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《领导变革》读后感
这本领导变革是科特写的书中最薄的一本，全书通过丰富的案例阐述了领导变革的八个步骤，以及这八个步骤的执行的方法和关键点。八个步骤分别是：“树立紧迫感；组建领导团队；设计愿景战略；沟通变革愿景；善于授权赋能；积累短期胜利。
促进变革深入和成果融入文化。”这八个步骤缺一不可，环环相扣，省略或忽略了任何一个步骤，都会影响领导变革的效果！也论证了培养领导能力对组织和个人都有重大的意义，组织取得成功的方法是75%靠领导，其余25%靠管理，且一定不能反过来。
不得不说，选择这个时点读这本书给我的触动非常的大。确实，现在的证券行业正在面临重大的变革，不管是从政治面、政策面、行业的现状，都和我刚刚入行的10几年前完全不一样了。面对这些变化，我应该做些什么，我需要改变什么，这本书都给我答案。
变革中国读后感
“变革”是医药行业的关键词之一！随着医改的逐步深入落实行业格局日渐明朗医药企业必须以变革来适应行业发展变革已经成为医药企业发展的原动力和竞争力。十大主要变革内容是医药企业20主旋律率先变革的企业才能定乾坤、得天下、赢未来！
一、经营观念：《国家基本药物目录》、《国家药品医保目录》、新农合的实施、全省挂网招标采购等政策，使得产品的同质化在加强，医药企业的竞争力由产品力、销售力、品牌力，到了今天的价值链竞争力，医药企业必须抛弃“为我所有”的思想，而是转变为“为我所用”的经营观念，整合一切值得整合的资源和力量。只有你的价值链够“结实”，你的企业就是不可战胜的。
二、利润模式：产品利润空间的变化带来企业利润模式的变化，产品的价格在逐年降低，而生产成本、营销费用却在不断提升。暴利时代，只要有销售额就一定赚钱，而在微利时代只有不断优化利润模式，才能赚钱。企业必须在微利时代求生存，变革原来的组织机构、绩效管理、营销模式等，精兵简政、精耕细作、精打细算，是医药企业必须养成的利润意识。资金效率决定企业利润多少，营运速度决定企业成败。
三、产品线规划：从营销的角度讲，好产品是销售做出来的，销售额是评价产品的好坏的唯一标准。市场中，药品从几毛钱到几百元都有，关键是医药企业是否将产品科学分类和产品线合理规划，一种市场只能容纳一种药品。高端市场、中级市场、低端市场；医院、社区、新农合、药店；招标产品、非招标产品、医保药品、非医保药品；广告药品、学术药品等等，这些都是产品规划的主要考虑因素。只要产品对路，就有销售出路。
四、企业行为：很多医药企业还处在“原始”的企业运营和管理阶段，部门不健全、形同虚设，总部不能统筹全局，营销只靠销售人员的个人力量，不能形成一体化的企业运作体系。新的形势下，企业不能指望没有想到或者没有推动的事情就能做好。建立以企业总部为核心的“指挥层”，建立以省区为单位的“执行层”，上下互动、政令畅通、知行合一，才能将企业的想法，变成销售的做法。
五、管理制度：纪律是兵团作战取得胜利的保证。结果是销售的硬道理，过程是保证结果实现的硬手段。变革原来的管理制度和绩效体系，重新制定和建立完善的、简单的、有效的企业管理制度和绩效考核体系。能够执行的制度才有效，否则就是废纸。制度不在于多，而在于有效。奖金不在于数额的大小，而在于奖励给谁和为什么奖励。
六、品牌意识：在医药行业，口碑就是软实力，
企业信誉、员工行为、产品质量是建立企业品牌的主要因素。随着同类药品之间价格差异化的缩小，医药商业与医药工业合作的基础、患者购买药品的选择标准就是品牌。医药企业销售的不仅仅是药品，而是企业的商业价值，即品牌。品牌时代必将取代高毛利时代。
七、营销模式：营销模式的多样性，决定企业的经营宽度。医药企业要想强大，要想突破二十个亿以上销售额，就不能只做一种营销模式。学术推广模式、精准招商模式、深度分销模式、方案营销模式等，都是企业必须学会并且熟练应用的模式。一支队伍只能熟练掌握一种模式，这样才能打造出企业和团队的专业性。企业变革营销模式，实行多事业部、多销售部，百花齐放，方能争奇斗艳。
八、团队状态：人之初、性本“懒”。老员工就是因为懒、缺乏创业激情，致使业绩增长不快。老员工焕发新动力，是企业必须变革的内容。微利时代不是你的团队有多庞大，而是你的人员有多强大。激活老员工、培养新员工，建立企业内部竞争机制，焕发企业活力，才能体现企业的竞争力。团队状态决定企业竞争势态！
九、客户价值：你的企业有多少员工？如果你没有将客户算在你的企业员工之列，说明你还没有明白“客户价值原理”。企业在分你和我，客户就在分你和我。而产品是客户帮助你销售出去的，医药企业应该建立“大我”的客户价值观。春节团拜时不要忘记向你的客户说声谢谢，没见面的客户更应该得到尊重！不要比你离优秀的企业有多远，而是看你离优秀的客户有多近！
十、终端管理：没有医药终端的信息掌控，企业就是盲人瞎马，就不知道行业的水有多深。医院、科室、医生、药店、店员、患者，这些终端要素和信息的掌控及其管理，是显示一个企业是否能够运筹帷幄、决策千里的重要标志。变革企业“重商业、轻终端”管理的观念，将终端管理和信息反馈作为企业重要的工作之一。企业的产异化在于最早发现市场机会。放弃终端，就等于放弃战场！
变革中国读后感
科斯与王宁所著的变革中国一书，浅显宏观地阐述了三十余年来中国经济发展之路。
中国经济到底是怎么发展成现在这个模样的？在这本书中，为我们描绘了这样一幅图景。经济发展有两个推动力量，其一是党的路线方针政策特别是改革开放，其二是边缘力量。即使连邓公也承认，乡镇企业的发展，我们没想到。
