职业经理人的工作总结和自我介绍（汇总16篇）

经理人走出管理岗位之后，迫切的事就是提高管理能力，那么职业经理人有哪些必备的管理技能呢？来看小编的详细介绍吧！

职业经理人现今受到许多的重视，但也有不少的误解，其中最常见的便是拿钱办事缺乏忠诚度，一有机会便会跳槽，只为个人生涯考虑，不为组织着想，架子很大，不好管理，合作意识差，要价很高，但不一定有贡献，空有学历，没有实力等，这些都是现在的实况，也是代表我们对职业经理人的角色定位，以及作为职业经理人本身应有的技能，缺乏充足的了解所造成的，只要我们能认清这些事情，对于企业便能以此评鉴并求得好人才，对于个人也能知道自己有何不足之处，以便能自我超越，成为胜任的职业经理人。

职业经理人的定位，是以担任管理职务为职业的专业人才，在早期的社会中，人们以农林渔牧为主要工作、自给自足，慢慢出现以手工艺为主的技术人员，工业革命后，有了现代的企业组织，但直到本世纪初，企业的组织都比较小，由企业的拥有者直接领导工人，或加上几个亲戚、得力助手，便能有效掌握整个企业，自从泰勒发明科学管理，加上福特汽车公司将此方法有效运用在生产线上之后，企业的规模快速增大，膨胀到数万人甚至数十万人以上，这时便需要倚赖为数不少的管理人员进行计划监督的工作，另一方面企业的所有者，由于股票上市或产业过大，逐渐将经营权分离出来，聘任专业人士进行公司的日常运作，这两大趋势造就了今日的职业经理人，所以从本质上而言，职业经理人是以其专业管理能力，协助企业拥有者进行经营管理职责的人，其对于现代企业的运作能力，必须使委托他的股东们能够获得高度的信赖与应有的回报。

职业经理人要做到以上的境界，需要以下的职业化能力，称为kas，k指的是拥有充足的专业知识，例如商业知识、政府法规、产品行业知识、科技知识，管理知识等，a指的是敬业的态度，例如积极热情的工作态度，负责守法、保守业务机密、不从事与公司利益相违背的工作，能与他人合作，愿意栽培部属等，s则是指纯熟的工作技能，包含四个方面，思维能力、组织能力、绩效管理能力以及专业风采，以上这些能力的组合，使职业经理人能有效的完成任务，从另一方面而言，具有这些能力才称的上是职业经理人。

以下就某一管理机构针对美国500大企业调查出来的结果，认为职业经理人最重要的四大方面工作技能作进一步的说明，并提供培养这些能力的方法。

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作为经理人头脑要能想清楚才能做好事情，管理大师彼得．杜拉克说〔要做对的事，再把事情做对〕do the right  things.  do the things right. 所以培养经理人的思维能力是最重要的事，也是最抽象最难培养的，思维技能表现在三个方面分别是。

１．

管理工作的第一步便是拟定计划，孙子兵法第一篇〔始计篇〕，说明所有的作战开始于计算与计划，品管大师戴明博士的管理循环pdca，也是从plan计划开始，因此作为经理人的首要任务便是能制定清晰有效的工作计划，不论是长期的战略规划，年度营销策划、人员招聘计划、新产品上市计划、质量改善计划、年度预算、筹办公司运动会….等，都需要应用到计划的能力。这其中的关键技巧是分辨三种不同类型的计划，有特定目标非例行性的项目管理计划，例行工作的日常管理计划与处理问题的处置计划，另外要能辨别目的与目标的差异，能够制定合理的目标，而非只应用过去的数字作基础，（例如生产计划的预测）工具方面有目标树的应用，smart法则，优先级排列法，心理图像法，甘特图，pert图等。

经理人的职责便是制定决策与领导执行，计划与执行的过程有许多的变量，必须不断的进行决策，错误的决策带来失败的后果，正确的决策，则奠定成功的基础，例如战略上该进攻还是要防守？人才要从内部培养还是外部聘任？产品要定多少价格？预算如何分配？该选择那个媒体作广告？...处处都需要决策，决策时有竞争者的变量、时间与资源的限制，信息不足或错误的可能，道德上的压力、人情的包袱，要制定正确的决策是重要的能力，英特尔的总裁葛洛夫曾说〔我们并不特别聪明，只不过在激烈竞争中，比对手做出更多正确的决策〕决策的技能包含前提假设、推论能力、信息收集整理分析归纳的能力、逻辑判断、搏奕竞局理论、面对压力的心理素质、如何避开心智模式与错误的系统思考等，工具上有矩阵法、决策树、计算机仿真、沙盘推演、加权指数、逻辑原理、潜意识原理以及系统模型等。

拿破仑说〔困难只是在印证一个人伟大的程度〕，这句话说明了解决问题是经理人重要的任务，也是考验一个人能力最佳的方式，没有一个企业是没有问题的，不论是质量不佳、产能不足、交期不准、人力不足、士气不佳、财务困窘、设备老旧、工艺落后、市场占有率下滑...等，谁能解决这些问题，谁便能受到重用，前英国首相丘吉尔说〔所谓成功便是肩负更大的重任，去面对更棘手的问题〕解决问题须要的技能是界定问题、收集资料、分析问题、找出问题根源，以及运用创造能力找出解决方案来，工具有问题树、鱼骨图、帕雷多图、u型回路、kj法、脑力激荡法、创意思维法等。

以上的三种技能属于思维能力的应用，一个称职的职业经理人必须能有效的了解相关的知识，以及熟练各种技巧与工具，才能在竞争中协助企业走出自己的路。过去这些技能属于天生的资质、但今日的培训工具已经长足进步，能将这些技能变成可以复制的技术，因此有心成为职业经理者，都应尽早培养这些技能，使自己立于不败之地。

经理人领取薪资与享受应有的福利，回报给企业的是绩效，无法产生绩效的职业经理人，就像不能拍出清晰像片的照像机一般，期望很高，结果很差，所以职业经理人必需面对的现实是创造一流绩效，否则走路。企业的竞争极为现实，每一分没有产出的投入都会降低竞争力，因此作为经理人如何协助企业提高绩效，是最为核心的技能，其中是三种关键技能。

４．

无规矩不能成方圆，缺乏标准的企业运作起来特别费劲，企业中的事情，可以分成两大类，一种是周期性、经常性、例行性的，例如员工招聘、生产计划、质量检验等，另外一种是特殊性、非例行性的，例如新建厂房、计算机化等，职业经理人必须先把前一种任务，尽快标准化，以利于组织正常运作，之后集中精力处理特殊性的任务，许多企业未能将例行性任务进行规范化标准化，变化占用管理人员大量的心力，不仅部属无所适从，大小事情都要报告，而且效率不佳。制定标准的具体技能是判别需要标准化的项目，工作分析，作业研究，评估与制定合理标准，形成书面材料，以及培训等，用到的工具有流程图、管制图、检查表、分类法、动作研究等。

组织为了呈现有效的结果，不仅要有良好的决策，也需要执行的能力，在此期间，如何有效的管制质量、成本、进度与服务水平，有赖于职业经理人的高度技能，管制太多，处处绊手绊脚，士气低落，效率不彰，管制不足，容易出现漏洞，提高成本，质量不保，管制能力的考验主要有几方面，分辨该管与不该管的事，将事后处置提前为事前管理与事中管理，（例如质量的问题可能来自供货商的能力，制程控制得当，也许也无法有效管制，而需要源流管理或采购管理）促进部属自主管理的意愿与能力，由外部控制逐渐演变为自我管理，工具方面需要运用qc七大手法、新qc七大手法、任务交叉法、看板管理等。

员工期望自己的努力得到应有的鼓励与报酬，组织中的士气也受到考核公正与否极大的影响，要让员工短期有好的表现，运用威胁与利诱都可以做得到，但如果要建立持续的绩效，则需要有公正合理的考核办法与激励机制，才能促使人们愿意为未来而努力。绩效考核牵涉到企业文化－要奖励那种类型的人？组织形态－生产事业？服务事业？创新型？成本型？以及组织的能力－管理成熟度、财务能力、股东支持度等，更要注意员工的需求满足层次（参考马斯洛的五种需求层次），例如加薪初期很有效，但最后会失去兴奋度与激励性，绩效考核的技能包含从战略的`高度找出关键绩效指针（kpi）、将绩效指针转换成为员工行为标准，制订绩效标准与评价成果的面谈沟通技巧，绩效检讨与指导修正的能力，以及不同类型性格员工的激励策略，工具方面需要应用平衡考绩法、加权指数法，倾听技巧，观察法，咨询技巧等。

以上的三种技能是提高组织绩效的重要技能，也是确保组织成员持续进步的动力来源，更是组织将过去经验转换成未来竞争力的基础，例如麦当劳将过去的成功经验变成标准化的作业程序，并依此制定出考核标准与管制方法，加上有效的培训与企业文化的配合，使的麦当劳能纵横全球，成为一流的企业。

