大小和控制的重要性。企业项目投资中的监督就是及时收集项目投资过程中的有关信息，并与计划目标相比较，从中发现项目投资过程中可能或已经出现的问题，以便及时采取措施解决问题，保证项目按计划顺利实施，最终达到预定的目标。为保证监督效果，项目监督应实行内外结合，同时，项目监督应是全过程、多渠道的监督。
三、结论。
本文基于研发团队的外部角度，建议企业管理者从创造企业的公平工作环境、建立双向沟通模式、激励和监督控制四个方面对研发团队进行外部的辅助管理，最大限度地帮助团队实现研发目标。本文一大缺点在于它仅仅是理论演绎的结果，缺乏实证的支持，寄希望于通过更科学的方法找到切实有效的研发团队管理模式。
参考文献：
[1]陈春花叶飞:科研团队生命周期管理的理论框架研究[j].科技管理研究，第3期。
[2]杰恩川迪斯著:研发组织管理[m].知识产权出版社，
企业团队管理方案
会议种类一般包括：每天晨会、每周例会、每月总结会。当然不同营销团队会有不同的会议周期。例如“红桃k”的营销团队中就推行了“日清日高、周报周训、月月推进”的会议管理制度。
会议内容主要包括：(1)、团队成员总结上阶段的工作执行情况、计划下阶段的工作目标及内容、提出工作中存在的问题;(2)、团队领导对上阶段营销工作做出整体分析与点评，并对下阶段的营销工作做出安排;(3)、公布团队成员上阶段业绩，奖励工作先进者并向落后者提出整改建议;(4)、开展营销专题讨论或培训，帮助团队成员提升技能、调整心态，激励整个团队的士气。
总裁学习网提醒领导们会议管理应注意以下几点：(1)、会议是让人提出、分析并解决问题，不是给人提供诉苦的机会;(2)、要有明确的主题，不要漫谈;要能得出统一的结论，不要空谈;(3)、不开成员缺席会、不开时间推迟会，严肃会议纪律。
二、表格管理
设计合理运用得当的营销表格既是团队成员管理客户和自我管理的重要手段，也是团队领袖(领导)进行日常管理的重要工具，表格管理可以让工作条理清晰、让人对业绩一目了然、还可以让团队动态地监管客户。
常用的营销管理表格有：(1)、工作汇报表：如工作日报表、周报表、月报表等，该类表格的主要内容通常包括汇报人的送货结款情况、市场信息反馈、客户及业务员的建议等总结性的内容;(2)、货款出纳汇总登记表：这主要是团队成员具体针对某一阶段的货物配送、款项回笼情进行数据统计的表格，主要用于应收账款的监控;(3)、客户档案表：团队成员通过详细、适时、真实地调查后，针对自己的工作对象分类型地建立起的表格，其内容除了客户名称、地址、联系人、电话这些最基本的信息之外，还应包括它的经营特色、行业地位和影响力、分销能力、资金实力、商业信誉、与本公司的合作意向等这些更为深层次的因素。
表格管理应该注意的有：(1)、表格所填写的内容必须真实。这就要求团队成员的各项工作必须深入实际，那些为了应付检查而闭门造车胡编乱造的做法是最要不得的。(2)、对已建立的表格特别是档案类的表格要进行动态管理。建立表格档案并不是一项一劳永逸的工作，在开拓市场之初填完一张表后就让它在文件柜里睡大觉，这样的工作表格对我们的营销工作毫无帮助。团队成员需要通过高频率拜访，及时获悉客户、市场各方面的变更和变动，将对应的表格信息内容更新，做到与市场实际与客户实际相吻合。(3)、团队领导有必要亲自参加到一些抽查、回访等活动中去，因为如果只通过“报表看市场，市场是可怕的”。
三、场所管理
这里说的场所主要是指营销团队日常集合办公及短暂休息的地方，如会议室、办公室等，它既是团队成员工作学习地方：团队成员外出回团队后在这里可以整理业务、业余学习、交流心得;它又是团队成员心灵的港湾：团队成员在外遇到了挫折和困难，更需要在这里得到上级的指导和同事的鼓励;当身心疲惫时他们需要在这里略作休憩调整心态准备重新出发。
因此，场所管理必须突出几个主题：(1)、安静：安静是工作学习的环境需要，闲杂人员过多或者是过于吵闹的场所是不太合适的;(2)温暖：团队是一个大家庭，胜利的成员固然要得到褒奖，暂时失利的成员更需要在这里得到关心;因此场所要能给人以感觉或心灵的温暖;(3)、宽松：没有必要让团队成员24小时紧绷神经，场所的整体氛围要求明亮、缓和、舒畅;(4)、规范：既然主要是用来办公的，那么办公桌椅必须摆放整齐，环境卫生应该清洁，制度、排行榜、标语也要按要求规范地布置。
在这个多元化的时代。有效整合信息的一种传统方式就是集体讨论，集体决策。为此，为了一个共同的目标，很多人便以团队的组合方式聚集在一起。而这样的团队是否真正能够发挥它的信息整合作用，我觉得，关键在于团队成员之间的信任契约、领导者的素质、团队成员之间的沟通交流和决策行为。
团队的成功组成必须基于一定的契约，而这个契约又必须反应成员之间相互信任的状态。个人的力量是有限的，而一些项目往往要求行为人要有多种技能，要能够独挡一面。我们不得不承认，事实上专才还是比通才多，而且即使有了通才，他们的精力也是有限的。在这些情况下，合的出现就显得是一种必然。他们在项目中充当着重要的角色，甚至关系项目的成功与否。而合的出现也并非是凭空的，他们之间通过契约建立关系，不论这种契约是明示的还是默认的。通过契约，他们就是一个团队。成员之间只有相互信任，这个团队才不会松散，才不会如同虚设。这种信任的函盖范围是很广的，既包括知识能力上的相互信任、沟通交流上的'相互信任，也包括决策能力上的相互信任等等。如果团队成员之间没有相互信任，那么就会造成资源的严重浪费，甚至影响目标的按时完成。因为团队成员之间的相互信任有利于提高团队的整体凝聚力，从而正面影响团队绩效所以，团队一旦建立，那么任何一个团队成员都必须始终恪守相互信任的契约。
领导者的素质在团队的发展过程中扮演着一个非常重要的角色。在团队中，领导者首先是一个团队成员，再者是一个领导者。所以，领导者在所有决策之前都应该首先以成员的立场考虑问题，因为如果他们始终以领导者自居，很容易造成沟通不灵，甚至决策失误。在问题的讨论过程中，领导者应该协调成员之间的关系，同时依据具体情况发表自己的观点，整合讨论过程中的信息，并进行分析，最后采用合理的方式进行决策。同时作为一个团队的领导者，他应该学会统筹资源，学会激励成员。有些领导者只是一味的去激励,并不知道团队成员想要什么,有时候激励就会失去应有的效力。因此，领导者首先要用心去激励团队成员,物质奖励虽好,但如果只是流于形式,那就失去了它本身的意义,适当的把物质激励和精神激励融合起来,让团队成员在两方面都得到满足,这个组织才让团队成员充满安全感,团队成员才能更好的去为组织工作。其次用尊重支持法来激励团队成员,尊重每一位团队成员,激励了每位团队成员的积极性和自觉性,达到办事的高效率。我们完全可以说，领导是一种能力，关系团队的良性发展。
可以说，团队成员之间沟通交流的质量在团队的发展过程中是最为重要的。倘若没有了沟通和交流，那么团队就没有了继续存在的理由，团队成员各自所掌握的信息资源等就难以得到展示和交流这就是信息闭塞，而这种情况的严重后果就是：目标变得渺茫甚至完全无法企及。所以，团队成员之间的沟通交流是极其重要的。通过沟通交流，一方面有利于团队成员之间感情的建立和维系，另一方面就是有利于团队成员各自所掌握的信息资源等的展示和交流。而前者的作用又是经常没有受到人们的重视。团队成员之间的真诚相待直接关系到决策的顺利与否。在团队沟通中日问可以促进磋商共通。相互提问可以弄清、探讨分析团队成员发言内容。可以帮助团队形成一个积极的氛围，向团队决策目的迈进。深入提问和对话方式提问可以弄清并挖掘一些思想，重述想法并进一步分析探讨。团队中的及时反馈与有效沟通可以增强团队的协调能力,对团队绩效有正面的影响。所以，为了成功地管理一个团队，所有团队成员都必须沟通的重要性。团队成员之间的真诚相待直接关系到决策的顺利与否。
团队成员决策行为的重要性也是不可以否认的。在讨论、沟通等重要过程之后，可以说决策是最后的一个阶段。所以它的重要性是毋庸置疑的。决策的过程实际上是对诸多问题解决方法的提出与选择，决策正确与否取决于团队中各成员智力、情感、意志和个性因素，更取决于团队能否在各成员所提出的问题解决方法中选择出最适合完成任务的方法。团队中的决策如果没有有效沟通，无法建立有用的决策机制，也无法显示出团队的优势。影响团队决策的因素主要有团队成员的年龄、团队规模、决策程序以及团队成员间的人际关系。因此，为了能够快速并且有效率地作出决策，首先，我们必须尊重各个年龄层团队成员的想法，不能以某个成员的年龄较底为由而否定他（她）的想法，也就是说我们不能够盲目地崇拜所谓的权威；第二，如果团队规模比较大，那么应该采用分组或者其他合理方式进行讨论，然后总结想法，解决出现的问题，进而作出决策；第三，决策的程序也应该民-主，充分尊重成员；第四，团队成员间的人际关系应该和-谐，不应该有严重影响团队发展的矛盾存在。团队的领导者应该积极发挥其协调作用，与成员进行沟通，解决出现的矛盾。而成员应该真诚对待别人，学会互相理解。
