心得体会是对自己在某个领域或某个经历中的感悟和思考的总结。以下是小编为大家收集的心得体会范文，供大家参考借鉴。
成本管理心得体会
在现代的经济社会中，成本管理是企业管理中极为重要的一环。作为一个从事财务管理工作多年的人，我深有感触地认识到成本管理的重要性，并从中获得了一些心得体会。
第二段：明确成本管理的目的和方法。
成本管理的本质是在有限的资源下，实现最大效益的使用。因此，成本管理的目的就是降低成本，提高效益。在实践中，我们常用成本控制、成本分析以及成本预测等方法来达到这一目的。通过对成本的全面掌控和分析，可以为企业提供决策依据，促进资源的最佳配置，加强风险控制，提高企业的竞争力。
第三段：良好的成本管理对企业的重要影响。
良好的成本管理不仅可以帮助企业降低生产成本，提高产品价格的竞争力，还可以提高企业的盈利能力。通过成本管理，企业可以更好地控制固定成本和变动成本的比例，合理安排生产过程中的资源配置，提高生产效率和产品质量，降低生产风险和成本损失。此外，成本管理还可以帮助企业更好地进行市场定位，制定不同产品的成本策略，提高市场占有率和销售额。
第四段：成本管理的挑战与应对。
在日常的成本管理过程中，我也遇到了不少挑战。企业经营环境复杂多变，成本管理面临着许多不稳定因素和难以预测的风险。此外，成本管理过程中还需要根据企业自身的特点和需求，选择适合的成本控制方法和工具。在应对挑战的过程中，我们需要不断提升自身的专业知识和技能，加强市场调研和风险控制，在成本分析和成本预测方面进行深入研究，做到系统化和全面化。
第五段：结尾总结。
总体而言，成本管理对企业的重要性不言而喻。只有通过良好的成本管理，企业才能在激烈的市场竞争中占据先机，实现可持续发展。我相信，通过不断的学习和实践，我将能够在成本管理方面取得更好的成果，为企业的发展贡献自己的力量。同时，我们也需要意识到成本管理是一项长期的工作，需要与企业的发展目标相配套，与时俱进，不断更新和改进管理方法，以适应经济形势的变化和企业的需求。
总结一下，成本管理是企业管理中至关重要的一环。通过降低成本、提高效益，可以帮助企业提高盈利能力和竞争力。在实践中，我们需要运用不同的成本管理方法和工具，随时应对挑战，并不断提升自身的专业知识和技能。只有如此，我们才能为企业的发展做出更大的贡献。我相信，在不断的学习和实践中，我将能够在成本管理方面取得更好的成果，为企业的发展贡献自己的力量。
企业成本管理能力心得体会
成本是企业经营中最重要的一环，企业的生存和发展必须依靠优秀的成本管理能力。在经济发展的今天，企业要想获得更多的市场份额，更好的发展空间，就必须有一套完善的成本管理体系。近年来，我在从事企业成本管理工作中积累了一些经验，本文将分享我的体会和心得，希望对读者有所借鉴。
企业成本管理体系是企业管理的重要组成部分。企业要想成功地实现成本控制和降低成本，必须首先搭建完整的成本管理体系。这个体系如果没有完整的过程管理和数据分析，就难以实现成本的精细管理。因此，在构建成本管理体系的过程中，要从企业自身特点出发，制定出适合自己的成本管理策略，包括成本管理组织架构、成本管理流程等。
第三段：提高成本敏感度。
企业要想更好的管理成本，首要的就是提高成本敏感度。有了敏锐的成本意识，企业才能更好的优化运营和管理成本。企业应该逐步改变员工的思想观念，创造出降低成本的企业文化，并促进降低成本的行动。在日常的经营管理工作中，公司可以从多方面入手，例如加强对非生产性支出的管控、定期开展成本核算等。
第四段：建立成本管理信息系统。
随着企业的发展，成本数据量已经逐渐增加，成本管理信息系统的建设已经成为企业发展的必要条件。在建立成本管理信息系统时，应该根据企业自身实际情况，选择适合自己的企业资源规划系统、成本核算软件等工具，这样可以更准确地掌握各项费用支出的情况，更好地实现成本控制。
第五段：结语。
成本管理是企业运营管理中非常重要的一环，也是一个日益成为趋势的管理方法。通过以上内容的讲解，我们可以看到企业成本管理的关键点，也感受到企业成本管理的重要性和必要性。相信在今后的企业发展过程中，我们可以根据自己的实际情况，掌握更多的成本管理经验，不断完善和提高企业成本管理的水平，为企业的快速发展提供更有力的保障。
企业成本管理能力心得体会
企业成本管理是企业管理的重要环节，它涉及到企业经营的效益、财务运作、经营形式和市场竞争力等方面，因此，企业如何很好地进行成本管理就显得尤为关键。通过我的实际经验探究，我有一些心得体会，希望能和大家分享。
二、加强对成本理论的学习和理解。
首先，建议企业管理者加强对成本理论的学习和理解。由于成本管理是一个很复杂的系统工程，它需要有深刻的理解和认知。管理者应该注重自我学习，多看书、看报，了解国内外的成本管理新理论、新模式，积极了解企业所属行业的相关政策、法规等信息。比如，熟悉各种成本核算方法和成本预算，能够灵活运用，更好地指导企业经营。
其次，企业需要精细化成本管理的实施。企业在进行成本管理时，必须对成本分项进行科学细致的管理。管理者需要对成本进行勤勉、慎重的管理，以达到企业降低成本、提高效益的目的。比如，对企业各项成本进行分类，制定详细的成本管理方法和具体措施，明确责任和任务，建立严格的绩效考核体系等等。
四、持续优化成本体系。
再次，企业需要持续优化成本体系。成本管理需要不断加强，不断优化，才能够确保成本控制和管理的有效性。企业可以通过完善成本体系，调整成本的内部结构，加强与外部供应商的沟通联系，寻找替代成本，实现降低成本和提升经营效益。管理者及时跟进市场价格变化和技术进步，寻找比较具有针对性的解决方案，持续地优化成本体系。
最后，对于企业成本管理的优化，必须激励员工积极参与。员工是企业的重要资产和基础，成本管理需要所有员工共同参与。因此，企业应该通过建立激励机制和奖励制度，鼓励员工参与成本管理，为企业提供更多更好的成本控制和管理建议，激发员工的创新和发展潜力，打造企业核心竞争力。
总之，成本管理是一个系统工程，需要企业持续的投入和努力。通过我的实际经验，我认为加强成本管理理论学习、精细化管理实施、持续优化成本体系和激励员工积极参与成本管理等方面的策略都对企业成本管理提升有着重要的作用。只有在不断地推进成本管理实践中，企业才能够获取更多的成本管理知识技能，更好地提升企业的经营效益。
施工企业成本管理心得体会
施工企业成本该如何控制？工程项目是施工企业的生产和管理基点，是经济效益的源泉，已成为企业管理的中心。接下来就跟本站小编一起去了解一下关于施工企业成本管理。
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面对建筑市场竞争的日趋加剧和风险恒在、行业微利的客观现实，走低成本竞争之路已成必然。因此，工程项目成本管理突显重要。集团公司有针对性连续举办责任成本经验交流会，意在强本固基，求得稳妥发展，也是每个项目必须应对的问题。*项目工程，在上级领导的指导下，项目部立足现实、注重方法，从项目“量”的复核审定、“价”的正确确认和消耗的合理控制及有效管理方法着手，认真做好项目成本管理各项工作，使项目管理得以顺利进行并取得了一定成效。现就项目部在工程项目管理中一些主要做法汇报如下：
一、项目基本情况。
工程总建筑面积11650m2，地下一层、地上十一层，建筑高度*米，建筑类别为二类高层建筑。框架结构，筏板基础。该工程为施工图费率招标，中标费率系数计取标准为：土建按预算定额二类短途，综合费率为%;工程总价优惠%。该项目合同暂定总造价*万元，实际造价约*万元。合同工期*个月，工程实际开工日期*年*月*日。公司下达项目责任目标为：工程取得市优质结构称号，创建市文明工地，保证工期*日历天(由于变更设计，工期顺延)，上交公司管理费*万元。
根据房屋建筑实际，项目部认为项目成本的控制实质是“量”和“价”的合理控制以及与其他管理元素的有机配合。因此，项目部把工程数量及其分解工、材、机数量的复核审定、单价的正确确认以及消耗的合理控制等做为项目成本管理的核心内容，通过有效的管理方式以达到降低投入、增加收益的目的。
2.1“量”的复核审定。
工程项目中的工程量及其分解工、材、机数量的复核审定过程如下：施工准备阶段中的“干前算”。首要任务是审定工程量，计算工程造价。由于项目为费率系数中标，一切工程数量都是未定的，上场伊始就进行工程量计算、工料机的分析和工程量的分解;其次准确、合理、节约地提取材料计划尤为重要，因为从定额中所提取的生产元素只能证明在社会化生产中应消耗的平均数量。而针对实际工程则必须依据项目施工组织设计、配套设备及劳动力(计划投入情况)状态进行系统编制详细施工材料计划。因此针对项目实际，明确从专业机构出具的配比(砼)、现场测定监理批准(回填土)、图纸设计(门、窗)、现场经验(易耗品)、定额规定(内外装修)、施工组织设计(周转料具)等六方面提取材料数量并加以修正，最终形成计划，是做好采购和控制消耗的限额。最后是“量”复核。主要存在于内外两方面的复核，内部存在着计划部和施工技术部间的相互核对以及最终有项目总工程师审核确定，前者为工程备料、提计划，后者为编制施组;外部核对取决于公司责任成本的现场核算，这也是项目“量”控制的最高限额。
施工实施阶段中“干中算”。“干中算”的动力来源于项目施工的实际需要和项目利益的维护及分配。施工中由于受到现场实际操作条件的制约，计划、施工技术部所提取的材料计划未必完全准确，必然结合实际进行修订，再次对工程量的复核也是必须的。同样在对下、对业主计价过程中工程量的核对更是全面而又细致，这也是责任所在，不可不察。另外，根据责任预算，项目部在每完成一层结构或到每个月底进行必要的阶段性专题经济分析，各责任成本中心对有无超计划耗料、质量、安全及工期滞后等问题，提出整改意见和措施，这也是“干中算”的另一形式。项目部还强势推行关于工程量控制的一条制度：与业主计价的工程量必须大于或等于对工程队、供应商计价的工程量，严禁小于，否则计划人员要承担相应经济责任。经过这一阶段对“量”的三次核定和部门间的沟通，数值是应该准确的。