团队不同于团体，团体可能只是一群乌合之众，并不具备高度的战斗能力，团队则要有三方面的要素才能称的上是团队，一是目标要集中，二是关系要和谐互助，三是工作方法要保持一致与适当弹性。组织中经常需要运用团队技巧，领导一群工程师进行系统集成任务，工地中要争夺鲁般奖的建筑工人，连锁店里提高业绩确保顾客满意的导购人员，飞机上保证安全飞行与乘客满意的机组人员，想要满载而归的远洋渔船上的水手，９５攻关项目的科学家，广告公司的创意部门，力争上游的甲a足球队的全体人员等。团队建设的技能主要有建立共同愿景与目标的能力，调和与应用成员差异的能力，制定共同规范、整合新进人员，从经验学习，引导团队找寻正面方向，促进健康的冲突等，具体工具有深度汇谈、探询与辩护、团队动力、ta活动、问卷调查以及内部行销等。

联合国一组织指出２１世纪最缺乏的资源是领导人才，能够不断自我超越、严以律己、顾全大局、能使大众信服且能产生正面结果的人才，林子大了什么鸟都有，如何使组织中形形色色的人，有效的一起工作，如何促使部属从表面服从到真心奉献，如何使士气低落的人重振士气，如何使成功的人不志得意满而停滞不前，如何使软弱的人有勇气，如何使粗心的人不致酿成大祸，如何使利益不同的人相互支持，这些都有赖于职业经理人的领导技能。领导技能主要是分辨部属的特性与现况，选择适当的领导风格，情绪的认知、控制与调节、激励能力、塑造共识，坚定的信念与意志力。工具有部属准备度分辨法、关系行为、指示行为、eq调节、压力缓解、信念重塑等。

中国人自古有留一手的习性，俗话也说教了徒弟、饿了师父，在过去由于经济的主体是以个人生产力为主，而且信息的取得与交换，非常缓慢，因此谁能有独家秘方或武林秘笈，绝对要好好隐藏，才能显出独特性与差异性，但现今的组织已经不同于前，无法靠一个人的绝活闯天下，企业要成功，便需要广纳人才，但是人才不是天生的，况且学校能教的有限，各个企业的差异性也很大，因此能否有效培育部属便成为重要的关键能力，所以在未来学家约翰．奈斯比的书中提到加上现今的信息流通快速，您不教部属，部属在不久的将来也会学到，但是您会丧失专业的领导能力，也就是说您不是他的师父，会缺乏一份尊敬与信服，台湾的宏碁计算机为因应下个世纪的竞争，在组织中便强力建立这种不留一手的文化，评鉴经理人的能力，不单单是他的工作成效，对于部属能力是否提高，也成为主管重要的职责。培育部属的能力包含评鉴培训需求、制定培训目标、编写培训教材、各种教学方法、应用教学工具以及评鉴培训成果的能力，工具上则有各样的调查法，目标树、心理图像法、教学技法、教学器材、破冰技巧等。

团队建设、领导技能以及培育部属是极具挑战，也是令人感到极大痛苦或极为欣慰的工作，特别值得注意的是－如果职业经理人只是想表现自己，而对部属与团队成员并不具有真诚的关怀，只把以上的技巧当作工具、在不久的将来一定会尝到恶果，自古以来中国人的修身之道便是〔诚意、正心、修身、齐家、治国、平天下〕由内而外的，因此真诚的心意是运用组织技能成功的关键。

彼得杜拉克说经理人不是在做事便是在开会，虽然有点戏称的意味，但也说明了会议是组织中互相沟通信息、交换意见以及形成决策重要的活动，既然会议如此频繁、如何把会开好，便是一件重要的事。会议主要有三大类型，一种是沟通意见、交流信息的讨论型会议，例如产销协调会，一种是传达信息、发布信息的传达型会议，例如记者发布会，另外一种是产生共识以及激励为主的共识型会议，例如员工年度表扬大会，会议的类型不同、目的不同、对象不同、场地布置方式、主持方式也都不同、如何分辨会议的类型，会前的准备工作、议题的选定、参与会议人员的确认、场地的布置、座位安排、以及主持人如何控制场面与时间，如何作会议记录、如何处理争议、如何引导发言、如何作成结论，会后如何跟进，未尽事宜的协调等，都是职业经理人应有的技能。

人类文明的进展与沟通方式直接有关，孔子授徒三千，建立儒家思想，马可波罗到中国将中国文化传到欧洲，唐僧玄奘到天竺取经，引进了佛教，这是早期人类传递思想文化的方式，有了印刷术之后，大量印制的图书进一步扩大影响力与传播速度，近代电传、电话、广播、电视、传真，甚至是网际网络的发明，让信息的交流到达全球化、实时性的地步，因此信息传播的质量与速度，决定了文明进步的程度，公司内部也是如此，擅长沟通的组织，进步速度较快，防范问题的能力也较高，文化的统一性较强，沟通方式分为书面以及口语两大方面，书面方式例如营运计划书、备忘录、工作记录、调查报告、往来公文、广告文案、e-mail 、产品说明书等，口语表达例如发表演说、主持会议、记者采访、培训员工、销售说明、采购议价、商业谈判等，从另一方面而言，可以说经理人的主要任务便是不断的沟通，所以培养清晰、精准有效的沟通表达能力，是每一位职业经理人的必备功夫。表达技能主要在于目的的确认、了解接受对象，清晰的逻辑，修辞能力，以及声调、肢体语言以及表情的搭配。

托尔斯泰说〔人们经常想要改变他人，却少有人愿意改变自己〕彼得．圣吉的第五项修练，开头便是自我超越，孟子曰〔行有不顺，反求诸己〕也是谈到从反省自己来突破困境，作为职业经理人更应有这种修为，愿意从自己出发，不断超越自我、突破自我，以身作则，成为部属的表率，在运动领域中职业选手也远比业余选手对自己的要求更高，这不仅是为了赢得比赛，而是一种人生的态度，个人管理从时间管理着手，彼得．杜拉克说〔除非把时间管理好，否则没有办法管好其它的事情〕，事实也是如此，生命中所有事情的完成，都要占用或长或短的时间，而时间恰好是最公平的事，每个人每一天只有２４小时，因此人生成败、绩效好坏、公司兴衰都决定在每一位经理人的每一天上班时间中，当您做这件事时，便无法从事其它事情，所以如何有效运用时间，是个人管理的首要任务，其次是终身学习，彼得．杜拉克说〔未来的企业学习将取代经验，变成组织中最重要的事，…特别是系统化的学习〕最近我参加一项国际研讨会，会中指出经理人如果在半年内没有学习新东西，便会面临被淘汰的危险，当然这种情况在中国还不至于如此严重，但这是趋势。另外一件重要的个人管理课题便是保持健康与活力，nike耐克公司对于公司高级主管做出的４０种经理人应具备的特质，第一项便是健康，工作压力、生活紧张、饮食不正常，运动不足都会摧毁经理人宝贵的健康，而现代人的慢性病，都非一朝一夕形成的，而一旦有了这些毛病，几乎这辈子都会受制于它。最后一项需要个人管理的便是eq，所谓的情绪商数，如何保持快乐的心情，如何维持高昂的斗志，如何自我激励，并且不受外在环境的干扰与影响等，职业经理人能做好个人管理，才能确保在漫长的人生旅途中，不论遇到何种情况，都能保持最佳状况。

主持会议、沟通表达以及个人管理是最能展现职业经理人内功的技能，也是赢得尊敬，让生活愉快的主要保证，尽早练成这些功夫，对于日后的发展，必定有极大的帮助。

也许您会怀疑，要到那里找寻有这１２项功夫的职业经理人呢？没错，当前中国企业面临的问题便是缺乏训练有素的职业经理人，今天我们可以说改革开放才２０年，时间太短，人才不足，但国际化的竞争不是以合理的理由便能躲避的，反而我们应该急起直追，用无比的信心与勇气，快速的为自己以及国家储备人才，以因应跨世纪的产业竞争。

要培养一流的职业经理人，第一便是来自内心深处的决心与承诺（公司与个人都需要），第二便是对管理有高度的兴趣与学习热情，其次便是接受先进的系统化培训，第四建立支持系统（例如图书、杂志、研讨会、经验传承），第五实际操作，透过实践深入了解所学，透过实践修正升华学习的理论。

今天我们需要的是管理的觉醒，下个世纪世界的重心在经济，经济的实体在企业，企业的成败在于管理，管理的成效决定在职业经理人，在科教兴国的基本国策下，大力培养各种专长背景的职业经理人是迫不及待的任务，也是跨世纪的企业希望工程。

mq，即mobility quotient，行动智商。下面是小编分享的职业经理人的mq提升法则，欢迎大家阅读！

请问，每天你有多少小时老老实实地坐在办公桌前？每周，你有多少天在会议室进行各种各样的会议？每个月，你有多少天乘坐飞机出差？在全球化到来之时，经理人的价值随着他工作半径的变化而变化，如果他的价值仅能在一个地方兑现，他的上升空间就有限；工作半径愈大，代表价值被需要的范围愈大，上升空间就愈大。

按照“工作半径理论”，台湾《数位时代》总主笔王志仁把经理人分成植物、矿物和动物三类：“有的经理人就像植物，顶着头上一小片天，还有其中一小部分是矿物，能够被搬动，却并非出于自愿，还有一类属于主动觅食的动物。”经理人的竞争力，由他们的行动力决定。

