规章制度是组织内部规范行为的基础，有助于形成良好的工作氛围。围绕规章制度这个主题，我们可以展开更深入的讨论和研究。
某公司薪酬管理制度设计案例
新的工资模式是xx薪酬制度改革的中心内容和最终目标。下面通过您能更好的制定好您的企业薪酬制度。
企业背景介绍
xx机械集团有限公司是目前我国规模最大、装备最好、产销量最多的工程用轮式装载机系列产品的专业生产厂家和主导厂，是国家重点骨干企业和大型一级企业，是国家经贸委确定的首批512家重点联系企业之一。xx现有员工8300人，工程技术专业管理人员上千人。1992年，xx进入全国500家最大工业企业和500家最佳经济效益企业行列。1993年，xx创造了销售收入10.8亿元，税利3.2亿元的辉煌成果。
集团的上市公司--xx公司(员工2569人)，拥有目前世界先进的生产制造技术，主导产品zl系列轮式装载机的产品质量、性能均处于国内领先水平。为了巩固竞争优势，保持长足的发展动力，公司高层领导班子意识到企业人力资源在现代企业激烈竞争中的重要地位。因此，近几年，公司在培训人力资源专业队伍和学习、运用现代人力资源管理方法上，做了许多具体工作，以增强xx的市场竞争优势。
企业存在的问题
作为国有大型企业，近几年，xx的各项改革不断向纵深发展。与之相配套的"劳动人事制度"、"劳动用工制度"、"劳动薪酬制度"等三项制度改革也在不断深化发展。在这种改革态势下，"如何建立一个与之相适应的工资薪酬制度"成为xx三项制度改革中的核心工作和成败关键。围绕这一课题，在国内某著名大学管理专家们的指导下，xx对内部的薪酬制度进行了系统的诊断，并进行了全方位的薪酬制度改革，目的在于通过改革、创新，制定出鼓舞士气、吸引人才和促进公司发展的薪酬体系，确保xx工资薪酬制度的先进性和可行性。经过近一年的努力，薪酬制度改革试行工作已全面启动。
企业的解决方案
一、新分配制度的模式
为了解决现行工资薪酬结构中"活的成分小，单位之间差距小，岗位之间差别小，易岗易薪力度小"等问题，在管理专家的建议下，xx决定采取灵活的多元化的工资分配模式(以薪点工资制为主，其他薪酬形式为辅)代替以前的分配模式。通过调整员工的活工资比例，新的分配模式将充分调动公司员工工作的主动性和积极性，使员工的收入与个人劳动成果以及公司经济效益更加紧密地结合起来。同时，这种新模式还将侧重于把优厚的待遇向有贡献的人员倾斜，建立有效的公司内部工资薪酬激励约束机制，实现"奖勤罚懒，按劳取酬"的按劳分配目标。在实施过程中，新的分配制度将以岗位评价为依据，易岗易薪，上岗则有，下岗则无，岗变薪变。具体地，公司根据以下四个方面调分配方式：
(l)指导思想：充分体现"岗位靠竞争，收入靠贡献"。
(2)基本思路：采用科学测评手段确定工资薪酬依据，实行一岗多薪(一岗十档)。
(3)改革原则：岗位导向原则、效益优先原则、特殊贡献人员重点激励原则。
(4)工资模式：薪点工资制，特区工资制。
二、新工资制度的模式
新的工资模式是xx薪酬制度改革的中心内容和最终目标。这些模式主要包括薪点工资制和特区工资制，特区工资制还可以细分成年薪制、谈判工资制、佣金制、产品技术奖励制、项目比例提奖制、高学历奖励制等六种，具体内容如下：
1.薪点工资制
薪点工资制是公司的主要薪酬形式，资金占公司年工资总额的90%，适用于一般员工。这种薪酬体制是在对岗位的责任、风险、负荷和性质要求等进行调查分析后，用量化成点数的方法(计点法)对岗位进行科学的评价，然后确定在岗员工的岗位评价总点数，用当年的年工资总额(90%)与在岗员工的评价总点数相除，比值结果即为当年每个薪点的点值，薪酬结构是:
员工工资=岗位基本工资(30%)+岗位业绩工资(60%)+岗位附加工资和岗位专项奖金(10%)
2.岗位基本工资
体现岗位劳动差异和个人技能差异的工资，占员工工资额的30%，用薪点形式表示。岗位基本工资薪点取决于岗位劳动要素点和岗位员工技能点。岗位劳动要素点取决于工作岗位的内容和性质，由岗位评估确定，劳动要素点数等于岗位评估分数。同等级岗位的基本工资实行一岗十档，档次就取决于岗位员工技能点。员工所在部门根据岗位员工技能点评估表确定员工技能点。员工技能点随员工的岗位变动而变动，通过新岗位级别和员工技能点重新确定员工工资。
3.岗位业绩工资
通过与经济指标、个人能力、工作态度挂钩的月度考核，及时地反映岗位员工的贡献。岗位业绩工资薪点是岗位基本工资薪点的2倍。
4.岗位附加工资
由工龄补贴、工作津贴和加班补贴构成。计算工龄补贴的工龄，按工作年限确定工龄，每年1月1日进行调整。工龄补贴按员工的工龄长短分三段计算。工龄1~10年(含10年)的，按2元/年计发;工龄11~25年(含25年)的，按5元/年计发;工龄26年(含26年)以上的，按10元/年计发。工作津贴是指依据国家有关规定核准对特殊作业人员发放的津贴。加班补贴则按《劳动法》执行。
5.岗位专项奖金
依据《xx奖惩管理制度》。奖项分为23项，集体奖8项，个人奖15项。依据奖励项目制定的标准发放，由奖惩委员会负责管理。
6.年薪制
为了有效地调动经营者的积极性和创造性，提高公司的经济效益，公司高层管理系统和经营者以及独立核算部门、下属子公司，分别签订年度经济目标责任书。它通过年初制订的经济考核指标，与工资收入直接挂钩。年薪工资的固定部分按月平均发放，其他部分根据年终经济指标的完成情况进行考核发放。
7.谈判工资制
为了吸引和留住优秀人才，公司每年以年工资总额的10%设立特区人才谈判工资。实行谈判工资的人员为公司总人数的1%~3%，主要是生产、管理、技术、销售方面的精英和公司急需的专业人才。工资水平由双方根据人才市场供求关系、最新劳动力市场价格情况、同行业工资水平、个人工作业绩、个人工作能力等因素协商确定。谈判工资的年工资总额固定的部分按月平均发放，其他部分经量化考核后发放。进入特区人才的试用期为3~6个月，实施动态管理，按年度考核，有进有出。
8.佣金制
这是为了调动销售人员的主动性和积极性，专对外勤销售人员实行的一种薪酬制度。年初时，由销售公司根据市场信息和各分公司的实际情况，制定全国各销售分公司的销售任务，年终按计划完成的分公司经理和一般人员均可按标准提取一定数额的佣金。分公司在完成销售任务的基础上，还可根据销售机器的数量按标准提取一定数额的佣金。
9.产品技术奖励制
这是在公司技术中心的科技人员中试行的另外一种薪酬制度;是新产品转化为商品后，按实现利润第一年40%、第二年30%、第三年20%、第四年10%的比例提成奖励课题组。
11.高学历奖励制
对符合聘用条件的高学历员工执行新的工资薪酬方式。硕士研究生试用期x元/月，正式聘用后1.5x元/月;博士生试用期n元/月，正式聘用后1.5n元/月，同时按年度进行考核。此办法的推行，为公司吸引和留住了一批高学历人才。
12.岗位薪点评价
薪酬制度改革之前，有必要对自身情况进行彻底的了解。根据价值规律，劳动力是商品，有其自身的价值。工资是劳动者付出劳动并创造社会价值后应得的报酬。确定劳动者的收入，涉及单位的效益和个人的利益等诸多方面关系。为此，在薪酬制度改革的过程中，xx对公司的投入产出、经济效益、人工成本等情况，以及职工收入基础与增长幅度等进行了大量数据收集和科学量化分析，使薪酬制度的改革有了充分的依据。
确立一个公正有效的岗位评价制度是实现薪点工资制的基本保证。薪点工资制以劳动技能、劳动责任、劳动强度和劳动条件等基本劳动要素为基础，以岗位薪资、技能薪资为主要内容的一种薪资制度，目前，国际上较为通行，关键在于岗位评价与业绩考核。因此，决定工资水平的合理方法是通过岗位评价制度来评估某一岗位在公司的价值。据有关资料显示，美国有75%的公司使用这一方法。但是如果不能对员工劳动量进行科学评价，没有一系列扎实的基础工作，将无法真正有效地实施这种制度。
在推行新薪酬制度的过程中，岗位测评(评价)作为前期基础工作，其结果必须客观、真实、科学地反映岗位的价值。这要求评估人员对评定要素定义有一致的理解，合理划分等级，充分把握因/要素计点法中"对岗不对人"的基本原则。xx强调：这次改革是工资结构的调整，而不是单纯的工资额的升降;坚持责任、风险和利益的一致，把利益向处在关键岗位和有贡献的人员倾斜;坚持与有关政策措施同步进行、逐步到位;坚持效益优先、兼顾公平、纵向排列、横向平衡，整体一盘棋。公司岗位测评工作，优先在股份公司进行。采取具有代表性的因素/要素计点法，按照程序清岗、核岗，对工作岗位进行调查分析，编写职务说明书，规范岗位责任、资格和要求，然后组织各类专业人员进行评估。评价使用千分制对1200余个岗位的责任、知识技能、努力程度、工作环境四大要素及28个子因素进行了反复的评价。先后组织了由不同人员参加的三个评价工作组，对岗位薪点评价反馈、再评价再反馈，保证评价结果的合理性和公正性。评价后的岗位薪点最高值936点，最低值274点，两者差距约为3.5倍。由于评估人员的水平不一致，不可避免评价结果仍存在一些问题，尚需进一步地改进、完善。”
