规章制度不仅仅是一纸文件，更是组织内部运作的重要依据。规章制度的范文可以帮助我们更好地理解规章制度的要求和内容。
薪酬制度设计的基本原则
薪酬水平是指雇主所支付的一系列劳动力费用的平均水平，计算公式为：薪酬/员工数量。外部竞争性是组织之间的薪酬关系，也可称为外部公平性，在实践中可以表述为：设定一个高于、低于或与竞争对手相同的薪酬水平。由此可见，薪酬水平并不仅仅指薪酬的绝对水平，更指薪酬的相对水平。组织面临着吸引留住人才和节约人力资本的博弈，有竞争力的薪酬水平不是最高的，而是最恰当的。
有竞争力的薪酬水平可以吸引、留住和激励员工，特别是优秀员工。使薪酬水平具有外部竞争性，可以通过以下三种途径。
第一，进行科学的市场薪酬调查。通过与其他组织进行交流或者通过公共机构来取得职位薪酬资料，包括所在行业其他组织相应职位的薪酬水平和本地区人才市场的薪酬水平。同时对未来市场薪酬水平加以预测，并估计增长率。
第二，对核心人才实行“市场领袖薪酬策略”。为最优秀最关键岗位的员工支付比现有人才市场同类人才薪酬平均水平更高的薪酬。根据王先玉的研究，一般情况下，核心人才薪酬水平应该高于业内平均薪酬水平的15%左右。这样既不会使组织负担过重，也可以达到吸引、保留、激励优秀人才的目的。
第三，以合理的薪酬体系推动薪酬水平的不断上升。组织应该明确不同岗位的职业发展路线，完善培训制度，不断提供晋升机会，打通员工升职加薪通道。
2.基于内部一致性的薪酬结构。
milkovich认为薪酬结构表现为三个方面：职位等级的数量、不同等级之间的`工资级差、用于确定这些等级和级差的标准或基础。内部一致性通常被称为内部公平性，是指单个组织内部不同工作/技能/能力之间的薪酬关系。科学合理的薪酬结构对教师来说，是最持久也是最根本的激励。因为科学合理的薪酬结构解决了最根本的分配问题。薪酬结构的内部一致性实际上就是指薪酬结构的内部公平，它要求薪酬结构的各因素之间、薪酬岗位标准的各指标之间都要保持一个适当的比例，特别是要确保薪酬结构能充分体现人力资本价值、岗位职责等决定薪酬的基准因素。万能的薪酬结构并不存在，不同组织的薪酬结构应该有所不同。
薪酬结构内部一致性主要通过以下五个方面体现。
第一，总薪酬中各薪酬种类及其各自内部比例是否合理。一般来说，要想做到合理必须：将薪酬与组织绩效紧密联系；各职位数量与薪酬等级数量对应；同一等级职位之间的薪酬保持公平；不同等级职位之间的薪酬具有差异性。同时，还要注意各岗位工作价值的体现程度，如职务重要性、任职者资历、工作表现的平台和空间、实际绩效可实现程度等。以工作绩效为主导决定因素，其他因素为辅的薪酬结构激励作用相对较大。
第二，事前投资性薪酬与事后绩效奖励性薪酬的比例是否合理。事前投资性薪酬支付在工作之前，将薪酬看作投资而非成本，以维持、利用和开发现有知识技能为基础，同时考虑对员工未来行为的影响。事后绩效奖励性薪酬支付在工作之后，是对员工特定行为的一种肯定和强化。
第三，固定部分与浮动部分的比例是否适当。在薪酬结构中，固定部分是保险性的，一般不能起到激励作用。而浮动部分属于风险性的，通常具有激励效果。组织可以考虑适当加大浮动部分在总薪酬中的比重，特别是具有长期激励效果的薪酬种类。
第四，是否注重薪酬的差别性。内部一致性要求组织根据自身特点和员工的岗位及个性特征来制定不同的薪酬结构，使薪酬与努力和能力相结合、与风险权责相当、与所创造的价值相对应、与个人绩效相挂钩。
第五，薪酬结构是否多元化。多元化的薪酬结构灵活多样，可以随着工作岗位等的不同而变化，不断对员工的薪酬结构进行调整，可以更好地发挥激励效果。
3.用绩效工资认可个人贡献。
绩效工资将工资支付金额与某些预先规定的行为或成果挂钩，是为鼓励、引导或控制员工行为而设计的工资。heneman在42项考察绩效加薪的研究中有40项研究表明：将薪酬与绩效相关，员工工作绩效就会提升。gerhart和milkovich对200个组织进行调查，发现：绩效奖金规模每增加10%，资产回报就会增加1.5%;绩效工资对个人和组织绩效的影响比基本工资更大。绩效工资意味着薪酬观念从固定转向了可变，在激励员工提高绩效的同时，也有效控制了组织的人力成本。更重要的是，在当前瞬息万变的环境中，绩效工资可以使员工自愿调整工作内容和行为方式。john和tropman认为，绩效工资意味着对加薪幅度进行一次全面变革：必须提高绩效评价的准确性，要对真正需要回报的绩效分配足够的绩效工资，并且要确保不同绩效水平间的加薪规模具有明显的差异。
no总结有效绩效工资激励计划的原则：
第一，绩效评价应当与组织目标联系。如果绩效奖金极其诱人，员工可能把注意力全部放在给予奖励的绩效指标上，忽视了没有纳入奖励范围的指标。而这些指标很可能对组织目标的实现有很大影响。
第二，员工应当相信他们有能力和资源来满足绩效标准。要使绩效工资具有激励作用，员工必须相信他们能够获得这些回报。组织应当给予员工实现目标所需的资源。
第三，员工应当重视组织所提供的回报并且相信回报系统是公平的。绝大多数员工都是重视工资的，但赚钱并不是好好工作的惟一原因。如果绩效工资能够根据个人贡献进行奖励，那么员工就会认为绩效工资是公平的。
薪酬制度设计的基本原则
设计薪酬制度的角度是多种多样的，企业应根据自身的规模、人力、财力来选择最适合自己的角度。企业是基于薪酬支付基础来设计，还是基于企业战略来设计，或者是基于市场工资率来设计，其流程和方法就会有一些区别。
如果基于薪酬支付基础来设计薪酬制度，那么首先就要通过职位评价来确定内部支付依据，通过薪酬调查来确定外部支付依据；然后确定收入结构，即确定企业内的收入差别；最后将薪酬制度化，并实施与调整薪酬制度。
如果基于企业战略来设计薪酬制度，那么首先就要理解企业战略，因为企业战略会对薪酬水平战略产生决定性影响，企业战略决定了企业人力资源的规模与结构，从而决定了企业工资支付的规模与结构，决定了不同层次员工的收入来源；然后进行职位评价和薪酬调查，确定收入结构，最后将薪酬制度化，并实施与调整薪酬制度。
如果基于市场工资率来设计薪酬制度，那么首先就要进行薪酬调查和职位评价，因为市场工资率是由薪酬调查作出、而职位价值排序是由职位评价作出的；然后根据市场工资率与职位价值排序，得出自己的收入政策曲线，收入政策曲线取决于市场工资率和公司支付战略。
如何设计合理的薪酬管理制度
薪酬制度作为整个公务员激励保障制度的关键一环其完善程度直接关系到公务员个人的经济利益,还会对国家政治、经济和社会产生广泛的影响。这是爱尚网小编整理的如何设计合理的薪酬管理制度，希望你能从中得到感悟!
