2023年高管分红方案（汇总18篇）

编写计划书的过程中，需对工作进行分解、排期、设置里程碑等，以确保工作的顺利进行。如果你正在困惑如何开始编写计划书，可以参考下面的范文集锦。

高管激励方案的依据

企业最怕留不住优秀的管理人才，最担心职业经理人流动频繁，于是想尽办法留住这些高管，保持管理人才的稳定性。因此以人力资本为激励对象的股权激励机制越来越受到追捧，不仅是上市公司，越来越多的非上市公司也开始实行股权激励计划。

现代企业理论和国外知名企业的实践证明，股权激励对于改善公司治理结构、降低代理成本、提升管理效率、增强公司凝聚力和市场竞争力起到非常积极的作用。股权激励计划可以把职业经理人、股东的长远利益及公司的长期发展结合在一起，可以一定程度上防止职业经理人的短期经营行为，以及防范内部人控制等侵害股东权益的行为。

据统计，全球排名前500位的大型企业，几乎全部实行股权激励机制。在国内，员工持股计划、股权激励和长期激励，这些词听起来已不再新鲜。不过，一些企业在设计和操作股权激励时，还是面临很多技术难题。

在笔者进行管理咨询时，经常有企业家提出股权激励的疑问：这次拿出多少股份来激励员工较为合适？如何分配股份？虚股和实股如何选择？以什么价格出让？需要公开报表吗？会影响企业的再投资吗……股权激励的这些问题，在柏明顿9d股权激励模式中，都给出了详细的解答，9d股权激励模式是在总结大量股权激励咨询项目经验的基础上，结合不同类型、不同发展阶段的企业特点和需求独创的股权激励设计和实施控制模型。

企业通过推出适合自身发展的股权激励措施和方案，形成“着眼未来、利益共享、风险共担”的新型激励机制，充分发挥核心人才人力资本价值潜能，达到老板与高管同心协力的效果，共同做大企业的“蛋糕”，实现双赢。

舞好股权激励的“双刃剑”

股权激励就是企业将蛋糕切出一块分给职业经理人，企业对职业经理人进行股权激励，就是将企业管理层由代理人的角色换位成企业所有者，通过利益绑定的方式提高职业经理人的归属感和忠诚度，增强企业的凝聚力和向心力。

但我们也要保持清醒的认识，认识到股权激励是一把“双刃剑”，在企业还没有做好股权激励的准备时，切不可盲目引入股权激励的方式，要谨慎制定企业激励的策略，发挥其积极作用，避免造成严重的负面影响。

从最近闹得沸沸扬扬的国美事件中，股权激励成了控制权之争的导火索，陈晓的股权激励计划虽然在一定程度上对股东们进行了“金手铐”般的笼络，但同时引起了一些股东和普通员工的质疑。中小股民担心，实施股权激励可能会引发道德风险，使自身利益受到损害。而普通员工则表示目前推行的股权计划过小，影响了企业高管以及普通员工的团队凝聚力和集体士气，容易造成“激活一个高管，抑制一群普通员工”的恶果，引起企业的内讧。

企业进行股权激励，本意是要造就一批优秀的职业经理人，而结果则恰恰相反，造就了一批丧失创业激情的人。因此，企业在设计股权激励方案时，首先要设立利益的分享机制，另外，也设计风险的分担机制，从而实现股权激励的初衷，使激励效果达到最优化。

“金手铐”与“银手铐”

推出股权激励的公司，股权激励起到了“金手铐”的作用，促使公司完善公司治理结构，推动公司业绩平稳增长，“拷”住了优秀的职业经理人，锁住自己的管理团队。

企业在为高管打造“金手铐”的时候，也要及时打造“银手铐”。“银手铐”就是对高管的控制约束机制，控制约束机制是对职业经理人行为的限制，包括法律法规政策、公司规定、公司控制管理系统。

职业经理人是企业经营管理的决策者，掌握着企业核心的信息和资源，如果高管带领团队集体跳槽，或自立门户，那么对于企业来说，将是一个沉重的打击。因此，企业要具有良好的控制约束机制，最重要的是给公司高管设定法律义务，提高职业经理人违约风险和成本。

良好的控制约束机制，能防止职业经理人的不利于公司的行为，保证公司的正常运营和健康发展。约束机制的作用是激励机制无法替代的，因此，加强法人治理结构的建设将有助于提高约束机制的效率。

高管的法律义务主要来源于三方面：一是来源于《公司法》的忠实、勤勉义务；二是来源于《劳动合同法》的保密义务、竞业限制义务；三是基于《合同法》的其他约定义务。企业打造约束机制的“银手铐”，在引进职业经理人，以及实施股权激励的同时，做好两手准备，达到防患于未然的效果。

短视行为与战略规划。

很多企业推出股权激励计划，稳定高管团队，促进公司业绩稳步增长。但出现另外一种格局是，创业板高管的离职潮开始涌现，在这些主动请辞的创业板高管中，职务涵盖了董事、副总裁等高管，有接近一半人直接或间接持有股份。

也许是高管在离职后的减持自由度比在任时大大增加，在利益诱惑与公司发展前景之间，更多的是选择前者。在这种短期行为的背后，凸显了企业约束机制的缺失。不少创业板公司在设计激励制度时，规定高管满足一定的工作年限和业绩条件后，就可获得期权奖励，但大多数公司缺乏约束条件，这为高管“离职潮”埋下伏笔。

另外，这些上市公司的薪酬结构也出现问题，由于很多经理人持有股东和高管的'双重身份，这就决定了工资报酬所占份额很小，利润分红、股权增值才是获利最大的。另外，经理人的工资与公司盈利情况挂钩不足，而与资产规模的关联度更大。

富有竞争力的薪酬体系，能为企业吸引和留住优秀的管理人才。但是单纯的现金激励很可能导致高管的短视行为。高管为了在任时的良好业绩，不惜牺牲企业的长远利益。在薪酬激励不当的情况下，高管更容易选择跳槽，而公司不得不付出更多人力成本的代价，进入恶性循环的怪圈。

因此，企业在高管激励的策略上，要有一个长远的战略规划，在现金激励与股权激励设置合理的比例，这就要求企业根据实际情况进行衡量，考虑人力成本和实际的支付能力，也要设置股权激励的限制条件等。企业与高管只有做好充分沟通，才是激励措施具有量化、可操作性。

同时，对于高管的激励，企业也要重视持久深远的精神激励。精神激励带来的成就感和荣誉感，能使职业经理人认同企业文化，增强其归属感，愿意与企业同甘共苦，他们也把企业当作施展才华的舞台。否则，企业即使提供再丰厚的薪酬与期权，这些“心高气傲”的职业经理人，迟早也会“空降”到别人的企业。

高管培训方案

企业能否继续发展壮大、领军市场，很大程度上依赖于企业的财务决策，成功的财务决策取决于明智的财务管理者，明智的财务管理者除了具备较高的'潜力，更需要专业的培训，挖掘潜力、提升素质。为创造未来企业、个人的持续发展，建立财务高管人才库，特制定本培训方案。本培训方案可适用各类企事业单位、培训机构等。

一、培训目标。

二、培训地点。

根据各阶段需要选择合适地点。

三、培训时间。

详见各阶段具体时间安排。

财务专业优秀毕业生，以下简称“学员”