三、业绩考核
通过岗位评测，公司形成了一套相对固定的岗位工资标准，与之相匹配，还需要制定业绩考核的标准。业绩考核是反映员工当月工作绩效的直接依据，由企业管理部门和员工所在的部门负责实施。岗位业绩工资依据其评价结果进行计算，考核公式如下：
z=b×g×n1×n2×n3
公式中：
z--员工岗位业绩工资;
b--员工岗位业绩工资薪点数;
g--当年薪点点值;
n3--个人综合考核分数(以员工当月完成工作的任务、质量、态度和协作精神为依据确定系数。由员工所在部门操作。)。
岗位业绩工资的变化主要取决于公司当月效益系数ni、单位(部门)综合考核分数n2和个人综合考核分数n3三个系数的变化。因此，为了确保其结果的公平与合理，公司成立了工资管理委员会，各级单位/部门成立了相应的二级工资管理委员会，分别监督管理公司和部门的具体工资运行与考核工作。各部门的工资管理委员会，可结合本部门的具体情况，制订更为适合本部门特点的考核管理体系并实施工资管理。如公司驱动桥厂，结合本厂实际情况，对员工的考核增加了n4：任务完成率、n5：奖励基金系数的考核指标，使考核更切合本厂实际。
新薪酬制度实现了员工的收入与公司的效益、单位/部门的业绩和个人的工作成绩的紧密挂钩，加强对员工的工作态度、能力和业绩等因素的考核，年终以业绩为依据按一定比例进行奖惩。员工在年度考核中成绩排名在部门前10%的为优，可晋升一档工资，成绩排名在部门前10%~85%的为良，成绩排名在后5%的为差。公司对最后的2%实行末尾淘汰，其余3%降低一档工资。新薪酬制度通过考核，实现了人事、劳动、薪酬三位一体的滚动淘汰制。
五、新薪酬制度的'实施
改革旧制度的过程中总会遇到阻力。在xx将新的薪酬理论付诸实施时同样通到了一定的困难。xx推行的新薪酬制度，在结构上发生了质的变化，完全不同于旧的薪酬体系。它取消了工资级别概念，将报酬与工作岗位直接挂钩(即对岗不对人)。但是要让员工在短时间内完全理解新方案，很不容易，尤其是新制度引入了考核、淘汰因素，这使一些有着较深计划经济时代观念的老职工缺乏信心，面对当前"残酷"的竞争，面对二次创业，"档案工?quot;仍深植在他们的脑海里。有个别老师傅发现自己的收入还没有其徒弟高，感到忿忿不平。
自1999年5月至12月，xx完成了所有的基础准备工作，薪酬试行方案于2000年1月出台，并提交公司员工和职代会讨论征求意见，同时，人事部门展开了大规模的培训与宣传工作。通过采取集中培训、下部门宣传、利用有线电视和内部报纸等多种形式，公司对新薪酬制度进行了广泛深入的讲解，指导员工领会新方案的构思原则，特别强调岗位评价中"对岗不对人"的原则，使大部分员工逐渐接受新方案。工资制度的最终方案于2000年3月经公司职代会正式通过。
为进一步验证新方案的可行性和操作性，xx在方案通过当月就选择了两个分厂进行试点，以期暴露各种可能出现的问题和矛盾，探索全面解决实际问题的具体方法。2000年4月，股份公司成功地贯彻实施了薪点工资，6月份起，集团公司也分阶段地开始实施。
实行岗位评价制度相应地产生了一些问题。例如，与岗位相联系的工资标准使个人所能得到报酬的增加受到了限制，员工只有通过职务晋升才能显著提高地位与报酬，如果没有晋升机会，员工的进取欲望将受挫。岗位评价制度也会使企业内部人员流动的灵活性有所下降，如果新岗位的工资水平较低，对低地位与低工资的担忧将降低员工调动的意愿。即使公"特批"给予员工以超出新岗位员工标准的高薪，但是对长期而言，失落感与实际物质损失都会使调换岗位变得更难。
为了解决由岗位评价制度带来的实际问题，xx又在薪酬制度改革中融合了人事制度和用工制度的相关内容，使三项制度较科学地结合在一起。即，薪酬采取一岗多薪(一岗十档)，同一岗位的员工由于技能不同，存在着档次的差异，薪资的档次依据人事制度中的年度考核结果可升可降，每年调整一次，实行"小步慢跑"、动态管理。通过员工职务的晋升、岗位变更，激发员工永远追求卓越的奋斗精神，从而有效地解决岗位评价制度所产生的矛盾。
六、新薪酬制度的效果
新薪酬制度的试行，使员工的责任心明显增强，xx的全员劳动生产率得到提高。以股份公司(按增加值)为例，xx全员劳动生产率1999年1~6月累计25659元/人，2000年1~6月累计36851元/人，同比增长43.6%，在激烈的市场竞争中给企业带来了显著的成效。2000年上半年，股份公司实现工业总产值(1990年价)2.4亿元，工业增加值1.1亿元，销售收入3.69亿元，实现利润约1200万元，主要产品销量1470台，继续保持了行业排头兵的地位。
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薪酬制度设计原则
中小企业的薪酬制度变动不能太频繁，一般建议和年度经营计划的制定相结合起来，一年调整一次。公司只有制定年度的经营计划，根据经营计划调配人力资源，确定岗位设置，才能测算出人事支出费用，从而为薪资制度的设计提供基础参考。
考虑公平原则，首先要考虑外部的公平性，也就是社会的工资水平和本行业的工资水平如何?其次要考虑内部公平性，同工是否同酬，是否体现不同责任的薪资差别等等。公平原则不是大家一样，而是要充分考虑外部因素、岗位差异、对公司的价值等因素确定每个岗位的工资水平。
薪酬结构的设计要考虑人性化和科学化原则，薪酬结构可以借鉴结构工资制的原理，企业根据自身情况灵活设计基础工资 学资历工资 工龄工资等，最主要的是结合企业的人力状况、价值导向，强调忠诚度就多设计工龄工资，需要引进高学历人才就多加学历工资等。企业可根据自身情况进行模拟测算。
企业应根据情况设计几个员工职业上升的通道，如营销职系、管理职系、技术职系、职能职系等，让员工有不同的上升空间，而不是只往管理一条通道上来。每个职系都有高中低之分，根据实际企业的层级一般建议中小企业设计5等5级就可以满足实际的需要。然后确定每个职等职级的年薪情况，使之符合稳步上升、小步快跑的原则(岗位提升薪资有大幅提升、岗位不变能力提升薪资也有提升)
薪资等级的设定是体现不同职位体现的价值不同，同时为不同职系的员工提供职业发展的方向，让员工看得到发展的前景。薪资等级如何变动，如何对应，应该在薪资制度中加以明确说明，一般建议每半年根据考核成绩、综合表现对员工进行升降一次，以达到奖优罚劣的作用。
人才对于企业来讲，不是越高端越好。我有一个观点：职业经理怎么死的?是被企业里面的`员工的口水淹死的!在一个生产副总只拿5万一年，经理只拿3万一年的企业中，请一个年薪30万的行政副总，这较其他人如何相处?只会起到反效果!因为在这样环境的企业当中职业经理不可能一下发挥30万年薪的价值。当老板和职业经理的蜜月期一过，最后老板都会以水土不服等理由开掉职业经理。因此，评估公司的支付能力，和内部目前人员的饿薪酬匹配，是选择人才的基本认知。
公司的薪资制度设计好以后，非常关键的一步就是让员工理解。因此有必要借助员工大会的模式将设计原理、方法、具体的制度作成讲稿，进行讲解，如果自身能力不够，可以借助外部力量完成(如在企业中的资深人力资源工作者)。宣贯后由各部经理分别和本部员工沟通本人的薪资等级情况，真正让员工理解为什么定那个级别，自身努力的方向等，以及听取意见，从而发挥管理者的作用。在运行三个月后可以根据收集的员工意见进行适当修改。
中小企业最为关键的是提成奖金的设计方法，因为目前中小企业的核心能力之一就在于营销体系的灵活和战斗力。因此，通过奖金体系的设计要能达到充分激励销售人员是关键。我认为，目前的提成奖金方式采用固定比率 浮动比率是一种较好的模式，当员工完成一定任务产值后享受固定的提成比率，(这个任务产值应比较好完成!)超出部分设计一个较高的提成比率，让员工努力去争取高产值。当然也可以和毛利润，甚至净利润的方式挂钩。
总结起来看，薪资制度是一种商业剩余价值在企业中再分配，科学化、人性化是制定制度的基本原则，使薪酬制度配合公司的考核体系结合形成一个绩效改善的循环是关键。薪资体系具体结构方式不在乎好坏，因为没有一种方式是完美无缺的，而在于企业经营者和管理者通过管理手段(计划、组织、领导、监督)鼓励团队一起如何将“蛋糕”做大，这样才能“大河有水小河满”，那么分配到每个人的剩余价值也就会越多。
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如何设计合理的薪酬管理制度
薪酬制度作为整个公务员激励保障制度的关键一环其完善程度直接关系到公务员个人的经济利益,还会对国家政治、经济和社会产生广泛的影响。这是爱尚网小编整理的如何设计合理的薪酬管理制度，希望你能从中得到感悟!
