制定团队管理制度（优质23篇）

一、 团队成员必须服从公司的领导和安排。

二、 团队成员必须遵守公司管理规章制度和服务行为规范，认真履行工作职责。

三、 团队成员不得擅自泄露客户和公司的一切商业性秘密，违者按公司或法律有关规定处理。

四、 客户服务团队每天定时召开沟通协调会议，及时交流工作体会，传达工作信息，保持团队成员的密切合作、思想统一，团队所有成员必须参加。

五、 团队成员必须互相配合，互相支持，出现问题应及时检讨和分析，不得相互猜疑、指责，影响团队内部团结。

六、 对客户投诉和发生重大事件应及时作出反应，积极研究对策作出处理，并总结如实上报，不得欺上瞒下，给公司造成不必要的影响和损失。

七、 经常与其他部门进行沟通，保持良好的协作关系。

客户服务团队职责

一. 客户服务团队直属副总经理管理，对公司的业绩负主要责任，客户顾问为团队负责人。

二. 负责全面系统地向客户展示公司良好的形象和实力，执行与客户服务有关的管理制度和服务规范。

三. 充分了解客户的需求，分析客户的潜在服务价值，确定并签订客户有效单源。

四. 以客户为中心，提供从咨询、设计到整体解决方案实施过程中的全方位服务。

五. 负责客户投诉、客户突发事件及时处理，全程追踪处理结果。

六. 负责工程质量控制与工程维修，达成客户满意度。

七. 负责与公司内部相关部门沟通、协调关系，保证工程质量和进度按期完成。

八. 每天定时召开团队成员沟通会议，及时传递和反馈工作信息，保证团队的密切合作和高度统一。

九. 收集、整理客户信息资料，交行政部建立档案，及时了解和分析客户信息，做好客户售前、售中、售后服务和持久的客户关系维护，充分挖掘客户服务价值。

十. 加强团队的自身建设，积极参加公司的培训。

十一. 每月定时将本部门的有关管理活动和信息提供给集团总部文化传播管理中心，支持公司企业文化和网站建设。

十二. 制定本部门工作目标，考核本团队人员工作绩效。

客户顾问职责

2. 负责客户服务团队人员的召集、组织和协调，督导工作流程和服务行为规范化；

4. 负责处理售中、售后客户投诉与客户有关的突发事件，并及时与

相关部门协调处理，追踪处理结果；

5. 负责接待后的客户单源和资料的电脑存档，严格执行客户信息保密制度；

7. 负责本团队目标的制定和管理，对团队的业绩承担一定的责任。

设计师职责

1. 参与客户服务团队建设，负责团队内的设计方案和设计质量；

4. 配合工程部预算员，及时准确提供相关资料，作好设计预算工作；

6. 及时跟踪设计与施工的过程，保证设计要求与施工质量的和-谐、统一；

7. 在项目经理的配合下，负责工程峻工资料的收集与整理，交客户顾问归档；

8. 加强与团队成员的沟通和合作，对团队的业绩承担责任；

9. 积极参加公司及团队组织的培训活动，不断自我提高业务素质。

项目经理职责

1. 参与客户服务团队建设，落实团队目标、计划，对团队工程质量负主要责任；

5. 加强施工现场的管理，及时处理客户售中、售后的工程抱怨或投诉；

6. 经常研究新技术和新方法，不断更新和提高工程技术能力及工作效率；

7. 执行公司相关的管理制度和规定，对施工队的进行施工质量考核；

助理设计师职责

1. 为客户服务团队提供有关施工图设计的支持；

2. 自觉遵守公司各项规章制度，按照公司规定的出图规范及相关技术标准进行工作;

4. 参加方案会审及技术交底工作，并根据会审意见或设计变更需要进行施工图调整；

5. 积极参加公司培训教育，提高工作技能和业务素质;

6. 认真执行目标卡的管理，执行绩效考核。

前台文员职责

4. 负责公司前台或咨询接待室的卫生清洁及桌椅摆放，并保持整洁干净；

5. 接受行政经理工作安排并协助人事文员作好行政部其他工作；

认真执行目标卡的管理规定，完成本部门分配的工作和任务

前台文员服务规范

程序 标准

前台 造访：

1．客户或来访者进门，前台马上起身接待，并致以问候或欢迎辞。如站着则先于客人问话而致以问候或欢迎辞。

单个人问候标准语如下：

“先生，您好！”或“先生，早上好！”

“小姐，您好！”或“小姐，早上好！”

“您好！欢迎来到xx公司。”

来者是二人，标准问候语则为：

“二位先生好！”

“二位小姐好”

“先生、小姐，你们好！”

来者为三人以上，标准问候语则为：

“各位好！”或“各位早上好！”“各位下午好”

“大家好！”或“大家早上好！”“大家下午好！”

对已知道客户或来访者姓名的，标准问候语如下：

“x先生好！”

“x小姐好！”

对已是第二次或二次以上来公司的客户、来访者，在沿用“单个人问候标准语”并看到客户点头或听到客户跟说“你好”之后，还可选用如下标准问候语：

“先生，我记得您前不久（以前）来过我们公司，今天光临，再次表示欢迎！”

a) 引导客户或来访者到咨询厅就座，递上茶水，送上公司营销宣传资料；

b) 当场解答或电话通知相关业务接待人员出现，介绍时先介绍主人，后介绍客人；

d) 进入房间，要先轻轻敲门，听到回应再进。进入后，回手关门；

e) 介绍双方，退出。如相关人员抽不开身回应，则安抚客户或来访者稍等，

退出。

7．当值前台为女性，着职业套装，化淡妆。男性，则着西装，打领带。

禁忌：头发脏且蓬乱；穿拖鞋或穿皮鞋而不穿袜；口腔不卫生。

电话：

1．听到铃响，至少在第三声铃响前拿起话筒；

2．听话时先问候，并自报公司、部门。标准语如下：

“您好，xx公司！”或

“您好，这里是xx公司！”

对方讲述时留心听并记下要点，未听清时，及时告诉对方。随后根据对方的初次问话，迅速判断出他有何需求？作出标准回话。

咨询家装业务：先生（小姐），关于这方面情况（家装咨询），让我们公司客户顾问x先生为您服务吧，他可以全面、专业地解释您所想了解的问题，我把电话转过去，请稍等。

联系业务：与本公司关联的业务则转接相关部门相关人员；无关联业务，则直接回答：先生（小姐），我们公司现在没有这方面需要，请您联系其他公司吧，谢谢！

找人：先生（小姐），您找的x先生（小姐）名字叫什么？您跟他（她）预约了吗？请您稍等。（然后接通本公司x先生的电话，询问转接与否。）

通话简明扼要，不应长时间占线。

结束时应说“谢谢！”，礼貌道别，待对方切断电话，再放下听筒.

销售团队的管理，归根到底是对销售团队成员的管理。成功的销售团队管理，首先在于团队管理者的'综合素质和管理方式的适当应用，及其对公司整体目标的把握以及与各部门的密切配合。使用jpkz法则，可以使销售团队管理变得更加简单有效。

jpkz是中文拼音的缩写：j－激励，p－培训，k－考核，z－制度

以下谈一下jpkz在销售管理中的具体运用。

1、激励－j

激励的目的：为了激励而激励

激励不外乎物质激励和精神激励。这里主要强调的是后者，也就是精神激励。因为物质的激励取决于整个公司的奖励制度，这不是团队管理者所能左右的。而精神激励却是可以完全把握的，也是最有效，最低成本的方式。精神激励是最容易做，也是最难做的，因为这取决于管理的情绪和耐心。有时候一个小小的表扬，比奖励几百块钱更能激发成员的热情和斗志。

管理者首先要能调控自身的情绪，在团队成员面前应该能持久的表现出一种充满信心、热情的精神态度。情绪是可以影响的，这点在我们的生活工作中到处可以看到，如你和一个充满热情的人在一起，自然会变的热情，而如果和一个经常垂头丧气的人在一起，你自己的情绪也会受到影响。同样的道理，团队管理者如果想要激励团队成员，首先必须激励自己，通过自身的言谈举止所散发的自信热情去感染团队成员，这是通过管理者自身的素质去被动的激励属下。

其次，管理者需要时时刻刻的对下面的成员进行主动的激励。可以通过每天的例会，工作的休息时间，培训时间，自身的经历等，通过语言不断刺激、鼓励团队成员的成功欲望，让成员的情绪能在工作中持久的保持热情和信心。

最后，在团队成员失败、失落、失意的时候，作为管理者，能设身处地的为成员分析失败原因，找出解决办法，而不是一味的评判。这个时候的管理者更象是老师、父母的角色，因为适当的关怀也是激励的一部分。

2、培训－p

培训的目的：为了实战而培训，不是为了培训而培训

销售员的培训是必不可少的,而培训的效果来自成员对培训内容的不断练习，从而变成自发的知识和技能。

销售员培训应该是内训为主，条件允许的情况下，可以考虑聘请一些专业的老师。培训应该是长期的，系统的。你不能指望招聘一个销售员就立即能用，即使资深的销售，也需要培训，只不过技巧方面的培训可以适当少些，但是公司理念，团队协作方面的培训必不可少。培训过程其实也是一个激励过程。

对于新成员，首先需要对必要公司制度和理念进行简单的培训，记住是必要的制度而不是全部的制度，因为一个公司的制度是方方面面的，为了能使他尽快融入到团队，尽快的开始工作，和他工作最密切相关的制度最先培训，其它方面是在日常工作中逐步的系统培训。这里并不是说不需要其它的制度，但是销售的目标就是为了创造业绩，新成员把握了这个目标有关的制度，可以尽快的开展工作，也就是所谓的把时间花在刀刃上。必要的制度培训包括：作息规定、例会制度、销售制度、出差制度、价格策略等。这个培训只需要很短时间的时间，如2小时左右即可完成。在2小时的培训结束要立即考核，如书面考核或口头考核等。

其次是产品的培训。这是根据每个公司不同产品特性来制定的培训。产品培训的关键在于以下几点：

产品的特性、产品的价格、产品的竞争优势、产品的竞争劣势、同行业产品比较等。其中产品的竞争优势和劣势是产品培训的关键。产品的优势培训能让销售员提高信心，而产品的劣势培训，能表现出公司的开诚布公的态度。往往很多公司只培训产品的优势，而实际上所有产品在市场上都会面临竞争，而竞争中产品必然有其优势和劣势，即使公司避而不谈，销售员也一样能从竞争对手或者客户那里得到反馈。

培训的时候要注意的是不能走形式，在培训过程中要随时考核、随时提问，这样才能有效的保证培训质量。同时每个培训议题，有条件的和时间的话，最好都能进行实战演练。如培训完产品特性后，要求每个销售员能独立的演说出培训的内容，而产品培训结束后，每个销售员都要能熟练、完整的表达出培训的全部内容，也可以模拟一个环境让成员进行培训的考核。

