通过写读后感，我们可以分享自己的阅读体验，与他人交流心得和观点。以下是一些艺术展览的观后感，让我们一起来感受艺术给我们带来的震撼和思考。
阿米巴经营读后感
稻盛和夫在《致中国读者》中写道：所谓阿米巴经营是一种经营方法，简而言之就是把组织划分成一个个小的团体，通过独立核算制加以运作，在公司内部培养具备经营者意识的领导，实现全体员工参与经营的全员参与型经营。
这就让我想到我们在上世纪80年代所推行的“划小核算单位”、“内部模拟市场制”、“内部银行核算制”等经营方法。我们现在听不到这些经营创新方法，好像寿终正寝了，追其原因有三：第一，那是政府行为在推行，而不是企业自愿或自创;第二，当时国有经济占主导，企业领导归政府指派，一朝天子一朝臣，推行此经营方法的领导一换下一任领导又要用自己认为好的管理方法;第三，核算量增大，都压在财务部一个部门，他们会迎合实施效果不佳的部门一起找各种借口让企业中止这项工作。
我们回过头来看稻盛和夫给阿米巴经营的定义，该经营办法的目的是“培养具备经营者意识的领导”和“全员参与型经营”。这就让领导能提高素养，员工也能参与经营，把全体员工的积极性调动起来。不是模拟市场，而是让人人面对市场;不是模拟核算，而是独立核算。没有避风港，没有借口，这是培养经营者的沃土。
稻盛和夫在序言中还讲到：“如果缺乏像‘阿米巴经营’这样精细的管理会计体系，企业将很难取得长久的发展。”管理会计就是管理者的会计，没有难懂的会计科目，没有苦涩的会计准则约束核算，都是显示的是跟经营决策相关的及时数据，能够支持决策。大多数企业都按照国家规定成立财务机构，由会计人员按照国家规定核算出纳税报表，这些数据对未来的经营决策意义不大。企业各个单位都应该像记家庭流水账一样对自己的收支了如指掌。不用管核算的形式，只要能反映自己的经营结果就好，这就是管理会计的出发点。
老先生指出要把“追求正确的做人准则”当作实施阿米巴经营的基矗他所要表达的做人准则就是“3岁小孩知晓，80老老翁能做到”的做人道德规范。不用长篇大论，不用过分渲染，就像我们强调的按照“中小学生守则”去做，这个社会就会好得多。
阿米巴经营读后感
通过阅读阿米巴经营，我知道了，阿米巴经营：就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。
通过学习阿米巴经营我又以下几点感想：首先阿米巴式管理解决了很多企业共同面对的问题：
一、如何让企业每个人每时每刻清楚明白公司的经营情况，建立了主人翁结构组织，让每个人觉得是在帮自己做事，而不是把老板打工。
二、处理好了个人与公司这个整体的利益之间的关系，个人中有整体，整体中有个人，充分发挥了每个人的积极性和能量。
三、使每个小团队及每个人直接面向市场，及时了解市场，形成了市场驱动生产的经营模式。
四、阿米巴经营是以“敬天爱人”的经营理念为基础的，要学习阿米巴要先领悟稻盛先生的经营价值观。就像为什么有些人说的“海底捞是学不会的”，模式是可以学会的，但理念和文化是很难一时学会的！
五、由于信息技术的发展，阿米巴组织模式的设计变得容易了一些，真正难的是公司制度及文化的形成，这是一种经营企业的思维方式，只有让这种阿米巴这种思想融入了企业每一个人的思想里才真正有效。
其次，在阿米巴经营中，有些话给对我有着受益匪浅的影响。首先，在京瓷公司，绝对不允许有这样一种想法：“那就是虽然没有完成百分之百，但达到了百分之九十九就相当不错了。”这就告诉我们，做事情，做工作要全力以赴，不能尽力而为。虽然有些事情做到完美并不容易，但一定要有追求完美的坚强意志，使工作能够善始善终，合理更好的'完成。其次，阿米巴经营是以人心为基础开展经营，每一位员工都是主角。这运用到人力资源管理的工作中，就是要坚持以人为本，坚持“人性化”的管理理念，重视员工的需要，关注员工的切身利益，更好的发挥人的主观能动性，是人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。再次，在阿米巴经营中，能够“用将来进行时看待能力”的人，一定能够使艰难的工作取得成功。作为一名刚刚步入工作岗位的新人，在工作初期难免会遇到很多不适应和挫折，这就需要我尽快的去适应，尽最大的能力去克服工作中带来的困难。如果拥有“无论如何也要梦想成真”的强烈愿望，并坚持不懈地付出努力，能力肯定能够得到提高。