大概一个世纪之前，albert binet公布了测试智力的标准试题，这是目前据我们所知最早的智力测试题，它希望以此创造出一种能够指示人们受教育水平以及成功可能性的标准。

上世纪90年代，另外指示人们成功可能性的测量标准出现了――eq，也就是我们通常所说的情商。这把软技能（soft skills）的重要性提升到一个新的高度，成为职场人备受关注的能力。而到了今天，随着全球化的到来，劳动力在世界范围内流动速度的加快，全天候商业环境的要求，mq（行动智商）成为取得个人职业生涯成功的第三项必备能力。

mq的概念首先由思科提出，作为思科移动方案（mobility solutions）副总裁，alan s. cohen认为：如果说iq和eq标志的是工作者一种个人特质的话，那么mq则是工作者和现代高科技完美结合产生的一种外化能力。换言之，mq所要求的m化是一种以e化、高科技工具为基底，为移动工作者的工作增加弹性、延伸及时性的行动整合力。

如果在工作中，你有20%的时间离开公司网，你就是移动工作者。这些移动工作者可以包括传统意义上的销售――他们需要经常性地拜访客户，也包括进化后的一些职位，比如digital pr――他们经常不在座位上，需要借助高科技及时回应媒体的各种要求和疑问，同时对内部做好详尽的沟通。

至于那些因为组织结构变化引起的.情况，就更明显了。曾经，金字塔般牢固的固体组织是ge、p&g等大机构主要存在的形式，每个岗位上的员工各司其职，最标准的比喻就是“一颗颗螺丝钉”，螺丝钉还需要什么移动吗？但是随着对“大象开始跳舞”的需求，组织要减轻他们的体重，他们需要更灵活的运行速度配合互联网和客户瞬息万变的需求。

以ibm为例，他们把事业部打散，根据不同市场特色重新编组，再根据个别项目需要而跨部门跨地区合作，称为“全球化整合企业”（globally integrated enterprise）。从研发、制造、销售、财务、人事到公关等部门，都拆开来分散到不同地区，各自独立运作，又要视任务协同合作，即便同样是ibm员工，也各自在不同地点，必须整合起来完成任务。

在这样的组织，主管（甚至一些基础员工）必须像气体四处游离，他们不会有固定办公室，名片上至少印两到三个城市的地址和电话，随身携带笔记本型计算机，包里还有好几只不同地方门号的手机，而且都开机。他们在候机时间不去购物，而是打开计算机看邮件，而且拖到最后一刻才登机，因为手机总是不断地响；飞行途中，别人看电视或睡觉，他们是看书和财经杂志，以便碰到客户或员工有话题可聊；他们还必须马上plug and play。一下飞机，搭车进到办公室，马上就有一堆会议或见客户的行程，脑袋得马上调整过来和当地对接，进入工作模式；他们经常给见不到面的部属打考绩，以及和见不到面的老板报告工作。

那么如何衡量一个职场中人是否具有高mq呢？惠普全球副总裁，也是台湾惠普科技董事长杨人捷曾经说过：商务人士的行动智商讲求的是主动性、互动性、机动性以及作业效率。具有mq的职业经理人在策略思考、运用工具、掌握商业情况、时间管理与均衡生活各方面都有较佳的整合智慧。

一个高mq的职场人，应该善于使用各种高科技工具保证在行动中能够和领导与部下保持紧密联系；他应该能使用这些工具安排他高效、繁忙的工作，使之井井有条，保证他可以随时以高能量值进入工作状态；他应该随时接收和工作相关的信息，根据这些即时信息指导自己的工作，做出决策；他应该能及时向下属发布命令，确保他们准确地知道自己应该做什么，如何做；也就是因为这个原因，他们需要掌握全局，知道谁是庞大的分支机构中那个可以最快最好处理好这件事务的人。

高mq，是高科技工具和态度的完美结合，要提升mq，应该从下面几个方面入手。

地域变化、饮食变化、水土变化，甚至时差变化。很多人经理人都坦言，出差时最不愿意面对的内容就是时差。如果你在飞机上不能迅速睡眠，如果你没有一个能快速适应新环境的身体，恐怕mq会受到直接影响。

作为微软中国有限公司公共事业部高级经理，刘润就是一个善于使用各种工具帮助自己高效、高享受完成出差的移动工作者，他很赞同荀子在《劝学》里的名言：“假舆马者，非利足也，而致千里。假舟楫者，非能水也，而绝江河。”

他认为，“君子善假于物”，他自己的物件就是手机、笔记本、音乐播放器。在机场，他抓紧一切时间打开电脑查收邮件、回复会议邀请、通过live messenger和远在美国西雅图的朋友聊天；在飞机上，利用补充睡眠后的十几分钟收听音乐播放器里下载的cnn新闻节目和《国家地理》杂志精选和世界保持同步；到了异地，还能用手机查天气，和电脑日程安排保持同步，拍照传给太太报平安。

善于使用工具，就达到了高mq的一半。

的时间和方式

妥善利用移动中的时间，是高mq经理人共通的特色。对于频繁转换工作地点的经理人来说，除去会议和必要休息时间，也许就是在交通工具上才有时间了，所以如果他们还希望用集中时间去处理较大事务，那么他们很可能发现自己一个月来什么都做不了。他们必须按照“化整为零”的工作宗旨去处理事务。同时学会把决策时间压缩到最低，接受到任务的时候，及时回复给相关的负责人，他需要一个冷静的大脑，学会授权和分配，不是事必躬亲，而是用20%的零碎时间，处理重要程度大于80%的事情，这就是最新的“20/80法则”。

而在飞机上，尽量别想用计算机，那里不会有足够空间的。飞机上比较适合读东西、做笔记。摆一个档案夹在公文包里是好习惯，在这个档案夹里放置需要花时间思考的重要资料，这样在飞行途中可以随时拿取档案夹里的文件相当方便。另外，如何在上飞机前就安排好飞机上要用的东西对于高mq经理人也是不能忽略的细节，不要浪费时间在拥挤的座位上东翻西找。

频繁移动让工作人和他们的配偶和小孩聚少离多，维护家庭关系是另一个难题。所以要习惯用手机及时报平安，并且在每天晚上调配出1530分钟用来和家庭交流，这可能更需要一个观念的转变和习惯的养成。

无论在跨国大公司就职，还是在正在走出去的中国企业，你会愈发发现：iq是工作的基础，eq是工作的加料，cq(culture quotient文化情商)是工作的润滑剂，而mq呢？是锦上添的那一大朵花。

人的才能不能驾驭他的品质，但是他的品德可以转换为才能。比如说一个人有很好的品德和良好的口碑，那么在关键、困难的时候，别人都会来帮他。

这是做企业都会面临的战略(方向)和战术(方法)的问题。做企业没有战略(方向)是不行的，企业往哪里去，要做成一个什么样的企业;一个职业经理人想在企业里面五年之内做到什么岗位，或者把企业、部门做到什么样的地步，什么样的状况?这都是方向问题。

但是想完这个方向之后，达成目标的方法是什么?战略确定之后的战术是什么，能不能融合在一起?因此要宏观上有方向，微观上有方法。战略战术要匹配，这两个方面要统一起来，这是“道术相融”。

“以术释道”，在企业实践里面，不是“以道释术”，而是“以术释道”，也就是说，要完成这个目标，需要从小的战术和方法做起，比如从上海到北京，这是一个方向，但是到达的手段可能有骑马、坐火车、飞机等很多具体的方法来达成，中间甚至会有迂回和曲折，这个都不要紧，因为方向是对的。

做大事之人，一般来说，一是认识趋势，二是掌握规律，三是找准对策，趋势是势、规律是道，对策是术。

第三是知行合一，以行践之。知易行难，很多人在“行”上做得比较差。知行合一的主要矛盾是什么?是行为。我的基本观点是，实践永远走在理论的前面，你不可能用一个旧的理论来指导一个未来的'实践，比如说iphone现在非常流行，可是之前所有的消费者也不知道iphone是什么样的，只有当它出来了之后，人们才知道一个好的手机应该是什么样的，就是说人对未知的东西很难形成概念，都是有了实践才能够去让别人理解。

要把自己塑造成一个非常优秀的人，主要矛盾是在“德”、在“术”，在“行”，而不是在“才”，“道”和“知”。做企业，品德不要出现大的问题，要知道找方法，而不要天天讲方向，避免务虚的东西。

淡定：做大事的人一定要淡定。《大学》中讲，“知止而后有定，定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得”，这里我们看到了定的力量，诸葛亮54岁时写给他8岁儿子诸葛瞻的《诫子书》中有一句非常有名的话，叫做“非淡泊无以明志,非宁静无以致远。”这里不仅让我们看到了淡的高扬，也明白了静的气魄。我们经常看到有些人风风火火，或者介绍一些事情时非常急躁，这种急躁的脾气不适合做高层领导，高层领导一定要具备“泰山崩于前而色不变,麋鹿兴于左而目不瞬”的境界，没有这样的心胸和气度，如何能处理繁杂的问题，须知心情急躁是不能解决问题的，人不可能在慌忙之中做好事情。