五、培训要求。

为达到培训目的，学员必须严格遵守以下要求：一学员必须同本机构签订培训协议书。二学员在培训期间必须严格遵守培训制度，做到不迟到不早退，不无故缺席。三学员必须集中全部精力认真接受培训，做好培训笔记。四学员必须保持求知精神，主动接受业务指导。若违反上述要求，取消培训资格。

六、培训安排。

准备工作：

2.联系部门和业务比较齐全的公司，作为培训基地，可建立长期合作关系(若本身具备该资源即可使用内部资源)。

3.与相关教育机构(如，中华注会网等)达成合作协议，提供专业知识讲授(若本身具备该资源即可使用内部资源)。

培训过程：阶段一：培训动员。

目标：使学员明确此次培训的必要性、了解培训流程、树立信心时间：1天。

高管激励方案的依据

新春过后，tcl在深交所正式挂牌上市，1997年，及其团队以企业的增量资产作为管理层股权激励的指标。历经七年来的苦心经营，等人终于享受到了股权激励带给他们的丰厚利益。

相比民营企业，国有企业在激励机制实施的道路上仍是坎坷难行，问题主要集中在激励股份的来源。

两难：流通不流通何从选择？

国内上市公司实施股权激励，股份来源无非是流通股和非流通股两个途径。但是国有股激励往往会出现低价自买自卖，因此国有企业不得不转而使用流通股对管理层实施激励。

但使用流通股同样存在明显的“硬伤”。一方面，流通股价格比非流通高很多，无论是企业还是激励对象出资购买，要么给出资方带来较大的现金流压力，要么就是激励股票数额很少，难以起到有效的激励作用。另一方面，我国现阶段股票市场的价格变化很难体现企业的经营情况，企业业绩的增长和股票市场价格的浮动没有显著相关。因此，激励股份来源问题已经成为国有上市公司实施激励道路上最大的绊脚石。

途径：国企激励的“三剑客”

目前，我国企业使用的若干种激励模式中，较为可行的有三种模式――经营者持股、延期支付、业绩股票。

经营者持股是指公司给予有较大贡献的高级管理人员购买公司股份的权力，高管个人出资认购一定数量的本公司股份，并由公司在锁定期限内代为管理，当锁定期结束之后，管理层持有的股份可以兑现或者转让。在这种模式中，激励对象不仅是企业的经营者，还拥有企业的股份，这样就把个人利益和企业利益结合在一起，“同生共死”。

延期支付是指公司将激励对象的激励薪酬，按公司当日股价折算成股份，存入公司为激励对象单独设立的延期支付帐户，在既定的期限后或在该激励对象退休以后，公司再以股份形式或根据期满时的股价以现金方式支付给激励对象。

业绩股票是指如果激励对象在考核时达到预定目标，公司授予其一定数量的股票或提取一定的奖励基金购买公司股票。这种激励模式一般采用每年实施一次。此种激励模式提取部分利润购股，减少了企业和个人的现金流压力；而且每次奖励的股票数额较少，不会使激励对象为了保利做出错误决策。

关键：国有资产价值几何？

在认购实际操作过程中，企业可以代替激励对象支付部分购股资金。这部分价格一般按照净资产价格。而当激励对象离开企业的时候，企业回购股份或者将股份内部转让的价格如何制定却需要激励方案设计者认真考虑。

如果按照以往的激励方案中仍以当时的每股净资产值为依据制定，那么每股净资产的增长幅度较小，激励对象通过增值获得的收益不会很多；高管人员还有可能为了获得更多收益，只关注净资产的变化，忽略企业其他方面的发展。因此，国有企业实施股权激励的整个过程中，能否确定合理的股票转让价格最为关键，也是值得思考的问题。

高管激励方案的依据

很多职业经理人更关注是否能实现个人价值层面的提升，是否能够获得企业甚至行业的认可，公司是否具备清晰而明确的发展愿景和发展框架。

基于此，高管薪酬与长期激励做得是否到位，往往决定了经理人在公司职业发展的路径。

dhr中国区董事总经理davidnagy预测，在奖金方面，从事pr、人力资源或者是财务等行政职能的高管，今年可能会有20%的增长；其他市场销售主管等公司管理层可能会有25%~35%的增长，甚至没有上限。

对职业经理人而言，“薪酬”只是一个整体的概念，包括了新公司提供的事业平台、职业发展机会、领导的信任，整个公司在行业中的地位等一些综合因素。

而除了这些“硬”刺激之外，软化的作用也是尤为重要。新能源企业中益能（北京）技术有限公司董事长王智慧用“高薪”和“高兴”来概括中益能的高管吸引策略：经济杠杆只是其中的一方面，更重要的是让高管在其中感受到包容、尊重和重视。

“现在很多中国企业的股东或者是董事会，都已经意识到仅看财务指标是不全面的，也开始考虑一些非财务指标的应用。”方晔说。

一般来讲，非财务指标的制订可以从运营、客户、员工三个维度来切入，基于公司的战略和股东期望进一步细化。“目前的问题就在于，很多中国企业的战略只是停留在一个比较粗放的状态，比如说只是提出海外或者进入新业务的战略，但是却没有落实步骤，也没有把这个战略在整个公司的投资、收入和利润方面明确下来；这样并不利于高管的绩效考核。”

高管激励方案的依据

事实上，激励跟考核总是联系在一起，考核是对高管人员工作的规范、跟踪和评价体系；而激励则与考核不同，激励侧重的是如何提高高管人员的短期和长期工作业绩。

一，加薪、奖金或晋升。

加薪是比较常见的一种经济激励措施。加薪激励把对高管人员的肯定直接表现在重要的稳步增长的经济收入—工资当中，非常直观实在，量化了的金钱可以直接让高管人员感觉到自己已经实现了的价值。奖金从表面上看是一种单独、额外的奖励，可变性较大，但其实质仍然是“多给点钱”，与基本薪酬一起，构成了高管人员的日常性收入。晋升则在提高高管人员物质待遇的同时，加大高管人员的工作责任，金钱和发展能力的机遇同来，产生激励的主要因素在于高管人员组织、社会地位和综合能力的提升，物质、金钱激励作用不是晋升激励的重点。

二，创造新平台。

对于高管人员来说，除了常规物质薪酬谢激励之外，也许更需要的是一个完全属于自己的、可以独立演台大戏的.平台，在这个平台上，自己可以参与商业剧本策划和导演，亲自担纲主角，而不仅仅是企业中的一个执行经理人。由于高管职位在一个公司总是有限的，因而导致许多优秀的高管人员长期晋升无望，在这样的情况下，能否给予他一个相对独立的板块，让其参与决策并亲自督导执行，是企业是否能激发其工作积极性和创造性，满足其发展欲望的关键因素。没有新的平台给他，高管人员就会受到压抑，时间长了，心生厌倦，最终造成优秀高管人才流失。

三，企业利润或股权分享计划。

企业承包制度也好，期间完成利润提成计划也好，部门独立核算也好，企业送高管人员股票期权（未兑现前）也好，企业送给你干股也好，其内在实质都是老板让高管人员分享利润，即分享一部分劳动成果。利润分享在一定时期内不失为一种好的企业高管激励方法，但对于有创业才能、完全能够自己操盘的优秀高管人员来说，并非能够真正满意。因此，为了激励这些企业将才与帅才，就产生了企业高级管理层持股计划。就是让优秀的高管人员就地由打工仔转化成企业老板之一，可以根据实力和对企业贡献大小，握有企业的股份。这样，高管人员不仅可以享受正常的较高的薪酬和奖金，而且还可以根据股份大小分享利润，不仅可以按股份享受利润，而且还可以与企业真正长期共同成长，即通过努力工作，让自己的财产与自己工作的企业同时增值，从而能较好地实现了高管人员的职业人生价值。