以上就是我对阿米巴经营的几点感想，在今后的工作中，要充分吸取阿米巴经营中先进的经营管理理念，规范自己的工作态度，提高自己的工作经验，使自己尽快融入到集团这个大集体中。
阿米巴经营读后感
阿米巴经营”既提高了员工的成本意识和经营头脑，又提高了员工的职业伦理和个人素质。这两方面相辅相成促成了“阿米巴经营”这种管理方式在京瓷的成功。
京瓷成功地把“阿米巴”架构上的'、以联结决算为基础的纵向管理网和间接部门间横向管理网结合起来，从而得以从两方面对经营业绩进行全局把握。
所以，“阿米巴经营”被誉为京瓷经营成功的两大支柱之一。
阿米巴经营读后感
阿米巴经营的本质就是“追求销售额最大化，成本最小化。”在我们通常的认识里，收入成本是业务部门的事情，对于具体的'比如报关仓库等操作部门则认为只是纯粹的成本中心，经营更是公司领导的事情。
在阿米巴经营里面，每一个阿米巴都是独立的核算单位，每一个阿米巴都需要追求销售额的最大化和成本最小化，实现自主化的经营。如何划分阿米巴组织？在目前天津空运公司的实际运行中，独立的阿米巴组织（sbu）是出口部，进口部和报关部，而对于其他职能部室以及靠垄断经营的商检查验中心则未成立为独立的阿米巴。
阿米巴经营读后感
这本书说实话已经买了几个月了，也未曾翻过，但最近我在我服务的企业中遇到了很多问题，我并不是这企业的.所有者，但我选择了，就要全身心的为其服务。我自己这样想!为了能让我所服务的企业能有一个更好的发展状态，我每日绞尽脑汁去思考，如何才能解决我所面临的问题。基于以上原因，我开始读这本书。
本没打算出来做分享，因为我本是个不善于表达的人，也就是那种所谓的茶壶煮饺子倒不出来的那种，而且也不敢在各位前辈大咖面前献丑。现基于有些朋友要求，那小女子就浅显的谈一下我对阿米巴的感受。也望各位前辈大咖们给予指点和补充。
我想我的分享对各位企业家们应该是也有很多帮助的。
下面我就来谈谈，我对这本书的总结和感受。
经营哲学和阿米巴经营，可以说是车的两个轮子，两者结合起来才能发挥出巨大的威力。阿米巴经营的背后有着强大的经营哲学，阿米巴经营成功重点源于他的经营哲学。我把经营哲学理解为一种企业文化，也许这样理解并不准确，但不影响我们对它的思考，每个企业的经营哲学也好，企业文化也好千差万别，曾经与前辈讨论，其实一个企业里面最核心的竞争力应该就是企业文化。对于阿米巴的成功来讲，它的核心就是它的经营哲学，复制困难就源于此。
它的经营哲学描述了作为一个企业，作为一个人，应该是一种怎样的姿态，以及要达到这种姿态而需要遵循的行为规范。具有普遍性的正确做人的判断标准。光有还不够，还需要全体员共同学习，共同讨论，加深理解并认同。其实这就相当于需要企业里的每一位员工都认同这个企业的企业文化一样，大家想一想是不是有点难度呢?稻盛先生在拯救日航的时候首先干的一件事就是通过经营哲学来改变员工的思想意识，说白了就是洗脑，进行思想教育。
总结：企业的健康发展，需要有强大的，积极向上的企业文化，并被全体员工所认同。
阿米巴经营读后感
《阿米巴经营》讲述了经营企业实际的管理技术，具体操作手法。《阿米巴经营》是以“做人何为正确”为企业经营哲学，稻盛和夫创办京瓷是在信任、同甘共苦、共同分担经营重任的伙伴合作下起步的。阿米巴经营的诞生，是以人心为基础、以信任为纽带连结起来。阿米巴的经营理念是在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类和社会进步与发展做出贡献。