明快：聪明，反应快，行动快。做企业一定要明快，领导给你布置一项任务，你一定要反应比较快，你要超出领导的预期，所以要把聪明和反应快结合起来，能做到这些就已经非常优秀了。既有处理大事的沉稳心态，处变不惊，还能很好地执行，快速地反应，真是不容易。

精进：精益求精，持续进步。光有淡定容易给人傻傻的感觉，因为傻子往往都很淡定，但只有明快，也容易给人小聪明、或者一介武夫之叹。把淡定和明快结合起来，就可以成就一些事情。但仍然不够，因为这样你可能容易满足。所以真正的职业经理人不仅仅看今天，更不是盯住昨天，而是永远放眼明天。放眼明天一个重要的标志就是要精进。“精”是讲我们干什么事情都要追求卓越，“进”是讲我们要持续改善。不要满足于今天，明天一定比今天好，所以我们要不断挑战新的目标。

合格职业经理人的特质是什么呢，大家想知道吗？下面小编为大家介绍合格职业经理人的特质，希望能帮到大家！

知识经济时代最为明显的特征就是知识爆炸。要想成为一名合格的职业经理人,就必须结合自己部门工作的特点,不断补充丰富专业知识,不断学习借鉴同行经验,在提高专业知识水平的同时,也应该不断补充学习一些管理知识,比如财务管理、人力资源管理、时间管理、绩效管理、团队管理、项目管理等。

职业经理人在企业的管理结构里,处于中间位置,起着上传下达的桥梁作用,其执行力的强弱是验证其能力水平的'重要指标之一。要想成为一名合格的职业经理人,就必须具备较强的执行力,严格执行企业的决策、领导的指示和其他临时性的工作安排,使企业的任何决策都能通过部门经理传达到基层员工,并通过部门经理与员工的共同努力,取得好的结果。

当企业的一项工作安排给某个职业经理人的时候,职业经理人应充分考虑自己有哪些可供使用的资源,比如:人力资源、财务资源、时间资源、领导支持资源、其他部门的合作资源,等等,一个合格的职业经理人,应能够把这些资源有效地整合起来,使之发挥综合效力,从而使领导的工作安排得到有效的落实。

我们的一些职业经理人通常只关心如何给员工安排工作,而不考虑职责和权限是否匹配。要想成为一名合格的部门经理,就必须研究如何对员工进行有效的授权,通过授权,使员工的职责和权限相匹配,使员工的能力在实际的工作中得到提高。

一个仅仅知道按领导意图办事的职业经理人肯定不是一个合格的职业经理人。而一个合格的职业经理人则除了完成领导的指示之外,自己还要时刻考虑该如何创新的问题,一个合格的职业经理人一定是一个经常让领导做选择题(不断提出方案,请领导做出选择)而不是做问答题(事事都请示)的经理。所以,要想成为一个合格的职业经理人,就必须结合本部门的工作,对未来的发展做到有效地规划,并把这些规划与企业的管理层进行有效的沟通,不断对工作进行创新,不断谋求进步。

作为一名优秀的职业经理人，他必须要有管理艺术、领导水平和组织才能，对处理各种疑难问题的穿透力要很强，辐射范围要广。特别是能透过事物的现象看到本质，能准确地抓住问题的要害，善于从错综复杂的事物中理出头序，对上对下都要有很强的穿透力及辐射力。做管理工作，主要是与人打交道，人是有思想意识的，也是最难管、最头痛的，通人性、讲道理，尊重人、关心人、理解人和信任人，看到人才的价值，重视人才的作用，挖掘人才的潜能尤为重要。

最近某时尚杂志和一些网站共同举办了“中国十大帅哥总裁”的评选。这样的评选，听上去感觉很无聊，男人尤其是在事业上有所成就的男人，经常会听到别人说“其实男人不太需要外表。”但是像我们这样没有外表的男人，其实对外表非常看重。我也加入了这个所谓的海选和评选，最后的结果让我无比感慨。为什么呢?因为在过去的40多年人生生涯中，只有一位女性一直在鼓励着我，就是我的母亲。她经常对我说：“唐骏，其实你长得没那么难看，从某一个角度来看还是蛮有味道的。”因此，每到母亲节的时候我总会给母亲打电话，说：“谢谢你长期以来对我外表的支持和厚爱!”

经过海选和评选我竟然有幸被评上了“中国十大帅哥总裁”。对于我来说，这样的结果让我无比地感慨和感恩：“我要感谢周围所有的人，所有的事，所有的一切。”我想了很多获奖感言，甚至说要感谢党中央，感谢全国人民给我这样一个荣誉。后来，媒体的总编对我说：“唐骏啊，我知道你很激动，但是我还是希望你能低调一点。”

我很不解地问：“为什么?”

其实我拿过很多的十大奖章，例如“十大ceo”、“十大管理奖”、“十大经济人物”、“十大iq”等等，我觉得在过去几十个“十大”奖章里面没有哪一个“十大”的含金量比“十大帅哥总裁”的含金量高。

总编说：“希望你低调一点是因为我们做了一个调查，投票给你的人中，78%是中老年妇女。所以，可能在某些群体看来你的外表并不是很出众。”

这时我才明白总编的意图，当然对我来说我只是关心投票的数量，不会去看票数的分布情况，因为我认同的一点就是既然有人选了我，我就把它当做人生当中最重要的一种荣誉来看待。

最近，很多人或是媒体朋友在问我同样的一个话题，这个问题是：“唐骏，你为什么不创业?你拥有了资本、创意、技术、资源、管理，你拥有了所有创业的必备条件，而你却没有去创业，选择了走职业经理人之路。是什么驱使你走这样一条路呢?”

对我来说，创业也好，做职业经理人也罢，都是一份事业。但是，对我来说更重要的一点是，在当今中国这个大环境当中，很多人对中国的职业经理人也会有同样的疑惑，人们看不到适合中国的职业经理人成长的一片好的土壤，但是大家都知道几乎每一家世界500强的企业都是由职业经理人在掌控着。中国的企业要做强、做大，没有职业经理人是不现实的。如果没有职业经理人，企业可能要花3倍、5倍甚至10倍的时间才能走到所谓的世界500强的行列。

一个企业的管理过程分成两个阶段。

第一个阶段是从0到1的阶段，也就是通常所说的创业阶段。在这个阶段，没有任何的规则可言。创业没有一个可以遵循的条条框框，是摸着石头过河。在改革开放的30年里，中国涌现出了很多成功的创业人士，但是每一个成功的创业者背后的故事都不一样。他们之所以成功，是因为抓住了当时的机遇，因为胆子大，因为有了一些资源，因为敢游走在灰色地带。如果把过去成功的100位创业人士总结起来，我们会发现他们的成功几乎没有共性，一种没有共性的成功就是我们所说的“摸着石头过河”，他是刚好碰巧了在偶然的情况下获得了成功。

企业发展的第二个阶段是从1到100的阶段。当企业创业成功以后，接下来就是怎样把它做强、做大。世界500强的优秀企业从1走到100是有一种规范、一种模式、一种经验来遵循的，是有共性存在的。但当今中国的很多企业实现从0到1之后还是在做同样的一件事，他们是用从0做到1的方式在做1到100的阶段。企业一直按照过去摸着石头过河的方式，要想从1走到100，其要花费的时间和精力可想而知。

管理是什么?管理是一门学问，管理是一门科学。在学问和科学面前我们不需要去创新，不需要去找到一种中国式的管理模式,因为我们已经看到了别人怎样从1走到100的成功路径。但是我们的企业家带领企业从0走到1的时候，他便认为找到了所谓的.成功模式，从而想把这样的模式不断复制到企业从1到100的发展路径上，从1到2，从2到3，从3到4??我们看到的是企业家怎样带领一个企业费力地从1走到20、走到50、走到100的过程。如果你把企业成长路径画成一个简单的直线，在不要偏离直线太远的情况下企业的管理模式和经营模式很容易牵引企业走向正规，把企业真正做大、做强。

了解到企业发展阶段和中国企业的成长方式，这就是为什么我想做职业经理人，因为我知道做职业经理人不只是在为了自己，更多是为了中国的企业，为了将来出现的更多的职业经理人。我想成为一名职业经理人的标杆，想通过努力把职业经理人做到极致。很多中国的企业老板，包括很多的职业经理人都对职业经理人的成功之路有质疑。

很多企业家抱怨说“我也曾经聘用过职业经理人，但是他并没有给我带来太多的价值，反而造成我的损失。他们在我这里做了一、两年就离开了，更有甚者离开以后另外开一家公司，和我进行直接竞争。”

而职业经理人说：“我到了企业以后得不到尊重，得不到和自己的付出相当的回报。在这种情况下我有实力还不如自己开一家公司，这样我可以得到更多经济上的回报。”

双方各持一辞，貌似各有道理。其实，这是因为中国的商界环境缺乏使职业经理人成熟的土壤。如果中国的企业不引进先进的科学管理体系，企业的发展会遇到很多困难。通过努力来改变现代中国企业的现状，这是作为一名职业经理人或者每一名企业的拥有者需要思考的问题。