职位分析
职位分析：结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。
职位评价
职位评价：比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列;为进行薪资调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。
薪资调查
薪资调查：薪资调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪资调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪资结构对比、不同职位和不同级别的职位薪资数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪资走势分析等。
薪资定位
薪资定位：在分析同行业的薪资数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪资水平。在薪资定位上，可以选择领先策略或跟随策略。
薪资结构设计
薪资结构设计：要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。确定职位工资，需要对职位做评估;确定技能工资，需要对人员资历做评估;确定绩效工资，需要对工作表现做评估;确定公司的整体薪资水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。
实施和修正
薪资体系的实施和修正：在确定薪资调整比例时，要对总体薪资水平做出准确的预算。为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。因为按照外企的惯例，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比较好的.测算方法。
不同职位有不同职位的级别,一个是员工的级别制度，另一个是员工的宽带制度。同一个级别，薪资的范围大概都差不多。宽带也是类似等级的，是比较新的概念，其特点就是把“级”的范围定得比较宽，一个大型企业，可能从最基本的初级员工，到最高的总裁、总经理职位，有5个、6个带别。
具体而言，工资系统设计可采用如下方法：
采用级别工资制。工资设计有几种不同的做法和思路，比较简单的一个做法，就是根据级别来设计。比如说有10个职能部门，有30个职系，100个或者150个职位，但是整个级别就15个，工资系统就是按15个等级的工资系统，每一个级别，都给一个范围，在哪个级别里，就用哪个级别的工资范围来发工资。
首先，明确公司的总体薪酬策略;
根据职位评估结果，结合外部薪酬水平及内部财务状况，设计薪点表;
指导企业建立薪酬方案、设计薪酬组合及薪酬框架;
根据我们的薪酬建议和客户的财务状况，提交薪酬改革方案;
设计薪酬福利管理体系，建立具有竞争性和公平性的激励机制。
对于核心团队成员，设计长期激励方案，实现长期共同发展。
1、结合企业实际，科学地确定管理岗位在薪酬分级中的地位。许多企业在设计薪酬时，把管理岗位作为最重要的薪酬分级依据，为了获得高薪，人们都希望能挤上管理的独木桥，但是毕竟管理岗位是有限的，更多的是专业技术岗位，尤其是在科技型企业中，单纯采用以行政级别来确定各人的薪酬，容易导致高技术水平的专业技术人员由于职业发展瓶颈的限制，而转向自己并不擅长的管理岗位以求获得高薪，或者干脆以跳槽实现自身价值的更高体现。因此，在设计薪酬时要充分考虑各种影响企业生产率的因素，降低管理岗位在薪酬分级中的重要程度。
2、避免平均主义。有些企业的工资单元很多，但是每个单元各种类别人员的差别很小，尤其是各人均等的基本薪酬以至于每个人的薪酬总额相差无几;或福利所占比重很大，这是一种变相的平均主义。平均主义的最大缺点是缺乏激励，会挫伤一部分能力强、绩效高的员工的积极性，导致的结果是他们减少自己的工作投入或跳槽。因此，设计薪酬时要突出重要薪酬因素。
3、薪酬结构过于复杂。影响薪酬水平的因素很多，在设计薪酬系统时把所有因素都考虑在内是不现实的，也是完全没有必要的，甚至会适得其反。有的薪酬系统有多个工资单元，每一个单元都设有几个不同等级标准，看起来这样的薪酬系统考虑得全面，但实际上选择太多等于没有选择，一个试图激励所有人的系统等于没有激励任何一个人。
4、奖金和福利计划缺乏弹性。奖金和福利计划缺乏弹性，没有随着员工的业绩和能力进行动态变化，容易在员工中形成消极观念，这种定期的一成不变的奖金和奖励缺乏竞争性和公平性，对员工起不到激励作用，甚至会引起员工的不满情绪。
5、薪酬支付缺乏透明性、公开性。目前很多企业都实行薪金保密制度，任何员工都不知道其他人的薪酬水平，保密的薪酬制度之所以在企业盛行，是因为它可以给管理者和员工都减少麻烦，而且还有助于企业能够以较低的人力成本雇佣员工。但是保密薪酬支付只会引起员工的好奇心而四处打探，导致员工之间的互相猜测和怀疑，从而产生不满情绪;而且薪酬制度不透明，员工心中缺乏一个客观公正的尺度去衡量付出和所得的公正性。企业进入成熟期后的薪酬福利设计，应该更加注重将分配制度、员工激励和留住人才紧密地结合起来。与此同时，还要将各分配制度与企业倡导的业绩文化相结合。
薪酬设计的指导原则
在绩效管理和业绩考核被越来越多的企业认同的情势下，薪酬应该是支持高绩效文化的，薪酬设计应该跟绩效管理配套，其重点是鼓励那些企业所推崇的行为，挖掘员工的潜能，让其发挥最大的积极性。所以，薪酬完全是一个工具，薪酬制度的设计要对员工积极性的调动、个人业绩的提高和企业绩效的提升有所贡献。
薪酬设计的科学性体现在，薪酬的最终反映是数字，无论是个人的薪酬还是企业的劳动成本都是数字。我们在制定整个企业的'薪酬框架以及员工工资标准的时候，一定要量化到非常具体的数字上面去，所以需要利用科学的方法和工具来帮助制定科学的目标。
薪酬制度设计的基本原则
前，许多企业已普遍建立了以岗位(职务)工资制为主的基本工资制度，而且大部分企业都根据各自的生产实际情况，设计了多种形式的岗位工资，主要有岗位技能工资制、岗位等级工资制、岗位效益工资制、岗位薪点工资制和岗位系数工资制。企业普遍做到了以岗定薪，岗变薪变，基本建立了工资能增能减的机制。不管哪种工资形式，一般由三个部分组成，即基本工资、激励工资(奖金、津贴)和福利。福利费用中支付的交通费、饭贴等国家另有规定的除外。实行以岗位工资制为主的薪酬方案，已经比过去前进了一大步。笔者以岗位(职务)工资制为例，提些个人看法：企业的基本工资中，仅有岗位(职务)工资是不够的，因为，这种单一的工资制度缺少一种灵活的增资机制，缺少一种有效的激励机制。另外，岗位(职务)工资，只能反映不同岗位(职务)的劳动差别，却无法反映不同素质的劳动者在同一岗位(职务)上的劳动差别。因此，笔者以为，企业如有条件可将基本工资分成三个部分：
一、本人工资(也称生活工资或其他什么名称都可以)主要起保障本人生活的作用，起始水平可与当地城镇居民最低生活保障线相同(也可根据企业实际情况确定)，可以设定最高限额，如最低工资的2倍。这一部分可根据员工的年龄每年增加(含有工龄的意思)。
二、岗位(职务)工资岗位(职务)工资制的制定和实施是一个系统工程，要做好科学、细致的准备工作。具体步骤主要有：
1、对本企业全部工种和岗位进行细分，调查其工作性质、工作内容和劳动组织等状况，初步确定企业的岗位种类。
2、采用岗位评价方法。岗位评价又称为“岗位功能测评”，是岗位研究的核心内容，它是指在对各工种、岗位的情况进行充分调查，并对调查结果进行分析的基础上，对岗位的工作性质、劳动特点、劳动环境，以及对岗位有影响的各种因素进行全面测定与综合评价的过程。
3、根据岗位顺序，确定相应岗位工资标准。岗位(职务)工资有一岗一薪制和一岗数薪制等形式。
4、将全部职工纳入岗位(职务)工资标准进行测算，并进行适当调整，综合平衡各工种、岗位之间的工资关系。
三、能力职称工资岗位(职务)工资的局限在于达到某一岗位(职务)工资的顶点后，如不能晋升到更高一级的岗位(职务)上，就不能再增加工资。因此，在岗位(职务)工资体系之外，有必要再设计能力职称工资体系，与岗位(职务)工资配套使用。
薪酬制度的设计原则
人力资源部门需从薪酬的基础、薪酬的设计和薪酬提升三个层面着手来安排薪酬体系，使薪酬体系设计体现公平的原则，从而符合公司发展的整体需要。 薪酬基础和标准设定 员工获得薪酬的原因不外乎两点：
第一，达到岗位任职要求;
第二，按照岗位要求完成了各项工作的具体表现。但究竟什么是岗位的具体要求，怎样评价完成具体工作的成绩，需要公司人力资源部门完成编订职位说明书、任职说明及绩效考评指标等一系列基础性工作。 人力资源部门首先需要分解公司经营活动，确定相应的工作岗位，并以职位说明书的形式将岗位职责和任职资格明确下来。工作职责的界定、公司对岗位任职资格的要求合在一起，是确定岗位固定薪酬的基础。 同时，为了评价完成具体工作的状况，人力资源部门需要建立员工绩效考评体系，包括绩效考评指标、能力考评指标与态度考评指标等。公司通过考评员工在岗位上的工作业绩表现，确定其为公司业绩作出的贡献，进而确定员工奖金的发放比率。员工可能超出岗位对业绩的基本要求，也可能达不到这个要求，这些都直接影响他们领取奖金的额度。员工业绩考评结果是确定岗位业绩奖金的基础。 薪酬结构和薪酬设计 基于职务说明书和绩效考评体系建立起来的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬+业绩薪酬+福利等形式。 固定薪酬设计必须使员工薪酬水平保证相对的内部公平与外部公平。 内部公平指薪酬能够反映出各岗位对公司整体业绩的价值贡献，一般来说，人力资源部需要从三个方面对岗位进行评估：
1.岗位对知识技能的要求
2.岗位对解决问题能力的要求
3.岗位承担责任的大小。人力资源部门利用分析的结果确定薪酬差异范围，并设立岗位薪酬级别阶梯。内部公平隐含的意义之一，就是岗位之间的薪酬差距要体现出来。 外部公平即薪酬是否具有市场竞争力。一方面，公司各岗位薪酬级别需要参考同行业薪酬水平进行调整，确保此薪酬水平下公司能招到合适的人才;另一方面，人力资源部门还需定时了解竞争对手薪酬变化情况，以确保公司薪酬水平保持动态竞争力。 但是，由于岗位价值评估不可能完全准确，企业往往引人业绩薪酬制度，目的是使薪酬结构更公平、更加具有竞争力和灵活性，从而激发员工的`积极性。业绩薪酬主要指由员工业绩考评成绩确定的业绩奖金——从事相同工作的员工由于业绩表现不同最终导致收入可能有较大差异。