职位分析
职位分析：结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。
职位评价
职位评价：比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列;为进行薪资调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。
薪资调查
薪资调查：薪资调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪资调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪资结构对比、不同职位和不同级别的职位薪资数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪资走势分析等。
薪资定位
薪资定位：在分析同行业的薪资数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪资水平。在薪资定位上，可以选择领先策略或跟随策略。
薪资结构设计
薪资结构设计：要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。确定职位工资，需要对职位做评估;确定技能工资，需要对人员资历做评估;确定绩效工资，需要对工作表现做评估;确定公司的整体薪资水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。
实施和修正
薪资体系的实施和修正：在确定薪资调整比例时，要对总体薪资水平做出准确的预算。为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。因为按照外企的惯例，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比较好的.测算方法。
不同职位有不同职位的级别,一个是员工的级别制度，另一个是员工的宽带制度。同一个级别，薪资的范围大概都差不多。宽带也是类似等级的，是比较新的概念，其特点就是把“级”的范围定得比较宽，一个大型企业，可能从最基本的初级员工，到最高的总裁、总经理职位，有5个、6个带别。
具体而言，工资系统设计可采用如下方法：
采用级别工资制。工资设计有几种不同的做法和思路，比较简单的一个做法，就是根据级别来设计。比如说有10个职能部门，有30个职系，100个或者150个职位，但是整个级别就15个，工资系统就是按15个等级的工资系统，每一个级别，都给一个范围，在哪个级别里，就用哪个级别的工资范围来发工资。
首先，明确公司的总体薪酬策略;
根据职位评估结果，结合外部薪酬水平及内部财务状况，设计薪点表;
指导企业建立薪酬方案、设计薪酬组合及薪酬框架;
根据我们的薪酬建议和客户的财务状况，提交薪酬改革方案;
设计薪酬福利管理体系，建立具有竞争性和公平性的激励机制。
对于核心团队成员，设计长期激励方案，实现长期共同发展。
1、结合企业实际，科学地确定管理岗位在薪酬分级中的地位。许多企业在设计薪酬时，把管理岗位作为最重要的薪酬分级依据，为了获得高薪，人们都希望能挤上管理的独木桥，但是毕竟管理岗位是有限的，更多的是专业技术岗位，尤其是在科技型企业中，单纯采用以行政级别来确定各人的薪酬，容易导致高技术水平的专业技术人员由于职业发展瓶颈的限制，而转向自己并不擅长的管理岗位以求获得高薪，或者干脆以跳槽实现自身价值的更高体现。因此，在设计薪酬时要充分考虑各种影响企业生产率的因素，降低管理岗位在薪酬分级中的重要程度。
2、避免平均主义。有些企业的工资单元很多，但是每个单元各种类别人员的差别很小，尤其是各人均等的基本薪酬以至于每个人的薪酬总额相差无几;或福利所占比重很大，这是一种变相的平均主义。平均主义的最大缺点是缺乏激励，会挫伤一部分能力强、绩效高的员工的积极性，导致的结果是他们减少自己的工作投入或跳槽。因此，设计薪酬时要突出重要薪酬因素。
3、薪酬结构过于复杂。影响薪酬水平的因素很多，在设计薪酬系统时把所有因素都考虑在内是不现实的，也是完全没有必要的，甚至会适得其反。有的薪酬系统有多个工资单元，每一个单元都设有几个不同等级标准，看起来这样的薪酬系统考虑得全面，但实际上选择太多等于没有选择，一个试图激励所有人的系统等于没有激励任何一个人。
4、奖金和福利计划缺乏弹性。奖金和福利计划缺乏弹性，没有随着员工的业绩和能力进行动态变化，容易在员工中形成消极观念，这种定期的一成不变的奖金和奖励缺乏竞争性和公平性，对员工起不到激励作用，甚至会引起员工的不满情绪。
5、薪酬支付缺乏透明性、公开性。目前很多企业都实行薪金保密制度，任何员工都不知道其他人的薪酬水平，保密的薪酬制度之所以在企业盛行，是因为它可以给管理者和员工都减少麻烦，而且还有助于企业能够以较低的人力成本雇佣员工。但是保密薪酬支付只会引起员工的好奇心而四处打探，导致员工之间的互相猜测和怀疑，从而产生不满情绪;而且薪酬制度不透明，员工心中缺乏一个客观公正的尺度去衡量付出和所得的公正性。企业进入成熟期后的薪酬福利设计，应该更加注重将分配制度、员工激励和留住人才紧密地结合起来。与此同时，还要将各分配制度与企业倡导的业绩文化相结合。
薪酬制度的设计原则
人力资源部门需从薪酬的基础、薪酬的设计和薪酬提升三个层面着手来安排薪酬体系，使薪酬体系设计体现公平的原则，从而符合公司发展的整体需要。 薪酬基础和标准设定 员工获得薪酬的原因不外乎两点：
第一，达到岗位任职要求;
第二，按照岗位要求完成了各项工作的具体表现。但究竟什么是岗位的具体要求，怎样评价完成具体工作的成绩，需要公司人力资源部门完成编订职位说明书、任职说明及绩效考评指标等一系列基础性工作。 人力资源部门首先需要分解公司经营活动，确定相应的工作岗位，并以职位说明书的形式将岗位职责和任职资格明确下来。工作职责的界定、公司对岗位任职资格的要求合在一起，是确定岗位固定薪酬的基础。 同时，为了评价完成具体工作的状况，人力资源部门需要建立员工绩效考评体系，包括绩效考评指标、能力考评指标与态度考评指标等。公司通过考评员工在岗位上的工作业绩表现，确定其为公司业绩作出的贡献，进而确定员工奖金的发放比率。员工可能超出岗位对业绩的基本要求，也可能达不到这个要求，这些都直接影响他们领取奖金的额度。员工业绩考评结果是确定岗位业绩奖金的基础。 薪酬结构和薪酬设计 基于职务说明书和绩效考评体系建立起来的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬+业绩薪酬+福利等形式。 固定薪酬设计必须使员工薪酬水平保证相对的内部公平与外部公平。 内部公平指薪酬能够反映出各岗位对公司整体业绩的价值贡献，一般来说，人力资源部需要从三个方面对岗位进行评估：
1.岗位对知识技能的要求
2.岗位对解决问题能力的要求
3.岗位承担责任的大小。人力资源部门利用分析的结果确定薪酬差异范围，并设立岗位薪酬级别阶梯。内部公平隐含的意义之一，就是岗位之间的薪酬差距要体现出来。 外部公平即薪酬是否具有市场竞争力。一方面，公司各岗位薪酬级别需要参考同行业薪酬水平进行调整，确保此薪酬水平下公司能招到合适的人才;另一方面，人力资源部门还需定时了解竞争对手薪酬变化情况，以确保公司薪酬水平保持动态竞争力。 但是，由于岗位价值评估不可能完全准确，企业往往引人业绩薪酬制度，目的是使薪酬结构更公平、更加具有竞争力和灵活性，从而激发员工的`积极性。业绩薪酬主要指由员工业绩考评成绩确定的业绩奖金——从事相同工作的员工由于业绩表现不同最终导致收入可能有较大差异。