一个职业经理人、一个好的管理者怎样才能给一个企业带来真正的价值呢?什么样的价值可以让企业真正做大、做强呢?当今企业面临的一个重大的问题就是管理问题。

现在社会越来越强调“人才最终将成为公司的核心竞争力”，在一种员工牢骚满腹的环境中，公司的核心竞争力也就无从谈起。虽然公司现在已经取得了一点点的成功，或者已经做得很成功了，但是80%的员工不认同这个企业，不认同公司的未来，这样的一个公司的总裁、董事长会怎样来处理这个问题呢?这就是摆在众多企业家或职业经理人面前的关乎企业发展命运的企业管理问题。现在的很多中国企业都有这样的情况，有时候员工留在公司是因为他没有太多的可选择之处，但是企业家应该知道企业是和企业在进行赛跑，当别的企业比我们做得稍微好一点，你会发现你公司的所有人才都涌向这个企业。那时，真正的企业管理问题就会全面爆发。

常觉得自己是一个强势群体，员工只是在给你打工，很多人永远以“打工”的身份概念来看待员工。在中国，“打工”这个词相对来说有点贬义的成分在里面，首先是会让人觉得社会地位低下;第二是没有任何回报。很多人也把我称为“打工皇帝”，其实用什么来形容我并不是很重要，因为我想通过我的努力改变中国打工族的整体形象。我希望通过我的努力，让中国几亿的打工族意识到打工照样可以有社会地位，照样可以有影响力，照样可以提升自己的价值，我们完全可以通过打工的这种方式造就未来成功的一种模式。企业家和管理者千万不要认为员工在企业中是弱势群体，未来社会的竞争一定是人才的竞争，如果员工是人才，他一定是强势群体。

很多企业在做企业管理的时候都会提到企业文化建设，每一家企业都会有自己的企业文化。但是真正的企业文化不是光有“创新、客户至上、诚信、以人为本”等类似的口号就可以的。中国所有的企业文化都是一样的，顶多再加上党中央发一个某文件提出其他的口号，这些都不是公司的企业文化，企业管理的最高境界是通过企业文化来做管理。

前文讲到企业管理分成两个阶段，管理同样有两种形式，一个是用制度进行管理，另一个是用文化进行管理。国外的优秀企业都有严格的制度，但是在管理企业的时候他们发现一个问题，那就是制度的管理是有瓶颈的。企业管理的最高阶段就是把人的潜能激发出来，但是有制度在上，你会发现员工很难突破制度的规范约束而有所创新。因此，企业需要一种文化的形式来影响激励员工，西方企业便引出了“企业文化”这个概念。

中国企业学西方的管理制度时没有学到精髓，但是在企业文化管理方面倒是学得有模有样。每到一家中国企业都会看到企业贴满了宣传企业文化的标语，好像贴了企业文化的标语就代表公司有了企业文化。如果是这样的话，企业家也就是真的把现在的员工当做一种思维简单的员工在管理，犯了形而上学的毛病。现在的员工不像我们那个年代，党中央说什么所有人就听什么，现在的员工有了更多自由的想法和发挥的空间，社会思想文化也更为多元。在我们那个年代，看到一个戴眼镜的人就说：“哇，这个人很有文化!”现在如果碰到一个戴眼镜的人最多说明这个人用眼不当，造成了近视眼。所以，现在的年轻人和我们那个时代的人的价值观完全不一样，企业也就不能用上世纪五六十年代国家统一管理人员的方式，用一种口号、标语的形式把员工套住、套牢。

什么才是真正的企业文化?为什么要做企业文化?真正的企业文化只想达到一个目的，就是让员工热爱企业，这就是企业文化的根本核心。一个好的企业文化会让员工对企业和工作有很高的满意度，让员工喜欢这样的企业。所以，一个企业在做管理过程当中一定要意识到到底要达到怎样的一种目的。如果仅仅是为了赶时髦或者是为了证明公司是一家有文化的公司来做企业文化，或者为了让员工觉得公司不再是一个二流、三流的公司而贴出一系列的所谓企业文化的规章制度和标语，这些都不应该是企业真正想要的结果。因此，企业要引进一些懂管理、有经验的职业经理人来帮助企业完善管理模式，只有通过这样有经验、有管理的人来帮助企业，才能提升公司本身的管理能力，改善企业的管理架构。

维持在高位，商业模式没有受到任何影响，盛大当初的管理团队和现在的管理团队还是一样。

甚至有记者问我说：“唐骏，你离开盛大结果是这样，你不觉得难过吗?”因为在很多人的心目中，唐骏的离开应该给盛大带来一种震荡才是合理的。我回答他说：“这恰恰是我的成功所在，如果我的离开又把盛大拉回到了4年前的盛大，或者给盛大的管理和运营带来巨大的震荡，你不觉得我在盛大什么事也没有做成功吗?”

我希望自己能把盛大带上一程，从1到100的发展过程当中，今天的盛大已经走到了10，未来盛大可以凭借它自身的一种模式从10再走到20、50甚至走到100，这就是我给盛大带来的最大价值。如果我把盛大公司从1带到了3，我的离开却导致盛大从3回到了1，这就等于我什么也没有做，这不是我的成功，而是我的失败。职业经理人真正的成功是让一家企业变成一家成熟的企业，这才是我们真正的价值所在。最后的管理是通过制度架构的管理，而不是通过一个人的管理。如果因为有了这个人企业才发展，缺乏了这样的人这个企业就没有了发展前途，这不是我们所希望看到的情况。

其实我也想跟大家一起分享过去4年我在盛大公司中找到的一些民营企业生存、发展、发挥作用的潜规则。如果我们真的掌握了这样的潜规则，我相信对未来的中国企业，特别是能够给中国很多的职业经理人带来一种触动，这样的触动可以真正提升企业的核心竞争力，更重要的一点是在很大程度上可以帮助职业经理人、帮助中国企业乃至于帮助中国整体的经济获得提升。

未来中国的经济一定是以民营经济为主，但是目前我国的民营经济运营模式很难获得长远发展。

我曾经参与过中国民营企业500强的一个论坛，在这个论坛当中我说：“今天我看到了很多中国的成功民营企业，在过去的30年当中你们通过努力、运气成功了，但是5年以后如果还会举办这样的论坛，我唐骏还作为主讲嘉宾跟大家见面，那个时候30%的人不会在这个现场，你们再也不是民营企业的500强，再过10年75%的人都不会在这个现场。为什么?因为我们的民营企业缺乏一整套成功的管理理念和管理模式，过去的成功一定不代表未来的成功，而且是完全不等同的。”

一般来说，职业经理人就是凭能力凭业绩吃饭的人，而不是凭货币资本吃饭的人。下面是小编分享的未来职业经理人的必备素质，欢迎大家阅读！

找工作需要面试，直销更是不能免俗，甚至变本加厉。投资人选择直销经理人的标准仍然逃脱不了传统的方式。正统的学历，辉煌的履历，成功的经验，独到的见解和必备的沟通理解能力都是考量可否合作的重要依据。

永远不要奢望凭借一腔热情就可以取得别人的信任。每个经理人对面都是曾经或者正在传统市场取得卓越成就的人，投资人都有自己独特并且坚信不疑的思维习惯，想要取得他们的认可和信服，要想拥有调动成百上千万资金的权力，那必须在各个方面都展示出你是一个具备非凡能力的人物。

能够成为老板的人，都是在经济领域摸爬滚打很多年的老油条，他们的每一句对话都会是针对性极强，并是你不太好回答的题目，应征的经理人若是没有渊博的学识和多年从业经验作为资本，结果将会不言而喻。仅此还是不够，因为经理人要在有限的几次交谈里说出你对直销的看法和预测，要在不经意间说出项目的前景和回报，并以此坚定老板投资的决心。

因为在这之前，投资人有的，仅仅是梦想和期待罢了，经理人要对投资人这种先知先觉的意识给出合理的肯定，说服投资人在你身上下投资的赌注，让其相信你能带来成功。

直销很特殊，但是要把直销处理得了无痕迹，把直销项目处理得让关联的传统企业都从内心接受，这就是经理人的本事和价值的最好体现。而经理人能够拥有这种高度和气魄，必然是要有辉煌的履历作为基础，要有足够的成功历程和直销从业经验作为信心保障。

我记得有个朋友跟我这样评价我们曾经共同的执行总裁:他没做过团队，所以他不行！结果不幸言中，可是不行的原因不是没做过团队。这句话我部分认同，但持批判态度。

我见过很多做过团队的人转型出来做经理人。有些人做团队时风生水起、振臂一呼、应者云集，说他是号令天下的武林盟主都不过分，绝对能称得上直销风云人物而获得万人敬仰和顶礼膜拜。

但是经营企业不是做团队，考验的`不是销售力和影响力，企业讲究的是制衡，是一种动态平衡下的效益最大化，这与做团队完全不同。做团队你是第一人，做经理人你上面永远有一个叫做“老板”的人在一直用审视的眼光去评价你的一切。为自己负责和为别人负责是截然不同的两种心态，做团队永远涉及不到与老板沟通的技巧，也不会每天都涉及到鼓励下属、平衡内部关系、对外支持市场等等，但是做经理人，这些简直就是家常便饭。