以上三大类激励措施，在企业不同阶段，针对不同需要的高管人员，都能发挥良好的激励作用，但不同的激励方式因不同企业发展阶段和不同需求的个体的作用有差异。企业草创时期，人人都在干事业，要求的是发展空间，对于晋升、新平台比较看重；到了企业成熟了，许多高管人员才能发挥也差不多了，人人开始考虑利益问题，单一激励因素不够了，综合激励制度才能切实可行。对于高级经理、助理总经理一级的人来说，加薪、奖金、晋升、新平台、利润分享、股份，均具有吸引力；对于总经理、副总经理而言，则利润分享、持股计划、新平台可能更具有激励价值。同是一个总经理，年轻点的可能更看重新平台，而年纪大点的可能更看重利润和股份。

事实是：制定一个企业高管激励制度并不太难，难的是制定出一个十分贴切、人人比较满意、务实、高效的高管激励制度。这是因为企业高管的激励，除了必须与具体的可量化的业务考核体系相配合之外，还与许多不太好量化的、不可控的、人文的因素有关。那么，企业老板，尤其是董事会，如何才能制定出一个高效又务实的高管激励制度呢？杜拉克咨询通过广泛研究发现，制定一个好的高管激励体系，除了考虑到考核体系设计时的种种经济性要素之外，必须充分考虑和权衡以下七大基本要素，这七大要素中，又分为四大业务要素和三大管理要素。

分红激励方案

第一条为激励公司员工努力工作,为公司创造最大利润并增加职工福利，特制定本办法。

第二条分红激励原则上是管理激励，公司主管以上员工参与分红激励，其他员工参与年度特别奖励活动。

第二章年度奖励计算办法。

第三条公司在财政年度终点时，从公司净利润中划拨一笔专门款项作为福利基金。福利基金全部用于支付员工年度特别奖和员工分红激励。

1、完成公司当年年度销售指标时：福利基金总额=年度公司净利润x10%。

2、未完成公司年度销售指标时：福利基金总额=年度公司净利润x5%。

第四条采用绩点方式核算奖励权益，每个人的绩点包括岗位职等绩点和绩效考核因子两部分。岗位职等绩点是享受福利的基数，由公司董事会确定；绩效考核因子是公司管理考核的结果，取值从0起，由公司考核小组考核确定。

算法是：个人绩点数=岗位职等绩点基数x（1+绩效考核因子）。

第五条参与分红激励的公司管理员工，个人年度奖励计算方式如下：

个人年度奖励=（个人绩点数/参与分红奖励所有绩点数总和）x（福利基金总额–特别奖总额）。

第六条参与年度特别奖评选的员工，按照个人绩点数排名，取前十名获得年度特别奖。一等奖二名，获海外双人7日游机会，或现金1.5万元；二等奖四名，获海外一人7日游机会，或现金8千元；三等奖四名，每名获现金5千元。

第七条岗位职等绩点基数是不同职级对公司贡献的能力评估。公司主管以上人员岗位职等绩点基数规定如下：

第三章年度奖励的发放。

第八条参与分红激励的公司管理员工，其获得的个人年度奖励在评奖的当年发放40%，次年再发放当年获奖总额的30%，其余30%顺延到再下一年发放。

第九条获得年度特别奖的员工，当年兑现。

第四章绩效考核办法。

第十条绩效考核原则：

1、体现公司的愿景、宗旨与战略目标；

2、将公司发展目标和个人发展目标紧密结合起来；

3、定性与定量指标相结合；

4、公正、公平、合理地评估组织和个人绩效。

第十一条绩效考核周期：以公司财政年度为一个周期。

第十二条绩效考核因子按不同岗位的关键绩效因子来测量，采取主观加客观的评价方式，主观部分由公司组建考核小组进行考核。考核过程中所有“满意度”按百分比测算，100%为最满意，绩效考核因子最小值为0，最大值可能超过1。

第十三条经理级别绩效考核办法：

第十四条副经理级别绩效考核办法：

第十五条主管级别绩效考核办法：

绩效考核因子=团队工作任务达成率x0.5+团队建设与团队协作公司满意度x0.3+客户满意度x0.2第十六条其他员工绩效考核，按个人绩点数进行排名，不参与管理分红。

绩效考核办法：

岗位职等绩点基数=100；

第五章其他。

第十七条公司绩效考核小组的组成由公司决定，一般由公司领导、人力资源部人员、其他部门经理代表、各岗位职能直接主管组成。

第十八条每年财政年度末启动绩效考评工作。

高管激励方案的依据

去年以来，家电上市公司股权激励方案的频频出现，与家电产业整体发展强大的市场环境和产业背景有着密切的关系。这也是随着家电业发展步入成熟期，商业价值和利益分配机制回归本位的一种基本体现。这预示着，未来家电企业家将越来越注重以经营管理团队为首的创造者价值。

随着我国家电业整体发展已步入了规模化、品牌化、全产业链化的新阶段，一大批家电企业正面临着从中国领先向全球领先的转型关键期。构建面向全球化的企业运营管理体系，拥有一支高效务实而稳定的企业人才队伍，形成一套完善合理并动态增长的激励机制和成长体系，提供可持续发展的事业平台和增长空间，已成为所有领军家电企业的共识。

未来，中国家电业将会出现更多的类似案例，无论是上市公司还是非上市公司，企业家和企业所有者将会越来越重视经营管理团队的作用，重视人才体系和经营管理团队的建设和稳定。当然，也要重构企业的利益分配机制，让付出者有相应的收获，让企业在更为广阔、更为开放的市场平台中获得更大的发展。

不过，企业对创造者价值的尊重，不只是体现在“股权激励”等手段给予的物质激励，更需要为创造者提供更广阔、更信任、可发挥的事业平台，从而在企业、经管团队、市场、消费者等各方建立共赢平台。

高管激励方案的依据

然而水往低处流，人往高处走。企业高管跳槽的现象，已经不再是什么新闻，如李开复、唐骏等都从高级管理岗位上跳槽。还有就是企业大股东与职业经理人的控制权之争，如国美电器的黄光裕与陈晓之争，闹得硝烟四起，难分难解。企业如何克服职业经理人“水土不服”，以及如何刺激“空降兵”创造最大的价值，这成为企业为高管实施激励措施时，面临最严峻的考验。

真正的股权激励要达到什么效果。

一个巴掌拍不响，企业与高管之间匹配性程度如何，股东与职业经理人的利益追求能否趋于一致，主要体现在企业实施的激励方案，还有就是高管内心的期望值。其中，企业激励有货币因素和非货币因素。货币因素即薪酬、分红、股权等可用货币计量的激励。非货币因素则是尊重感、成就感、归属感、支配感等满足内心精神需求的激励。高管的期望值也体现在物质需求和精神需求。两者的匹配性则取决于企业和高管之间的沟通，还有就是双方的契合程度。

现代企业要在激烈的全球化竞争中胜出，就需要具有敬业和创新精神的职业经理人。因此，企业需要设计一套有效的制度，能够对职业经理人进行长效激励。发达国家实行经理人激励制度的经验表明，股权激励制度是对职业经理人实施长期激励的主要方式。我国公司制企业也应当具备全球化的视野，积极进行股权激励方面的探索，充分发挥企业高管股权激励应有的正面效应。