最后是技巧的培训。这方面有很多方法可以借鉴，这里就不多说了。

记住，培训的目的是为了实战。如果只是为了培训而培训，还不如发些资料大家看看，根本没必要进行专门的培训。

3、k－考核

考核的目的：为了业绩而考核，过程是关键。

作为企业而言，业绩的要求是毫无疑问的，但对于销售团队的管理，过程才是关键的，过程保证销售业绩能否达成。

销售的业绩是量到质的变化。每天的潜在新客户数量，来自每天拜访的新客户数量，意向客户数量又来自于潜在用户数量，成交用户数量有来自意向客户数量。项目销售、直销、网络销售各种方式都离不开一个量。要出业绩就必须有用户数量，用户数量就必须要下达到每个销售员每天的拜访数量。这是毫无疑问的。

销售的考核，应该有一定的弹性。业绩不佳，除了销售员的问题，还有公司整体的配合、战略目标、定位、市场协作、产品因素等。不能简单的将业绩不好归罪于销售员。这个时候的绩效考核就必须有一定的弹性，或者说是人性。要能判断业绩不好的真正的问题所在。当然，这需要公司高层的配合。

所以，在jpkz法则中，销售考核是对过程的考核，而不是简单的对结果的考核。如果过程都做不好，根本谈不上结果。

z－制度

制度是保证前面的j（激励）p（培训）k（考核）三项能有效执行的关键。

通过设立适合的制度，让激励、培训、考核成为销售团队管理的日常工作，成为管理者必须遵守并时刻执行的工作内容。

根据jpkz法则，销售团队的管理其实很简单，就是长期不断的激励、持续有效培训、对过程的弹性考核、以及适当的制度保障。其实这些东西，我们都知道，也可以说都曾经用到，这些内容也不是什么新的内容，但是如果你能完全按照这个法则，坚持一段时间，你一定会发现有好的变化，这个变化不是来自这个陈旧内容法则的本身，而是来自你自身。

七、保持室内整洁有序，不准存放其他无关物品。

八、爱护室内各种用具，如有损坏，照价赔偿。

十、活动应注意清洁、卫生，不乱扔纸屑、杂物，不乱扔玩具。

一、美术教室由美术课教师负责管理。室内存放器材应入橱定位。 

美术活动室活动规则 

规则 

1、本活动室适宜开展绘画、泥工、手工制作等幼儿喜欢的美工活动。 

1.中心每年进行一次学术团队的申报工作。

2.中心成员自由组建稳定的学术研究团队，并向中心进行申报。中心组织专家评审组对各学术团队申报情况进行评审。各学术团队根据专家评审状况调整本团队研究构想并报中心备案。

3.每个学术团队必须有稳定的团队结构，至少3名稳定的核心成员，其他成员不限；团队成员可以是本中心人员，也可以是中心外人员，包括外单位人员。

1.中心不对个体成员进行管理，中心成员必须加入学术团队，由学术团队负责人进行管理；中心只对学术团队负责人进行管理。

2.学术团队负责人负责制定本团队科研发展规划，以及具体负责本团队的各项学术活动及团队的管理；学术团队负责人对中心负责。

3.各学术团队须以3年为一个周期制定本团队科研发展规划，并上报中心备案。

4.学术团队成员申报课题首先由团队负责人推荐，然后由中心推荐；团队负责人不予推荐，则中心不予推荐，同时学院不予推荐。

1.建立完善的学术团队考核制度，加强学术团队的管理。

2.学术团队考核的主要内容为：（1）团队完成科研规划情况，课题研究、发表论文、出版著作以及各级各类成果奖获得情况。学术团队负责人平均每年必须以本中心的名义（第1作者）在核心期刊上发表本团队研究方向的学术论文1篇以上；学术团队必须以本中心的名义（第1作者）在核心期刊上发表本团队研究方向的学术论文2篇以上（可以有1篇为学院学报黑体字）。（2）学术团队建设与管理情况。考核团队在论坛组织、课题申报、学术研讨等方面的活动情况以及学术团队合作科研情况。具体考核办法另行制定。

3.建立周期考核与年度考核相结合的制度。（1）学术周期考核。学术周期主要考核在一个周期内团队建设、科研进展等总体方面情况。一个学术周期考核不合格则取消团队负责人资格，同时取消学术团队申报定向课题的资格；对考核为优秀的团队予以一定的奖励。（2）年度考核。年度主要考核团队论文发表情况以及团队规划完成情况；未能完成规划任务的团队，需由团队负责人向中心陈述原因。中心在全院范围内公布各学术团队年度科研进展状况；学术周期考核结果排序公布。

1.中心对各学术团队进行有选择的学术资助，重点资助高水平、有影响力的学术活动；优秀团队及团队负责人具有优先获得资助的资格。

2.优秀团队具有优先申报基地项目的权利。

第一章总则

第一条团队名称：众择网络

第二条团队定位：诚实守信，网络兴业，做一个致力阳江人民的网络传媒。

第三条团队文化：

1、一计：每天有一个明确工作计划的重心。

2、三自：自信、自律、自动。

3、五种精神：邮差的精神、虚心请教的`精神、巧克力的精神、精益求精的精神、打电子游戏的精神。

第二章权利与义务

第四条团队的义务与要求

1、自觉遵守团队章程制度，执行团队决议。

2、维护团队的利益，不得对外任何组织和个人泄露团队商业秘密。

3、积极参与团队讨论及会议。

4、积极与团队其他成员交流沟通。

第五条团队成员的权利

1、团队实行同工同酬，一视同仁

2、团队成员可以对团队组织管理提出意见和建议

3、团队成员享有团队组织的培训学习和活动的权利

4、团队成员享有应与享受的其他权利

5、团队成员享有项目进展知情权和过程控制权

第三章团队管理制度

第六条团队的例会制度

1、团队每周于周一早上9.点召开周会，由队长主持

2、会议内容：阶段工作进度公示及问题总结、重大决策和项目问题探讨、对下一阶段进行工作部署、团队成员问答等。

3、所有成员必须按时参加团队会议，特殊情况不能参加请提前告之队长。

4、会议讨论决议及会议纪要，由队长整理总结。

第七条每天工作时间与工作排

第四章附则

以上章程如有变动，再行通知。

本章程从制定之日起实施。

第一课：影响团队沟通管理的要素。

学习目标：了解影响团队沟通管理的三大要素；认识两种不同的沟通渠道。

影响团队沟通管理的三大要素：（情境因素、沟通渠道、主观因素）。

情境因素：情境是与沟通相关的物质的、社会的、情感的因素。在一定的沟通情境中包括：团队的整体状况、人际关系的和-谐程度、沟通的氛围、管理者的行为风格等等。因此，管理者的沟通应该随着情境的变化而发生变化，不存在“以不变应万变”的沟通。特定的情境可能使沟通产生完全不同的效果。

沟通渠道：正式的沟通渠道、非正式的沟通渠道。

正式的沟通渠道具有传递信息快、约束力强、沟通效果好的特点。正式的沟通渠道还可细分为：链式沟通、轮式沟通、环形沟通。链式沟通，在这种沟通中只有上行沟通和下行沟通，沟通只能是单向的层层沟通，效率不高。轮式沟通，一个管理者与四个下级进行的沟通，但是四个下级之间没有相互之间的沟通。环形沟通，管理者对两个下级进行沟通，而两个下级又分别与各自的下级再沟通。

非正式的沟通一般不会给人造成过大的压力和束缚，在沟通中，团队成员更容易畅所欲言、交流思想，有利于提高沟通的开放性。非正式沟通包括：单串式沟通、饶舌式沟通、随机式沟通、集合式沟通。单串式沟通，信息的传递是一个人传给一个人的，再由第二个人传递给第三个人；饶舌式沟通，信息由一个人传递给团队中的其他所有人，这个信息的发布者是关键人物；随机式沟通，一个人把信息传递给某些人，这些人再随机的把信息传递出去；集合式沟通，信息的传递是几个人的责任，他们掌握信息并把信息传递给若干人。

主观因素：影响团队沟通管理的主观因素包括，沟通双方的情绪和态度，沟通是互动的过程，沟通意愿一般都通过沟通时的心情、情绪、态度等表现。沟通主体的社会性角色，管理者和团队成员及成员间的沟通不可避免的带着各自的社会角色，要根据角色采取不同的沟通模式。沟通方式的选择，包括语言沟通和非语言沟通、倾听、提问和反馈等，沟通方式应因人而异。

第二课：团队沟通管理中的障碍和解决办法。

学习目标：学会排除沟通障碍的基本步骤；了解沟通管理中的障碍；掌握排除沟通障碍的方法。

团队沟通管理中的障碍主要有以下几种情况：排除沟通障碍的基本步骤。基本步骤包括以下三点：他表现如何，管理者在沟通的过程中对队员仔细观察，力求客观的对他的行为进行判断。这些行为为什么会继续，“为什么”的自我提问可以帮助管理者对队员行为的原因进行分析。如何扭转这样的局面，这是管理者做出决策的过程，通过观察、分析决定应该对沟通的障碍做出怎样的行动。

个性份子：这样的队员喜欢在团队中自我表现，希望得到别人的关注。在团队讨论中，他可能会一直发言，或者频频打断别人，以期博得满堂的注意。这样的行为往往会引起其他队员的不满，并引起团队内部的不团结，甚至有可能影响到团队工作的进展。解决办法：在合适的时机打断，当个性份子滔滔不绝时，你可以说“请先等一下，我们来听听别人的意见”。礼貌的打断不会引起紧张的气氛。有理有据，用论证的话语来向对方提问“我们怎么能够证明你所说的这种情况呢？”用事实说话还能说服其他团队成员。权力的使用，沟通针锋相对时，有必要动用领导的权力来控制局面。

不负责任：这类队员往往表现为对自己的言行举止不负责任。这样的行为会浪费团队的时间，甚至影响到其他队员的工作情绪，对团队的发展产生了消极的影响。解决办法：私下沟通，为了照顾到队员个人的情绪，私下沟通的方式更容易被接受。要说明个人的行动对整个团队的重要性，使其认识到问题的严重性，并加以改善。使用团队压力，在团队沟通时，提出团队的规章制度，把它作为影响团队发展的问题加以讨论，以达到制约此类队员的目的。

打岔：恰到好处的打岔对沟通是无害的，但是如果经常打岔或者养成了打岔的习惯，就有可能对沟通造成不好的影响，甚至会影响团队任务的完成。解决办法：直截了当，提出言规正传的要求是最直接的方式，但是要注意的是表达的语言要礼貌，语调要随和。避免使对方产生难堪。幽默，幽默有助于团队的良好的沟通气氛，采用幽默的方式制止打岔的行为，更容易被队员所接受。

