绩效考核通知（汇总17篇）

各乡镇人民政府，县直各部门：

根据、县政府《关于印发〈2014年度太湖县绩效考核办法〉的通知》(太发〔2014〕9号)精神，经县领导同意，现就我县2014年度绩效考核工作有关问题通知如下：

一、考核组织：考核工作在县绩效考核领导小组领导下，由县绩效考核办统一组织实施，各考核单位共同参与。党风廉政建设、综治信访维稳、人口与计划生育和招商引资考核分别由县纪委、县政法委、县计生委和县招商局按规定单独组织进行外，其余指标的考核工作由考核单位采取自评、复核、审定相结合的方式进行。

二、考核标准：按县绩效考核领导小组《关于印发2014年度〈绩效考核细则〉、〈扣分细则〉和〈三干会表彰项目评选办法〉的通知》(太绩发〔2014〕1号)文件要求执行。

三、考核时间：考核工作从2014年12月1日开始，2014年1月5日前结束。

四、考核程序

(12月1日—12月20日)各单位对照《2014年度绩效考核细则》，认真自查、评分，自评结果于12月20日前报绩效考核单位。

(12月21日—2014年1月5日)各绩效考核单位要根据日常管理、平时考核和工作完成等情况，实事求是地对被考核单位提交的自评结果进行复核(对涉及统计数据的，要依据县统计局统计数据复核)，客观、公正、准确地评价各部门的工作实绩和成效，提出复核意见，评定复核得分，并进行汇总，经部门领导和县分管领导签字后，于2014年1月5日前将复核结果报县绩效考核办，并及时向被考核单位反馈复核意见，说明扣分理由，提出整改意见。对在复核过程中，确需进行实地复核的，绩效考核单位须向县绩效考核办报告，说明理由，经县绩效考核领导小组审定同意后，由县绩效考核办统一组织实施。

县绩效考核办对绩效考核单位上报的结果进行初审、汇总，并依据考核计分办法，计算出各单位绩效考核总分，报县绩效考核领导小组审核后，提请、县政府审定。

五、工作成效评价由县绩效考核办于12月底前组织相关人员进行民-主测评。

六、考核要求

开展绩效考核工作，既是对各单位年度工作成效的检验，也是确保各项重点工作落实的有效措施。各单位要充分认识考核工作的.重要性，加强领导，严密组织，确保考核工作顺利进行。

各单位自评时，既要真实总结成绩，也要找出存在问题，实事求是地进行自我评价。绩效考核单位复核时既要对自评结果进行认真审核，也要结合平时考核情况进行全面衡量，确保复核结果客观公正。

各单位要严格按照本《通知》规定的时间完成各项工作，未按规定完成的，考核单位可根据情况酌情扣分。任何单位和个人都要遵守考核纪律，不得弄虚作假，不得干扰和妨碍考核工作，严禁打“人情分”、“关系分”，一经发现，将严格按照太发〔2014〕9号文件处理。

七、其它事项

申请奖励加分的单位应于2014年12月31日前将奖励文件(证书原件)和复印件及报告送县绩效考核办审核。扣分分别由政法委、宣传部、县农委、县公安消防大队会同有关单位分别提出扣分意见，以书面形式于2014年1月5日前送县绩效考核办。

列入三干会表彰的“十强工业企业”、“政务公开先进单位”、“经济发展先进乡镇”、“阳光村务工程建设先进乡镇”、“金融产品服务地方经济建设先进单位”、“美好乡村建设先进单位”、“非公经济和社会组织先进党组织”、“优秀村(社区)干部”、“新型农业经营能手”、“创业明星”等十个表彰项目由各主管部门依据太绩发〔2014〕1号文件进行评选，结果于2014年1月5日前报县绩效考核办。

2014年度受国家、省、市表彰的先进单位和先进个人，所在单位应于2014年12月31日前将奖励文件和奖励证书原件和复印件送县绩效考核办。

考核自评表格请在太湖县人社局网站“绩效考核栏”下载，各单位可根据实际情况进行调整。

各单位报送自评结果时，要以文件形式报送，同时报送电子版。绩效考核单位报送考核、复核结果时，要将自评表、考核汇总表(表格在上述网站下载)及电子版一同上报。

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一、考核评估时间：x月1日至x月x日考核小组分赴各县区进行考核评估，考核结束后各考核小组写出书面考核报告。最后由市卫生局组织汇总。

二、考核对象及方法：

(一)、各区的考核对象：

1、各县区卫生局、财政局

(二)各县的考核对象：

(四)检查方法：现场查看、查阅资料、走访或电话寻访服务对象、询问工作人员、调查问卷。

四、 考核内容：

1、依据《xx省基本公共卫生服务项目绩效考核评价标准》对各县区2011年九项基本公共卫生服务完成情况进行考核。同时查看以下内容：

(1)、县区卫生局是否针对乡镇卫生院、社区卫生服务机构、村卫生室以及疾控中心、妇幼保健机构所承担的基本公共卫生服务项目，制定职责分工和绩效考核评估标准。

(2)、xx年度县区卫生局对乡镇卫生院、社区卫生服务机构以及村卫生室的考核评估情况(包括评估方案、通知、打分情况、评估总结等资料。

3)、基本公共卫生服务补助经费到位情况： 20xx年3个年度的资金)查县卫生局、乡镇卫生院、社区卫生服务机构的资金分配表或文件、账目，核实询问单位负责人、乡村医生，查看乡村医生往来账目。) 县级财政配套资金以及上级补助资金是否及时足额到位。 乡镇卫生院和社区卫生服务机构补助经费是否经绩效考核后发放，实际补助金额是否与下达指标数一致。

乡村医生补助资金下拨情况：是否按核定的乡村医生人数发放，补助人员名单是否报县财政局批准备案。乡镇卫生院是否对乡村医生进行绩效考核。补助资金是否全部足额发给乡村医生。 20xx年以前乡村医生和乡镇卫生院补助经费是否占总补助经费的90%。 (4)各基层单位承担公共卫生服务所设科室的人员、设备、房屋情况(其中人员一般卫生院不得少于3人，中心卫生院不少于4人，重点人群的体检设备、检验设备)

五、考核评估要求：

1、实施基本公共卫生服务实行绩效考核是是检验各县区落实党中央、国务院深化医药卫生体制改革的'一项重点工作，是对基层医疗卫生机构免费为城乡居民提供基本公共卫生服务均等化服务质量的考察和督促。因此各考核小组要本着严格标准、注重实效、防止弄虚作假、公平、公正、公开、效能的原则，本着对基层、对群众、对工作高度负责的态度，认真做好绩效考核工作，要通过考核促进基层单位保质保量地完成好各项服务内容，让广大群众能够真正享受基本公共卫生服务，享受到党中央的关怀和带来的实惠。

2、各组检查结束后，要将主要问题与县区主要领导交换意见，同时将各县区2011年度考核评估报告收齐带回交科。

4 县区卫生局积极配合检查组做好考核评估工作。考核评估组也要廉洁自律，尽量减轻基层负担。

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绩效考核实施办法(试行)

(征求意见稿)

第一章  总则

第一条 为深化教育人事制度改革，加强教师队伍建设，促进教育事业科学发展，确保教师绩效工资平稳实施，根据省教育厅《关于做好教师绩效考核工作实施意见》，结合市直单位实际，制定本办法。

第二条 做好绩效考核工作是实施绩效工资制度和做好教师职务评聘工作的必然要求，绩效考核结果是绩效工资分配和评聘考核的主要依据。同时，做好绩效考核工作是加强教师队伍建设的重要基础，是完善教师激励约束机制、努力构建充满生机与活力的教师人事制度的重要任务，对于加强教师队伍建设，充分调动广大教师工作积极性、主动性和创造性，具有极其重要的导向作用。

第三条 以科学发展观为指导，以服务和促进教育科学发展为目标，以提高教师队伍素质为核心，以促进教师绩效为导向，着力构建符合教育教学和教师成长规律、导向明确、标准科学、体系完善的教师绩效考核评价制度，充分调动教师的工作积极性和创造性，切实解决干与不干、干多干少、干好干坏一个样的问题，促进广大教师努力为全面实施素质教育、办好人民满意的教育贡献智慧和力量。