分部分项工程完工后的“干后算”。这一阶段主要是对工程项目决算做准备，要求资料全面、详实，计算准确，必须充分保证决算结果的精确度和合理性。同样存在着对下决算的问题，这是项目部与工程队利益的终结分配，双方核对的焦点也是“量”的问题，认真程度不言而喻。
当然，控制非生产性开支也是“量”的问题。量力而行保效益是洛钼项目部服务管理的出发点。为了满足生产的需要，非生产性开支是必须的，但要有一个度，这个度决定了开支的浪费与否，所以讲投入必须论效果。依据公司对项目核定的标准，洛钼项目部对主要非生产开支以文件形式加以明确，并一直在严格执行，如对电话费、办公费，劳动保护费及差旅费都加以明确，项目部每月平均电话费总计*元。最重要的是对项目招待费进行严格的规定，特别是在使用条件、范围及审批制度等方面加以约束，达到有所为、有所不为，总之量力而行加强节约、降低成本，做到合理使用，不铺张浪费。
作为一个在项目摸爬滚打近十年的工程技术人员,对加强施工项目成本控制深有体会,面对日趋激烈的建筑安装市场,建筑施工企业的生存结构已发生了深刻的变化,以施工工程项目管理为核心的经营管理体制已基本在实践中不断完善和发展。必须树立以质量求生存，以信誉求发展，以管理求盈利的理念，坚持以接一项工程，树一块牌子，占一方市场，要牢牢坚持以人为本，充分挖掘与调动全体项目管理人员积极性的原则，要始终坚持以质量求生存，以上乘服务为宗旨，赚取更大利润为目标的管理思路。
一、以人为本，全员控制。
项目管理必须坚持以人为本，充分挖掘与调动全体项目管理人员积极性，执行全面项目成本控制的原则。
1、全过程动态控制。
项目成本控制要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，每个环节均不能疏漏，不能时紧时松，应该使成本控制始终贯穿于从图纸会审开始至竣工结束的全过程，这也就是成本的动态控制。倘若临近工程要竣工了，你再来考虑成本，盈利与亏损已基本定局。
2、项目成本控制的关键是人。
人是实现项目成本控制的关键性因素，项目管理也象商海一样，商人均是在商言商，我们搞工程就是要赚取更大的利润，怎么样赚取更大的利润呢?首先，要在质量上，施工水平上，管理水平上使业主放心，其次再加上上乘服务的意识，主动为业主分担工作上的一些事情，并适时恰当地提出一些有针动性，建设性的意见，这个有针对性、建设性的意见和建议，就是善于发现施工中的缺陷或是设计图纸中的不足，有力有据的说服甲方，能争取更多的变更。让变更能成为我施工方取得项目经济效益的有效途径之一。若经过仔细测算或论证发现相应的变更无赢利或变更难度较大，利润又小，则要用合理的公关方式努力说服业主放弃其变更。但对于这些，我们的工程技术管理者，首先要炼好内功，不断提高自己的施工技术和丰富自己的管理经验自公司上上下下要形成这种氛围和员工也要自觉培养与主动参与，就是全面、全过程的项目成本控制意识。我想说的就是在整个项目控制过程中，均要养成一种商业竞争理念，个个成为替项目、为公司理财的有用人才。
二、技术创新、降低成本。
为了降低控制成本，必须多动脑筋，学会怎么样去办变更、洽商，多学习规范、技术，并把这些技巧运用到施工管理当中。在同一个施工项目中有三件事，使我深有体会：
利用主体主筋及圈梁主筋作等电位接地敷设，仅此一项为项目节省约6000多米镀锌扁钢(前期工程均是利用镀锌扁钢做等电位进行施工)，并为劳务施工提供了很大的便捷。
第二、通过努力，说服甲方争取到了了一个近40万的电气变更。变更之前，我们从工程量，选择材料厂家入手，为甲方提供了不少与变更有力的条件，如有关的线路图、平面图、立面图均绘制好交给甲方，使其进行确认。确认结果后，我们发现通过施工方法的变换，可以将7000多米的yjv三芯电缆改成yjv二芯电缆，进行替换的是前期工程过剩的153米镀锌扁钢，与其相应的配电端子箱内也节省了196个接地端子排。仅此变换施工方法，为项目赢利几万元，所以说：技术是一种硬东西，是实实在在的，运用得好能够成倍地降低项目成本，并产生非常好的项目经济效益。
第三件事：在主体结构预埋前，我们已对图纸熟记于心，并以蓝图为依据进行细部的调整，把调整好的强弱电的功能点位、空调洞口、排水管预留位置。其尺寸，标高绘制好后，连同技术交底说明一起交给甲方、监理进行审定、认可，以此获得了甲方与监理的充分肯定，也从另一个侧面反映出我局所管理项目的真实水平和实力。
三、材料成本控制是关键。
第三：项目主管领导要不定时地组织合约、技术及材料人员进行成本分析，分阶段进行项目成本摸底控制，从过程中发现问题进而解决存在的问题。
第四：在能够满足工程技术、施工规范的前提下，材料的规格、品种可以进行变通，(前提是要做好监理、业主的工作)，这样做可以成倍地降低成本，比如前面提到的7000多米yjv三芯电缆在订货过程中我们主动要求材料订购人员采购二芯yjv电缆，取得良好的效果。
第五：要严格控制劳务施工主材用料，在施工过程中进行监管，必在时全程进行旁站。
我们的企业必须培养一批想干事、能干事、干成事、出效益的优秀项目管理人才。这些人应该具备成本意识高、大局观念强、基础扎实、有底气、能吃苦耐劳。一个优秀项目管理者必须具备管理思路清晰、明了，不管什么时候都能够掌控整个工程的动态过程及成本的节点控制。
总之，工程项目管理人员应该具备干一类工程有一份心。
与我们合作过的造价师问我们：“每次来，看你们都忙忙碌碌，大的工程项目预算都委托给我们做了，你们还有什么可忙的呢?”事实上有很多人都这么问过，到万达以前，成本管理在我眼里，也只是做好预算，把好结算关。但到了万达以后，这种观念有了翻天覆地的改变，对成本管理的概念有了深刻的认识。成本管理并不只是根据图纸计算工程量，按照定额套个价，也不仅仅是审核工程结算，核减一些工程费用这么简单，而是房地产开发公司开发一个项目对其投资成本所进行的一系列事前控制、事中控制、事后控制的过程。说到底就是如何把项目由设计构思变成现实，在工程质量优异的前提下，不断的优化成本，确保《开发项目经营管理。
责任书。
》中各项指标的顺利完成。在南昌地产公司，随着房地产管理公司经营管理制度的推行，全员参与成本控制，在成本管理方面也采取了不少好的措施。
一、事前控制最有效的措施是限额设计。
成本管理的事前控制最重要的莫过于设计阶段的成本控制了，据有关资料显示，在规划设计阶段，对整个工程投资影响最大，可以达到80%以上;在施工图设计阶段，影响工程成本的可能性为10%—15%;而到了工程实施阶段，影响工程投资的可能性已经只有5%。由此看来，控制工程成本的关键在于设计阶段。由于施工阶段是“按图施工”，在施工阶段所进行的投资控制并不是控制工程成本，而是控制施工中可能增加的新的工程费用，实际决定工程项目投资多少，在设计阶段就已确定。所以无论从成本管理系统环节看，还是从投资利用、成本控制方面看，设计阶段工程成本管理工作不但必要而且很重要。
在对所开发的楼盘定位以后，作为设计阶段成本控制最有利的措施就是限额设计，即根据各专业进行投资分解，对工程量指标进行控制，从而既能满足功能和工艺要求，又经济合理。例：南昌万达星城一期一区项目20xx年初开工，利润仅20xx多万元，住宅楼设计时未考虑限额设计，加之同年钢筋、水泥价格急剧上涨，在主体未封顶时，仅钢筋、水泥涨价即达800多万元;之后我们成本部和管理公司一起来做分析，经过综合指标的横向对比，认为主要建材含量较高，因此在南昌万达星城三期一区工程中采用了限额设计，仅钢筋一项同比一期一区降低工程成本约700万元。因此，南昌公司成本部不间断的组织业务研讨，在已结算的基础上不断整理、归纳综合指标，已渐成方案研讨中限额设计的有力支撑。但限额设计并不是一味地考虑节省投资，更不是简单地将投资砍一刀，只有在设计环节多参与研讨，多方面听取不同的意见和建议，并经过多次的交流和碰撞，才能把问题想深、想透，才能找出一些容易忽视但足以致命的问题，才能在服从于经营的前提下，真正把好工程成本管理的第一关，并为总体工程成本控制打好基础。如三期一区外墙保温系统，江西省20xx年推行使用保温节能系统(含外墙及外门窗)，此项费用约1800万元，且并不属于原目标成本范围。是否做，如何做?南昌公司并未一味地从一个角度去看待这个问题，而是召集相关部门进行研讨，充分听取各部门的建议，决定增加此项内容，同时调整售价。目前来看，市场反应效果明显，且不影响项目利润指标。
再如：三区一期景观方案研讨，公司非常重视交通体系的方案研究，并围绕此方案三次研讨，充分了解规范的基础上，制订出在满足规范前提下，尽量减少道路面积，以种植为主线营造小区氛围的策略，估计减少20%的道路面积，从方案角度即节约了成本。
二、招投标及合同管理是成本管理过程中不可缺少的环节。
成本管理还有一个不可缺少的环节就是招投标和合同管理阶段。一个好的招投标既可使得我们可以从众多的投标者中选择装备精良、技术过硬、管理水平高、社会信誉好、报价合理的优秀施工队伍，又可使得我们得到一个清晰、易操作的经济合同，可为工程成本控制打下良好的基础;但招投标工作又是一个需各经办部门紧密协作、经常与优化设计，合理化方案研讨交织的复杂过程，因此招投标作得好，是锦上添花，作得不好，可使得前期工作功亏一匮。从万达星城一期一区的费率招标到三期一区的工程量清单招标，从图纸一到就招标到标前的图纸审查研讨优化后招标，从在施工过程中对主要材料限品牌限价到直接在招标文件中对主要材料直接指定品牌投标单位自主竞价，从工程竣工后全部按实结算的结算方式到工程结算时只需合同包干总价加设计变更，不难看出南昌地产公司虽然在招投标的道路上走过了不少坎坷的路程，但也因不断的努力获得了一些令人鼓舞的成绩。最有感触的就是南昌万达星城二期一区16#、17#楼景观工程招标，南昌地产公司的高小帆总经理和王新龙工程总监带领各专业设计师、现场工程师和造价师在招标前一同对图纸进行研讨，各抒己见，在既不影响景观效果，又要将该项目成本控制在目标成本范围内的情况下，找寻研讨各种可行的更合理经济的优化方案，经过好几个轮回，使得该项目成本从最初的260余万元降为166万元，其中仅桥面的木栈道改为仿木纹水泥压花地坪一项，不但解决了该桥面需行驶车辆木栈道强度不高易损坏的问题，又使成本降低了14万元。