袖手旁观：这类队员总是表现出一副“事不关己，高高挂起”的姿态，团队的事情似乎都与他无关，他们这种凡事“随便”的态度似乎对其他成员并没有造成太大的影响，但作为管理者应该关注到每个队员，团队的发展应该是全体队员的共同努力和进步。解决办法：责任制，对于此类队员最好的方式就是把团队的工作细化，实行责任制，让每个队员都承担一定的责任。具体的工作可以迫使此类队员参与到团队的工作中。轮流发言，在团队沟通中，改变此类队员不参与讨论的做法是，要求每个队员轮流发言，这样队员就没有机会再袖手旁观了。

谣言：谣言是团队中通过非正式的沟通途径传送的对团队不利的信息。谣言的危害性表现为，它破坏了正常的沟通途径，而且还伤害了团队的中的某些成员，甚至会因此损害团队的绩效。容易出现谣言的情况：团队处于变革时，团队处于动荡变革时，队员会有种种猜测，也会因此而变得极为敏感，在这种情况下就可能对某些细节捕风捉影，散布谣言，结果搞得大家人心惶惶。团队中存在秘密时，因工作原因需要保密的计划和决策，也会成为某些人散布谣言的机会，其动机可能只是因为好奇或随便说说，但如果别人利用，很可能给团队造成不必要的损失。因失误给团队造成损失时，无论是管理者还是团队成员，当因个人的原因给团队造成损失时，其他队员可能会对损失的原因进行猜测，这种相互猜忌，会影响团队的和-谐气氛，对沟通不利。就个人利益进行竞争时，涉及到升迁、解雇或停职等个人问题是团队成员最为关注也最为敏感的问题，如果无法从团队中得到确切的消息，就很容易产生猜测和谣言。

控制谣言的方法，包括：不予理会、澄清事实、说明原因、与散布谣言者沟通。不予理会，对于对团队和个人影响不大的谣言，最好的方式就是不予理睬。有些谣言随时间会不攻自破，有时愈是花时间和精力去辟谣，反而会助长谣言的负面效果。澄清事实，当谣言与团队前途命运或个人利益息息相关时，最好是在第一时间澄清事实，说出真-相，否则会影响整个团队成员的工作情绪，严重时还可能人心惶惶，这些对团队的发展起到了负面效应。说明原因，当有些谣言的确是事实时，但因涉及团队某些决策必须保密时，要说明保密的原因，否则只会助长谣言的散布，产生更坏的影响。还应告知队员公开决策的明确时间，以稳定民心。与散布谣言者沟通，应让队员意识到谣言的危害性，对自己的言行要谨慎，防患于未然；当出现谣言时，在第一时间找到散布谣言者，进行必要的沟通，在合适的时机让他澄清事实。

第二单元

第一课：管理者必需具备的沟通素质。学习目标：了解两种不同的领导风格；认识团队管理者需具备的素质。

领导风格：交换式，即用工作成绩交换奖励，交换式的领导者促使下属按照要求去做。转化式，即提高、促动、鼓励并开发团队。转化式领导者促动下属干出超过原先要求的成绩。

转化式领导的特征：超凡的个人魅力，给下属提供远景目标并培养他们的使命感，注入自豪感。使下属对其产生信任感，并赢得他们的尊重。灵感，向下属表达较高的期望值，并激励员工努力工作，以恰当的方式表达重要意图。eq帮助，帮助下属提高推理、解决问题的能力。关注个体，积极关注每一个下属，给予更多的指导和忠告。

管理者必需具备的沟通素质：道德标准、专业能力、亲和力、态度、充沛的精力。

道德标准，管理者的行为都受其内在的道德规范标准所制约，他还会用同样的标准来影响团队成员。包括以下两个方面：道德规范，说谎和讲脏话都是违反道德规范的表现，讲脏话会妨碍团队成员接受你的意见，而说谎非但不是随机应变，在队员看来是一种不讲原则的表现。伦理标准，诚实、客观公正、平等，都是管理者与团队成员双向沟通的必要保证。

专业能力，在专业知识、分析能力、解决问题能力、创造力等方面显示出超凡的专业性和权威性，这就保证了在团队成员心目中的威信。

亲和力，在与队员沟通的过程中，以他人为重，也就是所谓的“以人为本”，给予队员认同和尊重，善于倾听，善于理解队员的需要，善于激励队员等。

态度。一个成功的管理者，必须积极向上，对工作全身心的投入。自信、专注、真诚、勇于承担团队赋予的责任和使命。

充沛的精力。健康的身体，充沛的精力是做好任何工作的保证，对于团队的管理者也不例外。

第二课：管理者的语言和非语言沟通。学习目标：了解管理者语言沟通的策略；了解管理者非语言沟通的策略；掌握提高非语言沟通的方法。

管理者的语言沟通。管理者在沟通中的语言比一般的团队成员更具权威性，因此，对管理者的语言表达就提出了更高的要求，管理者在言语表达时，要考虑以下几点：语言表达要负责、用词要恰到好处、表达的态度要坦诚、肯定性语言不可缺。

语言表达要负责：作为管理者，在语言表达时，既要表达自己的感受又要避免伤害到其他队员；多用“我”来表达你的感受，不用“你”来暗示他人引发它们；避免使用“总是” 和“决不”这种绝对性词语。此外，负责的表达还给对方留有回转的余地，语言最好是假定性的而非决定性，所以“我认为”，“很可能”这种语言既能清晰的表达自己的观点，又给别人有不同意见的机会。

用词要恰到好处。包括三个方面：适合的沟通场景，工作场景对语言的要求有所差别。有的场景要求语言生动，强调情感类语言；有的则需要语言言简意赅，清晰明确。适合团队成员，尽量避免使用“他们”、“这”、“那”等模糊的词语。明确易懂的语言更容易与队员建立信任关系。适合自己的语言，要善于寻找共同的话题，切不可指手划脚，谦和的语言会突显管理者的魅力。

表达的态度要坦诚，坦诚是指要表达出自己的观点和感受，坦诚的表达应该是开诚布公的，但不带有偏见，要就事论事。坦诚沟通可以避免队员之间自我防御，增加团队的向心力。

肯定性语言不可缺，肯定性的语言，对队员是一种积极的鼓励，如果队员得到肯定就更容易坦诚相待，提高工作效率，为团队做贡献。肯定成员还有助于创造团队和-谐的合作氛围。

管理者的非语言沟通技巧需具备以下几个方面：引导团队成员参与沟通包括五个方面：个人空间、触摸的分寸、平衡、帮助队员得到参与的机会、能引起团队成员注意的非语言策略，积极的情绪体验和非语言表达，能够感染团队成员使沟通能够顺利的进行下去。

个人空间，管理者应该清楚地知道每个人心里都有一个“个人空间”，当他人侵入时，我们就会自觉不自觉的产生防御，进行自我保护。因此，管理者应该能敏感地洞察到队员的个人空间是否感到拥挤，尽量使队员感到舒服。

触摸的分寸，合适的场合以合适的方式触摸对沟通是有利的。但如果没有掌握好触摸的分寸就可能产生尴尬。团队可制定触摸的标准，以避免不必要的麻烦。另外，触摸必须要考虑到别人是否感到不适，触摸不能带有强迫性。如果给予者不能确定对方是否想接受，最安全的方式就是打消触摸的念头。

平衡。管理者要善于平衡团队沟通中的各种关系，尤其要留心队员的非语言行为。比方说队员的目光接触，面部表情的变化，动作姿态的变化，说话语气的变化等，一旦发现这些微妙的变化，就应该想方设法有针对性地予以解决。

帮助队员得到参与的机会。帮助队员参与沟通，最重要的是给予积极的关注。通过恰到好处的动作，目光的交流，或者点头、微笑等方式进行沟通，让队员心领神会。比如，当一个队员想发言却插不上话时，可以用眼神与正在发言者交流，向他示意把下一个发言的机会交给这个队员。

能引起团队成员注意的非语言策略：

副语言，沟通时说话的方式，如语音、语调、语速、音量、清晰度以及是否是方言，都将直接影响到队员是否愿意倾听你，理解你。尤其是在非面对面的沟通条件下，这些副语言就显得尤为重要。

面部表情，它可以直接向你的队员传达你的感受，可以将幸福、惊讶、恐惧、愤怒、犹豫、关心等情感暴露无疑。因此，在沟通中势必要清楚地知道自己到底要表达什么，并且在表达时要全身心的投入，这样才能对你的队员有很强的感染力。

肢体语言，面部表情传递的是感受，而肢体语言告诉别人的是感受的强烈程度。其中手势可以起到强化语言的作用。由于文化的不同，在手势的表达上是有差异的，在多国籍成员组成的团队中要格外注意文化差异造成的非语言沟通的问题。

提高非语言沟通的方法：向榜样学习，善于在平时观察，善于发现别人值得学习的地方，取长补短。征求别人的意见，要认真对待别人对自己的评价，虚心接受，积极改正。观察别人的反应，针对自己在沟通过程中的表现，有意识地观察对方的反应，是积极肯定的，还是消极的，由此来判断自己的沟通是否到位，并进行进一步完善。在沟通前，进行放松练习，通过深呼吸和肌肉放松练习，可以使你更自信地面对沟通环境，提高沟通的效果。

第三课：倾听、提问和反馈。

学习目标：了解有效倾听策略；掌握移情式倾听策略；学会提问的策略；掌握什么是有效的反馈。

倾听。有效倾听策略：做好倾听的.准备、督促团队成员的积极倾听、排除倾听的障碍、避免不良的倾听习惯。

有效倾听策略：做好倾听的准备，对沟通对象有比较深入的了解，尽多收集沟通话题的信息、督促团队成员的积极倾听，在沟通的过程中顾及到其他倾听者的情况、提问，向发言者提问以帮助团队成员集中注意在沟通话题上，有利于他们积极倾听他人的发言、礼貌的打断，当听到某个发言的成员开始语无伦次时，选择合适的时机，让他把发言的机会让给其他的成员。

排除倾听的障碍：标签效应，对说话人或讨论话题先入为主的下定论，这样就会使你拒绝别人的想法。对话题不感兴趣，如果告诉自己这个话题“我无所谓”，就不会再有兴趣听下去了。过多的关注发言者本身，过分关注发言者的表达方式或外表，会影响你对他所说内容的关注，要把注意力放在沟通的内容上。固执己见，一味地坚持自己的观点会错过很多有用的信息。

避免不良的倾听习惯：心不在焉，假装倾听，注意力并没有放在说话者的话题上，侃侃而谈，在沟通中滔滔不绝，不给对方说话的机会、打断、插话，对方还没有结束话题，就急于发表自己的意见，或者指出说话者的错误，这些都是很不礼貌的。忙于手中的事情，在倾听时，没有停下手中的事情，比方整理文件，接听电话等等。