第四条 实施绩效考核工作应遵循以下基本原则：

(四)客观公正、简便易行，坚持实事求是、民-主公开，科学合理、程序规范，讲求实效、力戒繁琐。增强绩效考核工作的透明度和考核结果的公信力。

第五条 绩效考核范围为市直普通中小学、中(高)等职业学校、特殊教育学校、幼儿园和非教学单位的全体在岗教职工。长病休教职工不参加绩效考核。

第二章 核定工作量标准

第六条 市直学校由单位对各岗位工作量标准和每一名教职工工作量进行科学核定，鼓励教职工多做工作，做好工作。非教学单位具备条件的也要积极进行核定。

第七条 工作量标准核定实行一校一标。由于普通中小学和中(高)等职业学校的工作性质特点有所区别，各学校之间核定编制和在岗人员情况也有所不同，各学校核定标准要由单位结合实际自定。在核定时要本着学校内部平衡的原则，从学校实际出发，在各学科教学岗位之间，教学岗位与教辅管理岗位之间都要做到大体平衡，必须得到广大教职工的支持和认同。

第八条 实行工作岗位课时量化法。课时量指教师完成单位教学时间的教学任务，涵盖课前、课中和课后所付出的全部劳动，包括备课、上课、批改、辅导和考试等环节。学校教学、教辅和管理岗位，全部实行定岗、定量，统一按照课时进行量化。统一将标准工作量的权重系数定为“1”，教师超过或不足课时工作量，按照折合系数计算。

第九条 对普通中小学教职工工作量标准核定，可参照《通化市直普通中小学教师工作量参考标准》制定本校标准。要结合实际情况，适当调整各学科教师工作量标准，可以在参考标准上下浮动2课时;对跨年级、跨学科教学的人员，视其情况可适当降低课时工作量标准;对班主任工作量核定，统一按照本校本学科教师标准课时工作量的一半计入教师工作量;对中层以上领导、行政干事兼课人员和教师兼任教研组长、年级组长的人员，另加课时标准由学校根据实际情况确定;对学校行政、教辅人员工作量核定，按照岗位工作性质和劳动强度，可参照一线教师工作量标准，由学校酌情确定。

第十条  对中(高)等职业学校文化课和专业课教师岗位工作量核定，要根据学校专业课程设置、班级数量、学生数量和教师配置等情况，全部由单位自主确定;对行政管理和教学辅助人员岗位，学校要与一线教师岗位统筹考虑，科学确定工作量标准;对到企业实践的教师和从事招生、就业工作的教师，按照目标任务管理的办法，也要对他们工作量标准进行合理设定。

第十一条 在岗位工作量总体核定的同时，要对学校每一名教职工的实际工作量进行一一核定，对不满、达到或超过工作量标准的人员都要进行明确。对男满57周岁、女满52周岁的体弱多病的年老教师，实行工作量减半的照顾政策，对达到正常工作量的50%，按照满工作量计算。

第十二条  实行教师课时工作量协商制度。对于学校个别学科和辅助岗位，由于客观或自身原因造成工作量不满的教师，学校根据教育教学和辅助工作实际需要，推出若干兼职岗位，并明确其工作量，公开向全校教师征聘，以解决部分教师工作量不足的问题。

第十三条 必须让广大教职工参与到标准核定工作中来。学校对核定的工作量标准，必须经过教职工大会讨论通过后，方可实施。学校的工作量标准和每一名教职工工作量核定结果，必须向全体教职工公示。实行工作量备案管理，每个学年初，学校要将每名教职工工作量核定结果存档，同时报送教育局人事科备案。

第十四条 在实际工作量完成统计工作中，要按照本办法的第二十三条计算，并对下列情况作统一处理：

(一)对由于病假、事假、婚假、产假和丧假等自身原因造成的缺课时，要按缺课时处理。

(二)对教师完成本职工作任务的基础上，又代替其他教师上课，应按增加课时处理;

(四)学校规定的其它增减课时情况，由学校自行确定。

第三章 考核内容与分值

第十五条 绩效考核以教师履行岗位职责和完成工作情况为基本依据，全面考核德(职业道德)、能(职业能力)、勤(工作态度)、绩(工作实绩)四方面内容(校级领导考核内容为：德、能、勤、绩、廉五方面)，重点考核工作实绩。考核具体内容为：

(一)德：是指政治、思想和道德品质表现。考核教师的思想政治素质、教师职业道德、个人品德、社会公德、廉洁从教等方面情况。

(二)能：是指履行教师职责的业务素质和能力水平。主要考核教师文化素质、教育教学能力、教学研究能力、创新能力、教师专业发展情况。

(三)勤：是指工作态度、工作表现。主要考核出勤情况、工作责任心、工作主动性和积极性、工作作风等方面情况。

(四)绩：是指完成教育教学工作的数量、质量、效率及所产生的效益和贡献。主要考核教师从事德育、教学教育教学、教学管理辅导、班主任等方面工作的承担和完成情况。

第十六条 绩效考核实行百分制，具体权重为德：15分，能：20分，勤：15分，绩：40分;民-主测评10分。

第四章 考核方式方法

第十七条 不断完善校内绩效考核制度，根据一线教师和教辅行政岗位人员的不同特点，实行按岗定标、分类考核(非教学单位可不实行分类考核)，由单位组织实施。对校级领导干部实行统一考核，由市教育局组织实施。

第十八条 绩效考核工作可采取定性与定量相结合，教师自评与民-主评议、领导评议、考核组评议相结合，形成性评价和阶段性评价相结合等方法，同时适当听取学生、家长及社区的意见。

第十九条 加强绩效考核载体建设。可采取指标要素测评、业务水平测试、建立教师发展档案、开展争先创优活动等多种形式，完善教师绩效考核载体，通过多种形式，全面反映教师的业绩和贡献。

第二十条 职业道德考核满分15分，基本标准为：全面贯彻教育方针，认真遵守教师职业道德规范，做到爱岗敬业、教书育人，为人师表、作风正派，关爱学生、廉洁从教。

凡在考核学期内有下列情况之一者，视其具体情况予以扣分(扣分标准由单位自定，情节严重者可以全部扣除，得零分)：

(一)违反教育局对教师纪律和师德规定，并受到党内或行政处分的;

(二)违反学校教职工纪律和师德规定，并受到学校纪律处分的;

(三)组织或参与办班补课，加重学生课业负担的;

(四)体罚或变相体罚学生，造成一定后果的;

(五)向学生家长索要和收取钱物，或变相推销教辅资料，或有乱收费行为的;

(六)在荣誉证书、科研论文及考核其它项目上教师存在弄虚作假行为的;

(七)学校根据实际规定的其它扣分情况。

第二十一条 职业能力考核满分为20分，基本标准为：具有较强的学识水平、业务素质和科研能力，保质保量按时完成教学常规工作任务;积极参与教研、科研工作，取得显著成果;积极参加校本培训以及其他各种培训活动，专业发展成长较快。教学常规考核具体内容和办法由学校自行确定。

第二十二条 工作态度考核满分为15分。基本标准为：专心教育教学，忠于职守，工作积极主动，一丝不苟;遵守工作纪律，服从工作安排，顾全大局，具有较强的工作责任心，出勤率高。对下列情况由学校制定标准予以扣分，扣完为止：

(一)旷工旷节;

(二)事假、病假;

(三)迟到、早退;

(四)违反工作纪律其它情况;

国家规定的婚假、产假和丧假不扣分。

第二十三条  工作实绩考核满分为40分(一线教师工作实绩为工作量20分，班主任工作和教学成绩合为20分，任课教师教学成绩为20分)。基本标准为：认真履行工作职责，圆满完成工作任务，教育教学工作成绩显著。一线教师工作量成绩计算方法为：工作量成绩=20×【个人工作量系数-(学期缺课时数-增课时数)/学期总课时数】。教师教学成绩和班主任成绩具体考核内容和办法由学校自定。义务教育学校不得把升学率作为考核指标，应把控制学生辍学率纳入考核指标。学校努力将政策导向教师教好每一名学生，促进学生全面发展。

行政教辅人员工作实绩考核办法可由学校自定，也可按照下列方法评估计算：工作成绩=40×[个人工作量系数-(学期缺勤天数-增加天数)/学期应出勤总天数]。

第二十四条 实行考核加分办法。学校要根据德、能、勤、绩的基本标准，制定具体标准将分值细化。在此基础上，对下列情况实行加分：

(一)表彰类加分。对在考核期内获得表彰奖励的教师(包括被认定或被考核合格的骨干教师)，每次考核只能选一项最高项加分，对国家、省、市、县、科和校六个级别的综合性奖励(含称号)，分别按照8、6、5、3、2、1分计入分值。获得单项奖相应减半计算。骨干教师要以新认定或年度考核合格为准。年度考核优秀等次不纳入绩效考核加分。表彰类中的师德和班主任表彰统一加到“职业道德”分值中，其它表彰项目加分全部加到“工作实绩”分值中。