现出的乡镇企业，则大大出乎管理者的意料。关于姓社姓资的争议，让这些乡镇企业的所有者，往往不得不戴上“红帽子”，假装自己是集体企业，以获得政治上的认可。由此引发的一系列后续问题，导致一批事实上的出资者在争议中血本无归，甚至锒铛入狱。
块，溢价2000%！凭啥？把私人的酒锅子国有化，真好意思。拔羊毛，还要用最不痛的方式。高，实在是高。有什么样的国民，就有什么样的国家。有什么样的羊群，就有什么样的头羊，也就有什么样的狼群。
没有一次经济改革是可以脱离政治而独立存在的。改革开放，引进了先进和技术、人才、管理、思想。伟大的农民有样学样，干几年工人就可以自己出来当老板，民营经济就是这样活泼泼地发展起来的。当今中国已经发展成为全世界第二大经济体，我们赖以骄傲的，是一个数字。如果剖析数字背后，我们可能就乐观不起来了。如果从历史的角度看，中国经济的弱点昭然若揭。当19世纪的英国成为世界经济的领头羊，20世纪的美国成为世界经济的超级大国时，他们不仅发明了大量新产品，还创立了新的行业。他们的经济实力来自于创新与生产力两方面的遥遥领先。
来的惠普、苹果、英特尔、摩托罗拉和微软，并且这个名单一直在增长。当日本在60年代末期成为世界第二大经济体时，他们拥有索尼，富士，丰田，本田，日产，马自达，佳能，东芝，松下，胜利和夏普这样的知名企业。韩国经济总量达到中国的六分之一（只有4800万人），也拥有三星，lg，现代，起亚和大宇这样的全球知名企业。
乏独一无二的产品，许多中国企业依赖订单化生产——从海外市场接受订单、贴上外国商标后销售。因此，我们的生产被称为“没有产品的生产”。
是那些拥有着批判性思维和独立思考的人。缺乏自由的思想市场直接导致了科技创新乏力，这早已成为中国制造行业致命的软肋。
变革中国读后感
在豆瓣推荐书单认真筛选后，我选择了《变革中国：市场经济中国之路》一书，在当前世界格局处于大变革之际，了解中国市场经济的发展历程，对保持中国特色社会主义市场经济制度的自信有重要的意义，通读此书后每一章节都有独特的收获，按照本书的章节排序，将主要收获和感悟总结如下：
一、毛泽东时代的中国——中国改革的出发点。
毛泽东时代，中国对发展经济做出了不懈探索，虽然1958年的分权运动和后来的文化大革命均以失败告终，但毛主席当时的一些论断至今仍具有指导意义，比如书中列举的1956年《论十大关系》报告中“我们国家这样大，人后这样多，情况这样负责，有中央和地方两个积极性比只有一个积极性好的多”，“为建设一个强大的社会主义国家，必须有中央的强有力的领导，必须有全国的统一计划和统一纪律，破坏这种必要的统一是不允许的。同事，又必须充分发挥地方积极性，各地都要有适当地情况的特殊”等。毛主席执政期间，由周恩来总理提出的四个现代化，即工业现代化、农业现代化、国防现代化和科技现代化，也为后来中国经济改革之路指引了方向。
二、中国在转折年代——开放和反思的重要性。
在这一时期，发生了两个最大的变化，一是在意识形态上，提出了实践是检验真理的唯一标准，开展了一场思想解放运动，为后期的经济改革奠定了正确的思想基础，二是在对外开放和自我反省方面的深度，中国代表团集中出访，一年走访了五十多个国家，接待了三十余国代表团访华，思想上的解放让当时的领导人坦诚过去在经济改革中的错误，接受市场经济的优势，同事保持对社会主义高涨的信心。
三、中国市场体制改革的起源——微观经济主体的力量。
在中国经济体制改革的历史进程中，可能没有人能够提前预测到，一场成功改革的起点不是由国家主导的，而是源于一系列的“边缘革命”家庭联产承包责任制充分发挥了农民（当时的微观经济主体代表）的积极性，实现个体和集体的共赢。现如今在经济结构转型调整期，国家推行万众创业大众创新，推行减税减负，充分激发市场主体活力，很难说不是从历史中汲取智慧的做法，进一步改革开放，也是在历史发展中总结的成功经验，无论何时都要不能小觑微观经济主体的力量。
四、社会主义下的市场经济改革与中国特色的市场经济——政府（计划）和市场的关系。
纵观这一时期的经济改革，最主要的问题是对政府（计划）与市场之间的关系的认识，以现在的眼光看历史，显然“以计划经济为主，市场调节为辅”的思想是错误的。正式那个时期的意识形态困境和不断的探索，使我们今天得出“使市场在资源配置中起决定性作用和更好的发挥政府作用”这一论断，当时西方市场经济因为看不见的手失灵而反复出现危机时，中国正在靠着这双有形的政府之手，推动经济始终朝着正确的方向改革和发展。
五、从单一市场经济到多元市场经济——始终坚持社会主义。
本章两句话特别值得回味，“中国的经济改革，从始至今，从来都没有想过放弃社会主义，而转向资本主义”，可见从始至终我们都对社会主义充满信心；“中国共产党在市场化转型的30年中不但没有消亡，而且发展的更加强大”，充分体现了中国共产党强大的组织灵活性和适应性。
30年来，我们党带领中国人民不断探索，正确认识经济发展规律，不断完善和发展中国特色社会主义市场经济，取得了举世瞩目的成就，回顾历史，是为了未来更好的发展，通过阅读此书，激发了我对中国特色社会主义市场经济制度的进一步研究探索的热情，能都让我在日后的学习和工作中更加关注与之相关的经济学知识，可谓受益良多。
变革中国读后感
科斯与王宁所著的变革中国一书，浅显宏观地阐述了三十余年来中国经济发展之路。
中国经济到底是怎么发展成现在这个模样的？在这本书中，为我们描绘了这样一幅图景。经济发展有两个推动力量，其一是党的路线方针政策特别是改革开放，其二是边缘力量。即使连邓公也承认，乡镇企业的发展，我们没想到。