阿米巴经营是能够让员工感受到自身参与经营喜悦的经营，是尊重每个人劳动的“尊重人性的经营”。能为互相信赖的伙伴的幸福做出贡献，不问年龄和阅历，提拔真正的有才之人，让其在领导岗位引领公司走向繁荣。
领导必须具备经营哲学：阿米巴之间存在利害关系的对立，有损公司整体的道德观念和利益；领导应该成为公正的裁判；不撒谎、不欺骗、要正直。领导必须是一个具有完美人格的人，时刻约束自己、磨练自己，带领团队朝着正确的方向前进。阿米巴经营能够让员工感受到自身参与经营的喜悦，尊重人性的经营。让有实力的人来担任领导，不问年龄和阅历，提拔真正的有才之人，让其在领导岗位引领公司走向繁荣。并不以成果主义为激发员工物欲的方法，因为这只是短期的，业绩不可能一直上升，同时会造成业绩出色的部门士气高涨，业绩不良部门士气低落，从而造成部门之间的嫉妒和怨恨。
阿米巴的执行要根据市场的.实际情况作出及时的调整，市场也要根据领导的决定做出反应，时刻与市场相挂钩。阿米巴经营是自由度较高的组织体，要求领导和成员具备高度的经营意识和道德规范。每一个阿米巴必须在公司经营理念下经营，这样才能为公司整体的利益做出正确的判断。
让每一个员工意识到时间的概念，在岗位中形成一种紧迫感和快节奏。实现了：灵活应对市场、追求效率、人才培养、绩效考核、员工激励、成本控制等。
阿米巴经营读后感
人员培养肯定是跟着经营理念走的。阿米巴的经营模式里有点类似把每个部门都看做是子公司，那么人才培养战略自然而然就是让每个人成为有经营能力的。而传统企业里，大家都在培养领袖，这样的人是团队精英，人才专业化。
京瓷企业能把成本进行单元核算的关键在于，通过一定的手段让全体员工共同参与到经营中，让所有人有主人翁意识，产生团队的凝聚力，这样的团队是很难被拆散的。传统企业中，有很多行业老板本身就不愿意让员工参与到经营当中来;在就是一些企业中培养员工的岗位能力给企业带来的收益远比培养员工经营意识更多，而且岗位培训的难度更低一点，人员的业务能力更好提升一点。
阿米巴经营读后感
《阿米巴经营》最近一直在读，虽然没有读完，但是回想前半局部的内容，发现它所讲的内容能够给我们平时的工作带来很大的帮助。
书中的主人公刚开始经营一家公司时，没有任何经验，所以把所有的工作内容揽于一身，像最初的、生产、销售、管理等等，如有问题自己立马到现场，所以搞得自己非常累，精神状态非常差，看到他这样的时候，让我联想到了咱们店面的管理者，刚开始的时候完全和他是一样的，都非常累，所有的事情自己都要亲力亲为，很不放心店员去做，担忧员工出错，久而久之自己的状态就会出现问题。
那主人公后来怎么做了呢？
经过一段时间他屡次思考，认为自己不能这样，光靠自己一个人是不可能的，所以他想到了，把自己所负责的各项不同工作交给一些能够管理几个人的.管理者，把整个系统化分成假设干个小单位，让他们经营。这样经营，管理者立马有了责任感，能够站在公司角度上考虑问题，想尽方法努力提高业绩。
联想到店面的管理者，完全可以《阿米巴经营》的内容，在店面时可以把所有的工作内容细分成几个工程，然后分成几个小组，选出组长让他们单独进行，管理者也可以着重培养组长，这样不仅自己的时间有了，工作效率也会提高的，员工进步的速度也会很快的。《阿米巴经营》虽然还没有看完，但是内容非常值得学习，如果你是一名管理者，建议学习这本书，里面会有更多你想要的。
阿米巴经营读后感
1959年稻盛和夫给自己出了道荒谬的证明题：要在每一个业务现场造出一个稻盛和夫。51年后的今天，这已成现实。这就是“阿米巴经营”的魅力所在，是京瓷品牌经营成功的重大秘诀之一。