团队领导人也可以成为优秀的职业经理人，但是转型是痛苦的，很多优秀的团队领导人都具备成为优秀经理人的潜质，但是这类人大多都很清醒，他们知道自己的目的，也不想涉足公司管理这个复杂的体系。说得更直接一点:他们实现了梦想之后，也不屑于其他。

直销仍将会持续动荡几年，对从业人员特别是每到一个企业都扮演领头羊职责的经理人来讲更是压力不小。所以在这种起步阶段，不要想太多关于几年后稳定的事情，我认为这是作为经理人必须面对的思想转变。

在直销行业寻找稳定性，那只有选择外资企业，国内资本的直销市场在未来两年仍将是动荡中走向规范，企业的兴衰往复、人才的频繁流动都是不可避免的现象。所以未来两年的中国直销，动荡和流动将会伴随政府逐渐收紧的调控力度一起成为未来的主题。

说未来两年的动荡，更是因为很多国内资本正在抓住最后的契机争先进入，很多所谓的职业经理人试图改良传统直销的美好设想都还没有获得验证和实践的机会，与其相伴的风险和收益也都还没有机会出现。所以我预计未来两年的职业经理人仍将是行进中的风景。

我始终认为现阶段的职业经理人更可能成为中国直销布道的行者，成为行走在中国直销行业的传道人，我们(我自诩为经理人)的身份，类似于满清后期、民国前期的外国“传教士”，不但老百姓对我们另眼看待，就连政府也弄不清楚我们究竟想干什么。其实没那么复杂，我们就是在推广一种销售模式，仅此而已。

而这种销售模式，也如西方传教书所推崇的“主”一样神圣，这是一种信仰，一种对未来销售模式的肯定和执著。

力争在直销经理人这个位置上做出品牌和成绩的人，光明的未来是可以预见的，但是中国直销仍未立法，无法可依的中国直销市场仍将在一定程度上局部混乱，所以未来的几年，经理人的职位还将是个好说、好听但是不好干的职位，还将是个痛苦的过程。

做直销的人，必须具备很强的沟通技巧，具备让人信服的沟通能力，所以直销业能说会道的人特别多，这种现象也困扰着职业经理人，我是对此痛心疾首，但是也没办法。

在工作中我曾不止一次遇到这样的情况，做事不行但是做人到了极致，整天给你开展工作制造各种障碍。可是面对这种人，考虑到企业刚刚成立，还承受不了不良舆论的压力，因此不能快刀斩乱麻，只能采取谦恭加引导的方式，为了企业的发展只能冷处理。

宽容也是一种无奈。整天夸夸其谈却又啥也不会的自诩为经理人的人考虑事情的出发点很特别，他们关注的焦点，永远是如何保住自己的位置和面子，如何采取打小报告的方式去诋毁业务能力强的人而赢得老板的信任和好感，永远不是如何提升自己的业务能力。

现在我能总结出这样的论断:真正的职业经理人必须学会更好地跟投资者保持良好顺畅的沟通。因为这些人的业务能力本来就是其安身立命的根本，是强项，可往往这种人疏于对沟通的重视和理解。一个好的职业经理人必须具备两种人的能力:其一是具备诸葛亮一样的解读和运筹能力，其二是具备赵云一样的攻城略地、开疆拓野的能力。

其实经理人的工作很简单，我的总结就是一句话:站在最顶峰长袖善舞、左右逢源。

这是非常特别的技能，至少从国内企业的情况来说这还算是少数，但是从美国知名企业的行为分析，经理人都是产品营销方面的高手，即使不是产品研发的专家，也是营销方面极为擅长。准备运作直销项目的经理人，如果没有合适的产品营销方面的助手，那自己必须具备这个独到的技能。

不论是从观念方面，还是从企业行为习惯方面，国内企业负责研发的技术人员都“不屑于”接触市场，更不愿意倾听来自市场的建议，企业也很少做这方面的引导和推广，国内技术人员研发产品容易，但是营销人员基本弄不清楚产品原委。正因如此，在产品上市阶段，经理人必须将市场人员和技术人员组织到一起碰头开会，研究对策。

这就是国内产品在上市过程中多次遇到尴尬的症结所在。而直销行业的情况是，外资企业在国外总部都有强大的研发团队作为技术支持，而且国外企业开放的环境保证了研发人员可以充分接触市场，这与国内企业正好相反。

内资直销企业并没有外企的积累和规模，现在运营直销企业的产品基本都是贴牌，这更要求经理人在产品营销方面必须是个眼光独到的高手。这是现阶段的直销特殊性所决定的。从直销的发展来看，产品导向是必然之路，产品多元化发展已经被证明是直销发展的必备条件。作为职业经理人，这是了然于胸的事情，想要企业长久运营，产品也是逐渐加强的过程，随着企业经营年限的加长，产品会越发重要，因此经理人在产品营销方面的积累，笔者认为是重中之重。

难能可贵的是，直销企业在选择职业经理人的过程中，逐渐从跟风朝着理性的思路在转变。想要找平台的经理人在经历了前两年的混乱和动荡之后，也不敢随意漫天大话，企业的理性促进了直销行业的规范性进程，这是中国直销的福音。

作为上司的职业经理，首先是管理者。所谓管理者，就是“通过他人达成目标”的人。公司对于职业经理的要求，就在于需要通过他去管理员工。假如一个职业经理不能通过他管辖的部门来达成工作的目标，那么，他就是失职，或者说是角色错位。作为管理者，职业经理的首要任务就是如何让下属去工作。所以职业经理人就被赋予以下这些职能：

确定部门的目标和发展方向，并为实现目标和发展方向制定最佳的行动步骤，这就是计划。计划将涉及到如下几个方面的问题：

(1)有助于达成目标的相关政策。

(2)下属的目标和计划。

(3)职业经理的行动计划和时间表。

(4)关键点的控制。

(5)预算、人员、组织方式等等。

一旦职业经理确定了目标，制定了实现这一目标的计划和步骤，就必须设计和制定一项组织程序，这项工作往往被一些职业经理所忽视，因为他们总以为这是公司的`事。组织将涉及到如下方面的问题：

(1)部门内的组织图、指挥链和管理关系。

(2)各职位的描述和设置。

(3)外部工作流程和内部工作流程。

(4)为了有效地发挥所有下属的作用，需进行一定的授权，必须决定需要授权的人员、权限和时限。

(5)必须在下属之间建立良好的工作关系，使下属之间能够相互协作和配合。

(6)处理好本部门与其他部门之间的关系。

当本部门或下属的工作目标或绩效偏离设定的目标时，要想办法使之回到正确的轨道上来。控制涉及到的问题如下：

(1)工作追踪，及时掌握工作进展情况。

(2)诊断，将实际效果与预设目标比较。

(3)检查计划的执行情况。

(4)纠正错误的具体措施。

(1)职业经理要用“三维”意识进行协调：

(2)按照指挥链，与上司和下属协调。

(3)通过与同级的工作协调，得到公司其他部门的积极支持。

(4)帮助下属协调外部资源，是管理者的一个重要的职能。

职业经理人怎样才能做好企业管理?我曾经是一个喜欢提出理论的人，并不是我会理论，而是我在实践的过程中经常会找到一些管理企业的理论。

微软公司有七大价值观，这七大价值观里的第四条“让他人变得伟大”就是我提出来的。为什么我会提出这样的价值观?因为我在企业管理实践中发现，外企跟中国的企业有很大的不同之处，外企追求的是个人的成就，这和美国人是一样的，美国人永远以个人为中心。而中国人是以集体为中心的一个群体。

当年我在美国的时候，日本的产品抢走了美国的市场，日本低廉、高质量的汽车把美国的几大汽车公司打得几乎体无完肤、几乎要濒临倒闭的状态。所以，很多美国人举着牌子在街上游行，抗议日本人占领美国市场。但是你会发现，美国人抗议结束把牌子收下来之后就又到店里去买日本货。而中国人绝对不是这么做的，我们最近也发生过一些国家的不友好行为，我们采取的抵制行动是真正说到做到。美国人的价值观是以我为中心的价值观，我可以反对你，但是不要伤害到我的切身利益。在美国的企业文化里，经常碰到的一个问题就是个人利益与团体利益的问题，缺少一种合作的精神。外企里有一个通病是，员工和员工之间不交流、互相排斥、信息互相保留，也不愿意去帮助别人。

去帮助别人。但是，在一个群体中推出一个所谓的政策，只要有一半人不按照说法去做，这个政策肯定推行不下去。最终是，我第一次帮助别人，为什么别人不来帮助我呢?结果第二次再也不会去帮助别人了。所以，在企业中做任何事情一定要做得干净，让每一个员工都来跟着你干才可以使一个理念得到推行。

我当时要推行“让他人变得伟大”的理念，要让周围的员工互相帮助。为了让理念得到推行，我推出了一个“优秀员工的评选制度”。很多企业当中都有优秀员工评选活动，评选方式却大不相同。我采取方式是，让公司的每一位员工参与评选，如果公司有一千名员工，这一千名员工都是候选人。每一名员工可以选择五十个候选人为他投票，得票数为前五十名的员工就是这一期的优秀员工。