(二)科研类加分，对在考核期的科研成果，包括科研项目成果和论文论著，每次考核只能选取一项最高项加分，对国家、省、市、县和学校五级论文论著(科研成果分五个等次)，分别按4、3、2、1、0.5计入分值。学校级别的科研成果指学校评选出的论文、经验和反思交流材料。科研类加分统一加到“职业能力”分值中。

(三)教师继续教育成绩加分。市教育局和学校对教师进行的继续教育考试成绩要适时纳入绩效考核加分项目，分别按照考试成绩10%和5%予以加分。继续教育成绩加分统一加到“职业能力”分值中。

(四)学校规定的其它加分项目。

第二十五条 实行考核内容分值定额换算法。学校在每学期绩效考核时，对考核德、能、勤、绩的分值，由于加分出现超过其规定分值的情况，要按照定额对参加考核的全体人员成绩进行换算(换算方法为：某项成绩=该项定额分值×个人得分/校内最高分)，保证绩效考核百分制，方便划分考核等次。

第二十六条 民-主测评为10分，由单位领导、教职工对教师德、能、勤、绩四方面进行总体评价(具备条件也可将学生评价纳入其中)，各占5分。可分优秀、合格、基本合格和不合格四个等次，分别按5、4、3、2四个分值计入成绩(各单位也可自定等次分值)。

第二十七条 按照绩效考核成绩，由单位自主确定考核等次，可以分为优秀、合格、基本合格和不合格四个等次。

第二十八条 凡有下列情况之一者，可直接确定为不合格等次(总分值确定在0-30分之间)：

(一)连续旷工超过10个工作日或1年内累计旷工超过20个工作日的;

(三)品行不良，侮辱学生，给教育行风造成恶劣影响的;

(四)未经单位同意，擅自出国或者出国逾期不归的;

(五)以请病假为由，不到单位工作，自行从事其它工作，连续或累计超过一个月以上的;

(六)国家法律法规和人事、教育部门另有规定的考核不合格情形。

第二十九条 教职工考核程序：

(一)个人自评。教师个人进行总结和自评，填写《通化市直单位教职工绩效考核评价表》。

(二)民-主测评。在全校教职工范围内和所教班级学生中进行民-主测评，并听取家长代表的意见。

(三)综合评定。在民-主测评的基础上，学校考核小组按照考核标准，结合教师自评、学科组或年级组评议，按照考核成绩分段，提出考核等次意见。经学校考核领导小组审核，综合评定考核等次。

(四)校内公示。对考核领导小组综合评定的成绩和等次，要向全体教职工公示，公示时间不低于5个工作日。

(五)成绩存档。考核小组组长、学校主要领导和被考核人分别在考核评价表上签字，并将考核评价表存档。

第三十条 要加强对教师日常工作考核，日常工作考核成绩要定期公示。学校教职工绩效考核每学期进行一次统计，在放假前完成。市直学校校级领导和非教学事业单位职工绩效考核每年度进行一次，年末放假前完成。

第三十一条 建立教师发展档案。学校将教师所任学科考试、班主任工作、业务知识测试成绩和论文论著、奖励证书的复印件等体现教师发展成长的相关材料，与教师学期考核结果要定期存入教师发展档案。一学期归档一次。同时实行教育局备案制。在每学期放假前，各单位将考核结果上报市教育局人事科备案。非教学单位一年归档一次，年末上报备案。

第五章 考核结果运用

第三十二条  绩效考核结果将作为绩效工资分配的主要依据。对履行了岗位职责、完成了学校规定的教育教学工作任务的教师(合格等次以上)，全额发放基础性绩效工资;根据年度(两学期)绩效考核结果，合理确定奖励性绩效工资分配等次，实行按等次发放。坚持向做出突出成绩的教师倾斜，适当拉开分配差距。

第三十三条 绩效考核结果作为年度考核的重要依据。年度考核通过本年度两个学期的绩效考核成绩计算出平均成绩，并依此确定年度考核等次，确定年度考核优秀等次人选。

第三十四条 绩效考核结果作为职务评聘的重要依据，聘期内评聘考核将全部运用绩效考核结果。对考核定为合格以上等次者，可以竞聘高一级职务或者续聘;对考核定为基本合格、不合格者，可以进行低聘和解聘。通过对三年六学期绩效考核成绩排名，按照规定的比例确定参与同级竞聘人员。

第三十五条 绩效考核结果也将作为评优选先、表彰奖励、培养培训和干部提拔的重要依据。

第六章 组织领导

第三十六条  加强对绩效考核工作的领导。绩效考核是一项复杂的系统工程，政策性强，涉及面广，关系到广大教师的切实身利益。各单位要高度重视，精心组织，科学实施。市教育局成立绩效考核工作领导小组。各单位也要成立绩效考核工作领导小组和考核小组，组长都要由单位主要领导担任。要明确任务，落实责任。

第三十七条 各学校要根据本办法，结合本校实际，科学制定具体的绩效考核实施方案。市直非教学事业单位要参照本办法，根据单位工作性质特点、人员结构等实际情况，制定本单位绩效考核实施方案，本办法考核项目和分值只作参考。市直单位校级领导绩效考核，由市教育局统一制定考核实施细则和方案，统一组织考核。

第三十八条 实行阳光考核。单位制定的绩效考核实施方案，必须经教职工大会讨论通过并报教育行政部门批准后，方可实施。考核过程要公开透明，考核结果必须进行公示，依法保障教职工的知情权、参与权和监督权。教师对考核结果有不同意见，必须通过正常渠道向学校考核工作组织和学校主管部门申诉，申诉期限定在公示期以内。要严肃考核工作纪律，对工作不负责任，考核失真失实的，将坚决追究责任，并严肃处理。

第三十九条  各学校要将绩效考核与促进教师专业发展、加强教师队伍建设工作结合起来，要将绩效考核作为管理学校教师的重要工具切实抓好、抓出成效。各单位在方案制定过程中，要广泛征求广大教职工的意见，让广大教职工参与到方案制定工作中来，逐步达成共识，从而促进学校制度文化建设。在方案实施过程中，要切实遵守既定方案的“约定”，同时也要认真听取教职工意见，不断完善考核方案，提高绩效考核的科学性和公信力。

第七章 附则

第四十条  本办法适用于市教育局直属大中专院校、中等职业学校、普通中小学、特殊教育学校、幼儿园教职工绩效考核工作。市直非教学事业单位参照实施。

第四十一条  本办法与上级考核文件相抵之处，以上级文件为准。本办法由通化市教育局负责解释。

第四十二条  本办法自印发之日起施行，有效期为三年。《通化市教师工作考核规则》同时废止。

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下属各分公司、部（室）：

为配合公司绩效考核工作开展，合理评价上月的各项工作完成情况，使绩效考核工作落到实处，实现考核促管理，以管理促发展的工作目标。经公司总经理办公会议研究决定，从2015年5月份起每月定期召开月度绩效考核会。现将会议的有关要求通知如下：

一、会议时间：每月13日下午（遇特殊情况顺延）

二、会议地点：届时通知

三、材料准备要求

1、各分公司每月8日下午下班前将上月生产、安全、质量等完成情况报到生产技术部。

2、生产技术部每月12日上午下班前公司、各分公司上月生产任务完成情况、质量和相关考核项的考核结果（数据、事项）交到综合管理部。

3、安全生产监督管理部每月10日上午下班前将公司、各分公司上月安全生产完成情况和相关考核项的考核结果（数据、事项）交到综合管理部。

4、财务部每月10日上午下班前将公司、各分公司上月财务相关考核项的考核结果（数据、事项）交到综合管理部。

5、综合管理部每月12日下午下班前将考核结果整理汇总并提交公司绩效考核领导小组。

四、参会人员及范围

1、公司领导

2、分公司各派2人参加（含1名领导、1名中层）

3、各职能部门负责人

4、公司指定的其他人员

特此通知！

广西锡山矿业有限公司

二o一三年五月三日

各县（市）区卫生局、各相关专业机构：

为进一步加强基本公共卫生服务均等化项目工作，促使基层医疗卫生机构按照规范要求开展服务，确保全面完成基本公共卫生服务目标任务，迎接11月份省厅对基本公共卫生服务项目工作的绩效考核和国家卫生部、财政部2015年对基本公共卫生服务项目工作的.绩效考核，市卫生局决定召开基本公共卫生服务均等化项目绩效考核工作调度会。现将有关事宜通知如下：