除此之外，公司也可能视年度效益情况决定是否发放年终奖金。 福利是薪酬体系的必要补充，能有效缓冲员工对固定薪酬和业绩薪酬的相对不满。举例来说，大多数外资企业就是通过提供优惠的福利政策来降低员工流动率，人力资源部门也应参考其他企业的福利水平制定公司福利制度。 员工发展和薪酬提升 合理的薪酬体系要能推动员工薪酬水平不断上升。人力资源部门必须明确不同岗位的职业发展路线，完善培训制度，为员工提供竞争上岗或进一步提升的机会。 一方面，人力资源部门需要主动实施培训计划，给员工提高技能的机会。员工技能的提高往往伴随着工资级别的提高和工作业绩考评的上升，这在以考核奖惩体系为核心的人力资源管理系统中显得尤其重要。培训能大大提高员工素质，激发员工积极性，是一条重要的辅助性管理措施。 另一方面，公司应提供公平上岗的机会，使员工职业发展之路切实可行。公司可通过竞争上岗，推行轮岗、定期交流等制度赋予职工尽可能多的争取高薪岗位的机会。如竞争上岗，员工有能力上哪个岗位就竞聘哪个岗位，当竞聘不上的时候，薪酬比别人拿得少，也就无话可说。这竞聘不应是一次性的，而应是定期的例如每年一次，这样就给了每个员工均等的机会，也鼓每个员工奋发向上。
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薪酬管理制度原则
企业在进行薪酬制定时，是否考虑到以下几个问题：企业薪酬管理的制定是否依据职位分析进行;企业薪酬管理的制定是否与员工的绩效挂钩;企业薪酬管理的制定是否与员工能力挂钩;企业薪酬管理是否做到公平公正。如果企业能够完美的解答这四个问题，那薪酬即便是公开，所造成的影响也会很小。因为员工会感觉自己处在一个公正的氛围内，会淡化掉对薪酬数字的重视度。
可见，薪酬要发挥应有的作用，薪酬管理应达到以下三个目标，效率、公平、合法。达到效率和公平目标，就能促使薪酬激励作用的实现，而合法性是薪酬基本要求，因为合法是公司存在和发展的基础。
，效率目标包括两个层面，第一个层面站在产出角度来看，薪酬能给组织绩效带来最大价值，第二个层面是站在投入角度来看，实现薪酬成本控制。薪酬效率目标的本质是用适当的薪酬成本给组织带来最大的价值。
，公平目标包括三个层次，分配公平、过程公平、机会公平。分配公平是指组织在进行人事决策、决定各种奖励措施时，应符合公平的要求。如果员工认为受到不公平对待，将会产生不满。
员工对于分配公平认知，来自于其对于工作的投入与所得进行主观比较而定，在这个过程中还会与过去的工作经验、同事、同行、朋友等进行对比。分配公平分为自我公平、内部公平、外部公平三个方面。自我公平，即员工获得的薪酬应与其付出成正比;内部公平，即同一企业中，不同职务的员工获得的薪酬应正比于其各自对企业做出的贡献;外部公平，即同一行业、同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应基本相同。
机会公平指组织赋予所有员工同样的发展机会，包括组织在决策前与员工互相沟通，组织决策考虑员工的意见，主管考虑员工的立场，建立员工申诉机制等。
，合法目标是企业薪酬管理的最基本前提，要求企业实施的薪酬制度符合国家、省区的法律法规、政策条例要求，如不能违反最低工资制度、法定保险福利、薪酬指导线制度等的要求规定。
对于薪酬是否保密这一问题，其实，薪酬既然无法做到绝对保密，不如反而适当公开，这样不仅可以避免员工之间互相打探的.行为，还可以将被动变主动。但企业切忌不可做到过度公开，健康的薪酬制度可以提高员工工作的积极性，进而创造更多的绩效，过度公开很容易被竞争对手模仿，虽然化解了员工的不满情绪，反而可能提升了竞争对手的实力。
此外，每个部门因岗位和职责的不同，对绩效的考核标准也不同，企业该制定绩效考核标准;另外，员工的能力很难量化成一个具体的数值，如何保证员工对自己能力的评估和企业对其能力的评估保持一致，这些才是真正的关键。俗话说，每个人心里都有一杆秤，只有企业和员工的衡量标准达成一致，才能维持平衡。要想维持这种平衡，就要对各种标准进行细致化，既能够符合企业的利益，又能让员工接受。
企业薪酬管理是企业管理的源动力，有了财源支撑方可确保人才滚滚。同理相应，企业要善于运作人才智慧去创造更大的财富。因此，只有吸引、挽留、规划与激励优秀员工，提高人才危机意识，增强企业自身的核心竞争能力，企业最终才有做强、做大的可能。
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某公司薪酬管理制度设计案例
新的工资模式是xx薪酬制度改革的中心内容和最终目标。下面通过您能更好的制定好您的企业薪酬制度。
企业背景介绍
xx机械集团有限公司是目前我国规模最大、装备最好、产销量最多的工程用轮式装载机系列产品的专业生产厂家和主导厂，是国家重点骨干企业和大型一级企业，是国家经贸委确定的首批512家重点联系企业之一。xx现有员工8300人，工程技术专业管理人员上千人。1992年，xx进入全国500家最大工业企业和500家最佳经济效益企业行列。1993年，xx创造了销售收入10.8亿元，税利3.2亿元的辉煌成果。
集团的上市公司--xx公司(员工2569人)，拥有目前世界先进的生产制造技术，主导产品zl系列轮式装载机的产品质量、性能均处于国内领先水平。为了巩固竞争优势，保持长足的发展动力，公司高层领导班子意识到企业人力资源在现代企业激烈竞争中的重要地位。因此，近几年，公司在培训人力资源专业队伍和学习、运用现代人力资源管理方法上，做了许多具体工作，以增强xx的市场竞争优势。
企业存在的问题
作为国有大型企业，近几年，xx的各项改革不断向纵深发展。与之相配套的"劳动人事制度"、"劳动用工制度"、"劳动薪酬制度"等三项制度改革也在不断深化发展。在这种改革态势下，"如何建立一个与之相适应的工资薪酬制度"成为xx三项制度改革中的核心工作和成败关键。围绕这一课题，在国内某著名大学管理专家们的指导下，xx对内部的薪酬制度进行了系统的诊断，并进行了全方位的薪酬制度改革，目的在于通过改革、创新，制定出鼓舞士气、吸引人才和促进公司发展的薪酬体系，确保xx工资薪酬制度的先进性和可行性。经过近一年的努力，薪酬制度改革试行工作已全面启动。
企业的解决方案
一、新分配制度的模式
为了解决现行工资薪酬结构中"活的成分小，单位之间差距小，岗位之间差别小，易岗易薪力度小"等问题，在管理专家的建议下，xx决定采取灵活的多元化的工资分配模式(以薪点工资制为主，其他薪酬形式为辅)代替以前的分配模式。通过调整员工的活工资比例，新的分配模式将充分调动公司员工工作的主动性和积极性，使员工的收入与个人劳动成果以及公司经济效益更加紧密地结合起来。同时，这种新模式还将侧重于把优厚的待遇向有贡献的人员倾斜，建立有效的公司内部工资薪酬激励约束机制，实现"奖勤罚懒，按劳取酬"的按劳分配目标。在实施过程中，新的分配制度将以岗位评价为依据，易岗易薪，上岗则有，下岗则无，岗变薪变。具体地，公司根据以下四个方面调分配方式：
(l)指导思想：充分体现"岗位靠竞争，收入靠贡献"。
(2)基本思路：采用科学测评手段确定工资薪酬依据，实行一岗多薪(一岗十档)。
(3)改革原则：岗位导向原则、效益优先原则、特殊贡献人员重点激励原则。
(4)工资模式：薪点工资制，特区工资制。
二、新工资制度的模式
新的工资模式是xx薪酬制度改革的中心内容和最终目标。这些模式主要包括薪点工资制和特区工资制，特区工资制还可以细分成年薪制、谈判工资制、佣金制、产品技术奖励制、项目比例提奖制、高学历奖励制等六种，具体内容如下：
1.薪点工资制
薪点工资制是公司的主要薪酬形式，资金占公司年工资总额的90%，适用于一般员工。这种薪酬体制是在对岗位的责任、风险、负荷和性质要求等进行调查分析后，用量化成点数的方法(计点法)对岗位进行科学的评价，然后确定在岗员工的岗位评价总点数，用当年的年工资总额(90%)与在岗员工的评价总点数相除，比值结果即为当年每个薪点的点值，薪酬结构是:
员工工资=岗位基本工资(30%)+岗位业绩工资(60%)+岗位附加工资和岗位专项奖金(10%)
2.岗位基本工资
体现岗位劳动差异和个人技能差异的工资，占员工工资额的30%，用薪点形式表示。岗位基本工资薪点取决于岗位劳动要素点和岗位员工技能点。岗位劳动要素点取决于工作岗位的内容和性质，由岗位评估确定，劳动要素点数等于岗位评估分数。同等级岗位的基本工资实行一岗十档，档次就取决于岗位员工技能点。员工所在部门根据岗位员工技能点评估表确定员工技能点。员工技能点随员工的岗位变动而变动，通过新岗位级别和员工技能点重新确定员工工资。
3.岗位业绩工资
通过与经济指标、个人能力、工作态度挂钩的月度考核，及时地反映岗位员工的贡献。岗位业绩工资薪点是岗位基本工资薪点的2倍。
4.岗位附加工资
由工龄补贴、工作津贴和加班补贴构成。计算工龄补贴的工龄，按工作年限确定工龄，每年1月1日进行调整。工龄补贴按员工的工龄长短分三段计算。工龄1~10年(含10年)的，按2元/年计发;工龄11~25年(含25年)的，按5元/年计发;工龄26年(含26年)以上的，按10元/年计发。工作津贴是指依据国家有关规定核准对特殊作业人员发放的津贴。加班补贴则按《劳动法》执行。
5.岗位专项奖金
依据《xx奖惩管理制度》。奖项分为23项，集体奖8项，个人奖15项。依据奖励项目制定的标准发放，由奖惩委员会负责管理。
6.年薪制
为了有效地调动经营者的积极性和创造性，提高公司的经济效益，公司高层管理系统和经营者以及独立核算部门、下属子公司，分别签订年度经济目标责任书。它通过年初制订的经济考核指标，与工资收入直接挂钩。年薪工资的固定部分按月平均发放，其他部分根据年终经济指标的完成情况进行考核发放。
7.谈判工资制
为了吸引和留住优秀人才，公司每年以年工资总额的10%设立特区人才谈判工资。实行谈判工资的人员为公司总人数的1%~3%，主要是生产、管理、技术、销售方面的精英和公司急需的专业人才。工资水平由双方根据人才市场供求关系、最新劳动力市场价格情况、同行业工资水平、个人工作业绩、个人工作能力等因素协商确定。谈判工资的年工资总额固定的部分按月平均发放，其他部分经量化考核后发放。进入特区人才的试用期为3~6个月，实施动态管理，按年度考核，有进有出。
8.佣金制
