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管理者打架自我检讨
3、在部门监管力度方面。作为一个部门经理，特别是作为酒店重要经营部门来讲，前台是有着大量现金和账务业务的部门，怎样从制度上约束员工，从业务上指导员工，通过不断的检查和复查，找出流程上存在的问题和预见可能发生的问题，是作为一个管理者必须要做和思考的事情。但是，在这点上面，我没有做到认真监督、努力去寻找及发现错误和漏洞，造成酒店的损失。
尊敬的单位领导：
总而言之，我工作管理监督失职的原因种种，然我的工作管理监督失职已是不争事实，我并不想说说出种种缘由来掩盖我的错误。此次我这般工作管理监督失职，归根结底是我主观方面犯下的严重错误。
尊敬单位领导：
检讨人：xx-x
管理者自我评价
本人性格开朗、为人诚恳、吃苦耐劳、乐观向上、兴趣广泛、拥有较强的组织能力和适应能力、敢于面对挑战，具有良好的适应性和做事情认真负责的态度。通过实习掌握了管理的相关常规操作和初步具备了从事管理的工作能力。培养了敏锐的观察力，正确的判断力，独立完成工作的能力，严谨、踏实的工作态度。并以细心、爱心、耐心、责任心对待患者。适应整体管理的发展需要。在大学期间我成功地组织了多次班集体校内外活动，工作得到同学的认可与老师的好评，我相信有了这些工作经历，我一定能够协调各种关系、处理好日常工作中遇到的问题。因此我对自己的未来充满信心。我热爱管理事业，并希望将自己所学所得都奉献给管理事业这片热土!我将用心去对待每一个人,用爱去感染每一个人,为管理事业注如自己的能量和智慧!
我的理念是：在年轻的季节我甘愿吃苦受累，只愿通过自己富有激情、积极主动的努力实现自身价值并在工作中做出最大的贡献：
作为工作者，我具备做事干练、果断的风格，良好的沟通和人际协调能力。受过系统的管理学专业知识训练，有在国企医院的实习经历;有很强的忍耐力、意志力和吃苦耐劳的品质，培养了自己有爱心、细心、责任心、关心的管理人员，对工作认真负责，积极进取，个性乐观执着，敢于面对困难与挑战。
即将走上工作岗位的我，恳切地需要能够在贵单位找到无限动力的事业支点，而我的热情和激情也必将为贵单位带来应有的价值，相信您的选择和我的努力会为我们带来双赢的结果!
真诚地希望您能够为我提供一个施展才华的平台，更希望我的加入能够为您带来卓越的价值!
管理者培养路径分析
中层管理者在企业的组织架构立面起到的作用是上传下达的作用，作为信息流的推动力，是高层管理者与基层管理者之间信息沟通的桥梁。中层管理者们能够按照最高层管理者的意图和决策，协助规范公司创业行为。中层管理者通过促进高层管理者和基层管理者之间的信息交换，促成他人的创业行为。中层管理者是最高层管理者与执行层管理者之间进行有效的信息沟通的桥梁。为做好这个角色，中层管理者要综合信息并报告或传达给高层管理者或执行层次的管理者，并在适当的时机支持某项可能会有所创新的方案。
由此可见，能够集组织领导能力、协调能力和执行能力等关键因素于一体的人选，非中层管理者莫属。而这正是一个小企业，做为老板需要认真去思考的一个问题。保持公司在正常的轨道上稳定发展，那么就需要建立以中层以上管理者为核心的管理团队，且需要保持这个团队的稳定性。而这个稳定性，就需要我们企业能够在企业内部自己培养忠诚的中层，才能够达到相对长期的稳定。
或者很多企业家们经常感叹，我们公司规模小，没有培养人才的体制，也没有这样的精力和预算来进行一系列的规范化的培训，来培养自己公司的员工，让他们和公司一起成长，成为公司的中坚力量。我认为这样的想法是不用心的结果。你的企业希望走多远，多久，能不能做大做强，创业时期，最关键的就是做为开创者的思想格局和前瞻性。今天的企业业务量不多，对于人才的储备和培养支出上是个最头痛的问题，所以宁愿是拿来主义，但就是这个拿来主义，害死了很多小企业，经常因为人员的变动给公司造成致命的打击，公司不得不从头做起。
那么矛盾存在了，我们需要探讨的是通过怎样的方式不但能够节约成本的前提下，培养出公司自己的中层，并且公司能够随着他们的成长而壮大呢？这个是个很大的课题，我只能阐述一些我认为行之有效的方法，可以在企业发展的过程中加以应用。
设定企业发展的阶段，目前需要5名中层管理，公司现有2名，3名是需要通过招聘的形式来获得。
第二：通过阶段时间的磨合，确定这5-6名的初级管理干部的忠诚度和契合程度；
第三：给足压力和动力，让他们在实践中迅速成长，并能够独挡一面；
第五：参加适当的外训课程，需要有效的管理课程；
通过这样的培养过程，经过阶段时间，公司就可以拥有自己的得力中层，当这些中层都成长成熟时，公司的业务应该也需要扩张了，人才的储备也顺利完成。这样的循环，可以减少很多企业发展的人才危机，并且在公司能够形成良好的上升通道，给公司的员工足够的空间和远景，也保证了员工能够跟随公司一起成长，同时也促进公司稳步发展。
当然，其实直接招聘1-2个中层进行文化的对冲也是很有必要的，通过大家交流的方式，能够更好地促进管理水平的提高，并能够为企业储备真正的人才。
这个时代的'竞争就是人才的竞争，公司保证了竞争力，发展也是指日可待。
俗话说：中层不倒，企业不倒。企业中层管理者，是企业管理层的中间力量。他们在企业中既起着承上启下的作用又维系着人才梯队持续成长，所以老板要对中层管理人员的培养有足够的认识。企业中层管理者普遍存在的问题有哪些呢?下面我们来看看企业中层管理者普遍存在的问题。
一、业务能力强，交际能力差
企业中层是由基层员工提拨起来的，他们大多因为业绩过人而脱颖而出。因此，他们业务能力都很强。提升到中层岗位之后，工作的主要方向发生了变化，由原基层岗位的亲力亲为，变成了带领基层团队做战及与上级与平行部门沟通。这祥岗位对能力的需求发生了变化，这就要求中层管理人员能够清醒的认识到这一点，尽快地调整，把自己的业务能力转变为指导和管理能力，同时加强沟通交际能力。这是迫切需要解决的问题。
二、角色转换速度慢，管理能力差
中层管理人员从基层员工走向管理岗位，不但没有管理经验和管理技能，自身的岗位角色的转换也需要一定的时间。如何能做到与时俱进，尽快地进入角色呢?首先要使他们在潜意识中实现从“我们”到“我们做”、再到“你们做”的转化。其次，最重要的一点就是要多观察身边的管理人员，多观察、多模仿，通过学习、感悟，最后再根据自己的实际情况，形成自己的管理风格和特色。其中先从心理上转变岗位角色在先，提升管理能力在后。提升管理能力并不是一朝一夕，短时间能够达成的，而是需要不断地学习、演练和总结积累才能练就。
三、危机意识淡薄，学习力不够
中层管理岗位是从操行层迈向管理层的第一步，这一步能否迈好十分关键。迈得好，就会牢牢地树立自信心，通过自身不断地学习和努力，走向更高的管理岗位。一旦这第一步迈不好，就会产生自卑心理，认为自己不适合做管理工作，从此与管理岗位无缘。所以这个阶段管理生涯中的危险期。因此企业领导对中层管理人员的关注和鼓励必不可少。通过关注、鼓励和帮扶，让他们的脚步越来越踏实。同时要时刻加强他们的危机意识，让他们意识到中层管理岗位如逆水行舟，不进则退。只有加强学习力，持续不断地学习才能更进一步。
四、缺少主人翁意识，总觉得是为别人做事
中层管理者与企业最高领导有一定的距离，平时工作中接触沟通的机会不多，所以总会产生一些失落感。觉得自己不过是企业中管理一些小事的小角色，所以缺少主人翁意识，总觉得自己的工作是在为别人干。这种想法十分可怕。如果我们中层管理人员有这种意识，那基层的工作就很难做得到位。企业的执行力也就会大大地下降。只有中层管理者具备了主人翁意识，才能把这积极的思想向下传递，才能使企业所有基层人员都这种思想。这祥企业才能做到上下同欲，万众一心。
企业中层管理者的作用我们都已经非常明白了，他们中存在的问题也知道了，因此，在企业管理中我们就要明白这些薄弱环节，针对这些存在的问题提高中层管理者各方面的能力。
管理者自我反思
第一，如鹦鹉般没有创意:只会模仿（以为自己在创新，实际上还不如直接模仿照搬，“创新”改得四不像，还不如不改）
第二:如小孩般没有知识:不具备本职工作的基本素质和不断学习的能力（有的管理者以为自己具备，甚至有的管理者认为自己是做管理的，员工知道就好了，可是自己如果没有做过，不懂，又怎么更好的作为“教练”指导员工学习进步呢？）
第三:如白纸般毫无资料:不具备收集\分析\应用资料的能力（做了管理者之后，人就越来越懒，很多信息资源就是“道听途说”，没有自己客观理性的适合自身企业或个人的分析）
第四:如荒野中的一匹狼无法团队合作:无组织\无纪律\无团队意识（在做咨询的过程中，发现很多小企业的老板创业初期勤勤恳恳，稍有起色之后，因为自己是老板啊，也没有想到或者有能力甚至是无愿望去做强做大，不知道怎么继续运营团队，又不放心其他人，自己一切亲力亲为，培养不出“下一代”，但是自己的韧性是有限的，就放松了！）
第五:如磐石般纹风不动:不尝试改变环境（‘以不变应万变’，似乎已经是历史了，现在的社会变化虽然快，但是已经不是能眨眼的功夫富翁变乞丐，穷人一夜暴富，在浮躁的背后，实际上努力学会耐得住寂寞，有方向并坚持的人，在适应社会不断求变求新的人的社会，已经进入高智慧和比“慢”的时代。）
第六:如孤猿般没有人脉:不明白做人的道理（人脉永远是个需要追求的资源，互相真诚支持的人脉更是可遇不可求！做事先做人吧！现在是个大同的社会，整合资源是这个时代要去探讨和挖掘的最大课题）