一、 会议地点

吉林市疾病预防控制中心二楼会议室。

二、 参会人员

（一）各县（市）区卫生局社区办主任。

（二）各县（市）区相关公共卫生专业机构主管领导、 科长。

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（三）各县（市）区社区卫生服务中心主任、具体从事基本公共卫生服务均等化项目工作人员。

（四）城区乡镇卫生院主管院长、具体从事基本公共卫生服务均等化项目工作人员。（注：各项目工作人员按时间安排参加会议）

三、时间安排如下：

四、会议内容

（一）各公共卫生专业机构按照专业分工对上半年工作进行总结，同时针对日常监管中存在的问题，认真剖析，开展针对性的业务指导。

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（二）部署下一阶段工作。

五、相关要求

（一）市级各公共卫生专业机构要依据吉市卫联发〔2012〕17号《关于转发卫生部 财政部2011年度国家基本公共卫生服务项目绩效考核工作方案的通知》、《吉林市基本公共卫生服务项目工作规范》和吉市卫联发〔2012〕11号《吉林市基本公共卫生服务项目绩效考核细则（2012年版）》的要求，进行相关工作部署，确保基层医疗卫生单位工作任务明确，工作程序清晰，工作效果显著提高。

（二）9月5日—9月12日，各县（市）区卫生局要组织本辖区公共卫生专业机构对乡镇卫生院的基本公共卫生服务均等化项目工作进行业务指导。

（三）9月13日—9月30日，各县（市）区要组织本辖区社区卫生服务中心和乡镇卫生院集中开展自检自查，结合本次调度会提出的问题和工作要求，举一反三，查漏补遗，确保全面完成基本公共卫生服务目标任务。

（四）10月份市、区卫生局按要求完成本年度终期绩效考核工作。

（五）请各县（市）区卫生局设专人认真组织本辖区人员参会，保证人员和参会时间，并派专人负责本辖区相关人员签到。

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（六）请各县（市）区卫生局于8月29日下午14：00点之前，将参会人员名单统一报送至市妇社处电子邮箱。

联系人：王乙涵

电子邮箱：http://

附件：吉林市基本公共卫生服务均等化项目绩效考核工作

调度会议回执

二〇一二年八月二十七日

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附件：

吉林市基本公共卫生服务均等化项目绩效考核工作调度会议回执

健康档案项目：

健康教育项目：

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预防接种项目：

传染病及突发报告和处理项目：

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结核病管理项目：

0-6岁儿童健康管理项目：

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孕产妇健康管理项目：

重性精神疾病患者管理项目：

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老年人健康管理项目：

慢性病管理项目：

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卫生监督协管项目：

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为了进一步规范绩效考核内容，加强医院和科室精细化管理，经院长办公室会议研究决定，从12月份起增设和调整部分考核内容。

一、把各科室核心制度的落实作为绩效考核重点，每月考核一次，做不到一项扣考核分2分，不完善扣1分。

二、每月进行满意度调查，各临床科室和门诊部进行患者满意度调查，由医务科指定专人负责调查统计，临床科室每月不少于20人次，门诊部不少于50人次。放射、检验、医保收费、药剂科和消毒供应室的满意度调查由各临床科室医护人员进行评价，不少于20人次。要求满意率达到90%，每下降一个百分点，扣考核分0.5分；每上升一个百分点，加考核分0.5分。考核人员要统一口径，统一尺度，做到考核公正、公平，不徇私情，否则将给予扣发工资、奖金等处理。

三、按时召开工休座谈会。要求每个科室每月召开一次，向患者及家属告知住院须知、医保政策等，并征求患者及家属对本科室的就医环境、服务态度、治疗和护理方面的意见和建议，加强医患沟通，构建和谐医患关系，主管院长参加科室工休座谈会。

第一责任人承担15%,第二责任人承担5%），科室承担10%（其中主任、护士长各承担1%）。

五、加强组织纪律。全院在职职工每月内累计事假3天以上；病假7天以上；脱岗1次或当月累计迟到、早退两次；不按时完成工作或不执行领导安排的工作任务，不享受当月奖金。临时聘用人员事假1天；病假3天，不享受当月奖金，并扣除当日工资。

六、加强住院病历和门诊病历考核。每月按30%比例抽查各临床科室归档病历，运行病历随时抽查，并按规定严格考核；门诊病历要填写完善主诉、诊断、检查项目、结果、治疗、用药等内容，叙述正确，详细记载，每月抽查50人次，门诊病历书写完整率达到90%以上，每上升一个百分点加0.5分，每下降一个百分点扣0.5分，依次类推。

一、设计一套考核的指标体系。

仅从业绩去考核营销经理，显然有失偏颇。这里设计的指标体系，主要包括以下五个指标，五项相加，总分数为100分。

1、 销售计划完成率（40分）。

指销售经理所负责市场的实际销售量与目标销售量的比例，也就是他的实际销售收入与目标相除，得到的一个评估标准。

也就是说,如果营销经理刚好完成指定销售额，就可以得到这项指标考核的满分40分；如果他完成的销售额超过计划一半以上，则可以得到60分；但如果他实际销售额达不到目标额的60%，那这一项的考评分他只能是0 分。

2、 考核营销经理管理的营销人员的达标率(20分）。

营销经理作为经理，他的重要任务是要带队伍，因此必须考核其领导手下的业务员去实现销售的能力。有些营销经理为了完成业绩，整天自己做业务，不管业务员，但这只表明他是一个优秀的业务员，不能说他是个称职的经理。

这项指标就是考核他领导下的营销人员的达标率，参考分值是20分。

具体来说，他的销售人员达标人数达到90％以上，就可以得到20分。

3、 销售费用使用率（20分）。  

所谓的销售费用使用率，就是公司给他的规定的销售费用的预算和实际花出去的费用的比例。如果他节省了销售费用，分值就高；如果费用超额，分值就低了。

4、 信息系统管理（15分）。

这个信息系统管理，包括营销人员的日报表、客户档案的管理、市场信息反馈、服务信息的反馈等等。作为一个优秀的销售经理，销售是一方面的职责，另一方面，他还必须为整个公司提供营销信息和营销决策。更关键的是，如果营销经理从不在信息系统上下功夫，公司对地区客户就没有任何了解，非常容易出现业务员和经理辞职，带走大批客户的情况。

5、 工作态度（5分）。

即销售经理本人的态度，如积极进取、服从指挥、团队精神、企业文化等等，这是一个综合的软性的指标。

二、结果和过程并重

销售管理要对结果和过程并重。所谓结果，就是上面说的指标体系。那么销售过程呢，主要是每周进行销售总结，也就是我们说的销售周会。由于销售经理是分布在各地的，所以可以开展多种方式：

第一种方式，实体会议。就是销售经理从各地回到总部开会。

第二种方式，电话会议。

第三种方式，发电子邮件。就是各地的销售经理把市场信息发过来，填报若干规定的表格。

不管是实体会议，还是虚拟会议，总之是要把营销例会限定在每一个周。

比如每周的周末，都要有这样的营销例会的举行。然后，从中发现问题，找出难点。他解决不了的，公司总部、公司市场部都可以给他提供支持。他出现了问题，市场部可以给他协调。这样，就保证每个销售经理都在公司总部的监控之下。

三、考核与个人发展相结合

把考核和经理的个人生涯规划结合起来，促进个人和公司共同成长。考核可以评定经理们是否合格、是否优秀，但如果仅仅只发现经理们的欠缺是不够的，还必须有切实的方法帮助经理们提升能力，这就涉及到非人力资源部门的人力资源技巧。

比如说每一个销售经理，都由他的上级经理同他做面谈沟通，设计他的生涯规划，然后按照他的生涯计划和他目前的业务计划进行对照，看看哪方面实现了，哪方面没有实现？没有实现的原因是什么？哪些是素质问题，哪些是态度问题？对素质问题采用什么培训方法，对态度问题又如何进行培训？总而言之，就是要在考核的同时，帮助经理们不断发展。光用人，不培养人的企业是不能吸引经理长期为其工作的。

对销售员的绩效考核 

一、工作任务考核书的考核要求。

1．工作任务与目标

按公司年度销售任务层层分解落实，形成各销售人员的月度销售计划。各销售人员根据本地区计划分解，填制全部可预见的工作任务、目标等内容计划，包括常规性工作与非常规性工作。具体含5类任务：年度列入公司大事分解为本岗位的岗位任务；公司上级领导下达的任务；日常工作和月初可预见的所有工作(本月目标)；本岗位应建立健全的文档或管理制度；以岗位说明书规定的年度常规工作内容为基础，本着每月应有新的提高与创新的原则，提出当月5～7个重点解决的问题。