在这个社会，团队的发展应该得到应有的重视！
提高企业团队管理效率的策略论文
三、优化工作流程。
一个团队里面有许多个角色，每一个都有着至关重要的地位，因为在合作过程中总会出现这样那样的问题，如果中间环节有延误，都会影响团队的工作效率。所以我们一定要规划好我们的工作流程哦。
四、优化合作时间。
企业团队管理的论文
本文将企业研发团队之外的企业组织作为研究视角，分析了企业研发团队之所以需要外部协调管理的几点原因，并从沟通、激励和监督三个方面强调企业外部管理的事实。
在论及研发团队的管理时，一些学者从团队的生命周期角度来考察，如陈春花(2002)将科研团队分成酝酿期、组建期、运作期和解体期继而分析各个阶段的主要管理任务;更多学者从组建、协同、激励、冲突管理、知识管理等几大模块分别进行阐述。他们主要把视角放在研发团队的内部，至于团队外部的管理工作，尽管有所涉及，但是并没有被单独提出来以强调其重要性。
早在二十世纪七八十年代，西方第二代研发管理已将战略纳入研发团队的管理之中，他们通过使业务部门或公司成为研发专业人员的外部客户，增强业务部门与研发团队之间的沟通和协同，并对每一个研发项目都综合考虑项目生命周期内的成本、对业务的影响、项目的不确定性以及项目综合管理和运行(nobelius，2004)。而在我国企业中技术研发部门一向是“管理的黑箱”，只看到投入产出，看不到里面发生了什么。这样的无为而治，对企业来说相当危险。因此，笔者认为企业必须要重视研发团队的外部管理。本文所述研发团队的外部管理，是指企业的高层管理者包括人力资源等部门对因研究开发需要而临时组织的研发团队及研发活动给予引导性、辅助性管理工作。
企业的领导者不能企图通过为研发团队提供足够的研发资金、资源后就坐等收获，他们需要密切关注那个“黑箱子”，关注其信息的输出，并输入适当信息。笔者认为企业需要从以下几个方面做好研发团队的外部管理工作。
1.建立双向沟通模式。
有关研究表明，管理中70%的错误是由不善于沟通引起的。有效的沟通，可以使企业上下人际关系和谐、工作环境融洽，能及时发现并解决企业中存在的各类问题，从而顺利完成工作任务，取得绩效目标。在一个团队之内，沟通绝不能只是单向的，必须是一种双向互动的形式。因为，只有团队成员与团队高层之间建立无障碍的通话渠道，这个团队才是健全的，才能够真正地携手共进。进一步地讲，研发团队与企业内其他组织也需要建立畅通无阻的双向沟通渠道，使各自清楚彼此的工作进展以及资源需要，这无疑会增强团队的研发实力，进而增强企业的竞争力。
对于研发人员，管理者和研发人员沟通时给予研发人员平等的地位，让其感觉到自己得到了重视，这样才能促使其说出真实意见和建议，才能为公司的发展奉献一切。建设完善的沟通制度和系统，拥有畅通的信息流通系统、反馈系统，强调双向沟通和把沟通制度化，这是一些优秀企业的共同特征。
2.对研发人员进行适当的激励工作。
美国学者布朗提出,对于从事知识性工作的人而言,他们对赏识、赞许、成就方面的关注远胜于其他的激励形式。强化工作本身的激励作用，信任、尊重与支持以及准确的绩效评估与奖赏都是很好的激励方式选择。
首先，要根据研发人员的技能和特长把他们放到研发团队中最合适的位置上，即让工作和能力作到最佳匹配，这是工作激励的前提。其次是企业要为研发人员提供具有挑战性的工作，这样一方面可以保持本公司的技术领先性，另一方面研发人员也得到了锻炼和成长。最后，企业领导要对研发人员的工作给予充分的肯定，以满足研发人员的较高的受尊重的需求。此外，还可以给予优秀的研发人员一定的荣誉称号或者采用研发成果署名制的方法来增加他们的工作成就感和荣誉感。此外，企业还可以借助拓展研发人员的晋升空间来达到激励效果。借鉴国外管理经验，企业可以为研发人员提供双重职业生涯通道，即管理生涯和研发生涯通道。
3.做好监督控制工作。
监督是一个随着时间推移来评估内部控制运行质量的过程，它能确保内部控制持续、有效地运作。监督必须由适当的人适时评估内部控制的设计和运作，并采取必要行动。它包括持续监督与个别评估两种方式。持续监督存在于正常的营运活动中，包括例行的管理和监督活动;个别评估的范围和频率取决于风险的大小和控制的重要性。企业项目投资中的监督就是及时收集项目投资过程中的有关信息，并与计划目标相比较，从中发现项目投资过程中可能或已经出现的问题，以便及时采取措施解决问题，保证项目按计划顺利实施，最终达到预定的目标。为保证监督效果，项目监督应实行内外结合，同时，项目监督应是全过程、多渠道的监督。
本文基于研发团队的外部角度，建议企业管理者从创造企业的公平工作环境、建立双向沟通模式、激励和监督控制四个方面对研发团队进行外部的辅助管理，最大限度地帮助团队实现研发目标。本文一大缺点在于它仅仅是理论演绎的结果，缺乏实证的支持，寄希望于通过更科学的方法找到切实有效的研发团队管理模式。
[2]杰恩川迪斯著:研发组织管理[m].知识产权出版社，2005。
企业团队执行力管理标语
很高兴能有机会参加总公司举办的这次团队执行力培训。两天的团队执行力学习，让我受益匪浅，通过这次培训我对团队有了进一步的认识，同时我也发现到了工作中存在的一些问题，学到了一些解决问题的方法。下面我就谈一下我在这次培训中的一些看法和收获。
一、创建优良团队。
在我们的日常工作中，很多工作都不是由某一个人来独立完成的，而是由整个团队的所有成员共同协作来完成的。一项工作中的任何一个环节出了问题或者任何一个人工作失误都有可能导致整个工作失败，因此在工作中一定需要一个优良的团队，只有所有团队成员齐心协力才能高效率高质量地完成工作。有的团队中，领导很喜欢那些工作能力很强的队员，却往往忽视了那些工作能力一般的队员，在工作中他们以为只要培养几个优秀的员工就可以了，但是他们却没意识到，工作不是由某个成员完成的，而是由整个团队完成的，只有所有的成员的能力都提升了，整个团队的能力才能提升。这就像木桶原理，木桶中盛水的多少不是取决于木桶上最长的木板高度，而是最短的木板高度。因此一个好的团队，一定要发挥所有队员的作用，提高所有队员的工作能力，这样才能高效率的完成工作。有的团队中，可能所有成员的个人能力都很强，但他们在共同完成某一项工作的时候效率却不是很高，甚至效率很低，这是因为团队成员只注重个人努力而不注重团队协作，或者有的团队中可能每一个成员都很努力，但是每个人努力的方向不同，这样大家收获的也可能只有苦劳。因此，要创建一个好的团队，一定要有统一的目标，统一的思想和统一的行动。在工作中大家朝着同一个目标,劲往一处使，才能充分发挥团队的力量。
二、工作重视工作过程，更要重视结果。
工作中，工作过程反映一个人的工作态度，工作结果反映一个人的工作能力。传统的思想告诉我们，在工作中首先要有一个良好的工作态度，因为这样，我们在工作中往往比较重视工作过程，好多人往往把工作过程放在了第一位。但是我们仔细一想，我们所需要的却是结果，而不是过程。这就好比一个人打井，他很努力，一天挖了好几个井，每个也都很深，但是么有一个出水的，这个人的工作态度很认真，也很努力的去工作，他费了很大的气力，却是徒劳无功，因为一口没有水的井并不是我们想要的，我们要的是一口水井。现实中我们很多人都犯了挖井人犯的错误，都是为了做任务而去做任务，这样看似把该做的都做了，但是却没有得到想要的结果。我们只有把结果放在第一位了，那么我们在工作中才能冲着结果这个终极目标去努力，当我们在工作中遇到困难和阻碍的时候，我们才能努力去想办法解决，去得到我们想要的结果，而不是把精力放在工作的过程上。
三、坚持原则，处理问题要及时。
我们的团队在工作中可能经常出现一些小的问题，尽管这些问题可能暂时对整个团队的影响不大，但是我们一定要及时想办法解决这些问题，因为这些小问题可能经过累积，会形成影响整个团队工作能力的大问题，人说“千里之堤，溃于蚁穴”，小的问题我们不重视，当出现大问题的时候，我们想解决已经来不及了。当团队中的某个成员犯了小错误，一定要按照原则及时处理，如果不处理，或者处理不及时，这都有可能给其他团队成员一个错误的信息——这个错误不重要。那么其他成员有可能会效仿，错误如果蔓延，那么你到时想处理可能也无从下手了。由此可见，一个人的小错误如果处理不及时，也会给团队带来很大的影响。
团队执行力的主体是团队，而不是团队中的某一个领导，或者某一个能干的成员，只有我们所有的团队成员共同努力，一起学习，一起成长，在工作中相互帮助，相互协作，这样我们团队的执行力才会提高，我们的团队才能成为一个优秀的团队。只要我们整个团队，团结一致，那么我们一定会，所向披靡，战无不胜!