很多企业老板期望职业经理人能够与他同心同德，能够打败竞争对手，使企业很快成为上市公司，因此，对职业经理人非常重视。但是，要想让马儿跑得快，就得让骏马吃上粮草，而且让马儿吃好草。只有对核心高管进行股权激励，让他们承担的不是一份工作而是事业。使那些“空降兵”，永远不会背离自己的企业，他们再也不会把企业当作一个驿站，而是一个归宿。企业要使股权激励发挥最大的效果，就要用明天的利润激励今天的高管，用社会的财富激励企业高管！

企业最怕留不住优秀的管理人才，最担心职业经理人流动频繁，于是想尽办法留住这些高管，保持管理人才的稳定性。因此以人力资本为激励对象的股权激励机制越来越受到追捧，不仅是上市公司，越来越多的非上市公司也开始实行股权激励计划。

现代企业理论和国外知名企业的实践证明，股权激励对于改善公司治理结构、降低代理成本、提升管理效率、增强公司凝聚力和市场竞争力起到非常积极的作用。股权激励计划可以把职业经理人、股东的长远利益及公司的长期发展结合在一起，可以一定程度上防止职业经理人的短期经营行为，以及防范内部人控制等侵害股东权益的行为。

据统计，全球排名前500位的大型企业，几乎全部实行股权激励机制。在国内，员工持股计划、股权激励和长期激励，这些词听起来已不再新鲜。不过，一些企业在设计和操作股权激励时，还是面临很多技术难题。

在笔者进行管理咨询时，经常有企业家提出股权激励的疑问：这次拿出多少股份来激励员工较为合适？如何分配股份？虚股和实股如何选择？以什么价格出让？需要公开报表吗？会影响企业的再投资吗……股权激励的这些问题，在柏明顿9d股权激励模式中，都给出了详细的解答，9d股权激励模式是在总结大量股权激励咨询项目经验的基础上，结合不同类型、不同发展阶段的企业特点和需求独创的股权激励设计和实施控制模型。

企业通过推出适合自身发展的股权激励措施和方案，形成“着眼未来、利益共享、风险共担”的新型激励机制，充分发挥核心人才人力资本价值潜能，达到老板与高管同心协力的效果，共同做大企业的“蛋糕”，实现双赢。

舞好股权激励的“双刃剑”

股权激励就是企业将蛋糕切出一块分给职业经理人，企业对职业经理人进行股权激励，就是将企业管理层由代理人的角色换位成企业所有者，通过利益绑定的方式提高职业经理人的归属感和忠诚度，增强企业的凝聚力和向心力。

但我们也要保持清醒的认识，认识到股权激励是一把“双刃剑”，在企业还没有做好股权激励的准备时，切不可盲目引入股权激励的方式，要谨慎制定企业激励的策略，发挥其积极作用，避免造成严重的负面影响。

从最近闹得沸沸扬扬的国美事件中，股权激励成了控制权之争的导火索，陈晓的股权激励计划虽然在一定程度上对股东们进行了“金手铐”般的笼络，但同时引起了一些股东和普通员工的质疑。中小股民担心，实施股权激励可能会引发道德风险，使自身利益受到损害。而普通员工则表示目前推行的股权计划过小，影响了企业高管以及普通员工的团队凝聚力和集体士气，容易造成“激活一个高管，抑制一群普通员工”的恶果，引起企业的内讧。

企业进行股权激励，本意是要造就一批优秀的职业经理人，而结果则恰恰相反，造就了一批丧失创业激情的人。因此，企业在设计股权激励方案时，首先要设立利益的分享机制，另外，也设计风险的分担机制，从而实现股权激励的初衷，使激励效果达到最优化。

“金手铐”与“银手铐”

推出股权激励的公司，股权激励起到了“金手铐”的作用，促使公司完善公司治理结构，推动公司业绩平稳增长，“拷”住了优秀的职业经理人，锁住自己的管理团队。

企业在为高管打造“金手铐”的时候，也要及时打造“银手铐”。“银手铐”就是对高管的控制约束机制，控制约束机制是对职业经理人行为的限制，包括法律法规政策、公司规定、公司控制管理系统。

职业经理人是企业经营管理的决策者，掌握着企业核心的信息和资源，如果高管带领团队集体跳槽，或自立门户，那么对于企业来说，将是一个沉重的打击。因此，企业要具有良好的控制约束机制，最重要的是给公司高管设定法律义务，提高职业经理人违约风险和成本。

良好的控制约束机制，能防止职业经理人的不利于公司的行为，保证公司的正常运营和健康发展。约束机制的作用是激励机制无法替代的，因此，加强法人治理结构的建设将有助于提高约束机制的效率。

高管的法律义务主要来源于三方面：一是来源于《公司法》的忠实、勤勉义务；二是来源于《劳动合同法》的保密义务、竞业限制义务；三是基于《合同法》的`其他约定义务。企业打造约束机制的“银手铐”，在引进职业经理人，以及实施股权激励的同时，做好两手准备，达到防患于未然的效果。

短视行为与战略规划。

很多企业推出股权激励计划，稳定高管团队，促进公司业绩稳步增长。但出现另外一种格局是，创业板高管的离职潮开始涌现，在这些主动请辞的创业板高管中，职务涵盖了董事、副总裁等高管，有接近一半人直接或间接持有股份。

也许是高管在离职后的减持自由度比在任时大大增加，在利益诱惑与公司发展前景之间，更多的是选择前者。在这种短期行为的背后，凸显了企业约束机制的缺失。不少创业板公司在设计激励制度时，规定高管满足一定的工作年限和业绩条件后，就可获得期权奖励，但大多数公司缺乏约束条件，这为高管“离职潮”埋下伏笔。

另外，这些上市公司的薪酬结构也出现问题，由于很多经理人持有股东和高管的双重身份，这就决定了工资报酬所占份额很小，利润分红、股权增值才是获利最大的。另外，经理人的工资与公司盈利情况挂钩不足，而与资产规模的关联度更大。

富有竞争力的薪酬体系，能为企业吸引和留住优秀的管理人才。但是单纯的现金激励很可能导致高管的短视行为。高管为了在任时的良好业绩，不惜牺牲企业的长远利益。在薪酬激励不当的情况下，高管更容易选择跳槽，而公司不得不付出更多人力成本的代价，进入恶性循环的怪圈。

因此，企业在高管激励的策略上，要有一个长远的战略规划，在现金激励与股权激励设置合理的比例，这就要求企业根据实际情况进行衡量，考虑人力成本和实际的支付能力，也要设置股权激励的限制条件等。企业与高管只有做好充分沟通，才是激励措施具有量化、可操作性。

同时，对于高管的激励，企业也要重视持久深远的精神激励。精神激励带来的成就感和荣誉感，能使职业经理人认同企业文化，增强其归属感，愿意与企业同甘共苦，他们也把企业当作施展才华的舞台。否则，企业即使提供再丰厚的薪酬与期权，这些“心高气傲”的职业经理人，迟早也会“空降”到别人的企业。

分红激励方案

3.其他需要提示的事项。

1)权益登记日申购或转换转入的基金份额不享有本次分红权益，赎回或转换转出的基金份额享有本次分红权益。

2)基金份额持有人可以选择现金红利或将所获红利再投资于本基金，如果基金份额持有人未选择本基金具体分红方式，则默认为现金方式。

3)投资者可以在每个基金开放日的交易时间内到销售网点查询和修改分红方式，也可以通过xx基金管理公司网站或电话交易系统查询和变更基金收益分配方式。如投资者在不同销售机构选择的分红方式不同，将按照投资者在权益登记日之前最后一次选择的分红方式为准。

