人力资源部门需要及时了解员工的需求和不满,并采取措施改善员工满意度。以下是小编为大家精选的人力资源管理经验分享,欢迎大家阅读学习。
人力资源规划书
一、由于企业刚刚设立人力资源部门,时间尚不足一年,一些人力资源管理的基础工作缺乏足够的积累和沉淀,所以现阶段人力资源战略规划暂时以企业战略规划为准,努力拓展人力资源管理六大模块的工作,适时推动企业战略规划的实施,为企业整合重组后做大做强作好铺垫和准备。现阶段的重点就是完善企业《员工手册》、各种管理表单及规章制度,为公司各项工作的开展作好制度性保障。
1、优化组织机构。
梳理现阶段的组织机构图,结合现阶段的企业发展现状及未来的发展需求,适当做相关优化,尽量做到组织机构扁平化,对所有部门进行简单的工作分析,分析途径可以通过跟部门主管面谈、部门员工沟通、阶段性工作效率考评等方法进行。适时增加相关部门及相关岗位,裁撤有关部门的冗员,做到组织效率最大化,组织机构的设立遵循于“面对现状,放眼未来”的原则。
2、完善企业员工档案。
对所有在职员工的档案进行整理,做到一个员工一个档案袋,并最好编号。档案内容包括员工应聘资料、培训经历、工作考评材料、升职材料、加薪材料、奖惩材料、人生履历等。所有档案资料分纸质档案及电子档案,以便查阅,本着对企业及员工负责的态度,所有档案资料均属于内部保密范畴,店长或部门主管在得到人力资源部的同意后可以对所属部门内的员工档案进行调阅,调阅过程只限于人力资源部现场。其他情况均需通过人力资源部及总经理的书面审批方能调阅相关档案。所有员工在个人相关资料发生变化时(如结婚、生育等),需第一时间向人力资源部汇报并备案,否则由此产生的一切后果由员工本人承担。人力资源部对员工档案的保密工作负全责。
3、拓展优化招聘渠道。
(1)加强xxxxxx网招聘账户的信息更新及维护,尽可能参加每月1日及15日的现场招聘会。备注:现场招聘时须制作展板(易拉宝)。
(2)有机会的话多参加省市各人才交流机构组织的各项现场招聘会,一方面招聘并储备外地的一些优秀的行业专业人才,另一方面为企业做一个很好的外在宣传,对于企业的知名度提升有一定的好处。
(4)在当地电视媒体及平面媒体(含户外广告)做一些招聘的广告,考虑到成本的问题,此项工作可穿插在企业年度举办较大活动时的市场推广方面。
(5)跟同行业内的企业开展定期的互访及行业沙龙,了解同行业企业的发展现状,对于一些专业的优秀人才可以适当保持联系并关注,在适当的时候可以引进。(此项工作比较敏感,操作需谨慎)。
(6)多参加当地的一些公益活动并承担一定的社会责任,扩大企业的影响力,从而吸引一些优秀的人才毛遂自荐。
4、建立企业内部的人力资源数据库。
通过企业招聘工作的开展,将收到的应聘人员的资料进行筛选后,将优秀的及企业未来可能需要的人才信息及时输入到人力资源数据库,可以不定期的进行电话沟通,以了解部分人员的现状,对人力资源数据库的信息要及时的更新及维护。离职员工的相关信息也要及时入库,并注上离职原因,为以后的返聘工作作参考和铺垫。其中可设立黑名单,对于一些严重违纪的员工,避免其以后再次应聘。原则上被列入黑名单的员工终生不得返聘(含其亲属),离职后的员工原则上一年内不予考虑。
5、建立完善招聘计划及流程。
原则上企业的招聘分为年度招聘及即时招聘两大类。年度招聘的岗位多为未来企业业务拓展的版块及相关管理(含储备)岗位,对于年度招聘的岗位人力资源部要提前做好招聘计划并呈报总经理审批,以便准备。所有招聘的工作开展需制定相应的流程,对初试、复试、笔试等做具体规定,以便招聘工作的顺利开展。
6、制定并完善部门及岗位说明书。
对公司下属各部门及门店制定具体的工作职责,对具体岗位编写对应的岗位说明书(含任职人员的任职资格、岗位职责、直接上级、直接下级、薪资水平、特殊要求等),以便员工快速的熟悉本职工作,并融入到自己的日常工作中去。此项由人力资源部及各部门主管配合完成。
1、入职培训。
所有新入职员工均需参加入职培训且通过考核后方可上岗,也可一个月集中组织当月新进员工开展入职培训。培训内容包括《员工手册》、《服务手册》及相关规章制度。入职培训由人力资源部组织并实施,其他部门予以配合。
2、岗位技能培训。
岗位技能培训为员工所在岗位的专业性技能培训,由于专业性较强,此项培训工作由人力资源部组织,各部门负责实施。人力资源部负责对培训效果进行跟踪并组织考核。另外属于公共技能的培训科目可由人力资源部负责组织实施,其他部门协助。
3、岗位管理技能培训。
对企业各管理岗位开展定期或不定期的岗位技能培训,由人力资源部门组织,管理团队各位成员参与主讲,内容可以通过现实工作中的实际案例开展讨论。适当的时候可以外聘讲师加入或有专业管理咨询公司担当内训支持。
4、升职培训。
对于升职后的员工上升到管理层次后,要对其进行相关管理方面的技能培训,考核合格后方能上任。由人力资源部组织,管理团队各位成员参与。
5、企业内训。
对于企业文化的建设、管理体系的完善等培训工作交给专业的管理咨询公司来操作,以此打开企业发展的瓶颈。考虑到企业的现状,暂不予以考虑,等企业发展到一定的程度,时机成熟后方可实施。
6、拓展培训。
在适当的时候可以考虑带领企业所有员工或部分员工去专业的拓展场地开展拓展培训,以此增强企业的凝聚力和执行力。拓展培训建议选在企业年度中举办最大型活动的前期。
1、完善企业的员工考勤体系,所有员工的考勤资料均要入档保存两年,以便查验。
2、建立部门工作考评,由于企业尚未开展绩效考评,所以需循序渐进,起步工作可以由部门的月度工作计划及执行效率、部门效益等为突破点。设立相应的奖惩机制,奖励月度表现优异的部门团队,鞭策月度表现不如人意的部门团队。
3、对于个人的绩效考核,业务类的可以通过工作量、业务利润、日常表现等进行考核。职能类的可以通过360°或垂直90°开展考核。
4、时机成熟时再适时引入kpi考核体系。
1、完善健全现有的工资组成结构,适当的激励员工的主观能动性、工作激情及创造力。提升员工工资的同时适当调整固定工资与浮动工资(绩效工资)的比例。
2、员工的工资发放周期不能超过一个月,且规定一个固定时间,如遇特殊情况尽量提前也不要拖后,如确需拖后发放的时候要第一时间告知员工并做好后续工作,否则由劳资纠纷的风险。工资由人力资源部负责核算并组织发放,所有的薪酬数据均属于保密范畴,任何人不得打听或泄漏。
3、所有员工享受社会保险福利,其中包括基本医疗保险、基本养老保险、生育保险、失业保险、工伤保险。
4、对于骨干管理人员及特殊岗位员工,根据企业的具体安排可以适当的给予住房公积金、补充医疗保险、补充养老保险、各类商业保险等福利。
5、对于员工的公休日、法定假日的休息要给予一定的保障,由于工作需要无法正常休息时要延后安排补休,无法补休的要给予加班工资或工作补贴。
6、给予员工带薪年休假的福利,具体受众可以由公司研究后决定。
7、定期不定期的给予员工一定的外出培训充电的机会,对于企业出资员工考取的专业证书,可以和该员工书面约定服务期限。
8、给予员工生日福利,及传统节日的福利(如清明节、中秋节、端午节、春节、五一、十一等)。
9、对于一些其他的休假,比如婚假、丧假、产假、陪护假、探亲假等建议按照国家及地方规定执行。
10、定期给予员工一定的加薪,具体的执行细则另外制定,年初阶段对同行的企业薪酬数据开展相关调查,并适时调整本公司员工的薪水,让我公司整体的薪酬水平处于中等偏上,富有竞争力的薪酬对于企业发展非常重要。
11、公司组织员工外出旅游,可根据时间的长短,经费的多少决定旅游的目的地,这种福利对员工的激励性是比较大的,可用但不可常有。
12、建议实行年底双薪或设立年终奖,具体细则另行制定。
1、建立完善的离职面谈制度,对离职的员工由所在部门主管及人力资源部开展离职面谈,切实了解员工的离职原因,对于企业存在的问题应该以此为契机加以整改。
2、定期不定期的跟员工开展面谈,可以是正式或非正式的,由人力资源部或部门主管予以执行,目的是在于了解员工的现状,及遇到的问题,以便我们在以后的工作不断的加以改进。
3、定期不定期的开展内部员工满意度调查,调查采取不记名问卷,对于企业中存在的隐患及不足组织各部门主管研究并整改。
4、设立员工申诉机制。原则上员工在工作中不能越级汇报,但员工如果认为自己的上司对一些事情的处理存在不同意见的时候可以向其主管申诉,主管必须予以受理并在规定时间给予答复,如果员工对主管的答复不满意的时候可以在规定时间内向人力资源部申诉,人力资源部在规定时间内给予员工答复,员工如对人力资源部的答复也不满意的时候可以通过人力资源部申诉到总经理处,以总经理的最终裁决为准。
5、跟员工签订劳动合同,具体签订的年限可以由公司和员工协商决定。公司在发生劳资纠纷时,由人力资源部组织处理,所在部门的主管要全力配合解决,如纠纷事态扩大了,可以适当的由劳动监察或劳动仲裁介入,企业必须全力配合劳动主管部门处理劳动纠纷,以免使企业的名声受到损害。原则上,能用钱解决的问题,就尽量不要将事态扩大。因为事件的负面影响是我们无法估量的。
6、定期不定期的组织员工聚会,通过这样的活动可以增强企业员工的凝聚力,也可以了解一些员工其他方面的讯息,以便我们的日常管理工作能更有针对性。
7、根据企业的发展战略,结合员工的实际现状,给予一定的职业规划指导,帮助员工找到一个自己的奋斗目标,激发员工内在的潜力。由人力资源主导,其他部门主管协助。
人力资源规划书
明确人才资源开发战略在组织总体战略中的地位。
于人才预测,完全是以人才资源现状分析做基础的。没有对人才资源现状及存在问题的正确诊断,就无法制订出行之有效的人才开发战略及相配套的政策、措施。
第一,将人才队伍现状与人才所在单位当前和规划期内对人才资源要求进行比较,重点了解以下方面的情景:
1、人才队伍的数量是否充足;。
2、人才队伍的素质是否合乎要求;。
3、人才队伍的专业结构是否合理;。
4、人才队伍的年龄结构是否合理;。
5、人才队伍的职级结构是否合理;。
6、人才队伍的配置使用是否合理;。
7、人才队伍的作用是否得到充分发挥;效益如何;。
8、人才队伍处于一种什么状态,稳定还是不稳定等;。
第二,从政策和管理上进一步查找造成队伍缺陷的原因。主要看以下几个方面:
1、指导思想上是否存在问题;。
2、人事政策上是否存在问题;。
3、配置使用上是否存在问题;。
4、服务保障上是否存在问题;。
5、教育培训上是否存在问题;。
同时分清哪些问题是历史原因造成的,哪些原因是现实造成的;哪些原因是全局性的,哪些问题是本组织存在的。
第三,根据对人才队伍缺陷和人才政策及管理过程中存在的缺陷,提出相应的措施及改善意见。
这是为了确定组织在宏观发展环境中相对的优势与劣势。
资料:略。
人才资源规划的主要资料是制定人才开发战略,人才开发战略的主要资料包括:战略思想、战略目标、战略重点和战略步骤。
1、战略思想。
这是战略的灵魂与核心,是战略制定成功与否的关键。战略思想通常都用最精炼的语言表达,要求切合实际,具有特色、提纲携领、十分明确,具有很强的号召力和概括力,以期到达统一认识、统一步调的目的。如大庆石油管理局在制定人才开发战略时,就提出了“昂头取势、转机建制、构筑高地、强基固本、张网引才”战略思想。
2、战略目标。
这是战略的指向和落脚点。战略目标应当适中,既不是无所作为,也不是好高骛远。战略目标包括总量目标、结构目标、素质目标、效益目标和体制目标等五个具体的任务指标。任务指标要建立在充分研究论证的基础上,覆盖人才资源开发的主要方面,要能够分解,具有可操作性,贴合经济建设发展要求和本组织的开发本事,不能过高或过低。
总量目标:规划年段所要到达的人才资源的总量目标。
结构目标:包括年龄结构、性别结构、学历结构、专业结构、能级结构、解决人才合理布局和整体配置问题。
素质目标:提出人才政治素质、科学文化素质、技术技能素质和身体素质的标准。
效益目标:人才的个体效益(人才能位匹配,创造力得到充分发挥);人才的群体效益(群体配置合理,构成较强的人才群体合力)。
体制目标:建立起一个人才资源基本由市场配置的新的机制。
3、战略重点。