除此之外，公司也可能视年度效益情况决定是否发放年终奖金。 福利是薪酬体系的必要补充，能有效缓冲员工对固定薪酬和业绩薪酬的相对不满。举例来说，大多数外资企业就是通过提供优惠的福利政策来降低员工流动率，人力资源部门也应参考其他企业的福利水平制定公司福利制度。 员工发展和薪酬提升 合理的薪酬体系要能推动员工薪酬水平不断上升。人力资源部门必须明确不同岗位的职业发展路线，完善培训制度，为员工提供竞争上岗或进一步提升的机会。 一方面，人力资源部门需要主动实施培训计划，给员工提高技能的机会。员工技能的提高往往伴随着工资级别的提高和工作业绩考评的上升，这在以考核奖惩体系为核心的人力资源管理系统中显得尤其重要。培训能大大提高员工素质，激发员工积极性，是一条重要的辅助性管理措施。 另一方面，公司应提供公平上岗的机会，使员工职业发展之路切实可行。公司可通过竞争上岗，推行轮岗、定期交流等制度赋予职工尽可能多的争取高薪岗位的机会。如竞争上岗，员工有能力上哪个岗位就竞聘哪个岗位，当竞聘不上的时候，薪酬比别人拿得少，也就无话可说。这竞聘不应是一次性的，而应是定期的例如每年一次，这样就给了每个员工均等的机会，也鼓每个员工奋发向上。
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薪酬制度设计的基本原则
薪酬水平是指雇主所支付的一系列劳动力费用的平均水平，计算公式为：薪酬/员工数量。外部竞争性是组织之间的薪酬关系，也可称为外部公平性，在实践中可以表述为：设定一个高于、低于或与竞争对手相同的薪酬水平。由此可见，薪酬水平并不仅仅指薪酬的绝对水平，更指薪酬的相对水平。组织面临着吸引留住人才和节约人力资本的博弈，有竞争力的薪酬水平不是最高的，而是最恰当的。
有竞争力的薪酬水平可以吸引、留住和激励员工，特别是优秀员工。使薪酬水平具有外部竞争性，可以通过以下三种途径。
第一，进行科学的市场薪酬调查。通过与其他组织进行交流或者通过公共机构来取得职位薪酬资料，包括所在行业其他组织相应职位的薪酬水平和本地区人才市场的薪酬水平。同时对未来市场薪酬水平加以预测，并估计增长率。
第二，对核心人才实行“市场领袖薪酬策略”。为最优秀最关键岗位的员工支付比现有人才市场同类人才薪酬平均水平更高的薪酬。根据王先玉的研究，一般情况下，核心人才薪酬水平应该高于业内平均薪酬水平的15%左右。这样既不会使组织负担过重，也可以达到吸引、保留、激励优秀人才的目的。
第三，以合理的薪酬体系推动薪酬水平的不断上升。组织应该明确不同岗位的职业发展路线，完善培训制度，不断提供晋升机会，打通员工升职加薪通道。
2.基于内部一致性的薪酬结构。
milkovich认为薪酬结构表现为三个方面：职位等级的数量、不同等级之间的`工资级差、用于确定这些等级和级差的标准或基础。内部一致性通常被称为内部公平性，是指单个组织内部不同工作/技能/能力之间的薪酬关系。科学合理的薪酬结构对教师来说，是最持久也是最根本的激励。因为科学合理的薪酬结构解决了最根本的分配问题。薪酬结构的内部一致性实际上就是指薪酬结构的内部公平，它要求薪酬结构的各因素之间、薪酬岗位标准的各指标之间都要保持一个适当的比例，特别是要确保薪酬结构能充分体现人力资本价值、岗位职责等决定薪酬的基准因素。万能的薪酬结构并不存在，不同组织的薪酬结构应该有所不同。
薪酬结构内部一致性主要通过以下五个方面体现。
第一，总薪酬中各薪酬种类及其各自内部比例是否合理。一般来说，要想做到合理必须：将薪酬与组织绩效紧密联系；各职位数量与薪酬等级数量对应；同一等级职位之间的薪酬保持公平；不同等级职位之间的薪酬具有差异性。同时，还要注意各岗位工作价值的体现程度，如职务重要性、任职者资历、工作表现的平台和空间、实际绩效可实现程度等。以工作绩效为主导决定因素，其他因素为辅的薪酬结构激励作用相对较大。
第二，事前投资性薪酬与事后绩效奖励性薪酬的比例是否合理。事前投资性薪酬支付在工作之前，将薪酬看作投资而非成本，以维持、利用和开发现有知识技能为基础，同时考虑对员工未来行为的影响。事后绩效奖励性薪酬支付在工作之后，是对员工特定行为的一种肯定和强化。
第三，固定部分与浮动部分的比例是否适当。在薪酬结构中，固定部分是保险性的，一般不能起到激励作用。而浮动部分属于风险性的，通常具有激励效果。组织可以考虑适当加大浮动部分在总薪酬中的比重，特别是具有长期激励效果的薪酬种类。
第四，是否注重薪酬的差别性。内部一致性要求组织根据自身特点和员工的岗位及个性特征来制定不同的薪酬结构，使薪酬与努力和能力相结合、与风险权责相当、与所创造的价值相对应、与个人绩效相挂钩。
第五，薪酬结构是否多元化。多元化的薪酬结构灵活多样，可以随着工作岗位等的不同而变化，不断对员工的薪酬结构进行调整，可以更好地发挥激励效果。
3.用绩效工资认可个人贡献。
绩效工资将工资支付金额与某些预先规定的行为或成果挂钩，是为鼓励、引导或控制员工行为而设计的工资。heneman在42项考察绩效加薪的研究中有40项研究表明：将薪酬与绩效相关，员工工作绩效就会提升。gerhart和milkovich对200个组织进行调查，发现：绩效奖金规模每增加10%，资产回报就会增加1.5%;绩效工资对个人和组织绩效的影响比基本工资更大。绩效工资意味着薪酬观念从固定转向了可变，在激励员工提高绩效的同时，也有效控制了组织的人力成本。更重要的是，在当前瞬息万变的环境中，绩效工资可以使员工自愿调整工作内容和行为方式。john和tropman认为，绩效工资意味着对加薪幅度进行一次全面变革：必须提高绩效评价的准确性，要对真正需要回报的绩效分配足够的绩效工资，并且要确保不同绩效水平间的加薪规模具有明显的差异。
no总结有效绩效工资激励计划的原则：
第一，绩效评价应当与组织目标联系。如果绩效奖金极其诱人，员工可能把注意力全部放在给予奖励的绩效指标上，忽视了没有纳入奖励范围的指标。而这些指标很可能对组织目标的实现有很大影响。
第二，员工应当相信他们有能力和资源来满足绩效标准。要使绩效工资具有激励作用，员工必须相信他们能够获得这些回报。组织应当给予员工实现目标所需的资源。
第三，员工应当重视组织所提供的回报并且相信回报系统是公平的。绝大多数员工都是重视工资的，但赚钱并不是好好工作的惟一原因。如果绩效工资能够根据个人贡献进行奖励，那么员工就会认为绩效工资是公平的。
薪酬制度设计的基本原则
(2)与内部相同工作或能力相当人员之间，报酬对等。
2、对外公平。
员工会将自己的报酬与本地区同行业的其他人或同学、亲戚相比，从而产生公平感。企业的薪酬要确保对外公平，即要有相应的竞争力。当一定时间内，员工工资待遇高于同行业其他公司时，员工会产生满意感。在这种情况下，企业有利于吸引和留住优秀人才，获得较强的人力资源竞争优势。
二、遵守法律原则薪酬政策必须符合国家和当地政府制定的有关法律、法规。如我国颁布的《劳动法》、《最低工资保障法》，在深圳经济特区还有《劳动合同条例》、《劳动用工条例》等规定。
三、效率优先原则。
四、激励限度原则。
五、适应需求原则。
他山之石，可以攻玉。为大家整理的8篇薪酬制度设计的基本原则到这里就结束了，希望可以帮助您更好的写作薪酬制度的设计原则有哪些试比较主要工资制度的优缺点。
薪酬设计的指导原则
在绩效管理和业绩考核被越来越多的企业认同的情势下，薪酬应该是支持高绩效文化的，薪酬设计应该跟绩效管理配套，其重点是鼓励那些企业所推崇的行为，挖掘员工的潜能，让其发挥最大的积极性。所以，薪酬完全是一个工具，薪酬制度的设计要对员工积极性的调动、个人业绩的提高和企业绩效的提升有所贡献。
薪酬设计的科学性体现在，薪酬的最终反映是数字，无论是个人的薪酬还是企业的劳动成本都是数字。我们在制定整个企业的'薪酬框架以及员工工资标准的时候，一定要量化到非常具体的数字上面去，所以需要利用科学的方法和工具来帮助制定科学的目标。
薪酬制度设计的基本原则
设计薪酬制度的角度是多种多样的，企业应根据自身的规模、人力、财力来选择最适合自己的角度。企业是基于薪酬支付基础来设计，还是基于企业战略来设计，或者是基于市场工资率来设计，其流程和方法就会有一些区别。
如果基于薪酬支付基础来设计薪酬制度，那么首先就要通过职位评价来确定内部支付依据，通过薪酬调查来确定外部支付依据；然后确定收入结构，即确定企业内的收入差别；最后将薪酬制度化，并实施与调整薪酬制度。