凡希望修改分红方式的，请务必在xxxx年1月18日之前(含该日)办理变更手续。

4)如有其它疑问,请拨打本公司客户服务电话(xxxxxxxxxxx)或登陆本公司网站获取相关信息。

特此公告。

xx基金管理有限公司。

xxxx年1月17日。

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高管激励方案的依据

按照经济学理论，垄断分为行政垄断、自然垄断和市场垄断三种，我国的垄断主要指前两种，但由于行政权力的保护，自然垄断行业也存在很浓的行政垄断色彩，因此中国的垄断是两种垄断相互交织的垄断，而这两种垄断权力都是国家赋予的。

我们讨论的垄断行业主要包括采掘业、水电煤气业、金融保险业、电信业、铁路建筑业、民航业和海洋运输业，这些垄断企业皆为国有企业。

通过对所有上市公司前三位高管薪酬(含股票期权)和企业营业收入进行比较，我们发现，所有上市公司前三名高管薪酬平均值为55.41万元，营业收入平均值为729780万元，高管薪酬相对于营业收入的比值为0.000076，这个比值反映了高管薪酬与营业收入的相对值。这个比例过高说明，相对于企业营业收入来说，高管薪酬太高了，也就是薪酬激励过度；这个比例过低说明，相对于企业营业收入来说，高管薪酬太低了，也就是薪酬激励不足。这里，我们可以把0.000076看作是一个粗略的标准，用来判断高管薪酬激励是否合理。

那么，国有垄断企业高管薪酬到底是过度还是不足呢？这要看高管对企业业绩的贡献有多大。一般认为，企业高管的薪酬应该与企业业绩挂钩。但是，应该对垄断性和非垄断性企业进行区分。因为对于垄断企业来说，天生就被赋予了垄断优势。它们获得高利润主要源自垄断资源或垄断地位，而并不完全来自高管的能力或努力。因此，对垄断企业高管薪酬合理性的判断不能简单地按照一般企业的标准，直接将企业业绩与高管薪酬挂钩，而应该将垄断因素考虑进去。

对于非垄断企业，决定企业业绩的主要是企业的规模、治理结构、高管的能力和努力等。对于垄断企业，决定企业业绩的除了上述因素外，还有企业的固有条件，即自然垄断或行政垄断优势。

在高管能力相同、努力水平相同、治理结构也相同的情况下，垄断企业和非垄断企业的“高管薪酬―企业业绩相关度”主要取决于企业的固有条件。相对于同等条件的非垄断企业，垄断企业的业绩对高管努力程度的敏感度会更大。这是因为垄断企业天生的垄断优势放大了高管的努力成果，可以称之为垄断的“放大效应”。由于垄断的“放大效应”，垄断企业的“高管薪酬―企业业绩相关度”小于非垄断企业的“高管薪酬―企业业绩相关度”，这个关系应用到薪酬的决定上，可以说明垄断企业薪酬的合理性问题。

我们的研究证明，垄断程度对“高管薪酬―企业业绩相关度”的影响是正向的，即随着垄断程度的增加，“高管薪酬―企业业绩相关度”也是逐渐增加的。这说明，随着垄断程度的增加，这些企业非但没有相应地减弱高管薪酬和企业业绩之间的关系，反而是加强了两者的联系。

当垄断企业和非垄断企业业绩相同时，支付给垄断企业高管的薪酬应该低于支付给非垄断企业高管的薪酬。在考虑了垄断的“放大效应”后，国有垄断企业的高管薪酬激励就不是不足，而是过度了。

分红激励方案

1、某销售驱动型企业，主营乳制品及饮品代理。年营业额约3200万，近三年业绩呈负增长。

2、从营销副总开始，均对公司发展丧失信心，销售团队负能量蔓延，员工流失率增高。

3、老板根据年度经营状况计算利润，给营销副总及骨干发放分红，但计算方式、财务等不公开，员工的安全度及竞争性较弱。

【系统解决思路】。

1、设置三级目标，完成底线目标方可享受年度分红激励。

2、对营销副总等骨干员工设置年度分红，明确激励对象。

3、根据岗位价值，设置岗位分红系数。

4、对中高层实行月度绩效考核制，且年度平均绩效得分与分红挂钩。

【方案呈现】。

营销副总、ka总监、零售总监、渠道总监、物流经理。

二、业绩目标。

年度经营销售额及净利润的底线目标100%达成后，本激励方案方有效。

三、激励基金。

在公司完成上述销售额目标及净利润目标的前提下，提取年度净利润的'10%作为风险提留金，10%作为公益金、公积金。其余80%净利润中提取25%作为年度分红激励基金。

四、考核办法。

分红激励岗位根据公司绩效考核办法进行绩效评估，根据20xx年月度平均绩效得分计算绩效系数。

五、分配与发放。

1、激励对象可分配激励基金数计算公式：

年度分红金总额=年度净利润*80%*25%*分红激励分配系数*绩效系数。

（1）第一次发放50%，在次年4月30日完成发放。

（2）第二次发放50%，在次年9月30日完成发放。

【效果呈现】。

1、20xx年一季度销售业绩较同期增长22%，且已完成全年底线目标的34%。

2、员工收入增高，员工流失率降低，加之公司的其他系统解决方案的导入，员工状态取得了非常积极的改变。

3、营销副总的工作主动性及立场得到很大改善，职业经理人能力与老板思维均得到很好发挥。

员工分红激励计划方案

年度分红方案范文

各位股东及股东代表:。

根据《公司法》和《公司章程》相关规定，结合股东回报及公司业务发展对资金需求等因素的考虑，经公司于____年3月30日召开的第三届董事会第八次会议审议，公司建议____年度利润分配方案如下:根据公司____年度经审计的财务报告，____年年初母公司未分配利润为10,925,341,元，加上本年度母公司实现的净利润7,482,978,元，扣除20__年度现金分红1,405,793,元，扣除按照母公司实现净利润10%提取的法定盈余公积金748,297,元后，本年度母公司可供股东分配的利润为16,254,228,元。以____年12月31日公司总股本21,299,900,000股为基数，每10股派送现金红利人民币元(含税)，共计分配利润人民币1,661,392,元，占当年合并报表归属于上市公司股东净利润的16%。分配后，母公司尚余未分配利润14,592,836,元，转入下一年度。

一、利润分配方案原因说明。

些都为公司的持续发展提供了有利契机，公司需要足够的现金储备来抓住机遇，迎接挑战，实现更大发展。

2.公司所处的建筑行业属于充分竞争行业，市场竞争十分激烈，行业普遍毛利率较低，资产负债率较高，应收账款和存货金额较大，加上所属施工项目点多面广、单体体量大的因素，公司用于维持日常经营周转的资金需求量较大。

二、留存未分配利润的确切用途以及预计收益情况。

____年，公司一方面将牢牢抓住铁路基建投资新机遇，稳定机械设备、无形资产等资本性开支，满足生产发展需要;另一方面，将努力适应经济结构调整新常态，积极化解政府地方平台、房地产开发和资源开发等投资项目风险，坚持“控制总量、搞好在建、以收定支”的原则，适度开展投资活动;最后，还将进一步加大深化改革的力度，通过增加金融投资和股权投资，大胆尝试混合所有制改革，创新商业、融资及管理模式，带动主营业务可持续增长。总的基调是仍将在坚持基建板块传统核心业务基础上加快产业结构调整，努力推动相关多元化发展，全力以赴为公司和广大股东创造更多、更大的价值或回报。