阿米巴，又称变形虫。其身体可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定。变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。由此引申出来的这套经营模式可简单理解为随机应变——把公司分解成若干个小集体管理，让这些小集体独立核算。
京瓷创业初期，在松下电子公司“拔光毛”的逼迫下，让稻盛深切体会到成本的重要性。随着“阿米巴经营”管理体系的实行，京瓷公司也就成了由一个个被称为“阿米巴小组”的单位构成。京瓷与其他公司最大的不同在于组织了一套以“阿米巴小组”为单位的独立核算体制。“阿米巴”指的是工厂、车间中形成的最小基层组织，也就是最小的工作单位，一个部门、一条生产线、一个班组甚至到每个员工。每人都从属于自己的阿米巴小组，根据工作内容分配的不同，形成独立的利润中心。企业里的活动，虽然决策在上司，但具体的经营计划、实绩管理、劳务管理等事情都由他们自行运作。每个阿米巴都集生产、会计、经营于一体，再加上各个阿米巴小组之间能够随意分拆与组合，公司对市场的变化就能做出迅捷反应。
目前，巨化企业处于“转型升级、创新发展”阶段，此经营模式亦可取其精华去其糟粕。
“阿米巴经营”是一种全员参与型的经营体系，每位员工只要充分掌握自己所属的阿米巴组织目标，在各自岗位上为达到目标而不懈努力，在当中实现自我。通过成本管理，想方设法把实际成本做到比标准更低，以最少费用创造最大价值，以达到附加值的最大化。这样既提高了员工的成本意识和经营头脑，又提高了员工的职业伦理和个人素质，将阿米巴塑造成一个不断挑战的创造性团队。传统的成本管理主角在产品，即是物;而阿米巴经营提示了以最少费用换取最大销售额的绞尽脑汁的“人”的团队，这才是可以创造的无限附加值。
阿米巴经营读后感
稻盛和夫，日本著名实业家，人称日本“经营之圣”，以78岁的高龄出任日本航空公司ceo，重整问题重重的日航。仅用一年时光就创造了日航历史上空前的1884亿日元的利润，在去年全世界航空公司中利润排第一，而前一年同期日航的亏损额达1800亿日元。怀着对稻盛和夫崇敬的心境，我拜读了贯穿其经营哲学的《阿米巴经营》。
稻盛和夫刚入职场时，是个技术型人才，他的特长是研发新的陶瓷产品，并不善长经营管理。在京瓷公司刚刚成立时，企业规模相当于家庭作坊大小。但随着业务的发展，人员迅速增加，他就应付可是来了。他意识到：“既然我能够管理100名员工，那为何不把公司分成若干个小团体呢此刻或许还没有中层人员能够管理100名员工，可是有些中层人员已经有本事管理20到30名员工的小团体，那为何不让这些人担任小团体的领导，放权让他们管理呢”
这正是“阿米巴经营”的核心，即以各个阿米巴的领导为中心，让其自行制定各自的`计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。每一个阿米巴是一个独立核算单位，一个销售团队，一道工序。所有阿米巴采用“单位时光利润”这个指标进行核算、比较。经过单位时光核算制度公式，使各个部门、各小组，甚至某个人的经营业绩变得清晰透明。
一般来说，大公司的员工很难对自我的具体工作成果有实在的感觉，他们常常只是公司庞大系统中的一个小小的齿轮。
从这点上看，单位时光的附加价值就是激励员工的动力。
所以，阿米巴经营是一种全员参与型的经营体系，每位员工都要充分掌握自我所属的阿米巴组织目标，在各自岗位上为到达目标而不懈努力，并实现自我价值。公司会按月公布各小组每单位时光内的附加价值，各个小组当月的经营状况、每个组员及小组所创造的利润，及其占公司总利润的百分比等等，都一目了然。
稻盛和夫说：“企业经营无非是个如何增加销售额和减少费用的问题，一点都不复杂。”