如果基于企业战略来设计薪酬制度，那么首先就要理解企业战略，因为企业战略会对薪酬水平战略产生决定性影响，企业战略决定了企业人力资源的规模与结构，从而决定了企业工资支付的规模与结构，决定了不同层次员工的收入来源；然后进行职位评价和薪酬调查，确定收入结构，最后将薪酬制度化，并实施与调整薪酬制度。
如果基于市场工资率来设计薪酬制度，那么首先就要进行薪酬调查和职位评价，因为市场工资率是由薪酬调查作出、而职位价值排序是由职位评价作出的；然后根据市场工资率与职位价值排序，得出自己的收入政策曲线，收入政策曲线取决于市场工资率和公司支付战略。
设计院薪酬制度原则
为适应社会主义市场经济发展和现代企业制度的要求，调整内部分配结构，建立与现代企业制度相适应的薪酬管理制度，按照公司经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动人事法规、政策和公司其它有关规章制度，特制定本方案。
第二章原则
第一条：坚持以各尽所能、按劳分配;效率优先、兼顾公平;激励和约束相结合的原则。
第二条：坚持工资增长幅度不超过本公司经济效益增长幅度;职工实际收入增长幅度不超过本公司劳动生产率增长幅度和支配原则。
第三条：坚持符合公司专业特色和经营管理特点的原则。
第四条：坚持可持续发展原则，制定的方案为公司的长期战略发展规划服务。
第三章设计思路
第五条：总说明
本方案的薪酬制度主要侧重工资、奖金和福利津贴等经济性报酬。第四章开始进行薪酬制度的描述，第一节工资制度，第二节奖金制度，第三节福利制度分别从实行模式、制定标准、执行标准三个方面对公司的基础薪酬制度进行规定，第四节专设中长期激励薪酬制度，侧重对非经济性报酬的描述，实现短期激励与长期激励相结合，为公司的长期战略发展规划服务。
第六条：设计关键思路
一、以岗位责任、岗位绩效和岗位技能等指标综合考虑员工报酬，并适当向责任大、技术含量高的关键性岗位倾斜。
二、对于职能管理人员尽量使固定薪酬与浮动薪酬比例保持均衡;对于工程设计人员尽量降低固定薪酬所占比例，提高浮动薪酬比例，实现各尽所能，按劳分配原则。
三、实行绩效考核与薪酬挂钩机制。
(一)为拉开工资档次，实现按效取酬、能升能降的内在激励机制和约束机制，体现团体绩效和薪酬的挂钩，特设置岗效工资。岗绩工资制模式，由基本工资、岗位工资、年功工资、岗效工资四个单元组成。前三个单元为固定部分，约占工资总额比例的'80%;后一个单元为浮动部分，占工资总额比例的20%，根据单位实现目标效益的情况上下浮动分配。
(二)职能奖由单一的固定金额制该为浮动制，设置三个职能奖等级标准，实行360考评，考核结果与职能奖金职能奖及套餐福利挂钩。
(三)为实现激励与约束相结合的原则，工程设计人员的奖金模式实行项目提成奖金加绩效奖金相结合的奖金模式。按照难度系数、技术含量、质量控制复杂性、协调指数等细分项目，重新设计项目提成比例，尽量符合公平性原则，杜绝活"好"抢、推"难"活的现象。同时设计工程设计人员考核指标，实行绩效考评成对比较排序法，考核结果与浮动绩效奖金及套餐福利挂钩。
(四)为奖励设计质量与设计创新或有特殊贡献的人员，从院长奖励基金里拨款设立创新奖、年度优秀设计奖和特殊贡献奖。
四、为实现效率优先，兼顾公平原则，加班费的提取实行(很难定)
六、为满足员工对福利多样化需求趋势，最大限度地调动员工的工作热情，引入国外最先进的弹性福利制度。量身打造符合公司现实的"套餐式福利制度"。
第四章薪酬制度
第七条：适用范围
本制度适用于与公司签订正式劳动合同的所有员工中经考核合格任聘上岗者。
第一节工资制度
第八条：工资模式
工资模式采用岗绩工资制模式，由基本工资、岗位工资、年功工资、岗效工资四个单元组成。前三个单元为固定部分，约占工资总额比例的80%，根据职工出勤和上岗情况，按月发放;后一个单元为浮动部分，占工资总额比例的20%，根据单位实现目标效益的情况分配。
第九条：工资标准
一、基本工资
凡经考核合格聘任上岗的管理、设计、操作人员执行见习期、适用期以及仍在工作岗位等待上岗人员，基础工资标准为340元/人月。凡离开工作岗位人员基础工资标准为170元/人月。
二、岗位工资
(一)设置标准
管理人员设置十个工资岗位等级;设计人设置九个工资岗位等级;操作人员设置三个工资岗位等级。其工资标准按照《华淼给排水研究设计院有限公司()岗位等级工资标准表》执行。岗下人员及离岗人员其工资标准按《华淼给排水研究设计院有限公司岗位等级工资(岗下人员)标准表》及《华淼给排水研究设计院有限公司岗位等级工资(离岗人员)标准表》执行。岗位等级工资标准表见附则一(建议下调岗位工资标准，提高浮动薪酬比例)。
(二)执行标准
1、对于新录用的本科毕业生(大专毕业生)，试用期三个月(六个月)。试用期满后定为本岗的下一级岗位等级工资。一年后经院技术委员会考核评定合格正式聘用上岗，自次月起享受所在岗岗位等级工资。
2、对于新录用的中专生、技校毕业生试用期为六个月。试用期满后，根据定员标准，经考试合格聘用上岗的，自次月起享受所在岗岗位等级工资。
3、从外聘用的人员，试用期为三个月，试用期期间享受本岗的下一级岗位等级工资。试用期满后，经院技术委员会考核评定合格正式聘用上岗，自次月起享受所在岗岗位等级工资。
4、职工调动岗位时，需经考核合格，确定聘任上岗次月起，享受相应岗位等级工资。
5、待岗、下岗等人员均自下岗次月起享受下岗人员岗位等级工资待遇。
6、医疗期、离岗挂编等人员均自下岗次月起享受离岗人员岗位等级工资待遇。
7、医疗、离岗挂编等人员复工，实行试用期制度，享受适用期人员岗位等级工资待遇。
三、年功工资
(一)设置标准
年功工资的标准为8元/年。
(二)执行标准
年功工资采取逐年增加的方法，工龄计算从试用期起，满一年后计发年功工资。
四、岗效工资
为拉开工资档次，实现按效取酬、能升能降的内在激励机制和约束机制，体现团体绩效和薪酬的挂钩，特设置岗效工资。
(一)设置标准
岗效工资为浮动工资部分，约占工资总额比例的20%，计算公式：
岗效工资=(基本工资+岗位工资+年功工资+岗效工资)×20%
即：岗效工资=(基本工资+岗位工资+年功工资)/4
(二)执行标准
同目标考核挂钩，由主管院长设立年度利润目标、成本控制目标、技术突破目标(或者其它目标需由公司商榷)，年终进行考核，如果实现任何一个目标值，相关部门下一年度可发放半年岗效工资;如果实现全部目标值，全体职员下一年度可发放全年岗效工资。如果未达到任一项目标，全体职员下一年度工资幅度向下浮动一个岗效工资标准，实行半年。
第十条：工资扣发办法
关于假、旷工、早退的工资扣发办法(暂时略写，参考公司给的资料)
第二节奖金制度
第十一条：奖金模式
结合公司专业特点，针对不同职员实行不同的奖金模式。对于除司机、晒图人员以外的中层职能管理人员实行动态职能奖金模式;对于司机及晒图人员实行计件奖金模式;对于设计人员实行项目提成奖加浮动绩效奖混合模式。经营管理者实行年薪管理办法(见附则)。
第十二条：奖金标准
一、职能人员(除司机、晒图人员以外的职能人员)
(一)奖金设置标准
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薪酬制度设计的基本原则
薪酬体系不是靠人力资源部闭门造车、不是靠参加几次培训、更不是靠完全把它交给咨询企业就能完成的。保证良好的管理环境，如同培育好的土壤：与上层沟通好，获得支持；与中层沟通好，获得配合；与员工沟通好，获得认同。
工作分析。
工作分析是保证组织里所有的工作都能合理分配到合适的人身上，为随后的岗位评价奠定基础。工作分析活动需要由人力资源部、员工及其主管上级通过共同努力与合作来完成的。通常采用访谈法、问卷法、观察法和现场工作日记/日志法，最后形成职位说明书和工作规范。职位说明书是描述工作执行者实际的工作内容、工作方法以及工作环境的。书面文件；工作规范以职位说明书的内容为依据，说明工作执行者组要具备的知识、技能和经验等。
职位评价。
职位评价是对组织中所有职位的相对价值进行排序的过程，主要方法有：排序法、分类法、要素比较法和要素点值法。其中最复杂也是相对比较科学的是要素点值法，它是选取若干关键性的薪酬要素，并对每个要素的不同水平进行界定，同时给各个水平赋予一定的分值，这个分值也叫做"点值"或"点数"，然后按照这些关键的薪酬要素对职位进行评估，得到每个职位的总点数，以此决定职位的相对薪酬，保证组织内部薪酬的公平性。