执行力是什么?所谓执行力――把目标转化为结果的能力。指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。它是企业竞争力的核心，是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。执行力差是企业的最大内耗，不仅会消耗企业的大量人力、财力，还会错过机会，影响企业的战略规划和发展。要提高企业的执行力，首先要强调“没有任何借口”!当然，企业要具有很好的执行力，一定要将其三个核心流程良好的运用，相互融合，三个核心流程是：战略流程、运营流程、人力资源流程。一定要有合理的企业目标、高效的规范制度、精英型的管理团队。
首先要明白执行力就是接到的任务要按时、按标准、按目标的去完成每项工作，那么团队执行力我觉得由以下三个方面入手。
1、领导执行力：团队执行领导，是团队的领航者，首先要做到以身作则，领导的执行力将员工产生强大的震撼力，员工也乐意服从和跟随，并还要具备很高的执行威信，领导在员工心目中的威信高，员工就会高度信耐领导，严格落实领导安排的各项工作任务。
2、培养员工的执行力：工作是靠团队中每个成员去完成的，就领导的执行力还远远不够，我觉得首先挖潜团队中员工的悟性，悟性高的员工能够迅速领会领导的意图，知道自己需要做什么以及工作的目标和追求的效果，只有掌握这些员工才会知道做什么，如何做，才会引起员工的重视及追求执行的速度，落实到力度以及完成的效果。
3、创建执行力的团队：提高计划能力，工作千头万绪如何保证按时完成，就必须掌握工作的轻重缓急，要科学规划，合理计划明确各项工作的主次和时间限制，便于进行合理的便筹，实现有效管理及提高工作效率，保证员工明确工作的进度、标准，及时的对自己的工作进行总结和调整，并增强指挥能力，引导员工指挥自我，管理自我，这样既能提高员工的协调能力，又增强员工合作意识和团队意识。还要加强过程控制，对执行的检查、监督，技能促使员工从思想上给予重视，强调执行速度，又能促使团队内部的交流和沟通，明确掌握工作进度和工作标准，控制的过程即使抓落实，讲考核的过程，又是增强沟通，统一思想的过程。一个团队如果没有共同的目标，没有凝聚力。他们就会缺乏关爱，缺乏付出，勾心斗角;而一个优秀的团队，他们有共同的目标，他们追求共赢，勇于创新，永远把团队的利益放在第一，愿意去付出，去鼓励，去支持别人。
那么，如何把一个团队打造成一个优秀的团队?一个优秀的团队如何更进一步坚持下去?这就离不开团队所体现的价值和坚持做好的信念，当团队的每一个成员都愿意发自内心把自己当作一个执行者来要求自己做好每一项工作时，其团队必将发挥前所未有的战斗力。强化团队成员执行力素质，让员工发现并切实具备强大的执行能力，激发起对生命的热爱和激情，从而在工作中和生活中不再找借口，不再推卸责任、凡事积极主动、全力以赴、感恩付出。
首先很感谢公司给我这次学习的机会，为我以后工作的开展及个人能力的提升得到很大的帮助。此次学习的内容是团队执行力，我想借此机会与各位保利家人共同分享学习体会：
我们作为一名管理者，一定不能以“君子动口不动手”的领导者自居，领导的功能有：激励、指导、沟通、解决。我们应是一个高度关注执行过程、切实指导执行方法的“指导者”。一味的抱怨下属执行力太差，只能说明我们对执行的指导力太差。一旦出现问题，首先自我反思，“谁的责任?我的责任!”因为，从因果关系上来说：指导力决定执行力，指导力比执行力更重要!
执行力”也离不开“良好的沟通”。有好的理解力，才会有好的执行力，好的沟通是成功的一半。处理问题的沟通原则：1，先处理情绪，后处理问题;2、表达尊重和关怀。通过沟通，群策群力集思广益可以在执行中分解、细化目标，分清战略实施的过程和责任人，适合的才是最好的。通过自上而下的合力达使企业执行更顺畅!
“执行力”也离不开“有效的激励”。员工关注的不仅埋头苦“干”，更为关注的是“干”的目的、利益，有所求是有所为的真正动力。员工个体利益与企业整体利益不尽同质，因此企业不能尽靠整体利益激励员工，诸如“企业利润翻几翻”，而且更多注重“对员工个体受益具体承诺”的激励，关注员工的个人成长，才能让员工与企业荣辱与共，息息相关。
“执行力”同样离不开“企业文化的建设”。企业通过对员工权利意识、自主意识教育、引导，通过架构尊重人、关心人、相信人的人文环境来提高广大员工尽责意识，借以强化执行的速度与力度。企业要构建一定平台，让年轻的后备力量突颖而出，让员工在“铸就团队”的过程中，实现”“成就自我”。企业要用感情、发展和事业来留住有用之人、有执行力之人。
我认为，执行力的核心：理解上级意图;制订执行计划;付诸实际行动;校正执行偏差;确保执行成果;完善执行体系。与执行力密切相关的除了员工个人所具备的能力与素质外，关键是心态。态度决定一切!好的心态可使人快乐进取,有朝气,有精神。消极的心态则使人沮丧,难过,没有主动性。所以，一个员工的执行力好不好，决定于他的意愿和心态。要让员工有意愿的去做事，就需要帮助他们达到他们所想要的。要通过：培训教育和激励，让大家拥有共赢的心态，我们的团队才能配合好，才会有凝聚力，才会有战斗力，才能创造出骄人的业绩。众人心往一处使，拧成一股绳，方可战无不克。
所以，学习了“执行力”，在以后的工作中，我们应当追求“今日事,今日毕，言必行，行必果，果必优”，我们应当注重“细节决定成败，知识改变命运，能力提升位次”!不断学习，努力提升自己的能力，确实作到“日精进，修己安人”。
企业团队管理口号
1、路遥知马力，日久见人心。
2、增员增力量，增员增活力。
3、智足以拒谏，言足以饰非。
4、一棒一条痕，一掴一掌血。
5、超值的享受，一流的体验。
6、人人都增员，渠道窄变宽。
7、留得青山在，不怕没柴烧。
8、好事不出门，恶事扬千里。
9、救人一命，胜造七级浮图。
10、上无片瓦，下无插针之地。
11、改善既改革，改革先革心。
12、此处不留人，自有留人处。
13、今天的付出，明天的回报。
14、停止增员，等于停止生机。
15、创新无止境，创业践于行。
16、一沐三捉发，一饭三吐哺。
17、惺惺惜惺惺，好汉惜好汉。
18、老龟煮不烂，移祸于枯桑。
19、牡丹虽好，全凭绿叶扶持。
20、组织业绩好，增员不可少。
21、山中无好汉，猢狲称霸王。
22、专业又专心，质优价更廉。
23、前不见古人，后不见来者。
24、千人诺诺，不如一士谔谔。
25、急用户所急，想用户所想。
26、瓜田不纳履，李下不整冠。
27、重回旧战场，再度创辉煌。
28、祸兮福所倚，福兮祸所伏。
29、长他人志气，灭自己威风。
30、留得青山在，依旧有柴烧。
31、留得青山在，不愁没柴烧。
32、一夜被蛇咬，十日怕麻绳。
33、顾客的要求，我们的追求。
34、登高必自卑，行远必自迩。
35、创优质品牌，铸一流形象。
36、以专业价值，铸一流品质。
37、饥者易为食，渴者易为饮。
38、专业倾注，标榜精优品质。
39、千夫诺诺，不如一士谔谔。
40、智足以饰非，辩足以行说。
41、网内存知己，天涯若比邻。
42、学者如牛毛，成者如麟角。
43、诚信为根本，质量求生存。
44、秀才不出门，能知天下事。
45、哑巴吃黄连，有苦说不出。
46、技术是基础，管理是动力。
47、山上无老虎，猴子称大王。
48、有员才有援，有为才有位。
49、鞍不离马背，甲不离将身。
50、吃得苦中苦，方为人上人。
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民营企业团队管理建设
随着我国企业之间的竞争越来越激烈，民营企业不断地对自身进行建设，民营企业也开始关注企业自身的“团队合力”和“团队精神”，提倡团队的管理和建设发展来提升企业的竞争力。目前，仅凭个人能力，或是几个人的才干超负荷运转，已经无法获得民营企业经营的活动的成功，团队的力量已经成为民营企业成功运营获利的关键因素之一，团队是一个集体的活动，具有公共的目标、方法，并承担公共的责任。
(一)民营企业团队的建设情况
团队建设的目标是构成民营企业团队的核心因素，针对民营企业而言，首先必须确立团队的建设目标，只有目标明确才能有效地完成发挥其在民营企业中的导向功能，将民营企业成员的凝聚在一起，各尽其才，发挥团队的作用。因此，作为民营企业的团队建设发展而言，团队的建设具有明确的目标，这也是民营企业团队建设的基础和有利的方向指导。
(二)民营企业团队管理运行现状
民营企业，例如：销售企业，基本上由专业职能团队、领导团队两种团队，虽然存在着不同的运作方式，但团队之间相互补充、相互协调和制约，在民营企业的内部管理中起着非常重要的作用。民营企业的团队管理缺乏系统的团队管理规范和方法，对于团队成员的管理效果不是很理想。