以上议案，请予审议。

员工年终分红激励方案

1定义，下列用语含义如下：

1.1.股份： 指公司在工商部门登记的注册资本金，总额为人民币5168万元。

1.2.虚拟股：指公司名义上的股份，虚拟股拥有者不是指甲方在工商注册登记的实际股东，虚拟股的拥有者仅享有参与公司年终利润的分配权，而无所有权和其他权利；不得转让、出售和继承。

1.3.分红：指公司年终税后的可分配的净利润。

2.公司根据每位员工等额年工资或年度奖金一次性无偿授予公司员工虚拟股，当所有虚拟股总额达到注册资本的33%，公司有权停止授予。单个员工所持虚拟股股份不得超过公司注册资本1%。

2.1.员工取得的虚拟股股份记载在公司内部虚拟股股东名册，双方签字确认，但对外不产生法律效力；员工不得以此虚拟股对外作为在甲方拥有资产的依据。

2.2.每年会计年终，根据公司的税后利润分配虚拟股的利润；

2.3.员工年终可得分红由员工所持虚拟股份所占公司注册资本（5168万元）的比例与当年可分配净利润的乘积确定。

3.分红的取得。在扣除应交税款后，公司按以下方式将员工可得分红给予员工。

3.1.在公司确定分红的三十个工作日内，公司将员工可得分红支付给员工；

3.2.员工取得的虚拟股分红以人民币形式和虚拟股支付。

4.员工在获得甲方授予的虚拟股同时，仍可根据双方签订的劳动合同享受公司给予的其他待遇。

5.期限。

5.2.该计划期限的续展：本计划于到期日自动终止，除非双方在到期日之前签署书面协议，续展本计划期限。

6.终止。

6.1.计划终止：a.该计划于到期日终止，除非双方按5.2条规定续约；b.如公司和员工双方的劳动合同终止，员工因该计划享受的分红权随之终止，与虚拟股相关的一切权利自动消失。

6.2.双方持续的义务：本计划终止后，本计划第7条的规定双方仍须遵守。

7.保密义务。员工对本协议的内容承担保密义务，不得向第三人泄露本协议中自己所得虚拟股股份、分红等情况以及保密协议要求的若干事项，除非事先征得甲方的许可。

8.违约。

8.1如员工方违反《劳动合同法》相关条款和公司的相关制度，公司有权提前解除本合同。

8.2如员工违反本计划的第7条之规定，甲方有权提前解除本合同。

9.争议的解决。

9.1.友好协商如果发生由本计划引起或者相关的争议，双方应当首先争取友好协商来解决争议。

9.2.仲裁如果双方协商不成，则将该争议提交公司所在地的劳动争议仲裁委员会仲裁。

扶贫项目利益分红兑现实施方案

实施农村饮水安全巩固提升工程项目，拟解决1.3万农村人口的安全饮水问题。

二、工作开展情况。

（一）根据省市县有关文件的要求，我局高度重视，积极筹划，制定了《xx20**年农村饮水安全巩固提升工程实施方案》。工程共投资612.2万元，重点对**3个乡镇12个行政村的农村饮水工程进行改造提升，进一步提高项目区内人口（其中涉及贫困人口316户727人）的饮水安全及饮水保障率。

（二）加强农村饮水的管理。每年安排饮水管护资金20余万元，对农村安全饮水的管理进行补助，确保农村饮水工程正常运行。

（三）开展农村饮水安全精准扶贫“回头看”等活动。根据上级要求，我局组织人员先后开展了农村饮水安全精准扶贫“回头看”、农村饮水安全脱贫攻坚问题排查、农村饮水安全脱贫攻坚立行立改督查暗访、贫困人口农村饮水安全状况精准核查等行动，涵盖全县8个乡镇、66个行政村。经排查，13个贫困村已全部通水，饮水安全得到保障；全县贫困户已全部通水，其中9户饮水存在用水不方便、用水保障率低等问题，经与相关镇、村积极协商整改措施，问题已于11月底前整改完毕。

（四）开发水利公益性岗位。与相关乡镇、村共同开了河道保洁、小型水利工程巡护等公益性岗位和辅助性公益岗位17个，帮助17户贫困户共增加收入85580元。

三、下一步工作措施。

（一）做好扶贫项目谋划工作。对照水利扶贫规划要求，提早谋划20**年扶贫项目，做好各项准备工作，打好脱贫攻坚战。

（二）做好扶贫项目宣传工作。对照水利扶贫规划和民生工程宣传工作要求，大力开展政策宣传引导工作，确保惠民利民政策真正“得民心、顺民意”，打好脱贫攻坚战。

年度分红方案范文

1定义，下列用语含义如下：

股份：指公司在工商部门登记的注册资本金，总额为人民币5168万元。

虚拟股：指公司名义上的股份，虚拟股拥有者不是指甲方在工商注册登记的实际股东，虚拟股的拥有者仅享有参与公司年终利润的分配权，而无所有权和其他权利；不得转让、出售和继承。

分红：指公司年终税后的可分配的净利润。

2.公司根据每位员工等额年工资或年度奖金一次性无偿授予公司员工虚拟股，当所有虚拟股总额达到注册资本的33%，公司有权停止授予。单个员工所持虚拟股股份不得超过公司注册资本1%。

员工取得的虚拟股股份记载在公司内部虚拟股股东名册，双方签字确认，但对外不产生法律效力；员工不得以此虚拟股对外作为在甲方拥有资产的依据。

每年会计年终，根据公司的税后利润分配虚拟股的利润；

员工年终可得分红由员工所持虚拟股份所占公司注册资本（5168万元）的比例与当年可分配净利润的乘积确定。

3.分红的取得。在扣除应交税款后，公司按以下方式将员工可得分红给予员工。

在公司确定分红的三十个工作日内，公司将员工可得分红支付给员工；

员工取得的虚拟股分红以人民币形式和虚拟股支付。

4.员工在获得甲方授予的虚拟股同时，仍可根据双方签订的劳动合同享受公司给予的其他待遇。

5.期限。

该计划期限的续展：本计划于到期日自动终止，除非双方在到期日之前签署书面协议，续展本计划期限。

6.终止。

计划终止：a该计划于到期日终止，除非双方按条规定续约；b如公司和员工双方的劳动合同终止，员工因该计划享受的分红权随之终止，与虚拟股相关的一切权利自动消失。

双方持续的义务：本计划终止后，本计划第7条的规定双方仍须遵守。

7.保密义务。员工对本协议的内容承担保密义务，不得向第三人泄露本协议中自己所得虚拟股股份、分红等情况以及保密协议要求的若干事项，除非事先征得甲方的许可。

8.违约。

如员工方违反《劳动合同法》相关条款和公司的相关制度，公司有权提前解除本合同。

如员工违反本计划的第7条之规定，甲方有权提前解除本合同。

9.争议的解决。

友好协商如果发生由本计划引起或者相关的争议，双方应当首先争取友好协商来解决争议。

仲裁如果双方协商不成，则将该争议提交公司所在地的劳动争议仲裁委员会仲裁。

扶贫项目利益分红兑现实施方案

各县区要按照“时间相对集中、突出城区提质、乡村整体连动、全民积极参与”的要求，下面是众鑫文档网小编给大家带来的在2022年全市生态扶贫巩固提升项目推进会上的讲话报告，希望大家喜欢。