2．工作步骤与措施

针对第一栏对应的工作列出具体工作步骤，制定出实现该目标的具体对策或措施。

3．完成时间

体现工作任务的时间进度要求，跨月工作应在工作任务内容与目标栏列出本月准备完成部分的工作内容。

4．设定分值

按工作的重要程度对各项工作划分分值。总分值为100分。

二、工作任务书的审核

销售员本人完成工作任务书的填写后，交由考评者进行审核，保证目标实现、措施切合实际和各岗位协调一致。最终尽量形成可行的、具体的、量化的和可衡量的岗位工作任务，其中量化包括具体时间、数额和是否结束。

三、工作任务书的实施与控制

销售员必须严格按照工作任务书的要求进行工作，考评者要经常检查各岗位工作任务的实施情况，发现问题进行具体指导，以保证各项工作的进展，并作为考评依据。

四、工作任务书的评议

考评者根据被考评者的岗位工作目标任务和工作完成情况，进行最终考核评分。  

指导意见由考评者记录，目的是促进上下级之间的沟通，提高和改进下属的工作能力和工作方式，使整个团队形成协调、团结、互助的工作氛围。考评者将被考评者日常工作中的主要事件(积极与消极事件)记录下来，写出考评意见。月末将结果反馈给被考评者，如被考评者不理解，可经过协商与沟通，尽量达成共识。指导意见旨在促进沟通、积累原始记录，并有利于定性评价一个人的能力与业绩。

表扬加分、差错扣分（此部分销售经理和销售员均适用） 

一、表扬加分。

鼓励所有员工为公司和本部门的发展出谋划策、尽心尽力，对于能够提高公司经济效益和管理水平以及研发水平的创新方法和行为进行奖励加分。

1．出色完成工作受到公司级嘉奖，加15分；

2．出色完成工作受到公司级表扬，加10分。

表扬加10分，由部门领导报公司分管副总经理确定；加15分报公司总经理办公会研究决定。所有公司级表扬，均需有正式文件公布，表扬加分汇总下发给人力资源部，由人力资源部登记入档后制作工资单转财务部兑现。

二、差错扣分

为保证日常工作尽量不出现差错，必须设立差错扣分项目。包括两类：一是工作效果低于设定的岗位定额指标标准；二是违反公司规章制度。

1．严重工作失误给企业造成损失或不良影响受到全公司通报批评的，扣100分。

2．工作失误给企业造成损失或不良影响受到批评的，扣20分。

3．违反管理标准、规章制度的，扣15分。管理标准、规章制度中规定罚款数额的，按规定执行。

4．工作任务书填报质量不好的，扣10分。包括：公司年度计划没有分解到本岗位；本岗位常规工作任务偏离岗位说明书规定；任务目标没有量化；任务措施不具体；重点不突出，表现为每项任务的分值平均化。

填报质量由企业管理部审定后，报主管副总经理批准后下发给人力资源部，由人力资源部登记入档后制作工资单转财务部兑现。

一、相对评价法

（1）序列比较法

序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。

（2）相对比较法

相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。

（3）强制比例法

强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。

二、绝对评价法

（1）目标管理法

目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。

（2）关键绩效指标法

关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。

（3）等级评估法

等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。

（4）平衡记分卡

平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。

三、描述法

（1）全视角考核法

全视角考核法（360°考核法），即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多-维度的评价，综合不同评价者的.意见，则可以得出一个全面、公正的评价。

（2）重要事件法

重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。

绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。

四、目标绩效考核法

考核指标的smart原则

t：（time bound）——有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。如要求2000万的销售额，单单这么要求是没有意义的，必须规定在多长时间内完成2000万的销售额，这样才有意义。

如何设定目标

目标绩效来源于对企业经营目标的分解，即为完成战略而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。

从管理学上说，目标是比现实能力范围稍高一点的要求，也就是“蹦一蹦，够得着”的那种。“目”就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一种梦想：“标”者，尺度也。目标就是有尺度的目标，没尺度的梦想叫幻想、空想、异想天开。

目标不是凭空吹出来的，不是虚构刻划出来的，不是闭门造车想出来的，而是企业上下一心，大家一起缔造出来的，要有详实的数据，有人认同，有完成的周期，还要有激-情，要经过精确的预算和计划。

目标设立后，企业一定要想办法把它变成大家的梦想，要让每一个员工都去认同它。只有当员工和公司存在共同信念时，员工才能在一家公司深入长期地发展。

通过目标分解所得到的指标，其考核的内容是每个岗位、每个人最主要的且必须完成的工作。各层级人员的目标指标是层层分解而得的。绩效考核必须是由上而下的，董事长、总经理要以身作则，单纯地只对普通员工做考核是不能形成企业的考核文化的。

常见的指标

销售额（销售收入） 生产成本（次品率、产品成本、生产员工产值、生产成本降低率）

采购成本（原材料成本、设备成本、进货成本）

管理成本（运营成本节约率）

营销成本（费销比）

人员工资成本（人才达成率、人才培训率、工作饱和度、工资效益比）

税务成本（节税率、税销比）

商业模式建设（商业模式的量化、标准化、有形化）

生产系统建设（生产流程、标准的制定、颁布、培训、实施、修订）

组织系统建设（组织系统的方案制定、颁布、培训、实施、修订、评估）

业务系统建设（业务流程的制定、颁布、培训、实施、修订）

财务体系建设（财务流程、规章制度的制定、颁布、培训、实施、修订）流程体系建设（运营流程的制定、颁布、培训、实施、修订）

事业单位的绩效考核方法

以绩效改进为中心

绩效管理是一个循环，自绩效计划开始，经过绩效辅导、绩效考核、绩效反馈到考核结果的应用，形成了一个闭环；经总结提高后，进入下一轮绩效循环；在这一过程中，组织绩效呈螺旋上升的趋势；而绩效管理的目的，正是促进被考核者达成目标，并实现绩效的持续改进。

程序公平

所谓程序公平，即绩效管理的体系科学公平，程序规范公正，结果透明公开。

第三，通过程序的固化，可以引导全员观念的转变，由传统的为发奖金而开展的年终考评转变为为实现目标而进行的绩效管理。

实现程序公平，首先需要领导的高度重视，其次需要通过培训令大家理解、认同绩效管理的意义与目的，第三要设计科学、规范、可操作的程序，第四要引入软件等方法，将绩效管理程序固化、标准化，使之能够可持续执行，避免“一阵风、运动式”的绩效考核。

标准公平

所谓标准公平，对于绩效管理的要求则更高，它要求绩效管理的目标能够转化为一套具有领先性、体系性、可操作性的指标和标准并有效分解到被考核单元（组织、部室、岗位），同时，通过配套的数据收集与管理体系，对每个被考核单元给出客观、公平的评价。

事业单位绩效考核的终极目标是要做到标准公平。所谓标准公平，体现在四个关键点：

首先，一个绩效管理良好的组织，其绩效考核的整体指向必然是组织的战略或经营目标，因此，事业单位的绩效考核工作要做好，首先要有单位的战略或年度目标，因为这才是绩效考核真正的目的和方向。应该说，这方面事业单位的基础还是有的，一般都有每年的工作计划和工作报告，这是一个很好的基础条件。

其次，需要有一套程序、一个部门或岗位负责分解上述目标，形成针对中层以上管理人员和科室的考核指标，我们称为“战略解码”，这项工作是一项长期性的工作，每个季度、每个月都需要跟踪指标的完成情况、并根据环境变化进行调整。

第三，需要建立分层分类的岗位考核指标库，以及针对科室负责人的绩效考核培训体系。只有分层分类，才能体现不同岗位的工作责任和工作特点；而科室负责人是绩效考核的中间层，只有这一层级的管理人员熟练、技巧、规范地使用绩效考核的方法，才能够把单位给予自己的考核压力有效地传递到基层，并根据表现给予每一位员工科学、客观的考核结果。

绩效考核方法的特征

纵观企业五花八门的绩效考核方法（或称绩效工资分配方案等），可以归为以下八大共同特征：

（1）紧密拥抱型：绩效考核与奖金发放高度融合在一个方案中，很难拆分；

（2）关系专一型：一个指标一份钱，多个指标多份钱的表现形式；

（4）强业务弱职能型：考核方案主要针对销售、生产等业务部门，职能部门往往形式化；

其中，轻计划重考核型、强业务弱职能型、指标业务化型、指标量化悖论型体现在绩效的管理技术层面；紧密拥抱型、关系专一型、重算帐轻分析型、激励缺乏多元化型则体现的是管理导向问题。