(一)对团队的内涵认识不足
民营企业对其团队的不同类型的建设中赋予明确的目标，但是由于其团队的文化、人员组成具有一定的差异，团队成员对团队的内涵认识不足，导致团队文化建设滞后、沟通协作存在问题。团队的内涵是需要每一个成员的深刻认识和领悟，更加深入的理解其建设团队的作用和意义，这样才能做到民营企业高效团队的建设以及其团队功能的发挥。
(二)团队管理中缺乏沟通
由于民营企业的团队建设模式还处于初期运行阶段，在这个阶段存在企业内部团队之间的沟通和外部团队与团队之间的沟通，但是民营企业的团队之间缺乏有效的沟通，沟通渠道狭窄等现象给整个民营企业带来信息传达不通畅，这就导致领导团队不能有效发挥领导作用，专业职能团队不能提供有效的服务保障，导致企业无法正常运行，更甚至出现民营企业破产等。
(三)团队管理中缺乏合作意识
民营企业的团队建设，不仅仅需要团队内部的合作协调，还需要民营企业团队之间的合作，这样才能高效的完成民营企业的建设目标，如果领导团队未能发挥领导作用，职能团队不能提供有效的服务保障。在民营企业建设的初期，出现缺乏合作意识也是一种常态的现象，作为企业，已经有了很多年的顽症，想要很多根除这些顽症很困难，需要民营企业对成员的绩效考核和团队的综合评价为指引，并对全体成员进行有关团队合作和协调方面的培训，逐步改进成员之间的各自为政的思想，指引成员们有意识地建立团队的合作意识。
(四)团队管理中存在“裙带”的现象
从民营企业的建设来看，民营企业也同样存在着“裙带”的现象，一个人在团队中的地位巩固，必然会建立一支属于自己的小团队，为方便达成自己的目标。这种现象的产生会导致团队成员之间的沟通出现障碍，成员的合作意愿下降，大大降低了企业团队作用的发挥。
(一)建立长效的团队内部管理机制
民营企业的团队管理建设需要建立长效的团队内部管理机制，充分发挥团队的控制功能，在团队管理的建设的初期需要自上而下的硬性强制力量与一种柔和软性的内化控制相结合的内部管理方法和规范，随着团队管理达到成熟的阶段，这种控制不能以自上而下的硬性强制力量为主，而逐渐地转向一种柔和软性的内化控制。将团队的成员绩效考评纳入到整体团队中去，实现民营企业成员与团队的绩效考评相结合，完善团队的内部与外部管理的有效结合，综合实现对团队的高效管理。
(二)鼓励团队成员的培养，增强协作意识
团队的成员是团队管理中最核心的要素，成员的团队精神和协作意识是团队管理的基石。目前，我国的人才培养方面缺乏有效的机制，民营企业的.人才素质不高，民营企业应该逐步改善民营企业的人才结构，建立了长效的人才培养机制，一方面，为民营企业的可持续发展提供高素质有能力的年轻一代人才;另一方面，为团队的成员培养提供有利的平台，促进成员之间的沟通交流，增强团队成员的协作意识。
(三)完善团队结构，建立有效的激励机制
在团队管理发展中团队的人才机构是非常重要的，它对整个团队的作用发挥起着至关重要的作用，逐步改善国有企业中员工整体综合素质的差异性较大的现状，鼓励成员继续学习的意识，建立有效的激励机制，充分发挥成员的丰富的实践经验和理论基础，这有这样才能保障民营企业团队管理的可持续发展。
(四)构建良好的团队文化，提升团队的管理水平
民营企业团队管理发展的初期，应该有意识地构建良好的团队文化，是成员能够更加深入的了解团队管理的深层含义，使团队成员为共同的目标付出努力，并自觉维护团队的成果，营造和谐的团队氛围，提升团队的管理的水平。
如何加强企业团队管理
如何发挥团队管理的效果一直是许多管理层常思考的问题，团队管理，这是一个简单直接但又让许多人充满困惑的命题，说他简单，是因为团队无非只有三个条件，自主性，思考性和协作性。只要是你手底下的这帮人充分具备这三要素，一个合格的团队就建立了，它随着你的冲锋棒冲锋陷阵，无所不至。
为发挥团队管理的效果，每位成员须先了解小组目标与使命及个人角色和责任;其次成员亦须了解如何完成小组任务，最后要能积极投入小组目标的达成。由于沟通在团队管理扮演著相当重要角色，如能事先举办讲习会，建立成员有效沟通技巧，更可使团队管理有良好效果。
团队比单纯的工作小组的效率更高、创新力更强。团队的工作成效要好过工作小组成员之间简单的合作与协调。这种优秀业绩反应出“团队效应”，即团队成员在有归属感时会表现更佳。产生这种效果的根本原因在于团队成员对大家共同的工作都有共同的承诺。这种承诺在团队成员之间产生社会和情感方面的密切联系，使他们开始相信“我们”将会荣辱与共，团队失败，将没有赢家。在每一各团队中，“我们”高于“小我”。除非你曾亲历团队合作，否则很难理解因想到“我们”齐心合力能做到的事情而产生的那份喜悦。
这一共同的承诺，这个“我们”，即团队成员之间强大的向心力，有两方面的根源：
共同的使命感。每一支高效团队都相信自己有一个引人入胜的存在理由，相信世界会因自己的工作而变得更加美好。团队使命不是它的任务或工作，而是它能给社会带来的好处。这就如同“我们为医院擦地板”和“我们防止致命性传染病的传播”之间的不同。团队使命把人们凝聚在一起，让大家感到作为团队成员的自己要强过个体的自己。
基于这一使命的具体任务目标。使命之花需要分解为具体的任务目标才能一直灿烂，否则很快就会枯萎。为保持使命感，实现使命，每个团队都要努力实现特定的、现实的任务目标。
简言之，使命和任务目标是保持团队团结的强力胶。没有具体目标的使命如同空中楼阁，没有使命的目标就像行尸走肉。尽管很使命和目标很重要，但好的团队光有这两点还不够。它还需要清晰度，尤其是，团队成员要清晰的了解以下内容：
成员间的职责分工—工作上没有全能冠军
重要的工作流程—团队工作方式，比如如何做出决策
衡量工作进展的意见反馈和绩效指标
以上可能是团队架构中更本质的构成要素，但这对团队工作的顺利开展、减少成员之间破坏性的冲突是不可或缺的。当以上条件全部具备、小队变成了团队后，员工出成绩就不是因为老板的要求而是因为同事的期待。团队成员都会努力工作，想要为别人提供支撑而不是给大家拖后腿。实际上，团队实现了自行管理。如果有一个成员掉队，其他成员会发出提醒。这样一来，团队的业绩表现是通过成员间的社会与精神联结而不是老板的期望来指引。出现这种情况时，经理人就是在通过团队管理团队，即利用团队成员之间的社会联结来管理每个成员的行为。
这样管理团队更有效，因为团队成员的使命感更强、工作更努力。但对那些想要自己“说了算”、相信自己的直接影响能够带领队伍走向胜利的老板而言，这种方式显然不太舒服。他们尤其不喜欢建立队伍还要用这种迂回方式，就像打台球不直接进袋而是先打到桌边再反弹入袋。这些老板没有意识到，他们所钟意的直接方式很可能会阻碍自己的队伍发展成真正的团队。建立真正的团队不是渐进式的，而是水到渠成的事情，条件一具备，团队即告诞生。使命感不是老板可以强加给下属的，而是由团队成员自行选择的，不过团队使命感当然可能是由老板提议并经员工讨论后形成的。
因此，作为带队伍的经理人，不要用高压方式直接指挥，而应该围绕有利于形成团队的各种条件去提出建议、给与支持、给出定义、集中精力、主动谈论、提出期待、配置人员、带头讨论、评估绩效。在指导员工把时间和精力放在正确的事情和条件方面，老板的权威也许会管用，但那离团队的概念还差得远。最终还是要在员工自愿投身于一项共同的使命之后，你的队伍才会自动变成一个团队。
团队是由人组成的，激发团队的内动力首先要着眼于团队内部的每个成员。这对管理者提出了很高的要求，但有思路和途径可以遵循。
相信只要企业充分发挥团队管理的效果，企业的业绩不仅会事半功倍，甚至会创造奇迹。
现代化建设的目标之一是构建和-谐社会 , 和-谐社会要求协调好人与人、人与社会、人与自然的关系 , 作为政府要协调好政府与百姓、东部与西部、城市与农村、贫穷与落后、下岗与就业等等的关系。从层次理论出发 ,社会和-谐的基础离不开各类组织的和-谐 , 组织作为人与人、人与社会交往和互动的载体 , 是社会和-谐的基本单元 , 只有各级组织的和-谐发展 , 才会带来整个社会的和-谐 , 而和-谐的组织是靠高效的团队来保证其运行效率与健康发展的。
一、团队相关概念解析