开展好植树造林、大力度推进*源林草生态扶贫巩固提升项目，既是我们深入贯彻落实习近平生态文明思想的务实之举，也是我市加快构筑陇中生态安全屏障、推动实现绿色发展、可持续发展的现实选择，是真正对党负责、对人民负责、对发展负责的大事情，各级各部门必须高度重视、下定决心，压实责任、强化措施，持之以恒、久久为功，切实把这件造福当代、惠及子孙、泽被千秋的大事情抓紧抓实抓好。从刚才*同志的通报和各县区的汇报看，全市植树造林工作存在底数不清、任务落空的问题，还存在有计划、没进展的问题;而*源林草生态扶贫巩固提升项目整体推进比较缓慢，各县区刚才结合存在问题都提出了针对性的推进计划和措施。下面，我重点围绕解决突出问题、加快工作进度先讲一些意见。

第一，关于造林绿化工作。

从通报来看，存在的问题主要是县区之间工作不均衡。截至目前，全市已完成造林绿化*万亩;其中义务植树全市已完成*万株。暂时落在后面的县区，一定要强化思想认识，优化组织调度，在保证质量的前提下加快工作节奏，确保按期完成造林任务。当前，重点抓好四件事：

一要切实强化调度指导。

今年入秋以来，我市降雨较多，土壤墒情比较好，植树造林条件明显好于往年同期，但连续降雨也给起苗、运输、栽植带来一定影响。各县区要精心安排部署，层层压实责任、动员全员参与，逐级签订目标责任书，一把手要亲自抓，分管领导具体抓，迅速在全市掀起植树造林的热潮。进度缓慢的县区要认真分析原因、落实赶工措施，倒排工期、加快进度，确保迎头赶上。林草部门要组织力量分赴各县区，重点围绕质量和进度开展指导服务和督查考核，倒逼各项任务落实。同时，各县区、林草部门要提早谋划今年春季造林工作，尽早拿出方案和计划按程序报审。

二要全力加快工作进度。

各县区要按照“时间相对集中、突出城区提质、乡村整体连动、全民积极参与”的要求，精心谋划组织实施，引导社会全员参与，确保*月底前高质量完成*万亩造林绿化任务、*万株义务植树任务以及城区绿化加密和改造提升任务。同时，青岛市已规划“十四五”时期投资*亿元在*、**个县区建设“青岛生态林”*万亩，其中今年投资*万元，要在*个县区实施生态林*万亩，截至目前只完成了*万亩，有效工作时间已剩不多，*区和*县要把青岛林建设与面山绿化紧密结合起来，进一步加快工作进度，确保按期高质量完成建设任务。

三要严格落实责任机制。

各县区要加快建立健全市县乡村四级林长体系，务必于*月底前建成县、乡林长责任体系，年底前建立村级林长责任体系。市林长制领导小组办公室要充分发挥牵头抓总、综合协调、督导落实等作用，切实统筹好四级林长制推进落实工作，加大常态化调度、指导、监督、检查和考核力度，以完善的制度和机制保证林长制各项任务落到实处。

四要高度重视监测宣传。

春季是草原防火的关键时期，近几年每逢春季特别是节假日，我市森林草原火灾事故就易发多发。各县区、林草部门要综合运用信息化手段，增加常态化监测频次，及时排查火灾隐患，坚决遏制非法用火行为。要多渠道、多形式开展防火安全宣传，使防灭火知识进村入户、进校入班、进山入林、进场入原。要完善应急预案，加强应急演练，不断提高全社会防灭火责任意识、安全意识和法制意识。各县区和林草、生态环境、应急、消防等部门要探索政府主导、部门分工协作、社会力量参与的林草监督管护机制，建立市场化、专业化、社会化的多元管护体系，不断提高林草管护科学化、信息化、常态化水平。

第二，关于*源林草生态扶贫巩固提升项目。

从整体进展情况看，从去年*月*日在*县举行集中开工仪式以来的近一年时间，各县区和市林草局在思想认识、责任落实、难题破解、项目推进等方面都有不到位的地方，致使整体进展缓慢，工作迟迟打不开局面。目前，仅有*县、*县的部分林业生态工程在*月底开工，其他项目都还在前期阶段。这样的工作进展，既没有完成市委、市政府“*月底前全面完成一期项目可研和初设审批”的部署要求，也与当前全市上下追赶发展的形势要求严重不符。各县区、各部门务必坚持目标导向、问题导向、结果导向，特别是要聚焦刚才通报的前期慢、授信慢、进展慢等突出问题，全力加快工作进度，尽快取得突破性进展。当前，重点抓好四项工作：

一是抓好项目前期。

各县区要在全面完成项目可研批复的基础上，加快推进初步设计(实施方案、作业设计)的编制报批工作，*月底前初步设计要全部完成审批。*林发公司要指导相关县区尽快组建县级项目分公司，配齐业务人员，牵头抓总、高效运转，扎实推进项目开工前各项准备工作。

二是抓好资金筹措。

各县区要尽快对接贷款银行，申报项目入库，完善评审授信所需的各类资料，力争*第一笔贷款年底前发放到位，其他县区第一笔贷款今年二季度发放到位。要积极向国家林草局、省林草局等部门汇报衔接，争取在三北防护林、天然林资源保护、退化林分修复、造林补贴及森林抚育等方面，对我市给予资金和政策的倾斜支持，有效增加项目的覆盖范围。同时，要敢于担当，主动作为，大胆创新，通过推进县级项目分公司“混改”等方式，引入社会资本参与项目建设，进一步拓宽融资渠道。

三是抓好建设进度。

要按照“先易后难、成熟一批、实施一批”梯次推进的原则，面上推进、点上突破，确保年底前各县区纳入项目一期的林业生态工程全部开工建设。已经开工的项目，要抢抓造林绿化的“黄金期”，加快实施面山绿化、特色经济林果、生态修复等项目建设进度，持续扩大有效投资。*林发公司要尽快完成项目展示沙盘与交互系统等软件的对接，完善软硬件工程，*月底前必须完成制作并投入使用。

四是抓好督查考评。

市林草局要按照既有的考核办法抓好考核评价，考核结果直接进入市上督考一体化平台，客观反映各县区工作的实绩。同时，要系统谋划四季度和今年项目推进计划，提早分解细化工作任务，督促各县区加快前期进度，确保今年项目全面铺开、精准实施，早日建成发挥效益。

对以上部署的任务市政府督查室要跟进督查，市政府将按照“政府说事”的要求，常务会适时听取工作推进情况汇报，紧盯不落实的事、不落实的人，加大督导推进和问责问效力度，确保这两项工作有力有序推进。

分红实施方案

为了认真贯彻落实集团公司绿色发展战略，着力推动集团公司持续快速和高质量发展，完善技术、管理要素按贡献参与分配，建立健全中长期激励约束机制，进一步激发集团公司广大员工队伍内生动力，集团公司结合实际情况制定本方案。