中国农村的经济，在上世纪七十年代开始悄悄变革。早在小岗村实现联产承包之前的几年，全国各地均已经出现了类似的情况。只不过，小岗村最出名罢了。实行家庭联产承包，就等于承认人民公社的失败，承认集体主义的失败。只要我们承认人性是自私的，我们就不得不看到，产权明晰才是私营经济快速发展的必由之路。而随后在八十年代涌现出的乡镇企业，则大大出乎管理者的意料。关于姓社姓资的争议，让这些乡镇企业的所有者，往往不得不戴上“红帽子”，假装自己是集体企业，以获得政治上的认可。由此引发的一系列后续问题，导致一批事实上的出资者在争议中血本无归，甚至锒铛入狱。
城市改革比农村改革则要复杂得多。国企改革造成了两极分化：一批国企，利用垄断地位开始牟取暴利，形成后来的利益集团。比如，电信、金融、电力、烟草、名酒……这些国企沿续了中国历史上的一个传统：专卖。早在接近两千年前，汉代著名经济学家桑弘羊先生就提出了这个观点并付诸实施。武帝穷兵黩武，国家财政吃紧。怎么办？桑老师指出，可以搞一搞盐铁专卖。于是乎，中国最早的一批垄断型国企就此出现了。盐铁关乎百姓生活，在当时都是必须品。对此课以重税，可以达到一种目的：既要拔羊的毛，又可以控制在羊承受的范围之内。这是一种最不痛的课税方式——或者说这是间接税而不像土地税那样是直接加重农民负担的，因为直接向农民征收税赋容易引发农民反抗危及帝国安全。桑老师这一招的阴险程度有多深有多招人恨，看看他的下场就知道了。武帝崩而弘羊刑，他因为经济改革丢掉了性命。桑老师的牺牲，并没有换取后来人的警醒。他天才的制度设计，被后人广泛应用。比如今天，你无论到哪家电信公司办业务，总会得到一大堆格式合同，明知是火坑你也得跳，因为你没有民营公司可选。加油就到两桶油，油贵油贱定价权必不在你，你也没有议价权，因为你没有其他选择——民营加油站也得从两桶油进货。你上哪家银行存钱，人家也不会给你高利息——因为有银行业协会管着呐，你不存放家里？一分钱利息没有，还容易让老鼠咬喽。电价从来没涨过是好事吧？不过你可能不知道，当年修三峡电站时，许给人民的是——每度电8分钱呐。茅台牛吧，2000块一瓶子，成本不过40块，溢价2000%！凭啥？把私人的酒锅子国有化，真好意思。拔羊毛，还要用最不痛的方式。高，实在是高。有什么样的国民，就有什么样的国家。有什么样的羊群，就有什么样的头羊，也就有什么样的狼群。
没有一次经济改革是可以脱离政治而独立存在的。改革开放，引进了先进和技术、人才、管理、思想。伟大的农民有样学样，干几年工人就可以自己出来当老板，民营经济就是这样活泼泼地发展起来的。当今中国已经发展成为全世界第二大经济体，我们赖以骄傲的，是一个数字。如果剖析数字背后，我们可能就乐观不起来了。如果从历史的角度看，中国经济的弱点昭然若揭。当19世纪的英国成为世界经济的领头羊，20世纪的美国成为世界经济的超级大国时，他们不仅发明了大量新产品，还创立了新的行业。他们的经济实力来自于创新与生产力两方面的遥遥领先。
1851年，伦敦，水晶宫，第一次世界博览会。英国产品以其力量、耐用性、质量，在几乎所有领域都领先，无论是钢铁、机械还是纺织品。20世纪则见证了美国巨人的崛起，洛克菲勒，卡内基，福特，通用汽车，通用电气，波音，ibm，可口可乐，宝洁，以及近年来的惠普、苹果、英特尔、摩托罗拉和微软，并且这个名单一直在增长。当日本在60年代末期成为世界第二大经济体时，他们拥有索尼，富士，丰田，本田，日产，马自达，佳能，东芝，松下，胜利和夏普这样的知名企业。韩国经济总量达到中国的六分之一（只有4800万人），也拥有三星，lg，现代，起亚和大宇这样的全球知名企业。
与之形成鲜明对比的是，即使最具知名度的中国企业，例如联想、华为，青岛啤酒，海尔和吉利，在西方都不是家喻户晓的品牌。中国在《财富》500强中排名前十的企业分别是：中国石化、中国石油、国家电网、工行、中国移动、中国人寿保险、中行、建行、中国南方电网和中国电信。这些企业，集中在能源与服务行业，受政策保护，没有开放全球竞争。中国的生产型企业在全球具备竞争力，但大部分企业仅仅依靠低廉的生产成本打价格战，在创新与提高质量方面，苦苦挣扎。由于创新乏力和缺乏独一无二的产品，许多中国企业依赖订单化生产——从海外市场接受订单、贴上外国商标后销售。因此，我们的生产被称为“没有产品的生产”。
改革开放解放了中国企业，使他们获得了自由，坦然直面国际市场竞争。同样在改革年代，中国的大学与自由和竞争却渐行渐远。中国的大学和整个教育体系依旧在政府的严格控制之下，在这里，中国市场化改革最严重的缺陷暴露无遗。只有在这里，我们才能找到中国经济问题的症结。2009年，钱学森临终前提出了一个清醒异常的问题：为什么我们的学校总是培养不出杰出人才？事实上，教育改革并没有带来思想的自由市场。中国的教授实行计件报酬，收入由职称和发表论文决定，变成了“发文机器”。而将学术动机与物质利益合二为一，是扼杀科学工作者创造力与原创性的有力工具。如果你知道无处不在的政府干预，就不难理解中国大学的平庸表现。在任何现代社会，最宝贵的财富都是那些拥有着批判性思维和独立思考的人。缺乏自由的思想市场直接导致了科技创新乏力，这早已成为中国制造行业致命的软肋。
领导力读后感
在今天，我们比以往任何时候都更需要领导力。领导者的挑战在于如何动员大家想要在组织中成就卓越。本书讨论的是领导者如何通过实际行动，把价值观化为行动，把愿景化为现实，把障碍化为创新，把分裂化为团结，把冒险化为奖励;讨论的是领导者要在工作中营造积极的冲突，创造一种氛围，激发人们抓住挑战性的机会，取得非凡的成功。