战略重点是指实际操作过程中的难点、关键之处。
4、战略步骤及各项具体业务。
为到达目标而主观划出的实施时间段落。各项具体业务。
人力资源规划书
1、目的:
为了实现公司整体经营目标,根据公司发展需要的内部和外部环境,运用科学有效的方法,进行人力资源预测、投资和控制;在此基础上制定职务编制、人员配置、教育培训、薪资分配、职业发展、人力资源投资方面的人力资源管理方案的全局性的计划,使公司在持续发展中获得竞争力,为公司整体发展战略提供人力资源方面的保证与服务。
2、范围
公司高层领导、人力资源部、各部门主要负责人。
3、职责
公司人力资源部负责制定、修改人力资源规划制度,负责开发人力资源规划工具和方法,并且对公司各部门提供人力资源规划指导。人力资源规划执行工作由公司人力资源部安排专职人员完成。各部门需向人力资源规划专员提供真实详细信息的规划需要信息,并及时配合人力资源部完成本部门需求的申报工作。《××年度人力资源规划书》需要经过各部门、人力资源部、公司总裁审核批准后方可生效执行。《××年度人力资源规划书》由公司人力资源部作为重要机密文件存档。
4、方法和过程控制
4。1、人力资源规划环境分析:
4。1。1、公司人力资源部正式制定人力资源规划前,必须向各职能部门索要公司整体战略规划数据、企业组织结构数据、财务规划数据、市场营销规划数据、生产规划数据、新项目规划数据、各部门年度规划数据信息。整理企业人力资源政策数据、公司文化特征数据、公司行为模型特征数据、薪酬福利水平数据、培训开发水平数据、绩效考核数据、公司人力资源人事信息数据、公司人力资源部职能开发数据。人力资源规划专职人员负责从以上数据中提炼出所有与人力资源规划有关的数据信息,并且整理编报,为有效的人力资源规划提供基本数据。
4。1。2、公司人力资源部应制定《×××年度人力资源规划工作进度计划》,报请各职能部门负责人、公司人力资源部负责人、公司总裁审批后,知会公司全体。
4。1。3、公司人力资源部会根据公司经营战略计划和目标要求以及《×××年度人力资源规划工作进度计划》,下发《人力资源职能水平调查表》、《各部门人力资源需求申报表》,在限定工作日内由各部门职员填写后收回。
4。1。4、公司人力资源部在人力资源规划环境分析阶段需要完成《人力资源流动成本分析表》、《人力资源职位结构分类工具》、《人力资源年龄结构分析工具》(部门-年龄维度)、《人力资源年龄结构分析工具》(职位-年龄维度)、《人力资源专业能力分析工具》(部门-专业维度)、《人力资源专业能力分析工具》(职位-专业维度)、《人力资源数量分析工具》(职位-数量维度)、《人力资源数量分析工具》(部门-数量维度)、《教育程度与人力资源成本分析工具》的填写工作,并且将以上表格工具获取的数据制作整理为excl数据或其它电子数据库形式。
4。1。5、公司人力资源部在收集完毕所有数据之后,安排专职人员对以上数据进行描述统计分析,制作《××××年度人力资源规划环境描述统计报告》,由公司人力资源部审核小组完成环境分析的审核工作。
4。1。5。1、公司人力资源环境分析审核小组成员构成:
成员1、公司各部门负责人
成员2、公司人力资源部环境分析专员、
成员3、公司人力资源部负责人。
4。1。6、公司人力资源应将审核无误的《××××年度人力资源规划环境描述统计报告》报请公司总裁层审核批准后方可使用。
4。1。7、在人力资源环境分析进行期间,各职能部门应该根据部门的业务需要和实际情况,在人力资源规划活动中及时全面的向公司人力资源部提出和人力资源有关的信息数据。公司人力资源环境分析工作人员应该认真吸收接纳各职能部门传递的环境信息。
4。2、人力资源规划供给/需求预测:
4。2。1、《××××年度人力资源规划环境描述统计报告》经公司高级管理层批准同意后,由公司人力资源部人力资源规划预测人员对企业人力资源的需求和供给情况,结合企业战略发展方向,各部门经营计划、年度计划,运用各种预测工具,对公司整体人力资源规划的需求和供给情况进行科学的趋势预测统计分析。
4。2。2、人力资源规划预测的数据类型要求:
类型1、表格数据、
类型2、趋势线数据、
类型3、数据结构图、
类型4、数据解释说明、
类型5、总类数据、
类型6、分类数据、
4。2。3公司人力资源部人力资源规划预测人员对公司人力资源情况进行趋势预测统计分析之后,制作《××××年度人力资源规划需求趋势预测报告》以及《××××年度人力资源规划供给趋势预测报告》,报请公司领导审核、批准。
4。3人力资源供需平衡决策
4。3。1公司人力资源部负责人审核批准《××××年度人力资源规划需求趋势预测报告》以及《××××年度人力资源规划供给趋势预测报告》之后,由公司人力资源部组建“公司人力资源规划供需平衡决策工作组”。
4。3。1。1公司人力资源规划供需平衡决策工作组成员构成:
成员1。公司高层
成员2。公司各职能部门负责人
成员3、公司人力资源部
4。3。1。2、公司人力资源规划供需平衡决策工作组会议安排:
实施a:人力资源规划环境分析和人力资源规划供需预测报告会议;
实施b:人力资源规划供需决策会议;
4。4、制定人力资源规划书
4。4。1、公司人力资源部在公司人力资源规划供需平衡决策工作组工作日程之后,制定专员完成会议决策信息整理工作,并且制定《××××年度人力资源规划书制定时间安排计划》。
4。4。2、公司人力资源部召开制定人力资源规划的专项工作会议。会议内容:
议程1、传达公司人力资源规划供需平衡决策工作组会议决策;
议程2、描述公司人力资源总规划;
议程3、商讨人力资源总规划,形成《人力资源总规划》(草案);
议程4、商讨人力资源配备计划,形成《人力资源配备计划》(草案);
议程5、商讨人力资源补充计划,形成《人力资源补充计划》(草案);
议程6、商讨人力资源使用计划,形成《人力资源使用计划》(草案);
议程7、商讨人力资源退休解聘计划,形成《人力资源退休解聘计划》(草案);
议程8、商讨人力资源培训计划,形成《人力资源培训计划》(草案);
议程9、商讨人力资源接班人计划,形成《人力资源接班人计划》(草案);
议程10、商讨人力资源绩效管理计划,形成《人力资源绩效管理计划》(草案);
议程11、商讨人力资源薪酬福利计划,形成《人力资源薪酬福利计划》(草案);
议程12、商讨人力资源劳动关系计划,形成《人力资源劳动关系计划》(草案);
议程13、评审公司人人力资源部职能水平,决策公司人力资源部战略方向;
议程14、商讨公司人力资源部职能水平改进计划,形成《人力资源部职能水平改进计划》(草案)
议程15、分配人力资源规划各个具体项目的实施单位或工作人员。
4。4。3、公司人力资源部指派专人汇总全部人力资源规划具体项目计划,编制《××××年度人力资源规划书》,报经公司人力资源部全体职员核对,报经公司各职能部门负责人审议评定,交由公司人力资源部负责人审核通过,报请公司总裁批准。
4。4。3、公司人力资源部负责组织实施《××××年度人力资源规划书》内部职员沟通活动,保障全体职员知晓人力资源规划的内容,以期保障人力资源规划实施的顺利进行。
4。4。4、公司人力资源部应该将《××××年度人力资源规划书》作为重要机密文件存档。严格控制节约程序。并将《××××年度人力资源规划书》的管理纳入公司有关商业机密和经营管理重要文件的管理制度。
人力资源规划书
古人说得好:"凡事预则立,不预则废"。同样,企业的人力资源管理也要从制定规划开始,尤其是在当今企业内外部环境变化速度越来越快的今天,好的规划有助于减少未来的不确定性。人力资源管理在现代企业中的重要性在于它的战略地位,而人力资源规划的科学制定和实施则是其战略地位的重要保证。
企业人力资源规划(hrp),是指根据企业未来的发展战略,通过对未来人力资源的需要和供给状况进行分析,对组织所需人才在数量、质量和结构上做出准确预测和规划。它是企业发展战略规划的重要组成部分,同时也是企业各项人力资源管理工作的基础和依据。
企业人力资源规划的功能
企业人力资源规划的功能,主要表现在以下几个方面:
首先,它是满足企业在生存发展过程中对人力资源需求的保证。
企业的生存和发展与其拥有的人力资源密切相关。对于处于环境的快速变化和激烈市场竞争竞争中的企业,企业的生产经营领域、采用的技术、组织的规模都在不断变化,要实现人力资源的需求和供给的平衡,就必须分析供求的差异,并采取适当的手段调整差异,在数量、质量和结构方面实现适应性变化,这也就是人力资源规划的基本职能。
其次,它为组织管理提供了重要依据。
随着企业规模的扩大和结构的复杂化,管理的工作量和难度都在迅速提高,不通过一定的周密计划显然是难以实现的。组织的录用、培训、考评、激励、人员调整以及人工成本的控制等活动,如果没有人力资源规划,必然陷入相互割裂和混乱的状况。因此,人力资源规划是组织管理的重要依据,能为上述活动提供准确的信息和依据。
同时,它也是控制人工成本的重要手段。
人力资源规划在预测中、长期人工成本方面发挥着重要的作用。人工成本中最大的支出是工资,而工资总额在很大程度上取决于企业中人员在不同职务、不同级别上的数量状况,同时需要考虑外部的因素。如果没有人力资源规划,未来的人工成本是未知的,很难控制,企业的效益就没有保障。因此,在预测未来企业发展的条件下,有计划地逐步调整人员的分布状况,把人工成本控制在合理的支付范围内,规划是非常重要的。
再次,人力资源规划对于人事决策有导向性的功能。
人力资源规划的信息往往是人事决策的基础,例如采取什么样的考核导向、激励政策和薪酬体系等。人事政策对管理的影响是非常大的,而且持续的时间长,调整起来也困难。要避免人事决策的失误,准确的信息是至关重要的。
最后,人力资源规划有助于员工做好职业生涯规划。
只有在人力资源规划的基础上,才能引导员工进行职业生涯设计和发展。员工才可以清晰地看到自己的发展前景,从而去积极地努力争取,这对调动员工的积极性非常有益。
人力资源规划的程序
人力资源规划的流程一般分为五个环节,具体如下:
第一,弄清企业的战略决策、经营环境和组织结构,是人力资源规划的前提。不同的产品组合、生产技术、生产规模、经营区域对人员会提出不同的要求。而诸如人口、交通、文化教育、法律、人力竞争、择业期望则构成外部人力供给的多种制约因素。
第二,弄清企业现有人力资源的状况,是制订人力规划的基础工作。人力资源主管要采用科学的评价分析方法对本企业各类人力数量、分布、利用及潜力状况、流动比率进行统计。
第三,对企业人力资源需求与供给进行预测,是人力资源规划中技术性较强的关键工作,预测的要求是指出计划期内各类人力的余缺状况。
第四,制订人力资源开发、管理的总计划及业务计划,它要求人力资源主管根据人力供求预测提出人力资源管理的各项要求,以便有关部门照此执行。
要做好人力资源规划,必须处理好以下问题:
1、总部与分支机构
在制定和执行人力资源规划的过程中,总部和分支机构扮演着不同的角色。人力资源规划一般是由企业的总部和高层管理机构来进行,总部根据企业的整体战略规划对人力资源进行通盘考虑,根据需要达成的战略目标规划企业的人才数量、质量和结构。企业的分支机构更多的是按照整体规划制定详细的执行计划,并在执行的过程中及时发现和反馈问题,并采取相应的调整措施。
2、高层与中基层
人力资源需求规划应根据公司发展的不同阶段和不同对象区别对待、突出重点。在客观分析企业人力资源现状的基础上,按照企业实现战略目标的要求,寻找人力资源现状与目标和目标的差距,然后进行调整。对于基层的员工,更多的是关注人员数量和结构调整;而中高层管理人员,应更多地关注基于企业文化和经营理念基础上的人员能力、素质的提高,价值观念和行为取向的转变,因为这些人员作为企业的中坚力量,是无法直接从外部获取的。
3、理念、执行与形式
从国际和国内的大企业来看,人力资源规划在理念和具体执行方面体现得更多,而以明确的书面形式出现得并不多。因此企业在制定和执行人力资源规划的过程中,更多的精力应该关注在人力资源规划的核心理念和具体执行措施上,关注其具体的实施效果,而不必拘泥于其具体的表现形式。
4、广义与狭义