你会发现，员工一定会把票投给曾经帮助过你的人，这是一个非常简单的逻辑。那些经常帮助人的人一定会得到高票，得到“优秀员工”的称号。我们用一种非常隆重的形式给这些优秀员工颁奖，拿到这个奖的员工会鼓励更多的人想变成优秀的员工。

但是问题出现了，有些人不在乎这样的称号，例如有些人的销售业绩很好，有些人的技术很好，经常可以拿到除了“优秀员工”之外的奖项，像“优秀销售奖”、“优秀技术奖”等，这样就使得“优秀员工奖”的意义价值大打折扣。发展到最后，又有人不去帮助别人了，所谓的 “让他人变得伟大”又变成了一句空话。

于是，我又引入一种非常有效而且非常有趣的方式。在中国，有一个“官本位”的理念，我从中受到启发，提出了一个理念：微软公司内部任何一名员工要得到提升的前提条件就是必须拿过“优秀员工奖”。在中国，没有哪一名员工不想得到提拔，这给想要获得提升的员工树立了一个非常重要的门槛，跨不过这个门槛在这家公司就没有机会发展。我的逻辑就是，一名员工想变成一个管理者、部门经理甚至是总监、副总裁，却不愿意帮助别人，怎么可能获得更好的提升呢?所以，帮助别人是作为一名领导者、管理者最基本的核心。

当我推出这个杀手锏以后，公司的每一个人全部转向“让他人变得伟大”这个目标了，最后大家看到一种良好的互帮互助的氛围，公司内部的管理体系非常和谐。一个企业的管理能够达到这种氛围需要一系列的措施不断跟进和保证执行，而不是仅仅提出一个理念或者贴出各种标语。

微软公司每年都会请第三方的咨询公司给微软的五万名员工做员工满意度调查，从中得出一个员工满意度指数的结论。当时我带领的微软中国公司连续五年成为微软全球八十二家分公司员工满意度最高的公司。也有人说中国的员工好管理，中国的员工容易满足。但是在我之前的前几任，微软中国公司的员工满意度都在63%～66%之间。在我领导微软公司中国员工的时候，每年的员工满意度都在82%～86%之间，提高了将近二十个百分点。这也是为什么我是微软公司历史上唯一连续两次获得比尔?盖茨杰出奖的原因，还获得一个微软公司最高奖项——管理奖。

微软公司派来一个研究小组来研究我的成功案例，为什么唐骏可以连续五年实现高的员工满意度?我的结论就是“简单+勤奋”，他们说太空洞，在微软公司很难推行。于是我说还有一个理念就是“让他人变得伟大”。

微软公司每年都会召开全球的员工大会，把分布在世界各地的一半员工召集到美国。2003年7月份是在奥运城市亚特兰大召开的员工大会。当我到了亚特兰大时，一下飞机就看到了微软公司设置的接待中心，登记的每个人要发一个牌子，牌子上面一个主标题叫“making others great”，就是“让他人变得伟大”。当时我感到很震惊，没想到我的理论变成了微软这次会议的主标题。

后来微软公司战略部门的高层对我说：“我们希望把‘making others great’变成微软的一种文化，最后写进微软价值观。”

采用了“让他人变得伟大”这种理念以后，微软中国公司和其他外企比起来管理更为和谐。

管理是一门学问，也是一门艺术，做一个好领导一定要有艺术的观念。在我的概念中，一个好的管理模式就是把西方的制度化管理引入到中国企业当中来。光有西方制度化的管理是不够的，它只能占管理的70%，剩下的30%必须按照中国的历史文化背景和人文关系把人性化的管理体系引入到中国的企业。西方的价值观和我们不一样，美国人把工作当成是工作，中国人把工作当做生活，当做事业，当做未来，当做所有的一切。

我在微软美国总部工作的时候，生活在西雅图边上一个叫雷特蒙的小镇，盖茨也住在我们附近，因此经常会在电影院里遇到盖茨。盖茨在那儿看电影的时候没有任何人会去跟他打招呼。如果在中国，大家都是一家公司的，董事长去看电影，你会发现所有人都会去会向他打招呼，给他递一杯茶或点一根烟，表示一种关心，这是中国人的一种习惯。他不仅是工作中的老板，在生活中也变成员工的老板了，这就是东西方文化的差异。所以，在中国必须在制度化管理的同时加上中国式管理。

中国很多企业在做企业文化、管理制度的时候完全按照个性化管理。中国企业最典型的文化就是老板文化，中国企业的管理制度就是老板的想法。这种个性化的企业管理缺少可持续性、规范性和认同性，这是中国企业现在面临的最大问题。我们必须把制度化的东西放在优先考虑的位置，剩下的30%再用人性化的方式进行管理。

中国的外企跟中国的民企属于两个极端的代表，前者过于制度化，把美国的管理制度全面照搬到中国，讲究全球统一的管理模式。所以，在外企里的员工觉得工作和人际关系相对比较简单。制度化的管理缺乏温情，员工没有归属感。而中国的企业过于个性化，缺少规范性。

其实，在企业做一个领导很难，你要平衡每一名员工的利益。所以，当时我就想出了一种发月饼的方式，我给公司的每一名员工发两张纸，盖上公司的章。员工凭这两张纸可以到前台领取两盒月饼，或者你写上两个人的名字、电话号码和地址，公司将会免费帮你把月饼快递到你所写下的中国的任何一个角落。那个时候员工自己不喜欢吃月饼，但是送给别人月饼是一份心意，员工有了这样的选择一定会想起远在他乡的亲朋好友、自己的父母亲等。如果你是接收到月饼的人，肯定会格外的开心和欣喜。在每一盒寄出的月饼里我还会附上一封信，大致包括如下内容：

望你和我一样来为拥有这样优秀的员工感到自豪、骄傲!

中国人真的是有一点点可爱，有一点点可悲。为什么说“可爱可悲”?说可爱是因为很多当了父母亲的人都把希望寄托在儿女身上，可悲之处是我们把所有的希望都放在儿女的`成功上。其实我觉得真的没有必要这样，中国人每一代都过着相对艰苦的日子，只是为了给儿女存款。这是一种多么不科学的理财方式!

为什么说中国人不会理财?因为如果父母现在攒了100块钱，到了儿女真正开始用的时候可能只值20块钱。而我们的儿女们同样遵循父辈的这种做法，把钱留给他的孩子，这样我们永远是只花了价值的20%，更多价值都流失掉了。

我们看一下美国人的生活方式，他的钱永远留给自己花，而且是现时花费。现在每天都在通货膨胀，这是一个历史规律，没有任何办法阻拦。美国人的价值观是提前消费，借钱花是最简单、最好的一种方式。

因此，我们一定要改变自己的理财方式，不然永远富裕不起来。我们国家富裕了，老百姓却还是不富裕。我讲一个自己生活的方式，有人说唐骏是目前中国最出名的“billionaire homeless”， billionaire就是亿万富翁，homeless是无家可归者，说我没有家，因为我在上海、北京都没有买房子，不是我买不起，而是我想住更好的地方。别人觉得很不可思议，我在上海的一个宾馆里包了一个非常好的房间，我家人都住在这里，一个月房租12万。很多人觉得我亏了，但是如果我要把这个房间买下来至少需要2500万，我为什么不用这些钱做投资呢?我的投资回报一般都在20%以上，就按照20%计算，一年可以拿到500万的投资利息回报。扣除每年150万的房租， 我还有350万利息剩余。而且更重要的是我每年可以选择住在不同的最好地方，这是一种理财的方式。很多人花了很多钱却住不到最好的地方，这是一种观念的改变，我通过这种观念让自己的生活质量变得很好。

我们也会告诉员工说，微软是一家好公司，这是一份好工作，你要懂得珍惜。但是员工不听，有哪个领导不说自己的公司好呢?但是当他从过去的领导、过去的同学或者他的父母亲那里听到说微软是一家好公司，这是一份好工作，员工就会从内心去认同。

一般公司为员工买月饼都会去酒店买，五星级酒店的月饼价格都在188元以上，代表的一种身价。但是我没有这么做，而是花20块钱让外包公司帮我做一个月饼盒，在北京，最好吃的月饼一定是在王府井。王府井最好吃的月饼两块钱一个，我在月饼盒上印上微软的英文词“microsoft”， 这就代表品牌，不一定非要五星酒店的品牌做文章。很多问题不是仅仅靠钱就可以得到解决的，我的目的也不是为了给微软省钱，而是找到了更合适的送月饼的方式。

做管理的时候，需要找到一种思路、一种理念，很多时候人们不愿意去尝试一种理念，其实送月饼这么简单的一件事不但没有给公司带来任何经济上的损失，某种意义上还带来一些增量：通过这个理念让员工感受到公司对他的一种关心和温馨，更重要的一点是通过这种方式提升管理的效能。

下面是一个宏观经济的故事，其实宏观经济是所有经济学里最难的一个经济学门类。当今世界上特别好的宏观经济学家不是很多，而中国的宏观经济学家都在做历史学家的事，总是套用宏观经济理论研究过去发生了什么。真正的宏观经济学家应该对未来宏观经济做出预测，为宏观调控提出一些想法。中国有一个非常优秀的宏观经济学家叫吴敬琏，他的优秀在于敢于对未来做出预测。