通过合同管理规范合同签订的会签审核体系，使施工过程中可能出现的各种情况操作起来有法可依、有章可循，为今后的工程结算奠定扎实的路基。随着管理公司经营管理制度的推行，管理公司建立了全面的招投标制度和合同管理制度，南昌地产公司也在管理公司的指引下不断摸索总结如何更好地做好招投标工作，完善招标模式，同时严格合同管理，对合同条款逐一进行研讨保障合同的严谨性，针对不同的工程项目拟订出相应的合同模块以提高合同的实用性，并将合同条款融入到招标文件中，使招投标和合同在成本控制方面相辅相成，发挥更大的作用。
三、成本动态台帐与成本预警意识贯穿整个工程实施阶段。
成本管理的事中控制主要在施工阶段，在这一阶段中，工程施工历时长、生产工序多、建筑材料多样、材料价格变化甚至环境气候影响等原因都使得可能遇到的情况复杂多变，招投标、合同洽谈、设计变更、现场签证、材料限价等各个环节的任何疏忽都可能带来成本的超支。在这一阶段里成本管理重点是围绕成本动态台帐展开。
南昌公司的所制订的《工程成本控制实施细则》也暗合此理：在满足项目目标成本的前提下，按《工程成本控制实施细则》细化后确定出各分项工程的目标合同价、目标设计变更费用、目标现场签证费用。通过限额设计、招投标将合同价控制在目标合同价范围内;目标设计变更费用的责任部门是规划设计部，因设计质量引起的设计变更费用不应超过目标设计变更费用，规划设计部与设计院签订施工图委托设计时将此控制值写入合同条款中;目标现场签证费用的责任部门是工程部，现场签证费用不应超过目标现场签证费用，工程部与监理单位签订工程监理合同时将此控制值写入合同条款中。
成本控制部对设计变更和现场签证进行“一单一算”，及时掌握已发生的设计变更及现场签证费用。通过将目标成本落实到具体部门、具体责任人，使得人人有成本意识、人人参与成本控制，形成系统的成本管理体系。在这段过程中，成本控制部最重要的职责就是及时将已发生的工程合同价款、已发生的工程设计变更、现场签证费及时汇总到成本动态台帐中，随时对各成本细项进行核算和分析，若有成本细项超支的苗头出现，立即提出预警，并找出原因，与各相关部门共同商讨解决的办法，采取对应的措施尽量将该细项成本控制在目标成本范围内。对已超支的成本细项，通过成本差异分析，找出超支的原因，在后期的项目中对症下药避免类似情况发生。正是通过对万达星城一期一区进行成本差异分析，找出了一期一区单体楼主体超支的原因主要是施工期间水泥、钢筋材料价格上涨幅度较大且水泥、钢筋含量偏高造成该部分费用增加，所以及时提出了对已出图的二期16#、17#楼进行图纸优化、对即将委托设计的三期一区进行限额设计的要求，使得后期项目钢筋、砼含量大大降低，以达到控制主体建筑成本的目的。
四、工程结算审核是事后控制的最后阶段。
工程结算的审核在成本管理过程中的作用同样不可小看，是否能真正将工程成本控制在目标成本范围内，只有工程结算完毕才能体现，同时也是成本管理的一个重要组成部分。工程结算是一个艰苦、漫长、繁琐的过程，施工过程中的一点一滴都体现在工程竣工结算资料中，对以前历史的回顾，回顾的清楚，结算就快，反之就慢。需要造价师用专业的眼光、丰富的经验、敬业的精神进行综合的评判，对工程施工图纸了然于胸，掌握。
施工合同。
条款内涵，设计变更签证条理清晰，竭尽所能排除施工单位一切“钻空子”行为，争取在成本管理的最后关头，把好成本控制关。审核前首先应审查相关竣工结算资料，从施工图纸、施工合同到工程全过程的动态资料都要一一核对，力求资料完整齐全，这样才能确保审核工作的正常进行。审核时要做好调查研究，深入工地现场，准确计算工程量，合理套用各分项单价，根据合同规定选择费用标准，逐条逐项进行计算、汇总，特别是现场签证费用，应审核其合理性和有效性，不能见有签证就给予计量，杜绝和防范不实际的开支，确实降低工程成本实现经济效益。万达星城一期消防道路工程结算时，现场签证了机械台班进出场费用，通过向现场工程师了解工地现场情况，结合合同条款中“总价包干，合同价款中包含了施工过程中发生的大型机械进出场费用”的明确规定，认定该签证单不予计算。工程结算审核完成后，是结算成果的总结、分析阶段，将结算成果与目标成本进行对比，找到差异、分析原因、扬长避短、总结经验教训，变“被动”为“主动”，为下一个项目改进功能、降低成本打下坚实的基石。
五、管理。
成本管理包括内部管理及外部管理，只有管理顺了，执行力才会得到体现。高小帆总经理再三强调房地产公司有三个延伸部门，其中成本控制部的延伸部门就是咨询单位，对于咨询单位的管理就是外部管理。由于南昌是近两年才大批量开发的地区，因此咨询部门更多的仅仅限于预(结)算的编审，对房地产公司深层次的服务不够。这就要求南昌成本部用更多的精力来进行各种方案研讨的准备工作，同时加强对咨询公司所出成果的复核。我们成本部不定期的邀请承担我司咨询工作的项目技术负责人共同对我司外委项目及南昌相类似项目各类指标进行探讨、交流，充分让其意识到品牌房地产公司的需求，让其意识到品深层次的咨询需求在南昌也是有市场的，逐步提高这些咨询公司的服务标准与工作积极性。
成本控制是整个公司的事情，而绝非是成本部一个部门的事情，成本控制需要各业务部门乃至公司全体成员的参与，因此对内作好服务与监督是内部管理。万达集团制度规范，要求严格，每人对制度理解参差不齐，因此效率与管理这一矛盾经常呈现。为此成本部再三强调服务的质量与服务的态度，并对付款的审核、合同的会签、设计变更的审批及结算作出了明文的时效规定，并按紧急程度进行不同的划分，对确实在规定时间内完成不了的，及时汇报，一事一议……通过上述措施，公司的办事效率得到一定的提高。
施工企业成本管理心得体会
面对建筑市场竞争的日趋加剧和风险恒在、行业微利的客观现实，走低成本竞争之路已成必然。因此，工程项目成本管理突显重要。集团公司有针对性连续举办责任成本经验交流会，意在强本固基，求得稳妥发展，也是每个项目必须应对的问题。****项目工程，在上级领导的指导下，项目部立足现实、注重方法，从项目“量”的复核审定、“价”的正确确认和消耗的合理控制及有效管理方法着手，认真做好项目成本管理各项工作，使项目管理得以顺利进行并取得了一定成效。现就项目部在工程项目管理中一些主要做法汇报如下：
****工程总建筑面积11650m2，地下一层、地上十一层，建筑高度***米，建筑类别为二类高层建筑。框架结构，筏板基础。该工程为施工图费率招标，中标费率系数计取标准为：土建按****预算定额二类短途，综合费率为****%;工程总价优惠***%。该项目合同暂定总造价*****万元，实际造价约*****万元。合同工期****个月，工程实际开工日期***年***月***日。 公司下达项目责任目标为：工程取得市优质结构称号，创建市文明工地，保证工期***日历天(由于变更设计，工期顺延)，上交公司管理费***万元。
根据房屋建筑实际，项目部认为项目成本的控制实质是“量”和“价”的合理控制以及与其他管理元素的有机配合。因此，项目部把工程数量及其分解工、材、机数量的复核审定、单价的正确确认以及消耗的合理控制等做为项目成本管理的核心内容，通过有效的管理方式以达到降低投入、增加收益的目的。
2.1“量”的复核审定。
***工程项目中的工程量及其分解工、材、机数量的复核审定过程如下： 施工准备阶段中的“干前算”。首要任务是审定工程量，计算工程造价。由于项目为费率系数中标，一切工程数量都是未定的，上场伊始就进行工程量计算、工料机的分析和工程量的分解;其次准确、合理、节约地提取材料计划尤为重要，因为从定额中所提取的生产元素只能证明在社会化生产中应消耗的平均数量。而针对实际工程则必须依据项目施工组织设计、配套设备及劳动力(计划投入情况)状态进行系统编制详细施工材料计划。因此针对项目实际，明确从专业机构出具的配比(砼)、现场测定监理批准(回填土)、图纸设计(门、窗)、现场经验(易耗品)、定额规定(内外装修)、施工组织设计(周转料具)等六方面提取材料数量并加以修正，最终形成计划，是做好采购和控制消耗的限额。最后是“量”复核。主要存在于内外两方面的复核，内部存在着计划部和施工技术部间的相互核对以及最终有项目总工程师审核确定，前者为工程备料、提计划，后者为编制施组;外部核对取决于公司责任成本的现场核算，这也是项目“量”控制的最高限额。
施工实施阶段中“干中算”。
“干中算”的动力来源于项目施工的实际需要和项目利益的维护及分配。施工中由于受到现场实际操作条件的制约，计划、施工技术部所提取的材料计划未必完全准确，必然结合实际进行修订，再次对工程量的复核也是必须的。同样在对下、对业主计价过程中工程量的核对更是全面而又细致，这也是责任所在，不可不察。另外，根据责任预算，项目部在每完成一层结构或到每个月底进行必要的阶段性专题经济分析，各责任成本中心对有无超计划耗料、质量、安全及工期滞后等问题，提出整改意见和措施，这也是“干中算”的另一形式。项目部还强势推行关于工程量控制的一条制度：与业主计价的工程量必须大于或等于对工程队、供应商计价的工程量，严禁小于，否则计划人员要承担相应经济责任。经过这一阶段对“量”的三次核定和部门间的沟通，数值是应该准确的。
分部分项工程完工后的“干后算”。这一阶段主要是对工程项目决算做准备，要求资料全面、详实，计算准确，必须充分保证决算结果的精确度和合理性。同样存在着对下决算的问题，这是项目部与工程队利益的终结分配，双方核对的焦点也是“量”的问题，认真程度不言而喻。
当然，控制非生产性开支也是“量”的问题。量力而行保效益是洛钼项目部服务管理的出发点。为了满足生产的需要，非生产性开支是必须的，但要有一个度，这个度决定了开支的浪费与否，所以讲投入必须论效果。依据公司对项目核定的标准，洛钼项目部对主要非生产开支以文件形式加以明确，并一直在严格执行，如对电话费、办公费，劳动保护费及差旅费都加以明确，项目部每月平均电话费总计***元。最重要的是对项目招待费进行严格的规定，特别是在使用条件、范围及审批制度等方面加以约束，达到有所为、有所不为，总之量力而行加强节约、降低成本，做到合理使用，不铺张浪费。
成本管理心得体会