移情式倾听。移情式倾听是以一种在沟通中与对方同在的方式进行的倾听，简言之就是“同理心”，它的基本要求是在倾听的过程中力图站在对方的立场来理解对方的感受，并把这些感受予以反馈。在沟通的过程中，要把自己的情感放在一边，全身心的投入到对方的情感中去，想对方所想，急对方所急。适合移情式倾听的沟通场所：当团队中发生矛盾冲突，信任度低，人际关系紧张时；当沟通的过程中包含强烈的情感因素时；当不能肯定对方完全理解自己所表达的意思时；当我们对沟通的内容不熟悉、不确定时；当情况错综复杂时。移情式倾听的策略。在移情式倾听的过程中，倾听者必须暂时忘记自己的意识，完全站在对方的角度来考虑问题，通过非语言的形式传达自己的感受，运用语言给予对方回应。需要掌握的要点如下：倾听中的非语言策略、倾听中的语言策略。

倾听中的非语言策略：与沟通对象面对面，面对面通常被认为是一种投入沟通的基本姿势。这种身体的朝向是在告诉对方“我正在关注你”，“我与你同在”。目光的交流，在沟通中与对方有多次的目光接触，是在用无声的语言告诉对方“我正在认真的听你说话”。这种目光的交流不同于盯着人看，也不是飘忽不定的，而是相当稳定和友好的。

倾听中的非语言策略：身体经常倾向对方，身体的适当前倾，是对对方表示关心的一种自然而然的方式，它是表达关注的一种可行方法，与之相反的斜靠。后仰都会让人感到你对话题漠不关心，或者根本不感兴趣。开放的姿势，双手双脚的交叉会被理解为是一种戒备的姿势，这会使对方感到你对他缺乏关心，或者并不乐意接纳对方，开放的姿势有助于双方建立一种信任感。

倾听中的语言策略：在移情式的倾听中，要向对方传达自己对他的理解，这种情况下要适当地重复对方所说的话，但并不是要通过这种方式来表达自己的感受。如果要表达自己的感受，一定要对对方的话语深入了解，通过自己的语言来表达对方的意思和感受。

管理者的提问策略：每次只问一个问题，提一个问题是管理者人性化管理的体现，这样有助于发言者回答，可以使问题清晰明确。也不至于给发言者造成咄咄逼人的感觉、提问要直接，不要“别有用意”，作为管理者尤其要避免话中有话的提问，提问不当很可能会在其他团队成员中产生不好的影响。直接、明确、恰当的提问能很好地体现管理者的水平。把握提问的时机，在团队的沟通中，并非管理者一定是第一个提问，在最恰当、最关键的时候提出问题，才是最明智的.通过提问的方式鼓励团队成员轮流发言，轮流发言可以提高成员的团队参与度。在讨论失控时，无人倾听任何人的发言时，管理者的提问可以控制讨论的局面，可以要求大家轮流发言。善于巧妙的提问，在提问中可以适当地使用“暗喻”，或者使用举例的方式把答案隐含在自己的提问中，以求得一致性的答案。

有效的反馈：反馈的时机，及时不代表“即刻”，尤其是在有矛盾冲突或沟通双方情绪较激动时，反馈时间应延后。管理者应灵活识别反馈的最佳时机，尤其是对方言语中表达的情感、情绪。反馈的态度，支持和坦诚，有利于建立良好的沟通关系，能使沟通双方彼此信任、相互理解。切忌在反馈时，表现出盛气凌人的态度，任何先入为主、居高临下的做法，都对沟通不利。反馈的语言：明确和具体是反馈语言的基本要求。笼统、抽象或带有成见的言语对反馈都是不利的。反馈的结论固然重要，但反馈的细节和原因更不可缺。有效的反馈应是双向的，当接受的反馈并不令人满意时，应该再将自己的疑问反馈给对方，以实现真正有效的沟通。反馈的氛围：紧张的氛围会造成沟通双方的防御性行为和言语。作为管理者应该努力营造开放、友好的沟通氛围，以探询的提问代替质问性的“为什么”类型的问题，这样才能使对方有更大的自由思考的空间，有利于团队成员用积极的态度去寻找解决问题的思路。

第三单元

第一课：团队压力和沟通管理。

学习目标：了解团队压力的成因；学会运用管理压力的策略；掌握管理愤怒的技巧。

团队压力的成因。成因一：因团队对其成员的压力。因工作原因产生的压力。为了实现团队的共同目标，要求成员优先关注这些目标，并做出最大的努力，但工作目标的难度、时间限制等问题，就可能成为压力产生的根源。为保持团队一致性产生的压力。团队的基本要求之一就是要保持整个团队的一致性，当某一成员偏离了常轨，就会因此遭遇尴尬，甚至引起人际冲突。成因二：因团队成员引起的压力。团队成员对他人的角色期待。在每个人头脑中总会对他人角色有一定的标准，当个人行为与标准不相符时，就会对其产生压力。内部意见不统一。沟通中某人表达不同意见时，多数成员的施压以求团队的一致性，导致少数派产生压力。团队内部的协调不当。成员之间在工作或沟通中不够默契，可能导致无法按时完成任务，引发工作压力。

管理压力的策略。管理压力是团队管理者需具备的一项重要的管理能力，以下提供六点管理压力的策略：明确压力产生的原因。当感觉到压力增加时，首先应该明确产生压力的原因。只有明确了原因，才可能做到“对症下药”。分清任务的优先等级。分清任务的重要程度和最后期限的早晚。任务优先等级的划分，会使工作更加游刃有余，而不至于在最后期限乱了方寸，导致压力过大。授权。将任务授权是缓解压力的有效途径之一，但在授权时也要考虑到你所授权成员的压力水平和工作负荷，对他们表现出更多的关心，可以帮助他们减轻压力。关注于手头的任务。当发现手头同时有很多事情无法面面俱到时，就会感到压力的增加。最好的方法是，多做几次深呼吸，从一数到十，然后专注于正在完成的任务。任务完成了，压力就自然释放了。在回答之前留出思考的时间。感到压力时，应避免立刻对问题做出反应，立即回答未必是最佳的，可能会增加沟通的紧张气氛，甚至引起冲突。回答之前应留出短暂思考的时间以减少压力。经常运动。运动可以集聚能量和缓解紧张的神经。另外，运动能使你有一个健康的体魄，抵御未来工作中的压力。作为团队的管理者应定期组织体育活动，帮助团队成员减压。

管理愤怒的技巧。压力的增加会使人变得敏感、产生不耐烦等情绪，愤怒是一种常见的极端情绪。产生愤怒情绪时，要学会有意识地控制情绪，避免由此带来的负面的影响。以下是几点控制愤怒的技巧：暂时离开引发愤怒的环境。如果愤怒情绪已经使你无法再冷静的面对当时的场景，不妨离开找一个安静的地方让自己冷静。但在离开前，应该给出合适的理由，并另外约定时间解决。使用“我”的句子来表达。使用“我认为”、“我感觉”等这些词进行清晰的表达，这样可以给他人留下发表意见的机会，而且也为他人改变观点留下了余地。尽量避免使用“你”的表达方式。使用“你”会把自己从当时的环境中分离出来，而且也可能使自己情不自禁地对他人的意见和观点做出某种假设，导致防御性反应。一般来说，“你”和由此产生的反应可能会增加愤怒的情绪。避免使用绝对性的词语。一般来说，绝对性的词语总是跟在“你”的后面，如“你总是”，“你绝对不能”。这种绝对性语言给对方留下了不同意你观点的机会，也妨碍了你理性的思考。积极的倾听。倾听能使我们集中注意力。通过恰当的非语言方式来表达你正在积极的倾听，可以帮助你更好地关注沟通话题，并进行更加理性的思维。这对于缓解愤怒的情绪也是有利的。

第二课：冲突和沟通管理。

学习目标：认识冲突的分类；了解团队中产生冲突的原因；掌握管理冲突的步骤；运用解决冲突的有效策略。

冲突的分类。按照不同的分类标准，冲突可分为：个人化的冲突和非个人化的冲突；合作性冲突和竞争性冲突等。个人化和非个人化的冲突。

个人化冲突。当个人目标和团队目标发生矛盾时，团队希望个人牺牲个人目标而服从于团队，如果个人不放弃个人目标就会产生冲突。

非个人化冲突。团队内部因利益不同而引发的成员小团体之间的冲突，或因分工职能不同引发部门之间的冲突。合作性冲突和竞争性冲突。合作性冲突。冲突双方同是为了团队共同的利益，冲突的焦点是以问题为中心，双方均愿意了解对方的意见和观点，其终极目标是为了团队更好的发展。竞争性冲突。冲突双方都是为了自己的利益着想，不愿意接受对方的观点和意见，冲突的内容往往是对对方的人身攻击，关心的重点是冲突的输赢，沟通的过程有障碍甚至因相持不下而中止。

团队中产生冲突的原因。

客观性原因。文化差异。团队成员可能因其文化方面的差异产生冲突。亲密型文化讲求集体性，而疏离型文化则崇尚个性和异同。团队内部资源。当个体因所需的时间、金钱、资料、人才等资源发生矛盾时，就可能在资源的分配和使用上产生冲突。突发事件。当出现突发性事件需要变更时间、进行人员分配上的调整时，可能会损失某些团队成员的利益，引发冲突。

主观性原因。权力之争。权力之争是引起冲突的主要原因。因想要通过对他人的控制获得更大的权力，就可能引起其他成员的不满，引发冲突。沟通障碍。因沟通技巧欠佳，导致他人对自己的误解，甚至产生矛盾，或者因对某个问题的解释有异议而引发冲突。个人因素。团队中因成员的个性、价值观、信仰和需求不同产生冲突。比如，因性格、性别和年龄造成的冲突。职位和角色。在一个团队中处于不同职位的人会因其职位或扮演的角色发生冲突，通常表现为领导者利用职权给被领导者以不合理的施压。

管理冲突的步骤。对冲突的严重性进行评估。作为管理者首先应该清楚该冲突是否会影响团队的发展，是否会影响团队的决策，或者是否会影响整个团队的团结，如果认定该冲突很严重，那么下一步就是要找出引发冲突的原因。找出引发冲突的来源。冲突的起因是什么？冲突双方各自的目标是什么？他们各自追求的利益是什么？是怎样相互冲突的？冲突的焦点是什么？发生冲突的问题属于哪一类？是工作方面的还是情感方面的？还是两者兼而有之？对这些冲突的内容了解得越多，就越有利于你进一步解决冲突双方的矛盾。对冲突进行分析。以问题为中心，确定冲突双方想要获得什么；通过分析确定用什么方法可以让冲突双方各得所需。帮助冲突双方重新表述其各自的立场，并给他们补充和辩解的机会。要让他们明确你的工作并不是要做出什么决定，而只是要帮助他们对冲突的内容更加的明确。控制局势，防患于未然。找到双方都能接受的解决冲突的办法，将冲突的分歧谈清楚，认识到实质问题，进一步在分歧中找到共同点，并找到双方同意的协调分歧的办法。解决冲突后还要帮助他们建立避免以后发生类似冲突的协议或制度，该制度的制定要明确具体，有可操作性。