这是为了调动销售人员的主动性和积极性，专对外勤销售人员实行的一种薪酬制度。年初时，由销售公司根据市场信息和各分公司的实际情况，制定全国各销售分公司的销售任务，年终按计划完成的分公司经理和一般人员均可按标准提取一定数额的佣金。分公司在完成销售任务的基础上，还可根据销售机器的数量按标准提取一定数额的佣金。
9.产品技术奖励制
这是在公司技术中心的科技人员中试行的另外一种薪酬制度;是新产品转化为商品后，按实现利润第一年40%、第二年30%、第三年20%、第四年10%的比例提成奖励课题组。
11.高学历奖励制
对符合聘用条件的高学历员工执行新的工资薪酬方式。硕士研究生试用期x元/月，正式聘用后1.5x元/月;博士生试用期n元/月，正式聘用后1.5n元/月，同时按年度进行考核。此办法的推行，为公司吸引和留住了一批高学历人才。
12.岗位薪点评价
薪酬制度改革之前，有必要对自身情况进行彻底的了解。根据价值规律，劳动力是商品，有其自身的价值。工资是劳动者付出劳动并创造社会价值后应得的报酬。确定劳动者的收入，涉及单位的效益和个人的利益等诸多方面关系。为此，在薪酬制度改革的过程中，xx对公司的投入产出、经济效益、人工成本等情况，以及职工收入基础与增长幅度等进行了大量数据收集和科学量化分析，使薪酬制度的改革有了充分的依据。
确立一个公正有效的岗位评价制度是实现薪点工资制的基本保证。薪点工资制以劳动技能、劳动责任、劳动强度和劳动条件等基本劳动要素为基础，以岗位薪资、技能薪资为主要内容的一种薪资制度，目前，国际上较为通行，关键在于岗位评价与业绩考核。因此，决定工资水平的合理方法是通过岗位评价制度来评估某一岗位在公司的价值。据有关资料显示，美国有75%的公司使用这一方法。但是如果不能对员工劳动量进行科学评价，没有一系列扎实的基础工作，将无法真正有效地实施这种制度。
在推行新薪酬制度的过程中，岗位测评(评价)作为前期基础工作，其结果必须客观、真实、科学地反映岗位的价值。这要求评估人员对评定要素定义有一致的理解，合理划分等级，充分把握因/要素计点法中"对岗不对人"的基本原则。xx强调：这次改革是工资结构的调整，而不是单纯的工资额的升降;坚持责任、风险和利益的一致，把利益向处在关键岗位和有贡献的人员倾斜;坚持与有关政策措施同步进行、逐步到位;坚持效益优先、兼顾公平、纵向排列、横向平衡，整体一盘棋。公司岗位测评工作，优先在股份公司进行。采取具有代表性的因素/要素计点法，按照程序清岗、核岗，对工作岗位进行调查分析，编写职务说明书，规范岗位责任、资格和要求，然后组织各类专业人员进行评估。评价使用千分制对1200余个岗位的责任、知识技能、努力程度、工作环境四大要素及28个子因素进行了反复的评价。先后组织了由不同人员参加的三个评价工作组，对岗位薪点评价反馈、再评价再反馈，保证评价结果的合理性和公正性。评价后的岗位薪点最高值936点，最低值274点，两者差距约为3.5倍。由于评估人员的水平不一致，不可避免评价结果仍存在一些问题，尚需进一步地改进、完善。”
三、业绩考核
通过岗位评测，公司形成了一套相对固定的岗位工资标准，与之相匹配，还需要制定业绩考核的标准。业绩考核是反映员工当月工作绩效的直接依据，由企业管理部门和员工所在的部门负责实施。岗位业绩工资依据其评价结果进行计算，考核公式如下：
z=b×g×n1×n2×n3
公式中：
z--员工岗位业绩工资;
b--员工岗位业绩工资薪点数;
g--当年薪点点值;
n3--个人综合考核分数(以员工当月完成工作的任务、质量、态度和协作精神为依据确定系数。由员工所在部门操作。)。
岗位业绩工资的变化主要取决于公司当月效益系数ni、单位(部门)综合考核分数n2和个人综合考核分数n3三个系数的变化。因此，为了确保其结果的公平与合理，公司成立了工资管理委员会，各级单位/部门成立了相应的二级工资管理委员会，分别监督管理公司和部门的具体工资运行与考核工作。各部门的工资管理委员会，可结合本部门的具体情况，制订更为适合本部门特点的考核管理体系并实施工资管理。如公司驱动桥厂，结合本厂实际情况，对员工的考核增加了n4：任务完成率、n5：奖励基金系数的考核指标，使考核更切合本厂实际。
新薪酬制度实现了员工的收入与公司的效益、单位/部门的业绩和个人的工作成绩的紧密挂钩，加强对员工的工作态度、能力和业绩等因素的考核，年终以业绩为依据按一定比例进行奖惩。员工在年度考核中成绩排名在部门前10%的为优，可晋升一档工资，成绩排名在部门前10%~85%的为良，成绩排名在后5%的为差。公司对最后的2%实行末尾淘汰，其余3%降低一档工资。新薪酬制度通过考核，实现了人事、劳动、薪酬三位一体的滚动淘汰制。
五、新薪酬制度的'实施
改革旧制度的过程中总会遇到阻力。在xx将新的薪酬理论付诸实施时同样通到了一定的困难。xx推行的新薪酬制度，在结构上发生了质的变化，完全不同于旧的薪酬体系。它取消了工资级别概念，将报酬与工作岗位直接挂钩(即对岗不对人)。但是要让员工在短时间内完全理解新方案，很不容易，尤其是新制度引入了考核、淘汰因素，这使一些有着较深计划经济时代观念的老职工缺乏信心，面对当前"残酷"的竞争，面对二次创业，"档案工?quot;仍深植在他们的脑海里。有个别老师傅发现自己的收入还没有其徒弟高，感到忿忿不平。
自1999年5月至12月，xx完成了所有的基础准备工作，薪酬试行方案于2000年1月出台，并提交公司员工和职代会讨论征求意见，同时，人事部门展开了大规模的培训与宣传工作。通过采取集中培训、下部门宣传、利用有线电视和内部报纸等多种形式，公司对新薪酬制度进行了广泛深入的讲解，指导员工领会新方案的构思原则，特别强调岗位评价中"对岗不对人"的原则，使大部分员工逐渐接受新方案。工资制度的最终方案于2000年3月经公司职代会正式通过。
为进一步验证新方案的可行性和操作性，xx在方案通过当月就选择了两个分厂进行试点，以期暴露各种可能出现的问题和矛盾，探索全面解决实际问题的具体方法。2000年4月，股份公司成功地贯彻实施了薪点工资，6月份起，集团公司也分阶段地开始实施。
实行岗位评价制度相应地产生了一些问题。例如，与岗位相联系的工资标准使个人所能得到报酬的增加受到了限制，员工只有通过职务晋升才能显著提高地位与报酬，如果没有晋升机会，员工的进取欲望将受挫。岗位评价制度也会使企业内部人员流动的灵活性有所下降，如果新岗位的工资水平较低，对低地位与低工资的担忧将降低员工调动的意愿。即使公"特批"给予员工以超出新岗位员工标准的高薪，但是对长期而言，失落感与实际物质损失都会使调换岗位变得更难。
为了解决由岗位评价制度带来的实际问题，xx又在薪酬制度改革中融合了人事制度和用工制度的相关内容，使三项制度较科学地结合在一起。即，薪酬采取一岗多薪(一岗十档)，同一岗位的员工由于技能不同，存在着档次的差异，薪资的档次依据人事制度中的年度考核结果可升可降，每年调整一次，实行"小步慢跑"、动态管理。通过员工职务的晋升、岗位变更，激发员工永远追求卓越的奋斗精神，从而有效地解决岗位评价制度所产生的矛盾。
六、新薪酬制度的效果
新薪酬制度的试行，使员工的责任心明显增强，xx的全员劳动生产率得到提高。以股份公司(按增加值)为例，xx全员劳动生产率1999年1~6月累计25659元/人，2000年1~6月累计36851元/人，同比增长43.6%，在激烈的市场竞争中给企业带来了显著的成效。2000年上半年，股份公司实现工业总产值(1990年价)2.4亿元，工业增加值1.1亿元，销售收入3.69亿元，实现利润约1200万元，主要产品销量1470台，继续保持了行业排头兵的地位。
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薪酬制度设计的基本原则
(2)与内部相同工作或能力相当人员之间，报酬对等。
2、对外公平。
员工会将自己的报酬与本地区同行业的其他人或同学、亲戚相比，从而产生公平感。企业的薪酬要确保对外公平，即要有相应的竞争力。当一定时间内，员工工资待遇高于同行业其他公司时，员工会产生满意感。在这种情况下，企业有利于吸引和留住优秀人才，获得较强的人力资源竞争优势。
二、遵守法律原则薪酬政策必须符合国家和当地政府制定的有关法律、法规。如我国颁布的《劳动法》、《最低工资保障法》，在深圳经济特区还有《劳动合同条例》、《劳动用工条例》等规定。
三、效率优先原则。
四、激励限度原则。
五、适应需求原则。
他山之石，可以攻玉。为大家整理的8篇薪酬制度设计的基本原则到这里就结束了，希望可以帮助您更好的写作薪酬制度的设计原则有哪些试比较主要工资制度的优缺点。
年度薪酬管理设计方案,薪酬管理制度
现今很多国有企业中突出的现象是薪酬体系的变化跟不上企业发展速度的变化，尤其是国有企业中层管理人员薪酬制度中存在着诸如总体薪酬偏低，薪酬结构不合理，考核指标设计的不合理，考评系统不够科学等问题。这些问题严重的影响了中层管理人员的工作热情，使得很多国企中层管理人员职务消费过度膨胀。基于此，如何对国有企业中层管理人员现行的薪酬体系进行优化设计，摈弃传统薪酬体系的弊端，发挥薪酬激励在企业中的作用，激发广大中层管理员工的工作积极性，提高企业的绩效，是本文的写作宗旨。下面以s集团为案例来进行详细分析。
s集团中层管理人员薪酬体系现状。
s集团有限公司成立于20xx年5月29日。是沈阳市政府组建的由沈阳市国有资产监督管理委员会出资，集供水、排水、污水、地下水资源日常管理为一体、城乡区域统一运营管理，实现水资源的统一投资、建设、管理的国有独资有限公司，注册资本金40亿元人民币。目前，s集团共有从业人员10727人，在职员工7402人，其中中层管理人员110人，占职工总人数的1.48%左右。
s集团中层管理人员是指直接听命于公司领导层，一般拥有下属，或者虽然没有下属但负责一个部门工作的人员，具体指的是公司各处处长、副处长，各科室科长、副科长、主任、副主任。近年来，公司的发展速度日新月异，但是其薪酬体系却一直变化不大，除了高层管理人员推行年薪制，采取领先型的薪酬策略外，公司薪酬问题的矛盾和焦点都集中在了中层管理人员上。
横向与国内近百家同行比较，处于中游水平；
与在本地区同级别单位相比，工资总额比较低。
目前，s集团中层管理人员实行岗位等级工资制度，薪酬结构如下：
中层管理人员主要采取月薪制度。其主要由以下几部分组成：基本工资、技能工资、岗位工资、年功工资。技能工资、岗位工资和年功工资的设置是参照国家制定的薪酬体系中相关的原则和政策来执行的，采取逐级逐年的递增方式，稳定性较强，但弹性不大。根据s集团当年整体经济效益情况，确定中层管理人员的薪资标准，并报沈阳市财政局批准备案。