绩效技术在大学中就是教育技术，是以提高教与学的质量为重心，所以，在工作当中，绩效的考核一定要与经济效益联系起来。

绩效考核的计分方法

1、层差法

层差法是将考核结果分为几个层次，实际执行结果落在哪个层次内，该层次所对应的分数即为考核的分数。

例如：人员招聘周期=用人单位提出用人申请经确认的时间到员工入职到位的时间段。

如果设定的最低完成时间为30日，期望完成时间为25日。招聘周期指标在考核中所占有的权重为15%，即15分，假设计分方式可以分为三种：

a、25日以内完成，得15分；

b、25～30日之间完成，得10分；

c、30日以后完成，得0分；

2、减分法

减分法是针对标准分进行减扣而不进行加分的方法。在执行指标过程中当发现有异常情况时，就按照一定的标准扣分，如果没有异常则得到满分。

3、比率法

比率法就是用指标的实际完成值除以计划值（或标准值），计算出百分比，然后乘以指标的权重分数，得到该指标的实际考核分数。

计算公式：a/b*100%*相应的分数。（a为实际完成值，b为计划值或者标准值）

例如：人力资源部的招聘计划完成率=实际招聘人数/计划招聘人数

4、非此即彼法

非此即彼法是指结果只有几个可能性，不存在中间状态。

例如：信息部是负责公司一级流程发布计划达成率。

假如季度指标中所占的权重为10%，即10分，由于每个部门的流程不会很多，人力资源部门也许只有8个流程，财务部门也许只有7个流程，故信息部所统计的每个季度完成的流程数量不会很高，所以该指标的最低要求为100%，计算时，只有两个结果，100%完成，没有完成。

假如是100%完成，得10分；

假如没有100%完成，得0分；

5、说明法

说明法：无法用以上几种方法考核时所使用的一种方法。说明法主要是需要对绩效考核结果可能出现的几种情况进行说明，并设定每一种情况所对应的计分方法。

例如：员工满意度调查及分析指标就可以用说明法来计分。假如该指标为某岗位的20%，则四项分值分别为：2分、8分、4分、6分；六位老总分别针对四项内容分别打分，将六位老总对四项打分之和即为最后得分。

绩效考核方法的特征

纵观企业五花八门的绩效考核方法（或称绩效工资分配方案等），可以归为以下八大共同特征：

（1）紧密拥抱型：绩效考核与奖金发放高度融合在一个方案中，很难拆分；

（2）关系专一型：一个指标一份钱，多个指标多份钱的表现形式；

（4）强业务弱职能型：考核方案主要针对销售、生产等业务部门，职能部门往往形式化；

其中，轻计划重考核型、强业务弱职能型、指标业务化型、指标量化悖论型体现在绩效的管理技术层面；紧密拥抱型、关系专一型、重算帐轻分析型、激励缺乏多元化型则体现的是管理导向问题。

绩效技术在大学中就是教育技术，是以提高教与学的质量为重心，所以，在工作当中，绩效的考核一定要与经济效益联系起来。

绩效考核的计分方法

1、层差法

层差法是将考核结果分为几个层次，实际执行结果落在哪个层次内，该层次所对应的分数即为考核的分数。

例如：人员招聘周期=用人单位提出用人申请经确认的时间到员工入职到位的时间段。

如果设定的最低完成时间为30日，期望完成时间为25日。招聘周期指标在考核中所占有的权重为15%，即15分，假设计分方式可以分为三种：

a、25日以内完成，得15分；

b、25～30日之间完成，得10分；

c、30日以后完成，得0分；

2、减分法

减分法是针对标准分进行减扣而不进行加分的方法。在执行指标过程中当发现有异常情况时，就按照一定的标准扣分，如果没有异常则得到满分。

3、比率法

比率法就是用指标的实际完成值除以计划值（或标准值），计算出百分比，然后乘以指标的权重分数，得到该指标的实际考核分数。

计算公式：a/b*100%*相应的分数。（a为实际完成值，b为计划值或者标准值）

例如：人力资源部的招聘计划完成率=实际招聘人数/计划招聘人数

4、非此即彼法

非此即彼法是指结果只有几个可能性，不存在中间状态。

例如：信息部是负责公司一级流程发布计划达成率。

假如季度指标中所占的权重为10%，即10分，由于每个部门的流程不会很多，人力资源部门也许只有8个流程，财务部门也许只有7个流程，故信息部所统计的每个季度完成的流程数量不会很高，所以该指标的最低要求为100%，计算时，只有两个结果，100%完成，没有完成。

假如是100%完成，得10分；

假如没有100%完成，得0分；

5、说明法

说明法：无法用以上几种方法考核时所使用的一种方法。说明法主要是需要对绩效考核结果可能出现的几种情况进行说明，并设定每一种情况所对应的计分方法。

例如：员工满意度调查及分析指标就可以用说明法来计分。假如该指标为某岗位的20%，则四项分值分别为：2分、8分、4分、6分；六位老总分别针对四项内容分别打分，将六位老总对四项打分之和即为最后得分。

pdca循环就是绩效管理的“轨道”。pdca循环是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。pdca的含义是：p（plan）--计划，d（do）--实施，c（check）--检查，a（action）--行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化，失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个pdca循环里。以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始地进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，实现阶梯式螺旋上升。pdca循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序，对绩效管理尤其适用。

绩效管理是一项协作性活动，由工作执行者员工和管理者共同承担。并且绩效管理过程是连续的过程，而不是在一年内只进行一两次的填表“仪式”。绩效计划是整个绩效管理流程中的第一个环节，发生在新绩效期间的开始。制定绩效计划的主要依据是员工职位说明书和公司战略目标以及年度经营计划。在绩效计划阶段，管理者和被管理者之间需要在对被管理者绩效的期望问题上达成共识。在共识的基础上，被管理者对自己的工作目标做出承诺。管理者和被管理者共同的投入和参与是进行绩效管理的基础，也就是说绩效管理必须由员工和管理者共同参与，才能真正取得好的结果，获得成功。对此，管理者必须有一个清醒且坚持的认识，否则，绩效管理很难得到有效的实施。在绩效计划里，主要的工作是为员工指定关键绩效指标，为此，管理者要重点做好以下几项工作：

1、为员工制定职责明确、权限清楚、标准确定、描述清楚的职位说明书；2、帮助员工制定关键绩效指标，关键绩效指标应符合“smart”原则，即关键绩效指标的标准应是：“具体的（s）”、“可度量的（m）”、“可实现的（a）”、“现实的（r）”、“有截止期限的（t）”。绩效计划的周期视企业的具体情况而定，如果企业的基础管理比较完善，管理者和员工的整体素质水平比较高，可以一年制定一次；反之，则要适当缩短，最好以一个季度为一个周期。如果绩效周期缩短到一个月制定一次，则可能导致管理成本增加，操作性减弱。在绩效计划阶段，管理者所扮演的角色是绩效合作伙伴的角色，即管理者必须通过有效的沟通，与下属员工在绩效目标上达成一致，而不是简单地分派任务、下达命令。在这里，管理者和员工的利益是一致的，是双赢的合作关系，也就是绩效合作伙伴的关系。

这个阶段需要准备的资料有：

1、公司年度经营计划；

2、员工职位说明书；

3、员工前一绩效周期的绩效考核表。所使用的工具主要有：“smart”原则和《员工关键绩效指标管理卡》。

注意，是管理卡而不是考核卡，管理卡与考核卡的区别在于它把绩效考核提升到了绩效管理的高度，以过程的管理和控制取代形式化的填表考核，它是管理者进行绩效管理的基础文件，在整个绩效周期都要用到。所以，将管理卡锁到文件柜和束之高阁的做法都是错误的，在制定完成管理卡后，管理者应将其置于案头随手可及的地方，以供及时参阅，真正发挥它的作用。

关键绩效指标确定以后，管理者应扮演辅导员和教练员的角色，以指导者和帮助者的姿态与员工保持积极的双向沟通，帮助员工理清工作思路，授予与工作职责相当的权限，提供必要的资源支持，提供恰当（针对员工的'绩效薄弱环节）的培训机会，提高员工的技能水平，为员工完成绩效目标提供各种便利。这里所指的绩效沟通与辅导是针对绩效目标的辅导，依托绩效计划阶段所制定的绩效目标，也就是关键绩效指标管理卡，与员工保持持续不断的绩效沟通，对员工进行有针对性的辅导，进而保证员工的绩效目标得以达成和超越，使员工的能力在绩效管理的过程中得到有效的提高，为员工在下一绩效周期挑战更高的目标做好准备。