当领导者处于最佳领导状态的时候，他们通常做到以下五种行为：以身作则，共启愿景，挑战现状，使众人行，激励人心。本书的结论基于实证，通过分析数千位卓越领导者的案例和数百万份lpi测评问卷，总结出了卓越领导者的五种习惯行为模型。每一章提供了最新的和原始的数据来证明领导者的行为对于员工敬业度和绩效的影响。
《领导力》最吸引我的地方是对领导力艺术和实践的激情与追求。领导力艺术涉及如何带领一群人，为了一个共同的目标而奋斗。领导力的实践则要求如何把思想赋予行动。两方面都容易讲，却难以执行。在《领导力》中，库泽斯和波斯纳两位教授为我们提供了实用的指南和扎实的实证研究，指引我们迈向正确的未来。
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变革中国读后感
中国自改革开放30多年以来的发展，取得了一系列的成就。但是是什么力量推动改变，主导改变，而这样的经济发展又是怎么样起步的呢，中央领导人的一系列破土改革是怎么样引导经济从一个封闭的、计划的社会迈向市场化的呢？尽管知道大部分的过程是曲折，不为大部分人所知，而直到我阅读了《变革中国：市场经济的中国之路》，才对这30多年的惊天巨变有了些许感慨与体会。《变革中国:市场经济的中国之路》是新制度经济学鼻祖、产权理论的创始人、102岁的诺贝尔经济学家得主科斯讲述的一个有着中国特色的独特故事。在过去30年里，中国从一个市场和企业精神被禁锢而贫困潦倒的国度，成功地转型为一个市场开放、私企盛行的全球经济重镇。改革伊始，中国领导人痛定思痛，解放思想，实事求是，在坚守社会主义立场的同时，官方和民间改革并举，共同打造“中国特色社会主义市场经济”。《变革中国:市场经济的中国之路》向世人揭示这一切的来龙去脉。展现给了中国走向现代市场经济的曲折险途和波澜历程。作者以实地调研为基础，参考国内外众多文献，根据多年对中国经济发展的跟踪观察和对市场经济的长期理论思考，直笔而书，成就中国改革一家之言。
首先，值得一提的是改革过程中的“双轨结构”。
所谓“双规结构”是中国经济成功离不开自下而上的“边缘革命”。这一点与我们看到了历史书本里面没有说到的。在这本书里一共提到了4次“边缘革命”：家庭联产承包责任制、个体户、乡镇企业和经济特区。这些确定“产权”的活动，其实苗头都出现在1978年之前，而且各地都已经偷偷摸着石头过河了。偷偷试行的原因太多了，同时也取得许多发展，并且这些偷偷摸着石头过河的举动最终也得到了肯定，为改革开放贡献了巨大的力量。但是我们不能仅仅就停留于表层，因为尽管有许多的成形的活动，如果忽视了自上而下的政府作用，恐怕也无法切实理解中国改革的真实过程。这本书中的历史经验考察也表明，改革并不是一个上层突然施加就能成功的活动，而是有一定的延续性，毕竟中国地域辽阔，存在着太多的无知。而接下来的试点推广，渐进改革，是中国人耳熟能详。可是将地方实践慢慢推广，也并非易事。
要知道接受新事物的过程不是一触而就的。于是这就更好理解了陈邓两大思想派别的思想争执给了改革一个缓冲时期，正是这样的缓冲时期正真给中国现在的经济发展埋下了基础。可以说，在中国那个时代的“双规结构”为中国的经济改革指明了方向，铺平了道路，但是同时不可否认上级领导人的认真斟酌。一面是人民群众的渴望摆脱贫穷，一面是中国必需坚持发展，于是就在这样的特定的历史时代，中国领导人迈出了许多重大意义而踏实的步子。
接下来是对“地方竞争”的分析得到的体会。
对“地方竞争”进行分析，或许有助于理解科斯和王宁想说的中式资本主义的“双轨结构”，尽管作者们并没有刻意强调这一点。“地方竞争”这一概念经张五常的传播而广为人知，大意是说地方政府就好比是税收承包公司，1994年分税制改革后，地方交了中央的之后所得的更多份额可以留给地方，这就促成了地方追求经济增长的激励。所以各地都有追求经济增长的积极性，而一份好看的gdp或也有助于地方行政长官的升迁。尽管很难说经济绩效决定了所有官员的升迁，因为这还同样取决于中国传统中深嵌的人际关系网络以及共产党长期累积的但并不透明的干部培养制度，但地方经济差的官员被提升的机会将大大减少。这样一来，不同地方之间就展开了竞争，从整体上来看，推动了中国经济的增长。
这在改革初期实际上起到的重大作用不仅仅只是推动了中国经济的发展，更多地为当时未知的社会提供了更多地机会。这个竞争在我们今天开来视乎是一个开始，因为在缺乏市场的时代里，大概绝大部分人还不能意识到竞争的重要性。最后，也是收获最大的一点，思想决定一切。
纵观新中国成立以来，思想的堡垒经历了一系列的创新与改革。从固守在毛泽东思想下的绝对社会主义体系，到十一届三中全会以后形成的邓小平理论体系以及之后的“三个代表”和科学发展观，这些思想的变革为我们的社会带来了许多变革。不可否认，在毛泽东经济时代下，共产党人的内心对未来充满了迷茫，但是精神上却十分满足，无一不信奉马克思主义。于是借助了苏联的发展模式，自己搞起了经济发展，但是我们现在的眼光看待当时，这种借鉴其实只是片面的马克思主义理解。然而片面的马克思主义的观念并不仅仅体现在经济上，更加致命的是严重地侵蚀着社会反思自己错误的过程，于是社会的基本问题不能被发现，经济不能高速发展的现实没有被发现，甚至连最初坚持的实事求是都忘记了。这样的格局直到十一届三中全会才被打破。