在s集团中层管理人员薪酬结构中，基本工资发放的依据是沈阳市人力资源和保障局发布的关于沈阳地区薪资标准的规定，公司将中层管理人员的基本工资定为2200元。中层管理人员的技能工资主要依据中层管理人员工作年限确定的工资，现阶段公司的技能工资主要分为五级：900元、1400元、1900元、2400元、2900元。中层管理人员的岗位工资根据其工作的系列（行政事务系列、技术操作系列、营销揽货系列、前勤工人系列、后勤服务系列）的不同而确定不同的比例，通常的参考依据是劳动强度、技术含量、工作复杂程度之差。年功工资是根据中层管理人员工作指标完成程度，通过考核予以量化、确定金额和比例。s集团固定薪酬主要由基本工资和岗位工资构成，在整个薪酬体系中固定薪酬占比较大（占总薪酬的75%），远远大于浮动薪酬在总薪酬中的占比（25%）。
福利如下：
医疗保险公司缴纳部分为10%，个人缴纳部分为2%。
住房补贴(新职工)公司缴纳部分为15%。
其他福利：s集团的其他福利包括通信补贴、交通补贴以及旅游及带薪假期。
s集团中层管理人员薪酬体系存在的问题。
“平均主义”倾向明显。
s集团的中层管理人员和普通员工之间在对企业经济效益的贡献率方面存在很大的差异，而中层管理人员与普通员工之间的薪酬差异却较小，明显无法体现根据劳动力的差异来实现差异收入的要求，可见平均主义思想严重削弱了中层管理人员的主题功能，降低了薪酬机制对员工的激励作用。而且集团内的整体薪酬水平低于市场平均水平，企业中层管理人员的薪酬水平低于同业水平，这不仅造成了中层管理人员工作积极性的下降，而且还造成了部分员工离职的现象，从而导致企业岗位效率低下。
现有薪酬体系缺乏激励措施。
s集团中层管理人员的薪金采取月薪制。技能工资、岗位工资和年功工资的设置是参照国家制定的薪酬体系中相关的原则和政策来执行的，采取逐级逐年的递增方式，稳定性较强，但弹性不大。虽然在递增，但是幅度较小，激励作用不明显。而奖金的设置幅度和弹性很大，激励作用显著。但是，由于奖金发放的依据是考核结果，而考核结果的主体是被考核人的工作效益。s集团对中层管理人员的工作绩效量化工作不足，对工作效益评价和核算体制僵化，依旧采用落后且保守的平均原则，至此，奖金的刺激和激励作用被完全抹杀。其结果是，最为公司中坚力量的中层管理人员的积极性和主管能动性受到打击，甚至造成人才流失严重。
科学、动态的薪酬管理体系未建立。
在s集团中层管理人员薪酬体系中，动态薪酬所占比例非常小，反而固定薪酬所占比例偏大，薪酬的动态激励效果微乎其微。s集团的动态薪酬的设立存在着“先天不足”。因为动态薪酬发放的主要依据是绩效考核结果，但是s集团的绩效考核结果却未能真实反映实际绩效。这里有绩效考核本身不完善、不健全的客观因素，而主要症结在于，薪酬管理者对动态薪酬作用的认识不到位，甚至可以说是完全忽略。这种主观的认为因素使得绩效考核演变成走形式，走过场的“鸡肋式考核”，使得绩效考核成为“利益均沾”的一种纯福利化管理行为。
s集团中层管理人员薪酬体系优化设计。
立足于中层管理人员薪酬管理体系的现状，充分运用现代绩效考核管理制度，将s集团中层管理人员的薪酬体系划分为以下三个部分（基础工资、绩效工资、津贴补贴和福利，其中基础工资又包括岗位工资和工龄工资，津贴补贴包括驻外津贴、午餐补贴、交通补贴、房屋提租补贴）。
基本薪酬。
在s集团中层管理人员薪酬体系中，基本薪酬是整个薪酬管理体系中最为稳定的部分。为了避免因为薪酬体系调整增加中层管理人员心理负担，调整后的中层管理人员薪酬体系，将扩大岗位技能工资的涵盖面。即在基本薪酬的基础上，增加两个薪酬项目——岗位技能工资和绩效工资。
岗位技能工资。
岗位技能工资是在对中层管理人员的岗位评估的基础上确立的，其确定标准直接体现了各个中层管理人员的岗位技能的高低。结合s集团薪酬体系发展状况，实行浮动评估制度，每六个月评估一次，根据前六个月的评估结果直接影响到后六个月的岗位技能工资数额浮动额度。s集团有限公司中层管理人员各岗位技能工资标准如下：
岗位技能工资标准。
工龄工资。
s集团中层管理人员的工龄工资标准为：将其加入s集团的那年确定基数，若中层管理人员入职不足5年，则其工龄工资为每年20元，若工作5年但不足10年，则其工龄工资为每年26元，若工作10年以上，则其工龄工资为每年30元。
绩效工资。
s集团对中层管理人员的绩效考核由两个部分组成，第一部分是考核中层管理人员所在的部门，第二部分是考核中层管理人员个人。中层管理人员所在的部门的总体成绩和中层管理人员个人的加权平均值即为中层管理人员个人考核成绩。其中对中层管理人员所在的部门的考核由公司组成专门的考核小组进行考核，每个季度的考核成绩在总成绩的25%，每两个季度汇总一次。由专门的考核小组进行加权评定。其考核结果分为四个层次，不同的考核结果对应不同的部门考核系数见下表。
s集团对中层管理人员个人的考核由办公室会同人力资源管理部门组成考核小组进行，每三个月考核一次，s集团薪酬管理委员会负责监督对中层管理人员个人的考核，必要时可以调整考核小组成员或调整考核标准。考核等级分为5个等级（a、b、c、d、e）。每个等级代表了中层管理人员不同的评价标准。
年度绩效工资以年度奖金形式发放，奖金应与公司年度整体效益挂钩。季度绩效工资的作用在于能够全方位考核中层管理人员在上一季度的工作总取得的成绩和为公司作出的贡献防止中层管理人员为了私利而损害公司整体利益。中层管理人员的季度绩效工资在下一个季度中按月发放，季度绩效工资的计算公式为：
季度绩效工资=季度绩效工资基数×（部门考核系数x30%+个人考核系数x70%）。
津贴补贴。
学位津贴。为提升公司中层管理队伍的整体文化素质，便于引进高素质人才，公司对中层管理人员按其学位发放三年津贴，学位津贴的标准为：学士学位每月200元，硕士学位每月300元，博士学位每月450元。
驻外津贴。参加企业驻外项目，任务完成前需驻外工作的中层管理人员可以享受驻外津贴。在驻外期间按出勤（不含因公出差时间）情况发给生活津贴，该津贴按月发放并纳入中层管理人员月度工资表。具体标准为35元/日。
午餐补贴。考虑中层管理人员工作时间的灵活性，回公司吃中午饭的可能性较小，因此公司在严格考勤的基础上，每日发给在公司中层管理人员10元/日的午餐补贴。
交通费补贴。因管理工作需要不断的在外奔波，加之公司无力为中层管理人员提供专用交通工具，因此，公司决定发给中层管理人员交通费补贴每人每月100元。
房屋提租补贴。公司按中层管理人员应发工资额的13%发给房屋提租补贴，翌年1月份进行调整。另外对自己租房的大中专毕业生实行适当租房补贴，补贴标准为每月100元。
福利。
对于s集团有限公司来说，管理层的战略决策主要由中层管理人员负责实施，来至基层的矛盾和问题也主要由中层管理人员来化解，在他们风光的背后往往是常人无法因受的巨大工作压力。因此，在设计中层管理人员福利项目时，必须考虑到中层管理人员的工作责任、专业技能、需要付出的脑力和体力等因素。
出国留学。
根据s集团有限公司人力资源管理制度规定，中层管理人员必须大学毕业以上学历，这就意味着中层管理人员对于知识的渴求远远大于其他岗位上的职工。同时，中层管理人员往往处理关乎公司为了发展大计的事务，必须提高中层管理人员的素质，满足中层管理人员的学习愿望。s集团应当制定人才留学计划，并将选派优秀中层管理人员出国留学作为相对稳定福利项目。
拓宽职业生涯道路。
s集团有限公司应当打破传统的选、用、育、留人才制度。在日常管理中表现突出的中层管理人员，公司应当破额提拔，鼓励那些敢于担当的年轻中层管理人员勇挑重担。公司应当定期采用讲座和交谈等方式帮助中层管理人员确立正确的职业发展方向。
教育资助。
某些低学历中层管理人员继续深造的愿望比较强烈，s集团便可以为这些中层管理人员提供教育培训基金或是直接送这些员工去深造。对于继续学习的中层管理人员公司不仅可以为其报销相关学费，还应当适当调整其工作时间为其学习提供充足时间。
带薪假期。
在s集团工作不足4年的中层管理人员，除法定假日外，每年可以带薪休假6天；
工作超过4年但不足9年的，除法定假日外，每年可以带薪休假11天；
工作超过9年不足19年的，除法定假日外，每年可以带薪休假20天；
工作超过19年以上的中层管理人员，除法定假日外，每年可以带薪休假25天。
薪酬管理制度应遵循哪些基本原则
薪酬管理应达到以下三个目标，效率、公平、合法。达到效率和公平目标，就能促使薪酬激励作用的实现，而合法性是薪酬基本要求，因为合法是公司存在和发展的基础。
（1）效率目标。
效率目标包括两个层面，第一个层面站在产出角度来看，薪酬能给组织绩效带来最大价值，第二个层面是站在投入角度来看，实现薪酬成本控制。薪酬效率目标的本质是用适当的薪酬成本给组织带来最大的价值。
（2）公平目标。
公平目标包括三个层次，分配公平、过程公平、机会公平。
分配公平是指组织在进行人事决策、决定各种奖励措施时，应符合公平的要求。如果员工认为受到不公平对待，将会产生不满。
员工对于分配公平认知，来自于其对于工作的投入与所得进行主观比较而定，在这个过程中还会与过去的`工作经验、同事、同行、朋友等进行对比。分配公平分为自我公平、内部公平、外部公平三个方面。自我公平，即员工获得的薪酬应与其付出成正比；内部公平，即同一企业中，不同职务的员工获得的薪酬应正比于其各自对企业做出的贡献；外部公平，即同一行业、同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应基本相同。
过程公平是指在决定任何奖惩决策时，组织所依据的决策标准或方法符合公正性原则，程序公平一致、标准明确，过程公开等。
机会公平指组织赋予所有员工同样的发展机会，包括组织在决策前与员工互相沟通，组织决策考虑员工的意见，主管考虑员工的立场，建立员工申诉机制等。
（3）合法目标。
合法目标是企业薪酬管理的最基本前提，要求企业实施的薪酬制度符合国家、省区的法律法规、政策条例要求，如不能违反最低工资制度、法定保险福利、薪酬指导线制度等的要求规定。
薪酬制度设计的基本原则
薪酬制度是现代企业治理中的一个重要内容。但是,目前我国很多国有企业的薪酬制度还是计划体制下的等级工资制,很难有效发挥其激励的作用,严重阻碍了国有企业的持续快速发展。这是爱汇网小编整理的薪酬制度设计的基本原则是什么，希望你能从中得到感悟!