在绩效沟通与辅导阶段，管理者所要做的一个重要也是经常被忽视的工作就是观察和记录员工的绩效表现，形成员工业绩档案。为什么要建立员工的业绩档案？很多管理者都有过这样的感受和经历，就是以前在对员工进行绩效反馈的时候，员工会在某些得分比较低的项目上和管理者争论，明明知道员工是无理取闹，却苦于没有书面证据，口说无凭，管理者无法有效地说服员工，最终闹得不欢而散。那么，怎么去避免这种尴尬局面，使绩效考核反馈更加顺畅和自然，使之成为一个探讨成功和进步的机会而不是讨价还价的“交易市场”？这里就要提到绩效考核的一个非常重要的原则，即“没有意外”原则。所谓“没有意外”，是指在考核反馈面谈的时候，管理者和员工对考核结果都不会感到意外，一切都在双方预料之中，所有被考核的内容都在沟通与辅导的过程做了认真细致的沟通，并做了详细的记录。所以，为了避免口说无凭的尴尬，为了使绩效考核的结果更加公平、公正，更加具有说服力，管理者应花一些时间和精力，记录好员工的绩效表现，为绩效考核提供可以追溯的事实依据。记录员工的业绩表现主要以记录关键事件为主，即对员工绩效结果产生重大影响的事件，关键事件根据性质又可以分为积极的关键事件（如节约成本100万元的创新计划）和消极的关键事件（如造成重大损失的严重设计失误）。所以，在实施阶段，管理者除了要扮演辅导员与教练员的角色，更要扮演记录员的角色。绩效沟通与辅导阶段的主要工具是《员工绩效档案管理卡》，主要记录关键事件。

在绩效周期结束的时候，依据预先制定好的关键绩效指标，管理者对下属的绩效目标的完成情况进行考核。绩效考核的依据就是绩效计划阶段的关键绩效指标和绩效沟通辅导过程中所记录的员工业绩档案。绩效管理的过程并不是到绩效考核时打出一个分数就结束了，管理者还需要与下属进行一次面对面的交谈，即绩效反馈面谈。通过绩效反馈面谈，使员工全面了解他们自己的绩效状况，正确认识自己在这一绩效周期中所表现出来的优秀表现，同时正确认识还存在哪些不足和有待改进的弱项；并且，下属也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求得到上司的指导和帮助。在绩效考核与反馈阶段，管理者所扮演的角色主要是公证员。所谓公证员，即要求管理者本着公开、公平、公正的原则，站在第三者的角度，依据绩效沟通与辅导过程中的业绩记录，对员工做出公正、公平的评价。这一阶段所使用的工具主要有：《员工关键绩效指标管理卡》、《员工业绩档案管理卡》和《绩效反馈卡》。

绩效诊断与提高有两个方面的含义，一是对公司所采用的绩效管理体系以及管理者的管理方式进行诊断，一是对员工本绩效周期内存在绩效不足进行诊断，通过这两个方面的诊断，得出结论，放到下一pdca循环里加以改进和提高。所以，在绩效周期结束时，管理者还应对员工进行绩效满意度调查，通过调查，发现绩效管理体系当中存在的不足并加以调整，人力资源部也可以据此对整个企业的绩效管理体系进行调整，使之不断得到改善和提高；同时，根据绩效反馈的结果，管理者还要帮助员工制定个人发展计划或者叫改进计划，对员工在知识、技能和经验等方面存在的不足，制定发展计划，放入下一pdca循环加以改进。

2、人们的目标有挑战性，在我的控制范围内；3、人们认可我的工作目标；4、人们明确自己是怎样被考核的；5、人们的绩效标准是恰当的，能准确衡量我的绩效；6、在达到目标方面，人们能够得到及时准确的反馈；7、为实现目标，人们能得到相应的培训；8、为使实现目标成为可能，公司提供了足够的资源支持9、在达到目标的时候，人们能得到赞赏和认可；10、公司的奖励体系是公平的。

在绩效诊断与提高阶段，管理者所扮演的角色主要是诊断专家，对自己以及员工在绩效管理各方面的工作进行诊断，找出问题和不足，以在下一绩效周期内做出改进。所使用的工具主要有《绩效管理满意度调查》和《员工个人发展计划》。以上四个环节实际上就是绩效管理的全部流程，也就是绩效管理的“轨道”。无论你是何种企业，无论你想通过绩效管理达到什么目的，只要你做绩效管理，就无法避开它，因为你一旦脱了它，你的绩效管理就没有了“轨道”，一旦绩效管理脱离了预定的“轨道”，你就无法保证它的运行状态！所以，建议企业在做绩效管理之前，一定要把绩效管理的流程研究透，给绩效管理铺设好“轨道”！。

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绩效考核是现代人力资源管理的一项重要内容。几乎所有的企业都有自己的绩效考核方案，但是许多曾经比较适用的方案随着时间的推移渐渐失却往日的效用，不仅起不到激励员工的作用，甚至在某种程度上正阻碍着企业的发展。调查发现，许多企业的绩效考核方案还停留在仅限于个人业绩的考核上，很个人利益和团队精神一起体现在绩效考核方案中。

我们知道：1+12的协同效应来源于团队成员的默契配合。在如今的新经济时代.要想使企业快速发展却没有一支默契配合的团队是难以想象的。因此，如何建立一种既能充分调动个人的积极性，又能增强团队(包括部门小团队和公司大团队)向心力的绩效考核模型便显得十分重要。

二

532绩效考核模型与足球比赛中的532阵型没有任何联系。该模型之所以命名为“532”是因为最初实施该方案的公司在个人、小团队、大团队的利益调节上更适合用“5”、“3”、“2”的比例进行分配。该模型实施前经过了约半年时间的酝酿、补充和完善;在实施的进程中，该模型得到了包括公司总经理在内的所有员工的赞同和支持;公司上下的积极配合使实施的效果超过了预期的设想。下面就与实施该模型有关的一些材料作简要介绍。

1.公司概况。最初实施该模型的企业是1家外地驻宁软件销售分公司，虽不具备独立法人资格，但独立经营，自计盈亏。该公司下设两个销售部，1个财务部和1个办公室。公司总计20人，每个销售部各有6人。整个团队表面看上去还算稳定，上下级、平级之间没有什么大的冲突，“团队精神”、“以人为本”这样的词语在大大小小的会议上总能听到。在与员工的单独交谈后发现，这个团队并不像表面看上去那么和-谐，75%的员工认为当前的计件付酬方式不公平或欠公平，但也想不出更好的办法;60%的员工觉得在公司缺少安全感、归属感，政策制定的随意性太强并缺少延续性。

2.配套方案。针对上述情况，在与总公司充分沟通后，分公司对原薪酬制度作了一些调整和明确。

新的薪酬制度包括7个子方案，它们之间既有联系又相互独立，但相互之间并不重叠，是一种递进式的加法关系：底薪制+532绩效考核制+福利制+加薪机会制+晋升制+特别嘉奖制+股权分配制。一名员工无论是刚刚招聘进来的，还是已工作多年的，都适用于该薪酬制度，只是试用期员工只适用于前两种子方案，已正式录用员工可适用于全部7种子方案。532绩效考核制，不但对完成计划指标的员工适用，而且对未完成计划指标的员工同样适用，从而消除了个别员工因担心完不成指标而拿不到已付出辛劳的那部分薪水的后顾主忧，提高了竞争的公平性。

三

532绩效考核模型中的“532’’’是指将单件商品的销售提成假设为“10"，其中个人获益部分为“5”，小团队(个人所在部门或小组)获益部分为“3”，大团队(整个公司或事业部)获益部分为“2”;532绩效考核模型就是按照个人“5”，小团队“3”，大团队“2”的比例对个人、部门、分公司进行考核的一种利益捆-绑方案。有传统计件考核方案的影子，但新的模型更多地从共同的`利益基础上体现团队的合作精神。下面按客户来源就模型的整个内容介绍如下：

1.主动争取的客户。指营销人员通过个人的主观努力而争取到的客户，与客户的合作期为1年，以年后的业务量适用于自找上门的客户。

第一，一般销售532模型。指按照公司规定的价格底线进行销售;一般销售532指销售1件产品按个人“5”、部门“3”，公司“2”的比例对事先规定的提成额进行分配。

例如，这家分公司规定销售1件软件产品的业务提成为10元，那么员工a(假设a在销售一部)销售了10件产品后的收益为：

个人的直接利益：10(元)×[5/(5+3+2)]×10(件)=50(元);