第七:如恐龙般没有适应能力:无法适应环境（随着年龄的增长，人变得慵懒，变得习惯于现状，而最怕的`是变化和迎合，管理者的年龄越大，思想意识越不先进，和年轻的同事或者下属，代沟越来越重，70后与90后的无缝连接是需要重视的管理内容。最近，预接的一个二线市场生产型企业的管理咨询，主要矛盾就是管理协调和沟通问题，管理层和执行层年龄差异过大，理念不易融合）
第八:如流水般浪费资源:包括人力\物力\时间\金钱（大多数的资源，是在指缝中溜走的，有时候很无奈，因为随着大势走；有时候又如同自己是暴发户一样毫不在意它的流逝！管理者最多还念叨节约成本，控制支出，但是却没有合理的去理智的分析支出和回报的比率，以至于看似节约的成本，实际上浪费了很多的资源，是无形的。也许是因为无知和没有经验造成不能看清未来形势，缺少起码的魄力和把控能力，犯下的错误，这点我深有体会，通过自己管理团队，我感觉很多问题出现在过于“在乎”成本，而不知道怎么去合理“在乎”上！欢迎有同感的朋友们与我交流，共同进步）
第九:如贝壳般默默无语:不会沟通（都说管理者有“英雄孤独”的感觉，孤独与否是心态问题，也许很多管理者喜欢思考不善言辞，可是好的管理者是影响者，是传播思想的“信徒”，是交流思想的智者，我们朝着这个方向努力吧。所以有人是天生的领导者或者管理者，性格和机遇决定的！呵呵~~不服不成啊）
第十:如飘忽的风筝失去平衡:没有立场（不是要坚持错的，而是深思熟虑后的正确的东西，一定要坚定坚持坚韧的做下去！不要为了迎合市场而左顾右盼，瞻前顾后，耳根软随风倒。主要方向是不能随意变动的，工作方法和计划可以随着市场微调。关注民-主意见和同事谏言，但是要经过自己掌握的信息数据和能力客观分析甄别之后，选择运用，同时鼓励员工的智慧和创新。）
管理者的自我评价
本人对于工作能够细心有耐性，自学能力强，有责任心，有相当的专业知识，具备良好的团队合作精神，踏实肯干，积极上进。有团队合作精神，能够虚心向他人学习，乐于助人，有较强的组织及领导策划的能力。
在四年的大学生活期间，不仅筑就了我扎实的理论知识体系，并且通过各项丰富的实践活动，提高了我的综合能力。为了适应社会发展的需求，我认真学习各项专业知识。
发挥自己的特长，挖掘自身的潜力，结合每年的暑期社会实践机会，从而逐步提高了自己的学习能力和分析处理问题的能力以及一定的协调组织及管理技能。
尤其是在大学二年级的时候有幸能够成为了房地产研究学会的宣传部部长，这不仅使我绘画创作能力得到充分的发挥，而且从中通过与房地产的专业人士的沟通交流，增强了自身的专业知识，并且还学会了领导组织一项活动的流程、方法等等。
“学而知不足”是我大学期间学习及工作的动力。在大学课程学习的过程中，我觉得光只是学习学校所安排的专业课程是十分的不足够的，一项工作要做的好，除了要靠丰富扎实的专业知识之外，其一些课余知识的学习的帮助也是十分重要的。
因此，我自学了office、access、photoshop等电脑软件。除此之外，由于自己本身对日语有着浓厚的兴趣，因而以自学的方式进行学习。通过一年的学习，我现在已经达到日语3—4级的水平，能够与日本人进行基本的交流。以后我还会不断学习，不断丰富自己，我觉得自己还是个蛮有毅力的人，相信以后我会变得更加出色。
在大学的第四年里，我通过的富力集团不同的楼盘进行全方面的物业助理实习后，使我对物业管理的工作内容有了更进一步的了解，对物业管理中不同岗位的只能分配有了较全面的认识。
从而加深了自己在这行业的经验。而且通过2个多月来的实习使自己的社会经验得到很大程度的丰富积累，物业管理这份工作主要都是通过与业主沟通来使其管理工作得到顺利进行，这对于以后从事其他行业也有很大的帮助。
作为一名物业管理专业的大学应届毕业生，我所拥有的是年轻和知识。年轻也许意味着欠缺经验，但是，你也可以想象它是一张白纸，你能够在上面画出你想要的图画，只要你能够给与机会，它必定能够成长为你所需要的人才！我自信能凭自己的能力和学识在毕业以后的工作和生活中克服各种困难，不断实现自己的人生价值和追求的目标。
管理者自我评价
各位领导，同志：
现在我主要就任***一职*年来，对****这一角色的认识谈几点看法：
****是医院科室管理工作的组织者和指挥者，在医院管理工作中占有举足轻重的地位，尤其在医疗市场激烈竞争的今天，****管理水平的高低，直接影响着科室乃至全院整体工作的全方位发展，要想做一名称职的****，我认为应该做到：
第一、学管理、懂管理、与时俱进、创造性地开展工作。
1、作为一名管理者，首先应该能够调动科室的一切资源，将之投入到能产生最隹效应的机会中去。
就我们儿科而言，首先要善于发现科内护理人员的优点，利用其优点，指导其工作，发挥个人专长。其次，建立团队精神，要让他们在协同工作中取得成绩，充分发挥个人力量。再者要抓住重点，以点带面，发挥设备优势和个人优势。
2、要与时俱进创造性的开展工作。标准不只是为科室做出多少成绩，而是要让患者满意。
3、逐步探索工作中量化考核标准，彻底打破中锅饭，调动大家的工作积极性，变被动护理为主动护理使责任分明、优劣可视，真正体现了多劳多得，同时也为病人提供了最隹报务。
第二、****应具备一定的职业素质。
1、加强自身学习，不断提高自身理论知识和技术水平，帅先接受新知识新技术，做专业技术的带头人。
2、在日常工作中热情、诚恳、宽容，经常树立好榜样，向别人看齐，只有这样才能达到下属全身心的投入与支持。
3、不管在什么条件下都能有一个清醒的头脑，一个平衡的心态，井然有序地合理安排好人力、物力，使科室护理工作正常运转。
4、与科室护士之间建立起相互信任、激励、鼓舞和支持的人际关系，以便在护理管理工作中获得最佳的心理效益。
5、医院是一个整体，因此应建立好科与科之间的协作关系。使科与科之间互帮互助，形成浓郁的合作氛围。
总而言之，对于医院实行公开竞聘****，我表示拥护，时代造就人才，能者上，庸者下，如果我没有竞聘上****，我将是一名称职的****，如果竞聘上了，那也是领导的信任，同志们的支持，我将努力、再努力!!
***。
管理者角色案例分析
因此，对员工的绩效考核结果的直接影响者是部门直接主管，而不是人力资源 主管。
5、培训与发展
接受新的技术与管理理念，进行合理的培训是保持团队活力的有效方法之一。
对员工进行培训，是整合团队效益的捷径。
6、薪酬福利
7、员工关系
8、工作安全
人力资源 主管在工作中要明确自己的角色，把握好分寸，不仅有利于自己完成工作，更能赢得别人的尊重。在企业的人力资源 工作的过程中，人力资源 主管其实只是起到了政策咨询与引导的作用，并快速让各职能主管成为人力资源 管理专家。做一个轻松的人力资源 引导者，成就别人，快乐自己。
中层在企业发挥着不可替代的作用，是否优秀，直接决定着企业的竞争力；
中层团队的品质如何，直接决定着企业人才发展管道是否通畅。
研究发现，企业之所以缺乏高绩效，与中层存在的困惑有着直接的关系：
那么，很好的角色认知与定位有什么好处呢？
1.中层知道自己是谁，应扮演什么角色；
2.中层知道自己应该做什么，不该做什么；
3.中层知道如何更好的做好部门的工作；
4.中层拥有正确的思维方式，帮助企业与员工创造价值。
管理者执行力的构成要素分析
有效执行是企业成功的关键,能否有效执行取决于管理者的执行力。科学地解析管理者执行力的内在结构,有利于管理者执行力的培育和提升。
执行是一套系统化的流程,是一种暴露现实并根据现实采取行动的系统化的方式。“执行力是一种专门的、独特的技能,它意味着一个人要知道怎样把决定付诸行动,并继续向前推进,最终完成目标,其中之一还要经历阻力、混乱,或者意外的干扰”。通俗地讲,管理者执行力就是管理者带领员工保质保量按时完成团队任务和工作的能力。
bossidy和charan认为,企业领导的执行力主要包括七个方面:一是了解自己所在的企业和员工;二是直面现实,用客观的态度将自己所在的公司与其他公司进行比较;三是确立明确的目标和实现目标的先后顺序;四是建立一种及时的跟进机制,以确保每个人都能够意识到并切实完成自己的任务;五是对执行者进行奖励;六是提高员工能力和素质;七是了解自己、认识自我。leighton认为,企业领导的执行力就是沟通能力,一是与内部员工沟通,将企业的使命传播出去;在管理过程中,坚持做正确的事,如果做错了,敢于承认并予以纠正;二是与客户沟通,把握客户的需求,收集客户的意见和建议。
nelson和economy将领导的执行力归结为四个方面的能力:目标设定能力、授权能力、监督能力和培养员工责任感的能力。这里的目标指的是企业的总体目标和愿景;在授权时,要明确任务和任务背景以及完成任务的标准,既要给予权力和支持,又要对方做出承诺;监督主要针对的是绩效表现,重在关键点和监测工具与手段;培养员工责任感需要领导与员工之间进行有效地沟通,还要发挥领导的表率作用。
国内培训专家卢文平等人认为,企业领导的执行力包括三个方面的内容:其一是规划企业的未来目标,找出实现未来目标的路径和方法,并适时作出合理的决策;其二是主导建立执行体系,因为领导的推动在执行体系的建立中起决定性的作用;其三是以身作则,企业领导的执行行为直接影响员工执行力的建设。周永亮等人认为,企业领导执行力的构成因素主要包括:选人用人、坚决跟进、身体力行、培养下属的执行力、奖励优秀执行者、用沟通推进执行、监督检查与反馈。企业中层管理者的执行力主要包括:领悟能力、指挥能力、协调能力、判断能力和创新能力。
haughton认为,管理者的执行力包括四种能力。一是将模糊、笼统的`期望转化成清晰、具体目标的能力；二是为每一项任务找到合适负责人的能力;三是克服阻力,赢得支持的能力;四是让员工保持主动性的能力。