1.对内有公平性
2.对外具有竞争性
3.对员工具有激励性
薪酬体系设计是一个庞大的工程，不是靠文字堆砌而成的方案就能完成的，而是企业全体都参与的过程，是与其他人力资源管理部分紧密结合的过程。
培育管理环境
薪酬体系不是靠人力资源部闭门造车、不是靠参加几次培训、更不是靠完全把它交给咨询企业就能完成的。保证良好的管理环境，如同培育好的土壤:与上层沟通好，获得支持;与中层沟通好，获得配合;与员工沟通好，获得认同。
工作分析
工作分析是保证组织里所有的工作都能合理分配到合适的人身上，为随后的岗位评价奠定基础。工作分析活动需要由人力资源部、员工及其主管上级通过共同努力与合作来完成的。通常采用访谈法、问卷法、观察法和现场工作日记/日志法，最后形成职位说明书和工作规范。职位说明书是描述工作执行者实际的工作内容、工作方法以及工作环境的书面文件;工作规范以职位说明书的内容为依据，说明工作执行者组要具备的知识、技能和经验等。
职位评价
职位评价是对组织中所有职位的相对价值进行排序的过程，主要方法有:排序法、分类法、要素比较法和要素点值法。其中最复杂也是相对比较科学的是要素点值法，它是选取若干关键性的薪酬要素，并对每个要素的不同水平进行界定，同时给各个水平赋予一定的分值，这个分值也叫做"点值"或"点数"，然后按照这些关键的薪酬要素对职位进行评估，得到每个职位的总点数，以此决定职位的相对薪酬，保证组织内部薪酬的公平性。
著名的hay海氏因素点值评估体系认为智能水平、解决问题的能力、职务所承担的`责任最主要的付酬因素，每个要素是用一个多维矩阵的形式表现出来的。
薪酬市场调查
由于由自己做薪酬调查效果难以保证，一般可以到咨询企业购买市场薪酬调查报告。但由于企业之间同一职位名称而工作内容的非同一性，再加上市场调查结果是统计分析后的总体性，所以，市场调查结果也只是起到参考作用，具体到企业的薪酬设计，需要结合企业的实际情况，包括企业规模、盈利情况、员工层次等等。
其他制度衔接
上面已经提到人力资源管理的每一部分都不是独立的，而是相互联系、相互影响的。比如，薪酬设计出来以后，对招聘工作有指导作用，而每个员工的具体薪酬又是由绩效考核结果决定的，绩效考核的结果又影响到培训、晋升等，这些进而又影响薪酬。所以，设计薪酬体系，是一个庞大的工程，需要全体员工的参与和认可。
薪酬策略是指企业确定薪酬时，与外部薪酬水平相比较所采取的薪酬水平定位。通俗的说，就是确定企业的薪酬与市场水平相比较所处的层次。一般有三种策略:
市场领先策略 薪酬水平在市场居于领先地位，高于市场平均水平
市场追随策略 即薪酬水平在市场居于比较低水平，跟随市场水平。
事实上，在实际操作中，很多企业采用的是混合性薪酬策略，即根据职位的类型或层级来分别制定不同的薪酬策略，而不是对所有的职位均采用相同的薪酬水平定位。比如说，对企业的关键岗位人员采用市场领先策略，对普通岗位人员采取市场协调策略，对可以替代性强的几层岗位采取市场追随策略。
薪酬不是单一的工资，也不是纯粹的经济性报酬。从对员工的激励角度上讲，可以将薪酬分为两类：
一类是外在激励性因素，如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等;另一类是内在激励性因素，如员工的个人成长、挑战性工作、工作环境、培训等。如果外在性因素达不到员工期望，会使员工感到不安全，出现士气下降、人员流失，甚至招聘不到人员等现象。
另一方面，尽管高额工资和多种福利项目能够吸引员工加入并留住员工，但这些常常被员工视为应得的待遇，难以起到激励作用。
“岗位工资有多种形式，包括岗位效益工资制、岗位薪点工资制、岗位等级工资制。”它们的主要特点是对岗不对人。岗位工资制按照一定程序，严格划分岗位，按岗位确定工资;调度的弹性不大，但凡出现员工因认为岗位工资是他们理所当然得到的，认为他们为公司作出的贡献没有得到应有的回报这种情况，岗位工资就难以发挥应有的激励作用。因此必须作出相应的调整。
绩效工资制度强调员工的工资调整取决于员工个人、部门、及公司的绩效，以成果与贡献度为评价标准。工资与绩效直接挂钩，强调以目标达成为主要的评价依据，注重结果，认为绩效的差异反映了个人在能力和工作态度上的差异。绩效工资通过调节绩优与绩劣员工的收入，影响员工的心理行为，以刺激员工，从而达到发挥其潜力的目的。然而，由于影响绩效工资的因素很多，因而在使用过程中存在许多操作性困难。首先，绩效工资可能对雇员产生负面影响。有时候，绩效工资的使用会影响“暂时性”绩劣员工的情绪，甚至会将其淘汰，而这种淘汰会引发企业管理成本的大幅上扬。其次，绩效工资的效果受外界诸多因素制约。第三，绩效工资的评判标准必须得到劳资双方的共同认可。第四，员工对绩效工资具体方案的真正满意度。有时绩效评价难免会存在主观评价。这些困难的存在一定程度上影响了绩效工资制度的有效实施，从而降低了激励效用。
“混合工资制也称结构工资制，是指有几种职能不同的工资结构组成的工资制度。”结构薪酬的设计吸收了能力工资和岗位工资的优点，对不同工作人员进行科学分类，并加大了工资中活的部分，其各个工资单元分别对应体现劳动结构的不同形态和要素，因而较为全面地反映了按岗位、按技术、按劳分配的原则，对调动职工的积极性、促进企业生产经营的发展和经济效益的提高，在一定时期起到了积极的推动作用。
技能薪酬制的特点是每人都从最低薪酬出发，按照一定职务的执行能力划分薪酬等级，并以员工工作或考试显示的各种专业知识和技能逐步加薪。实行技能工资制，能鼓励员工主，钻研业务，减少骨干职工的流动性，促使职工自发提高技能和多岗位适应性。缺点是员工要求和追求强化培训，推动企业培训费用与薪酬开支互动增长，而且这种制度也无法考核真正的培训效果和学习效果。
年功序列薪酬制的特点是企业根据员工在该企业的工作年限、年龄、学历和经历等因素确定薪酬。这种薪酬制度在日该企业使用最为广泛，其设计指导思想是在该企业工作年限越长、资历越丰富，能力就越强、贡献也越大。这种薪酬制度的优点是能稳定员工队伍，有利于培养员工的“归属感”和“忠诚心”。缺点是助长论资排辈的风气，不利于调动员工的主动性。
年薪制很早前在发达国家已广泛应用，年薪制一般作为高层管理人员使用的薪资方式，是一种“完全责任制”薪资。从人力资源的角度看，年薪制是一种有效的激励措施，对提升绩效有很大作用。年薪制突破了薪资机构的常规，对高层管理人员来说，年薪制代表身份和地位，能够促进人才的建设，也可以提高年薪者的积极性。年薪制对国企普遍存在的“59岁现象”有一定程度上的抑制作用。
年薪制虽有诸多优点，但也有弊端。体现为：
第一， 高级管理人员年薪最高多少，最低多少为合理，无客观标准。我国是低收入的发展中国家，与美、英发达国家不能攀比。就是在国内，不同地区经济发展水平差距很大。甚至同一地区，但不同行业、不同企业间造成企业效益差距的非经营性因素也很多，因而也不具备太大的参照性。
第二， 建立企业家职业市场和利益风险机制是推行年薪制的基本条件。在企业家职业市场化条件下，企业高层经理人才的收录、登记、评价、推荐和跟踪考察工作，由权威的社会中介组织负责。年薪制的普遍推行需要企业内部和外部条件相配合。具备条件情况下，年薪制可能利大于弊，不具备内外条件强行推行弊大于利。
项目包干薪酬的特点是以项目的大小、重要性和经费来源等作为薪酬标准。这种制度的优点是指考核项目成果，因此管理和监督成本少。对承担项目的人而言，也有很大的自主权。这是一种比较松散的薪酬制度，比较适用于科研单位和科研人员。
薪酬制度设计的基本原则
薪资体系的构成一般由基本薪、职位薪、绩效薪、年资、加班工资、奖金等组成。尤其是基本薪、职位薪、绩效薪的比例要合理，基本工资对企业来说一般是通用型，满足当地最低工资水准，体现薪水的刚性；而职位薪则根据不同职位的工作分析，来分析岗位的价值，做出科学准确的岗位评估，来体现职位薪水的高低，满足员工内部薪资平衡心理，绩效薪是根据绩效结果的达成，来确定绩效工资多少，企业内不同层次的员工，绩效薪占整个薪资总额比例不一样。高层一般占40-50%，中层20-30%，基层10-20%;而年资属于内部普调工资，应体现工资的平衡公平性，加班工资的计算则要体现工资的合法性。
2、注意薪酬水准具竞争力。
薪酬水准影响到企业吸引人才的能力和在行业的竞争力。因此，如果一个企业的薪酬水准低于当地同类型企业和行业市场水准，同时又没有与之相配合的措施如稳定、较高的福利、便利的工作条件、有吸引力和提升性的培训机会等，就容易造成员工流失，直接或间接影响企业的利润率和经营发展目标的实现。
3、注意执薪公正，做到同工同酬。
如果一个企业的薪酬不能做到同工同酬，员工就会认为自己受到不公正待遇。因此，员工在工作中就会产生消极怠工，降低努力程度，在极端情况下将有可能造成辞职。如果这是一名普工的话，或许他的做法给企业造成的损失不会太大，但却可能使公司名誉受损。如果这是一名优秀员工或者高级主管，他的消极工作态度，甚至是辞职离去，给企业造成的损失将难以估量。
4、注意同级别、同层次员工分工合理，劳逸平均。
如果一家企业中，在同一层次和同一级别的员工中，有些人一天到晚忙得连喘息的机会都没有，而有些员工却无事可做，喝茶聊天，这说明岗位工作分析出了问题。同级别和层次的员工岗位工作量、工作难易程度、岗位职责不一致，其薪酬的公平、公正和薪资对等性肯定存在问题。长此以往，公司的员工一定会是牢骚满腹，轻则造成内部不团结，影响士气，重则造成员工消极、人心不稳，跳槽频繁。
5、注意中高层与基层员工薪资水平差异不能太大。
中高层管理或技术人员确是属于企业核心人才，所产生的价值确实不一样，工资水准也不一样。但如果出现企业中高层岗位的薪水与基层员工的差异达到8-10倍以上，则基层员工与管理层的关系疏远甚至僵化，基层员工情绪低落，士气下降，整个公司将出现死气沉沉的局面，而中高层的工作也难以开展。