解决冲突产生的三种结果。双赢法。在解决冲突的沟通中，双方都充分发挥各自的能力和创造性来解决问题，其冲突的目的并不是为了击垮对方谋求个人利益，最终的结果是双方的需要都得到了满足，实现了双赢。输赢法。在解决冲突中，冲突双方为了各自的利益使用各种方法以达到自己的目标，不惜以牺牲对方的利益为代价。双方在沟通中各持己见，相互攻击，冲突的重点不是协商解决，而仅仅关注于自身的发展，最终的结果是一方获胜，另一方以失败告终。输输法。在解决冲突的过程中，冲突双方均受损，具体表现为，在协商过程中相互妥协或采取折中的方案，双方利益均受到了不同程度的损害，或者基于某种原因冲突无法解决而求助于第三方、求助于现行的制度或以法律手段来解决。

五种处理冲突的策略。合作式。既不放弃自己的立场，同时又与对方合作的行为。合作式在扩大双方共同愿望基础上，使冲突双方获得最大程度上的满意。这反映了解决冲突的第一种，实现了双赢的结果。运用合作式解决冲突的管理者更为成功，也有利于团队绩效的提高，同时还能引起人们积极的情绪和良好的评价。竞争式。冲突双方都固执己见，很少有合作意向。这样解决冲突必定有一方要做出让步，即非嬴即输，也就是解决冲突的第二种结果输赢法。这种冲突往往涉及到权力和控制方面，或者发生在突发性事件的即刻决断中。这样的策略必定会引起一方的不满和不良评价，即协调者要承担一定的消极代价。折中式。折中式是前两种策略的中和，冲突双方在协调下都做出一定程度的让步，虽然双方都无法得到最大程度上的满足，但也不是双输的结果。折中式往往是权宜之计，是合作式和竞争式均无法达成一致的备用方案。顺从式。顺从式是一种利它的表现，冲突一方为了长远利益而主动放弃自己眼前的利益。这种情况往往是因为冲突一方发现自己是错的，或者希望通过此种方式使自己的损失减小。此种策略的结果可能会得到外界的高度评价，但也可能因此而被视为是无能、软弱的表现。回避式。这是消极的解决冲突的策略。既不主动寻求合作也不坚持自己的立场。任冲突自生自灭的冷处理方式，有时可以预防冲突的升温，但也可能导致更大的矛盾冲突。当冲突微不足道或者有更为严重的冲突需要解决时，可以暂时采用此种策略，但一般而言并不推崇使用，因为回避策略的使用对团队的长远发展来说是不利的。

管理冲突的基本技能。积极的态度。冲突发生时，管理者应积极面对，把解决矛盾冲突当成自己日常工作的一部分，把团队内部的分歧看作是合理的。亲自解决争端而不坐以待毙，不管不问。良好的情绪状态。管理者好的情绪可以帮助缓解紧张局势，以友好的方式指出冲突双方的症结所在，有助于双方客观地认识冲突，有利于矛盾的化解。公平和坦诚。管理者要就事论事地解决冲突。坦诚、开诚布公的说出自己的观点，帮助团队成员认识到解决冲突对团队健康发展的重要性。幽默感。在某些具体情况下，管理者的幽默感可以帮助掩饰冲突一方的挑衅。幽默感对缓解紧张气氛、营造轻松的环境，把团队成员的注意力集中到需要处理的问题上都有意想不到的效果。善于利用冲突。当冲突得到解决，管理者应就此举一反三，引导队员从中吸取经验教训；而不是只关注冲突的消极影响，过多的批评和指责只会事倍功半。控制潜在的冲突。管理者应该有觉察冲突的敏感性，对潜在的冲突要及时发现，尽早预防，清楚地知道以何种方式避免冲突，在必要时要推迟冲突的发生，或通过适合的方式缓解和控制冲突。

管理者如何减少冲突的策略。职权控制法。管理者的权力控制是最简单易行的方法。在解决原则性冲突时，管理者的指示命令和直接干预是最行之有效的，但对于因个人情感等引发的冲突，强制性的职权控制就会显得无力应对。隔离法。如果冲突双方之间的依存关系不大，则可以采用此法。减少依赖性可以直接减少发生冲突的机会，但隔离法不是万全之策，“隔离”可能会导致更多的人力、物力的投入，提高团队的成本。缓冲法。对于联系紧密的冲突双方，应该协助双方建立良好的沟通关系，寻找共同的目标，尽早、及时地发现隐患，以灵活的态度来解决可能出现的矛盾冲突。

第三课：提高沟通管理的效率。

学习目标：学习怎样与队员进行一对一的有效沟通；学会如何提高与整个团队的沟通效率。

管理者与团队成员一对一的有效沟通。管理者与团队成员之间不单单是一种领导与被领导、支配与被支配的关系，作为一个优秀的管理者应该明确与队员之间的有效沟通是十分重要的。在一对一的沟通中，要与队员建立良好的关系，提高沟通的效率，应该注意以下几个方面：

面谈交流。这是最直接的沟通方式，可以对队员存在的个别问题进行有针对型的直接交流，提供准确的信息和合理化的建议，并得到及时的反馈。针对不同类型的队员，应该采用不同的沟通方式：暴躁易怒型。不懂得控制自己情绪的人在情感上通常不够成熟。与此类队员进行沟通时，首先应该让他明白在团队中乱发脾气是不妥当的，应该尽量自我控制。另外要让他知道团队对他的这种行为并不姑息。在沟通中，队员的情绪激动时，管理者应该更多的倾听，而不要急于发言或与他发生直接冲突。消极悲观型。此类队员通常会表现出对自己信心不足。在沟通时，必须维持乐观进取的态度，尽可能多地鼓励他们，提出积极有效的建议；当他们完成一项任务时，要积极地给以肯定，在合适的时机予以表扬，提高其在团队成员中的威信。此类队员的优点是比较容易相处，有利于团队的和-谐。消极悲观型。此类队员通常会表现出对自己信心不足。在沟通时，必须维持乐观进取的态度，尽可能多地鼓励他们，提出积极有效的建议；当他们完成一项任务时，要积极地给以肯定，在合适的时机予以表扬，提高其在团队成员中的威信。此类队员的优点是比较容易相处，有利于团队的和-谐。难以捉摸、个性强型。此类队员通常都很有才华，他们独立性较强，但不太容易管理和驾驭。作为管理者，在沟通的过程中要选择适合他们的沟通方式，既给对方一定自由的发展空间，同时也要让他明白作为团队的一份子，要以团队的利益为重，同时最大程度的挖潜其潜力。

激励。激发和帮助团队成员不断地超越自我。管理者可以按照以下的步骤进行：善于倾听。善于倾听的管理者对队员能产生激励的作用。仔细聆听本身就是一种激励的方式，这有利于增加队员的工作热情和负责精神。制定标准。在团队中制定有关奖罚的标准，以告知队员自己的高标准、严要求，同时对制度以身作则。奖罚制度是一种有效的激励。自我领导。了解团队成员各自的优势，分配他们负责力所能及的任务，并鼓励他们自主的工作，待成功的完成任务要对他们表示赏识。这种做法有利于队员提高工作的积极性，有益于团队的发展。指导。在项目的完成过程中，尽可能地对成员进行鼓励，帮助他们拟订计划、组织安排、了解各自的职责，扮演好督导者的角色。

感情联系。有效的沟通离不开沟通主体的心理需求，感情的投入尤为重要。但并不是感情投入的越多越好，作为管理者应该掌握好投入感情的度，过分的热情有时会让队员感到不自在，甚至会感到不安，恰当的感情联系应与队员的心理期望值一致。

寻找共同点。共同的利益是沟通顺利进行的保证。当沟通双方缺乏共同的目标和价值时，作为管理者有必要通过下面的方式及时地调整自己的立场。在沟通之前收集队员的有关信息，越详细越好；在沟通的过程中充分地理解队员的观点，并积极聆听；通过其他方式获得队员的想法和观点等；通过提问的方式，将自己的沟通调整到合适的位置。

沟通的平等化。管理者和队员是领导与被领导的关系，但管理者应给队员应有的尊重。尊重和信任是相互的，管理者应注意：避免使用命令性的口吻，应改用建设性的表达方式。要注意言行一致。只靠言语表达信任和尊重是不够的，还要避免绝对权威、居高临下的行为，否则将会前功尽弃。

处理个别成员的消极态度。个别成员的消极态度、在沟通中的心不在焉会给管理者带来很大的沟通障碍，还会影响到其他成员的情绪，甚至影响整个团队的士气。找到引发消极态度的原因所在，并采用激励和适当的奖励来调动其积极性。

管理者与整个团队的有效沟通。从团队整体的角度而言，管理者与团队的沟通工作表现为一对多的形式。团队成员构成了一个整体，他们有着共同的团队目标和方向。一个成功的管理者，应该创造良好的团队气氛，使团队成员之间相互鼓励和支持，这样沟通就可以事半功倍，下面总结几点提高团队沟通效率的策略：制定沟通计划和规范标准。共同讨论决策并组织成员参与团队计划的制定，管理者要充当好“教练员”的角色，即在制定计划的过程中，要了解团队成员的心理活动，通过组织协调成员之间的关系，引导他们朝着共同的目标努力。对团队成员进行系统有组织的培训。定期有组织的团队培训有助于增加团队的组织凝聚力，提高团队成员的专业素质，在培训的过程中还有助于团队成员之间增进彼此的了解和沟通。开发团队成员的自我领导、自我管理的能力。团队成员可以参与管理者的工作，共同承担领导职责，共同商讨团队的规划，团队成员还可以斟酌轮流担当领导者的角色，以体验管理者的责任，便于以后管理者和团队成员的沟通。双向沟通。管理者对团队中的所有成员都要公平对待，不偏不倚；在沟通中要显示出自己对团队目标的投入，以感染团队成员参与其中；对团队成员有创意的想法要持开放的态度；鼓励团队成员说出自己的想法。在每次沟通中指定一名成员充当批评者的角色。这是为了避免整个团队集体思想的思维定势，在每次沟通时，指定一个批评者以防止讨论跑题或掉入怪圈，使讨论陷入混乱的状态。

虚拟团队是虚拟组织中一种新型的工作组织形式，是一些人由于具有共同理想、共同目标或共同利益，结合在一起所组成的团队。从狭义上说，虚拟团队仅仅存在于虚拟的网络世界中；广义来说，虚拟团队早已应用在真实的团队建设世界里。虚拟团队只要通过电话、网络、传真或可视图文来沟通、协调，甚至共同讨论、交换文档，便可以分工完成一份事先拟定好的工作。

一、虚拟团队与实体团队的区别

由于虚拟团队跨越了时间、空间、组织的界限，成员不再依赖于一个有形的办公场所运作，而是主要依靠现代的信息通信技术实现远程的沟通与协作，因此缺乏传统实体团队成员间相互接触所具备的特点。综合研究，认为虚拟团队与实体团队的区别在于以下几方面：