这样，a因销售了10件产品的总收益应为50+10+1=61元，这里不包括因他人销售产品而转移给a的收益，也不包括可能获得的完成计划奖和适用于整个薪酬制度的其他子方案。

第二，计划奖励532模型。这是以月为周期，按部门为单位进行考核的。完成计划的部门，以“5”、“3”、“2”的比例对个人、部门、公司进行奖励;未完成计划的部门，无论个人业绩多么突出，都不享受计划奖励(但不影响适用于个人的其他考核条款)。计划奖励资金的来源与义务提成的资金无关。

例如，假设公司规定完成计划后单位产品奖励额为1元，销售一部5月份的计划定额是300件;现在，销售一部实际总销售量为360件，其中a完成了150件，则a可获得的奖励为：75+36牛3.6=114.6元(这里还不包括因其他部门完成任务而转移的奖励额)，具体计算方法如下：

个人直接奖励：1(元)×[5/(5+3+2)]×150(件)=75(元);

部门间接奖励：1(元)×[3/(5+3+2)]×360(件)/3(人)=36元;

若销售一部当月的实际销售量为290件，a虽然完成了150件，但因所在的销售一部未能完成当月计划而不能获得直接的计划奖励，只有可能获得得其他部门因完成任务而转移的奖励。是否获得计划奖与个人业绩不挂钩。

第三，超价销售532模型。指超过规定价格底线而进行的销售。由于各人的谈判能力与技巧不同，销售的价格往往有所差别;本着能力强多收益的原则，对超过价格底线以上部分的所得，以30%的比例参照“一般销售532模型”执行。这里的30%比例与整个公司的策略有关，若公司以扩大市场份额为主要目标，不妨将比例定得低些，若以赚取利润为主要目标，并且产品的价格弹性较小时，不妨将比例提高。

2.寻找上门的客户。寻找上门的客户包括主动找上门来的客户和合作期已超过1年的客户。对于此类业务的绩效考核办法，按“主动争取客户”50%的比例实施。当然，这一比例也要因产品种类、市场本身的情况作权衡。

四

532绩效考核模型有以下特点。

1.避免了员工之间由于过度竞争而影响团队的合作。在按员工个人绩效付酬的绩效工资制下，员工的个人劳动成果与其劳动报酬之间联系十分紧密，这种对以自我为中心的个人努力进行奖励的做法很容易造成在需要员工们进行团队合作的时候出现员工之间的过度竞争，从而影响组织整个目标的实现。532绩效考核模型克服了上述缺点，在尊重个人价值前提下，兼顾了团队利益。

2.努力与绩效相联接的操作性更强。由于组织所面临的外部环境越来越复杂，组织先期针对员工制定的有些目标任务在员工的努力下未必就能实现。当员工预期自己的任务无法完成，而报酬的很大比例又与任务是否完成相关的时候，很容易造成员工消极怠工;而532绩效考核模型不论员工是否完成任务都可获得因自己努力而应得的报酬，使努力与绩效贴得更近，而不是任务与绩效联系得更紧。

3.更好地体现了公平性。封闭式工资制是目前不少企业采用的一种工资方式，但这种工资制最大的弊端就是增加了员工间的猜疑和因术公平降低了对公司的忠诚。让所有员工对所给付的报酬心服口服也是532绩效考核模型设计的意图之一。

532绩效考核模型更多地体现的是1种思路、1种方法。在设计考核方案时，必须综合考虑员工所做工作的性质，包括工作的独立性和结构性。如果该工作是高独立性、低结构性的，那么应多考虑个人的价值，不妨采用721的比例进行分配;如果该工作是低独立性、高结构性的，那么应多考虑团队合作所体现的价值，不妨采用442或433，等等。

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主要涉及的内容有：公司高层、部门负责人、基层人员与专业技术人员等公司各层级各类别的员工，分别需要用什么样的考核表、考核什么内容、考核周期、考核办法等等。对公司经营业绩负有决策责任，并具有较为综合的影响力。针对这样的特点，对管理层人员的考核，建议采用：量化成分较多、约束力较强，独立性较高，以结果为导向的绩效考核方法。

绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。

企业在制定发展规划、战略目标时，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门，最终落实到每一位员工身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。注意绩效考核的时效关系，绩效考核是对被考核主体过去进行评价并对其将来产生影响。绩效考核包括两大部分：

1、业绩考核

2、行为考核

如果要问实施绩效考核的目的是做什么？相信，十个人有十种答案。有人会告诉你，别的企业都在做绩效考核，我们当然也要做，不然我们就落后了；有人会告诉你，我们实施绩效考核就是要在工资上拉开差距，打破平均主义；有人会告诉你，我们实施绩效考核就是要淘汰掉那些表现差的员工，实施末位淘汰；也许还有人会说，实施绩效考核是公司领导安排的任务，必须完成，否则饭碗就难保了。总之，不同的人对绩效考核有不同的需求，不同的人对绩效考核有不同的看法和观点。

据笔者了解，现在很多企业都出现一种情况，即过分强调了业绩，而忽略了对行为的培养。这就出现一个问题：业绩做得越好的员工，越不遵守纪律，越不尊重游戏规则，这种员工在企业大力发展的过程中，将成为企业的阻碍。一旦被提拔成管理人员，影响就更大了。所以，员工的绩效考核要慎之又慎。绩效考核有以下几个种类：

1、按时间划分

（1）定期考核。企业考核的时间可以是一个月、一个季度、半年、一年。考核时间的选择要根据企业文化和岗位特点进行选择。（2）不定期考核。不定期考核有两方面的含义，一方面是指组织中对人员的提升所进行的考评，另一方面是指主管对下属的日常行为表现进行纪录，发现问题及时解决，同时也为定期考核提供依据。

2、按考核的内容分

（1）特征导向型。考核的`重点是员工的个人特质，如诚实度、合作性、沟通能力等，即考量员工是一个怎样的人。（2）行为导向型。考核的重点是员工的工作方式和工作行为，如服务员的微笑和态度，待人接物的方法等，即对工作过程的考量。（3）结果导向型。考核的重点是工作内容和工作质量，如产品的产量和质量、劳动效率等，侧重点是员工完成的工作任务和生产的产品。

3、按主观和客观划分

（1）客观考核方法。客观考核方法是对可以直接量化的指标体系所进行的考核，如生产指标和个人工作指标。（2）主观考核方法。黄老师认为，主观考核方法是由考核者根据一定的标准设计的考核指标体系对被考核者进行主观评价，如工作行为和工作结果。

实行绩效考核体制之前，应先对公司的管理层做一个调整，做一个考核，这个考核分工作态度、工作技能、工作效率、工作成绩、团队意识、沟通能力、配合能力、员工印象几方面，只有先将管理层考核清了，调整到位了，员工才会相信您的绩效考核体制，才会配合您的工作，也才会再次调动起积极性。

首先，要建立企业内部申诉机制，让员工在遭遇不公正、不公平待遇时有一个申诉与解决的通畅途径，避免因领导者情感因素伤害职业打工者的权益。其次，企业内部不仅要确定不同部门或岗位的权利、义务，同时还必须采取自上而下的岗位描述，明确细化的岗位职责及考核标准，避免将考绩沦为一种粗放的能力“审判”。

近年来，绩效考核方法引入国内之后，真正创新的少，照搬照抄的多，结合企业实际的少，千篇一律的多，为了扣工资扣奖金的多，为了激励鼓励员工的少，离不开专家指导的多，企业能独立操作的少……导致绩效考核成了hr们的鸡肋——“食之无味，弃之可惜”。

绩效考核原本应该与具体工作的员工息息相关，结果却成了企业少数“精英”才能理解才能使用的“奢侈品”，仿佛没有复杂的公式就不能进行绩效考核，似乎离开了希腊字母就无法表述计算依据。一句话，脱离具体企业的格式化考核害人不浅，导致今天国内的企业不是考核过度，就是考核不足，不是过左，就是过右。

总之，企业战略和高层决策团队直接影响组织绩效，部门绩效部分影响组织绩效的达成，个人绩效影响部门绩效，三者综合构成了企业绩效。自上而下看，人力资源管理是最基础的工作，对企业整体绩效影响是间接性的，希望通过人力资源管理提升企业整体绩效的逻辑是有问题的，很难奏效。面对现实问题，一定要对“症”下“药”，具体问题具体分析，希望我们的管理者重视绩效考核，做好绩效考核！

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