neiman将中基层管理者的执行力归纳为四个方面十二个要点。一是领会与设计能力。执行始于委派,首先要明确需要完成的任务和完成任务所必需的条件;其次是对任务进行分解和设计,以制定完成任务的路线图;再次是组成任务团队;二是按原则办事的能力。包括成员的公开承诺;严格的计划、时间表、预算和控制体系;有效的指挥和命令;还有适时的监督;三是处理棘手问题的能力。包括克服和牵制各种障碍;杜绝延误;全力做好最后的冲刺;四是学习能力。不断在实践中总结,向经验学习。
企业中基层管理者队伍是企业战略决策贯彻执行的中坚力量,其执行力举足轻重。魏中龙认为,企业中层的执行力主要包括以下八种能力:(1)领悟能力。中层管理者传达和执行高层的战略决策,本身也是对信息进行解码再传递的过程。因而,中层管理者对战略决策的领悟是否到位就显得十分重要。(2)计划能力。执行任何任务都要制定计划,中层管理者要善于把各项任务按照轻重缓急列出计划表,然后分配部属执行。在计划的实施和检查过程中,要抓住关键性问题,实现重点突破。(3)指挥能力。计划的落实和执行,离不开有效的组织和指挥,中层管理者要不断提高指挥能力和指挥艺术,要正确地分配工作,激发部属的积极性、责任感和使命感。(4)控制能力。控制就是追踪考核,确保目标达到,计划落实。中层管理者也是计划进展的控制者,要注意控制的力度与部属的能力、责任心、积极性之间的关系,实施有效控制,使控制成为督促部属提升执行力的保证。(5)协调能力。任务的完成除了制定完善的计划、下达适当的命令、采取必要的控制外,还需要中层管理者进行人员的协调。协调不仅包括内部上下级、部门与部门之间的共识协调,也包括与外部客户、关系单位、竞争对手之间的利益协调,任何一方协调不好都会影响计划的执行和完成。因此,中层管理者要善于协调,实现共赢。(6)授权能力。中层管理者要培养部属的执行能力,为部属的成长创造机会,要把部属看作延伸自己智力和体力的载体,要赋予部属责、权、利,激励部属干事业的责任心和成就感。(7)判断能力。企业面临的经营环境错综复杂,从而使得中层管理者在带领部属执行决策时常常面临新的抉择,并调整原有的工作计划。这就需洞察问题的症结,判断形势的发展,作出正确的抉择,确保任务的完成。(8)创新能力。创新是衡量一个人、一个企业是否有核心竞争能力的重要标志。要提高执行力,除了要具备上述这些能力外,更重要的是还要时时事事都有强烈的创新意识。
对企业管理者来说,只有参与到企业运营活动之中,才能拥有足以把握全局的视角,做出正确的取舍;才能坚定不移地带领员工向既定的目标迈进。
8. 创新能力：创新是衡量一个人，一个企业是否有核心竞争能力的重要标志，
2、 从被领导中学习领导：在领导人看来，领导也很简单，就是两件事：一是用人，用人所长、容人所短；二是激励，解人之难、记人之功， 通过正面激励，引导下属往前跑，通过负面激励，推着下属往前走。要知道任何领导都是从做下属开始的，谁都不可能一步登天当领导。在每个人的成长过程中你会经历大大小小许多领导，只要你用新学习，不管是好领导、还是坏领导，你都可以从正反两方面学习到经验和教训，这对你将来当好领导是十分珍贵的。 大部分管理者都乐于布置任务，做决定，但真正有效的管理却都擅长使布置下去的任务和做出的决定得以执行。要改善执行部门的执行力，就要把工作重点放在这个部门的管理者身上。可以这样说：一个好的执行部门能够弥补决策方案的不足，而一个再完美的决策方案，也会死在滞后的执行部门手中，从这个意义上说，执行力是企业管理成败的关键。
分析管理者职责与履行
在任何一个企业,中层管理者都是企业发展前进的中坚力量,中流砥柱。作为企业的中流砥柱,中层管理者既是指挥员,又是战斗员,起着上下沟通,上传下达的纽带和桥梁作用,不但要正确理解和贯彻好上级领导的意图,而且要全面掌握本部门人员的思想和工作状况,带领大家完成各项工作任务。一个企业管理、经营的好坏,与中层管理者的素养与能力有着很大的关系。如何做一个合格的中层管理者,如何履行中层管理者的职责?笔者认为要做到以下七个方面。
一、找准自身定位
中层,即一个企业内部居于中间层次的部分。中层管理者既是领导,又是员工,兼有领导和下属的双重身份。中层管理者除了具有管理职责,岗位职责外,还肩负着与单位决策者和领导层之间上传下达的作用,中层管理者是企业发展壮大的栋梁,是企业管理团队中的重要层次,是领导各单位、各部门,按照企业领导的工作部署,创造性地开展工作的组织者和实施者。
中层管理者的总体定位应该是:管理者,组织者,贯彻者,协调者;中层管理者的实际作用与任务是:落实与执行,管理与服务,联系与沟通。
二、正确理解把握企业决策者的战略思想和工作部署,加强自身学习能力
一个企业的成功关键在于决策者正确的发展战略和发展定位,作为一个企业的中层管理者必须深入理解和全面领会,只有和企业决策者心神相通,企业的中层管理者才能在战略推动和战略实现过程中发挥事半功倍的作用,才能准确地将上级指示及有关精神传达给下属每位员工,才能创造性完成企业的工作部署和工作目标,并且在实际工作中及时发现问题,找到解决问题的途径和办法,为企业决策者提供战略调整的正确意见,丰富和完善企业的发展战略,使得企业始终朝着健康、良性发展的道路前进。
三、发挥榜样作用,正人先正己
中层管理者是员工学习的榜样,中层干部全力以赴地做好企业的各项工作是对下属最好的教育 ,因此中层管理者一定要严以律己,要求别人做到的,中层管理者自己首先要做到。可以概括为以诚待人、以德正人、以情感人、以才服人。首先是以诚待人,就是要诚实守信,襟怀坦白,为人处事兼顾各方面利益;其次是以德正人。做到公正,公平,廉洁,清正。再次是以情感人,讲人性,关心人、体贴人、理解人,以人为本,切实为本单位员工着想,急员工所急,想员工所想。最后是以才服人,应该具备一定的组织能力、决策能力、驾驭能力、协调能力和表达能力,不仅要自己做得好,还要能充分调动团队中每个成员的工作主动性、积极性,充分激发他们的创造性,发挥团队的整体优势和最大效能。
四、注重沟通协调,团结协作
每个部门在企业的整个组织机构中只是一个环节,各部门工作的顺利开展离不开其他部门的配合、支持与帮助,因此,作为部门的负责人,中层管理者必须善于和其他部门的负责人沟通协调,和他们平等相处,相互支持,不能在各部门日常工作当中拖、卡、压,要积极主动地率领本部门员工配合好、服务好其他部门,积极为其他部门顺利开展工作创造条件,涉及部门间利益冲突时,以大局为重、以企业利益为重,不把部门间工作中的不同意见上升到部门矛盾,遇到部门间不能协商解决的问题时,及时提请上级领导给以指导、协助解决,这样才能赢得各部门的工作支持和大力配合。
中层管理者在部门内部也要发挥好沟通的作用,和下属进行思想和业务沟通时,要表达出自己的诚意,多听取下属的意见和建议;要讲究方式,善于运用语言表达的艺术;要直接表明自己的观点,提出自己的看法;要换位思考,重视下属表达的意见,通过深入沟通达成共识,这样才能调动部门每个员工的工作积极性和创造性,整体提高部门的工作绩效。
团结分两个方面:中层干部之间的相互团结和各中心、部室内部的团结。是否搞好团结应体现在以下几个方面:能轻松共事,能协调工作,能沟通感情,能融洽生活,能相互关心理解,能相互支持配合。
一个公司犹如一台庞大的机器。要是它正常运转,必须要有源源不断的动力,这个动力就是来自公司领导班子的领导行为,来自公司员工的工作责任心和积极性。但是光有动力是不够的,还需要有传动带,来带动整个机器的各个部件运转起来。中层干部就是传动带,而没有传动带的动力是无效和白耗的。中层干部之间如果不团结,机器就无法正常运转,就不能发挥各个部件的功能作用,促进发展,保持稳定,更谈不上创造效益。所以,中层干部的团结,关系着公司的发展,关系着公司的大局。真正的团结不是无原则的附和,迎合或奉承。而是要做到在不同意见的情况下达到基本统一,在不同利益的情况下达到基本平衡,在中心、部室成员间不同个性的状态下达到基本相互包容。
首先谈谈不同意见的基本统一。在我们的日常工作中,有很多事情尽管目标一致,但每个人选择的途径与方法不同。各人的年龄,经历,性格,专业,受教育的背景,成长的环境等不同,则对事物的看法也各有差异。解决的方法一般有两个,一是敞开思想,让各种不同意见充分表达出来,集中多数人的观点达到基本统一;二是以目标为重,以大局为重,由领导拍板,不浪费时间做无辜的争论。在这里,主事领导对一些不同的意见,不同的观点,要引导大家出以公心,就事论事,不计较胜负,只做理性论证;而不是因人论事,搞情绪化争论,把简单事情复杂化。只有这样才能在维护原则的基础上,在以大局为重的前提下,在目标一致的条件下,求得不同意见的基本统一,达到团结合作的目的。
其次,谈谈不同利益的基本平衡。利益一般分为公司利益、部门利益、个人利益。一个中层干部,为本部门及其下属争取一些利益,创造一些条件和环境是完全应该和可以理解的,也是其职责所在。不考虑个人利益是不现实的,也是不可能长久的。但要分清先后缓急,个人利益必须服从部门利益,服从公司利益。中层干部一定要有这个意识,也一定要坚持这个原则。这一点做到了,也就做到了不同利益的基本平衡。
最后谈一下不同个性的相互包容。个性,是区别每个社会成员不同点的标志。在这个多元化的提倡个性的社会里,每个人都有自己的个性。总之,在这个包容度日见扩大的社会里,人海茫茫,无奇不有,在人才辈出的同时也泥沙俱下。无论何种现象,只要不违法违规,不危及社会,不危害单位,不伤及他人,都是可以容许的。人与人之间一定要相容,人类的最大的特点就是能共处。包容性越强,社会就越稳定,越和-谐,这就是不同个性的基本相容,可以说,基本相容是团结的基础。