做好人力资源管理需要三部曲:明确战略规划-人力资源规划-人力资源管理体系与具体的执行计划。后两者之间是“剪不断,理还乱”的关系。
从狭义来看,人力资源规划就是“纲”。人力资源规划描述的是企业要达到未来的目标所需要的人员的数量、质量和结构。人力资源规划的制定乃是指导如何支配运用人力资源以达成目标的方法与手段。规划犹如一座桥梁,它连接着企业目前的状况与未来的发展。
企业的整体发展战略目标决定了人力资源规划的内容,而这些内容又为建立人力资源管理体系、制定具体的人员补充计划、人员使用计划、人员接替与晋升计划、教育培训计划、评估与激励计划、劳动关系计划、退休解聘计划等等提供了方向指引和依据。因此,广义上的人力资源规划又包含了这些具体的内容。
5、稳定与变化
在企业处于不同的发展阶段和环境中时,人力资源规划所发挥的.作用和关注点也是不同的。在企业处于稳定的发展阶段时,人力资源规划发挥的作用更大一些,对于中高层管理者,企业更加关注其职业技能、行业知识等因素;而当企业处于高度不确定的环境时,人力资源规划发挥的作用就会减小,对于中高层管理者,企业更加关注其综合素质、通用技能等因素。
6、静态与动态
人力资源规划的制定往往是在企业明确了战略发展方向和目标的基础上,在某一时点基于对未来的分析和判断做出的,是一种静态的决策。因此当企业面对快速变化的内外部复杂环境时,就必须根据实际情况及时进行动态调整,而不是一劳永逸,最重要的是关注实际执行效果。
年终目标考核有四张表格。前三张是自我鉴定,其中第一张是个人学历记录;第二张是个人工作记录(包括在以前的公司的工作情况);第三张是对照年初设立的目标任务完成情况的自评,根据实际表现和业绩,对照公司人力资源规划中对岗位的价值观、技能要求等,确定自己哪方面是强项,哪些方面存在不足,哪些方面需要通过哪些方式来提高,需要得到公司的哪些帮助,在未来的一年或更远的将来有哪些展望等。原任总裁韦尔奇在当年刚加入通用公司时就在他的个人展望中表达了他要成为通用公司全球总裁的愿望。第四张是经理评价,经理在员工个人自评的基础上,参考前三张员工的自评,填写第四张表格,经理填写的鉴定必须与员工沟通,取得一致的意见。
考核的目的是为了发现员工的优点与不足,激励与提高员工有效提高组织的效率;考核的结果与员工第二年的薪酬、培训、晋升、换岗等利益直接联系。
结合人力资源规划中的要求和员工的综合考核结果,对于不同情况进行如下处理:
即价值观和工作业绩都不好时,处理非常简单,这种员工只有走人;
如果员工业绩好但价值观考核一般时,员工不再受到公司的保护,公司也会请他走;
当员工业绩考核与价值观考核都优秀,那他(她)就是公司的优秀员工,将会有晋升、加薪等发展的机会。
人力资源规划书
项目计划书:人力资源的开发作为当今社会发展迅速的一个行业,其重要社越来越为企业和个人所重视。经济的发展,在很大程度上取决于人才流动的活跃度。而云南的人力资源媒体发展相对不成熟,落后于社会经济发展所需。因而为人力资源媒体的发展,提供了广阔的市场空间。随着云南社会经济的日益发展,人力资源媒体在未来时间内的市场空间也将更为宽广。
20xx年昆明的各大人力资源媒体市场总收入在1500万元左右,而且每年将以15%的速度增长。其中,《前程无忧》(春城晚报)约占1100万元,《贤士榜》约为90万,《求职易》(云南信息报)约110万,《都市时报》约100万,《精英榜》(云南政协报)40万,生活新报为60万。到20xx年,其市场总额应达到2400万元左右。
在各种求职渠道中,人才市场占35%,报媒占23%,网络占17%,朋友介绍占18%,其它渠道为7%。从近年求职渠道的发展来看,报媒、网络求职所占的比例将不断增大。
小注:20xx年媒体收入,仅包含广告和发行收入,不包含其它项目的开发。
优缺分析
竞争对手优点缺点
前程无忧中国第一人力资源媒体,有品牌优势;全国发行,外来客户资源丰富;成本支出高,导致广告成本居高不下,中小客户进入成本较高;外来媒体,在劳务输出等项目上受到限制。
贤士榜云南专业的人力资源媒体,介入时间早,有一定的客户资源,版面设计较为成熟;发行量不大,招聘效果有限,缺乏高端读者,缺乏创新,投资者偏重于短期效益,对媒体长远发展没有清楚的认识;决策过程较为随意。
精英榜成本低口碑差
其它日报媒体(生活新报、云南信息报、春城晚报、都市时报)随日报发行,发行量大信息量少,一般招聘信息在2个版。
s——我们的优势
1、人员构成
参与创办《贤士榜》,6个月后,月销售量从进入时的不足200份增至12000份。对省内人力资源媒体较为了解,洞悉各人力资源媒的优势和劣势所在,熟悉人力资源媒体的运作。
跟省内人才市场间保持良好的关系,在政府主管部门有良好的人限资源
有创新的经营意识,在报媒营销上有自己独到的方法。
在各媒体间有较好的人际关系,可以较快地组织所需要的人员;
有较强的经营、组织和管理能力。
2、自身定位
作为新生媒体,我们把自身定位在一个弱者的地位,我们只有不断地追赶我们的竞争对手,利用他们的错误,不断创新,我们才能在市场中站住脚。
w——劣势
缺少相应的客户资源,在品牌上没有知名度;
o——机会
1、发行:
目前各人力资源媒体,对于发行渠道上,均没有给以太多关注。在发行渠道上,将是我们迅速打开市场的机会所在。
2、地州市场:
据昆明人才市场调查,进场求职者中,外来务工者占42%,大中专学生占30%,昆明本地仅占28%。
目前昆明培训市场上,除英语和电脑培训及相关考级培训外,其它培训的70%的生源均来自于地州,可以说未来培训市场的主要利益收入将来自于地州。而目前昆明各人力资源媒体,暂时还没将注意力集中到地州市场,没有意识到地州市场对于未来发展的关键所在。而且,地州市场,也将是人力资源其它项目开发的关键所在,例如媒体参与中专的日常经营、劳务输出、劳动人事代理等项目的开发,以及未来媒体的主要利润,均要来自于地州市场。
3、人际关系:
《贤士榜》与《精英榜》跟人才市场的关系非常恶劣,而其它日报类媒体对于人才市场只是一种广告代理关系。而我在《贤士榜》期间,跟五大人才市场间保持着非常好的关系,与昆明人才市场关系尤为密切。
人才市场作为目前占主流的求职通道,对于人力资源媒体的推广,将有非常重要的作用。
4、媒体的运作
我们将与云南省劳动和就业局、云南大中专院校就业指导中心,进行合作,可以极大地提高报纸的可信度。而这一点,是其它媒体所没有意识到的。
t——威胁
对于我们以后的发展,现在最大的威胁在于,前程无忧和其它人力资源媒体抢先进入中专市场,抢先开拓地州市场。因为中专市场和地州市场,将是公司主要的盈利来源。
1、低价进入市场,迅速占领读者群:
媒体的主要利润来源,应来自于广告收入和人力资源项目的开发,而绝不能将发行作为主要的利润来源。
报纸的版面,将以8个版为主,来降低报纸的成本,将报纸的印刷费和版面制作费控制在0.3元。
名称价格
贤士榜2.0元(20天前为3.0元)
精英榜2.5元
我们1.0元
2、与五大人才市场合作:
报纸发展的初期,借助跟五大人才市场的关系,借势扩大我们的信息来源,扩大我们的影响。
3、与云南劳动和就业局、云南省大中专院校进行合作,请求此两单位为报纸的协办单位,从而可以极大加强报约的权威性和可信度,并为我们以后业务的拓展奠定良好的基础。
4、组建专业的人才队伍,为我们以后的业务拓展作好准备。
1、报纸定位
报纸目前暂定为8个版,6个版为招聘信息,2个版为职场战例、求职技巧、职场幽默。
主要针对一般求职人群。在报纸发展的后期,将向在职求职人群发展。
2、渠道发行:
人力资源媒体的发行分为两个渠道:报亭、人才市场门口的报贩,其中,报亭占的比例为40%,报贩子所占的比例为60%。
现在其它人力资源媒体,在渠道发行上,没有投入太多的人力、物力。在我们介入后,在渠道发行上,我们将以一系列的奖励、鼓励政策,提高报亭和报贩在我们报纸上的销售力度,在渠道发行上,先抢占先机。
3、价格定位
我们采取低价进入市场,零售价定为1.0元,批发价报贩为0.7元,报亭为0.8元。发行将依靠所挂靠报社的发行队伍,降低成本。
4、促销策略
创刊初期,招聘信息、求职信息免费刊登,并免费办理会员卡。
与人才市场合作,以版面与人才市场进行置换,要求人才市场购买一定的报纸与其门票同步销售,提高报纸在求职者中的知名度。
对报亭和报贩进行奖励,对销售量最高者进行金钱奖励,并在公司力所能及的范围内,帮助求职者解决困难,因为对于他们而言,对别人尊重的渴求比对金钱的需求更为重要,我们要用人情来换取我们销量的增长。
初期:
后期:
主管一人
宣传部:负责公司相关宣传材料的`制作,处理与相关媒体间的关系
信息部:负责信息分析,统计人力资源业务的相关数据,为公司人力资源项目的拓展提供信息支持(2人)
客户部:负责跟各公司就具体人才需求进行合作,提供相关资料给信息部根据客户需求和信息部提供数据,拟订所合作的中专学校学生的实习和培训课程。
跟地州劳务市场合作,为公司劳务输出提供人才资源;(不限)
跟人才市场合作,为公司推荐人才提供便利。
培训部:根据客户部提供信息,拟订相关课程,对中专学生进行培训,并负责学生实习的跟踪。
宣传部:负责公司各项合作的宣传,提供公司各部门所需的宣传材料。(2人)
在公司发展2年内,我们将以超越贤士榜为目标,帮《贤士榜》为例进行说明。以报纸20xx年5月1日创刊为例:
1、20xx年5月1日——20xx年11月,本阶段主要收入为发行收入,本阶段完成后,发行目标为5000份/周,即20000份/月;实现报纸成本和人员支出自给自足。
2、20xx年12月1日——20xx年12月1日。本阶段主要利润为广告收入、培训收入和其它人力资源项目收益。
本阶段,发行目标为8000份/周,32000份/月。实现报纸成本、人员支出、报纸版面购买费用自给自足。
广告收入:《贤士榜》20xx年度广告收入64万元(发行收入16万元),本阶段公司的广告收入目标为70万元。
培训收入:《贤士榜》20xx年度培训收入10万元,而公司如果在地州市场培育成熟后,本阶段培训收入目标为50万元,争取盈利30万元。
中专市场收入:在20xx年后,公司主要利润,应转移到人力资源项目的收入,而不应以发行为主要收入。而其中中专市场,应该占公司利润的50%。昆明现有中专院校31所,职高6所,在校学生总数国8000人左右,且伴随着中专就业的越来越困难,生源将更为困难。因此,现在在中专院校的行政管理上,政府已放开,由中专学校自主决定。
我们在地州市场的开发上,如果能占有先机,对于与中专学校的合作将有非常大的促进作用,现在中专的主要生源是地州的农村生源,在地州市场的开发上,积累一定知名度后,跟中专学校的合作,我们将有更大的作为。
以在贤士榜时跟云南粮食学校合作为例:云南粮食学校校长同意,非常希望跟人力资源相关单位在各个方面进行合作,学校20xx年学生为1200多人,20xx年为800多人,而20xx年仅仅为600人,招生越来越困难,而其意识到主要在于中专的就业难。当时,我提出与他们在学生的就业上合作,让学校在招生时可以承诺90%的就业率。学校按照我们提供的相关课程和相关数据对学生进行培训,学校3年时间向学生收取7000元的费用,我们将占三分之一,即每个学生我们可以有2500元的费用。
本阶段合作,我们应确保在中专学校合作上得到250万元的利润,即保证有10家学校跟公司合作,年生源在1000人左右。
培训收入:现在云南市场上除英语和电脑培训外,据昆明人才市场统计,其它培训的市场场年收入应在1.2亿左右(注:此数据未经确认),公司在地州市场的开发,可以确保公司在这块市场上占据先机,本块的利润,因现在没有确定的数据,不能肯定最终的收益。
劳务输出:以20xx年在贤士榜的例子为例。20xx年10月,与广东英雄会合作,在楚雄大姚招收务工人员23人,最终成行22人,广东方面支付费用6000元,扣除对务工人员的宿舍和食宿费用外,利润为3100元。而据春城晚报的消息,20xx年,外地企业来昆欲吸引劳工为11万,如果11万人全部成行,外地企业将支付佣金33000000元。最终仅仅成行2.7万人。