团队 : 关于工作团队的定义众说纷纭。 alderfer ( 1977) 、 hackman(1987) 和 robbins (1994) 的定义最为流行 , 他们认为 , “工作团队是指一种为了实现某一目标而相互协作的由个体组成的正式群体 , 并总是置身于一个或更大的社会系统之中作为群体成员 , 他们要完成在群体中所担负的任务 , 同时他们所要完成的任务要影响到别人”。企业团队 : 人们在相对平等、自愿的前提下 , 让员工适当打破原有的部门界限 , 直接对顾客和公司的总体目标负责 , 以群体和协作优势赢得竞争主导地位的企业组织形式。它是由知识技能互补的人员组成的 , 以团队任务为目标导向 , 为实现共同的绩效目标 , 具有相对独立的决策权和执行权的联合体或叫工作单元。它由一些具有共同信念的人为达到共同目的而组织起来的 , 各成员通过沟通与交流保持目标、方法、手段的高度一致 , 从而能够充分发挥各成员的主观能动性 , 运用集体智慧将整个团队的人力、物力、财力集中于同一方向 , 创造出惊人的业绩。
团队精神 : 团队精神是团队共有的价值观、信念和习惯体系 , 是团队发展过程中应遵循的工作方式、思维习惯和行为准则。团队协作精神有利于发挥集体组织的力量 , 有助于成员之间的交流 , 通过充分的信息共享 , 产生积极的协同作用 , 能够取得事半功倍的效果。
二、团队管理的必要性
有研究表明 , 无论企业还是公共部门实行的团队管理 , 都有利于员工个人素质的提高、整体服务水平的提升与经营业绩的扩展。
1) 团队管理能使成员的技能和经验得到互补与融合 , 使得团队能够在更大范围内能应付多方面的挑战 , 对员工个人素质的提高也有极大的促进作用。
2) 团队管理能够培养成员应对突发事件的心理特质。首先 , 团队中的成员都要对集体负责 , 变化对团队的威胁并不像个人对付变化时那么大。其次 , 团队中的人们有灵活性 , 他们有扩大解决问题范围的意愿 , 团队为人们提供了比那些工作面窄又受层级制限制的小组所能提供的大得多的增长和变化余地。最后 , 团队也重视业绩、团队成果、挑战和奖励等因素 , 并且支持有创新意识的成员。
3) 团队方式为管理工作、服务水平的提高和业绩的取得提供了新的途径。在加入团队的员工克服阻碍之前 , 真正的团队是没有发展空间的。通过共同克服障碍 , 团队成员对相互的能力建立起了信任、获得了信心 , 也加强了共同追求高于个人和职能工作之上的团队目标的愿望。克服障碍 , 取得业绩 , 这就是使分组的人们成为团队的原因。工作的意义和努力的目标都是使团队管理得到进一步深化 , 直至团队的业绩最终成为对团队自身的奖励。全球经济环境的快速发展 , 使得各类组织面临着巨大的挑战 , 这就为团队管理提供了更多的发展空间。如何加强团队管理 , 打造和-谐的组织进而服务社会是当今企业与公共部门必然面临的新课题。
三、影响团队管理的因素
影响团队管理的因素有多种 , 众多专家学者与企业界精英对此有不同的认识与见解。美国现代结构功能主义的创始人塔尔科特·帕森斯在他的《社会行动的结构》中明确提出行动系统的四个基本范畴 agil 即适应 (a) 、目标达成 (g) 、整合 (i) 、维模 (l) 是任何行动系统 ( 包括社会系统 ) 都必须满足的 , 它为我们研究团队管理的因素提供了很好的功能分析框架。
1) 发展目标。团队目标是团队成员统一行动的标准 , 共同活动的客观依据 , 这与“达鹄”作为社会系统的目标相一致的 , 它要求系统有能力确定自己的目标次序和调动系统内部的能量以集中实现系统目标。一个高效的团队要求把个体的行动统一于一个共同的目标之下 , 有了目标 , 才能整合不同的个体目标 , 做到心往一处想, 劲往一处使个体与团体才能协调一致地有节奏、有成效地行动。反之 , 一个团队如果没有共同目标来指导每个成员的活动 , 个体与个体之间、个体与团队之间发生冲突的可能性是不可避免的 , 这样就会削弱团队的凝聚力。
2) 制度约束。制度是团队为实现自身目标对员工的行为给予的一定限制 , 它具有共性和强有力的行为规范的要求。“整合”为了使系统作为一个整体有效地发挥功能 , 必然将各个部分联系在一起 , 使各个部分之间协调一致 , 不致出现游离、脱节和断裂。这里的“整合”在团队管理中起着制度的约束功能 , 制度的约束是人与物、人与运营制度的结合 , 它既是人的意识与观念形态的反映 , 又是由一定物的形式所构成。制度的规范性是一种来自员工自身以外的 , 带有强制性的约束 , 它规范着团队中每一个人的行为 , 它作为团队文化中人与物 , 人与运营制度的中介和结合 , 是一种约束团队和员工行为的规范性文化 , 它使团队在复杂多变、竞争激烈的环境中处于良好的状态 , 从而保证团队目标的实现。
3) 团队文化。团队文化是一个组织的灵魂 , 它是属于系统运行中的“维模”范畴 , 它保证系统重新开始运行时能照常恢复互动关系 , “系统必须拥有特定机制经常维护处于潜在状态的模式” , 这就是精神文化 , 它是以观念形态表现的文化内容。通过团队文化的建立 , 培育和培养共同的价值取向和价值凝聚力 , 从而塑造团队的精神灵魂。没有文化的军队是没有战斗力的军队 , 这里的文化即是团队文化。一个团队没有共同的`价值取向, 就会丧失战斗力和竞争力。
4) 人力资源管理。“人才是第一资源”。团队管理的核心是人力资源的管理 , 就是怎样识人、用人。以年均增长率 100% 高速发展的中创软件之所以成为中国 it 业的旗舰之一 , 其中很重要原因是精心打造企业的团队精神 , 推行契约式管理 , 为高知人才提供最好的发展机会和实现自我价值的平台。以“与您共同发展”的企业文化和企业美好前景吸引人才 , 不断增强团队的凝聚力 , 强化服务意识 , 为客户创造价值 , 实现“客户利益最大化”的同时 , 实现公司利益和员工利益“无缝对接” , 可极大地激发广大员工的积极性和创造力。
四、加强团队管理的途径
大多数“未来的组织”模式 , 如“网络化组织”、“集群组织”、“非层级化组织”、“横向组织”等等 , 都是以超越个人的团队作为主要业绩单位为前提的。根据这一先决条件 , 加强团队管理就成了每个组织必然面临的难题与挑战。
1) 确立团队和员工利益相一致的发展目标。
没有目标的军队是没有战斗力的 , 没有目标的团队也同样没有战斗力。目标对团队来说 , 包含两层功能 : 一是为团队决策提供前提与导向 ; 二是形成团队精神的核心动力。团队的目标是对它的全体成员的利益承诺 , 是协调大家行为的航标和支柱。一个切实可行的团队目标对个体具有激励和鞭策作用 , 个体能否积极地响应团队目标 , 要看目标是否正确、明晰 , 是否具有挑战性。目标制定得越清晰 , 就越能使个体为实现目标而进行充分的心理准备 , 就越能激发其工作积极性 , 提高工作效率 , 只有当团队目标得到个体的呼应 , 个体才能根据目标来自我控制、自我引导 , 从而提高团队整体的效率。当然 , 团队目标与成员个体目标并不总是一致的 ,从团队的角度来说 , 一个人融入了一个团队中 , 当团队目标与个人目标发生冲突时 , 个人是必须要作出某些放弃、某些牺牲的 , 任何一个有着明确目标并为此目标不懈努力的团队都不会容留一个只为达到个人目标而不顾团队目标的个体的。
2) 加强制度化管理 , 通过管理制度化强化团队精神和团队意识。
没有规矩 , 不成方圆。要在一个团队组织中形成团队精神必须有相应的制度保证 , 如果制度不能对团队精神的形成起到导向和促进作用 , 就不可能形成真正的团队精神。一个团队 , 必须通过制度化管理明确职责、目标、利益 , 使每个人按照团队的目标、分工、职责开展工作 , 取得自己在团队发展中应得的收益 , 而这一切只靠口头协议、君子协定是不行的。建立分工协作的良好氛围 , 养成“人人为我 , 我为人人”服务的意识和观念 ,不仅可以增强成员个人的能力 , 还可以提高团队的整体竞争力。
同时 , 还要建立严格的奖惩机制 , 明确利益分配标准 , 用经济杠杆调动成员工作的主动性和积极性 , 从而提高团队的运行效率与工作热情。对积极参与团结协作的人要及时给予以精神和物质的奖励。对那些破坏团队协作、没有团队精神的人 , 要坚决予以惩罚。但要把握好奖惩的尺度。从心理学的角度分析 , 如果要改变一个人的行为 , 有两种手段 : 惩罚和激励。惩罚导致行为退缩 , 是消极的、被动的 , 法律的内在机制就是惩罚。激励是积极的、主动的 , 能持续提高效率。适度的惩罚有积极意义 , 过度惩罚是无效的 , 滥用惩罚的团队肯定不能长久。惩罚是对员工的否定 , 一个经常被否定的员工 , 工作热情就会荡然无存。激励和肯定有利于增加员工对团队的正面认同 , 而频繁的否定会让员工觉得自己对团队没有用 , 进而员工也会否定团队 , 出现辞职与跳槽。人才 , 只有遵守组织行为规范的人才 , 才能成为利国利民的一员 , 才能在实现组织目标的同时 , 实现自我价值 , 追求个人与团队的共同成功。