本学期在刘老师的悉心讲解下，我对管理会计理论研究的发展及模式创新、成本控制理论与方法创新研究、无形资产管理会计、预算管理创新、新风险投融资管理会计等几方面知识有了全新的了解及掌握。并且在本课程学习中的有关“秦池”案例的探讨中收获颇丰。以下是我对知识的回顾及总结：
狭义的管理会计是将管理会计从依附于财务会计提升到与财务会计并立的地位，并涵盖了标准成本、预算控制、差异分析和内部控制等；广义的管理会计则是以美国全国会计师联合会下设的管理会计实务委员会为代表，认为管理会计涵盖关于企业内部计划、评价、控制，以及确保企业资源的合理使用和经营责任所需要财务信息的确认、计量、归集、分析、编报、解释和传递等所有过程。而管理会计理论体系的发展经历了五个阶段：“控制现在和筹划未来”的理论体系创立–从支持经营决策到支持战略决策—从物本管理到人本和智本管理—预算管理创新与管理会计系统整合—企业核心能力和智力资本管理会计。
八大基本理论范畴分为前提性认识和应用性理论范畴两部分。前提性认识包括成本意识和成本效益理念；应用性理论范畴包含成本节省、成本避免、广义成本控制、成本筑入、成本计算计算方法、计算基础、计算对象、计算方式和成本元经营战术和经营战略。在课程中主要学习了作业成本法，并深入了解了作业成本法、变动成本法和完全成本法三者的计算原理及区别。
以日本企划为着手点，对比美日成本管理模式、中日成本管理模式，探讨对我国成本管理的启示。日本成本企划运用于产品设计开发阶段，首先根据市场调查，立足于顾客满意估计未来市场上潜在顾客可以接受的价格，减去企业设定的目标利润，计算出目标成本。再利用“成本筑入”的.思想，将原材料等的成本模拟筑入到产品成本。最后，比较产品成本与目标成本，如果产品成本超过了目标成本，则重新设计，直到产品成本低于目标成本。
管理会计是一门涉及到多种学科的综合性学科，它旨在通过一系列的专门方法，从而提高企业整体的经济效益。而本书给管理会计下的定义为：它是以体改经济效益为最终目的的会计信息处理系统。它运用一系列的专门的方式方法，通过确认，计量，归集，分析，编制与解释，传递等一系列工作，为管理和决策提供信息，并参与企业经营管理。
管理会计共经历了三个发展阶段，
1.以成本控制为基本特征的管理会计阶段；
2.以预测，决策为基本特征的管理会计阶段；
3.以重视环境适应性为基本特征的战略管理会计阶段。管理会计的基本假设：会计实际假设；持续运作假设eg未来流量现值；会计分期假设；货币时间价值假设；成本状态可分假设；目标利润最大化假设；风险价值可计量假设。管理会计的目标在于为管理和决策提供信息；参与企业的经营管理。管理会计的职能：计划，评价，控制，确保资源的有效利用和报告。关于管理会计信息的质量特征：相关性，准确性，一贯性，客观性，灵活性，及时性，简明性和成本效益性。
管理会计与财务会计的区别：
1.职能不同；
2.服务对象不同；
3.约束条件不同；
4.报告期间不同；
5.会计主体不同；
6.计算方法不同；
7.信息精确程度不同；
8.计量尺度不同。
联系：
1起源相同；
2.目标相同；
3.基本信息同源；
4.服务对象交叉；
5.某些概念相同。
正确研究和理解管理会计应注意以下四点：第一，从属性看，管理学中会计学科的边缘学科，十一提高经济效益为最终目的的会计信息系统。第二，从范围看，管理会计既为企业管理当局的管理目标服务，同时也为股东，债权人，规章制度机构及税务当局甚至国家行政机关等非管理集团服务。也就是说，气研究范围并不局限于企业，从目前看有扩大研究范围的倾向。第三，从内容看，管理会计既要研究传统管理会计所要研究的问题，也要研究管理会计的新领域，新方法，并且应把成本管理纳入管理纳入管理会计研究的领域。第四，从目的看，管理会计要运用一系列专门的方式方法，通过确认，计量，归集，分析，编制与解释，传递等一系列工作，为管理和决策提供信息，并参与企业经营管理。
1.基础；
2.决策会计；
3.控制与业绩评价；
4.管理会计与实务的创新及发展。
基础篇，从成本性态的介绍及全部成本法与变动成本法的比较出发，研究成本形态划分。成本形态划分和边际贡献是管理会计的方法基础。利用成本形态划分和边际贡献，进行本量利分析和变动成本法分析。本量利分析和变动成本法组成了管理会计的理论基础。这些理论基础又为计策服务，为控制与业绩评价服务。
学习管理会计不仅要掌握课本中的内容，还要理解管理会计的重要作用，要了解管理会计与其他学科及企业日常实物的联系并熟练的运用管理会计的理论知识。简而言之，要想学好这门学科，关键还是在于理解而不是死记硬背。知识就是在于灵活运用，只要理解透了，啥问题都可以迎刃而解。
企业成本管理心得体会
设备润滑管理的基本任务概括起来是：保证设备润滑系统正常，提高设备生产效率；减少摩擦阻力和机件磨损，延长设备使用寿命；节能降耗，防止设备事故发生。通过学习，对润滑管理工作总结了一些合理管理经验和先进的管理模式、具体内容如下：
其中润滑管理的“五定”指：定点、定质、定量、定期、定人，具体内容包括：
1、定点根据润滑卡片上的指定的润滑部位、润滑点、检查点，实施定点加油、添油、换油，并检查液面高度及供油情况。
2、定质各润滑部位使用的润滑材料的品种和质量必须符合润滑卡片上的要求。采用代用材料和掺配代用材料要有科学依据；润滑装置、器具要清洁，以防污染油料。
3、定量按润滑卡片上规定的油、脂数量对各润滑部位进行日常润滑。搞好添油、加油和油箱换油时的数量控制和废油回收，做好设备治漏工作。
4、定期按润滑卡片上规定的间隔时间进行添油、加油和换油。按规定时间进行抽样化验，根据实际情况确定清洗换油或循环过滤，确定下次抽样化验日期。
5、定人按润滑卡片上分工规定，明确由操作工、维修工等工种负责添油、加油、清洗换油和抽样化验的工作职责。
严格执行设备润滑管理的“五定”方针，确实落到实处，并制定相应的管理制度，由主管部门进行定期和不定期检查，使工人养成一种良好的习惯，做到自觉遵守各项规章制度，杜绝不必要的设备事故的发生。勤检查、勤巡视，发现润滑设备有异常情况或有滴漏现象应及时处理或向有关人员报告。保持润滑设备、器具和润滑油嘴以及润滑油脂干净清洁，不混乱润滑油脂牌号。按规定期限或实际情况及时清洗油箱和更换润滑油脂，需维修工人执行的也应及时向有关人员提出实施。
因为进厂合格的润滑油在应用到设备润滑部位前，一般都要经过几次容器的倒换和位置移动，每倒换一次容器或移动位置都应进行一次过滤，以杜绝杂质的二次污染。润滑油的“三级过滤”具体包括：合格油品进加油工具时要进行一级过滤；固定油罐（桶）时要进行二级过滤；加油工具里的油进入设备润滑点时要进行三级过滤。
对设备漏油的治理也是润滑设备能够正常运行的一个很重要的组成部分，因此编制润滑设备的治漏计划是非常重要的。一个合理的润滑设备的治漏计划表可以杜绝或减少设备因漏油而发生的各种事故和设备的非计划停车。具体内容如下：制定设备合理的巡检周期、对不同的设备根据实际情况制定相应的巡检周期；对漏油设备要作详细调查，对漏油部位和原因进行登记，并及时做出相应的处理方案，及时处理，以防止漏油事故的进一步扩大或因漏油而引发其它的事故发生；如发现有经常漏油的地方，就应该进行深入细致的调查，找出原因，对不合理的地方或方式进行改正，以减少漏油事故的发生；同时根据漏油的严重程度，编制润滑设备的治漏计划表，并作出具体实施治漏方案和施工图。
做好设备润滑的状态监测，及时采取各种措施，合理配备和更换损坏的润滑零件、装置和工具，改进和完善润滑装置，治理设备漏油。在治漏过程中抓好“查、治、管”三个环节，消除设备润滑中的油品浪费。
组织设备润滑事故的分析。对于已经发生的设备润滑事故决不放过，及时组织有关部门领导及相关人员到场认真仔细地分析研究，并且做到“三不放过”，即：事故原因查不清楚不放过；责任不落实不放过；今后改进措施不落实不放过。做到以后不在或减少发生相同类似的事故。
对应用的新设备、新产品及时编制各项规章制度及培训材料，及时对操作工、维修工进行培训，使其能够更快更好的投入运行。同时，对原来所编制的教材进行不断的更新和修改，使其更适应现场设备。并对操作工、维修工进行定期和不定期培训、考试，提高操作工、维修工技术水平，创造一个学习技术的良好环境，为设备更好的顺利运行提供有利的技术支持和维修技术水平。
制定严格的废油回收定额，不得随意丢弃或烧掉，以减少对环境的污染，同时也节约了能源，而且还充分利用了资源。设备清洗换油时所应用清洗剂均为水质清洗剂、且清洗油用过后回收，经沉淀过滤后重复使用，不但减少了对环境的污染，而且节约了能源。
各车间应有专人或兼职人员负责润滑油脂的统一管理，做好领用发放工作；润滑油脂要分类、分牌号设置明显标牌，放置合理，严格控制混乱油脂牌号和类别；保证润滑油脂质量，严防水、尘土、铁屑及其他杂质渗人；对回收废润滑油脂应妥善处理和保管，以防止混人合格润滑脂，待后回收；凡设备变更加注润滑油牌号，应由车间技术员向技术科提出，经技术科同意后，并办理润滑卡片变更手续，方可执行；设备的清洗换油工作，应尽量与一二级保养及大、中修理期相结合，换下废油时，应分别存放，统一处理；加换润滑油时，应加足到油标规定位置。操作工应经常检查设备油箱的油质及消耗情况，对尚未到期换油的油箱，如发现油质已变黑或油面低于油标规定位置，应换新油或添加补充。
通过几天对设备管理和成本管控的学习让我有了新的认识，以前只是在字面上了解。通过学习，才知道“整理、整顿、清扫、清洁、素养”是一个系统，真正将设备管理贯彻到工作全过程中，需要步骤，脚踏实地的进行。老师讲，“用环境教育人、熏陶人、感化人。”以后，我自己要加强意识，将它贯彻到自己的实际工作中，按照行为准则做事。希望公司能多给我们这样培训学习的机会，让我们员工补充知识，为公司建设尽一份力。
企业成本管理论文
：由于现在的生态环境越来越严重，工业污染物、人类生活废弃污染物，给社会的环境带来了沉重的负担。经济的不断发展，社会也在不断地发展，人们对生态环境也有了一定的重视，需要生态可持续发展，生态环境需要循环。而经济的发展也需要循环发展，企业要想更好地可持续发展，就必须以循环经济为前提。而循环经济的企业成本管理是重要的一环，拥有的好的成本管理能够大大提高企业内部的调整，拉动整个经济的发展。但是现阶段的循环经济还存在一定的问题，从方方面面制约了各企业的发展。本文通过在循环经济的基础上企业成本管理存在的问题和解决的措施进行分析。