而公司在中专市场上进行合作后,我们在安排学生实习后,空出来的校舍,可以用作对劳工人员的培训,可以极大降低成本。
劳动人事代理和劳务派遣:在劳务输出和中专学校就业后,可以运作的相关项目还包括劳动人事代理,包括劳动合同的签定、劳动保险的统一购买等。在公司达到一定规模,有一定经验后,可进行劳务派遣业务的开发,公司收取一定的管理费。
1、报纸成本:以第一阶段目标5000份(8个版面)为例
刊号购买费用:成本在10万元/年至24万元/年之间,不同报纸不同的价格。
2、经营费用
项目费用备注
雇员工资1万元月度,以7人为限
营销费用xx元用于宣传广告和奖励
房屋租金
月度报纸成本6000元
其它5000元月度不可测费用
以贤士榜18个月为例。
发行收入:1-18个月,20000份/月x(0.7-0.3)=8000元
广告收入:1-6个月,没有任何广告收入
6-18个月,广告收入70万元;
中专院校合作与培训项目:以盈利模式为参照。
的发行部门对培训不够重视,有的是表面重视,实际不重视。小蓝帽充分意识到 培训的重要,组队第二年就专设培训总监,每年的培训经费都在增加。 培训的形式也多种多样。除了企业内部成立培训学校加强内训工作之外, 还请老师来讲课,也派员工出去学习等等。京华时报还跟当地军队积极合作,其 发行骨干一律接受严格的军训,住战士宿舍,在野外进行封闭式训练。早上5点多 起床,一直训练到晚上,夜里还要进行业务培训,从而培养了一支纪律性强、能吃苦,更重要的是富有团队精神的发行队伍。给发行人员进行严格的培训,也是《京华时报》成功的重要条件。
笔者分析看来,《京华时报》的培训经验主要有以下几点:其一是定期培训,培训制度化,不走形式主义。发行中心人力资源部一般是按计划定期对不同人员开展培训,经常培训,确保每个人都在培训中有所得,激励每个人都要在业务和思想上不断进步。其二是轮番培训,滚动培训,不耽误报纸发行的正常工作。
培训会不会耽误报纸发行的正常进行?这是有的报社担心的,《京华时报》采取的是轮番培训,交错培训,这就既开展了培训,又保证了发行的正常开展,培训工作两不误。其三是以老代新、以先进代后进,手把手地传递经验,心贴心的培训交流。《京华时报》为了确保培训效果,不搞教条主义,采取现身说法,让在发行中表现出来的典型出来讲述自己的亲身经历和做法,这些经验有用、耐用。
人力资源规划书
根据公司战略发展目标,为指导公司人力资源工作的开展,特编制年度人力资源规划书。
由于企业刚刚成立人力资源岗位,时间尚不足一年,一些人力资源管理的基础工作缺乏足够的积累和沉淀,所以现阶段人力资源规划主要以基础工作为主,努力拓展人力资源管理的六大模块的工作,适时推动企业战略规划的实施。现阶段的重点就是建立统一集中的人力资源管理信息平台,成型的组织机构员工关系、薪酬福利管理、绩效考核等,初步完善人力资源管理体系。
根据本年度工作情景与存在的不足,结合目前公司发展的实际情景,人力资源部计划从以下几个方面开展20xx年度的工作:
计划一:人员的招聘与配置,做好人员的招聘工作,逐渐拓展及优化招聘渠道,做好对公司员工的流动率的控制与劳资关系的预见与处理。
计划二:推行薪酬管理,完善员工薪资结构,充分研究员工福利,建立科学公平、有市场竞争力的薪酬福利制度。
计划三:经过一个阶段的考核,逐步对考核指标进行修订、修改,实现绩效评价体系的完善与正常运行,并保证与薪资挂钩。从而提高员工的进取性,为更好的留住企业人才奠定基础,增强绩效考核的有效性、权威性。
计划四:建立培训体系。
计划五:完善人力资源制度,完善人力资源管理档案。
1、企业人力资源现状分析
20xx计划:公司需要提升整体学历层次,计划面向专科及本科毕业生进行招聘,使本科及以上员工占总人数比例为30%,专科为50%,专科以下为20%;另外,基层领导整体年龄偏大,计划培养一批能带动公司发展的年轻基层领导。
2、招聘计划
公司现有人员34人,20xx上半年需要招聘15-17人,预计淘汰或流失4-6人,基本到达45人左右;20xx下半年招聘15-17人,预计淘汰或流失4-6人,基本到达56人左右;定岗后人才流失率控制在10%以内。
3、如何获取人才
计划采取的招聘方式:以定向招聘为主(现主要针对各大院校应届毕业生),兼顾网络招聘。
具体招聘时间安排:
2)20xx年开通付费网站,长期坚持网上招聘,以储备可能需要的人才,主要招聘优秀应届毕业生、1-3年有经验毕业生为主。根据需求和网站招聘效果临时编写发布招聘信息。
4、合同管理
试用期合格员工及时签订劳动合同,新聘用员工初步签订合同期为一年;对于合同期满的老员工,提前续签劳动合同,提前两个月了解员工想法,掌握员工动向,对于有离职想法的员工及早了解原因,一方应对于关键人才做出挽留努力,另一方面及早发现公司内部存在问题以便做出改善,合同期满两个月之前完成下年度合同签订完成。
1、薪酬制度
现代企业的薪酬总体定位一般有三种策略:市场领先策略、市场跟随策略、成本导向策略。
目前我们公司采取的大体是成本导向策略,即企业制度的薪酬水平是根据企业自身成本预算决定,以尽可能地节俭企业成本来提高员工的薪酬待遇。
根据公司的实际情景,在未来发展中计划采用三种策略相结合的方式,高级管理人员和核心技术人员采用市场领先策略,以保障高端人才的稳定;一般职能人员和一般生产人员采用市场跟随和成本导向策略。一方面,适当提高总体薪酬水平,缩小与同地区同类企业的差距,强调与市场接轨;另一方应对核心管理骨干和技术骨干加大刺激力度,以保障企业长期规划实现所需的人才基础,为进一步引进高端人才创造条件。
2、福利制度
福利待遇是公司在基本工资、绩效工资、奖金等劳动报酬之外给予员工的一种激励与抚慰形式。员工福利和激励是相辅相成的关系,有效的激励能直接影响到员工士气、企业吸引力等。20xx-20xx年继续完善我们公司已有的福利政策,根据公司发展结合员工需求适时增加福利政策:
2、健康福利,公司团体组织体检;
3、员工生日,公司供给生日补贴(蛋糕券或其他形式发放);
4、外出旅游,每年享受一次公司组织的免费旅游;
5、避暑物品发放;
6、定期与不定期开展活动、聚餐并发放礼品等。
根据员工意向组织策划每次福利发放,记录每次福利发放时间及物品并整理归档。
绩效考核是一个持续不断的交流过程,该过程由员工和公司领导共同达成一致观点来保证完成,并在对员工未来一段时间的考核中逐步达成明确的目标和理解,将可能受益的组织、经理和员工都纳入考核体系。为保障绩效考核到达圆满的效果需要从以下几点展开工作:
1、绩效计划——设定绩效目标
绩效管理不是事后算账,不是专门治理员工的大棒,相反,实施绩效管理是为了防止绩效不佳,共同帮忙员工提高绩效,从而使企业的战略目标和远景规划不断得到实现。所以,在实施绩效管理之前,领导与员工之间需达成充分共识,包括绩效目标及相应的奖惩后果。
2、持续不断的双向沟通——绩效辅导
为使绩效管理有效的开展,经理和员工必须坚持持续不断的交流,这个交流是双向的,任何一方有问题需要解决都能够找对方进行沟通,沟通应当以解决员工工作中遇到的问题、障碍为目的,致力于帮忙员工提高绩效。
3、绩效评估——评估员工的业绩表现
对于绩效考核结果要定期进行分析,高绩效员工可在内部分享,相互学习;低绩效员工可采取适当的谈话,了解员工低绩效原因及其自身想法,充分发挥民主及人性化管理;持续低绩效员工经谈话后仍无明显改善的可进入淘汰范围。
4、记录员工的业绩表现——建立员工的业绩档案
员工业绩档案是为后期员工的升迁、加薪、淘汰等做基础资料。
5、绩效管理体系的诊断和提高
定期对绩效结果进行评估,周期每半年1次,主要诊断经过绩效考核公司整体效益是否有提高,员工个人本事及收入是否有改善,并针对诊断出的问题做出及时的修订。
针对我们公司,根据以上几个要点主要对以下几个资料进行考核:
1、项目考核
对所有完工项目2个月内完成初步考核,项目结算后2个周内进行最终考核。经过20xx-20xx年考核,定期争取考核相关人员的意见,不断改善考核标准,制定公平、科学、适用于不一样项目的考核标准,使项目考核趋于稳定,能充分调动项目人员进取性,明确项目人员努力目标,到达公司及员工的利润最大化。
2、个人考核(季度考核)
个人考核体系严格与薪资奖金挂钩,充分体现能者多得,调动员工向上发展的.进取性,使得员工在个人发展的同时推动公司的发展。
3、施工队长考核
提高基层员工的进取性,明确基层员工的工作目标及职责。
4、年终考核
年终对企业所有员工进行年度考核,年度考核主要参考季度考核结果,年度考核结果评选优秀、下年度工资调整和职务晋升挂钩。项目部管理人员年度考核结果与员工年度奖金分配、评选优秀、下年度工资调整和职务晋升挂钩,后勤人员年度考核结果与年度效益奖金分配直接挂钩。年度考评不合格者,可能会面临降职、降薪、调岗或终止劳动合同的处理。
本公司目前正处于快速成才阶段,在此期间,公司不但将面临大批新进人员的全方位培训、重点人才的培养问题,还将面临着公司全体职员综合素质的提升、专业素质训练的问题,而大批新进人员将是公司后期占领市场的主要力量,内部中层领导无法有效带领新员工成长将是公司整体本事提高的难题之一,如果仍单纯依靠原有的培训计划、内部员工上课的方式将无法发挥培训效果,所以必须供给必须的培训预算,寻找适宜的培训渠道。
(一)培训需求——结合公司现状分析需要提升及改善方向
1、缺少团队合作与关爱精神,各部门之间推诿现象严重;
2、中层干部缺少有效的管理技巧与沟通本领,缺少真正合格的团队领导人;
3、公司新员工期望获得长期、系统的培训,以实现个人本事、综合素质的持续提升。
(二)20xx年度培训重点
1、企业文化塑造
2、团队精神建设
3、中层管理人员的管理与沟通技巧
4、各岗位对应的专业知识培训
(三)培训方式
协作、配合本事。
3、对每次培训结果进行总结、考核,逐步提升培训效果,构成一套有效的培训体系;
4、将培训结果逐步纳入考核体系中,构成自主参加培训的良好氛围。
(四)培训资料
1、入职培训;
2、岗位技能培训;
3、岗位管理技能培训(针对各层管理岗位);
4、升职培训;
5、企业内训;
6、拓展培训;
(五)培训预算(略)
1、出台《员工手册》并进行年度或半年度修改完善;
2、明确岗位说明书,使各岗位人员清楚自身日常事务及职责;20xx年充分补充各个岗位人员的基础上,进一步完善公司的组织构架:
(1)确定和区分每个职能部门的权责,经过工作分析,更清晰划分各个岗位职责,明确各个岗位职责,使得权责对等,各负其职。
(2)减少同一岗位担负不一样岗位工作的现象,争取做到组织构架的科学适用,做到专岗专职。
(3)根据各个岗位的工作资料、繁忙程度、技术要求难易程度等,对各个岗位进行科学的等级划分,为人才招募与评定薪资、绩效考核供给科学依据。
4、完善人力资源档案,20xx年前构成整套人力资源档案,此档案的建立应在动态下坚持良好的使用功能,经过人力资源档案能够随时反映企业人力资源状况,包括年龄结构、学历层次、服务年限、薪资水平、职称及资格证书持有情景、合同期、培训情景、业绩情景、培养发展方向等所有个人信息,人力资源档案严格执行保密制度,严禁无关人员随意翻看。此档案应在20xx年前完成基础档案并随时更新,20xx年逐步完善电子档案,实现快速查询公司员工基本信息。
5、组织督促各类人员资格证书学习及报名考试,增加建造师、造价师、关键岗位上岗证等证书数量,提高持证率。在提高个人本事素质的同时为公司办理资质及投标项目做准备工作。
将各类考试报名、考试、取证等工作建立工作流程,并将考试科目及成绩记录到员工个人档案。
6、做好员工激励工作,完善内部升迁制度,制定员工职业生涯规划。根据不一样岗位制定每位员工在公司内部三到五年的发展目标(切合公司总体发展目标),使员工明确自我的发展目标的同时有更充足的动力,一方面带动员工个人发展,另一方面促进公司实现总体目标。
注意:此员工生涯规划必须是切实可行,使员工感觉到目标的满足感又能相信此目标的切实可行性。