五、建立以业绩考评为主体的绩效管理体系
作为中层管理者,要针对本部门各岗位特点设计业绩考核指标,业绩考核指标体系能够充分反映员工日常业绩表现,通过将业绩考评结果与业绩奖金挂钩,能够最大限度地反映岗位员工的价值和贡献;通过加强工作能力与工作态度的评价,并根据各岗位员工的特点设计该岗位晋升、培训、职业发展方案,进而促进本部门人力资源管理工作的科学 化、公正化和民-主化,绩效管理使中层管理者明确了解下属的工作状况,通过对下属的工作绩效考评,中层管理者能充分了解本部门的人力资源状况,有利于全面提高本部门的整体工作效率。
六、搞好培养,亲为与授权二者兼备
每一名中层管理者,在企业中都起着承上启下的作用,都有着独当一面的工作要做,都有一部分人员要管。尺有所短,寸有所长,中层管理者要有豁达大度的心胸,将自己的工作分授出去,正确利用部属的力量,让他们得到锻炼,发挥积极性,使团队成熟起来,把最合适的人放在最合适的位置上,将员工的长处发挥到极致,这于人于己于工作都是非常有利的。只有下属成长了,中层管理者自己才会有更大的发展空间。
七、按照企业的'发展需要提高自己的综合素质
企业在发展,对中层管理者的知识结构和综合素质会不断提出新的要求,作为中层管理者,必须不断学习、不断提高政策理论水平、不断更新观念、不断更新专业知识,不断掌握新的专业工作技能,才能在平时工作当中及时掌握本职工作的基本规律、基本技能,提高专业技术水平和业务能力,成为本职工作的行家里手,以保证自己始终能够满足企业工作需要,才能保证自己的工作结果、工作成绩在企业中层管理者中名列前茅。
对于企业的中层管理人员来说,要不断学习如何深刻领会上级领导的管理思想和决策部署,如何全面提升个人的综合素质,提高执行力,如何发挥部门员工的主观能动性,协调部门之间形成团队整体合力,在实际工作中学习、在学习中实践、总结 ,再学习、再实践、再总结,这样,才能成为一个德才兼备,敬业勤政,员工公认的能想办法,能谋发展,能解决问题的合格的中层管理者。
在很多人的眼里，管理者就是一种职务，行使管理职责。甚至认为管理者就是一种地位，意味着更大的权力、更好的待遇和更高的地位，把自己同员工分离出来，高高在上。其实我是不这样认为的。
管理的基础来自员工。没有员工就不存在管理。正是员工构成一个有机的组织，组织出现了，管理才应运而来。因此，在真正的管理中，管理的前提就是拥有员工，而不是管-理-员工。
如何拥有员工呢？这显然是很多管理者并没有想到的。管理的难度的出现就是因为管理者与被管理者之间的矛盾。人的性格与习惯，以及心理都不同，包括行为举动也各有差异。作为社会的个体来说，需要更多的个性；但是，作为一个组织来说，则需要将个性统一到组织规则这个大的框架之下。因此，在日常的工作中，就不免会产生误会、猜忌、摩擦、矛盾，恶劣的就会变成一种水火不容的对立。这几乎在任何企业都存在，也是任何企业都需要迫切解决的。
拥有员工，其实是一种高超的管理艺术。把员工当作合作伙伴，这样的心态必须有。在很多企业，往往把客户关系、政府关系当作最重要的资源，反而忽视了员工这个最大的内部资源。员工不仅是企业经营行为的具体实践者，担负着关系企业命脉的生产环节，任何的忽视都可能造成巨大的损害。因此，他不仅是利益相关者，还是企业长远发展的伙伴。只有真正把员工当作伙伴，才可能真正重视并尊重员工，才可能拉近彼此之间的心理距离。
而对于一个企业来说，最重要的也许并非技术、产品、品牌等，而是这个企业员工的文化素养，他们决定着这个企业的文化价值取向。尽管，企业文化的形成需要管理者来引导，来培养，但是，最终还是要员工能够真正地领会，并变成一种理解与认同。要做这样，要避免文化成为一件形式主义的外套，就必须跟员工建立伙伴关系，必须让员工真正地融到企业中。最好是在文化心理上融为一体。
管理者的职责其实并不是管理，而是维持组织的正常运转，理顺复杂的员工关系，建立员工与企业交流、沟通与认同的心理渠道。当然，对于管理者来说，这是一个比较困难的问题，因为在中国这个官本位思想比较严重、经历了数千年等级制度文化熏陶的国家来说，要真正地突破官本位的思想，要真正地忘掉“管理”这个词汇的外在意义，不是那么容易的事情。但是，管理是一种实践的艺术，它必须艺术地为企业的经营提供更好的解决方法，并为企业的良好运行护航，因此，就必须发动全体员工为这样的现实目标而努力。也因此，管理者的真正责任就是把每个人都变成管理者，这无数个管理者构成了现代企业组织的管理行为与成效。
当然，遗憾的是，并不是每一个管理者都能接受这样的观念的。但是，我相信这必须会是比较有成效的管理，因为，这是一个更加开放的社会，也是更加开明的社会，尊重与激发比什么都重要。
中层管理者自我分析
中层管理，先管理自己，再管理下属。下面小编为大家准备了关于中层管理者自我分析的文章，欢迎阅读。
首先应该分析自己的岗位职责、公司对自己的职位期望和定位、职位的发展空间及享有资源，理清楚了才能有的放矢。比如营销总监职位，要明白公司对品牌发展(内营销、vi标准化建设、行业会议、媒体拓展、广告宣传、公司信息系统建设等)、销售管理(市场分析、销售计划及产品组合计划、价格策略及推广计划、代理渠道建设管理、销售总结分析等)、客服管理(客户回访机制、客户联谊活动、客户圆桌会议)等方面的要求、现状和资源配置。
梳理清楚每一项具体任务目标和资源，才能切实地将任务分解，细化，制定出具备可实施操作的工作计划，否则方向性思路不清楚，顾此失彼，遗漏重点。
认清楚自己，是为了更好的管理自己。经常性分析总结自己的优势、擅长领域，才能摸索总结出适合自己的管理方式和行为方式。
每个人的特点不同，做事方式不同，形成的管理方式也不同。比如有的同事，做事提纲挈领，雷厉风行，这样的中层就需要详细的计划来约束和支撑自己，以免跑的太快，如脱缰之马，产生脱节;有的同事，思维缜密，处事谨慎，这样的中层需要多向市场前端和产品一线推进，增加做事张力，提升人格魄力和实践能力。
同为中层管理者，有的人喜欢听，有的人喜欢说。喜欢听的，管理下属时多采用书面汇报，以免自己没想清楚给下属带来不必要的误判;喜欢说的，管理下属时多采用口头汇报。及时反馈和表述自己的思路与想法。每个人性格和喜好不同，管理方式也不尽相同，应根据自身情况，选择适合自己的管理方式。
要是你说自己不知道自己的优势，你可以向周围的人寻求反馈并加以分析，周围五六个很了解你的人谈到的共同点，就是你的优劣势。发现自己的长处，加以利用和发挥，总结自己的劣势，及时改善和提升。弥补短板，发挥长板，人尽其才，物尽其用。
对于每个管理者而言，时间都是有限的，除了例行工作之外，每天临时性的`工作也会接踵而来(公司会议、客户拜访、媒体约见、临时事务等)，要是没有时间管理和规划，很容易疲于应付，顾此失彼，抓了芝麻丢了西瓜，让自己一头浆糊而且疲惫不堪。这个时候，建议你的方法是用工作计划表和工作分类法相结合，有了新的临时工作内容，添加到自己的工作计划表中，按照工作分类法的不同等级，去优化处理。晚上休息前只要当天的工作计划中，该处理的事务都处理完成，下一步工作计划的微调也都添加到工作计划表中，就可以安然入睡了。天天如此，让每个在进程中的工作，都按照惯有的节奏前进，不会因为临时事务而受到影响，处理起来，你就会游刃有余。
自我分析
mba面试考官要判断的是考生是否适合读mba，是否是其中的优秀者。要回答好考官的问题首先要做一下自我分析。这样回答问题就要中心和重点，有逻辑性，不至于在考官的追问下乱了阵脚。
mba面试成功的基础，很大程度上取决于个人对自己的定位，以及在此定位基础上的设计的整体策略是否成功。所谓自我定位，就是通过精心设计，强化个人特征中的某些方面，使考生能在面试官心目中产生个性清晰鲜明、符合优秀mba特征的形象。在mba面试中，有关个人定位的问题是基本问题，也是经常会考到的问题。要想能够回答别人，必须先做好自我分析。
1．我是谁？
听上去这个问题很好回答，其实还是要好好想想。
我来自什么样的家庭、受过什么样的教育、地域和工作背景？这和看问题的角度、工作的动机、喜欢与什么样的人打交道有很强的关系。
我是什么样的性格？自己的性格缺陷是什么？自己的性格优点是什么？
我有什么样的生活和工作信念与理想？
我拥有什么？还缺少什么？这个方面的欲望有多强烈？
我的满意度有多大？对生活质量、对工作环境、对同事的期望、对工作的强度等？
我有哪些兴趣和爱好？这些兴趣和爱好与我日常工作的关联性有没有？
我容易和人相处吗？我喜欢和什么样的人在一起？
我容易被影响吗？我经常影响别人吗？
我喜欢钱吗？如果对钱这个东西没有兴趣的人，是不应该选择来读mba学位的，因为mba学位就是学习对金钱取之有道的各种知识和技巧的。是完全不同于其他学科的，比如教育学、物理学、化学、人类学等。
我喜欢自律和讲原则吗？
你还可以问自己很多类似的问题，甚至可以做自我测验，或者请别人来测验你的耐性、热情、激情、责任心等。询问自己这个问题，可以对自己目前的和既往的工作和生活定位有一个更清晰的认识，这样有助于对自己将来职业发展的筹划。
2．我具备哪些先天和后天条件？
这些问题可以由自己来回答，也可以请朋友来评判。
我长相出众吗？可人吗？端正吗？令人烦吗？喜欢争执吗？为什么？（先天部分）。
如果将人们分为不同的类别，我属于哪种类型的人？
我怕什么？不怕什么？（先天部分）。
我的教育情况和读书喜好？（后天部分）。
我的经历给予了我什么样的烙印？对我的未来意味着什么？（后天部分）。