在以经济发展为目标的开始后，改革序幕自此拉开。但是要知道，经历了这么长时间的洗礼，在被如此僵固思想统治下的共产党员，要怎样去面对自己过去崇拜了那么就的思想竟然是错误的呢？这个时候邓小平指出的“实践是检验真理的唯一标准”化解疑惑，为正真大刀破斧的改革铺平了道路。曲折的道路却并没有因为这样理念而变得平坦。党内以及社会的舆论还在进行着，改革的阻力重重，到处有人被抓，到处有人被质疑，在这个阶段“走资”还是存在，“走资”还是在被打倒。但是毋庸置疑这个时候的中国只要給一丝的希望，就会为着生活而无比努力的奋斗着。而我们的伟大领导人却在这样的时刻始终站在以经济发展为中心，坚持对外发展的原则，逐渐以一种纠正、一种缓和的呼声不断的将一项又一项改革推进，并最终取得了胜利。
然而在现在看来，处于改革开放发展瓶颈的中国，决策者也必须意识到之所以目前的决策质量低下，与思想市场发育不足、竞争不充分有很大的关系。而思想市场之所以匮乏，又恰是因为对思想进行了严格管制所致。经济增长依赖资本、禀赋要素例如土地等、还有劳动力。而在资本和要素投入边际收益递减的情况下，附着在劳动力身上的人力资本拓展，却能够带动经济的新增长。尤其是其中企业家精神的发挥，更是熊彼特器重的“创新”的源泉。创新要被激发出来，要形成持续不断的创新，源头必须有活水，而思想恰是这源头活水。尽管gdp高速发展着，经济没有因为全球的金融危机受到多大的影响，但是经济被后的危机以及我们的产业转型问题等等问题。我们的思想应该创新，我们的改革还得继续。
时代在发展，我们都在憧憬着中国未来的发展，憧憬着十八届三中全会到底可以给我们带来什么样的变化。
变革中国读后感
当美国变革大师约翰科特在大谈战略、愿景、和紧迫感的重要性的时候，我们不能不考虑到中国现状中的个人目标、部门目标及潜在个人目标、潜在部门目标对公司整体变革目标的影响，在中国，只要有个人目标和部门目标，就不能忽视他们的存在。因为善于打太极拳的职场老手你永远不知道他们的力要往哪里使。太极拳讲究的就是声东击西。打太极拳最关键的是“听劲”（通过接触对方，感觉对方力道所在）。因此，当企业进行变革时，只要目标成为潜在的，就需要化大力气去挖掘。
作为管理咨询公司，在对企业咨询时，一般是根据初步收集的企业及行业资料分析，做出预期性假设，依据假设进一步收集支持它的资料，从而设计出变革方案，然后是大张旗鼓宣导和强行推动（加大专项考核力度）。即通过诊断－方案－实施的步骤进行变革。其结果必然是当咨询公司离开时，一切恢复原状。
问题出在哪里？
洞察力问题：在中国，咨询顾问常批评企业的战略是老板战略。从而制定了以企业高层和顾问为主体的团队战略。问题是在这个团队里有几人能比老板的行业直觉和决策经验更丰富？在充满幼稚与偏见的讨论中，也许没人真的知道答案，许多人只是试图让你相信他们知道罢了。这些论点经过精心打造，夹杂着一些伪装成事实的错误假设。所谓内行不缺答案，真正的战略导向，还是让给老板来拍板吧。顾问只能从方法论上给出指导。“如果给出的答案是正确的，但所提出的问题却是错误的，那么这种情况的无效性和所造成的破坏性，可能是无与伦比的。”（彼德德鲁克）。
方案的问题：咨询公司在方案设计之初，重在收集资料，对企业家的沟通咨询由于顾问的企业管理经验的缺失而被有意无意地减弱，导致难以深入与其探讨对企业发展的看法，从而在战略方向上出现偏差。彼德德鲁克：“不可避免地，人们肯定是从某种看法开始的，要求他们从搜集事实开始，根本是不可取的。他们会像每一个人通常做的那样，寻找那些符合自己已经得出结论的事实，而每一个人都能找到他所需要的事实。”
另外，设计如果没有站在实施的角度，方案对实施中的阻力考虑必然缺失。方案设计没有中层的参与，其在实施时，中层心理架构的转变将十分困难。主要来自于对不确定性的恐惧和没有得到足够尊重的抵触情绪。
实施的问题：咨询顾问常玩的精英造神运动，可一，可二，不可三，
这种运动只是站在咨询公司的角度，延长与企业的蜜月期。当他们走下神坛的时候，所有的实施问题都留给了企业的“非精英”们。仅仅通过实行自上而下的机械式培训方案，想成功地推行变革计划是不可能的。而唯我独尊，不能尊重企业中层的意见，以及没有建立变革文化是实施不到位的关键。
中国变革管理咨询的出路。
在中国进行企业变革，对企业家本人的战略咨询过程不可或缺，而真实战略目标在第一阶段往往不是宣导，而是保密。同样变革愿景也往往存在真实的和虚拟的，紧迫感对于个人及部门层面的重要性大于对企业层面的重要性。在实施中，体现出更多的个人尊重，灵活和妥协。这些恰恰与西方的理论背道而驰。
一直致力于变革管理咨询的上海求势管理咨询公司大胆提出：企业变革要重方案的艺术性、操作的实用性和文化的操作性。
变革的艺术性。
澳大利亚有一个名叫约翰尼的五岁男孩，他的朋友们拿出两枚硬币让他选择，一枚硬币是1澳元的，另外一枚小一点的硬币是2澳元的，他被告知可以选择一枚硬币并拥有它。他选择了大一点的1澳元。朋友们认为他很傻，不知道小枚硬币的价值是另一枚的两倍。无论何时当他们想愚弄约翰尼时，就让他按照惯例选择硬币。他总会拿走一澳元的硬币，似乎永远也学不会。
一天，一个成年人注意到这件事，将约翰尼拉到一边，告诉他小枚硬币的价值实际是另一枚的两倍ddd即使看起来可能不是这样。
正是约翰尼的人性认证允许他有更宽阔的视野，并考虑重复交易的可能性。这是非常认知。约翰尼必须估计，他的朋友们多久想愚弄他一次；他们愿意付出多少个一元的硬币；以及他们什么时候会意识到他的意图。还有风险因素。
深入了解人性、公司政治是一个变革管理咨询顾问必备的能力。本人在操作一个改制企业人力资源项目时，明知因素分析法不适合这个公司。但仍设定使用因素分析法的虚拟阶段目标，然后在高层当众公布结果。其目的使得原本傲气不接受变革的阻碍者面对明显不合理的结果，承认不适合做自我评价的事实，不得不改变不合作态度。