1 成员高度分散。实体团队的运作需要面对面的交流互动，一般由相距较近的成员组成。而虚拟团队成员可以来自不同部门、不同地区、不同企业甚至不同国家，空间距离往往会很大，面对面交往的机会较少。

2 成员间异质性高。实体团队成员往往来自同一组织，并且通过了相同的招聘和遴选程序，所以他们一般具有极为相似的或是相互补充的文化及教育背景，因此容易协调与工作有关的活动。而虚拟团队，其成员往往在教育、文化、语言、时间方位及其专业上存在较大差异，所以在个体与个体间，个体目标与组织目标间容易发生冲突。

3 主要依赖电子媒介沟通协调。实体团队成员在同一工作场所或者临近场所工作，因此彼此能够及时、充分地进行交流沟通，有利于及时解决工作中出现的问题，实体团队成员还有机会分享与工作无关的信息，增强彼此之间的感情。而虚拟团队，由于分散在各地，主要通过电子媒介，包括互联网、手机等来完成沟通协调，因此沟通效果可能比不上实体团队，而且交流的大多数是与工作有关的正式信息，成员间很少有工作之外的联系，不利于感情的培养。

5 资源的动态调配。实体团队成员一般来自于同一组织，其资源配置范围只限于同一组织内部。虚拟团队成员具有空间和时间上的相对独立性，团队能够迅速整合不同地域的每个团队成员的核心竞争力以实现团队目标。也就是说，团队拥有很大的运作自由度，资源选择的余地比较大、优化程度比较高。可见，虚拟团队具有不同于传统的实体团队的特征和运行机制，相应地，其运作和管理也将面临新的问题和挑战。

与实体团队相比，虚拟团队成员不再依赖于一个有形的办公场所运作，而主要依靠现代的信息通信技术实现远程的沟通与协作。相应地，虚拟团队的人力资源管理面临着成员间信任水平低、文化差异大、孤立感强、绩效评估和激励难等新的挑战。因此，加强虚拟团队的人力资源管理可采取以下措施：选拔有能力的领导和高素质的成员队伍、建立以信任为基础的团队文化、帮助成员克服孤立感、提高沟通效率以及采取相应的激励措施。

二、实现虚拟团队人力资源管理的主要措施

面对新的挑战，虚拟团队的人力资源管理就必须采取新的对策。否则其巨大的优势势必难以发挥，甚至可能因为文化冲突、互不信任、协调沟通不畅而陷入困境。因此，虚拟团队的人力资源管理可以考虑从以下几方面着手:

1 选拔有相关能力的领导

与传统的组织结构相比，虚拟团队成员有更大的自主性，虚拟团队的领导不再是监督人，而是协调人，协调成员间的关系以及团队与外界环境的关系，因此，虚拟团队的领导必须具有相关能力。首先，他们必须能明确阐述对组织抱有的观点，并能创造出鼓舞人心的观念以激发能力和热情。其次，能够帮助团队改进工作，不借助于权威手段，靠原则(指导)而不是靠政策(控制)进行管理。某一个远程经理说过：“赋予人们权利获得佳绩比强迫他们去获得更有意义。但是经理需要催化这些业绩的产生。”第三，能够集中所有的工具、信息、资源辅助团队完成任务。第四，必须能够识别和消除阻碍团队实现目标的障碍，比如成员间的文化冲突、沟通不畅等问题。第五，能够从全局把握客户的需求，从而确定团队的业务。第六，能指导团队成员，并且帮助他们挖掘自身的潜力，同时要保持适当的权威平衡，确定成员应负的责任。第七，自己能做其他人员的角色榜样，展示团队成员和领导应有的行为准则，这些能力将是虚拟团队领导成功的必备能力。

2 要有高素质的成员队伍

虚拟团队是基于信息技术的联盟，其成员必须具有一定的技术能力，除了专业的技术技能外，还需要精通各种交流工具，如电脑，网络等;跨时间、空间的工作决定了成员必须能及时做出关键决定，即必须有一定的判断能力；成员必须具有良好的人际关系技能，善于同远程的同事打交道，乐于与人分享知识;必须有主动精神，不需要鞭策就能将工作向前推动。拥有具有以上能力的团队成员，团队的管理将变得比较轻松。

3 建立以“信任”为基础的团队文化

首先，建立以“信任”为基础的文化意味着承认个体。即对个体技能、态度、行为、文化背景的`接受、认可和尊重，换言之，虚拟团队文化是以强调个体作用为基础的。其次，培育“知识分享”的氛围。团队成员之间要信任，就要有信息和知识的分享。再次，团队领导应该以身作则，率先在团队中树立可信的形象。

4 帮助团队成员克服孤立感

为了提高团队的信任感和团队的凝聚力，必须帮助员工克服孤立感，为此，虚拟团队应该利用现有手段采取一些措施。比如可以在公司的企业内部网建立“网络咖啡屋”，让虚拟员工保持无拘束的交谈。这种网上聊天室不仅提供了天天交流的载体，从而减少孤立感，而且可以提供远程学习的途径，培养创造性。还可以创造一个团队的网页，除了提供进行正式业务沟通的场所，以及重要纪录的储藏室外，还可通过网页上团队成员的照片、团队标识等使成员产生某种认同感。

5 提高沟通效率

对虚拟团队来说，信息、知识的有效沟通和共享将大大提高整个团队的效率和创新能力。为实现有效沟通，首先应该利用虚拟团队拥有的技术建立尽可能广泛的沟通渠道，比如电子邮件、视频电视会议、网络会议、网上社区等正式非正式的渠道。其次，解决文化差异所带来的困难。可以通过文化敏感性培训，使成员了解文化差异的状况及可能会带来的相应问题，使成员接受和认可他人的文化背景，尊敬他人的语言风格及行为习惯，以减少因不同的文化带来的冲突。再次，通过标准化解决问题。成员的广泛来源所导致的时区、文化、技术熟练程度的差异，容易引起冲突，而通过与工作有关的程序、方法的标准化，可获得一定范围内的统一性，有利于沟通和实现团队目标。

例如，规定成员每天至少接收两次e-mail，就可解决因时区不同而导致信息反馈的延迟。再如，在与工作有关的信件中，尽量使用标准化公函格式，就能够避免因文化差异而造成的误解等问题。另外，由于依靠技术手段的远距离沟通有其脆弱性，所以应交叉运用多种沟通方式，如交叉运用电话、传真、e-mail，依靠网络视听电话及其它软件以防某种技术手段出现突发故障。总之，要建立起知识与信息共享的内部环境，同时注重培养知识与信息共享的文化氛围，最大限度地实现知识和信息共享。

6 采用适合虚拟团队特点的激励方式

根据虚拟团队的特征，可以构建适应虚拟团队的激励模式，主要有以下几方面:首先是高薪。这是因为一方面虚拟团队成员往往是知识型员工，一般具有特殊技能;另一方面因其分散各地，要使其有效投入工作，控制较难，而金钱是其基本需要，高薪可以使成员个体有能力解决后顾之忧，如料理家庭等。其次，提供挑战性工作。知识型员工的显著特征是蔑视权威，忠诚于自己的专业甚于组织目标，成就感强烈，因此应向成员个体提供专业性强的挑战性工作。再次，提供适当的学习机会。由于虚拟团队往往是目标导向的，并且具有明显的动态性，所以成员个体的工作变动性大。为成员提供良好的学习机会，包括沟通技术和相应专门技能的培训和学习，本身就是为员工将来的职业生涯着想，虽然表面上与团队目标不符，但实际上却是一种较好的激励手段。另外，特色团队文化也是一种较好的激励手段。

前言：

信息技术的发展和经济全球化的趋势，尤其是通讯技术和互联网的快速发展，使移动办公和异地办公成为可能，并逐渐为各类组织所采纳，虚拟团队由此应运而生。虚拟团队是指以信息网络作为技术支持，实现团队成员间跨越时空及传统的组织职能边界进行沟通，拥有共同的团队目标，彼此信赖合作的新型组织形式。虚拟团队的应用已经是一个全球化的趋势，为知识型企业提供了新型的组织关系。

著名职业化教母李绘芳认为虚拟团队在选择成员时不必受家庭住址或身体因素的影响，扩大了组织的潜在劳动力市场；虚拟团队的成员不必发生实质性的个体移动，可以节省办公费用，提高工作效率；借助现代化信息技术，虚拟团队更容易获得组织外部的专家顾问们的帮助，既节省了时间，又不必支付专家们的交通、住宿及招待费用；虚拟团队的工作方式为团队成员提供了更多的与客户沟通的时间，有利于为客户提供更好的服务。

虚拟团队的组建，对知识型企业的管理提出了新的要求，由传统的基于作业的过程管理转向基于结果的项目管理。由于虚拟团队不能像传统团队那样参与整个工作流程，给知识型企业的管理带来更多的不确定性，既要研究保证虚拟团队绩效，又要降低虚拟团队的管理风险。作为一种新的组织形式，基于虚拟团队的组织和运作特性，对虚拟团队的管理必须采取针对性的管理措施，才能保证其运作的顺畅和效率。著名职业化教母李绘芳老师总结了一下几点措施如下：

1、沟通管理。

沟通对虚拟团队的工作展开起着关键性的作用，研究表明，虚拟团队的成员80%的工作效率来自于良好的沟通。通过有效沟通，可以有效防止团队内部成员之间以及团队与客户之间由于文化语境的差异而带来的矛盾和冲突，维护团队目标的一致性。

由于虚拟团队的成员来自不同的地区，地域分割使得团队成员之间面对面交流的机会较少，日常沟通主要通过电子邮件、电话会议及视频会议系统等方式进行，团队成员之间的信息处于不对称状态，加之各自(续致信网上一页内容)生活的环境与文化的差异，极容易产生沟通障碍和理解分歧。

不良的沟通会严重影响虚拟团队的绩效，因此虚拟团队必须积极寻求保持良好沟通的途径。例如运用多种电子沟通工具以克服跨地域、跨时区的沟通障碍，或者在不同的环境及任务条件下选择适当的沟通技术，以提高团队的沟通成效。同时，应制定具体的规章制度和工作章程以规定沟通的方式，保障成员间沟通的时间和频次，采用统一收发信息的方式，形成对外一致的声音。此外，通过视频会议或现实的面对面的接触，也不失为解决团队沟通问题的有效方法。

2、信任管理。

信任是团队运作的基础，信任的建立和维系是虚拟团队管理工作的核心。在虚拟团队运作过程中，不同核心能力的成员在合作过程中会面临知识转移的问题，只有在相互尊重的基础上，成员间才能共享知识和资源，相互协作共同完成团队任务。然而在现实中，很多虚拟团队的组建往往因为需要解决一个短期项目，团队成员既有来自于其他已经解散的团队，也可能有新招聘的员工，由于缺乏共同工作的经历，加上缺乏面对面的交流，信任问题便凸现出来。