著名的hay海氏因素点值评估体系认为智能水平、解决问题的能力、职务所承担的责任最主要的付酬因素，每个要素是用一个多维矩阵的形式表现出来的。
薪酬市场调查。
由于由自己做薪酬调查效果难以保证，一般可以到咨询企业购买市场薪酬调查报告。但由于企业之间同一职位名称而工作内容的非同一性，再加上市场调查结果是统计分析后的总体性，所以，市场调查结果也只是起到参考作用，具体到企业的薪酬设计，需要结合企业的实际情况，包括企业规模、盈利情况、员工层次等等。
上面已经提到人力资源管理的每一部分都不是独立的，而是相互联系、相互影响的。比如，薪酬设计出来以后，对招聘工作有指导作用，而每个员工的具体薪酬又是由绩效考核结果决定的，绩效考核的结果又影响到培训、晋升等，这些进而又影响薪酬。所以，设计薪酬体系，是一个庞大的工程，需要全体员工的参与和认可。
薪酬制度设计的基本原则
前，许多企业已普遍建立了以岗位(职务)工资制为主的基本工资制度，而且大部分企业都根据各自的生产实际情况，设计了多种形式的岗位工资，主要有岗位技能工资制、岗位等级工资制、岗位效益工资制、岗位薪点工资制和岗位系数工资制。企业普遍做到了以岗定薪，岗变薪变，基本建立了工资能增能减的机制。不管哪种工资形式，一般由三个部分组成，即基本工资、激励工资(奖金、津贴)和福利。福利费用中支付的交通费、饭贴等国家另有规定的除外。实行以岗位工资制为主的薪酬方案，已经比过去前进了一大步。笔者以岗位(职务)工资制为例，提些个人看法：企业的基本工资中，仅有岗位(职务)工资是不够的，因为，这种单一的工资制度缺少一种灵活的增资机制，缺少一种有效的激励机制。另外，岗位(职务)工资，只能反映不同岗位(职务)的劳动差别，却无法反映不同素质的劳动者在同一岗位(职务)上的劳动差别。因此，笔者以为，企业如有条件可将基本工资分成三个部分：
一、本人工资(也称生活工资或其他什么名称都可以)主要起保障本人生活的作用，起始水平可与当地城镇居民最低生活保障线相同(也可根据企业实际情况确定)，可以设定最高限额，如最低工资的2倍。这一部分可根据员工的年龄每年增加(含有工龄的意思)。
二、岗位(职务)工资岗位(职务)工资制的制定和实施是一个系统工程，要做好科学、细致的准备工作。具体步骤主要有：
1、对本企业全部工种和岗位进行细分，调查其工作性质、工作内容和劳动组织等状况，初步确定企业的岗位种类。
2、采用岗位评价方法。岗位评价又称为“岗位功能测评”，是岗位研究的核心内容，它是指在对各工种、岗位的情况进行充分调查，并对调查结果进行分析的基础上，对岗位的工作性质、劳动特点、劳动环境，以及对岗位有影响的各种因素进行全面测定与综合评价的过程。
3、根据岗位顺序，确定相应岗位工资标准。岗位(职务)工资有一岗一薪制和一岗数薪制等形式。
4、将全部职工纳入岗位(职务)工资标准进行测算，并进行适当调整，综合平衡各工种、岗位之间的工资关系。
三、能力职称工资岗位(职务)工资的局限在于达到某一岗位(职务)工资的顶点后，如不能晋升到更高一级的岗位(职务)上，就不能再增加工资。因此，在岗位(职务)工资体系之外，有必要再设计能力职称工资体系，与岗位(职务)工资配套使用。
年度薪酬管理设计方案,薪酬管理制度
（二）劳动工资负责员工薪酬政策的具体实施，根据政策和制度的规定核定员工薪资的级别，以及薪酬调整的具体事宜，每月负责员工的工资表册的制定，并与财务加强工作联系，做好工资发放工作。
（四）企业总经理负责薪酬政策方案的审批，并对其实施予以督察。
三、薪酬管理的基本原则。
（一）公平性原则。
不同职位的人员应获得与其职位价值相当的薪酬；
在相同的工作岗位上，只要作出相同的薪酬。
（二）认可性原则。
首先是要得到国家法律和政策的认可，也就是不能违背国家政策，凡是国家规定应给劳动都应有的保障，在薪酬中均应有体现。同时还应得到广大员工的认可，这样会起到更好的激励作用。
（三）公正性原则。
薪酬管理方案是从各职位对企业的相对价值，工作表现和员工基本保障方面进行设计的。薪酬管理的基础是职位评估结果，职位评估的核心是各职位对企业的贡献的相对价值，因此员工的薪酬应与员工的贡献紧密挂钩，需要做好这方面的评价工作。
（四）适度性原则。
上限应能对员工产生强烈的激励作用。
（五）平衡性原则。
既要注重直接薪酬与金钱薪酬，又不可忽视非直接薪酬与非金钱奖励。
薪酬管理制度应遵循哪些基本原则
薪酬不但关系到企业的成本控制，还与企业的产出或效益密切相关。虽然薪酬本身不能直接带来效益，但可以通过有效的薪酬战略及其实践，将薪酬交换劳动者的活劳动，劳动力和生产资料结合创造出企业财富和经济效益。这样，薪酬就与企业的经济效益密不可分，对企业具有增值功能。
薪酬是企业人力资源管理的工具。管理者可以通过有效的薪酬战略及其实践，反映和评估员工的工作绩效，即将员工表现出来的不同工作绩效，报以不同的薪酬，从而促进员工工作数量和质量的提高，保护和激励员工的工作积极性，以提高企业的生产效率。
薪酬的激励作用已受到越来越多人的重视，成为现代公司治理中的研究重心，薪酬激励机制的合理与否关系到员工的积极性，关系到公司的业绩，甚至是公司的未来发展。薪酬激励的方式大体分为两种形式，即年薪，奖金，津贴等的短期激励模式和包括股权激励、限制性股票、股票增值权、管理层持股、激励基金等中长期激励模式。
谈到股权激励这种中长期激励模式，老板和员工对的看法不尽相同：公司老板通常认为股权激励是旨在落实公司的发展愿景与老板的经营哲学；而从员工角度看，股权激励属于企业管理中薪酬的范畴，他们希望能够借此体现自身的人力资本价值。总的来看，股权激励形式的薪酬激励可以平衡老板和员工对长、短期利益的不同追求，从而实现共赢。
由此看出，企业可以发挥薪酬战略的导向功能，通过薪酬水平的变动，结合其它的管理手段，合理配置和协调企业内部的人力资源和其它资源，并将企业目标传递给员工，促使员工个人行为与组织行为相融合。
薪酬可用于获得“实物、保障、社会关系以及尊重的需求，对这些需求的满足，在某种程度上也能满足自我实现代需求”。因此，通过有效的薪酬战略及其实践，体现薪酬不再仅仅是一定数目的金钱，它还反映员工在企业中的能力、品行和发展前景等，从而充分发挥员工的潜能和能力，实现其自身价值。
年度薪酬管理设计方案,薪酬管理制度
企业薪酬福利要体现出相对公平，即薪资待遇要和工作性质、工作结构对等，不这样一刀切的公平，根据不同岗位工作的复杂情况和对公司的贡献大小，来合理设置公司员工的薪资福利。员工在衡量企业薪资福利这样否合理时，不能只进行同事间薪资的衡量比较，还应该考虑到不同员工对公司的贡献大小，以及岗位职责和作业环境。
2.参考外部竞争性。
评估企业的外部竞争性的高低，不只这样简单的同行业薪酬福利数据的比对，要细化到相似岗位职能和相似外部环境上。外部环境尤其这样当地劳动力市场的情况，这样决定企业薪酬待遇的重要方面。比如有一些岗位，工作相对轻松，但由于符合条件的人才较少，企业要想招到合适的员工，也必须提高薪酬福利水平。在这一点上，外部竞争性有时和内部公平这样矛盾的。
二、增强企业薪酬福利设计效果的策略。
1.强化企业和员工的目标一致性。
在大多数企业，员工工作的目的这样为了获得薪酬，维持自己的生存，所以企业在制定薪酬福利时，要考虑员工的需求，把薪酬福利和他们的需求联系起来，满足他们的期望，这样才能挽留住人才，并且使得他们的个人发展目标和公司的发展目标达成一致，更好地为公司的发展服务。
2.加强和员工薪酬问题的沟通。
现在大多数企业在薪酬问题上一直强调保密性，不允许员工私下讨论工资待遇等，以求稳定人心，增强员工对公司的粘性。这种策略有一定作用，但也有明显弊端，类似于防民之口甚于防川的道理。反而增加企业薪酬福利的透明度，让员工了解公司的相关制度，加强和员工在薪酬方面的沟通，员工及时获得公司薪酬福利的信息，会对公司更有信任感和安全感，也能帮助企业留住人才。
3.发挥福利政策的激励作用。