只要理解“以最少费用换取最大销售额”这个道理，每位员工就都能学会经营。其实，公司里的每位员工回到家都扮演着一个优秀经营者的主角。他们根据收入的多少合理安排各类花销，剩余部分存到银行以备不时之需；同时还要研究房子、车子大项投资，处理子女教育、赡养父母等问题；家人卷入是非时还要作为一家之长全力解决问题。只要能做到这些，就已经具备了作为经营者所需的才能。稻盛先生正是经过联系到此刻的宝钢特材，班组建设已经到达了必须的水平，那么每个班组就是一个标准的阿米巴，每个分厂是一个中型的阿米巴，每个二级厂都是一个大型的阿米巴。每个阿米巴的领导都对自我的员工负责，加上调动每个员工的进取性，到达全民经营的模式，努力以最小的成本到达最大的效益，那宝钢特材的完美明天还会远吗。
阿米巴经营读后感
阿米巴经营的本质就是“追求销售额最大化，成本最小化。”在我们通常的认识里，收入成本是业务部门的事情，对于具体的比如报关仓库等操作部门则认为只是纯粹的成本中心，经营更是公司领导的事情。
在阿米巴经营里面，每一个阿米巴都是独立的核算单位，每一个阿米巴都需要追求销售额的最大化和成本最小化，实现自主化的经营。如何划分阿米巴组织?在目前天津空运公司的实际运行中，独立的阿米巴组织(sbu)是出口部，进口部和报关部，而对于其他职能部室以及靠垄断经营的商检查验中心则未成立为独立的阿米巴。
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阿米巴经营读后感
虽然加入盛和塾已有好多年，却只是“泡泡温泉”，“洗洗澡”，学到的东西浮于表面的比较多。我是在16年学习时听说过《阿米巴经营》是稻盛先生的经典之作，它能迅速提高企业的业绩，这使我《活法》还没看完，就转头学习起了《阿米巴经营》。对《阿米巴经营》完全是“神学”，用了一个晚上就全部看完了，并感到很兴奋，脑海中马上就浮现出怎样落地“阿米巴”计划的想法。我是16年入塾的，经过一年时间在17年就落实我的“阿米巴”。我对“阿米巴”的理解是怎样让员工发挥全力，让企业获得更多的利润，另一边我对档口进行了划分，并与业绩挂钩。刚开始实行的时候，大家和我一样的兴奋，工作也很投入，特别是档口领导人。那时的情景让我感受到了“阿米巴”的神奇力量。
17年我们也确实创了历史新高，每个人对数据都特别敏感，与其说是对数据敏感不如说是对自身的利益比较敏感。随着“阿米巴”计划的深入进行，门店开始经常接到顾客的投诉，部门之间为了自己的数据好看，你争我夺，甚至不惜弄虚作假。这一现象的出现让我很烦恼，同时让自己陷入抱怨的阵营之中，我没有找自身存在的问题，更没有彻底自我反省，只是不停地指责。现在回头想想真的很无知，而且还很傲慢。无知与傲慢是一对鸾生兄弟，当时的我却都两者都兼备了。
感恩杭州盛和塾王一峰秘书长，一直与我沟通并不离不弃；感恩唐宫翁培禾女士的大爱，真心真意的把爱传递给我；感恩我的启蒙老师严建x先生，不断鼓励着我；同时我也感恩张晓满与戴国海师兄的加持，让我又重拾学习《活法》的机会。在全体舟山塾师兄师姐的加持下，在杭州塾“愚直，浸泡，力行”的引导下，这一年多时间的学习，我确实是不断地在反省，我的内心慢慢平静下来，这将是一个漫长的践行过程。此次，通过覃老师的授课我明白了在经营中是需要哲学的，明白了什么是“提高心性，拓展经营”。另外，郭一群理事长与董赣明理事又让我知道了‘没有全员共有“心性”是不可能实现“阿米巴经营”的。“阿米巴经营”的目的不仅仅为企业创造财富，而是定格在员工第一，企业是为员工创造物质与精神的幸福平台。这样才能让员工全员参与经营，才能使他们拥有核算意识，才能达成“最大销售，最小费用”。