信任危机存在的原因，主要在于虚拟团队成员之间缺乏面对面的沟通，导致成员之间现实的及心理的距离，同时团队成员无法收集到足够的信息来帮助他们建立同事间的信任。而虚拟团队的高效运作，恰恰需要比传统团队更高的信任水平，因此如何在团队中建立起有效的信任维度，最大限度地发挥团队的协同工作效应，就成为必须解决的管理问题。

虚拟团队可以通过以下方式来构筑成员间的信任关系。例如，构建一个信息平台，每个成员将自己的履历、个性、爱好甚至家庭生活状况等信息公布在这个平台上，方便成员间相互了解，对彼此的性格及工作习惯形成初步的感性认识。而在团队运作期间，可采取进一步的措施来加深成员间的信任，比如通过举办公司派对、庆功酒会等方式，将虚拟团队的成员聚集起来，加深彼此间的了解和友谊。总而言之，要在虚拟团队中建立信任关系，就意味着要重视个体，即充分尊重和接受团队个体的知识、习惯、行为、文化和信仰等，只有在这个基础上才能有效维系成员间的信任关系。

3、激励与约束机制。

虚拟团队松散的组织形式，决定了远程管理是保障其有效运作的主要管理方式，这就带来了一个新问题：成员可能利用自己的信息优势规避义务或责任。要有效地解决这个问题，必须建立起科学的激励与约束机制，既要鼓励团队成员积极进取，又要避免出现成员的道德风险。其中，激励和利益分配机制作为成员利益最基本的保障，在虚拟团队的管理中起到极为重要的作用。

虚拟团队的管理者可以在把握团队成员特点的基础上，根据个体不同的需求，构建有效的激励措施，如高薪激励、个性化管理、人本关怀、个体发展机遇等。而约束机制主要体现在承接项目之初，虚拟团队的每一位成员应与团队签订相关契约，落实相应的权利与责任关系，以规避可能存在的成员道德风险。

知识企业在考虑采用何种组织形式来组建团队时，主要着眼点应放在哪种形式更利于最大化地利用企业内外的资源。当然，组建团队还需要充分考虑本企业的规模、资源特点及营销环境，在此基础上选择最适合于自身的组织形式，而不是一味追求新潮而脱离实际。

最后，李老师认为信息通畅是虚拟团队正常运转的根本保证，因此技术手段的可靠性问题是团队应该关心的管理问题。首先，团队要选择适合的、可靠性强、效率高的一种通讯技术作为团队的主要沟通渠道，同时要交叉运用多种沟通方式，以防止某种技术手段突发故障而影响整个团队的进程。

岁末年初，工作比较忙，学习任务重，发一篇对公司管理团队绩效考核制度的思考。

企业绩效来自于员工努力。由于在具有同样劳动能力的情况下，不同的工作态度和工作方式会产生不同的工作业绩，所以通过开展绩效管理来引导员工行为对提升企业绩效来说具有非常重要的意义。所谓绩效管理，是指围绕工作目标的制定与落实、工作效果的测评与改进进行的管理。它强调的是结果导向和业绩比较，其意义在于通过对工作成效的检查和评估，肯定取得的成绩，找出存在的缺陷，明确努力的方向，为工作改进提供依据。这其中，业绩考评是绩效管理的关键环节，因为员工引导的关键就在于建立一个合理的业绩考评规则，对工作成效进行合理的评价。

公司是一家脱胎于国有企业的国有控股上市公司。从重组之初，尤其2004年以来，公司始终围绕发展战略来思考自身管理模式，在安全、效益、服务，以及内部管理、品牌形象等很多方面都取得了长足的进步。但管理层也发现，制约发展的深层次、结构性、体制性矛盾仍未从根本上解决，战略转型要求的体制机制创新任务还很艰巨。而其中如何建立科学有效的绩效管理机制，又成为人力资源管理体制改革的基础工程和关键环节。2015年以来，围绕这一任务，公司以管理团队绩效考核为绩效管理机制改革的突破口，进行了认真的探索和尝试。

1 管理团队绩效考核的背景简介

建立管理团队考核制度之前，经过多年的探索和积累，公司已在多个方面初步建立了一整套的考核体系，这一体系包括安全责任承包书考核、生产经营承包书考核、综合责任承包书考核，以及日常管理中的目标管理、服务质量检查、增收节支检查、航班正常性考核等内容。其中责任承包书考核为年度考核，每个季度由负责组织考核的单位对各单位各项承包书的完成情况进行检查和评分，年底计算总分，考核结果用作评选先进单位的基础；目标管理、服务质量检查、增收节支检查和航班正常性考核均为月度考核，每月针对各相关单位这四个方面的工作情况进行检查，并对检查结果进行通报，其中针对航班正常性考核结果，公司还将对各单位进行奖惩。

尽管考核体系已经建立，但这样的一套考核方案存在以下缺点：其一，这些考核工作分别由不同的机关单位负责实施和推进，造成了考核的系统性不足，没有形成对一个单位的综合性评价；其二，这些考核办法虽然涉及到公司工作的各个重要环节，但从根本上来说它们都是分散的“点”，没有连成一个完善的绩效考核“面”，更没有形成一个绩效管理的“体”；其三，对考核结果的应用远远不够，有些考核结果只是用来进行口头或正式的表扬、批评，有些考核结果如航班正常性考核虽然用来进行金钱的奖励和惩罚，但是这些奖励和惩罚的对象是被考核单位而不是管理层，对被考核单位管理层的收入没有任何影响；其四，无法形成对管理人员素质、能力和绩效的基础性评价数据，造成管理人员的任免和管理职务的升降没有客观依据。

2015年，为了解决公司考核体系中存在的这些缺点和不足，提升公司绩效管理水平，强化建立企业内部规范有序的管理体系，进一步建立以管理团队绩效带动员工个人绩效的全局性绩效管理模式，公司组织各机关单位经过认真调研和统筹协调，制定了《公司管理团队考核方案》。管理团队考核方案建立在公司原有考核体系的基础上，是对原有考核体系的一个完善和补充。其基本思路是通过定期对代表各单位整体绩效的3-5个关键考核项目进行考核，来评价各单位管理团队的整体工作绩效。绩效考核结果将与各单位绩效奖金挂钩，每月公司从各单位管理团队绩效奖金中扣除50%，累计作为季度奖金总额，根据每季度管理团队绩效考核结果，将奖金总额在各单位管理团队中进行二次分配。

2 管理团队考核方案的理论根据

公司推行管理团队绩效考核的主要目的有两个：一是为了充分调动各级管理人员的积极性，另一方面更重要的也是为了在公司内部建立一种绩效意识和绩效文化，尤其是提升各级管理人员的绩效管理意识和绩效管理能力，为公司下一步推行员工绩效考核奠定基础。基于这两种考虑，公司在管理团队绩效考核方案的制定方面倾注了极大的热情和心血，专门成立一个研究小组，由人力资源部经理牵头，组织企管部、办公室、运行安全技术部、财务部、运行指挥中心等单位的相关管理人员和员工对如何确定考核指标及权重进行了深入的研究分析和试验。在制定方案阶段，公司还引入了一家咨询公司参与其中，作为人力资源管理专家提供意见参考。最终确定的方案主要有以下理论根据：

2.1关键业绩指标

关键业绩指标（kpi）是通过研究企业内部工作流程的输入、输出情况，从中找出参数，把完成80%工作的20%关键行为进行量化设计，变成可操作性的目标。关键绩效指标的设置通常有3个根据与来源：一是企业的经营目标，在明确企业级的kpi后，就需要把目标分解到各个部门和职位，形成部门的kpi和员工的kpi；二是通过职务分析，明确过程目标，即找出在工作过程中必须做、能量化的指标，把它设计为部门和个人的kpi；三是特殊性的kpi。确定绩效指标的程度和方法一般为先确定企业的总体目标，再将总目标分解到部门，然后部门再将指标分解到员工个人。这些分解到员工个人的业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种关键业绩指标（kpi）体系的建立和测评过程本身，就是统一企业员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各科室和部门管理者的绩效管理起到很大的促进作用。

根据公司整体工作目标任务，管理团队考核方案为公司确定了8个关键业绩指标（kpi）：一是安全考核指标，要求实现安全飞行和安全运行；二是经营考核指标，要求努力提升经营管理水平、提升公司经营效益；三是服务质量，要求公司努力提升服务管理水平、提升公司品牌形象；四是航班正常性，作为服务质量的重要一项内容单列，要求公司努力提升航班正常性，为旅客提供可靠便捷又准点的服务；五是成本管理，要求公司在保证飞行安全、提升经营管理水平和服务管理水平的基础上尽可能降低生产运行成本，提升公司效益；六是目标管理，要求公司在改革创新之路上通过目标管理的方式做好各项体制改革和机制创新任务的推进与落实，它主要是一项行为指标；七是服务满意度，要求公司内部为员工也提供优质的服务，确保员工满意，提升员工士气；八是建设项目进展情况，要求公司正在进行的基建项目按计划推进。

针对各单位的实际工作情况，管理团队考核方案分别为它们确定了3-5个考核项目，并根据考核项目在该单位工作中的重要性精心设计了项目权重。如飞行部主要任务就是保证飞行安全，同时尽可能在保证飞行安全的基础上降低燃油成本，管理团队考核方案就给该单位确定了安全考核指标、成本管理和领导评价三个考核项目，权重分别为60、20、20；而公司办公室主要负责的是行政成本控制、目标管理推进、服务公司领导、服务公司员工等工作，管理团队考核方案就给该单位设计了目标管理、成本管理、服务满意度和领导评价等考核项目，权重分别为30、30、20、20。这种对关键业绩指标进行分解的方式确保了公司各项目标任务成为各部门努力的方向，避免了局部最优化导致整体次优化现象的发生，对公司各项目标的实现和业绩的提升发挥了重要的作用。

2.2服务价值链理论

服务价值链是一种表明利润、顾客、员工、企业四者间关系的链，其内在逻辑为：企业获利能力的大小主要是由顾客忠诚度决定的；顾客忠诚度由顾客满意度决定；顾客满意度是由顾客认为所获得的价值大小决定的；价值大小最终要靠工作富有效率、对企业忠诚的员工来创造；而员工对企业的忠诚取决于其对企业是否满意；满意与否主要应视企业内部是否给予了高质量的服务。可见，效益的最终产生原因是员工满意度和企业的内部服务。

作为一家现代服务型企业，公司对外部服务质量和内部服务质量均给予了足够的重视，在8个公司层面的关键考核指标中，服务质量指的就是航空公司对旅客和货主的服务质量，考核的是外部顾客满意度，服务满意度主要指的就是公司对员工、各部门对其他部门和员工的服务质量，考核的是内部员工满意度。内外部服务满意度同样作为关键业绩指标，就抓住了服务价值链理论的精髓，也抓住了提升服务质量的关键。