咨询管理工具只是工具，只有将工具和人性结合起来，才能真正实现公司的目标。在这个过程中，有虚拟目标，有真实目标。在变革中，只有一个公司目标和一个愿景是不够的。
是变革领导力
我们接触的领导力模型所涵盖的更多的是通用型的领导力，根据我们在诸多项目中的实践，我发现五个方面的变革领导力对于变革的推动、实施、轻战略的落地执行非常重要，这五个方面分别是视野（visionary）、激情（inspiring）、勇气（courageous）、韧劲（tenacious）和执行（execution），它们的英文首字母拼在一起叫victe。
这五种领导力的核心是激情，激情是一切的根本和出发点。
激情指的是对于所从事的事业充满热爱，我们指的是那种发自内心的热爱，甚至认为这是他一生的使命，这种发自内心的热爱和激情会成为持续不断行动的动力和不竭的能量来源。
沟通和表达富有感染力，容易唤起他人的激情。杰出的领导者要有能力将这些感染力和激情带给他人，通过交谈、沟通、演讲和会议，不仅影响自己组织的人，也要影响客户、合作伙伴、投资者等利益相关者。
对于用公司的产品和解决方案帮助客户成功充满信心，这种激情表现在对自己公司的乐观情绪上，他相信自己的企业能够帮助别人成功，并且对自己的企业能提供最好的产品和服务深信不疑。虽然今天可能还没有达到，但是他相信这是一定可以实现的目标。
除了激情，一个好的变革领导者还需要另一种关键的素质，那就是视野。
所谓视野指的是对产业发展趋势有敏锐的洞察力，他能看到未来变化的方向和趋势，从而能够洞察先机，找到适合自己的机会，并且智慧地选择进入哪些机会，放弃哪些机会。很多对于机会的选择，就是来自于这种深刻的洞察力。我们可以提供各种方法和工具，但是敏锐的直觉有时候更为重要。
视野宽广，看到各种可能性。他不仅能够看到自身企业的未来发展，甚至能够看到与自己相关乃至无关的更大的产业格局和图景，能够从一些不相关的行业中的发展汲取经验，从而看到自身变革和突破的可能性，这在杰出的领导者身上被屡屡证明是一种重要的素质和能力。
善于从各种渠道学习，对于拓展视野求知若渴。他们从不满足自身已经取得的成功，并且从不认为自己已经获得的知识和见解是最优的，他们总是希望能够从各种可能的渠道学习，并且在这个过程中他们时时处于谦卑的状态，总是通过一种求知若渴的态度来获取新知，不断地提高自己，拓展自己的视野。
具备了视野之后，对于一个好的变革领导者更重要的是勇气，他要能够将思考和理性的判断付诸行动。
所谓勇气指的是，敢于在不熟悉的领域进行冒险性的尝试，这是变革领导者的一个杰出特征。他们并不是把所有事情都完全考虑清楚，把所有的风险计算得当以后才迈出谨慎的一步。他们愿意在不熟悉的领域进行适当的冒险，甚至一些大的冒险。当然对于管理成熟的公司来说，并不希望每一个经理人都是具有这样特质的人，但是对于在快速变革期，在互联网经济汹涌而至的今天，这样的领导者在企业内越多，有可能意味着这个组织能找到更多的机会和实现更大的突破。
有一些变革行为可能会招致组织的反抗，甚至有一些会引起内部的纷争，但是他们愿意采取一些突破性的行动，并且力排众议，敢于为一个正确的目标做出富有勇气的尝试，敢于坚持信念和价值观，对不同意见说不。
很多情况下变革会招致既有利益的反对和阻挠，在利益面前软弱的变革者可能会退却，但是具有勇气的变革者知道自己所坚持的信念和价值观是什么，他愿意在信念和价值观的支撑下对不同意见说不，并且积极地推动应当实施的正确变革。
我们不希望领导者只是一时的具有这些领导特质，除了勇气之外，我们还需要这些杰出的变革领导者具有将勇气持续推进的韧劲。
所谓韧劲，指的是面对挫折不放弃，努力达成预定目标。变革的过程绝非一帆风顺，我们也不可能不遭遇挫折。但是当挫折来临的时候，具有韧劲的领导者不轻言放弃，想尽各种办法去实现预定的目标。他需要忍耐，更需要智慧。但是，咬定目标不放松的精神和品格是至为关键的。
对于不同意见，善于坚持立场并说服他人。变革领导者并不是一味地坚持己见，他善于说服他人，他善于理解他人，对于不同意见，善于不断地用讨论和沟通的方式来化解分歧，取得一致。
韧劲的另外一个表现，不是鲁莽和草率，他甚至在非常困难的情况下，知道暂时的避让和退让是一种更有智慧的策略，是为了更好地前进，并且知道通过这样的方式有可能取得退一步进两步的效果，从而最终能够取得成功。
执行，我们指的是专注于行动，追求取得结果，而非空谈。我们再次强调的是，在变革型的组织中，对于那些空谈者，我们应该尽快地识别出来，并且知道他的动机，并将这些空谈的人排除在核心团队之外。因为空谈不可能产生结果，它会让我们丧失机会，并且在组织内产生非常坏的影响。
善于凝聚不同的人群和团队，并取得共赢的成果。执行不是靠一己之力，靠的是团队的力量，甚至是更大的生态系统内不同的组织力量，因此懂得执行的人善于凝聚他人，并且知道如何在这个过程中达成妥协和共识，并且在兼顾各方共赢的情况下取得最终的成果。
执行是多方共赢的成果，知道如何设计细节的.执行计划，务实并且耐心，魔鬼都在细节当中。执行的成功不是一蹴而就的，它需要细节的计划、周详的考虑，并且需要耐心。因此好的执行者是务实者，他们的行为有时看似很慢，但是他们恰恰是在扎扎实实地做事，这种方向明确，并且知道脚下寻找道路的人是宝贵的执行的典范。
变革领导力在不同的组织有不同的定义。记得我还在ge公司工作的时候，董事长杰夫·伊梅尔特到纽约的克劳顿维尔为我们授课，我当时就问了他一个问题：“什么是领导力？”杰夫·伊梅尔特走到我面前，稍加思索后说：“领导力，就是关于勇气和做你自己。”