7、建立公司内部纵向、横向的沟通机制。调动所有员工的主观能动性,创造一种和谐的、敢于正面沟通的氛围,对于公司以往的技术、管理方式、已有的文化只要是不利用于公司未来发展的,员工都可正面提出,并商讨改善措施。避免因员工内部有意见而导致的抱怨、谣言等歪风邪气的散播,及时消除或者缓解员工与公司之间的矛盾及冲突。
(1)下行沟通,对于领导交代的任务,必须要讲明重要程度,为什么重要及处理中应当注意什么,避免员工因不能理解下达任务的重要性或对于如何处理的方法理解偏差造成失误。下行沟通需要注意上层领导下达给中层领导,中层领导能否将正确的意图传到达下层员工。
(2)完善上行沟通,员工对于工作中的意见能够直接向上级领导或跨级
上报,领导要认真理解下级员工的意见,多方面了解并给予答复。可经过员工意见专栏以邮件或其他方式投递。
8、其他人力资源日常工作
人力资源规划书
1、20xx年共引进新员工xx人。人力资源部先后xx了多所高校的学校招聘会。在招聘现场与学生进行现场交流、精心筛选,并经过笔试、面试两种形式相合与百余名应聘人员进行了深入的沟通与交流,选拔出了能够适应公司发展的新人,并与他们签订了就业协议。
招聘工作中为了到达更好的招聘效果,继续开通“智联招聘”的网络招聘业务,利用智联招聘网站发布招聘信息,网络的便捷为公司招聘注入新的方式,更有力的为空缺岗位选聘到更适宜的人选。
7月份,安排xx名新员工参加入职体检,为公司能够招聘到合格的员工把好最终一道关。全年为xx名新招聘的员工办理改派、户籍落户等相关手续,免去了外地员工的后顾之忧。公司为员工办理团体户,这是一项为本公司员工供给的服务,对于不在公司工作的离职人员,坚决采取多种形式要求其将户口从公司团体户中迁出。
2、人力资源部已经开始了20xx年的员工招聘工作,已与xx名20xx届毕业生达成了就业协议。下一步,将继续加大员工的招聘工作力度,异常是在春节后,计划多次参加海尔路的人才市场招聘会,为公司招聘到合格的新员工。
3、进取的做好了人力资源的调配工作,在公司现有人力资源的情景下,根据现有人员状况,针对各项目部的人员岗位需要,对多个项目部的组成人员进行了及时调整,经过合理调配基本满足了工程项目对人员需求。
但随着新员工的加入,仍存在着许多的不足,人员良莠不齐,今后人力资源部将加大对新员工的考核力度,对于不适合岗位的人员予以调整工作岗位,对于不适合公司发展的员工将提请公司予以终止劳动合同。
1、社会保险、劳动合同、薪酬等工作是人力资源部进行的一项日常性工作,也属于基础性的工作,这项工作的执行的好坏关系到公司每个员工的切身利益,对此人力资源部抱着严谨的工作态度认真对待。全年共为xx人办理了劳动合同签订及劳动关系转入手续,为xx人办理了劳动合同续订手续,为xx人办理了劳动合同解除、人事档案退档等手续。按时将公司的劳动合同的签订、续签、解除和终止等情景进行网上备案。每月在规定的时间内为员工上缴社会保险费,为新签劳动合同人员办理社会保险转移、续接工作。为xx名新员工办理了社会保障卡。
在此要强调一下,公司现为员工缴纳有养老、医疗、失业、工伤和生育五项保险,这五项保险是国家规定员工应享有的保险待遇,异常是工伤保险,如果员工在工作中发生有工伤事故,须立即向公司有关部门报告事故情景,任何人不得隐瞒事实,以免耽搁工伤申报期限,给公司也给个人造成不必要的损失。
2、对《员工工资管理办法》中员工工资发放标准提出调整方案,针对方案进行了多次数据测算,最终在职代会予以讨论并经过。
在20xx年组织了4次机关绩效考核,并依据考核果、按照公司工资发放办法每位员工的工资进行了准确的核算、发放。
3、公司在8月开始进行指纹考勤。人力资源部会同办公室进行了员工的基本信息和指纹录入,并将每月考勤果交公司领导审批后,按公司相关规章制度严格执行。
人力资源部在20xx年度组织员工进行多次内、外部培训及考试报名工作,取得了多种资格证书。
在内部培训中,注重加强员工的企业归属感和对企业文化的认同感的情感培养,来整体提高员工的综合素养。
1、为了使员工更好地了解和掌握公司新修订的企业管理规章制度,切实提高制度执行本事,在春节过后的4天时间组织员工进行春季培训,并在培训后进行了统一考试,经过培训与考试,使员工对新的企业管理规章制度有了进一步的认识,取得了良好培训效果。
2、组织xx名新员工进行了为期一周的入职培训,使得新员工在短时间内熟悉公司的情景,让刚刚刚踏出校门的学生,尽快的融入到公司的大环境中,完成从在校学生到社会人的身份转变。同时组织安排了新员工的住宿、入职体检等工作,在此过程中,因故劝退新员工xx名,为公司招聘到合格的员工严格把关。
在外部培训方面,鼓励员工去进行各类资格证书的取证培训,员工的各类资格证书的取得也为企业能够更好的生产经营供给了强有力的保证,因为建筑企业的生产经营对各类资格证书有着严格的要求,仅有具备了各类资格的上岗证书,公司才能去开展业务,才能够招揽工程并进行施工作业。在公司目前所具有的人力资源状况下,人力资源部在员工取证培训方面的工作原则是:动员员工进取培训、去考取各类资格证书。首先是要满足企业对各类资格证书的基本需求,在此基础上,期望能够着力培养既有资格证书又有工作本事的员工。
1、人力资源部会同市场经营部、财务部,完成了钢构工程专业承包一级资质的申报工作,并取得了钢构工程专业承包一级施工资质证书,为公司下一步在钢构工程的施工方面开拓了一个新方向。
2、上报了园林绿化资质的申请资料,现资料也正在省主管部门审批过程中。
3、对集团公司的企业资质进行了年检申报,并经过审核。
4、帮忙青岛青房劳务有限公司经过了企业资质的年检。
1、认真做好员工档案管理工作,员工的档案收退记录清楚、管理严格。共接收新档案xx份、退出档案xx份。为相关员工进行了档案的规整,补充了档案材料,对公司全部人事档案进行了统一编号整理,保证了员工档案的完整。
2、配合市场经营部工作,为投标和外地资质备案准备相关证书及材料。配合新开工项目的安全报监所需证书、劳动合同及其他相关材料的查找,为工作能够顺利进行供给了良好保障。
3、安排xx名员工到市建管局队伍管理处先后帮忙工作xx个月,增强了与上级主管部门的交流与沟通,为企业申请钢构资质和土石方资质做出了较大的贡献,也为企业今后的资质年检与升级奠定了良好的基础。
4、配合安全环境部经过了市建管局对公司的安全生产条件进行的检查。
5、在办公室...及财务部的帮忙支持下,为一名借到外单位工作的`员工清了劳务费用。
存在的不足:
1、在公司的人力资源方面,做得还不够完善,公司缺少有着丰富工程技术经验的高端专业人才,这对公司的进一步发展造成必须阻力;同时,在新员工的招聘选拔方面我们还需要改善思路,根据公司人力需求及人才市场行情随时调整招聘方案及招聘策略。下一步工作中,我们还须在员工的培训教育上继续加大力度,争取做到唯才是用,唯贤是举,人尽其才,充分发挥公司人力资源管控的作用,为公司下一步战略规划做好人力部署工作。
同时,公司此刻也面临一个现实的问题,那就是不断流失有必须工作经验的年轻员工,他们有一个显著的特点:工作经验基本都在3-5年左右,进入建筑行业刚刚获得一点经验,心态就开始浮躁,下一步,采取何种方式与办法,如何能够留住有工作经验的年轻员工,这也需要公司给予足够的重视。
2、未能建立人力资源信息管理系统,随着公司的进一步发展,内部机制机构的不断完善,人力资源管理系统将成为我们不可忽视的议题,它能够在某些方面节省人力物力甚至财力,提高工作效率及工作准确率。这是人力资源部目前在管理方面存在的一大缺失。
3、开拓创新本事不够强,人力资源部虽然恪守本部门职能职责完成工作任务,可是有点儿过分注重工作中的小事小节,谨小慎微,从必须程度上限制了新思路及新方法的构成。在以后的工作当中,我们争取在完成好本职工作的同时,不断调整工作思路、改善工作方法,力争做到实事求是的同时,将眼光放得再长远一些,将思维放的再开阔一些,积极进取、开阔创新。
在新的一年里,人力资源部将严格根据公司领导的方针指示,在做好日常工作的基础上,紧跟时代发展及公司步伐,努力学习各种专业知识来完善职业技能、提高职业素养。我们将进取贯彻“观念决定行动,思路决定出路”的理念,以公司大局观为重,加强主动学习、创新观念方法,深挖潜力本事,应对困难问题我们条件有上,没有条件自我创造条件也要想办法上。我们坚信,在公司领导和全体员工的理解和大力支持下,人力资源部必须尽我们所能,在做好每一项基础工作的同时,向更高更好的发展方向前进,为公司更快更好的发展做出自我的贡献。以上工作计划和思路将在20xx年的工作中不断补充、完善,以更好的为全体员工服好务,更好的促进公司的全面发展!
(四)组织结构、管理方式
企业组织结构的变更、各个岗位职责与权限的变化及管理方式的变化也会影响企业人力资源需求的变化,制订企业人力资源需求计划也应研究此方面的因素。
(一)数据收集
人力资源部组织开展人力资源需求调查,企业各部门应积极配合人力资源部,供给有关数据及资料。
1.财务部供给历史年度企业总成本、人工成本数据以及未来一年企业人工成本预算、总成本预测数据、成本分布情景分析表等。
2.人力资源部统计、汇总企业人员数量、结构(学历、职称、年龄等)情景以及人员培训、人员流动、人员变动情景等数据资料,为进行人力资源需求预测供给数据支持。
3.企业各部门供给各类产品工时定额及产品产量统计表、各部门人员作业率统计表、未来预期产品生产规模、产量等数据。
(二)需求预测
1.人力资源部根据各部门工作岗位分析的结果,确定企业职务编制和人员配置。
2.盘点人力资源现状,统计人员的缺编、超编情景,审查人员是否贴合职务资格要求。
3.统计预测期内的退休人员、未来可能离职人员情景,预测企业未来人员流失数据。
4.根据企业发展战略规划以及各部门工作量的增长情景,预测企业未来人力资源需求量。
5.汇总上述数据,得出企业人力资源的净需求量,制作“企业人力资源需求计划表”。
人力资源职业规划
一、列出3年内你的职业发展目标,以及为了实现这个目标,你打算采取的具体行动。
3年内我的职业发展目标是成为人力资源经理,为了实现这个目标,我打算采取如下行动:
1、2个月之内找到一家正规的企业从事hr相关工作,尽快进入专业领域,我认为比较适合的企业应该是中大型的企业,外企更佳,因为这些企业会更重视hr工作,而且能学到系统的知识.
为了实现这个目标,我准备采取如下行动:
1.2利用身边的资源,通过熟人推荐的形式迅速进入到适合的企业。
2、1年内要熟练掌握各个模块,不轮是知识还是技能,结合自身特点,确定适合自己的专业方向,或培训或招聘,或薪酬,或劳动关系,都可以。
为了实现这个目标,我准备采取如下行动:
2.1首先立足于本岗位,快速掌握本岗位要求的专业知识和技能,我给自己要求的是三个月,在这三个月的时间内,通过平时的工作实践,再加上大量的阅读本模块的专业书籍(2-3本)达到该目标。在积累岗位模块专业知识和技能的同时,扩展深度,兼顾其他模块的学习,一方面通过用心的观察,学习其他模块的工作方式和方法,另一方面要多读专业书籍,每个模块的专业书籍一年内都不能少于2本。
2.2要想在hr上有所发展,要懂管理,要能站在老板的角度思考问题,所以,在学习专业知识的同时,要学习更多的管理技能,一方面可以通过日常的工作,学习老板的管理思路,另一方面也要注重理论的积累,这就需要大量的阅读管理类的相关书籍,我给自己定的目标是,一年内要读2-3本管理类书籍。
3、3年内的发展目标是,我要成为hr方面的专家。
为了实现这个目标,我计划:
3.3多读书,1年以后的读书计划里,除了hr专业书籍和管理类书籍外,知识积累还要更广泛,有关心理、人际交往、礼仪、服饰搭配等方面都可以加入到读书计划中来,以拓宽自己的知识,陶冶自己的情操,hr不仅懂管理,还要懂生活。
“从行政成功转型hr”,从事hr一直是我心中的理想,因为种种原因,没有进入到这个专业领域,在行政上积累了近10年的工作经验,也做到了经理的职位,转型谈何容易?但心底总有个声音在说,你要尝试,否则会有遗憾,通过比较行政和hr的职业发展潜力和职业含金量,我决定从零开始,转行做hr,只要有梦想,什么时候开始都不晚,各位,我们一起努力,有目标的人生才有价值!