2.3全方位考核思想

“全方位考核法”又称为“360度考核法”，最早被英特尔公司提出并加以实施运用。该方法的主要思想是通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体的评价来全面了解其工作绩效。不同考核者具有不同的优点：上司考核，具有目标导向明确、了解业务内容等特点；同事考核，彼此间一起工作时间长，相互了解多，评价比较客观，有利于增强协调团结性；自己考核，通常会降低自我防卫意识，从而了解自身不足，进而愿意加强、补充自己不足之处，可以提高员工的自我管理意识；下属考核，可以使高层管理者对组织和自身的管理风格进行诊断，获得来自下属的反馈信息；客户考核，可以使管理者获得来自组织外部的评价信息，从而保证较为公正的考核结果。

公司管理团队考核方案也利用和体现了360度全方位考核的管理思想。反映在关键业绩指标和考核方式上，主要有这样几个方面：一是专业性较强的指标，其考核由职能部门进行归口管理（同事）；二是设计了服务质量考核，由公司内部服务质量监督员（同事）、旅客和货主（顾客）进行打分；三是设计了服务满意度考核，考察内部满意度，由其他相关部门的管理人员、办公室工作人员或其他与该部门业务有紧密关系的人员打分（同事），四是设计了领导评价指标，由公司领导进行打分（上司），五是在目标管理考核项目上，采取了每月由各部门管理团队讨论提交部门月工作计划和目标、由分管公司领导签字认可的方式，来确定各部门管理团队目标管理考核项目的评价基础，这为各部门管理团队提供了考核的参与感，相当于自己考核（自己），在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制。

“全方位考核法”打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者比较容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象，防止考核角度的偏差、考核信息的不足，防止被考核者急功近利的行为。较为全面的反馈信息也有助于被考核者多方面能力的提升。所以，全方位考核思想对公司管理团队考核有着其积极的影响。当然，“全方位考核法”也有一定弊端：一是考核成本高，当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多；二是容易成为某些员工发泄私愤的途径，个别员工不正视上司及同事的批评与建议，利用考核机会“公报私仇”；三是考核培训难度大，因为要对所有员工进行考核制度的培训。考虑到业绩意识尚未在员工中占据主流，推行管理团队考核正是为了首先在管理人员中建立业绩意识，在此基础上再推行员工考核，所以在管理团队考核方案中，并没有设计下属为上司打分的环节。

2.4目标管理思想

目标管理由管理学大师德鲁克提出，强调员工工作目标在企业管理中的重要作用，对绩效管理和员工考评有着深刻的影响。目标管理思想具有如下两层基本含义：一是员工必须具有工作目标，二是员工目标应该与企业总目标相统一。按照这一思想，绩效管理不仅是一种考核监督手段，更是一种沟通培训方式。通过绩效管理，可以促使企业成员广泛参与到企业目标的`制定和实施中来。

公司管理团队考核方案在两个方面体现了目标管理的思想。一是关键业绩指标的确定与分解上，考核方案首先确定了公司层面的8个关键业绩指标，然后根据各单位工作实际，按照一定权重设定了各单位管理团队的关键业绩指标，这种方式确保了各单位及其管理团队的目标与企业目标一致。二是设计了目标管理考核项目，每月由各部门管理团队讨论提交部门月工作计划和目标，由分管公司领导签字认可后交公司考核办公室备案，作为各部门管理团队当月目标管理考核项目的评价基础。这种方式确保了各单位能够认真思考自身管理的持续改进，并确保各单位能够将达成共识的改进举措予以推进和落实。

2.5量化考核思想

确定关键绩效指标要求遵循smart原则：s代表“具体的”，指绩效考核要针对明确的具体的目标，不能含糊不清或模棱两可；m代表“可度量的”，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是可获得的；a代表“可实现的”，指绩效指标是大多数人付出努力后是可以实现的；r代表“现实性”，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；t代表“有时限的”，注重完成绩效指标的特定期限。这其中的一条主线就是确保考核能够量化实施。量化的考核结果也使得考核结果的反馈较为直观、清晰、明确，降低了考核结果反馈的难度，减少了容易产生分歧的机会。

除安全考核指标、经营考核指标继续按照每年签订的安全责任承包书和生产经营承包书进行季度性量化考核以外，管理团队考核方案为公司各单位的成本管理、目标管理、顾客满意度、内部满意度、航班正常性等考核项目均制定了量化考核办法。除了目标管理考核项目的考核办法全公司通用以外，成本管理、顾客满意度、内部满意度、航班正常性以及领导评价等考核项目的量化考核细则都是个性化的，考虑到各单位工作内容和工作要求的差异，即使同一个考核项目，针对不同的单位，量化考核细则也是有所区别的。这就大大提高了考核细则的针对性和可操作性。

2.6考核结果应用

绩效管理成功与否，在很大程度上取决于如何应用绩效考核的结果。一般来讲，绩效考核的结果应该和薪酬、培训机会、升职机会等联系起来。而且，在考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考核结果，在工资、晋升、使用等方面应该体现较为明显的差别，使绩效考核带有一定的激励性，鼓励员工的上进心。如果不和薪酬、培训机会、升职机会联系起来，绩效考核就不会受到员工的重视，而绩效管理提升企业绩效的目的就很难实现。只有公平合理地应用绩效考核结果，才能充分调动员工的积极性，才能使公司的绩效得以提升。

根据公司管理团队绩效考核方案，考核结果在绩效奖金各考核项目的加权后得分为被考核单位的最终得分。根据最终得分情况，公司所有单位的管理团队绩效情况被分为a、b、c、d、e五个档次。而根据各单位工作与公司安全、效益、服务的关联性和责任风险，管理团队考核方案将公司各单位分为两个系列，系列一为一线生产经营核心单位；系列二为机关、后勤单位。对不同系列、不同绩效档次，考核方案分别设定不同奖金系数，使部门考核结果和工作性质均在管理团队绩效奖金中得到体现，在激发各单位管理团队积极性方面发挥了巨大作用。

3 管理团队考核方案的主要作用

推行管理团队绩效考核方案对公司的人力资源管理机制创新、业绩提升、业绩意识提升、服务意识提升等方面都发挥了积极的作用，对公司的战略转型带来了积极的影响。

一是有效提升了公司上下的业绩意识。公司以管理团队绩效考核为基础和切入点，通过提升管理人员业绩意识，进一步提升各级管理人员对绩效考核的认识高度，在此基础上指导各单位建立科学有效的员工绩效考核体系，公司上下全面深入开展绩效考核工作，初步建立了较为完整的“机构办事、人员干事、激励促事”的管理体系，使公司上下在安全、效益、服务、成本控制等方面的业绩意识得到有效提升，使公司的整体业绩不断超越历史、创造新的辉煌。

二是有效提升了管理团队的协作意识。由于管理团队成员的绩效奖金只与该管理团队整体绩效挂钩，而与管理人员的个人表现无关，这种考核制度强化了团队精神，弱化了个人意识。实行管理团队考核后，公司各级领导班子的紧迫感和责任感进一步增强，各级领导班子的整体合力进一步发挥，他们对上级实行集体负责制，对下级发出的声音一致，对内凝成一股绳、形成统一目标，对推动公司加快发展起到了积极的促进作用。

三是有效提升了公司内部的服务意识。公司一直提倡服务意识，倡导上一生产环节为下一生产环节提供优质服务，但一直以来，这种“服务意识”一直停留在口号上。实施管理团队绩效考核以来，这一制度发挥了很好的引导作用。举一个简单的例子，员工餐食原来长期没有太大变化，员工意见很大。通过管理团队绩效考核中的内部服务满意度考核，给后勤单位带来了很大的触动，他们现在定期推出新菜式、新花样，受到员工好评。这也促进了客户服务质量的提升。

四是有效提升了管理人员的创新精神。公司关键业绩指标中的目标管理考核项目要求各单位只能填写管理创新项目，不能填写日常工作，这就迫使各级管理人员结合本单位的工作实际，认真思考如何通过新的举措提升管理水平。只有新想法还不够，还要按照目标管理的smart原则制定工作推进表。这就大大提高了公司各项管理新举措、新办法的落实力度，如5s管理、开放式柜台等项目的落实，均得益于这一考核项目。创新是公司保持不断进步的源泉。

4 管理团队考核方案的不足之处

尽管取得了一定的成效，但公司的管理团队绩效考核还是存在着一些不足之处。

其一，管理团队绩效考核方案确定的8项关键考核指标中，除了目标管理考核项目具有行为指标的特征、内部满意度考核项目具有过程指标的特征以外，其他考核项目均是结果指标。虽然具有一定的激励作用，但若能找出更多的行为指标和过程指标进行考核，或许可以在引导员工行为、提升员工工作积极性主动性方面发挥更大的作用。

其二，这一考核方案把各单位工作绩效作为各单位管理团队的绩效，有些偏僻。虽然各单位工作绩效能够反映各单位管理团队的绩效情况，但对管理人员的考核还应当包括能力指标。比如，惠普公司考核管理人员的指标就包括这样十项内容：计划组织能力、领导力、人员管理与培训、用户满意度、公平公正性、工作效率、工作质量、团队合作、判断力、工作环境。这样的考核能够揭示管理人员的能力情况，反映管理人员是否有提升的潜力。

其三，这一考核方案将各单位管理团队打包考核，但实际上管理团队中的管理人员个体的能力高低、发挥的作用大小都是有差异的。这种考核方式容易造成个别管理人员搭便车的行为。这样的管理人员不但影响整个管理团队的长期绩效情况，而且影响公司管理人员队伍在员工心目中的形象地位，影响员工对公司长远发展的信心。

总而言之，实施3年来，管理团队绩效考核对公司的业绩提升和人力资源管理体制创新都发挥了积极的作用。但由于制定该方案是公司首次实施系统科学的绩效考核，认识的差距、经验的不足导致这一方案仍然还存在着一定的缺陷，有待在进一步推进过程中进行不断的完善。

一、项目团队绩效管理概要?

二、建立企业项目团队的绩效管理体系?

1、绩效计划?

2、绩效计划的实施?

3、绩效考核

4、绩效反馈?

(1)培训?

(2)职业发展规划?

三、有效实施企业项目团队绩效管理?

1、沟通是项目团队绩效管理的核心?

2、业绩考核与素质评估是项目团队绩效管理的重点?

3、绩效强化与绩效发展是项目团队绩效管理的关键?

通过将员工的奖励和员工绩效结合起来，强化绩效管理。绩效强化是绩效管理成功的非常关键阶段，考核结果都需要通过面谈，对员工进行反馈，并提出表扬或改进建议。绩效强化能极大地调动员工的积极性，并能体现出企业的发展战略。绩效发展是侧重与发展团队成员的技能以提高将来的绩效。通过确认长处，发展需求，准备发展计划，员工和经理共同制定计划发展员工的技能、知识和能力。加强员工的培训和开发是企业组织绩效提高的重要过程，它能通过提高员工的能力和对组织的归属感和责任感，以增强企业战略目标的实现。