我天生善于倾听？还是善于争执？是内向型的性格？还是外向型的性格？
3．关于选择mba方面的。
我希望通过学习mba可以使自己在哪方面得到提高？
我想选择mba的哪个方向？
我选择mba的优势与劣势是什么？
mba到底是一个什么样的东西？我是要达到大师级的水平还是普通的管理者的水平？
怎样学习mba？
4．通过mba学位的学习，我想达到什么样的人生目标和预期？具体化自己的目标：
事业上面？要根据自身的特点和长处设定自己的业务奋斗领域，相对能够集中精力建立自己的专长。比如在市场营销、财务管理、资本运作、人力资源管理等相对焦点集中的领域内注意自己的业务发展。
职位上面？自己对自身所具有的领导才能、影响能力、策划能力的分析和估计，设定自己最佳定位的企业内职位，作为一个职业经理人，要努力在这个方面建立自己的市场价码。
财富上面？给自己勾画一个财富曲线，在自己职业生涯的过程中，不可能总是处在收入和职务的巅峰，即便是有，也是很小的概率存在的，要实事求是地为自己设定量化的奋斗目标。
我的生命曲线（年龄、事业、财富、职位、社会地位等）如何形成？可以勾画出一个综合的曲线来观察分析自己心目中的生命曲线，这个曲线在遇到各种事件的时候，都会有所偏离和重新定位，但是由于个人性格等天生素质的一定，每个人还是按照一定相关的规律性在运行，机遇是其中的很大因素之一。
我的事业、职位、财富等在我心目中的定位？每个人其实在这几个目标的排列上有着不同的排列和追求，我自己不认为这里有太大的对和错的区别，完全和每个个人的价值观取向相关。
自我分析
职业生涯规划的重要性在个人层面上主要表现为：有助于使个人认清自己发展的进程和事业目标。
你也许会问：这一步怎么做呢？不妨试试以下两种方法。一种是开动脑筋，写下来10条未来5年你认为自己应做的事情，要确切，但不要有限制和顾虑哪些是自己做不到的，给自己头脑充分空间。第二种更直接，完成这个句子：“我离开这个世界的时候会满足，如果……”想象假设你马上将不在人世，什么样的成绩、地位、金钱、家庭、社会责任状况能让你满足。
根据你认定的需求，自己的优势、劣势、可能的机遇来勾画自己长期和短期的目标。例如，如果你分析自己的需求是想授课，赚很多钱，有很好的社会地位，则你可选的职业道路会明晰起来。你可以选择成为管理讲师——这要求你的优势包括丰富的管理知识和经验，优秀的演讲技能和交流沟通技能。在这个长期目标的基础上，你可以制定自己短期目标来一步步实现。
确切地说，写下阻碍你达到目标的自己的缺点，所处环境中的劣势。这些缺点一定是和你的目标有联系的，而并不是分析自己所有的缺点。他们可能是你的素质方面、知识方面、能力方面、创造力方面、财力方面或是行为习惯方面的不足。当你发现自己不足的时刻，就下决心改正它，这能使你不断进步。
现在写下你要克服这些不足所需的行动计划。要明确，要有期限。你可能会需要掌握某些新的技能，提高某些目前的技能，或学习新的知识。
能分析出自己行为习惯中的缺点并不难，但要去改变它们却很难。相信你的父母、老师、朋友、职业咨询顾问都可以帮助你。有外力的协助和监督会帮你更有效地完成这一步骤。
制定一个明确的实施计划：一定要明确根据计划你要做什么。那么现在你已经有了一个初步的职业规划方案。如果你心目中有未来希望工作的公司或职位，你就可以开始分析或参考现有市场上，这类公司或职位会对应聘者有怎样的要求和期望。做出哪种贡献可以使你在这样的公司中脱颖而出？因为大部分人在工作后趋于麻木，对自己的角色并不能清晰。因此，就像任何产品在市场中要有其特色的定位和卖点一样，你也要培养一些能力，当你不断的对照公司的需求来评估自己需要创造的价值时，接下来需要做的就是不断完善自我，创造出自己的思想闪光点，和执行能力，为未来的职业之路埋下更好的伏笔。
管理者的自我总结
今天我就自己在广利工作2个月以来的心得和体会来跟大家进行探讨和研究，在我这2个月的工作中，得到了站内各级领导的大力支持，在此深表感谢!也从公司各位领导身上学到了很多经验和做法，比如王秀涛站长、张盛聪副站长、冯汉彪经理等，因为我觉得这些领导在各自的岗位上都有一套独特的管理方法和管理理验，而且是比较成功的，我们中国有句古话叫做“有容乃大”你们的方法与经验也是我将后工作中不断学习与总结的借鉴，“他山之石，可以攻玉”。作为广利公司管理层中的一员，我将我的管理思路和方向向各位领导作简明扼要的阐述，不周之处，望各位领导见谅指正。
一、树立正确的领导管理心态，严格要求。
作为一名领导者，对每一个员工都应该做到公平、公正、客观。能够听取下属员工不同的意见，工作中的分歧不能掺杂个人感情。对下属员工的严格要求，在我看来，并不是对他们苛刻，而是在真正的帮助他们，逼迫他们进步，能适应社会残酷的竞争，我在给机修班开会时说过：每一个行业都逃不过市场经济发展的潜规则，高速发展期(目前混凝土行业就是这个阶段)，市场饱和期、优胜劣汰期。在不久的将来，混凝土行业就会进入市场饱和期和优胜劣汰期，那时就会有部分企业被市场淘汰，行业从业人员就会超过市场需求，岗位竞争会越来越激烈，如果没有过硬的工作作风和技术，就会被市场所淘汰。而我们都是男人，男人最基本的要求是应该有种家庭责任感，要有能力养活妻子，抚养孩子，照顾父母，这些能力需要我们有较强的社会竞争力，社会竞争力要靠我们积极的心态，努力工作，不断的学习，不断的进步，跟上社会发展的步伐。我们也更应该抓住现在行业的高速发展期这个机遇，通过不断的努力进步把自己提升到一个更高的层次，我不希望你们在我手下干了三年或者五年后还是一个机修，希望你们都能有独挡一面的能力，如果你们现在都不能严格要求自己，自己范围的事都做不好，怎么能进步，又会有哪一家企业、有哪一个老板会放心让你们去带一个团队。
二、营造良好的团队工作气氛。
在我的工作中，我积极主张这样一个理念：积极的人象太阳，照到哪里哪里亮;消极的人象月亮，初一十五不一样。在团队管理中，我会通过各种途径树立一个积极的榜样，让每个员工都有一把衡量自己的标尺，都有一个努力的方向。在这次的员工评级制度中，我极力主张过往不究，不追究员工以往的得失，减轻员工的'心理压力，以免给员工造成破罐子破摔的心理，努力能帮助每一个员工进步。纪律上我积极主张“先专-政后**”，一个团队必须要有铁的纪律，一切行动听指挥，步调一致才能获得胜利。凡是违反纪律的一定要受到纪律处分，而且领导一定要考试，大网站收集坚守自己的原则，一旦有一次你没有遵守你自己的原则，那么你将变成一个没有原则的人。在你处理违纪的过程中，必然会有少数员工对于处理不满意，那么领导在这个时候应该马上进行疏导工作，这就是“法”和“情”的关系，法律不外乎人情，我们先讲-法律在讲人情，这是领导的工作原则。领导在工作中，对员工在工作的得失、态度，该肯定的就肯定，并给予适当的表扬和奖励;该否定的就否定，并给予适当的批评和教育，在整个团队形成一种能够扶持正气、伸张正义、制止错误思想、阻止不道德现象的集体舆-论。这种集体舆-论不是领导的单向灌输，而是建立在整个团队占压倒多数的正确认识与言论基础上，具有同一性、扶正性和对全体员工都有感染力和道德上的约束力，在具体实施的过程中我的方法是借力用力，借助集体的力量。
三、领导工作细致化。
在工作中，我尽量做到将每一个员工，每一个岗位的工作都细致化，通过工作程序、岗位职责、工作表格等形式让每一个员工都知道自己每天上班该做些什么工作，工作中有哪些要求，让员工每天的工作有目的性和针对性，做到条理清晰分明。
我们可以看到这样一个事实，很多客户更愿意去尊重作广告、平面媒体的设计师，做网站设计这块儿，特别是地产网站设计，整体的行业高度还不够。
说起做网站，我们遇到过很多做技术的、业务的，他们更愿意谈技术、谈实现。“我们实现了什么样什么样的技术。”、“我们的技术在行业中什么水平。”，其实这些很多人都会做，而且做得很好，从很多做网站私活的这一方面就能看出来；不过，谈创意设计、谈思想、谈规划策略的，想必很少；一方面是意识问题（这种意识也深深地影响了客户），另一方面确实是这方面的人才、公司稀缺。
地产网站的建设，就应该从项目的品牌核心概念和推广策略来挖掘，就是说根据项目的核心传播概念、推广目的和策略等，去和客户沟通需要建设什么样的网站，其实，建设什么样的网站只是其中一部分，客户更需要完善可执行的网络解决方案，值得注意的是：是网络解决方案，不是网站解决方案！只有把项目的核心价值和网站融合统一到一起，客户才能发现我们的价值。只有越来越多的网站设计公司有这样的意识和发展，对整个行业，对网络的解决之道才是好的事情。
我们的路还很长，只有坚持下去，才能走得更好、更远！
上面是今天的心得之一，那么之二，我来说说工作流程与方法。
在我心里，对于一个公司最重要的是员工；对于员工最重要的是工作效率。我们再说一下工作效率的定义：“单位时间完成的工作量。”
从上面简单的定义中可以得出：一项工作是否有效率、出色的完成，关键有三点，
一是在规定时间内完成的；
二是完成规定数量、质量的工作任务；
而且跟预期的想法、表现等相符合，甚至更杰出。
相反，没有完成，则会是以上的几点没做好。
当然，工作中都会面临问题，我们把问题分细了、看透了，就可以更方便得解决问题。
1、规定时间内没完成任务
1-1 原因：
a、规定的时间太短，本来就完不成；
b、任务进行的过程中，又有新的任务插入；
c、发觉新的关注点，一不小心，去研究新的事物去了；
d、遇到难题，钻进黑洞里了。
1-2 对应解决办法：