一般国有企业和事业单位，都有普及众人的福利策略，对于广大中小私有企业，为了增强企业的竞争力，可以制定些独特性、针对性、实用性强的福利政策，使之与员工的业绩挂钩，起到激励的作用。比如，可以在员工生日时，推出员工生日福利，送上购物券或者红包贺卡等。针对不同员工的需求，在员工为公司做出贡献时，还可以对其提供食补、交通补贴、房补，或者带薪休假和公费旅游等福利。针对不同员工的需求选择相关福利形式，以此来留住人才。
三、企业薪酬福利设计案例分析。
目前中小型企业一般员工的薪酬分为基本收入和其他收入，基本收入包括基本工资、绩效工资和奖金等，其他收入包括公司津贴、保险、福利等。在基本收入的构成上，基本工资的比例一般为60%，绩效工资为40%。以普通员工为例，薪酬改革后，员工的收入=基本工资+绩效工资+奖金+福利补贴，假设基本工资为5000元，奖金1000元，扣除五险一金后福利补贴为500元，完成绩效考核和工作任务后，该员工的税前收入就这样6500元。
中小企业实行这种薪酬福利方案之后，企业的薪酬福利设计趋于合理，员工对自己的工作职责更加明确，工作积极性也得到提高，企业员工流失率也大大减少，员工对企业的忠诚度更高，企业的经济效益也得到提高。例如a公司实行薪酬福利改革后，根据企业6个月的投资数据显示，扣除工资提高的成本383256元，产量降低的损失1837980元，通过提高合格率增加611995元，成本降低收益为2764955元，离职减少收益为7884元，公司的收益总和612798元，相比之前的收益542890元，同比增长了12%，考虑到时间的成本，如果企业连续两年实行这种薪酬制度，每期收益固定不变的情况下，该公司的投资回报率将高达105倍。无疑这样实现了企业和员工的共赢。
总之，企业间的竞争关键，这样人才的竞争，相比人治，科学合理的薪酬福利方案，更能吸引住人才。制定薪酬福利方案，要考虑多方面因素，体现出公平、公正，在执行上也要注意把握方式，体现出公平，这样才能增强企业的吸引力。
薪酬制度设计的基本原则
薪资体系的构成一般由基本薪、职位薪、绩效薪、年资、加班工资、奖金等组成。尤其是基本薪、职位薪、绩效薪的比例要合理，基本工资对企业来说一般是通用型，满足当地最低工资水准，体现薪水的刚性；而职位薪则根据不同职位的工作分析，来分析岗位的价值，做出科学准确的岗位评估，来体现职位薪水的高低，满足员工内部薪资平衡心理，绩效薪是根据绩效结果的达成，来确定绩效工资多少，企业内不同层次的员工，绩效薪占整个薪资总额比例不一样。高层一般占40-50%，中层20-30%，基层10-20%;而年资属于内部普调工资，应体现工资的平衡公平性，加班工资的计算则要体现工资的合法性。
2、注意薪酬水准具竞争力。
薪酬水准影响到企业吸引人才的能力和在行业的竞争力。因此，如果一个企业的薪酬水准低于当地同类型企业和行业市场水准，同时又没有与之相配合的措施如稳定、较高的福利、便利的工作条件、有吸引力和提升性的培训机会等，就容易造成员工流失，直接或间接影响企业的利润率和经营发展目标的实现。
3、注意执薪公正，做到同工同酬。
如果一个企业的薪酬不能做到同工同酬，员工就会认为自己受到不公正待遇。因此，员工在工作中就会产生消极怠工，降低努力程度，在极端情况下将有可能造成辞职。如果这是一名普工的话，或许他的做法给企业造成的损失不会太大，但却可能使公司名誉受损。如果这是一名优秀员工或者高级主管，他的消极工作态度，甚至是辞职离去，给企业造成的损失将难以估量。
4、注意同级别、同层次员工分工合理，劳逸平均。
如果一家企业中，在同一层次和同一级别的员工中，有些人一天到晚忙得连喘息的机会都没有，而有些员工却无事可做，喝茶聊天，这说明岗位工作分析出了问题。同级别和层次的员工岗位工作量、工作难易程度、岗位职责不一致，其薪酬的公平、公正和薪资对等性肯定存在问题。长此以往，公司的员工一定会是牢骚满腹，轻则造成内部不团结，影响士气，重则造成员工消极、人心不稳，跳槽频繁。
5、注意中高层与基层员工薪资水平差异不能太大。
中高层管理或技术人员确是属于企业核心人才，所产生的价值确实不一样，工资水准也不一样。但如果出现企业中高层岗位的薪水与基层员工的差异达到8-10倍以上，则基层员工与管理层的关系疏远甚至僵化，基层员工情绪低落，士气下降，整个公司将出现死气沉沉的局面，而中高层的工作也难以开展。
6、注意调薪有依据，绩效考评公正、公平。
企业内岗位的调薪，做好了能激励员工的士气，做不好会动摇部分员工的信心。尤其是毫无根据地随意调薪，或绩效评估不公正，都会导致员工对企业的薪酬系统产生怀疑，甚至不满，调薪必须有依据，讲原则，重激励。
7、注意薪资计算准确，发放及时。
企业不能够做到准时发放薪资，薪资计算经常出现错误，都会导致员工对公司的信用产生疑问，很可能致使公司名誉遭受损失，也可能使外部投资者对该企业丧失信心，同时拖欠员工薪水也违反劳动法律法规，得不偿失。
8、注意公司利润与员工适当共享。
企业是个利益共同体，利润大家创造，收益共同分享。因此，企业利润要拿出少部分对重要岗位、重要员工和努力工作具良好业绩的员工进行分享。同时，注意分配的度。如果分给员工的过少，可能会导致员工不满，影响员工工作的积极性；分给员工的过多，这样公司自身留取的盈余可能不能满足长远发展的需要，与前者相比，公司的损失更大。一般优秀企业如华为、tcl、联想等企业都会拿出10-20%的利润来进行对员工分配，这同期股期权的激励还不一样。
年度薪酬管理设计方案,薪酬管理制度
北京a公司是全国大型零售企业之一，旗下拥有两家子公司和多家控股公司，业务领域涉及综合大型超市、精品超市、百货店、商业地产及广告代理等。凭借一流的产品质量和服务，该公司获得了迅速发展，到目前为止，该公司总资产约1.2亿元，在全国20多个重点城市拥有80多家大型超市，建立了覆盖全国范围的连锁零售网络，员工人数近万人。
自成立以来，该公司领导对企业管理，特别是人力资源管理方面，投入了大量的精力，并明确了以资产为纽带、以市场为导向、以人力资源管理为核心的发展战略规划，希望能通过商品结构、产业结构、组织机构和业务流程的连接与再造，迅速壮大企业规模，提高企业的核心竞争力。
随着企业的逐步发展，其管理体系的漏洞也逐渐显露出来，其中，薪酬管理问题一直是困扰企业管理者的难题。基于此，该公司管理者希望能借助第三方专业机构的帮助，搭建一套科学的薪酬管理体系，以促进企业的进一步发展。
通过深入的访谈和分析，顾问专家指出，该企业的薪酬管理存在以下几个方面的问题：
1、缺乏内部公平性，同工不同酬现象较严重。
目前，该公司员工的薪酬水平缺乏明确的标准依据，员工工资水平多是参照外部同等单位的薪酬水平和员工的学历、工作年限等因素制定，即使是同一岗位的员工，其基本工资也可能因为员工学历不同、工作经验不同，甚至是因为入职时间不同而产生差异。
部分职能部门员工与业务部门员工的工资水平又相差无几，尽管其承担的责任和风险相差很大，不同的付出却得到近乎相同的回报，这就造成了薪酬的内部不公平性，员工对此抱怨也很多。
此外，与外部同行业同等单位的薪酬水平相比，该公司的薪酬水平普遍偏低，这就更加剧了员工对薪酬管理的不满意程度。
2、薪酬结构单一，缺乏激励型。
目前，该公司的薪酬结构如下：工资总额=基本工资+月度奖金，其中基本工资为固定值，月度奖金根据公司业绩进行调整，为变动值，且大多职位工资的浮动比相同或相差不大，固定工资部分占全部工资的绝大部分，而浮动工资的比例则很小。
在这样的工资结构下，员工贡献与工资水平的关系不大，加上公司没有严格的绩效考核制度，奖金的发放也趋于平均化，只要工作中不出现重大错误就可以拿全奖，这样没有人愿意承担责任和风险，特别是一线营业人员，对顾客的需求或问题漠不关心，只是按部就班的开展工作，更不用说主动为客户提供服务了，严重影响了员工的工作积极性和企业业绩的提升。
3、薪酬水平的确定及调整缺乏必要的依据。
目前，该公司缺乏科学、合理的绩效考核体系以及工作分析和岗位评价体系，也就无法为薪酬水平的确定及调整提供必要的依据，导致该公司确定或调整薪酬水平的随意性较大，多依照员工直接上级的主观评价，这就使得员工不能专注于自身素质的提高，反而热衷于职场政治，通过在上级面前的各种“表现”来实现工资水平的提高。优秀员工的才能得不到施展和发挥，良好的工作氛围受到破坏，制约了企业的长远发展。