循环经济是带入社会、经济、环境的总和，循环经济不仅可以降低企业的成本管理还可以对环境的恶化具有缓解，还有利于各企业的共同发展。企业必须改变传统的经济理念，转变思维进行思维创新结合可持续发展的经营理念才能够找到完全适合自己的可持续发展循环经济。
循环经济是指对环境的再回收和再利用集合经济的发展，在物质基础上发展可持续经济，既实现了对生态环境的保护利用还降低了废物资源的排放程度，对生态环境的平衡作用，实现资源的保护，又是企业的资源利浪费利用得到了改善；企业成本管路是企业降低对成本的控制，有利于加大盈利，扩大市场的'比例，还增加了产品的竞争力。成本控制是对金钱的一个管理实现一分钱一分货的意义，使每一分钱都花的有价值，用在企业最需要的地方。基于循环经济的成本利用是在可持续发展的经济的带动下，实行对企业经济管理存在的问题进行改善，加大对生产的资源浪费数量，做到少投入多生产的目标，加大资源的再生和回收利用，提高了企业的经济效率，降低了企业的生产成本，提高了企业的竞争力。企业在可持续发展中还可以不断地优化经济效益和自身的利益。
（1）以环保为重点，基于循环经济的企业管理对环境要求相对较高。现在全民的生活水平在提高，对环保的意识也逐渐地提高，更注重对生态环境的保护了，企业在就需要在发展和管理上进行创新，不能对资源进行无休止的开采，要进行循环利用的管理，现在一些木材企业都是进行可持续的开采。企业需要将经济保护始终作为首位，这就对环境资源方面的开采需要加大资金的投资，这就提高了成本，对成本的管理也有了更高的要求。
（2）人力管理的成本大大地提高。经济企业方面的竞争就是人才资源上的竞争，发展循环经济的成本管理大大意味着多人才要求上的大大提高，大众化水平的人才根本不能满足企业的发展，因此人才的培养及其重要，增加人力资源管理的成本成为重要的一大因素，提高成本至关重要。
（3）产品的成本决定质量，提高质量的成本管理。就像本金决定着利益，质量上的成本管理决定着企业所生产的质量问题，一个企业的产品质量决定着一个企业的竞争力。在持续发展道路上要减少对环境危害的生产，应该向无污染、节能的保护环境方向发展，这就对企业的生产技术具有一定的要求，需要投入更专业的人才和资源，这就加大了质量成本的增加。
（4）管理模式上的成本增加。传统的经营管理已经不能带动循环经济的发展模式，加强管理方面的提升刻不容缓。我国与发达国家相比，在企业的战略管理上仍有很大的一段距离，可持续发展需要引进新的管理模式，才可以有利地带动发展。
（5）生产创新的本品提高。要想提高企业之间的相互竞争，需要研发一些可持续发展的新技术新产品，这不仅需要产品研发的投资、高新的人才更需要加大、设备的大大更新，这都归于生产类的成本中。
（6）销售上的管理不当。由于循环经济的背景下，一些产品一些政策上的约束，利润空间大大地降低，导致企业销售不断地减少，这样会导致成本管理更加难以施展。
（1）减少对污染物的排放，提高排放的工序的力度，加大培养对废物的回收和再利用。很多工业的污染物排放较大，环境是发展循环经济的第一环需要紧紧地扣住这一大目的进行。对减少污染物的排放加大成本，提高效率，有利的控制并减少污染的排放。后期还应提高对环境的保护。
（2）构建多元化的成本控制管理，使其与循环经济互相融合。企业应该大胆创新发展，敢于尝试新的事物，有利于企业的更新。以保护的目的为基础面，节约资源为目标，加大循环经济的发展；注重企业内部的自身循环理念的树立，培养企业的环保理念和成本节约意识的培养，将成本合理的用在应当投入的项目，实现成本的必要性，遵循用最少的成本换取最大的使用率，提高更大的经济效益。
（3）提高资源的回收和再生利用率。提高资源的循环利用率，这是加大对成本管理的优化。在保障产品的质量和效率下，做到精工减序，达到资源利用的最优化。是资源得到最大化地利用，不浪费，提高生产的效率。
（4）提高人力资源的素质。要想企业更快地融入到循环经济中，需要对人才素质要求上进行提高。要求对员工不仅要在成本管理方面有全面的掌控，还应该了解企业的各方面，这就要求提高管理人才的综合素质，对员工进行培训，让他们学习新的管理理念，让员工相互交流探讨。
（5）灌输循环经济的理念。要让循环经济深入到企业的员工中，让他们了解在循环经济的背景下成本管理的优化，使科学发展观深入每个人的心中，调动员工的積极性，普及到企业的个个角落。
[1]企业发展与环境成本管理初探[j].中国氯碱，20xx（02）。
[2]张健梅.基于循环经济的企业成本管理研究[d].山东大学，20xx.
[3]李妙娟.基于循环经济的企业成本管理业绩评价研究[j].当代教育科学，20xx（20）。
[4]谭秀丽.基于循环经济的企业成本管理分析[j].经济师，20xx（05）。
企业成本管理论文
对于一个企业而言，最大化利润得实现需要实施科学有效的成本管理。接下来，本文从石油化工施工企业工程项目成本管理中存在的问题入手进行分析，提出具体的成本管理与控制对策，望能够对大家起到一定的参考价值。
石油化工;工程项目;成本管理;控制
1.1工程项目成本管理的认识上存在误区
很长一段时间里，项目经理在提及成本管理后就觉得这属于财务部门及核销人员的工作，与自己没有任何关系，最终导致技术人员仅负责技术工作、质检人员仅负责工程质量、工程负责人仅对施工生产与施工进度负责。最终造成，财务会计工作人员仅能够成为成本管理的组织者而不是成本管理的主体，这种认识误区的存在必然会对工程项目成本管理造成很大的阻碍。
1.2工程项目欠缺统一的成本控制标准
虽然目前国际国内市场发展空间很大，工程项目中标概率非常高，可是，工程施工队伍参差不齐、协作型队伍居多，一些大型的企业外部工程大部分是以劳务分包的形式来开展的，只是给分包单位指定一个清单价，而项目部门自己的利润情况只能是在工程竣工结算后才能知道，可见，施工企业成本管理方面欠缺一套可操作性强的成本管理流程，欠缺统一的成本控制执行标准。
1.3企业无具有可操作性的成本内控程序
实施工程项目成本管理与控制的主要目标是获取最大化的社会经济效益。在当前的石油化工施工企业当中，内部矛盾是非常突出的，项目成本管理仅仅是延续了以往的计划经济模式，管理人员、施工人员多、杂，项目独立核算不到位，在使用资金上流程不规范，成本核算不清晰，欠缺统一的成本细化程序，监督体系有待进一步完善。
1.4欠缺科学的、行之有效的奖励机制
在目前的石油化工施工企业当中，不少企业因上下各部门间、各岗位责权利不对应，致使项目考核工作无法顺利的开展，然而这种只是安排工作，却不实施考核的施工情况，不但会对有积极性的员工造成一定的打击，更为严重的是为今后的项目成本管理及控制埋下巨大的隐患。
2.1提高企业成本核算水平
成本核算主要是把企业在日常生产经营过程当中发生的成本费用遵循发生对象来实施具体的分配与整理，将总成本与单位成本加以最终的确定。成本核算作为企业成本预测及成本管理决策的基础性因素，对企业成本控制管理系统进行科学合理性的规划则需以创建完善的成本核算系统为前提的。石油化工施工企业成本核算方面，需严格的按照分期核算、划分资本性支出及收益性支出、合法性、权责发生制、收入与相关的成本、费用配比、按实际成本计价以及重要的基本准则来进行，把石油化工施工企业的产品、半产品、辅助生产部门供应的产品、劳务作业作为核算对象，对于企业成本、施工过程中的花费情况进行系统性的精准性核算，同时形成成本、费用报表，便于企业在制定成本管理与控制措施上供应详细的数据支持。
2.2强化成本预算管理
要想促使石油化工施工企业项目成本管理与控制水平得到显著的提高，进行科学有效的成本预算管理是非常好的一个途径，而这需要以创建完善的成本费用预算管理系统为基本前提。第一，施工企业在编制预算的`过程中，保证预算规划的全面性，其中包含以下几个方面：产品成本预算、生产费用预算、制造费用预算、管理费用预算、营业费用预算、财务费用预算、单位完全费用预算等；第二，编制成本预算管理过程中，需要把企业成本费用预算详细的划分到各个职能部门中，同时按照各个职能部门的实际成本、费用范围来制定详细的成本管理控制计划，最后交给财务部门进行总结，按照石油化工施工企业的产-供-销计划，对项目成本做好有效的把握，对企业成本管理措施中的费用指标进行综合性的分析，这样才能够做出企业成本费用的精准性预算，形成合力的预算规划；第三，编制预算规划后，需要向各个成本责任中心来征求建议，后上报给管理层进行审核，审批通过后便要严格的遵循成本预算规划实施企业工程项目成本管理与控制，严格的以预算计划来进行成本的有效全方位掌控。
2.3强化企业的成本分析与考核管理
石油化工施工企业工程项目成本管理与控制过程当中，成本管理控制部门要在特定时间内针对企业的成本费用状况开展系统性的检查，特别是单位成本、费用总额进行成本管理与控制的主要目标，同时需要及时的根基抽查的状况对项目成本管理与控制成效做出系统性的浅析，同时把自身成本状况与同行业成本做出纵向的比较与详细的浅析，在对成本费用进行浅析的基础上，才能够非常精准的把握好石油化工施工企业成本费用预算的执行状况、成本费用的变化情况，及时的找出施工企业工程项目实施过程中存在的成本管理控制问题，从这些问题中进行分析，及时的监督成本责任部门采取相关的成本管理与控制措施，这样才能够促使企业生产经营管理得到有效的改善，降低各项消费，促使企业经济效益得到显著的提升。与此同时，需要遵循施工企业目标成本、责任成本及质量成本等现代化成本管理规定，针对成本责任部门及成本管理责任个人进行明确的奖惩，调动大家工作的积极能动性。
石油化工施工企业工程项目成本管理与控制工作是一项复杂系统性的作业，从我国当前基本国情来看，在我国的社会经济发展当中，石油是非常重要的一方面因素，为此，对我国经济发展而言，石油化工施工企业的健康稳定发展十分关键，为此，做好使用化工施工企业工程项目成本管理与控制具有非常重要的现实意义。
[1]刘庆林.石油化工施工企业工程成本管理[j].今日科苑，20xx(06).