b、首先要抓工作重点，大部分员工都是这个二八原则：“80%的时间做了20%的有用工作”，其实这是没有分析而盲目得去工作的结果。在做某项工作的时候，新的任务介入，可能发生的情况是两方面工作都难以完成，正确的解决方法是：明白哪个任务更重大一些，原来的任务更重大，可以把新任务排在原来的时间表后面；新的任务更重大，就快速处理（存盘、归档等）一下原来的任务，投入到新的任务上。总之，不要同时开展多项工作，要做完一项任务再去做另外一项，才是把所有工作都完成得最佳方法。
c、任务分解，将自己的工作进行一个细分，细到每项工作可以分配到每天、每小时，这样的任务分解，不仅可以使自己不浪费时间，而且能更好的锁定关注点，某时某刻按时完成那个任务。提醒自己不能分散精力，不要去研究新事物。
d、解决这一问题只有四个字：“先想后做”。为什么要先想后做？我们接到某个任务，如果先做后想，表面上执行的效率挺高，但是带来的是时间和资源的浪费，而且，对于一个比较复杂的任务，不把每个细节想清楚了，做出来的东西，在后期可能就要反反复复的修改，甚至推翻重来！消耗很多时间和资源（创意也是资源）。在初期把整个过程过一遍了，理清哪些是重点、哪些是困难点，遇见这些问题，把重点先解决了，后期再去处理难点，会让我们减少钻黑洞的次数、缩短钻黑洞的时间。
1-3 附加一点：
提前动手。我们经常被工作压得喘不过气来，也是因为被突如其来的工作所逼的，事实上，自己分内的工作，是有很多可以预见的。就拿我们在做设计的时候说，在做一个新的任务前可能要看很多的资料或素材，我们就可以提前动手，在平时不忙的时候，多注意观察和收集积累，建立一些“库”：资料库、效果库、元件库、代码库等等，等你接到某项工作时，你就占据了主动、缩短时间；而事先没准备好的，当工作压到头上来的时候，只有被工作压得喘不过气来了。
2、规定的任务没完成
如果解决了上面时间的问题，还是没有完成规定的任务，水平和技术在这里占很重要的一部分，解决办法就需要你不断地提高自身了。这个不细说，每人都有适合自己提高的方法和方式。
3、与预期的想法、表现等不符合
表现方式：
a、领导会说：这个地方怎么做成这个样子了？跟我们预期的想法不一样啊？
b、同行或同事会说：你这个地方应该这样改；又来一个人说，那个效果不是那做的，应该那样做。
c、客户会说：我不需要这个，给我这个功能做什么？
上面出现的问题我们每个设计师都遇到过，最头痛的问题就是“修改”，更严重者“返工”。应了网上现在流行的设计师之歌：《死了都要改》。一遍遍的修改或返工，会让设计师疲于应付，而使客户也不满意，最重要的是在这个共赢的社会，客户、个人、公司都没有带来效益。
解决方法就要靠工作方法和流程去避免问题的出现。
4、工作流程
4-1 关于任务的布置
作为一个项目的带头者或者一个团队的核心人物，必须自己先想清楚并做好计划，再分配给每个人任务，假如给下级一个模糊的计划或说法，等他们努力做完了再否定，是对个人和团队的不负责任！
4-2 关于分解任务
4-3 关于沟通和确认
大到风格稿的确认、结构框架的确认，小到元素等细节的确认，每一步都离不开有效的沟通，只有得到客户或负责人的确认，才不会走上岔路，不然，走得越多，偏离越远，最后只能重新回到起点。
5、开会
开会是一个动作，一个活动，一项工作。
说它是工作，是因为它能让我们平时无论是团队还是个人都能从中明确方向、促进了解，从而得到客户、个人、公司利益的统一。
6、各种总结
无论会议总结、工作总结、生活总结，将自己的信息跟大家分享一下，一方面是对工作的重视；另一方面也方便时时对照进度、审视自己；能锻炼思维灵活度就更不在话下了。
管理者的自我定位
组织中任何团队的生命周期都不如销售团队的生命周期看得清晰了然，企业无论是处于初创期、成长期还是成熟期，位于企业第一线的销售团队始终在马不停蹄地完成以业绩或者项目为单元的一个又一个业务周期。在每个业务周期尾声之时，只顾埋头走路的团队成员就要开始抬头看路了，只顾带头向前冲的销售经理此刻也要回过头看看自己的兵。对于不管是老练的销售经理还是新手销售经理，如何带领团队来个漂亮的软着陆，做好承上启下是此刻最重要的课题。
扶上一程：帮着骨干成员找“下家”
不管你怎样想，销售经理除了完成业绩目标外，最重要的任务莫过于带领出一个队伍，甚至是复制出一个队伍。虽然销售经理每个业务周期中最直接的目标是销售业绩，但是从企业层面来讲，销售经理培养出一只只销售团队是最重要的任务，因为只有众多出色的销售团队才能将企业的战略目标变为最后可见的现实。
其实，很多销售经理对历练出的骨干成员倍加珍惜，骨干成员的获得是一种运气，也是销售经理辅导培养的付出。而这些骨干成员基于自我价值的导向，个人能力的匹配与提升，往往有很强的成就导向，这种导向在现有的团队边界上已经不容易得到满足。因此，销售经理这个时候就要帮着他们找“下家”。
最为直接入选的“下家”就是新设销售及相关组织部门，这些部门可以是横向的也可以是纵向的。横向是指根据公司发展情况，需要增设并行的销售业务组织机构，由此原有销售团队中输出的团队骨干就成了新设并行机构最佳人选。纵向同样是依据公司的发展策略，在原有的销售业务组织机构基础上进行深度布局，如建立多层次的销售体系，销售体系各层次需要有相应的组织构成，而这些销售团队中输出的团队骨干也成了这些机构的不二人选。
这种以增设组织部门的方式用来吸纳并培养骨干人员是相对最快捷的方式，但是当企业发展到一定的阶段，不需要以增设更多的销售或相关业务部门作为企业的发展策略，这个时候的对这些骨干成员可以采用轮岗和挂职。
轮岗本质上是为骨干成员提供更多的学习与成长机会，虽然不如到新增设部门任职跟能带来更为直接的职位提升，但在责任履行方面同样会带给参与人员锻炼与成就感。当然，是否采取轮岗的方式也要根据轮岗职位的相关性以及轮岗结果的预期评估来采用。
挂职应该说是为骨干成员提供的一个备选方案，挂职在责任上的承担效果较轮岗低很多，因此其可挂职的可选岗位空间就比较大，对业务的相关性要求没有那么严格。挂职是个临时性的考虑，是作为后续组织调整的人才缓冲。在销售团队这些骨干成员的输出时综合企业整体情况来考虑。
帮着骨干成员找下家，是组织在运作过程中对源源不断人才的需求以及组织中员工职业生涯规划体系的落地。虽然一些销售经理会对骨干进行“惜售”，但企业终究是组织要求与个人追求的匹配，骨干之所以愿意“被惜售”，说明其个体价值与组织价值处于匹配平衡之中。因此，在销售经理进行骨干人员的组织输出时不可一概而论，所有的根本与原则都有服从企业的战略，符合个人的自我价值。
知人善任：帮着团队成员重定位
在对销售团队成员的认识过程中，整个销售业务周期就像一个考场，而销售经理就是考官，所有团队成员的表现尽收眼底。有表现出色的，就是表现不尽如意的。上述对表现出色的骨干成员考虑完成后，就是对其它成员的考虑。尽管我们提倡没有不合适的人，只有用不好的人，但销售经理在业务周期结束之时必须对原有团队表现不适合的人给出明确答案。
对于能力或者态度不足的销售成员，可以通过与成员进行下一步发展探讨，解释并发现能力或者态度不足的根结，找到团队组织可以解决的方案，进行有针对性提升的组合式调整，帮助这类成员调整到团队中最为合适的位置，提高其在团队中的价值，并在下一个周期内给以更多的关注与辅导。而对于能力或者态度都不足的销售成员，本着对个体及组织负责任的态度，销售经理对这类人员要给以明确的评估，帮助他们找到自身适合的岗位或组织。
虽然我们一直在讨论销售团队的成员，但我们不能忽视销售业务的运营与管理，有些时候也许是业务流程设置问题导致了团队成员的表现不佳，也可能是岗位职责划分不清带来了职责交叉，由此表现出的扯皮不负责任的态度等等。那么此刻对于销售经理来讲，在这样的时点与团队成员的对话，也是发现业务及团队管理问题的好时机，并进一步系统思考，全局规划，将团队成员放入最为适宜的位置，发挥他们的价值。
新貌新颜：重塑团队
虽然在业务执行过程中，销售经理应该像伯乐一样，发现人才，像导师一样，培养人才。现在则要像建筑师一样，构筑新的团队。
原有成员结构发生变化后，销售经理眼下的紧要任务就该重新“搭班子”，不管原有的骨干成员是以并行横向的方式，还是以深入纵向的方式构建在新的销售团队中。是去轮岗了还是挂职了。且对原有的其它团队成员有了进一步的了解和认识，此刻这个变化后的销售团队经理，最紧要的任务就是根据业务内容组建部门结构，设置相应的岗位，并进行人岗匹配。
重塑团队既是销售业务周期的结束也是新的周期的开始，销售经理将开始新一轮的业绩实现过程中，并在不远的将来再一次地在业务周期尾声时对组织输送人才、复制团队、团队调整。即便此刻的销售经理，是后续的销售总监，乃至总经理。此销售经理非彼销售经理，但销售经理的责任与使命不变：即搭团队、创业绩和养人才。
以上我们对企业的前提假设都是业务的不断增长与扩张，即便是企业处于衰退期，我们也认为企业已经开始在战略上进入新的业务，销售团队始终都是处于完成一个有一个业务周期之中。
销售团队在组织中的战斗性、紧迫性、活跃性，决定了其团队带头人对成员更多的关注，其团队管理在业务各个周期的重点有所不同。在经济发展中，市场化越来越强，竞争越来越激烈，企业一线永远都是企业的边界线，销售经理永远都是企业开拓、竞争防御的排头兵，构筑坚实无缝的`城墙是每一任销售经理的使命及职责所在，在每一次销售业务周期结束之时，不是抽砖挖缝，而是要更为小心地添砖制瓦，企业也就因每一位销售经理而更夯实。
随着越来越多的企业意识到，粗放式的野蛮生长已经成为历史，自己必须通过管理来赢得竞争优势的时候，一支优秀的管理者队伍就成为企业的核心竞争力来源。对企业而言，如何才能更有效地塑造一支优秀的管理者队伍？对...