说老实话，这是我听到过的关于领导力最爷们儿的一句话，也是我听到的伊梅尔特个人关于领导力最为精彩的一次表述。事实上，ge公司的领导者大多数具备这种本真型的领导和有勇气做出突破性行为的特征。这句话让我过去所知道的那些关于领导力的很多概念不攻自破。
有人说领导力就是影响力，我觉得，这句话太过娘娘腔了。如果一个人不具备这些突破性的变革的勇气，他就无法成为变革时代的领导者。
20xx年，当我决定离开ge公司去开创自己事业的时候，我发了一封邮件给我熟知的ge公司的同事们，我写道：“杰夫曾经告诉我，领导力就是关于勇气和做我自己。亲爱的同事们，我深受这句话鼓舞，并且我做了一个重大的决定，我希望我能够重拾勇气，去做一回我自己。”
变革领导力不仅体现在企业的变革中，对于你人生的变革也十分重要。
1变革领导力
在管辖的范围内充分的利用人力和客观条件在以最小的成本办成所需的事提高整个团体的办事效率。
2.通过对中、美、日三国企业文化的比较来论证“领导力受文化约束的观点。”
3.从政治、经济方面举例论证观点。
（1）政治：中国模式vs苏联模式。
（2）经济：a.中韩文化差异(三星）。
b.戴尔文化与中美文化的冲突。
c.伍尔玛在日本。
二、辩论。
1.辩论过程。
（1）在辩论中，反方意在强调领导力的概念，认为领导力不同于执行力，文化受执行力影响，但不受领导力影响。我方认为领导力包含执行力，文化是不同的，每一个地区都有不同的文化，领导力在执行中是受文化影响的。
（2）我方认为一个软件公司会针对不同的玩家开发不同的游戏，哈根达斯在国外为普通品牌，但在中国却为高端品牌。这两个例子充分说明领导力是受文化约束的。
2.第三方看法：
（1）第三方向反方提问：如何理解领导的权变理论？领导力的有效性体现在三个方面：第一，领导者；第二，被领导者；第三，环境。其中环境就包括文化因素，这充分说明领导力是受文化约束的。
（2）第三方提到“入乡随俗”这一成语，他认为一个人的行为（包括领导力）是受当地环境影响的。
3.观点总结。
（1）我方认为领导力在发生作用时应考虑到活动本身及区域环境的影响；
（2）对方的陈述只是在证明领导力是否存在，把领导力与个人能力混为一谈。对方说领导力是受文化的一点影响的，文化是要适应的，经过适应影响就将被抵消。我方对此观点并不认同。
领导力读后感
我们都知道校长是一个学校的灵魂，有什么样的校长，就有什么样的学校，有什么样的校长，就有什么样的教师和学生，一位好的校长，带领一批好的教师就能办出一所好的学校。为什么我会选这本书来谈感想呢？因为它警醒了我，作为一名校长，要高度重视营造出好的学校精神，营造师生的精神家园，这是学校之幸，师生之福。
这本《校长领导力修炼》告诉了我什么是领导力。以前对于领导力的理解就仅在于能够使别人无条件的听从，但读了这本书，我明白了这样的理解是多么的愚蠢。作为一名有出色领导力的校长应该具有不同的的能力，能够驾驭、引领、发展学校的综合素质，校长领导力既是一种沟通、协调、凝聚的能力，也是一种敏锐地发现问题、诊断问题并及时解决问题的能力；既是决策、策划、涉及学校发展的能力，也是一种组织支配的能力，即驾驭、调节权利因素与非权力因素、正式影响力和非正式影响力的能力。
这本书主要是从教育境界、思想引领、教育智慧、团队合作、经营管理、引领课程改革、管理风格与艺术、学习领悟、学校管理创新等方面阐述了校长十个方面的领导力的修炼问题，让我深深的感悟到作为校长的责任之大和应具备的强大能力，不是没有经验，没有学识，没有智慧的人可以胜任的，也让我佩服那些具有高超领导力的校长们所具有的风范。
从这本书中我还体会到了学校精神的重要性。学校精神是在学校办学与改革实践中孕育和激发出来，反映学校发展的方向，引领学校前进的趋势，为学校成员普遍认同和接受的思想观念、道德规范、行为准则和价值方向，它是学校独特的气质、思想风貌和文化底蕴与氛围的综合体现。就像武术的精神是精、气、神，同样学校精神是学校的精、气、神，渗透在学校方方面面的工作之中，渗透在课程改革、课堂教学、队伍建设、学生发展及学校管理等各项工作中。学校精神不是虚无缥缈的东西，而是实实在在体现在学校教育行为、教学行为、管理行为等各方面。学校精神是学校最宝贵的.财富。
学校精神赋予学校文化以灵魂，使之成为学校文化的主心骨；学校精神赋予学校发展永不枯竭的源泉和活力，引领学校科学发展、和谐发展、持续发展；学校精神赋予校长和师生员工以思想支柱，使学校充满生机与活力。从中我们不难发现学校精神在学校发展中的重要地位，所以塑造学校精神，营造师生的精神家园，是我们广大校长和教师共同的追求。
通过这本书，我知道了校长领导力的修炼是如此艰辛啊，不仅要修炼境界力、道德力、思想力、智慧力、教学指导力还要修炼合作力、经营力、钝感力、学习力、创新力，重重修炼才能成为一名优秀的校长。最后，我要用书中的一句话来和大家共勉：让我们不懈努力，力争做一名成功的、有独特个性的校长，既不重复别人，也不重复自己。
《领导学》读后感
今天早上一家人在石龙购书中心看书，我看了《每天学点领导学》一书，简要记录如下：
一。领导要弱化自己，强化下属。
二。管理者就是管人治事，靠制度来管理。
有一故事《七个人分粥》：有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，这样粥算基本上分得比较公平了，但互相攻击扯皮下来，早就过了大半天，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法：就是轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。