信息化,经济全球化以及未来企业组织的发展对人力资源管理提出了新得要求,而人工智能的发展令很多人力资源从业者深感恐慌,然而,可以预见的是,人工智能不可能完全取代人类,成为人力资源管理领域的领导者。因此,对于从业者而言,与其担忧人工智能抢饭碗,倒不如关注行业的发展趋势。
1.从传统的“战略版图决定组织版图,组织版图决定人才版图”,到“愿景驱动人才,人才驱动战略”。
在当下突变的、非连续的环境下,机会窗口往往一闪而过,企业要想抢占先机,没法瞄准了再开枪。只有人,才有可能根据前线的炮声,即时判断、快速反应。
2.从“人力资源管理”到“人才管理”,从“效率式量变”到“效果式质变”。
关键人才的重要性进一步凸显,往往是千军易得一将难求。hr最重要的工作就是满世界去找人,一个优秀人才顶两三个人,甚至顶十个人用。
3.企业是有组织的人类生活的2.0版本,乡村、部落、氏族是1.0版本,“自由人的自由联合”是3.0版本,现在则要谋求兼顾,一方面从“人才为我所有”到“人才为我所用”,另一方面则要建立亲情原乡。
企业家要兼顾两种思维:一种是基于全社会范围的人才观,像小米公司倡导的“粉丝即员工”;另一种是退回1.0版本,建立亲情原乡,真的要有一点“亲”的感觉。
部门模式转型提速,从“选育用留”模式,到“三支柱”模式。
即业务伙伴(hr-bp)共享中心(hr-ssc)专家中心(hr-coe)。传统hr专员将面临淘洗,其职能或被直线经理吸收掉,或被信息技术替代掉。传统hr或者转业务,或者走专家路线。
5.数据化人力资源管理是大势所趋,基于算法的精确匹配已全面波及招聘、培训、绩效、薪酬、福利等各个领域,以后会日趋深化。运用人力资源管理软件记录和积累员工个性数据,依据数据对员工进行个性化管理,将是未来的发展趋势。
6.从企业办大学到企业变大学,从经营产品的企业转变为经营知识的企业。
新一轮企业大学的发展趋势是群众教育群众、视频化、app化、自主开发案例。淘宝大学、万达学院、京东大学等企业大学的共同特点是让培训变得更加“有用”,更“轻”,提倡微学习、微培训、微分享。
7.时代呼唤企业家精神,但要从“企业家的企业”转变为“企业的企业家”,以组织能力获得“可持续竞争优势”。
人力资源职业规划
首先建立起以人力资源部牵头,以各部门主管、经理为骨干力量的培训组织体系,根据层级的不同,培训课程的开发、编排,培训授课方式进行规范。
其次课程体系建立。
新员工课程体系建立上,以文化认同、角色定位为核心,分别在试用初、中期及结束选择、开发不同课程进行培训。入职初期的企业概况、发展史、经营模式、企业文化,员工品行规范、企业制度、规章、工作流程、仪表礼仪为中心课程安排;试用中期的团队意识训练、职业素养引导为重点;试用结束前总结提升、责任意识等为主导,结合员工自我试用总结,提升对企业、岗位的认知力。
老员工课程体系建立上,以纪律意识、工作技能为核心,不定期的进行团队精神、工作态度、工作流程提升、员工品行规范、规章制度等课程培训,并根据培训需求调查,结合工作中存在不足进行课程的开发。
骨干力量与基层管理人员课程建立上,以团队管理、沟通技能、时间管理与工作效率、培训引导能力等,在培训需求及企业运营需求基础上进行课程的开发与编排。
中层、高层管理人员课程建立上,以职业经理人核心技能、领导力与执行力、如何打造高效的工作团队、问题分析与解决、时间管理与工作计划、非hr经理的hr管理等课程进行开发。
课程的开发必须依据公司发展战略需求及员工成长状态、动态调整关键培训内容。逐渐形成公司课题及案例库。
根据培训对象的不同,选择不同的培训形式。
第三、培训讲师队伍建设。结合目前公司培训现状,培训讲师队伍以各级骨干、主管为主,对其进行培训讲师必备的素质、技能的培训。并结合不同层级的培训需求,采取外聘培训讲师或参加外部培训,使讲师队伍以内部讲师为主,外聘、外培为辅培训讲师队伍。
在访谈中,因公司业务性质、工作时间特点,有些骨干、主管虽然在进行着员工培训、但效果不佳,且自身没有授课的积极。
在培训讲师队伍建设中,可以设定授课奖励制度。人力资源部门对于授课水平、态度、效果等根据不同课程类型采用不同评估方法,以评估点数对授课人员进行奖励,提升授课人员积极性及自我提升能力。
第四、培训制度、流程体系建设。对于公司目前培训制度进行整理、汇编,结合公司运营发展需,进行必要的修订,完善培训制度,优化培训流程。
第五、培训评估系统建设。对于每一项培训,根据授课内容,进行不同层级的评估。培训结束后,培训人员对于培训建议与意见,反馈培训课程、讲师情况,首先做好反应层面的评估;对于培训课程进行考试或让员工来谈心得体会,做好学习层面的评估;培训结整一段时间后,检查参训人员行为、绩效是否是改变或提升,进行行为层面的评估;对于培训后,公司运营、发展是否起到了积极的影响,从而进行结果的评估。
第六、建立健全培训档案。员工培训档案是员工晋升、年终考评、防范劳动纠纷的重要依据。根据管理效率,可进行人人建档或按月建档,确保员工培训档案的.完整性。
5、强化执行力、推进绩效薪酬体系运行。
绩效薪酬体系依佐尚管理公司对公司进行岗位调查、工作分析、岗位评估的基础上确定的,其形成时间长、动员人员多、制作成本高。人力资源部协助管理加大推行力度,做好绩效访谈、跟踪、效果评估及考核结果的应用。
一是加大检查、追踪力度,确保绩效指标数据来源的准确真实性;。
三是绩效考评过程,要做到公平、公正;绩效结果一定要反馈到个人,确保被考评人员了解自身不足,下步知道工作如何进行改进。
四是结合考评过程跟踪、辅导,了解人员需求,进行人员培训课程开发。
6、其它方面。
指导下属做好员工关系管理,一是社保年度审核;二是员工档案管理;三是劳动合同管理;四是部门人员下基层进行必须的员工访谈,并有记录;五是人事报表提交完整性;六是工作计划总结规范等员工关系、人事事务工作开展与完成。
我国事业单位人力资源管理论文
1.1转变观念。
人力资源是影响国家、企业以及事业单位的重要资源,同时对组织的生存和发展起到决定性作用,因此要做好事业单位人力资源管理工作,就要转变观念,帮助事业单位提升人力资源管理水平,充分调动工作人员的积极性和主动性。事业单位的人力资源管理工作必须以人核心,强化以人为本的管理理念,促进人的全面发展,并充分发挥人才的能力和优势,建立完善的人事管理新体制,实现人力资源的优化配置,并通过一系列的工作,如职业发展、工作制度、教育培训等,不断的发现人才、使用人才、提高人才,使其为单位做出更多的贡献,并也事业单位注入了更多的新鲜血液。
由于我国事业单位的特殊性质,国家颁布的相关政策对我国事业单位人力资源管理工作产生一定的制约作用,因此要改善人力资源管理工作,应做好以下三个方面工作:一单位的人力资源管理者,应结合本单位的实际情况,建立完善的人力资源管理体系,二采取合理有效的措施,推进事业单位人事改革进程,并加强单位开展人力资源活动的自主权,充分调动人力资源管理者的主观能动性,三加强事业单位领导对人力资源管理工作的重视,并让单位中所有的工作人员都认识到人力资源管理工作的重要性,并充分发挥事业单位工作人员的积极性,提高人力资源管理工作效率。
1.3强化选人机制。
为了保证单位人员的质量,应做好岗位分析工作,科学合理的设计岗位,明确岗位职责,使人员和岗位相适宜,同时还要加强选人机制,加大聘用制的实施力度,加强选拔人才的公开、公平以及公正,并安排专门人员,对选拔工作进行监督,避免出现非正当的行为,在选拔人员过程中,应采取灵活多样的方式考核应聘人员,并将考核的重点放在考核人员的实践能力和操作水平上,保证招聘的有效性,为事业单位吸收更多的人才。
1.4加强用人机制的灵活性。
为了事业单位更好的发展,就要加强用人机制的灵活性,充分调动人力资源的潜能,最大限度发挥人力资源的优势,因此这就需要事业单位做好以下几个方面:
(1)应根据员工的需求,采取相应的激励机制,并对单位中的所有人员进行全面考核,成绩好的员工可以得到相应的奖励,成绩不合格的员工要得到惩罚,同时还要建立竞争机制,使所有员工都产生危机意识,创造一个积极进取、奋发向上的工作环境,另外管理者应加强对职工的关心和理解,满足人员的合理需求。
(2)事业单位的管理人员要给予员工个人职业生涯规划更多的关注,做好员工的培训工作,最大限度的开发员工的潜能,促进人才的全面发展。
(3)应根据员工的特点,合理配置岗位,发挥员工的优势,同时还要进行工作的轮换,给员工适当安排有挑战性的工作,使他们能够一直保持足够的工作热情,在完成具有一定难度的工作后,增加员工的自我满足感。
总之,充分发挥人力资源的优势,建立完善的人力资源管理体系,这样才能促进我国事业单位的发展,笔者认为通过对事业单位人力资源管理问题和对策的不断探讨,未来我国事业单位的人力资源管理一定会发展的越来越好,必然能够为我国社会经济的发展做出巨大的贡献。
人力资源职业规划
由于企业刚刚设立人力资源部门,时间尚不足一年,一些人力资源管理的基础工作缺乏足够的积累和沉淀,所以现阶段人力资源战略规划暂时以企业战略规划为准,努力拓展人力资源管理六大模块的工作,适时推动企业战略规划的实施,为企业整合重组后做大做强作好铺垫和准备。现阶段的重点就是完善企业《员工手册》、各种管理表单及规章制度,为公司各项工作的开展作好制度性保障。
1、优化组织机构。
梳理现阶段的组织机构图,结合现阶段的企业发展现状及未来的发展需求,适当做相关优化,尽量做到组织机构扁平化,对所有部门进行简单的工作分析,分析途径可以通过跟部门主管面谈、部门员工沟通、阶段性工作效率考评等方法进行。适时增加相关部门及相关岗位,裁撤有关部门的冗员,做到组织效率最大化,组织机构的设立遵循于“面对现状,放眼未来”的原则。
2、完善企业员工档案。
对所有在职员工的档案进行整理,做到一个员工一个档案袋,并最好编号。档案内容包括员工应聘资料、培训经历、工作考评材料、升职材料、加薪材料、奖惩材料、人生履历等。所有档案资料分纸质档案及电子档案,以便查阅,本着对企业及员工负责的态度,所有档案资料均属于内部保密范畴,店长或部门主管在得到人力资源部的同意后可以对所属部门内的员工档案进行调阅,调阅过程只限于人力资源部现场。其他情况均需通过人力资源部及总经理的书面审批方能调阅相关档案。所有员工在个人相关资料发生变化时(如结婚、生育等),需第一时间向人力资源部汇报并备案,否则由此产生的一切后果由员工本人承担。人力资源部对员工档案的保密工作负全责。
3、拓展优化招聘渠道。
(1)加强泰兴人才网招聘账户的信息更新及维护,尽可能参加每月1日及15日的现场招聘会。备注:现场招聘时须制作展板(易拉宝)。
(2)有机会的话多参加省市各人才交流机构组织的各项现场招聘会,一方面招聘并储备外地的一些优秀的行业专业人才,另一方面为企业做一个很好的外在宣传,对于企业的知名度提升有一定的好处。
(3)多跟当地(泰州大区)一些大中专院校开展深度合作关系,计划参加一些学校的校园招聘,为企业的长期发展储备优秀毕业人才。有可能的话可以在一些学校设立跟我们公司有关的课程(如茶艺、网络、市场营销、企业管理等),由我们企业组织专业骨干员工定期去上课,对企业的品牌推广有相当好的作用,是一项校企双赢的。合作。
(4)在当地电视媒体及平面媒体(含户外广告)做一些招聘的广告,考虑到成本的问题,此项工作可穿插在企业年度举办较大活动时的市场推广方面。
(5)跟同行业内的企业开展定期的互访及行业沙龙,了解同行业企业的发展现状,对于一些专业的优秀人才可以适当保持联系并关注,在适当的时候可以引进。(此项工作比较敏感,操作需谨慎)。
(6)多参加当地的一些公益活动并承担一定的社会责任,扩大企业的影响力,从而吸引一些优秀的人才毛遂自荐。
4、建立企业内部的人力资源数据库。
通过企业招聘工作的开展,将收到的应聘人员的资料进行筛选后,将优秀的及企业未来可能需要的人才信息及时输入到人力资源数据库,可以不定期的进行电话沟通,以了解部分人员的现状,对人力资源数据库的信息要及时的更新及维护。离职员工的相关信息也要及时入库,并注上离职原因,为以后的返聘工作作参考和铺垫。其中可设立黑名单,对于一些严重违纪的员工,避免其以后再次应聘。原则上被列入黑名单的员工终生不得返聘(含其亲属),离职后的员工原则上一年内不予考虑。
5、建立完善招聘计划及流程。
原则上企业的招聘分为年度招聘及即时招聘两大类。年度招聘的岗位多为未来企业业务拓展的版块及相关管理(含储备)岗位,对于年度招聘的岗位人力资源部要提前做好招聘计划并呈报总经理审批,以便准备。所有招聘的工作开展需制定相应的流程,对初试、复试、笔试等做具体规定,以便招聘工作的顺利开展。