3) 建立团队文化 , 塑造团队精神 , 增强团队凝聚力。
文化也能产生效益 , 这是许多优秀团队成功的经验 , 他们往往把文化建设作为其自身发展战略的重要组成部分。建立有凝聚力的团队文化要坚持“以人为本” , 重视员工的压力管理和情绪疏导 , 注重员工素质的提高 ,最大限度地调动员工工作的主动性和积极性 , 参与多种形式的团队文化娱乐等组织活动。“以人为本”就是认同团队的核心价值观 , 且成员自身能力又符合团队要求的以人为本。这样才能塑造出充满活力、有着强大的向心力、凝聚力的团队精神。
一个优秀的团队文化与精神 , 可以增强团队的凝聚力 , 按照美国心理学家马斯洛的需要层次理论 , 人都是有归属需要的 ; 通过增加员工之间的相互协作 , 在员工之间形成同志式的友情 , 可以满足这种需要 , 而且能够较好地对付外来压力 , 并更乐意工作。一个优秀的团队文化与精神 , 可以增强员工的满意度 , 最大限度地发挥员工的潜力和智慧。
团队精神可以改善上下级之间、同事之间的沟通状况 , 拓展员工的工作技能。团队鼓励员工把个人目标升华为群体目标 , 在团队内形成共同的目标。员工在有团队精神的工作环境里 , 能做到信息、技术共享 , 互相信赖, 相互促进 , 共同拓宽知识面 , 团队的整体战斗力就会得到显著增强。
一个优秀的团队文化与精神 , 是一种越用越丰富的资源 , 生生不息 , 具有极强的生命力 , 是团队独有的宝贵财富 , 而且不用担心会象产品或技术那样被复制或窃取。
4) 加强团队人力资源管理 , 增强团队竞争力。
加强人力资源管理 , 就是要坚持“以人为本” , 注重创造宽松、优美的工作环境 , 更加关注人的个性的张扬和能量的充分释放 , 更加重视人才的再培训、自我价值的实现和人的全面发展。
在团队建设中 , 其运营好坏离不开广大高素质员工的支持 , 而建设高素质的员工队伍 , 需要实行人性化管理, 具体可从以下几方面入手 : 一是物质方面 , 要满足成员生存安全的基本需要 , 以解除员工的后顾之忧 ; 二是在工作设计时 , 要认识到团队成员的激励动力主要来自于工作本身 , 应采用合理的工作方式 , 使员工体会到工作的价值 , 同时满足成员社交与自尊的需要 , 增强员工的归属感 ; 三是允许失败的激励 , 由于团队管理的鼓励创新特点 , 要设计合理的容错规则 , 允许成员创新失误并给予一定的资金支持 ; 四是对成员要给予一定的培训机会 , 以满足员工的自我实现需要。在团队管理中 , 成员对新知识和信息的接受十分重要 , 要注意对员工进行全方位、多角度的培训 , 要让员工感觉到学习的紧迫性 , 并把每次学习转变成交流和合作的机会。五是要构建合理的员工队伍 , 因为团队的有效运作需要成员间的技能互补。一般来说高效的团队同时需要三种不同技能的人 : 一是需要具有技术专长的成员 ; 二是需要具有能够发现问题 , 提出解决问题建议 , 并权衡建议作出比较性选择的决策技能的成员 ; 三是需要若干能够协调解决冲突 , 处理人际关系的成员。无论何种类型的人员过多或过少 , 团队都无法发挥其绩效潜能。
团队管理是一项难度很大、实践性很强的工作 , 各种组织的管理者在实际工作中只要坚持完善团队组织、优化团队管理 , 勤于探索 , 注重实效 , 大胆创新 , 就一定能够培养出高效绩的、和-谐的组织。也只有各级组织的和-谐发展 , 党提出的“构建社会主义和-谐社会能力”的目标才能更好地实现。
企业团队执行力管理标语
在公司周六组织观看的陈永亮老师《超级团队执行力》学习中，让我让我受益匪浅，感触良多，以下是我的一点心得体会，愿与大家分享。我主要谈谈陈老师提出的“良好的沟通是执行的核心”。
沟通是个人和组织日常生活中的基本方式，是信息和思想的交换，以及情感的共享与交流的过程。沟通是把一个组织中的成员联系在一起，以实现共同目标的手段，沟通是双向的，不必要的误会都可以在沟通中消除，沟通也是双方面的事情，如果任何一方积极主动，而另一方消极应对，那么沟通也是不会成功的。许多企业管理问题多是由于沟通不畅引起的，既“通则不痛，痛则不通”。若团队执行力是把战略、决策转化在结果的满意度、精确度以及速度，是一项系统工程，是管理的不断优化，是文化的建设与演进。则良好沟通则是管理的灵魂是执行的核心。
在管理过程中，无论是工作安排、化解冲突，还是进行计划控制，无不需要良好的沟通。企业内部良好的沟通文化可以使所有员工真实地感受到沟通的畅通带来的是工作的快乐。加强企业内部的沟通管理，既可以使管理层工作更加轻松，也可以使普通员工大幅度提高工作效益，同时还可以增强企业的凝聚力和竞争力。因此，无论管理组织还是团队，只有进行有效的沟通，才能打造出高效执行力的团队，从而显示出其在企业经营活动中的强大生命力。
以下是学到的3点沟通技巧。
(1)“汉堡包”式沟通，“我听到你说……我很欣赏……但是我认为……”，一共分为三层，正如同汉堡包，两片面包夹着一层肉，多体现在高深领导的身上。
(2)运用肢体语言，促使团队成员参与沟通。有时，不太开放的成员不善于抓住说话的机会，需要有人帮他们一把。要帮助他人参与沟通，根本在于你的关注。
(3)掌控情绪如果你表现出强烈的自信心，会使你的沟通对象倾听于你。如果你表现出一种焦虑，你的沟通对象会看到一个紧张不安的表情，就会对你的建议产生疑惑。
作为一名公司员工来说，对待工作，千万别找任何借口，要时时刻刻、事事处处体现出服从、诚实的态度和负责、敬业的精神。结合到我们企业来说，再伟大的目标与构想，再完美的操作方案，如果不能强有力地执行，最终也只能是纸上谈兵。企业一切的成效靠执行来支撑，所以要提高我们个人的执行能力，就必须解决好“想执行”和“会执行”的问题，把执行变为自动自发自觉的行动。下面，结合自身我浅谈一点个人的认识。
一、要缩短“说了”与“做了”的距离。
缩短“说了”与“做了”的距离是一种完美的执行能力，有这样一个例子：东北有家大型国有企业因为经营不善导致破产，后来被日本一家财团收购。厂里的人都在翘首盼望日本人能带来什么先进的管理方法。出乎意料的是，日本只派了几个人来，除了财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员换成了日本人外其他的根本没动。制度没变，人没变，机器设备没变。日方就一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去。结果怎么样?不到一年，企业就扭亏为盈了。日本人的绝招是什么?执行力，无条件的执行力。我所匮乏的就是这种不折不扣的执行力，我常常在年初就给自己订今年的工作目标和计划，计划书看起来是即符合实际又富有挑战，可是往往到年底，我自己就会感叹：这一年感觉没有做什么，述职报告怎么写啊?原因出自哪里?就是自己“说了”与“做了”的距离还太远，只订立目标而没有行动或者说不能把每个目标实实在在的落实在每一个具体行动上。学了执行力，让我明白：有一个远大的目标是好事，但是这只能让你得30分，但是如果注重了执行力的强化，同样的人、同样的条件、同样的计划，可能会取得80分、90分的效果。
二、摒弃惰性，培养自己的自觉习惯。
观念决定行为，行为形成习惯，而习惯左右着我们的成败。团队执行力培训课上有句话让我深有感触：可怕的不是偷懒，而是找到了偷懒的理由。在工作中常有的状况就是：面对某项工作，反正也不着急要，我先拖着再说，等到了非做不可的地步再做就可以了。在日常的繁杂工作中，诚然，我们要学会分清楚各项工作的轻重缓急：既对“重要和紧急”的事投入更多精力，作一个计划更要注重一次策划。然后再做那些“紧急但不重要”、“重要不紧急”和“不紧急也不重要”的事情。但是我们不可以让自己养护成拖拉办事的工作风格，找到了偷懒的理由，那么习惯就成了自然，这是一种消极的、不负责任的态度。积极的人是主动的改变者，在工作中面对任何工作把执行变为自动自发自觉的行动，那么我相信自己总有一天会获得同事的认可领导的青睐。
三、不找借口找方法。