塾长讲“苦难花钱也要买”，我之前确实走了一段“弯路”，但现在又认真地阅读《阿米巴经营》并且感触很深。这次罕见的疫情，让我有点迷茫，但通过阅读《日航的奇迹》《萧条中大智慧》《京瓷哲学》《阿米巴经营》和覃老师倾注心血帮助我们哲学导入《京瓷哲学》，对我们全体员工封闭式拓展训练，并帮助我们高佳庄整理了《高佳庄经营哲学》，这使得我和我们的员工都有了很大的变化。虽然《高佳庄经营哲学》只有“利他经营，为伙伴尽力，贯彻完美主义，贯彻顾客至上，全员核算意识：最大销售，最小费用”五条哲学理念，但对我们来说的确是很有效的实践条款，可能就是如塾长所说“萧条中的智慧”。二月份一个月企业亏损近千万，每人都关心企业是否能经营下去。这样的氛围，让经营者与员工都有了不一样收获，开始对数据分析如“飞机仪表盘”重视，并且反复进行分析，梳理，反省。从这里我能体会什么是“提高心性”，对工作的珍惜，互相之间的理解，正确看待数据。
通过学习《京瓷哲学》，我们全员意识有哪些变化，核算意识有哪些变化。
我更加意识到全员经营的必要性，尤其是我们服务行业，决定成败的是细节，每一个细节都代表着每名员工的“心性”与“经营意识”。读后感m塾长讲干毛巾也要挤两滴水，根据我的经验，我们的“毛巾”不是两滴水，是百分之几十的事情。塾长在《京瓷哲学》65条中有这么一段话“不看每天的经营数字，就不可能达成经营目标”。通过覃老师对我们的“哲学导入”与激发，全体员工对数据意识开始提高，并感到浓厚的兴趣，因此拥有成就感。他们之间互相分享时的那种喜悦是金钱无法代替的。
重读《阿米巴经营》，特别是带着有“经营目标是什么”的目的重新阅读，是会有不一样的收获的，虽然书上还是原先的内容，但我想法与理解变得不一样。一个企业经营者，首先要经营自己的人心，紧接着是经营全员的人心。《阿米巴经营》虽然是实学，但大部分还是讲“哲学”比较多，不是讲这件事该怎么做，而是讲为什么要这样做，也只有把经营哲学灵魂注入到经营当中，数据才能发生变化。《阿米巴经营》内容看起来不多，但需要我们践行与落地却是“无数”的。“阿米巴经营”的核心不仅是提高业绩，更是培养人才，提高心性的修炼场。
《阿米巴经营》读后感
稻盛和夫，日本著名实业家，人称日本“经营之圣”，20xx年以78岁的高龄出任日本航空公司ceo，重整问题重重的日航。仅用一年时光就创造了日航历史上空前的1884亿日元的利润，在去年全世界航空公司中利润排第一，而前一年同期日航的亏损额达1800亿日元。怀着对稻盛和夫崇敬的心境，我拜读了贯穿其经营哲学的《阿米巴经营》。
稻盛和夫刚入职场时，是个技术型人才，他的特长是研发新的陶瓷产品，并不善长经营管理。在京瓷公司刚刚成立时，企业规模相当于家庭作坊大小。但随着业务的发展，人员迅速增加，他就应付可是来了。他意识到：“既然我能够管理100名员工，那为何不把公司分成若干个小团体呢此刻或许还没有中层人员能够管理100名员工，可是有些中层人员已经有本事管理20到30名员工的小团体，那为何不让这些人担任小团体的领导，放权让他们管理呢”
这正是“阿米巴经营”的核心，即以各个阿米巴的领导为中心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。每一个阿米巴是一个独立核算单位，一个销售团队，一道工序。所有阿米巴采用“单位时光利润”这个指标进行核算、比较。经过单位时光核算制度公式，使各个部门、各小组，甚至某个人的经营业绩变得清晰透明。
一般来说，大公司的员工很难对自我的具体工作成果有实在的感觉，他们常常只是公司庞大系统中的一个小小的齿轮。从这点上看，单位时光的附加价值就是激励员工的动力。
所以，阿米巴经营是一种全员参与型的经营体系，每位员工都要充分掌握自我所属的阿米巴组织目标，在各自岗位上为到达目标而不懈努力，并实现自我价值。公司会按月公布各小组每单位时光内的附加价值，各个小组当月的经营状况、每个组员及小组所创造的利润，及其占公司总利润的百分比等等，都一目了然。
稻盛和夫说：“企业经营无非是个如何增加销售额和减少费用的问题，一点都不复杂。”
阿米巴经营读后感
《阿米巴经营》这本书读完后，相当于看了一部关于京瓷的经营史。
1、结合市场确立部门成本核算制度；