成为管理者意味着什么？意味着除了管理好自己之外，你还要管理好别人。你要学会给他人设定目标，并且激励别人去努力工作。然而，只有你自己的内心足够强大有力，你才会真正为别人传递激励的能量和动力。
自我分析
今天上午，我们上了第一次的《销售管理》课，其中印象最深刻的是袁老师说的销售业务员的成长轨迹这部分的内容。她讲了许多的实例，让我深刻的感受到了制定我们自己的成长轨迹是多么的最要。我们要不断的剖析自己，认识到自己的不足之处，不断的完善自己，让自己不断的进步、成长。
下课后，我自己做了一份《管理素质测试表》，发现在自己存在许多的问题。就像头一个项目我可以让其他人为我做事，对于这方面，我选择了不肯定的这个答案。这说明了我的说服力、为人处事、人际交往方面还有很大的缺陷。
除了这些，还发现了我其他方面存在的缺陷：
1、我做完一件事后，不太总结自己工作绩效，这样就看不到自己哪些地方还做的不够，哪些地方自己做的很好。
2、太喜欢自由，不喜欢被束缚，做事不留个心眼。
3、玩心太重，有一些时间自己不能定下心来。但自己想要安静的时候就特别的不希望别人来打扰自己。
4、看人的能力不太高，往往不能很准确的看清一个人。这样我就很难懂这个人的性格是什么样的，我应该用什么样的方式与其交往等等问题。
5、对于金钱不敏感，自己控制能力不太强，往往是有多少就花，所以我常常存不到什么钱。不会管理财物。
6、个性有时太大大咧咧了，这种性格导致我有时做事不稳重、不健全。但是通过这个管理素质测试表，我也发现了我以前所不知道的许多的优点，也是通过这个测试，我才知道，原来这些东西，我可以做为我的优点。
（1）、我的胆子够大，所以一些其他人不敢做的事情，我都敢去尝试。
（2）、俗话说的好好记性不如烂笔头，我就是一个比较喜欢动笔的人。不管我去哪，我的包包里总会有一个小笔记本，把所以的事情都记录，一条一条的列清楚，然后一条一条的去完成它。
（3）、我是一个非常乐观的人，所以对于别人对我所提出的意见，我总能以最乐观的态度来面对、听取。同时，也是一个不记仇的人，不管有什么不开心的事，一会就好了，自我调节能力较强。
（4）、工作积极性高，喜欢与别人一起做事，特别喜欢享受这一起工作的感觉。
喜欢与朋友之间有什么说什么，比较直白。
虽然说我平时看上面总是笑眯眯的，看上去什么都不太乎，其实并不是的。因为我觉得并不是什么事都需要用说的来表达的，有时候看了、听了，只要放在心里就行。我做事牢记一个字度，凡事都不能超过这个度。
我一直坚信：只要有恒心铁杵就能磨成针。我不需要不断的；挖掘自身的潜力，解决了很多实际操作中的困难。从而逐步提高了自己的学习能力和分析处理问题的能力以及一定的协调组织和管理能力。
我还需要更加坚强和独立。我觉得自己的事情就应该由自己负责，别人最多只能给你一些建议。遇到事情要冷静地思考，不要急躁。不轻易的承诺，承诺了就要努力去兑现。生活需要自己来勾画，不一样的方式就有不一样的人生。
在今后的工作中我还要继续努力，不断提高和完善自己。面对现在，努力拼搏；面对将来，期待更多的挑战。
这就是我，一个有主见，喜欢自由，喜欢与朋友一起玩乐，但偶尔也会想要一个安静的空间；不喜欢权力之争，个性有点大大咧咧的一个女孩。
自我分析
严格来说，是一本对自我学术转向的布尔迪厄式分析。出身的低微与学业的成功导致分裂的习性，进而在学术场的引力与斥力的作用，导向了一种独属于布尔迪厄的实践，将宏大的理论抱负与低层微观的经验相结合，并与一切在场中占据主导的模式与方法相对立。布尔迪厄力图超越一切二元对立，这从他惯用的“一方面···另一方面····”可以得到体现。翻译拗口，后面渐入佳境。
一、一个人成为哲学家是因为他被认可，而且他通过为自己取的哲学家的权威地位认可自己。哲学选择是身份自信的一种表现，这种表现又强化了身份自信，或者傲慢。法国大学过度沉浸在对知识场的文学迷恋当中，并过度关注报纸的看法。
二、我最不喜欢萨特的地方，是把他不仅变成了全能知识分子，而且变成了理想知识分子即知识分子的典型形象的一切东西。
三、观察和证明的单纯欲望，我是这种经验的卑微而贫乏的证人，我要不惜一切代价说明这种经验。
无疑由于福楼拜所说的经历所有生活的爱海，以及抓住一切机会历险即每次发现新环境的爱好，连同对社会学的科学主义定义的拒绝，共同导致了我对各种各样的社会世界都感兴趣。
四、我与米歇尔·福柯的差异来源于各自的配置与位置的差异，我投入到社会科学场中，并与哲学世界的期待决裂。而福柯总是出现在哲学场当中，并关注着巴黎知识世界的期待。
五、在寄宿学校的生活，尤其使我倾向于对社会关系采取一种现实主义和战斗的观念。我注意到走读生与寄宿生之间强烈的对比，他们来自于两个不同的世界。对学校之明亮的赞颂，是以其阴暗的反面之卑下为代价的，这种双重经验往往使我陷入分裂，一方面渴望知识和认可的好学生的驯顺，殷勤乃至于服从。另一方面是对教育制度的一种倔强态度，一种强烈的与持续的反抗。
“难道你不是出现在你不承认其判决的一个法庭上？”对我来说，是一种心理解决办法的东西，成了对象征秩序的一种挑战和对制度尊严的一种触犯。
自我分析
1、内部环境分析：
strengths（优势）：
生活态度比较积极，善于发现事物和环境积极的一面待人真诚，放得开，并乐于与人交往和沟通，善于开导别人喜欢思考问题，有一定的分析能力，并有寻根究底的兴趣，一定要将事情想清楚。
有责任心、爱心，并且喜欢做相关的工作。
心思细腻，考虑问题比较细致。
逻辑性和条理性较好，有一定的书面表达能力。
爱好：喜欢能让自己静下心来的工作环境，能自己控制、安排的工作，跟人打交道的工作。
weaks（劣势）：
竞争意识不强，对环境资源的利用不够主动，也就是与环境的交互能力不够。
口头表达有时过于细节化，不够简洁。
保守，冒险精神不够，没有结合长远目标，并且创新能力有待提高。
不喜欢：机械行重复的工作，也不喜欢没有计划没有收获的忙乱，不喜欢应酬和刻意的事情。
2、外部环境分析：opportunities（机会）：
就专业方面来说，现在是一个信息爆炸的时代，
各种渠道获得的各种类型的信息浩如烟海，对很多人来说，海量的信息只会让他们感到无所适从，而这也专业方向是很有发展前景的。
身边很多优秀的同学，有很多向他们学习的机会，并且有构建良好的人际关系的条件。
threats（劣势）：
国际化的环境同时也意味着国际范围的竞争和挑战，对个人素质要求也就更高了，对于英语来说，就不能只满足与听、写，表达能力也至关重要。
时候并不是用人单位用人高峰期，就业的机会不是很多。
优秀的人很多，而机会不一定是均等的，这时就不单单是知识的比拼，更是对个人发现机会、展示自己并把握机会能力的考验。
如果是要从事教育业，就要考虑继续深造的必要；但是，就个人而言。
首先，需要注意的是主动与环境交互。去挖掘身边的资源和机会，对将来能够从事的职业有清楚的了解。
再者，加强适应职业要求的专业素质，提高英语口语表达能力。另外，突出培养自己的表达能力和表现能力。在现代社会激烈的竞争形势下尤其重要，所谓好酒还怕巷子深，只有专业技能不行，还要能够积极地展示自己。
卓有成效的管理者案例分析
诺基亚是一家很独特的公司，在通信领域其实只是个年轻的公司，不同于爱立信、北电和西门子这些百年老店，爱立信比较重战略，而西门子特别在意流程，北美公司又大多看重短期盈利并关注执行力。诺基亚有什么特点呢？这家诞生于北欧小国芬兰的公司有一些纯朴甚至是倔强的味道，没有特别明晰的流程，责任分工也不很敏锐，初入这样的公司难免会晕，但是，融入她的文化中才会发现，诺基亚有接近“共-产主义”的氛围，管理松散，每个人可以根据自己的喜好做一些不同的事，比较依赖人的自觉性和创新精神。如果在北美公司工作过，会很快发觉诺基亚还缺乏那种口若悬河的煽动式讲演风范，倒像是一群“老实人”做得小公司。轻松的氛围，会让个人愉悦，但应对危机时却可能面临挑战；相反，让每一个人感到痛苦的公司，在局部倒是会具有强劲冲劲。在诺基亚与西门子合并后，文化是有所改变的，今天的诺基亚，在高端手机上执著于自己的外观设计而错失了应用平台的整合，诺基亚西门子也同样在网络设备上踟蹰前行。可以说，正因为有了昨天的辉煌，今天变得有些艰难。昨天，可能是绊脚石，也可能是垫脚石。
让我们回顾一下诺基亚曾经如何摆脱昨天。