[3]吉晓峰.浅谈加工制造业企业成本管理中存在的问题及其对策[j].中小企业管理与科技，20xx(12)：7-8.
成本管理心得体会
成本控制工作涉及到研发、采购、加工制造、销售、人力资源等各个方面，是一个系统性的工作。下面将通过本次学习认识到的几个主要方面，总结如下：
成本不是控制出来的，而是激励出来的，成本控制不是降低成本而是以人为本。员工是各项工作的最终执行者，对工作场所内各种情况都比较了解，企业或部门要创造一种机制和氛围让员工自觉加入到成本控制工作中来，发挥出每位员工的成本控制作用，如果每人都能提出并改进成本浪费之处那长期来看就会产生无比惊人的效果。在成本控制方面做的比较好的各个大公司如丰田公司等无一不是把人作为成本控制工作中的首位来看待，并制定了详细完善的激励制度。
要想做好成本控制工作，除注重以人为本外，还要把各项工作和活动进行数字化，能用数字衡量的，才能进行量化分析，才能找出存在问题或是改进之处。马克思说过“你能衡量的，才是你能管理的，如果你不能测量你就不能管理”。成本数据主要有原始数据、管理数据和经营数据等。完整、准确、细化的各种统计数据是做好成本控制工作的基础部分，如果该部分做的不到位，有些成本控制工作尤其是非表面化隐藏在各个流程中的浪费现象，便得不到有效控制达不到成本控制的预期效果。
一般来说起成本控制工作我们大多数人会想到物料采购、加工制造、销售等环节，即要做到“买的贱，卖的贵，中间环节不浪费”，往往忽略了财务在其中应发挥的作用。财务在一个企业成本控制方面的作用是通过细分各种费用，并找出其中不合理之处并制定相应的指标进行控制，从而起到成本控制的目的，而不是将各种费用笼统的计入生产制造成本中，因为其中有些不必要支出的成本是可以节省或减少的。财务虽然不是直接控制成本，但是其能让员工充分看到成本信息，促使员工去改善配本绩效，财务在整个成本控制中的作用要由事后记帐转变为事前控制，起到诊断和指明方向的作用。
企业成本管理论文
作为企业化管理中的一个重要组成单位，供热企业只有不断提高自身的经济效益，才能在日趋激烈的市场竞争中，实现健康稳定的发展。而近年来，煤炭以及水电等许多原材料的价格在不断，而供热的价格由于国家统一定价机制的制约，并未随着成本上升同步提高，导致了许多供热企业经营日益困难，发展空间日益狭窄。因此，如何在严峻的市场竞争中，加强对企业的成本管理，提高企业自身的市场竞争力，成为广大供热企业目前面临的重要课题。
目前大多数供热企业在成本管理的过程中，存在的一个问题是管理观念比较落后，很多企业往往将成本管理简单的理解成为成本支出的减少，而忽视了企业的整体经济效益。甚至于有一些企业，为了降低成本，不惜以放弃供热质量为代价的，严重损害用户利益，其实更有损企业的信誉和形象，不利于企业的长远发展。此外，目前的很多供热企业其成本的管理范围太过狭窄，导致管理的效果不是很理想。在供热企业的成本管理中，其成本应当包括供暖期间所有的费用支出，如生产成本以及销售成本等。但是在实际的管理过程中，许多供热企业往往忽略了除生产成本管理之外的其他成本费用，如销售费用、管理费用以及环保成本费用等等。这一行为往往会导致供热企业的成本费用有所增加，甚至抵消了企业生产成本管理的成果，因此企业应给予重视。
供热企业成本管理过程中存在的另一问题是成本管理的手段比较落后。随着社会经济的不断发展，要求供热企业的成本管理要更与时俱进，与经济的发展水平以及科技的进步等相一致。即供热企业要通过引进一些现代化的成本管理手段，来提高自身的成本管理水平，以便于企业能够日趋激烈的市场竞争中站稳脚跟。然而就目前的情况来说，国内的大多数供热企业的成本管理水平仍然普遍偏低，仍然采用传统的粗放式经营理念，造成了成本管理的落后。或者另一些企业虽然引进了先进的现代成本管理手段，但是却在具体运用的过程中，监督不力，或者是管理不适合，导致了管理的效果不是很明显。
3.供热资源存在严重浪费。
目前我国的供热企业的发展中，还存在一个极其重要问题就是供暖资源的浪费比较严重，供热能耗相比发达国家较高。究其原因，一方面是因为用户自身对能源的节约意识较差，在采暖过程中存在浪费，且国家关于采暖的相关收费标准也不规范，无法真正发挥激励和节约的作用。其次，供暖资源的浪费比较严重的一个最主要的原因，是由于我国的供热系统在设计和运行等方面都不够不合理，具体表现在：首先，我国现行的供热体制比较落后，而随着供热原材料价格的上涨，企业的供热成本持续提高，加之由于一味追求降低成本，导致供热质量下降使得用户中也出现了许多拖欠采暖费等问题，导致了供热企业的流动资金严重不足，最终对企业的后续发展产生了不利影响。另外是大多数供热企业都不变的温度送热，其供暖温度并没有和气温变化适应，导致了热资源的极大浪费。
供热企业的发展过程中，还存在的一个问题是成本管理体系的缺失。目前，我国许多的供热企业都没有一套与自身实际情况相符的科学管理体系，其中包括目标体系、责任体系和考核评价体系等。具体来说，就是企业目标的确定和实际的情况相脱离，很多企业对自身成本的多少以及节约和增收的多少没有清晰的认识，并未做到心中有数。其次是各部门以及员工的责任以及工作标准并未明确，没有充分的考核依据。使员工感受不到竞争压力，无法调动其控制成本的积极性。此外，企业的很多考核奖罚都没有一个量化标准，其兑现的依据也不够充分，使员工的工作成果和企业考核的关联度不紧密，致使员工的积极性不高。
加强供热企业成本管理的措施之一是要不断更新成本管理的理念。一、转换成本管理的思维模式，引进先进的成本管理理念，改变只着眼于少用一滴水、一度电的成本控制思路，而应顺应国家宏观政策，引进高效、低耗能的先进设备降低能与消耗减少排污量，一方面降低成本，同时减少环境污染带来的风险成本。二、运用先进的管理方法，加强成本控制力度。企业管理层应不断学习、引进并运用全面预算管理与业绩考核机制，完善企业制度建设，加强企业内部控制切实的提高企业管理水平。凭借高效的管理从各层面、全方位的降低成本。三、夸大成本控制的视角。先进的管理理念，首先，供热企业的决策者要能够充分认识到加强成本管理的重要性，从而在合理的范围之内降低其投资成本，以增加其最终的经济利润。供热企业要不断转变其落后的成本管理观念，并逐渐引进一些先进的现代化成本管理观念，将领导和全体员工都参与到这项管理中来，提高企业自身的成本管理水平。其次，企业要不断完善自身的成本管理的运行机制，区分供热运行期及设备维修保用期两个阶段，分别制定成本控制计划方案并落实；从材料的申报-采购-领用-退回的审核、控制；单位用煤、水、电定额、及总量的控制，结合新技术新科技的用运；建立完善的技术档案，根据室外气温的变化调节锅炉出水温度，最大限度降低材料及能源的.合理损耗。四、加强企业内部控制，完善内部制度的建设，严肃执行内部考核制度，将制度落实到实际工作中。五、加强企业内部各个部门之间相互配合和监督，建立顺畅的内部沟通制度，运用全面预算管理等方法，提高企业成本管理效率效果。结合供热行业自身特点，以各供热片区这单位设置成本控制中心，加强成本综合控制及各责任中心的主观能动性。另外，企业要不断完善自身的成本管理方法。实现这一方法的具体措施是要在企业内部形成一个统一的成本核算方法，以加强对企业成本的管理和控制。同时，在这个过程中，企业的各部门之间必须要相互监督，并建立一套科学完整的成本责任制；在原材料的采购环节上，也要尽量在确保材料质量的前提下，减少企业的采购费用支出，并尽量减少一些原材料的损耗和贮藏成本，确保原材料成本的管理更加完善。
2.加强实际管理中热能损耗的控制。
加强供热企业成本管理的另一项措施是要加强企业实际管理中热能损耗的控制。目前的供热企业其所有的成本项目中，最大的一个比重就是热费问题。因此，企业实现其热量的节约对降低成本，实现良好的成本管理具有极其重要的意义。企业实现热量节约的具体方式有以下几种。如在材料的选择中，主要选择一些较好的保温材料来进行热源的保护，同时进行相应阀门以及管线等的保温处理，以实现企业热量散失的控制。另外，企业在选择控制阀时可以以“自力式流量控制阀”为主，这样能够对水力失调具有较好的节约及控制作用，有利于企业实现热能和水电节约的目的。除此之外，企业还可以通过计算机的利用，加强对热网的监控，并及时根据电网监控的实际情况，适当调整其温度，以保持水力的平衡和热能的充足。