6、制定并完善部门及岗位说明书。
对公司下属各部门及门店制定具体的工作职责,对具体岗位编写对应的岗位说明书(含任职人员的任职资格、岗位职责、直接上级、直接下级、薪资水平、特殊要求等),以便员工快速的熟悉本职工作,并融入到自己的日常工作中去。此项由人力资源部及各部门主管配合完成。
人力资源职业规划
根据佐尚企业管理咨询有限公司前期人力资源建设中的工作分析、岗位评估结果,在对组织架构进行调整,人员重新编配的前提下,人力资源部工作总体思路:以招聘为先导,调整、完善人力资源招聘体系,加强新员工入职管理,协助佐尚企业管理咨询有限公司进行岗位评估后的薪酬设定与绩效考评体系推行、维护,利用工作分析、岗位评估结果建立健全培训体系,以标准化、集团化模式做好人力资源管理工作。
具体工作步骤如下:
1、统一思想,树立人力资源管理理念。
在前期与佐尚企业管理咨询有限公司的老师沟通中,其有意愿为公司主管级以上人员培训“非人力资源部门主管的人力资源管理”课程,建议公司使佐尚管公司为部门主管以上人员培训此课程,确保公司在人力资源管理理念推行中形成统一的认识,使人力资源管理理念知识在管理层中普及,降低后期绩效推行的阻力、提升推行效率。
2、加强内部建设,明确人员工作职责。
在部门、人员调整后,结合工作流程,将对人力资源部门内部进一步明确各个岗位及相关的工作人员的职责,全面整理人力资源管理制度、流程和表单,制订人力资源内部工作和会议通报制度。在人力资源内部建立起会务、培训沟通渠道与oa沟通模式相结合部门内部定期沟通机制,使人员首先养成良好的内部工作氛围。
3、建立健全招聘体系、强化招聘职能。
首先根据各个岗位的岗位职责(或工作说明书)提炼出基本的任职素质,建立基本的任职素质模型,确定招募的人员标准,建立起基本任职素质模型库,为简历的筛选做好前期的准备工作,使招聘工作更为系统化。
其次构建招聘渠道。目前的招聘渠道主要有内部招聘、行业媒体、人才市场、校园招聘、人才中介公司、人际推荐、网络招聘、人才追逐等。结合目前招聘效果、行业特点,加大网络宣传、小广告张贴、内部人员推荐,在维护好现有招聘渠道的基础上,与外围招聘人员沟通,了解更多的渠道,进行新的招聘渠道的开拓。
第三建立管理人员招聘评估体系。对招募的管理人员,进行人才测评、评估,选定测评、评估工具,为面试人员评估上提供更多的参考依据。
第四优化招聘流程,根据集团与各公司办公相对分散,招聘工作由集团统一管理特点,在流程的设定上,建立起集团与各公司面试联动,确保招聘的人员使招、录双方都满意,更适合岗位需求。
第五完善招聘、测评及评估表单。按流程化、结构化面试、审批要求,优化各类招聘、入职表单。
4、建立健全培训体系、加强培训效果评估。
公司培训体系的建设以企业战略为导向,着眼员工岗位胜任力的提升,在关注员工职业化塑造及职业生涯规划的同时,提高员工绩效和组织效率、促进员工个人全面发展,为公司可持续发展提供动态的人才支撑。
我国事业单位人力资源管理论文
1、管理思想落后、手段单一。
为适应市场经济的不断发展,事业单位的人力资源管理体制也进行了改革,但从改革后体制的运行现状来看,改革的深度不够,管理思想较为传统,管理水平也还处在计划经济时代,对人力资源的管理职能还是只局限在工资分配、职称及职务的晋升、培训机会等方面,而对于人才的长远发展方向却没有进行统筹规划。另一方面,在事业单位还普遍存在因人设岗、人情大于能力等不良现象,难以形成人才优化配制的合理机制。在这种较为传统的管理机制下,事业单位的人员工作积极性不高,对自己的未来没有清楚的认识,往往造成人才的逐渐流失,给事业单位的工作效率带来影响。
2、激励机制形式化。
事业单位人力资源管理机制经过一系列改革后,虽然推行了提高人员工作积极性的激励机制,但效果并不是特别明显,激励机制在执行过程中过于形式化,并没有真正有效地激发人员的工作积极性。在这些激励机制中最为普遍的就是对人员工作业绩的绩效考评制度,它是以一些指标为依据对人员的工作业绩进行评定,最终作为工资分配、职称评定和人才选拔的依据和条件。如果建立一套系统的、科学合理的、能真正体现人员工作状况的绩效考评体系,是能够充分调动人员工作积极性的,但从目前事业单位绩效考评体系运行状况来看,由于在体系设计、实施过程中存在一些形式化的问题,使得大多数人员对绩效考评制度不满意,甚至出现抵触情绪,这些问题主要表现在:一是考评标准较为笼统,可操作性不强,没有针对不同层次、不同类型的人员制定不同的考评标准,标准多为定性标准,如工作态度、思想道德等等,缺乏量化的考评标准;二是没有真正将绩效考评结果与工资、奖励、职位等挂钩,整个考评只是在走过程,应付上级单位的检查,实际效果却并不明显,员工对此也并不感兴趣,并没有因此而提高工作积极性。
3、忽视人才的发展前景规划。
人才的培养重在知识的更新和积累,要不断接受新的知识和新的技能,才能适应当前高速发展的市场经济。事业单位在利用员工技能的同时,还应开发员工的潜能,对他们的发展前景进行统筹规划,这样才能不断进步,最大限度地发掘他们的能力,更好地为单位服务,创造更多的社会价值。但大多数的事业单位在这一方面明显不足,一是在对人员培训方面投入不足,没有提供更多、更好地学习机会,二是培训形式和内容单一,效果不明显。
1、树立新的管理理念,重视人才的培养和发展。
事业单位领导要重视人力资源管理工作,为人才的培养和开发创造良好的环境。一是领导自身要不断提高管理水平和认识,在工作中遵循公平、公正、高效的工作作风,树立现代化的人力资源管理理念,为人才的培养和发展提供条件;二是加大对人才引入、培养和开发的投入,多为员工提供培训和学习的机会,并加以有效利用,让员工在进步的'同时看到未来发展的希望,使他们能够全心全意地为单位服务,不断创造新的价值;三是实现人才的合理配置,让他们在适合自己的岗位上充分发挥才能。
2、建立有效的激励机制。
针对以往绩效考评机制中存在的形式化的问题加以改进,建立一套科学合理的绩效考评机制,是能够充分调动员工的工作积极性,这就需要:一是对每个岗位的内容和职能进行分析,有针对性地制定各个岗位的绩效考评标准;二是实现考评指标量化评定,提高可操作性,能公正、客观地反映员工的工作业绩和表现;三是定期召开绩效考评会,对一段时期内的绩效考评结果进行公布,表彰考评结果优秀的员工,并实行末位淘汰制,在一定程度上鞭策落后员工,激发大家的工作积极性;四是将考评结果与工资、职位等直接挂钩,作为个人培养及发展的依据和条件。
事业单位可持续发展的重要保障之一就是有规划地开展人力资源管理工作,做好中、长期人力资源发展规划,做到与时俱进,既要与单位实际发展战略和趋势相适宜,又要符合市场经济发展规律和现状。
由于事业单位人力资源管理机制存在一些问题,使得其在运行过程中面临困境,在一定程度上影响了事业单位的进一步发展。面对这些困境,事业单位要有针对性地分析原因,从树立新的管理理念和重视人才的培养和开发,建立有效的激励机制,从人力资源管理发展前景规划等方面入手,努力提高人力资源管理水平,建立一套行之有效的管理机制,最大限度地激发人才的潜能,为事业单位的进一步发展打下良好的基础。
人力资源职业规划
hr领域最基层的职位。大多是做一些基础的事务性工作,主要是协助主管或经理从事一些辅助性的工作,如:准备书面文件、在上级的详细指示下制作表格、通知面试、办理员工入职离职手续等等。人力资源助理是大多数hr人士的起点,虽然做的是基础性的工作,但由于是协助主管或经理工作,所以有机会接触人力资源的各个模块,如果你是一个有心的人力资源助理,那么你定会在你的工作中积累很多人力资源的专业知识和经验。
hr领域中专门负责执行某项工作的职位。助理经过1~2年经验的积累,一般都会升职为专员级别。人力资源专员多从事人力资源某个模块中定型的工作,在设计好的体系下负责实施和完成某一项大的工作。如:负责公司从招聘申请、广告发布、面试安排、入职手续、转正考核等整个招聘工作,负责培训安排、培训实施、培训考核、培训总结等整个培训工作,负责每月考勤统计、工资计算、工资支付等整个薪酬支付工作等等。专员需要具备更专业的知识和经验,具备独立操作人力资源模块中1~2个定型工作的能力。
hr领域独立全面负责1个以上模块工作的职位。人力资源主管通常手下会有几个助理或专员,带领一个小组开展工作。人力资源主管通过自己的判断指导手下员工进行工作,并担负着策划自己负责的领域工作开展的整体体系或方案。如:招聘主管应负责公司整体人力资源需求的规划,制定有效的招聘方式并指导手下落实完成。薪酬福利主管应通过自己的判断处理公司中出现的各种情形下薪酬福利的处理方法,并给经理提供改善的建议。
hr领域的战略实施者。作为人力资源经理,应具备高度的专业知识和经验,具备强大的企划、指导、沟通能力,能将各种hr专业知识与不断变化的实际情况结合起来,设计和构建适合企业不同发展阶段的hr各种管理体系,另外人力资源经理还需要关心企业的经营情况、各个部门的工作流程,熟悉公司人员情况,以便配合公司和协助各部门共同实施公司的战略计划。其主要工作是策划公司各种管理制度、管理体系,将人力资源战略分解并指导部下落实。
hr领域的战略决策者。人力资源总监是企业高层的战略合作伙伴,因此他需要经常站在企业战略高度,准确理解企业的战略目标、发展方向,并能制定与之相适应的人力资源战略,并快速有效地在部门内进行贯彻。他需要具备管理、财务、经营企划等广泛的专业知识与长期的实战经验。主要负责管理和合理分配包括员工在在内的各种资源。
将人力资源五个阶段串起来,各个阶段的主要特点概括如下:辅助-定型-判断和企划-企划和指导-管理和统率,即人力资源助理主要从事辅助性的工作,人力资源专员主要从事定型的工作,人力资源主管主要负责判断性和部分企划性的工作,人力资源经理主要从事企划和部下指导培养的工作,人力资源总监主要负责内部管理并统领部下实施公司战略性工作。
人力资源职业规划
摘要:从学术意义上看,通过工程技术和管理科学的有机结合,实现企业资源的最佳组合而获得长期效益。尽管二者的发展历史、研究目的、理论方法即作为独立的学科存在并侧重于解决不同领域的相对性问题,但其在整个历史中密切配合。本课题对这种关联性进行了历史的总结,同时对基于现代知识经济和现代工业工程环境下人力资源管理模式改进进行探讨,有着积极的学术意义。
自人类生产活动开始,管理实践活动就一直存在和发展着,任何一个阶段管理学的新成果不仅与社会的整体环境和状态密切相关,也是汲取当代科学和文化发展成就的产物。管理正是这样走过了从粗放向精细发展,从无序到有序发展,从单一化向系统化发展,从工具理性向人文理性发展的历程。作为管理实践理论的两类重大研究课题,工业工程和人力资源管理一直交织着发展,二者的实践活动历史较长,但上升为科学的理论都是近代工业革命的产物,而后发展中的每一次跨阶段的变革都是以科学技术的发展和社会进步为推动力的,而且二者的发展都始终对应祸合。工业工程和人力资源管理每一阶段都有鲜明的时代特征,更确切地说,人力管理与工业工程的发展密切关联,相互滋养,相互补充。
管理大师彼得德鲁克说过“企业管理无非是人力资源管理”,人力资源管理在现代企业管理中的核心地位已经不容置疑。尽管高层在企业培训中都接受过现代人力资源管理培训教程,尽管认识到人力资源管理的重要地位,尽管部门负责人也认识到了部门员工知识、技能素质差距严重地制约了工作任务完成和质量甚至制约了企业的发展,但在实践上对人力资源管理的定位还是停留在传统行政性人事管理阶段。在访谈过程中,中层管理人员并不乏对人力资源的重视,但如何将这些先进的人力资源管理思想转化为适合公司可操作的体系,都感觉无从下手或表示力不能及。这一问题的基本成因一是公司没有把人力资源管理没有上升到战略性、系统性、决定性的定位,二是人力资源管理职能部门建设非常薄弱,三是没有探求到提高企业核心竞争力的统领人力资源管理长期发展的基本立足点。
2。公司战略目标不明确,相应的战略性人力资源规划无法进行。
企业自创立起就具有一定的“投机性”,因此随着市场机会,合作伙伴,产品和技术趋势的改变等等外部因素的快速变化,企业也不断改变自己的定位,甚至很多企业“以变为根本的战略”。尤其在快速扩张阶段,往往涉足于不同的业务领域,其中不乏许多新兴产业。而这些新兴产业在研发、营销、管理、服务等各个环节没有成熟的经验可以借鉴,尤其是一些新开拓的项目,定岗定编工作不像传统业务那么成熟。因此,企业一般缺乏明确的企业发展战略,战略性的人力资源规划也就无从谈起。