顾问团队针对上述问题提出了解决措施，并为该公司搭建了完善的薪酬管理体系，具体如下：
一、优化薪酬结构，建立岗位等级工资制。
基于工作分析和岗位评价的基础工作，明确各等级岗位的岗位系数，建立岗位等级工资制，其薪酬结构如下：工资总额=基本工资+绩效工资+奖金+福利+津贴。
其中，基本工资根据岗位评价结果得出的岗位系数乘以薪酬基数得到；
绩效工资由公司整体业绩水平及员工绩效考核结果确定；
福利和津贴是公司为了补偿员工特殊工作环境下的工作付出而支付的工资。
其中，岗位等级工资制适用于中高层管理人员以外的大部分员工。同工实行岗位工资制，可真正实现“多劳多得，少劳少得，不劳不得”的薪酬分配原则，将员工努力程度与薪酬水平进行对等，改变传统薪酬体系以职务划分薪酬等级的现状。
年终结算薪酬建立在绩效考评的基础上，年末进行核算确定。
二、建立健全配套机制，保证薪酬管理体系落地实施。
薪酬制度的有效执行还需要一系列相关制度的有力支持，其中，绩效考核制度与薪酬制度关系最为紧密，是薪酬制度实施的有效保障。
零售企业的薪酬制度是激励员工、提高员工工作积极性的重要因素。改革原有的不合理的薪酬制度，不仅有效减少人才流失，也提高了员工工作效率，进而对整个企业的运作产生积极的影响，推动企业不断发展。
但是，大多企业在薪酬管理体系的实施过程中，都存在一些问题，该零售企业的薪酬问题也同样存在于其他企业中，比如同工不同酬、薪酬调整缺乏依据、内部不公平等问题。
针对此，在深入分析企业管理现状的基础上，坚持“按劳分配”的原则，建立了岗位工资制，真正实现了同工同酬，实现了对员工的激励，可进一步促进公司业绩的提升。
此外，为保证薪酬管理体系的顺利落地实施，企业应着重注意以下几个方面：
在新的薪酬制度推广执行之前要事先做好培训工作。培训的目的在于使公司自上而下对新的薪酬制度有一个正确和清晰的认识，降低推行的阻力。
新的薪酬制度推行后，公司人力资源部要能跟踪新的薪酬制度的运行情况。及时收集员工对于新的薪酬制度的意见和建议，并对薪酬制度中不合理的内容进行修正。
一个科学的薪酬方案可以有效激励员工、提高员工工作积极性，进而对整个企业的运作产生积极的影响，推动企业不断发展。由此可见，一个科学有效的薪酬方案是实现零售企业不断发展的前提。
薪酬管理制度应遵循哪些基本原则
设计薪酬要遵循五大基本原则：公平性原则、遵守法律原则、效率优先原则、激励限度原则、适应需求原则。
一、公平性原则。
1、对内公平。
（1）员工工作努力，所作贡献，取得业绩与所获得报酬对等；
（2）与内部相同工作或能力相当人员之间，报酬对等。
2、对外公平。
员工会将自己的报酬与本地区同行业的其他人或同学、亲戚相比，从而产生公平感。企业的薪酬要确保对外公平，即要有相应的竞争力。当一定时间内，员工工资待遇高于同行业其他公司时，员工会产生满意感。在这种情况下，企业有利于吸引和留住优秀人才，获得较强的人力资源竞争优势。
二、遵守法律原则。
三、效率优先原则。
四、激励限度原则。
五、适应需求原则。
薪酬设计的主要原则
引导语：无论何种企业进行何种薪酬设计，要想薪酬设计保持科学合理性，都需要企业在进行薪酬设计时遵循战略竞争性原则、内部外部公平性原则、可变性原则及与考核挂钩原则，从而更好的实现薪酬激励作用，促进企业进入良性循环，从而更好的发展。
对于企业的管理者来说，设计与管理薪酬制度是一项非常困难的工作任务，因为薪酬制度设置的合理与否，关乎员工对企业的满意程度和员工的工作积极性。良好的薪酬管理制度，将有助于企业进入良性循环，反之，则有可能降低员工的满意度和工作积极性，不利于企业获得更高的业绩。
根据国外的一个民意调查组织研究的数据显示：在所有的工作分类中，员工们都将工资与收益视为最重要或次重要的指标。因此工资能在很大程度上影响员工的行为，因而也体现出薪酬设计公平合理性的至关重要性。
那么如何企业应该如何进行薪酬设计，以提高员工的工作满意度，更大程度上发挥员工的工作积极性?经过多年的企业实践与研究，华恒智信研究团队认为企业在进行薪酬设定时，应该主要依据以下四个原则：
薪酬的竞争性原则要求工资的发放需具备竞争性，认为企业要想吸引或者提拔适合企业发展的人才，制定具有竞争性的薪酬制度则是一种重要手段。例如，企业想要更好的提高销售人员的工作业绩，为了鼓励更多优秀的业务人员加入企业，待遇上有竞争性的薪酬往往能够更好的实现这个目的。但是，企业的管理者需要注意到，竞争性的薪酬制度并非适用于所有岗位，因为对于一些岗位而言，薪酬的竞争性虽然重要，但是并非那么关键，例如对于某些管理类的岗位来说，良好的晋升渠道往往比竞争性的薪酬更容易激发员工的工作积极性;而对于关键性、重点性及战略性的岗位来说，则需要具备竞争性的薪酬制度。因此管理者应该根据企业的战略发展，来决定岗位是否需要具备竞争性的薪酬原则。
进行薪酬设计时，要坚持薪酬的公平性原则。据有关研究表明，企业中因为缺乏必要的薪酬信息沟通、薪酬政策执行的暗箱操作或者绩效考核体系的不合理等等原因，往往造成了企业内薪酬体系不公平的薪酬现象时有发生。在这里我们可以从内部及外部两个角度理解薪酬的公平性原则，以设计更完善、公平而合理的薪酬制度。对于薪酬制度设计而言，薪酬的内部公平性指收入的横向可比性，即企业内部同类岗位员工之间的收入进行比较，使得同岗位的努力与收益应该基本一致;而薪酬的外部的公平性则是指与外部同行同类岗位比较的公平性，达到使企业员工在与外部同行业同类岗位的员工进行比较时也能获得公平的感受程度。
进行薪酬设计时，应该使薪酬具备可调性的原则。对于很多企业来说，在定出企业的工资发放标准后，很长一段时间都不进行相应的调整，这对于企业的`员工来说，工作的前几个月可能会使员工对薪酬满意，但是随着员工的工作能力的不断改变，一成不变的工资收入是会引起员工不满的。因此，好的薪酬设计应该使薪酬具备可变动性，具有合理的晋升空间，给员工常年发一千的工资收入或者常年发一万的工资收入都不是好的薪酬设计，对企业来说，好的薪酬设计应该使员工看到晋升的希望，这也就是常说的宽带薪酬，薪酬的带宽即构成了员工薪酬变动的可能空间，而变动空间的大小则代表了该岗位员工对于企业价值的变动空间。因此，当员工绩效水平高时则增长薪酬，反之则降低薪酬，以此才能更好的激励员工，发挥其工作积极性，所以，进行薪酬设计时应使薪酬具备可变动性。
进行薪酬是设计时，还要考虑与考核有机挂钩的原则。很多企业中人力资源部的薪酬与考核是两个不同的部门进行负责，因此如果这两个部门之间的沟通不够，往往会导致员工多劳而没有多得，少劳也没有少得，并且员工的业绩改变在薪酬上也没有得到很好的体现，这时候便出现薪酬设计的不合理，引发员工间的一系列争议。因此要想使得员工多劳多得，少劳少得，在薪酬设计时就需要注意到，应该使员工的工作业绩在薪酬制度上有所体现，只有与业绩考核有机挂钩的薪酬制度，才能更好的考核员工、激励员工。
此外，科学合理的薪酬设计除了在坚持上述的四项原则之外，企业的管理者还需要明确的理解薪酬设计的四要素，即薪酬定位，结合企业发展战略的薪酬制度在设计时首先要有明确的薪酬定位;薪酬水平，薪酬水平设计的高低和浮动水平对企业人才战略的影响至关重要;薪酬结构，薪酬结构的设计往往关乎到员工利益的直接分配;薪酬调查，作为最基础的组成部分，前期做好薪酬调查工作，将有利于解决薪酬的市场竞争力问题，从而实现薪酬设计的科学合理。
总之，无论何种企业进行何种薪酬设计，要想薪酬设计保持科学合理性，都需要企业在进行薪酬设计时遵循战略竞争性原则、内部外部公平性原则、可变性原则及与考核挂钩原则，从而更好的实现薪酬激励作用，促进企业进入良性循环，从而更好的发展。
薪酬制度设计的基本原则
一、外在竞争性，外在竞争性就是指企业员工的收入水平依据战略要求是具有竞争性的还是稳定性的薪酬水准。
二、内在公平性、合理性，内在公平性是指薪酬收入高低相对公平。
三、战略文化特性，战略特性是指结合企业发展战略需要订立的企业薪酬政策。