首先，建立量化目标体系。即制定科学合理的消耗指标以及费用开支标准，并逐层进行分解，直到将其具体落实到班组及岗位。及时统计和各生产经营任务相关的完成情况，并给出和计划目标的实际差异，然后加强对其过程的控制。其次是要建立分级控制的责任体系。具体实施过程是企业的决策层要负责对最终汇集的数据进行综合分析和深入挖掘。其中，具体包括企业的成本、财务以及资产分析等，而部门管理层则要负责对数据进行汇集、整理和分析控制，并最终完成其相应工作的管理，以及对整个流程的控制工作。另外，要将员工指标完成的具体情况和其工资、奖金挂钩，提高其积极性。第三点是要建立完整的考核评价体系，并全面推行人人都是企业“经营者”的管理方式，以激励员工的工作潜能的发挥。
总之，供热企业是企业化管理中的一个重要组成单位，随着社会经济的不断发展和供热市场竞争的日趋激烈，供热企业成本管理的水平高低在一定程度上决定着它在社会和经济效益等方面作用的发挥。因此，供热企业只有充分引入现代化成本管理方法，降低企业的成本支出，提高自身的经济效益，才能在日趋激烈的市场竞争中，实现健康稳定的发展。
企业成本管理口号
8、改善你我他，有钱不乱花。——技术部
9、成本不复杂，参与你我他。——企管部
10、存货未必是资产，呆滞一定是浪费。——物料部
11、我为公司降成本，公司为我涨收入。——财务部
12、钢铁除锈铁自明，节约成本利必增。——财务部
13、节约一滴水，滋润一方土，节约一度电，照亮一片天。——配件部
14、减少浪费，每个人都可以做到的改善。——生产部
15、多看、多想、多改善；限地、限物、献智慧。——配件部
16、成本管理要做好，一点一滴降单耗。点石成金废为宝，滴水穿石功夫高。——物料部
17、停线电气及时关，我做你查互督监。——生产部
18、成本是企业之根，改善是利润之田。——配件部
19、时时讲节约，事事不浪费。——人事部
20、能源连着你我他，节约成本考大家。——配件部
21、群策群力求改善 同心协力降成本。——质控部
22、成本放心中，效益往上冲。——技术部
23、生产好比摇钱树，节约好比聚宝盆。生产节约两不误，年年都是大丰收。——生产部
24、节约无大小，收益见真金。——配件部
企业成本管理论文
在市场经济快速发展背景之下，企业成本的高低直接影响着企业经营状况的好坏，因而要想在激烈的市场竞争中处于有利的地位，控制好企业在发展过程中的成本至关重要。煤矿是重要资源之一，以经营煤矿能源为主要产品的企业，其发展关系到我国的能源产业，甚至涉及到我国整个经济行业的发展，为此煤矿企业发展良好的关键就在于成本管理的好坏。基于此，本文在分析煤矿企业所面临问题的基础上，提出相关的对策进行分析与探讨。
企业是市场经济在发展过程中重要的组成部分，做好企业内部的成本管理，有效控制企业在追求经济效益过程中所产生的成本，对企业的发展具有重要意义。由于煤矿企业在发展过程中受到多方面因素的影响，在成本管理中面临着严峻的形势，而煤矿企业在整个经济社会发展中占据着重要的位置，为此，有必要加强煤矿企业的成本管理，提高企业经济效益，促进企业的发展。
煤矿企业主要经营的产品是依赖于煤矿资源，而这一资源的开发属于地下开采方面，这也就决定煤矿企业在成本的构成上是复杂且多变的，而且与其他产品相比较而言也存在一定的特殊性。
煤矿的开采过程中，会受到地质构造、储存条件、储量、品位等因素的限制，对煤矿的生产成本都有着直接的影响，与此同时，在开采过程中很容易出现安全事故，为保证生产的正常运行，避免事故的发生，除了基本的开支之后，还必须发生一些辅助生产和安全保护费用。
（二）人工成本耗费大。
由于受到多方因素的影响，煤矿企业在我国企业发展中就开采方面来讲属于劳动密集型企业，所耗费的人力较多，主要是以人为主的话则工作效率就相比而言较低，在加上由于工作环境恶劣，工人劳动强度大，工作期限较短，其工资成本占总成本的三分之一，列全国各行业的首位。（三）成本构成复杂煤矿企业的生产组织和成本管理是较为复杂的，由于煤矿生产的全过程也是趋于复杂化，在加上开采的不易，使得生产组织和成本管理变得困难化，还有其他不同方面客观因素的增加，导致煤矿企业成本不断上升，难以得到有效控制。
成本管理是出于利润最大化的目的对成本采取一系列的措施，良好的成本管理，不仅可以实现企业利润最大化的目标，而且可以降低成本的消耗，实现资源的最优配置。在煤矿企业的成本管理中，仍然存在诸多问题阻碍着企业的进步与发展，需要明确在煤矿企业成本管理中具体存在哪些方面的问题，才能采取有效的对策。
由于长期受到经济体制的影响，煤矿企业一直是高投入、低效益的行业，企业管理者在观念与意识上对成本管理认识不够全面，过于重视利润的追求，因而在成本管理中主要还是以降低消耗、节约费用为基本的控制手段，而这些基本手段的使用却已经适应不了新时代发展的要求，不仅会导致产品质量和企业经济效应的下滑，而且也会造成安全事故，给企业的发展带来人力、物力、财力等方面的损耗。
由于煤矿企业成本管理观念不强以及管理手段的落后，在实际的工作开展中，成本控制根本不可能落实到实处，缺乏强而有力的具体性措施，从而使得煤矿企业的成本呈现上升的趋势，而且煤矿企业大多数进行的都是事后成本控制和核算，事中和事前的成本控制较少，成本控制不够，导致煤矿企业成本控制难以得到进步。
在煤矿企业的成本管理中，并没有形成真正意义上的成本核算分析，煤矿企业的成本核算只涉及到材料、电力等方面的核算分析，没有重视其他成本构成项目的核算分析，也可以说针对企业外部发展的核算较多，而针对企业内部发展的核算相对而言较少，也就导致成本核算有用性很差，不能很好的为企业成本管理制定相关方案和措施提供依据。
煤矿企业的成本管理，首先需要从企业管理者入手，提升成本管理的意识，认识到良好的成本管理对于企业的发展具有不可忽视的作用，企业管理者要更新发展思路，并将加强有效成本管理意识落实到实处，使的企业内部无论是领导还是员工在观念意识上都树立成本管理意识，以此正确处理成本与发展中其他各因素之间的关系。其次，成本管理的良好实施，不仅需要在意识上树立正确的观念，而且还需要将成本管理理念通过一定的措施予以明确。就比如说，煤矿企业的支出在成本中所占据的比例是较大的，为了有效控制成本的支出，就需要建立完善的成本组织管理机构，以此来有效监督企业成本费用支出的具体情况，对企业的成本进行严格的把关，促进煤矿企业的成本降低，以此满足实际需求。
企业的成本管理不是某一个阶段或者某一时期的工作，而是贯穿于整个企业的发展过程，与之相对应的，在煤矿企业的成本管理中，从煤矿的搭建、煤矿的开采以及后期的销售等诸多环节都不能够脱离成本控制管理的工作范围，这也就要求在煤矿企业的发展中制定全面、全过程的成本管理制度，将生产的每一环节、运营的每一部门都纳入到成本管理制度中，使得企业的运转在明确制度的规定之下得到有效运转，在生产组织与管理有效运转的同时进行良好的成本控制。另一方面，煤矿企业还需要建立与完善成本责任制，明确各个部门以及工作人员的具体责任，并且在此基础之上规定其具体的权限，让企业员工做好属于自己分内的工作，为企业发展把好成本控制关，促进共同的发展。
要发挥成本管理对于企业的作用，还需要做好成本管理中重要的一步就是要加强成本分析，一是在核算资料的基础之上对相关的数据进行分析，以此来对企业在发展过程中所采取的措施予以正确的评价，提高企业发展的经济效应；二是及时分析成本高低产生的原因，明确造成现象的各方面因素，促进企业管理水平的提升；三是立足企业发展实际，找寻适应的方法与策略，在此其中选择最合适煤矿企业发展的方法，并且要不定期的进行成本的分析，及时总结成本下降或上升的原因，提高煤矿企业成本管理水平，促进煤矿企业的成本管理得到有效发展。
加强煤矿企业的成本管理，不仅有利于促进煤矿企业自身内部的发展，实现利益最大化，而且也有利于煤矿企业在外部的竞争中处于有利的地位，实现煤矿企业的集约化发展。
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[2]赵芬忠.施工企业成本管理分析———以t公司为例[j].河北企业，20xx(10).
[3]王宏.施工企业工程项目成本管理探讨[j].财会学习，20xx(19).
[4]沈亦敏.集团公司成本管理研究[j].经济师，20xx(10).