6、注意调薪有依据，绩效考评公正、公平。
企业内岗位的调薪，做好了能激励员工的士气，做不好会动摇部分员工的信心。尤其是毫无根据地随意调薪，或绩效评估不公正，都会导致员工对企业的薪酬系统产生怀疑，甚至不满，调薪必须有依据，讲原则，重激励。
7、注意薪资计算准确，发放及时。
企业不能够做到准时发放薪资，薪资计算经常出现错误，都会导致员工对公司的信用产生疑问，很可能致使公司名誉遭受损失，也可能使外部投资者对该企业丧失信心，同时拖欠员工薪水也违反劳动法律法规，得不偿失。
8、注意公司利润与员工适当共享。
企业是个利益共同体，利润大家创造，收益共同分享。因此，企业利润要拿出少部分对重要岗位、重要员工和努力工作具良好业绩的员工进行分享。同时，注意分配的度。如果分给员工的过少，可能会导致员工不满，影响员工工作的积极性；分给员工的过多，这样公司自身留取的盈余可能不能满足长远发展的需要，与前者相比，公司的损失更大。一般优秀企业如华为、tcl、联想等企业都会拿出10-20%的利润来进行对员工分配，这同期股期权的激励还不一样。
薪酬设计的主要原则
引导语：无论何种企业进行何种薪酬设计，要想薪酬设计保持科学合理性，都需要企业在进行薪酬设计时遵循战略竞争性原则、内部外部公平性原则、可变性原则及与考核挂钩原则，从而更好的实现薪酬激励作用，促进企业进入良性循环，从而更好的发展。
对于企业的管理者来说，设计与管理薪酬制度是一项非常困难的工作任务，因为薪酬制度设置的合理与否，关乎员工对企业的满意程度和员工的工作积极性。良好的薪酬管理制度，将有助于企业进入良性循环，反之，则有可能降低员工的满意度和工作积极性，不利于企业获得更高的业绩。
根据国外的一个民意调查组织研究的数据显示：在所有的工作分类中，员工们都将工资与收益视为最重要或次重要的指标。因此工资能在很大程度上影响员工的行为，因而也体现出薪酬设计公平合理性的至关重要性。
那么如何企业应该如何进行薪酬设计，以提高员工的工作满意度，更大程度上发挥员工的工作积极性?经过多年的企业实践与研究，华恒智信研究团队认为企业在进行薪酬设定时，应该主要依据以下四个原则：
薪酬的竞争性原则要求工资的发放需具备竞争性，认为企业要想吸引或者提拔适合企业发展的人才，制定具有竞争性的薪酬制度则是一种重要手段。例如，企业想要更好的提高销售人员的工作业绩，为了鼓励更多优秀的业务人员加入企业，待遇上有竞争性的薪酬往往能够更好的实现这个目的。但是，企业的管理者需要注意到，竞争性的薪酬制度并非适用于所有岗位，因为对于一些岗位而言，薪酬的竞争性虽然重要，但是并非那么关键，例如对于某些管理类的岗位来说，良好的晋升渠道往往比竞争性的薪酬更容易激发员工的工作积极性;而对于关键性、重点性及战略性的岗位来说，则需要具备竞争性的薪酬制度。因此管理者应该根据企业的战略发展，来决定岗位是否需要具备竞争性的薪酬原则。
进行薪酬设计时，要坚持薪酬的公平性原则。据有关研究表明，企业中因为缺乏必要的薪酬信息沟通、薪酬政策执行的暗箱操作或者绩效考核体系的不合理等等原因，往往造成了企业内薪酬体系不公平的薪酬现象时有发生。在这里我们可以从内部及外部两个角度理解薪酬的公平性原则，以设计更完善、公平而合理的薪酬制度。对于薪酬制度设计而言，薪酬的内部公平性指收入的横向可比性，即企业内部同类岗位员工之间的收入进行比较，使得同岗位的努力与收益应该基本一致;而薪酬的外部的公平性则是指与外部同行同类岗位比较的公平性，达到使企业员工在与外部同行业同类岗位的员工进行比较时也能获得公平的感受程度。
进行薪酬设计时，应该使薪酬具备可调性的原则。对于很多企业来说，在定出企业的工资发放标准后，很长一段时间都不进行相应的调整，这对于企业的`员工来说，工作的前几个月可能会使员工对薪酬满意，但是随着员工的工作能力的不断改变，一成不变的工资收入是会引起员工不满的。因此，好的薪酬设计应该使薪酬具备可变动性，具有合理的晋升空间，给员工常年发一千的工资收入或者常年发一万的工资收入都不是好的薪酬设计，对企业来说，好的薪酬设计应该使员工看到晋升的希望，这也就是常说的宽带薪酬，薪酬的带宽即构成了员工薪酬变动的可能空间，而变动空间的大小则代表了该岗位员工对于企业价值的变动空间。因此，当员工绩效水平高时则增长薪酬，反之则降低薪酬，以此才能更好的激励员工，发挥其工作积极性，所以，进行薪酬设计时应使薪酬具备可变动性。
进行薪酬是设计时，还要考虑与考核有机挂钩的原则。很多企业中人力资源部的薪酬与考核是两个不同的部门进行负责，因此如果这两个部门之间的沟通不够，往往会导致员工多劳而没有多得，少劳也没有少得，并且员工的业绩改变在薪酬上也没有得到很好的体现，这时候便出现薪酬设计的不合理，引发员工间的一系列争议。因此要想使得员工多劳多得，少劳少得，在薪酬设计时就需要注意到，应该使员工的工作业绩在薪酬制度上有所体现，只有与业绩考核有机挂钩的薪酬制度，才能更好的考核员工、激励员工。
此外，科学合理的薪酬设计除了在坚持上述的四项原则之外，企业的管理者还需要明确的理解薪酬设计的四要素，即薪酬定位，结合企业发展战略的薪酬制度在设计时首先要有明确的薪酬定位;薪酬水平，薪酬水平设计的高低和浮动水平对企业人才战略的影响至关重要;薪酬结构，薪酬结构的设计往往关乎到员工利益的直接分配;薪酬调查，作为最基础的组成部分，前期做好薪酬调查工作，将有利于解决薪酬的市场竞争力问题，从而实现薪酬设计的科学合理。
总之，无论何种企业进行何种薪酬设计，要想薪酬设计保持科学合理性，都需要企业在进行薪酬设计时遵循战略竞争性原则、内部外部公平性原则、可变性原则及与考核挂钩原则，从而更好的实现薪酬激励作用，促进企业进入良性循环，从而更好的发展。
薪酬管理制度应遵循哪些基本原则
1、关注员工薪酬内部公平观的建设。既然公平观念深刻地影响着员工对公平性的判断，企业在薪酬管理过程中就必须大力建设与企业文化和薪酬制度相一致的内部公平观。要致力于引导员工树立合理的评价标准，建立内部一致的薪酬公平观，避免由于不合理的公平标准引起的不合理的薪酬内部不公感。
2、薪酬制度建设应体现员工劳动的多样性和能动性。
（1）关注职位相对价值，同工同酬，不同工则不同酬。这里的`“同酬”不是指相同的薪酬绝对值，而是指相同的薪资带。企业内部各个职位在工作要求、工作责任等方面是各不相同的。在制定薪酬的过程中要充分关注员工劳动的多样性，公平确定企业内部各职位的相对价值。不同职位的薪酬水平的排列形式必须保持公平性和一致性，在薪酬水平等级的多少、不同薪酬水平之间级差的大小以及确定薪酬级差的标准等方面体现出公平。
（2）关注个人绩效，按绩分配。区别同一职位上的胜任者、合格者和不合格者，将这些差异在薪酬制度中加以体现。确保员工的薪酬与其绩效一致，也就是与其单个生产周期的劳动边际效益等值。研究表明，同一职位的不同员工之间的绩效可能存在着非常明显的差别，而且在越是需要高层次知识和技能的工作岗位上，这种差别就越明显。
显然，一个内部公平的薪酬制度必须关注员工是否真正创造了价值，创造了多少价值。有多少有效付出就会获得多少回报，这样的薪酬制度才是公平的。
3、强调薪酬制度的有效执行。制度的执行与制度的建设同等重要。公正的薪酬制度唯有获得有效地执行，方能实现“公平对待每一位员工”。要防止公正的薪酬制度在执行中异化、变质，防止制度推行缓慢、不力。在某种程度上讲，强调有效执行就是强调程序的公正。制度是基石，程序则是保障，公正的执行程序保障着公正的薪酬制度的真正实现。
年度薪酬管理设计方案,薪酬管理制度
4、体现人才价值原则：让员工看到发展前景，留得住真正的人才。
5、着重解决以下几个问题：
（1）工资与员工个人技能和能力脱钩问题。现在，员工的工资在聘任时基本确认，除非是员工的职务得到提升，否则将一直停留在最初的工资水平，薪酬体系应为优秀员工因个人技能和能力的提高提供一条工资相应提高的通道。
（2）工资与公司整体绩效不相关问题。由于员工的工资水平没有与公司整体绩效挂钩，造成了公司员工尤其是管理人员对公司效益不关心。
（3）工资与岗位不相关问题。岗位变动，薪酬随之变动。
（4）调整工资有法可依，有章可循，减少随意性。
二、薪酬结构。
员工薪酬由三部分组成：岗位工资、绩效工资、附加工资，即：
员工工资=岗位工资+绩效工资+附加工资。
对于销售类员工来说，业务提成取代上述工资构成中绩效工资，即：
销售类员工工资=岗位工资+业务提成+附加工资。
三、岗位工资。
本薪酬体系方案的基础是岗位工资，它从员工的岗位价值和技能因素方面体现员工的贡献。员工的岗位工资主要取决于他所处岗位的性质。通过工作分析和岗位评价，把所有岗位分为高层a、中层b和基层c三个层次，并进一步细分为十等，根据业务类型将公司所有的岗位分为：管理类、专业技术类、营销类、专业类、客服类、行政事务类和工勤类。
年度薪酬管理设计方案,薪酬管理制度
待遇=基本工资+岗位津贴+课时费+全勤奖+加班费+补贴+绩效奖金。
基本工资。
大多数培训机构都采用低底薪高提成的工资模式，专职教师基本工资1500元/月。
岗位津贴。
300元/月。
课时工资。
试用期教师为30元/次（二小时为一次）。
转正教师的课时工资通过评级后按级别定。
转正不足一年的教师为新老师，初始课时为60元/课时，评级时级别最多升两级。
实发课时=基本课时x班级实际人数/班级标准人数。
（班级标准人数为满班人数的80%）。
全勤奖。
100元/月。
（当月满勤可发、迟到或请假均不发）。
加班费。
40元/半天，80元/天。
加班具体时长根据工作需要而定，少于5个小时为半天，超过5个小时按一天算（由校长审核批准方能计算），如属于布置的任务没有完成者不算加班。
补贴。
通讯费补贴：50元/月。
车补：30元/月。
餐补：10元/天。