1992年，约玛奥利拉出任诺基亚总裁，大幅消减陈旧的业务部门，使得这家曾经生产纸浆、皮鞋、电视机、轮胎和电缆等杂七杂八商品的公司，开始关注手机和数字通信，奥利拉相信“过失导致发展”，不做尝试就会在竞争中慢慢消亡。当爱立信和摩托罗拉依然沉浸在模拟通信的惊人业绩时，诺基亚在1996年全面转向数字通信，数字通信因其高容量、抗干扰和保密性好等特色迅速在全球铺开。爱立信饮多元化经营稳定了战略，摩托罗拉转型较慢，并在产品设计上抱残守缺，而诺基亚可算是异军突起，虽然规模远小于爱立信，但由于资源集中，与其在数字通信市场并驾齐驱。而中国的华为也在1996年后锁定数字移动通信系统，并将这俩家作为市场跟进对象。
2004年，诺基亚再一次遇到产品发展的瓶颈，在中国市场，gsm扩容势头减速，而3g迟迟不来，此时，响应运营商要打造世界级领先网络的号召，诺基亚推出符合r4标准的软交换设备，以完全告别之前的电路型交换机，随后，华为也宣称推出了软交换，2015年的通信关键词就是“3g技术2g化”，这两家成为软交换的领头羊，但华为在本地化研发和服务上更有机动优势。而在技术上，诺基亚至少获得了半年的领先时间窗。
可以说，每一次跨越，都是公司与昨天勇敢告别，并且顺应了发展趋势。而今天所面临的挑战，也恰恰是沉浸于昨天的经历，未能及时找准新的方向。只有摆脱昨天，才能生机勃勃地走得更远。
案例二：事分先后，学会从容
那一年我初到销售部，任高级客户经理，负责运营商总部的技术渗透工作，对口是运营商的研发、技术和规划等部门，因为是技术行销的背景，除了安排公司资源跟进项目，我自己也比较关注项目的内涵，但当时的项目实在太多了，以至于自己忙到最后精疲力尽，也严重影响了身体状态。虽然多次按照事情优先级来理顺工作，但经常是按下葫芦起来瓢，半夜还有客户和同事打来电话，好像每一件事都紧急，我完全陷入了困境。
经过了一段时间的沉思，我终于痛下决心要给手里的项目分类和排序，其实，这是最基本的处理方式。我发现这些项目和事务大致可以分为四大类：高层客户拜访、峰会与论坛、技术研究项目、产品入网测试。
首先，通过与相关客户紧密沟通，将双方高层互访和峰会论坛的大致时间点定下来，这样，尽量不要出现突发所带来的焦虑和混乱。---将这些事件的时间点固定。
其次，产品入网测试通常分为实验室测试和现网测试，安排好实验室测试的事务，并与项目经理和工程师沟通，让大家顺利推进并与现网测试衔接好。---将这些事件的流程理顺。
最后，比较头疼的是技术研究项目，再仔细看看，这里又可分为三类项目，一是宏观课题与质询，通常与业界趋势和技术走向有关，这个需要协同公司各个部门来集思广益，并把握脉络，自己作为主导者；二是研究院自己发起的前沿性研究课题，这可以安排公司研究人员跟进，短期内不会有结果，但跟踪趋势很重要，自己做个旁观者；三是从网络或计划部门来的现网类研究项目，这些项目会影响公司业务，需要尽快出结果，需要公司售前技术支持人员的支持，自己做监督者。
通过思考每个项目的最终影响以及所牵涉的人，就会看到不同项目的重要性，应付好紧急的，把握住重要的。而经常会用到的思考方式就是：分类和排序。当然，顺序也不是一成不变的。
“人生的诀窍就是经营自己的长处，这是因为经营自己的长处能给你的人生增值，经营自己的短处会使你的人生贬值。”
“卓有成效的管理者都知道，他们的职责是使人的长处具有生产力。”
“组织的效用就是要使每个人的长处发挥生产力。而管理者就是帮助人发挥他的长处的。”
2015年8月7日下午，深圳特区报社报告厅，中国彼得·德鲁克管理学院副院长黄建东教授在和邦咨询公司举办的“德鲁克管理论坛”上，再次发出了大师针对用人之道的振聩之声。
近一年时间来，“寒冬”、“风暴”、“危机”几乎成了企业家、高管及hr经理最常见到的词汇。怎样在经济低谷时期，充分地挥组织人力资源管理的效用，实现“现代管理学之父”彼得·德鲁克“组织的效用就是让‘寻常人才’完成‘非同寻常’的任务”，无疑成了当代管理人员苦苦追寻苦思的难题。
曾任北京第二外国语学院副院长、国家某部委国际司司长，曾任北京光华管理研修中心常务副院长、cde培训总监等职的中国彼得·德鲁克管理学院副院长黄建东教授，通过3个小时的理解与经验分享，结合对德鲁克管理思想的深刻理解及翔实的案例分析，让在座数百名深圳企业家、高管及hr经理人茅塞顿开，赢得了阵阵经久不息的掌声。
黄建东教授曾在美国克莱蒙特大学德鲁克研究生院深入学习和研究德鲁克论管理、战略、市场等方面的课题。此次是应专注于领导力开发和胜任力建模的专业人力资源咨询公司——深圳和邦咨询的邀请，专程莅临深圳首届“德鲁克用人之道”管理论坛，为深圳及珠三角地区企业高管解读德鲁克的用人理念并指点企业的用人之道的。
“创造价值、追寻卓越——认识德鲁克、实践德鲁克”，和邦咨询公司首席顾问、人力资源管理专家严正老师在欢迎词上，以这一主题鲜明地指出了中国企业管理人员对德鲁克思想的认识与实践，仍然存在一定的差距。对全球金融危机时期面临挑战与机遇的深圳企业而言，全面引入德鲁克的思想，提升组织的用人之道，既有迫切性，也有相当的必要性。
那么，在德鲁克看来，用人之道最重要的什么？
黄教授结合德鲁克的用人之道，重点跟在座的企业高管们一起探讨和分享了两个方面的管理精髓，那就是，德鲁克的用人之道当中提出来的，基础是以人为本，核心是用人之长。
在人的有效管理中，我们都知道，不能通过短处来取得绩效或提高生产力，唯一能做的，是将绩效和成果建立在长处之上，而不是那些连做都做不来的事情上，更不用说那些根本不该做的事情上。
在德鲁克管理思想体系中，最重要的贡献之一就是“用人之长”。德鲁克指出，用人“应发挥人的长处。”这里的“人”，指的是自己的属下、同僚、上司。我们认为，除了企业内的“人”之外，也应包括企业外的“人”，如供应商、竞争者、客户、顾问、朋友等等。如果能把企业内外“人”的长处都发挥出来，才是社会之福，才是人的.目的。
“一个卓有成效的管理者面对他的每一位下属时会问，他能做什么，而不在乎他不能做什么。他会感谢上帝赐给组织内每个人的长处，但是他会首先反过来问自己，我有什么长处？我必须发挥什么长处？我能做些什么？”
德鲁克认为，世界上实在没有真正全能的人，每个人都是在某一方面的能手而已。“有效的管理者知道他们之所以用人，是用人来主持工作而不是用人来投主管所好。他们知道，一个红得发紫的女明星如果能有票房，让她发发脾气有什么大不了呢。剧团经理会知道，也许他之所以应聘为经理，就在于他能忍受她的脾气。以学校而言，第一流的优秀教师，会不会奉承校长，肯不肯在教务会上安静而不发些抱怨，那有什么关系呢？校长之所以应聘为校长，就在于他能够使第一流的教师教学有效。所以，一些无关主题的‘不快’，只不过是便宜的‘代价’而已。”
“你要雇佣一个人的手，就要雇佣他整个的人”。
有效的管理者从来不问：“他能跟我合得来吗？”他们问的是：“他贡献了什么？”
他们从来不问：“他不能做什么？”他们问的是：“他能做些什么？”
所以，在用人时，他们用的都是在某一方面有所长的人，而不是在各方面都过得去的人。如果因为某一职位而物色一位各方面都过得去的人选，往往是一位“最不至于出差错”的人选——也就是“仅合乎最低要求”的人选，其结果，自然难免都是平平庸庸的人选了。
因此，组织的效用就是要使每个人的长处发挥生产力，而管理者就是帮助人发挥他的长处的。卓有成效的管理者都知道，他们的职责是使人的长处具有生产力。管理者关注的重点必须放在人的优点上。专注于人之所短，不仅是愚不可及，更是有亏职守。管理者的任务之一是要充分运用每一个人的长处，共同地、有效地完成既定的管理目标，从而使得个人目标与组织需要相融合，使得个人能力与组织成果相融合，使得个人成就与组织机会相融合。
如果一位管理者不能发掘下属的长处，并设法使其长处发挥作用，那么，他和下属只能受到人之弱点、人之短处、人之缺失的影响。管理者对下属的工作负有责任，并在相当大的程度上掌握着下属前途发展的权力。用人所长，不仅是管理有效性的要素，也是管理者对下属的道义责任，更是管理者对其职权和地位的责任。想让成员在组织中表现卓越，就必须发挥他们的优势，而不是强调他们的弱点。
总而言之，卓有成效的管理者在进行人员安排时，其任务和目的不是去改变人，而是要让每一个成员的才干和灵感得以充分发挥，使组织的整体绩效得到成倍的提升，从而实现组织和个人在管理上达到相辅相成的有效性。
我们相信，第二届“德鲁克管理论坛”会给我们一个清晰的答案！