一、基本原则。

（一）坚持以价值创造和业绩贡献为导向，以分红激励和现金激励为主要方式，针对不同管理人员和员工群体实施差异化激励。

（二）坚持物质激励与精神激励相结合，建立完善包括业绩奖励、荣誉获得、人才遴选等方面在内的全面激励体系。

（三）坚持效益优先、统筹规划、有效激励、兼顾公平的基本原则，聚焦创新领域及价值贡献群体，充分调动员工队伍的能动性和创造性。

二、总体思路。

长期经营业绩机密挂钩的薪酬激励。主要以分红权激励为主要激励方式。

三、主要内容。

（一）、适用范围和激励方式。

集团公司分红权激励适用于集团公司所属企业。集团公司分红权激励包括岗位分红权激励和项目分红权激励两种方式。

1.岗位分红权激励，是指单位按照岗位在单位发展中的重要性和贡献，以单位经营收益为标的，确定激励总额和不同岗位的分红标准，并对激励对象实施激励的行为。

2.项目分红权激励，是指单位通过成果转让许可、作价投资、自行或合作转化等方式实施职务科技成果产业化，并以形成的净收益为标的，采取项目分成的方式对激励对象实施激励的行为。

实施分红权激励的单位，应当同时具备以下条件：1.管理制度规范，内部控制制度健全，建立了符合市场竞争要求的劳动用工制度、绩效考核体系、薪酬福利制度。

2.质量和财务状况良好，近三年无财务会计、收入分配和薪酬管理等方面的违法违规行为和不良记录，未出现亏损情况，人工成本承受能力较强。

业平均水平。

4.近3年来经济增加值成正向比例增长，归属母公司净利润正向比例增长。

（三）、激励对象。

岗位分红权激励对象原则上限于董事、高级管理人员以及对单位或重点项目整体业绩和持续发展有直接影响的核心技术骨干和重要经营管理人员，且激励对象应当在该岗位上连续工作1年以上。原则上每次激励人数不超过单位在岗职工总数的15%。

（四）、激励额度和计提模式。

单位应当坚持增量激励的原则，根据经营发展战略、自身效益状况及人工成本承受能力等因素合理确定岗位分红激励额度。以反映单位盈利能力或价值创造的绝对指标（如税后利润、税后利润增加值、经济增加值、经济增加改善值等）作为提取基数，科学设计计提模式、合理确定提取比例。原则上企业年度岗位分红激励总额不高于当年税后利润的15%；并控制在单位当年工资总额的5%以内。

单位应当按照岗位重要性以及激励对象的个人贡献情况，确定不同岗位和个人的分红标准。

（五）、分红激励收益。

激励对象个人岗位分红所得不得高于其薪酬总水平（含岗位分红）的40%。单一单位内激励对象个人最高和最低激励额度的倍数设定应当充分考虑岗位价值评估结果。

（六）、岗位分红业绩考核。

岗位分红权激励方案有效期原则上不超过3年。岗位分红权实施期间，单位应当明确各年度业绩考核指标，单位未达到年度考核要求的，应当终止激励方案的实施，再次实施岗位分红激励需重新申报。单位业绩考核指标以《xxxx有限公司子公司负责人经营业绩考核办法》（中林〔2019〕36号）要求为准，未完成集团公司下达的年度指标，当年不得实施岗位分红激励。

（七）、审批方式及流程。

岗位分红激励方案由集团公司负责审批，具体申报与审批流程如下：

1、符合条件的单位提出岗位分红激励申请，经直属单位审核确定后，填报《岗位分红激励实施计划表》；直属单位审核汇总所属单位上报实施计划表，于每年2月底前上报至集团公司人力资源部。

2、集团公司对各直属单位上报的《岗位分红激励实施计划表》进行审核，于3月底前根据申报单位资质条件、计划激励人数和额度等确定本年度实施单位名单。

3、纳入本年度实施名单的单位，由经营管理班子或者董事会负责拟订岗位分红激励草案，报集团公司人力资源部预审。

4、集团公司预审通过后，拟实施单位将正式激励方案与听取职工意见情况等申报材料一并按管理关系逐级上报至集团公司审批。集团公司自受理激励方案之日起20个工作日内，提出书面审定意见。

5、激励方案经集团公司审核批准后，提交所属单位审议,按照集团公司批准的方案实施。

四、组织落实与管理监督。

（一）、集团公司负责中分红激励制度建设、政策指导、激励方案的审批以及激励计划实施过程中的考核与监督。直属单位负责统筹安排、组织协调并甄别遴选适合开展分红激励的下属单位，做好激励方案的审核把关，将分红激励实施工作有序落实到所属单位。实施分红激励的单位应当严格执行有关财务会计及税收处理等方面的规定。岗位分红权激励额度，由集团公司在全年工资总额中予以单列处理。

（二）、分红激励计划实施过程中以业绩真实为前提，实施单位应当接受上级单位及有关部门监督。集团公司将分红激励工作纳入收入分配监督检查事项范围，采取抽查和专项检查等方式，对企业实施情况进行重点监督评估。对违反有关法律法规、损害国有资产合法权益的情形，集团公司将责令实施单位中止方案实施，并按照有关规定追究相关人员的法律责任。对经营指标、财务会计信息虚假的，集团公司将追回激励对象因虚假数据获得的激励所得，并按照有关规定对相关责任人进行严肃处理。

附件1。

分红激励申报审核流程。

附件3。

中长期激励计划申报材料及要求。

中长期激励计划申报材料应包括但不限于以下内容：一、企业及行业情况简介。

主要包括企业概况、历史沿革、公司治理、组织结构、战略规划、主营业务、行业竞争、员工人数及结构、薪酬管理制度及水平、基本财务指标等。

主要包括激励方式、激励对象、有效期、激励总量、激励水平和成本、收益控制、授予（或者计提、提取等，下同）和行使（或者转让、出售、兑现等，下同）时单位和激励对象个人业绩考核条件等。

三、中长期激励计划管理办法。

主要包括中长期激励计划和当期实施方案的研究制订、职责分工、审核流程、实施程序、考核办法和程序、公开透明和监督管理等内容，还应当包括就单位控制权变更、合并、分立，以及激励对象辞职、调动、被解雇、退休、死亡、丧失民事行为能力等事项发生时做出处理规定。

四、中长期激励计划要点说明。

主要包括实施条件满足情况、激励方式选择、激励对象确定、激励总量、激励水平、激励成本、预期收益测算、企业和激励对象个人业绩考核目标条件分析、相关业绩指标同行业对比情况等关键要点的基础数据和详细分析说明。

五、集团公司要求单位上报的其他材料。

附件4中长期激励实施工作总结报告提纲。

一、实施单位报告提纲。

在激励方案实施期间，实施单位应于每年1月底前向直属单位报告上一年度激励方案实施情况，具体包括：

（一）实施激励涉及的业绩条件、净收益等财务信息。

（二）激励对象在报告期内各自获得的激励情况。

（三）报告期内的股权激励数量及金额，引起的股本变动情况，以及截至报告期末的累计额。

（四）报告期内的分红激励金额，以及截至报告期末的累计额。

（五）激励支出的列支渠道和会计核算情况。

（六）其他应报告的事项。二、直属单位报告提纲。

直属单位应当对下属单位年度中长期激励实施情况进行总结，于2月15日前向集团公司人力资源部报告上一年度实施情况，具体包括：

（一）中长期激励概况，主要包括单位户数、激励方式、激励人数、激励金额等。

（二）中长期激励落实情况，主要包括各实施单位的激。

励对象人数、业绩条件满足情况、激励对象实际获得的激励情况、激励支出的列支渠道和会计核算情况等。

（三）中长期激励过程中存在的问题（四）有关政策建议。