周末上全天班的行政及上课跨中间两个时间段耽误午餐的专职教师及助教享有。平时值班的行政一天工作时间超过9小时的，也享受10元/天的误餐补助。
绩效奖金。
巩固率奖：
每期培训的最低基本续班率，
75％以上的班级有续班奖金；
50％—74%不奖不罚；
带班巩固率50%以下的老师，给予一个培训周期的观察期，连续两个培训周期巩固率低于50%的老师，学校有权将其辞退或转岗。
续班奖每期发一次。
学生巩固率奖励如下表：（g是巩固率的第一个字母）。
学生参加比赛获奖：
凡教师辅导学生，
其他单项奖：根据学校的具体情况另行设立单项奖。
教学优质课奖：
凡在学校组织的教师教学竞赛中。
获得一等奖的，奖励200元（或等值物品）；
获得二等奖的，奖励150元（或等值物品）；
获得三等奖的，奖励100元（或等值物品）。
新生源拓展奖励：
a：免费体验课：
班级正式开课时，如果报名人数（或收入）达到相应标准，对授课教师奖励100元，超过标准人数后的人数，对授课教师给予奖励，并对跟踪该班教学与招生工作的教师予以嘉奖。
b：新生招生。
新生招生为两个含义，一是在自己班级中招来新生插班，二是通过各种方式招来新生进新班或插班，凡新报名学生（学校安排插班不除外）按10元/人给予教师奖励。
优质服务奖：
主要考核指标：电话教学、学期展示课、学生评价、周教学计划、问卷反馈。
评价系数。
（1）电话教学。
电话教学作为一项教学常规，每学期每生至少进行一次电话教学。
须认真填写电话教学单，每月底和工资单一起上交检查。如未按时交电话教学单，取消当月电话补贴。
电话教学时，每生每次时间不低于4分钟。
电话教学单须如实填写，学校对教学情况进行抽查。如发现有弄虚作假的现象，取消当月电话补贴，当月电话教学成绩记零，学期德育考核成绩记零，并给予记过处分。
教师每月发放电话教学费用20元/班。
电话教学考核标准与分值。
（2）学期展示课。
每学期至少开一次展示课。
在班级授课进度到达第8周/16周时，教师须与校长落实上示范课的时间、地点与内容，同时将计划上交给学校。
教师如有在规定的班级未开展学期展示课，该班的巩固奖减半，且该教师此项目的成绩计零。
（3）学生评价。
学生评价是指按规定填写学生评价表。教师须在期末完成学生评价表的填写，上交学校盖章检查。
（4）周教学计划。
周教学计划是指填写周教学计划表。教师须在授课前将计划表贴在教室外供家长了解。
如果未填写周教学计划表，扣除教师奖金5元/次。
（5）问卷反馈。
学期末学校向家长发放《家长意见问卷调查表》，收集反馈意见，便于更好地开展工作。
学校将针对反馈意见，对教师的相关工作进行评价。
优质服务奖考核细则。
优质服务奖每学期发放一次，电话教学、学期展示课、学生评价、周教学计划、问卷反馈各个项目的成绩总和为该教师的学期成绩。
优质服务奖设立。
特等奖1名，奖励1200元；
一等奖5名，奖励800元；
优秀奖8名，奖励500元。
凡受到重大社会正当理由投诉者，取消参评资格。
优质服务考核成绩、春季考核成绩、秋季考核成绩三项的总成绩为年度奖的评奖依据。
薪酬制度设计应该遵循哪些原则
第二步是建立一套科学的岗位评价方法，评价各个岗位的重要性或"相对价值"，并将所有的岗位都纳入到一个工资级档系统中，以形成企业的工资级别。比如将整个企业的工资体系设计为10级，秘书这个岗位的工资定为5级，而董事长这个岗位的工资就是10级。通过这样的办法，可以解决薪酬确定中内部公平性的问题。第三步展开薪酬调查，并由企业根据自己的薪酬政策确定每个工资级别的薪酬定位，比如确定应该是按照市场上的25p、50p还是75p来定位。这样做的目的是保证薪酬的外部吸引力。第四步确定薪酬结构，这里既包括确定固定工资和浮动工资的比例，也包括确定岗位工资和技能工资的关系等。比较常见的办法是把工资级别设计为一个区间，并在这个区间中划分出不同的档次。同一岗位的不同员工将根据他们的技能、经验、学历的不同，对应于不同的工资级档。
年度薪酬管理设计方案,薪酬管理制度
企业薪酬福利要体现出相对公平，即薪资待遇要和工作性质、工作结构对等，不这样一刀切的公平，根据不同岗位工作的复杂情况和对公司的贡献大小，来合理设置公司员工的薪资福利。员工在衡量企业薪资福利这样否合理时，不能只进行同事间薪资的衡量比较，还应该考虑到不同员工对公司的贡献大小，以及岗位职责和作业环境。
2.参考外部竞争性。
评估企业的外部竞争性的高低，不只这样简单的同行业薪酬福利数据的比对，要细化到相似岗位职能和相似外部环境上。外部环境尤其这样当地劳动力市场的情况，这样决定企业薪酬待遇的重要方面。比如有一些岗位，工作相对轻松，但由于符合条件的人才较少，企业要想招到合适的员工，也必须提高薪酬福利水平。在这一点上，外部竞争性有时和内部公平这样矛盾的。
二、增强企业薪酬福利设计效果的策略。
1.强化企业和员工的目标一致性。
在大多数企业，员工工作的目的这样为了获得薪酬，维持自己的生存，所以企业在制定薪酬福利时，要考虑员工的需求，把薪酬福利和他们的需求联系起来，满足他们的期望，这样才能挽留住人才，并且使得他们的个人发展目标和公司的发展目标达成一致，更好地为公司的发展服务。
2.加强和员工薪酬问题的沟通。
现在大多数企业在薪酬问题上一直强调保密性，不允许员工私下讨论工资待遇等，以求稳定人心，增强员工对公司的粘性。这种策略有一定作用，但也有明显弊端，类似于防民之口甚于防川的道理。反而增加企业薪酬福利的透明度，让员工了解公司的相关制度，加强和员工在薪酬方面的沟通，员工及时获得公司薪酬福利的信息，会对公司更有信任感和安全感，也能帮助企业留住人才。
3.发挥福利政策的激励作用。
一般国有企业和事业单位，都有普及众人的福利策略，对于广大中小私有企业，为了增强企业的竞争力，可以制定些独特性、针对性、实用性强的福利政策，使之与员工的业绩挂钩，起到激励的作用。比如，可以在员工生日时，推出员工生日福利，送上购物券或者红包贺卡等。针对不同员工的需求，在员工为公司做出贡献时，还可以对其提供食补、交通补贴、房补，或者带薪休假和公费旅游等福利。针对不同员工的需求选择相关福利形式，以此来留住人才。
三、企业薪酬福利设计案例分析。
目前中小型企业一般员工的薪酬分为基本收入和其他收入，基本收入包括基本工资、绩效工资和奖金等，其他收入包括公司津贴、保险、福利等。在基本收入的构成上，基本工资的比例一般为60%，绩效工资为40%。以普通员工为例，薪酬改革后，员工的收入=基本工资+绩效工资+奖金+福利补贴，假设基本工资为5000元，奖金1000元，扣除五险一金后福利补贴为500元，完成绩效考核和工作任务后，该员工的税前收入就这样6500元。
中小企业实行这种薪酬福利方案之后，企业的薪酬福利设计趋于合理，员工对自己的工作职责更加明确，工作积极性也得到提高，企业员工流失率也大大减少，员工对企业的忠诚度更高，企业的经济效益也得到提高。例如a公司实行薪酬福利改革后，根据企业6个月的投资数据显示，扣除工资提高的成本383256元，产量降低的损失1837980元，通过提高合格率增加611995元，成本降低收益为2764955元，离职减少收益为7884元，公司的收益总和612798元，相比之前的收益542890元，同比增长了12%，考虑到时间的成本，如果企业连续两年实行这种薪酬制度，每期收益固定不变的情况下，该公司的投资回报率将高达105倍。无疑这样实现了企业和员工的共赢。
总之，企业间的竞争关键，这样人才的竞争，相比人治，科学合理的薪酬福利方案，更能吸引住人才。制定薪酬福利方案，要考虑多方面因素，体现出公平、公正，在执行上也要注意把握方式，体现出公平，这样才能增强企业的吸引力。
薪酬制度设计的基本原则
一、外在竞争性，外在竞争性就是指企业员工的收入水平依据战略要求是具有竞争性的还是稳定性的薪酬水准。
二、内在公平性、合理性，内在公平性是指薪酬收入高低相对公平。
三、战略文化特性，战略特性是指结合企业发展战略需要订立的企业薪酬政策。
薪酬管理制度应遵循哪些基本原则
薪酬不但关系到企业的成本控制，还与企业的产出或效益密切相关。虽然薪酬本身不能直接带来效益，但可以通过有效的薪酬战略及其实践，将薪酬交换劳动者的活劳动，劳动力和生产资料结合创造出企业财富和经济效益。这样，薪酬就与企业的经济效益密不可分，对企业具有增值功能。
薪酬是企业人力资源管理的工具。管理者可以通过有效的薪酬战略及其实践，反映和评估员工的工作绩效，即将员工表现出来的不同工作绩效，报以不同的薪酬，从而促进员工工作数量和质量的提高，保护和激励员工的工作积极性，以提高企业的生产效率。
薪酬的激励作用已受到越来越多人的重视，成为现代公司治理中的研究重心，薪酬激励机制的合理与否关系到员工的积极性，关系到公司的业绩，甚至是公司的未来发展。薪酬激励的方式大体分为两种形式，即年薪，奖金，津贴等的短期激励模式和包括股权激励、限制性股票、股票增值权、管理层持股、激励基金等中长期激励模式。
谈到股权激励这种中长期激励模式，老板和员工对的看法不尽相同：公司老板通常认为股权激励是旨在落实公司的发展愿景与老板的经营哲学；而从员工角度看，股权激励属于企业管理中薪酬的范畴，他们希望能够借此体现自身的人力资本价值。总的来看，股权激励形式的薪酬激励可以平衡老板和员工对长、短期利益的不同追求，从而实现共赢。
由此看出，企业可以发挥薪酬战略的导向功能，通过薪酬水平的变动，结合其它的管理手段，合理配置和协调企业内部的人力资源和其它资源，并将企业目标传递给员工，促使员工个人行为与组织行为相融合。
薪酬可用于获得“实物、保障、社会关系以及尊重的需求，对这些需求的满足，在某种程度上也能满足自我实现代需求”。因此，通过有效的薪酬战略及其实践，体现薪酬不再仅仅是一定数目的金钱，它还反映员工在企业中的能力、品行和发展前景等，从而充分发挥员工的潜能和能力，实现其自身价值。