3。企业人力资源存量的现状无法匹配企业发展战略的需要。
目前我国企业多为劳动密集型企业,吸纳了大量劳动力资源。从静态中来说劳动力资源数量多,但素质亟待提高。而企业的用人机制存在“任人唯亲”,“任人为近”的现象,对管理层,特别是核心员工,其多来源于企业家的私人社会网络,这又在动态上致使本来拥有的人才资源流动普遍。人力资源存量的不足导致企业通常是根据机会和市场的临时需要选聘人才,而无力关注企业的长期发展战略对人才和组织的需要。当前我国部分企业员工文化素质低,技术人员和管理人员缺乏。据统计,全国大型企业每百名职工中拥有的大专以上学历的人员为10。46人,企业仅2。96人,只相当于大型企业平均水平的28%。
4。在许多企业之中,人力资源部门所处位置偏低,且经常由其他部门兼任。
1。对企业不同发展阶段战略调整。
由于企业所处的内外部环境总在不断发生变化,企业的战略变革和战略调整就成为必然。因此,战略性的人力资源规划必须能够及时做出反应,以支持企业战略的变化。
(1)初创期。
此时企业组织应制定集中战略,人力资源规划应聚焦于专业型业务人才的选拔、培养、使用和激励上,为组织的顺利运行和成长构建合理的人力资源队伍。作为企业的创立者应当开始关注企业理念,战略目标以及企业文化的形成,这是企业价值观形成的黄金时期,也是人力资源规划的一项重要工作。联想在发展初期通过对杨元庆、郭为、孙宏斌这些虎将的大胆任用,以及对倪光南的“造神运动”,而带来的企业大发展,可以说就是一个明证。
(2)成长期。
处于成长阶段的企业开始考虑多元化经营战略,尝试成本领导战略或差异化战略,而这些战略意味着与之相适应的人力资源规划有不同侧重。组织扩张和有序管理并重是这个时期企业战略的关注点。因此,人力资源政策规划的侧重点就应该从过分强调企业家精神和个人英雄主义转变到规范化、职业化管理上来。比如:在创业阶段,万科选人、用人基本上就是凭借王石和万科高管们优秀的个人判断和直觉。随着万科的快速发展,这种方法已经不能满足企业的人力资源配置需求。因此,万科及时在自己人力资源发展规划中提出了专业化、精细化的战略要求,并引入了具体的专业化管理工具――“人才资质模型”,并把它逐渐发展成为包括“万科通用资质模型”、“万科领导力资质模型”及“销售”、“设计”、“工程”、“客户服务”等六个分专业的系列资质模型体系。正是由于这种未雨绸缪的安排,才使得万科不仅满足了自己企业发展对人才的需求,而且还向其它房地产企业输出了很多的优秀人才,因此万科也才有“房地产界的黄埔军校”的美誉。
(3)成熟期。
在成熟阶段,企业要获得持续的竞争优势,最可行的就是打造自己的核心能力。聚集战略对企业来说非常有效,而在外部环境不确定的情况下,差异化战略必将成为企业的必然选择。因此,对那些能够帮助企业进一步深化人力资源管理水平的专业性人才和能够审时度势、临机应变、制定企业长远发展战略的人才的培养就成为这一阶段人力资源规划的主要战略目标。从深化人力资源管理水平的角度看,企业就需要在自己的人力资源发展规划中注意不同类型员工的性格、兴趣、素质、结构与组织战略、组织岗位的匹配;注意加强对员工的沟通、培训,强调员工思维方式和行为模式的规范性和一致性;注意塑造强有力的企业文化,增强员工的组织性,提高整体战斗力,从而推动组织继续成长。
(4)衰退期。
需要的是摆脱历史的包袱,为企业注入更多更新的活力,以实现企业的“再生”。战略方向的调整就成为这个时期企业战略关注的重点。在这种状况下,人才的更新换代就成为人力资源规划的重要工作内容。
2。推进人力资源管理变革,健全人力资源管理体系。
持续推进人力资源管理的变革,健全人力资源管理体系,主要是革除企业人力资源管理的缺陷,为人力资源规划的制定与实施创造良好的运行环境。企业人力资源规划必然蕴含着对人力资源管理旧模式的扬弃,甚至是全新模式的构建。这一过程就是人力资源管理剧烈变革的过程。伴随着利益的调整以及对原有习惯的固守,人力资源管理的革新往往会遇到来自各方面的巨大阻力。但是,只有实施有效的变革才能为企业人力资源规划建构运转良好的支撑平台。完善的人力资源规划支撑平台,除了其职能部门固有的职位分析、职位设置、绩效管理、激励机制、职业规划等工作之外,有些甚至超出了人力资源管理的领域,比如计划与预算管理体系、企业目标管理体系等。
美国管理学家詹姆斯?c柯林斯在《基业长青》一书中曾经提出过基业长青的一个核心原则:“造钟”而不是“报时”。战略性的人力资源规划也必须立足于“造钟”而不是“报时”。
“造钟”就意味着要建立一个人力资源的选拔、开发、成长和更新的管理机制。正如联想在自己的人力资源开发中提到的“项链理论”中所述:人才竞争不在于把最大最好的珠子买回,而是要先理好自己的一条线,形成完善的管理机制,把一颗颗珍珠串起来,串成一条精美的项链。而没有这条线,珠子再大再多也还是一盘散沙。没有良好的人力资源管理机制去形成强有力的企业凝聚力,仅仅依赖高薪恐怕也很难留住人才。
“造钟”机制的形成和成功运用还在于要建立一套包括总体政策、具体制度和一系列配套措施在内的制度体系。由海尔倡导并经联想等企业发扬光大的“赛马不相马”的人才培育机制就是典型的代表。这种机制认为,企业不缺人才,关键是将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来。为了把每个人的最为优秀的品质和潜能充分开发出来,就需要“变相马为赛马”,建立一个立足于市场经济的人才竞争机制。
加强企业人力资源管理队伍的培养,是消除人力资源规划危机的重要途径。外部环境的强烈竞争性,使得企业人力资源规划的制定更为复杂,这就要求企业战略性人力资源规划的制定者应具有战略性思维与实际操作经验。因此,加强培养高层次、高素质的企业人力资源管理队伍,提高其整体性的专业素质成为人力资源规划成败的关键。为了提升公司人力资源管理者的素质,适应公司发展的需要,对管理者进行培训是非常值得重视的。培训计划中应包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。
三、结语。
通过对企业如何实施战略性人力资源规划的问题的分析和思考,基于战略的人力资源规划要求人力资源规划主体在人力资源规划程序的所有环节中都应当站在战略的高度,充分审视组织自身的资源条件和组织外部环境,在组织愿景、组织目标以及战略规划的指引下制定组织未来人力资源需求清单以及相应的人力资源供给计划,从而支持战略规划的实施,促进组织愿景和组织目标的实现。
人力资源规划方案
企业的人力资源是指能够推动整个企业发展的劳动者能力的总称,它是一种重要的资源,其重要性不亚于设备或资金投资,当然,它的投资回报也将远高于设备投资回报,只要你能妥善运用这笔投资。人力资源是一个公司得以维持、发展的重要资源,人力资源管理是现代企业经营战略中的一个重要组成部份,它已不再局限于传统的人事考勤、档案管理等人事管理工作,也不再是仅涉及到人事部门的事情,而应是公司全体管理者共同关注的一项战略性工作。
传统的人事管理,是以“事”为中心,而不是以“人”为中心的管理;传统的人事工作,仅限于员工考勤、招聘、档案管理等简单的事务性工作,而与公司长期发展规划、重大决策均无关联。传统的人事管理思想,认为人事管理是只有投入没有产出的工作,应尽量减少人事管理开支,对人才的流失、员工的异动均不加以重视,更有不少企业高层主管认为,现在失业人口日益增多,无论什么员工离职,均能以更低的代价招到新人。传统的人事管理思想,把招人、人员安排、人事变动看成是一种权力,认为人事部门拥有相当大的权力而不用负什么责任。
但随着国际竞争的加剧,企业之间在全方位发生了激烈的竞争,人才的争夺亦愈演愈烈,人才流动日趋频繁,如何以最低的代价招募到最合适的人才,如何稳定公司现有的人才队伍,如何提升公司的凝聚力,让公司里每一个人都能尽心尽力地为企业服务,已成为任何企业都不得不正视的问题。毕竟,现代社会富余的是劳动力,而不是人才。而**这几年过于频繁的人才招聘、人员异动的历史以及缺少人才储备的现实,也验证了这一点。
要全面提升**的人力资源管理水平,从根本上提高**全体员工的综合素质,让每一位员工都成为公司的利润增长点,让人才队伍成为公司的核心竞争力,不是人力资源部门一个部门的努力就能实现的,需要集团、各子公司的高层领导及各级干部达成共识,共同努力。
首先,管理层要在意识上形成以下三个观念:
资源观:人力的投入不是一种花销,而是一项投资,这种投资不但能不断产生丰厚的回报,而且比投资设备、购买技术所得到的回报率更高。特别是公司的高管,在做管理决策时,对人力投入持何种观念,将直接影响到公司整体的人才布局与人员层次。
战略观:现代的人力资源管理是企业经营战略的一部分,要求企业围绕战略目标,系统地看待企业人力资源管理,以指导整个人力资源工作;高层决策者在制订企业发展战略时,亦应同步思考未来发展所需要的人力配置,而不应仅仅着眼于目前所需。
全局观:不论是人力资源部,还是其它部门,都会被围绕“人”的系列问题所包围,人力资源的管理是全体管理者的职责。人力资源管理的大部分工作,如工作分析、对员工的绩效考核、激励等,都是通过各部门完成的,人力资源部主要起协调作用。各部门应改变以往只要是与人有关的事情,都推给人力资源部处理的旧观念。
相较传统的人事工作,人力资源管理工作也在不断增加新的内容:
1、加强企业内部沟通机制。
推行述职制度,定期让员工与越级主管面谈,以避免因个别管理人员致使人才长期被压制;
在公司内设立意见箱或制定改善提案奖励措施,鼓励员工多提意见和建议,并对切实可行的好意见予以重奖。
总之,人力资源管理应着眼于使领导与员工之间不再只是一种单纯的领导与被领导关系,而要形成一种全新的伙伴式关系,以共同营造一种民主、进取、合作的健康氛围。
2、改善激励机制。
人才流失的一个很重要的因素还在于对人才缺乏有效的激励。
谈到激励,许多管理人员立即想到用钱、用高薪来留住人才。的确,高薪是能吸引人,但它不一定能留住人,而精神的激励、成就感、认同感才是留住人才的重要因素,特别是对于高级人才,经济因素对他们已不再是一个主要的考量因素,他们更看重的是精神财富,追求工作上的成就感,但这一点却往往被许多管理人员所忽视。
工资、工作条件等属于“保健”因素,它不具有激励作用,只具有保障作用,而工作成就、社会认可、发展前途等因素才是真正的激励因素,特别是对于高素质的人才来说,工作已不仅仅是为了解决生活问题,更重要的是获得社会认同、体现个人价值。
因此,可定期举办经验交流会,让公司中优秀的员工将他们的经验与大家共享,让大家都来认可他们的工作成就;为员工提供晋升机会或规划其在公司的发展道路;在内部职位有空缺时鼓励员工竞争上岗;推行参与式的管理;在中秋、五一、国庆等节假日,由高管带领管理人员慰问轮班的普通职员等,都是值得推行的激励措施。
3、注重员工的职业生涯规划。
企业正如球队一样,虽然可以高薪聘到大腕球星,但如果这些球星以后只能同乙级队打比赛,也一定留不住他们。要想留住人才,不但需要充分发挥他们的作用,还要让他们有明确的奋斗目标。这就要求管理者帮助员工进行职业生涯规划,了解员工任务完成情况、能力状况、需求、愿望,设身处地帮助员工分析现状,设定未来发展的目标,制定实施计划,使员工在为公司做贡献的过程中实现个人的目标,让事业来留住人才。在此过程中,还需切记让员工及时了解公司对他们的评价、提拔意向,勿使优秀员工因长期没有发展而产生“出走”的念头。因素,在招聘人员的时候,要量需选用,切勿犯高薪聘请博士去做营业员的错误。
4、加强对员工的培训。
培训作为现代企业管理的重要内容和手段,已越来越被企业所重视。
一方面,通过培训,可以改变员工的工作态度,增长知识,提高技能,激发他们的创造力和潜能,提高企业运作效率和销售业绩,使企业直接受益。
另一方面,培训也增强了员工自身的素质和能力,让员工体会到企业对他们的重视,认识到培训是公司为他们提供的最好福利,是公司给他们的最好礼物。
从人力成本看,通过培训提升员工能力使其胜任现有工作,与直接从社会高薪聘请相应人才相比,其费用亦将低得多。同时,从公司未来发展的角度看,教育和培训跟上了,人才就具有了连续性,而且凝聚力也会大大加强。企业要发展壮大也有了充足的人力保障,毕竟现在社会上具有足够实力与经验,一到任即可发挥作用、创造价值的精英太少,如果一味寄望于外部招聘,而不从内部挖潜,将永远面临着一方面无人可用,一方面现有人员人浮于事的局面。