企业成本管理论文
全面预算管理流程主要包括确定年度预算目标、制订业务计划、编制年度预算、审核与批准年度预算、预算下达、预算执行与控制、预算分析及预算评价。公司根据管理需要，组织预算调整。从内容上来说包括业务预算、资本预算及财务预算。全面预算管理从实际情况来看有着全员性、全程性、全额性的特征。全员性主要是指预算工作要通过全体员工的参与才能够顺利完成;全程性主要是在企业生产经营过程中全面预算是全程的;全额性是指企业经营活动中的各个方面都与金额相关，主要包括财务预算、筹资预算、业务预算、投资预算等。
(1)可以实现企业资源的合理配置。企业在日常的生产经营过程中，成本控制工作的主要内容之一是对现有资源优化配置，利用全面预算管理体系中的数据，可以对企业的人力资源、财务、实物进行科学的衡量，企业的管理者就可以对现有的资源进行调度和分配，可以说全面预算管理是有效进行资源配置的主要方式。同时通过全面预算管理可以在很大程度上提高资源配置的科学性和合理性，企业的管理者可以根据全面预算对有限的资源进行合理的安排，充分利用好企业现有的经济资源，避免出现低效利用资源的问题发生。
(2)有利于提高企业的经济效益，降低成本。企业的成本、收入、费用等方面是全面预算管理体系的主要组成部分，全面预算管理体系的数据可以充分反映出企业的成本、收入、费用等方面的问题。在企业生产经营过程中，如果费用、成本、收入水平有较严重的问题发生，就会影响到企业的经营发展，然而通过全面预算管理可以有效控制企业的费用、戚本，起到降低生产成本、提高企业经济效益的重要作用。
(3)有利于协调好企业之间的工作。全面预算管理工作对于企业来说是一项系统复杂的工程，企业可以通过全面预算管理的编制共同达到一个生产目标，是需要全体员工共同参与才能够完成的，可以有效化解企业部门之间的冲突和矛盾，使企业的财、物、人之间的关系能够保持平衡。同时企业在进行全面预算管理工作的过程中，采用了自下而上和自上而下的管理循环，可以实现企业管理者与员工之间相互支持、相互理解，可以对一些企业面临的问题达成共识，及时解决好一些问题，营造出企业良好的内部合作氛围，企业成本控制工作的效率也可以得到很大地提升。
(4)企业的战略管理能力得到了较大的提升。企业的经营发展过程中，成本控制能力与战略管理能力的关系是成正比例的，当企业的成本控制能力较高的时候，就代表了企业具备较强的战略管理能力，全面预算管理实际上是提高企业管理能力的过程，企业管理者可以及时地发现在经营过程中的发展机遇，通过预算管理体系的方式来向上级领导汇报，逐渐成为企业管理者进行战略决策的重要依据，不断提升企业战略管理能力。全面预算管理的立足点和出发点是实现企业战略管理日标，企业战略管理目标可以通过全面预算管理来体现，因此可以说全面预算管理的基础和前提是明确战略管理目标。在企业的经营过程中，全面预算管理可以将企业的经营绩效与发展战略有效地联系起来，利用全面预算，通过量化的方式来体现企业发展战略的目标。
(5)有利于绩效考核制度的建设。全面预算是企业进行绩效考核的前提和基础，全面预算管理在企业绩效考核的过程中，不仅仅具备了为考核提供重要参考价值的作用，并可以结合不同时期企业的发展情况对绩效考核制度进行适应完善和修改，这样就可以保证企业绩效考核结果的科学性和合理性。同时通过预算管理也可以控制和协调好企业日常经营活动，实现了风险机制与市场竞争相结合的目标，企业经营的规划性得到了较大提升，企业的财务风险也得以降低。
(1)制定全面预算管理方案。制定全面预算管理方案要从企业自身的实际情况出发，要对企业内部人员的编制情况、资产分布和使用情况进行详细了解，同时为了保证制定全面预算管理方案的科学合理性，企业要在制定方案的时候与现阶段的市场需求相结合。企业可以将固定预算、动态预算、弹性预算、动态预算结合起来，同时不同企业在经营上有着不同的特点，因此在选择全面预算编制方法时，就应该根据不同经营特点来选择出不同的编制方法，这样才能够实现预算项目之间的相互协调。企业在制定科学合理的全面预算管理方案之后，也要严格按照方案来执行，将全面预算管理工作落到实处。
(2)利用现代化的手段。企业的管理者要重视全面预算管理工作的重要性，要认识到全面预算管理的积极作用，引入电算化的方式进行工作，这样就可以在一定程度上减少预算管理的工作量，简化预算管理工作的工作程序，对企业经营活动财务人员就可以进行全面的预测、研究和调整，通过现代化信息技术也可以弥补预算管理与会计核算中的不足，提高工作的准确性。企业的领导要认识到现代经济是信息化经济，要认识到现代科学技术的重要性，因此企业的领导者要组织财务人员进行相关软件培训，让财务人员熟练掌握财务计算机软件，使得财务人员从烦琐的预算管理工作中脱离出来，这样可以提高财务人员的工作效率。
(3)制定完善的`全面预算管理制度。对于企业来说，制定出科学合理的全面预算指标体系是比较重要的，通过完善的全面预算管理指标体系，可以对全面预算管理工作的质量进行实时监督，可以有效地保证全面预算管理工作的质量，调动起全员参与全面预算管理工作的积极性。因此企业要制定出相关全面预算管理的激励制度，对认真完成全面预算管理工作任务的工作人员要予以奖励，要保证激励制度的科学合理性，采用全方位的评价考核方法。(4)完善企业预算管理与业绩评价方法。首先依照企业预算管理结论与业绩评价成效评估企业的支出，结合相应部门的预算进行协调，从而获取预算的总量。企业管理人员需要将企业的总体战略作为根本，有效运用部门业绩评价成效建立企业支出评估，则会成为更加有效的业绩评价体系。其次，把有效的财务编制预算表用在企业当作业绩评价标准的凭证，而且对于经营活动给予协调，从而令企业在生产和经营中更加适应市场环境的变化。
总而言之，在我国经济高速发展中，企业内部控制成了企业首要关注的方面。预算管理与业绩评价在企业本身的经营以及资金提升的效率、加快经济效益的提升方面极其关键。所以提高企业在预算管理在企业成本控制中应用的有效性，对企业发展有显著的影响，令企业发展更加富有活力，促使企业不断进步。
企业成本管理论文
摘要：为了更好地控制企业成本，本文提出了企业管理中成本控制的措施研究。采用调查访问方式，结合多年工作经验，总结出当前企业管理中成本控制存在的三个问题。针对这三个问题，提出增加成本重视度，提高企业成本管理意识、引进新型成本管理架构，改变传统成本管理观念、改进业绩考核制度，构建全员成本管理体系3项成本控制措施。
关键词：企业管理；成本控制；战略成本。
为了在激烈的竞争中生存，企业必须注重成本控制，只有将成本控制到最低，才能够保证企业有利润可赚，使得企业得以正常运转。因此，企业管理中成本控制成了当前重点研究内容。本文将对成本控制中存在的问题展开全面分析，并提出相应解决措施。
一、企业管理中成本控制存在的问题分析。
由于企业领导层和工作人员对企业成本管理意识较弱，导致企业成本管理在激烈的市场竞争中被忽略。领导层作为企业决策人员，他们的决策决定着企业未来发展方向，所以，急需加强企业领导层管理意识。而工作人员是企业的基层部分，虽然个体对企业成本造成的影响较小，但是基数较大，员工整体对企业成本影响较大，应加强员工企业成本管理意识。
目前，大部分企业仍然采用传统成本管理观念，通过降低成本来完成企业成本管理任务，并将眼前利益看得很重要。为了完成成本控制任务，在购买采购时，选取价格较低的材料，以此降低成本。与长远利益相比，更重视眼前利益，担心市场经济发生变化，因此，企业利益难以提升。另外，部分企业认为如果某一个项目造成了企业成本增加，则该项目不可以实施。但是该企业在决策时没有考虑到企业整体利益，如果该项目的实施增加了某一部分生产车间的成本，而能够提升企业整体效益，那么该项目实施方案也是可行的。
3.业绩考核制度有待改进。
据调查，大部分企业仍然采用传统企业绩效考虑制度，根据出勤率、工作问题，决定本月工资，没有将企业工作人员的利益与企业效益挂钩，导致工作人员没有上进心，企业发出的工资无法达到利益最大化，造成了成本增加。
二、企业管理中成本控制的措施研究。
为了更好地控制企业成本，必须增加成本重视度，提高企业成本管理意识，让企业成本管理成为企业管理体系的核心部分。为了实现这一目标，应从宣传工作做起，该项工作主要包括两部分内容，其中一部分内容为领导层的宣传，让领导认识到成本控制的重要性，尤其是决策层和企业领导层，由这两个层次领导人员配备专业成本管理人员，并时刻监督管理工作开展进度。在工作过程中，分析并评价企业运营成本核算结果，如果发现问题，立即采取处理措施，根据实际情况，降低成本，使得企业经营效益得以提升。另外一部分内容为企业工作人员的宣传，通过开展宣传工作，使得企业全体职工对企业成本管理有更加深刻理解，该活动指的是全体成员，而不是个人活动，企业员工必须齐心协力，相互监督帮助，做好企业成本管理工作，使得自身企业成本管理意识得以提升，实现成本有效控制目标。
2.引进新型成本管理架构，改变传统成本管理观念。
随着经济的快速发展，传统成本管理观念已经无法满足企业成本控制需求，在激烈的竞争环境中，必须改变传统成本管理观念，引进新型成本管理架构，形成新的成本控制方案。第一，权衡企业成本与企业效益。企业成本管理不等于降低成本，同时关注产品生产成本与经济效益，并将效益与成本分析对比结果作为主要依据，构建新的成本管理方案。第二，权衡企业局部利益与整体利益。重视企业整体利益，不局限于企业局部利益，而是从企业整体效益角度出发考虑问题。如，如果某一方案的实施对企业造成了企业某个车间成本增加，导致经济效益下降，而该方案的实施却能够增加企业整体效益，那么就可以认为该方案可行性较高。第三，权衡长远利益与短期利益。重视长远利益，将企业可持续发展作为重点依据，而不是局限于眼前利益。例如，某一项目的实施会在近期增加企业成本，但是该项目实施消耗的材料，可以设计出更好的产品，有助于企业未来发展，可以认为该项目可行性较高。
3.改进业绩考核制度，构建全员成本管理体系。
除了材料成本控制以外，企业人员成本控制也很重要，需要根据工作人员每月完成工作的情况来下发工资，使得企业利益得以最大化。为了实现这一目标，需要改进业绩考核制度，构建全员成本管理体系。首先，根据工作人员文化水平不同，为其设置相应工作岗位。其次，设置惩罚与奖励方案，工作人员本月表现与当月绩效奖励挂钩，从而调动工作人员积极性，使其主动参与到成本控制当中。最后，工资审核，对于管理人员总结的本月绩效考核情况，核对各项工资计算是否正确，工人工资分为两部分，其中一部分为基本工资，该项工资与出勤、任务量、工作质量相关；另外一部分为绩效奖励，该项工作与超出任务量额外部分、完成工作总量标准相关，两者加在一起是本月总工资。按照上述业绩考核制度，可以在一定程度上控制企业成本。
总结。
本文主要对企业管理中成本控制问题展开全面分析，从中总结出当前企业成本控制主要存在企业成本管理意识较弱、成本管理观念陈旧、业绩考核制度有待改进等问题。针对企业成本管理意识较弱问题，本文提出分别对领导层和工作人员基层出发，增强企业成本管理意识；针对成本管理观念陈旧问题，本文提出三项权衡方案，以长远、整体眼光看问题；对于业绩考核制度有待改进问题，采用绩效考核与基本工资合成方法计算工资。