团队执行力培训课程中有句话说：坚强的人因为不找借口而坚强，懦弱的人因为找到了借口而懦弱。如厂部偶尔出现缺货或一般性质量问题，受到了领导善意的批评，可是私下我自己还是觉得很委屈，我觉得自己不是没有做，只是因为原料包材或设备故障等，现在想想，我就是因为给自己找到了借口而逃避责任，我没有在做这个工作时找找方法，只是一味的找寻借口，为什么不能寻找方法杜绝这些问题呢?不找借口找方法体现的是一种负责，敬业的工作精神，一种诚实，主动的工作态度，一种完美，积极的执行能力.领导需要的正是具备这种精神的人;遇到问题总是想尽办法去找到解决问题的方法，而不是找借口。不找借口找方法强调的是每一位员工想尽办法去完成任何一项任务.其核心是敬业，责任，忠诚和服从。所以我们应学习美国西点军校建校2来奉行的最重要的行为准则没有任何借口。每一个人都会在生活，工作中找借口，每一个人在找到借口之后都会心安理得地认为：这件事与我无关.而更为可怕的是，一个人在去做了事而又半途而废时，就更冠冕堂皇地为自己解释：我已尽力而为，所以责任不在于我。
一个团队要有执行力，首先要服从领导安排，做好交流与沟通，没有领导把握方向，整个团队就会迷失道路，一个没有目标没有方向的团队早晚要被淘汰掉的。
团队各成员间需要沟通与协调，为什么在两个人的时候能够达成一致，反而在三个人或者以上的时候就乱套了呢?难道仅仅是因为人数的增加导致意见不一致吗?应该说，这个牵涉到团队协作中三个基本的因素：分工、合作以及监督。
分工：
彼此则可以通过平等的协商和沟通从而对工作量和工作内容进行有效的分配。
合作：
有分工，就需要合作，即彼此相互配合。
监督：
监督作为一种协作手段，其存在的主要原因是由于成本和收益的关系存在。如果缺乏有效的监督，就会导致所有项目组成员都偷工减料，从而使该项目彻底失败。
总之，个人的力量终究是有限的，而团队协作是项目成功的力量源泉。
初建企业团队的管理技巧
如果你认为成为营销经理是一件容易的事，那么看看下面这些经验丰富的营销经理在回顾他们所学到的东西时所揭示的真相，尽管他们有些避轻就重。
与许多新上任的经理一样，凭借自己的销售能力，anderson得以提升到领导岗位，但是对于如何处理人际关系，他没有任何思路。因此，尽管他让销售代表担负起责任来，但是对于期望他们做什么，他不能够进行沟通。他通过胁迫来进行管理，而不是激励和诱导。他不是指导和训练他的团队，而是远离他们，把自己锁在办公室，一个人沉浸于繁琐的行政管理工作中。
“我能够谈成生意和制定销售预算，但是当我去领导一个团队的时候，我却感到害怕。”他自己承认，“我不能教任何人任何东西，我通过高压控制来进行管理。我不知道人们是如何忍受我并与我共事的。”
anderson的经历证明，成为顶尖销售代表并不意味着你能够管理下属。
成为变革的主人。
对一个营销经理来说，最大和最具挑战性的任务，是让整个销售团队准备好面对不断变化的市场。“每一个组织，”彼得・德鲁克说，“必须准备放弃它所做的一切事情。”伟大的营销经理是变革的主要角色。商业从来不是一系列可以预测的、让人惬意的、有明确方向的直线演变。今天的商业是金融、技术和经济革命爆发所带来的结果。理想的营销经理将能冷静地面对这些混乱，热情地拥抱变革，并且总是能够适应任何艰难的挑战。
这就是为什么那些伟大的经理为自己制定那么高的工作伦理，而且能够领导变革管理。leilanilutali是纽约comforcetechnicalservices咨询公司的销售代表，她认为她的前任经理diana就是这样的一个人。“diana对自己和销售团队的期望值是一样的。她不担心她手下的销售代表超过她。事实上，她鼓励这种情况发生。通过她的指导，她帮助我们提升到我们的最高准。”
销售人员不大注意他们的营销经理所说的话，他们通过营销经理的所做所为来判断他们。信任是双方良好关系的基础。信任意味着你的话像黄金一样珍贵，销售人员不需要猜测你告诉他们的任何事情，因为他们信任你。信任不是你对团队的告诫，而是在没人注意的情况下你的所做为。
这就意味着你制定了规则，你自己先要遵守。否则，你就成了员工的笑柄。
最重要地是，销售代表必须相信他们的经理正在为这个团队努力工作，并且在他们需要的时候能够与他们一起并肩作战。如果你骄傲自大，态度恶劣，出语粗鲁尖刻，或者被发现撒谎或欺骗，你将辜负他们的信任，最后，整个销售团队将丧失斗志，没有激情。
当你作为一个经理犯了错误，不要忌讳它，也不要掩盖它，要迅速承认错误:“我犯了一个错误，我来承担全部责任。”你的诚实反应将平息那些批评者的怨气，而且任何曾经犯过错误的人都将会理解并尊重你的诚实。如果你太过骄傲而不肯承认你的错误，你将失去人们的信任。双方一旦失去信任，你的团队将不能平稳地运作，而且你的管理能力也将受到损害。
给予反馈。
当营销经理没有根据销售人员的工作作出客观评价的时候，优秀的销售人员就会停止努力工作。如果销售人员不用承担没有完成任务的后果，同时超额完成销售任务也没有奖赏，那么销售业绩将会下降。
优秀的经理会设立明确的销售目标，给予足够的反馈，并且让销售人员了解自己的进度。“延迟反馈的后果就是使他们失去动力，因此你应该不断地给予反馈。”anderson说，“如果销售人员知道标准是什么，他们将努力达到那个标准。如果你没有设立一个明确的标准，你如何能够确定工作的责任?如果销售人员不了解标准是什么，他们怎么能够知道他们是否降低了标准?”
“我希望能够保持营销人员愉快的心情和忙碌的状态。”allcopyproducts首席执行官bradknepper如此说。在他掌管公司的3年里，他把公司的销售收入从120万美元提高到1100万美元。他认为，创意性的竞争能够保持高昂的激情。例如，在最近持续一周的利用棕榈叶、草裙和tiki火把完成的生存者竞赛中，赢够点数的销售人员就可以打电话安排约会和展示产品，而那些赢得最少点数的销售人员就会被踢出他们的团队。
“我真心希望销售人员能够融入到这个主题中，而且他们做到了。”knepper说，“生产力得到了迅速提高，人们在办公室工作到很晚。这项竞赛减少了销售人员彼此之间的冷漠，他们相互分享经验和创意，竞争精神更为强烈。”
如果公司在最近的经济不景气中经历了裁员的痛苦，那么保持高昂的激情就更难了。“我们经历了一个非常艰难的时期，”一家在线媒体公司的营销经理说，“在一个星期里，我们整个销售团队一半的销售人员被解雇了。在最初的震荡之后，我决定与每一个成员进行一次真诚的对话。我告诉他们，没有谁敢保证公司不会继续解雇员工。但如果我们以一个团队来进行工作，尽我们最大的努力，并且调整我们的方法，我们就有获胜的机会。在接下来的9个月里，我们打了一个翻身仗。
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初建企业团队的管理技巧
一方面，为使企业产品在市场上具有强大竞争力，成本治理就不能再局限于产品的生产过程，而应该将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析，以及产品的设计;向后延伸到顾客的使用、维护及处置。
另一方面，随着市场经济的发展，非物质产品日趋商品化。与此相适应，成本治理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本，等等。
企业各项活动的进行、各项战略措施的实施都是由人来进行的，人的活动在成本发生的各个阶段占主导地位，人的素质、技能是企业成本非常重要的影响因素。其中对企业成本影响最大的，是职工的成本意识与降低成本的主动性。成本意识(costconsciousness)是指节约成本与控制成本的观念，是“节约成本观念，并了解成本控制的执行结果。”成本意识包括注重控制成本，努力使成本降低到最低水平并设法使其保持在最低水平。树立职工的成本意识，就是要使职工树立这样一些思想：成本是可以控制的，成本控制需要大家的共同参与，在工作中时刻注重节约成本。
由于目前有不少的企业领导和工程技术人员不懂成本，因而对他们进行的设计、拟定的工艺、制定的计划、采取的措施，将对产品成本起什么作用、有多大的影响，一般心中无数。因此，加强成本治理，首要的工作在于提高广大职工对成本治理的熟悉，培养全员成本意识，变少数人的成本治理为全员的参与治理。企业应该高度关切成本专业人才的培养和使用，积极举办各种类型的成本培训班，从技术经济领域开辟降低成本的广阔途径。在企业内部形成职工的民主和自主治理意识。在日常成本治理中，积极运专心理学、社会学、社会心理学、组织行为学的研究成果，努力在职工行为规范中引入一种内在约束与激励机制。
三、在成本治理中引入战略成本治理思想。
在现代，企业所处的经济环境发生了很大的变化：产品的大量生产使需求达到饱和时，出现了多样化的趋势，顾客对产品的消费在质量、时间、服务等方面提出了新的要求，现代高科技被广泛应用于生产领域，如生产自动化设备、机器人、电脑辅助生产等，企业制造环境也从过去的劳动密集型向技术密集型转化;竞争日益激烈，面对激烈的行业竞争，企业开始重视制定竞争战略，并随时根据顾客需求与竞争者情况的变动，做出相应调整。这样就进入了战略成本治理阶段。