同样是七个人，不同的分配制度，就会有不同的风气。所以一个单位如果有不好的工作习气，一定是机制问题，一定是没有完全公平公正公开，没有严格的奖勤罚懒。如何制订这样一个制度，是每个领导需要考虑的问题。
三。管理就是管头管脚。管头就是布置什么人，做什么事，管脚就是去检查督促。
四。领导与下属的沟通，用说服还是命令呢？对不成熟者，用命令；对初步成熟者，用说服；对较成熟者，用建议；对成熟者，用布置，放心让他去干。
五。最好的沟通语言：一个字是“你”，二个字是“谢谢”，三个字是“麻烦你”，（一直到5个字，但忘记了，瞧，我这记心。）。
变革之心读后感
最近在朋友的推荐下，终于读完了翰科特的《变革之心》，感觉受益匪浅，其中，变革八步中的第一步：增强紧迫感，可以说是深有体会，任何一个企业在推动变革的时候，可能往往都会忽略这一步。
其实这本书最开始就说明了，为什么这本书要叫《变革之心》这个名字。作者认为：在进行大规模的变革的时候，企业所面临的最核心的问题绝对不是战略，结构，文化或是系统的问题（当然这些问题都是非常重要的），而是如何改变组织中人的行为。那些成功的组织中，改变人们行为的一个重要的方式就是改变他们的感受，所以必须要通过“心”去领导一场变革。在成功的组织变革中，人们总是能设法帮助其他人以一种能够影响他们的感受的方式（而不仅仅是改变思维的方式），来观察问题并寻找解决方案。
因此，作者主张用目睹—感受—变革的方式去领导变革，他认为这要比分析—思考—变革的方式有效得多。有些组织进行变革的途径，基本都是：分析—思考—变革的方式，因为他们认为只要通过大量的数据分析，以数据向大家展示变革的必要性，大家就能够接受变革，推动变革按部就班的实行下去，最终达到变革的目的。这本书教给我们的确是：光用“脑”分析是不够的，对于那些冰冷的，没有感情的数据，由于每个人的情况不同，环境不同，从中得到的信息不同，所以大家的感觉也是各部相同的，所以大家才会对变革抱有不同的看法，对于变革的态度就可想而知了。
所以也就是说，通过“心”去变革比通过“脑”去变革要更有效得多。希望组织通过“目睹”和“感受”，激发出这样一种情绪：消除抵制变革，自满，恐惧等情绪，营造积极而又紧迫感的变革的情绪，建立有利于变革的人际关系和团队氛围。
在《变革之心》一书中也举了许多例子，其中一个小例子—客户愤怒的录像带。
一客户抱怨某公司产品，声称向该公司提过多次，无人理会。该公司的负责人对客户解释说，可能是他们的员工不认同他们的抱怨。为此该负责人派了几名员工带着摄像机去拜访这位客户，并录制了一部长约15分钟的录像带。然后回公司后向其他员工播放客户的抱怨，此时，就通过目睹—感受的方式建立了一种紧迫感。大家意识到原来客户的抱怨如此强烈。在观察这盘录象带的过程中，员工会：
1、目睹—得到非常具体的视觉化的信息（而非抽象的数据，比如说“我们的客户中有8%对我们公司的产品不满意”）。
2、从客户哪里了解到真正的问题所在，并站在客户的角度，感受他们的体会，接受到那些能够影响情感的信息。
通过这种方式使客户的抱怨形象化，在整个组织内进一步放大，从而及时地转化为员工的紧迫感，推动变革的形成。
其实，在组织变革的过程中，都存在一个基本的问题，就是如何改变人的行为。
第一步：增强紧迫感，最核心问题，并不是抽象的紧迫感，而是如何改变那些没有注意到这个世界正在变化，并因而对自己看到的问题束手无策，或者是并不采取任何行动，而是一味的抱怨的人，如何让人们意思到的确应该改变一下了。
第二步：建立指导团队，核心问题是那些变革领导者们的行为，尤其是如何建立人们对他们的信任和责任感。从而让这个团队来知道整个组织进行变革。
第三步：确立变革愿景，如何改变人们的行为，从而能够为整个组织的变革确立明确的愿景和战略，对那些只知道如何规划，却不会确立一个能够使组织走向成功的愿景的人来说。行为上的变革是非常剧烈的。指导团队必须为组织变革确立正确的愿景及战略。
第四步：有效沟通愿景，如何使足够的人能够接受上级传达的愿景和战略，并付诸到他们的工作行动中。
第五步：授权行动，重点在于人们如何根据组织愿景来采取行动，因为对于有些员工来说，他们必须要以一种完全不同的方式开展工作。
第六步：创造短期成效，在努力实现组织愿景的过程中，人们进行变革的信心和士气被不断建立起来，抵制变革的人越来越少。
第七步：不要放松，在取得了一些短期成效之后，必须确立明确的方向和士气，避免自满，骄傲的情绪，保持紧迫感，这样人们会一直不停的将变革的浪潮推向前进，直到实现愿景。
第八步。巩固变革成果，传统是一股非常强大的力量，虽然，变革取得了一定的成果，也确立了新的规范，传统行为方式等因素的影响仍在，所以必须建立一股新的，支持性的组织文化以确保变革成果能够得到巩固，业务流程能够得到固化，形成新的企业文化。
变革中国读后感
马克思主义理论家基于物质资料生产提出的'概念和规律,同样适用于非物质资料生产.教育是重要的非物质生产活动,适用于非物质生产活动的概念和规律,同样适用于教育生产活动.在市场经济条件下,竞争机制和价格制度等市场经济规律,对教育生产活动会产生一定程度的影响.高等教育是高层次的教育生产活动,遵循非物质生产规律.
作者：王建民作者单位：北京师范大学管理学院刊名：北京观察英文刊名：beijingobservation年，卷(期)：2007“”(11)分类号：关键词：
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