2、将部门负责人甚至员工培养成有经营意识的人才；
3、通过一定的手段让全体员工共同参与到经营中。
成本核算是每个公司必须进行的工作，通常来看，很多公司有专门的成本核算部门，专业人才干专业事情，这样一来成本核算人员会在整个生产和制作环节对成本进行把控，通过成本控制达到产品质量监督。阿米巴的模式恰恰是不需要一个专门的成本核算部门或者说成本核算本门是渗透到每个部门的。这2种成本核算机制都有利有弊。
《阿米巴经营》读后感
《阿米巴经营》久仰它的大名，但是初度，感觉并不陌生。因为似乎现在很多中国企业，都是这样来做的，大企业内部分解成若干小团队，独立核算。海尔是典型的例子，自己对自己的团队项目盈利负责。所以，并不是说阿米巴经营有问题，是我们很多人理解的有问题。
试想，如果仅仅靠读一本书，就能拿来使用，然后建立合理的阿米巴团队，那商业也太简单了，一个伟大的管理模式的学习也太简单了。实际上，任何理论，都不是一本书就能解决的。一本书，只是一个启蒙，让我们初步了解它的概况，然后开启进一步学习。从这个角度讲，这本书是合格的，但是，遗憾的是，也仅仅是启蒙，并没有更深入的感想和管路上技巧性的内容。
管理咨询公司及咨询顾问，对于一个企业是非常有用的，记得当初华为花了很多钱请ibm设计管理方式，成就了华为后来的腾飞，阿米巴管理咨询团队，也帮助了很多企业实现了绩效的增长。所以，如果有可能，进咨询公司工作是一个很好的学习一种管理思维的方式，还有一种方式，是聘请咨询顾问帮助公司来实现管理方式的改进。
在中国，有盛和墅，准备参加，然后进一步学习阿米巴经营及相关管理思维。
实际上本书虽然在实质性的方法上并没有具体建议，但是在思想上，仍然有借鉴意义，例如，书中介绍，成功=能力x热情x思维方式，其中思维方式是100～100分，思维方式直接决定一个人能否取得成功，取得多少成绩。你对待事物是积极的，你就是正向的，就能取得正向的成就，反之亦然。
其实，何止是工作，生活同样如此，思维方式决定着一个人是否过的快乐、充实和幸福。
有时候很敬佩日本人，他们对生活，对工作，甚至是对生命充满着敬畏，怀有一颗崇高的使命感来对待一切。这是我们现在所缺乏的一个敬畏之心。
《阿米巴经营》读后感
读完经营之圣，人生之师的大作后感触感多，阿米巴式管理解决了很多企业共同面对的问题：
一、如何让企业每个人每时每刻清楚明白公司的经营情况，建立了主人翁结构组织，让每个人觉得是在帮自己做事，而不是把老板打工。
二、处理好了个人与公司这个整体的利益之间的关系，个人中有整体，整体中有个人，充分发挥了每个人的积极性和能量。
三、使每个小团队及每个人直接面向市场，及时了解市场，形成了市场驱动生产的经营模式。
四、阿米巴经营是以“敬天爱人”的经营理念为基础的，要学习阿米巴要先领悟稻盛先生的经营价值观。就像为什么有些人说的“海底捞是学不会的”，模式是可以学会的，但理念和文化是很难一时学会的，就像前几年不是都学海尔的管理吗?有几个企业学会了呢!
五、由于信息技术的发展，阿米巴组织模式的设计变得容易了一些，真正难的是公司制度及文化的形成，这是一种经营企业的思维方式，只有让这种阿米巴这种思想融入了企业每一个人的思想里才真正有效。
阿米巴经营读后感
睿智的稻盛和夫用哲学家的思维总结企业经营理念。把哲学带进企业践行了哲学思想。
重要的不是推广这种经营方式而是一种哲学思维。从道到术就是把哲学应用到实学。知行合一，说到底还是人心，不忘初心统一价值观统一目标，以人为本。最终提高收入节约成本压缩时间，核算单位时间效益。全员参与经营。
所谓“阿米巴”，即变形虫。所谓“阿米巴经营”，就是根据产品、工序、客户或地区等的不同，将大组织划分成许多独立经营、独立核算的小集团。
你站在何处，你就深深地挖掘！
下面就是清泉！
让愚昧的家伙去怨嗟：
“最下面是——地狱！”——《勇往直前》。