战略成本治理是一种全面性和前瞻性相结合的新型成本治理模式。它是企业成本治理与企业经营战略相结合的产物。主要是从战略的角度研究影响成本的全方位全过程，进一步寻求降低成本的途径。
四、学习外国一切先进的经验和方法，博采众长，为我所用。
西方成本会计是一门历史悠久的生气勃勃的学科。非凡是随着适时制、战略治理、基准治理、限制理论、行为科学、运筹学、系统工程和电子计算机等科学技术成就在成本会计中的广泛应用，形成了新型的着重治理的经营型成本会计。例如，适合我国当前多数企业实际需要的标准成本会计、责任成本会计、目标成本计算、质量成本会计、成本决策、成本猜测和近十几年孕育的适时制与倒推成本法、作业成本法与作业治理、成本企划、产品生命周期成本会计以及战略成本治理等。对此，我们应结合国情和不同企业的具体情况认真研究。有些方法可以直接引进，有些方法应加以改革和完善，有些方法只能在少数具备条件的企业采用，或局部吸收。
五、建立成本治理保障措施，进行工作流程的整合，减少不必要的分工。
成本治理保障措施是为了保证成本治理方法的有效性和成本治理方法的顺利实施而建立的各种规范。它主要通过建立起一系列的业务处理与报告应该遵循的程序和规范，以及通过对组织结构的设定、职能的划分与分工等，来保证组织内的各项活动按照有利于降低成本、有利于进行成本治理的方式进行。这些方法和措施的功能不直接作用于成本发生过程本身，而是对处理业务的行为按照成本治理的需要加以倡导或约束，其作用是基础性的和防范性的。另外，在激烈的竞争环境中，为了及时了解环境、内部条件和竞争对手的变化可能带来的机会与威胁，还应该建立成本预警分析系统，对外部环境、竞争对手及企业自身条件的变化进行长期观察，对可能出现的重大变化、可能面临的机会和威胁作出及时预告，使企业能够有充裕的时间作出反应。
六、加强市场调查和信息反馈在成本治理中的应用。
信息作为企业经营活动的一个重要因素，也是企业成本治理的有机组成部分。随着经济的发展，成本治理越来越复杂，尤其是现代成本治理又与科技进步紧密相联。企业成本治理水平能否随形势发展而提高，经营能否顺利进行，很大程度上又取决于对成本的信息反馈水平。因此，企业成本治理也必须适应这一客观要求，不断提高信息治理水平。
七、完善成本会计组织，增强全员成本意识和素质。
对于成本会计人员来说，在具备会计职业道德的基础上，不仅要懂会计和财务治理，还要懂经营治理，非凡是要熟悉生产技术，学会运用价值工程、成本最优化理论和方法;同时还要熟悉并把握现代成本会计的理论与方法，学会猜测、决策和控制，学会使用电子计算机进行信息处理。根据成本会计人员职责的要求，我国一些工业企业在成本岗位上要配备成本工程师，以利于成本会计做到技术与经济相结合，充分发挥成本会计的职能作用。
企业团队管理口号
1、讲职业道德，爱本职工作，树企业形象！
2、求生存，敬业爱岗与公司共命运；谋发展，开拓进取创企业新局面！
3、爱岗敬业、诚实守信、办事公道、服务群众、奉献社会。
4、建中国最好电厂，创世界一流品牌！
5、重回旧战场，再度创辉煌！
6、爱国守法、明礼诚信、团结友善、勤俭自强、敬业奉献。
7、带出一流的队伍，创出一流的.业绩，展现一流的风貌！
8、快快乐乐上班来，平平安安回家去。
9、遵章是安全的保证，违章是事故的祸根！
10、请爱护生命，草的生命和您一样重要；让我们轻松地呼吸吧，我的美丽也将是您的美丽。
11、树立质量法制观念，提高全员质量意识。
12、围绕工程建设，开展劳动竞赛，再展铁军风采！
13、周密策划，科学管理，忠于设计，精心施工。
14、学先进、找差距、抓管理、上水平。
企业团队执行力管理标语
1、高效运作，默契配合，精英团队，活力无限。
2、最伟大的力量是团队力量。
3、没有完美的个人，只有完美的团队。
4、微笑露一点，脾气小一点。
5、同心才能走的更远，同德才能走的更近。
6、五湖四海聚一厂，情同手足友谊长。
7、行动是果实，而言语只是树叶。
8、用好现有人才，稳住关键人才，吸引急需人才，储备未来人才。
9、主动工作，才是快乐的工作。
10、做事多一点，行动快一点。
11、管理就是共享一份团队的融洽的感情。
12、机制激励人，文化塑造人，感情温暖人，事业凝聚人。
13、执行前：决心第一，成败第二;执行中：照做第一，聪明第二;执行后：结果第一，解释第二。
14、会而必议，议而必决，决而必行，行而必果。
15、只有勇于承担责任，才能承担更大责任。
16、团结共进，众志成城。
17、成就团队等于成就个人。
18、一致是强有力的，而纷争易于被征服。
19、培育合作员工，创造合作团队。
20、成就团队辉煌，助我人生成长。
21、高效创收，团结拼搏。
22、严是爱，松是害。
23、培育合作员工，创造合作团队。
24、同心才能走得更远，同德才能走得更近。
25、成就团队辉煌，助我人生成长。
26、团结共进，众志成城。
27、最伟大的精神是团队精神。
28、培育合作员工，创造合作团队节约团结求实创新。
29、团结奋进开拓创新拼搏向上。
30、梦想聚团队，团队铸梦想，激情快乐人。
31、团队领导是将聚一群平凡的人创造不平凡的成果。
32、百川汇海可撼天，众志成城比金坚。
33、一个优秀的团队文化酿造出优秀的人相信自己，相信伙伴。
34、开拓创新，立足市场求发展;优质高效，用心服务为用户。
35、勤思巧干苦攀，风逆我自昂扬;创新创收创业，我誓更创辉煌。
36、沟通多一点，效率高一点。
37、团队冲突解决方法：妥协。
38、优秀的职员：忠于公司忠于职业忠于人格。
39、理由少一点，问题多一点。
40、当日事当日毕。
41、百川汇海可撼天，众志成城比金坚。
42、强化竞争意识，营造团队精神。
43、说话轻一点，脑筋动一点。
44、只有成功的团队才能成就成功的个人。
45、居人恭，处事敬，为人忠。
46、团队精神是企业文化的核心。
47、没有执行力就没有竞争力。
48、团结一条心，石头变成金。
49、最伟大的精神是团队精神。
50、高绩效团队的三性特征：主动性、思考性、配合性。
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企业团队管理口号
重视合同，确保质量;准时交付，严守承诺。
顾客反馈勤分析，品质改善有主意。
百川汇海可撼天，众志成城比金坚。
提高售后服务质量，提升客户满意程度。
用好现有人才，稳住关键人才，吸引急需人才，储备未来人才。
团结一条心，石头变成金。
追求品质卓越，尽显企业精华。
培育合作员工，创造合作团队。
服务只有起点，满意没有终点。
团结拼搏，高效创收。
同心才能走得更远，同德才能走得更近。
只有成功的团队才能成就成功的个人。
全员参与，持续改善;遵守法规，造福社会。
客户想到的我们要做到，客户没有想到的我们也要做到。
追求客户满意，是你我的责任。
市场竞争不同情弱者，不创新突破只有出局。
劳动光荣、懒惰可耻，节约光荣、浪费可耻。
真诚友善促和谐，文明礼让树新风。
弘扬中华传统美德，培育和践行社会主义核心价值观。
育文明乡风，建和谐新村。
生产发展、生活富裕、生态良好。
厚德载物，奋发图强;爱党敬民，甘于奉献。
树立科学文明健康的生活方式。
脚踏实地，开拓创新，胸怀家国，兼济天下。
和睦相处、和衷共济、和谐发展。
弘扬社会主义核心价值观，率先实现次级突破，率先实现全面小康。
爱国是核心、团结是基础、和谐是根本、发展是关键、文明是标志。
共同团结奋斗，共同繁荣发展。
讲仁爱、重民本、守诚信、崇正义、尚和合、求大同。
共建和谐社区，共享幸福生活。
提升一产、壮大二产、做强三产。
人民有信仰，国家才有力量。
深入开展以爱国、团结、和谐、发展、文明为主题的核心价值观教育。
用社会主义核心价值体系引领社会思潮、凝聚社会共识。
团结就是力量。
社会主义核心价值观基本内容：富强、民主、文明、和谐，自由、平等、公正、法治，爱国、敬业、诚信、友善。
团结稳定是福，分裂**是祸。
企业团队管理口号
1、合作共赢，团队共赢。
2、品质森立，胸怀磊落。
3、竞争合作，双向共赢。
4、大气展宏图，踏实做建筑。
5、实践创新，追求卓越。
6、树道德标杆，量未来尺度。
7、品质，就是坚实的基石。
8、给我一次机遇，还你一个奇迹。
9、爱护自己，就像爱护自己的家园一样；请爱护这优美的环境，因为我们在这里生存。
10、干甲中华工程，创新世纪名牌！
11、事故不难防，重在守规章！
12、安全保证生产，生产必须安全！
13、重回旧战场，再度创辉煌！
14、以质量求生存，以信誉促发展。