几年前我有机会跟吴敬琏老先生在一起吃饭，他对我说：“在中国，没有太多的宏观经济学家可以对未来经济做出预测，我就是一个敢于预测的人。我在过去五年中，连续对中国董事长提议的?关于授予唐骏为微软中国公司终身荣誉总裁的决定?，全体董事会成员一致表决通过。在微软公司，我绝对不是做出过巨大贡献的人，只是做一名努力、勤奋的员工。微软公司为什么把历史上唯一的终身荣誉总裁的称号授予我呢?唯一的解释是我给盖茨讲过上面这个宏观经济怪圈的故事，而且他相信了我的话，觉得唐骏在哪里，那里的经济就会很好，离开哪里，那里的经济就开始下滑。所以，为了公司的发展，他通过这种方式把唐骏永远留在了微软公司。

作为一个故事来讲人们可以相信，也可以报以怀疑的态度，这只是想说明作为一名职业经理人要懂得如何管理企业，也要懂得如何管理自己的职业生涯。

上学的时候，大家都没少背知识点吧？知识点也可以理解为考试时会涉及到的知识，也就是大纲的分支。掌握知识点有助于大家更好的学习。下面是小编为大家整理的职业经理人的激励问题，仅供参考，希望能够帮助到大家。

作为一个职业经理人有爱心、有诚心之后，最关注的一点就是要有责任心，最重要一条就是要有责任心，没有责任心的人永远不可能上进的。

要想更好地激励职业经理人，必须首先要了解职业经理人的行为，在当今公司治理的研究当中，对职业经理人的研究存在着两种“相悖”的理论——代理理论和管家理论，以往的研究对上市公司、家族企业、民营企业的职业经理人行为进行了分析和探讨。两种理论的研究结果和对比分析可归结为：从企业理论角度看代理理论和管家理论，两者本质上都是从属于合约理论的，尤其是从属于企业合约理论。代理理论主要是从经济学的视角来看待职业经理人与所有者之间的关系，相比之下，管家理论则是从组织行为学和组织社会学的角度来分析问题。

在发达国家中，职业经理人的激励相对已经比较成熟，而且有了一套规范的体系。

相对于发达国家的职业经理人激励制度而言，中国的职业经理人激励存在着许多的不足之处，没有形成一个规范的体系，国有企业、民营企业以及家族企业对于职业经理人的要求各有差异，激励制度存在许多问题，例如，薪酬分配的不合理、股权激励制度受限以及经理人市场不完善等问题。因此，对比国外发展成熟的职业经理人激励制度以及了解到我国职业经理人激励现状，就必须制定一个适合中国市场的激励制度，从而提高职业经理人的效率，更好地为企业服务。

代理理论是西方现代企业理论的两个重要分支之一，另一个为交易成本理论。交易成本理论重点在于研究企业与市场的关系，代理理论则侧重于分析企业内部权力结构安排及企业成员之间的代理关系。

代理理论总共经过了三个阶段：团队生产、代理成本、委托—代理理论。委托—代理理论是过去20年中代理理论最重要的发展，也是现今企业治理中比较流行的一个理论。委托-代理关系是指：一个人或一些人委托其他人根据委托人利益从事某些活动，并相应地授予代理人某些决策的契约关系。

对于职业经理人来说，代理理论认为，拥有信息优势的经理人作为企业的代理人，这就为经理人提供了剥夺或侵占企业资源的可能性，这时代理问题就出现了。要使经理人努力地为所有者工作，所有者一方面要实施选择性的经济激励方案，运用外在的物质性激励因素去满足经理人的经济需要，另一方面要对经理人进行组织控制和市场控制。

委托人与代理人的效用最大化往往是不一致的，因此，委托人必须设计出一个代理人能够接受的契约，这一契约能够使代理人在追求自身效用最大化的同时，实现委托人的效用最大化。激励问题的产生源于契约双方存在非对称信息、外部环境影响和代理人的机会主义行为等三个条件。在考虑双方利益的同时，最优契约的设计也必须满足激励相容约束、参与约束以及委托人的效用最大化。

现代管家理论认为代理理论对职业经理人的人性假设是不合适的，职业经理人对自身的尊严、信仰以及内在工作满足的追求，会促使他们努力经营公司，成为公司资产的好管家。因此，在公司治理安排上不应一味依赖监督和物质激励，更应充分授权、协调和非物质激励，发展一种相互合作、相互信任的关系。

管家理论主要是从组织行为学和组织社会学出发，认为职业经理人受成就需要的激励，通过完成挑战性工作、承担责任、树立权威、取得领导和同事的认可来获得内在的满足感，这些是一种非物质性激励。管家理论认为薪酬的激励作用，表现在心理的过程中。由于人的高层需求中尊重和平等占重要的地位，因此薪酬必须平等。委托人和代理人都是集体的一分子，委托人和代理人都应为集体负责，在薪酬的比较过程中，代理人的薪酬应与委托人的薪酬进行比较。

从管家理论的角度可以看出，其与代理理论相反，在公司治理安排上注重的`不仅仅是通过物质激励和监督约束机制来控制职业经理人的行为，更应充分授权、协调和精神激励。

通过本次研究，可以探讨职业经理人的激励因素，同时借助代理理论和管家理论进行分析和探讨，从而为如何建立和健全现代企业激励机制，减少和消除代理人可能产生“道德风险”，提高职业经理人的工作积极性等问题提出相应策略，并为企业如何有效地激励职业经理人提出一个很好的建议。

(一)如何构建高效合理的物质激励系统。从代理理论和管家理论的分析来看，应该建立一个结构型激励机制，对职业经理人的短期行为和长期行为进行激励。从管理的角度来看，短期激励方法包括工资、奖金、年终分红、职务福利、年薪、福利安排等;长期激励方法包括股份、股票期权、职位提升、文化认同、内部创业计划等。在企业的不同阶段，针对职业经理人的不同需求，建立不同的激励方式。另外，这种结构型激励机制还需要与企业状况相容。

(二)如何构建以企业家精神为核心的价值理念激励系统。根据公平的心理规律，在管理中采取各种措施力争做到公平。另外，为职业经理人建立一个良好的社会认知，这就需要加大媒体的宣传力度，在宣传过程中，不仅要讲述优秀经理人的经营方式和业绩，更要宣传其坚韧的意志，创新、冒险的精神和高度的凝聚力，为职业经理人树立良好的社会形象。同时，学习型组织与内部创业计划等满足经理人需求的“激励”因素成为现代企业激励机制的重要部分。目前市场行情的不断变化和具有创新能力的人力资本的不断涌现，给经理人带来了巨大的压力，对知识的渴求和谋求更好的发展空间成为现代经理人的追求。培育现代企业的核心竞争能力需要从创建学习型组织和鼓励创新等因素出发。

(三)如何建立有效的经理人市场约束机制。激励机制如果没有约束，将失去激励的作用。所以，在加强经理人激励力度的同时，必须要完善经理人约束机制。因此，要在企业内部将代理人的绩效考评与公司战略结合起来，建立一个良好的评价体系，形成一种企业的内部约束;将竞争和声誉机制引入市场，优胜劣汰，并将其价值与其信用和能力相联系，提高经理人群体的职业和专业素质;实行道德约束，加强经理人的职业道德修养，可以在一定程度上减少其偷懒的概率。对经理人的道德水平进行评价，并予以公开，让全社会共同监督，以此来推动和完善经理人市场，建立一个高度发达的竞争环境。

从代理理论和管家理论两个看似“相悖”的理论出发，对职业经理人的激励机制进行研究，旨在最大程度地发挥职业经理人对于企业管理的作用，增强企业的凝聚力和竞争力，从而获得更高的市场价值。这对我国市场经济中职业经理人人力资本开发和利用等问题具有一定的意义。

(一)激励职业经理人将个人利益的追求转化为对企业以及社会利益的追求。在所有权和控制权分离及契约方利益不完全一致的条件下，委托人对代理人努力程度的有效监督与控制成为保证投资者受益的前提。因此，在信息不对称而导致监控不可行的情况下，将职业经理人对自身利益的追求转化为对企业、社会利益最大化的追求是激励问题的核心。

(二)确保人力资本效能充分发挥。人力资本是企业最基本的生产要素之一，人力资本所有者即为拥有智能来创造价值的高级劳动力，职业经理人和技术创新者是自身人力资本的所有者。其显著的产权特征是其人身依附性，使之在权益受损时，其所有者只能以完全不同的方式做出反应，即在难以逃避损害的情况下，人力资本所有者将相应部分的人力资本置于低效甚至闲置状态，从而使这种资产的经济价值大幅下降，并最终导致企业效率损失。

(三)抑制职业经理人的道德风险和机会主义行为。在雇用契约中，企业投资者和职业经理人处在契约关系的两面，不可避免会产生一些问题，职业经理人如果得不到有效的激励，不但会对企业的经营有所影响，更重要的是其掌握着企业部分控制权，有一定的条件获得更多的收入，从而做出损害投资人利益的行为。因此，在双方目标不一致的情况下，有效的激励及约束机制对抑制职业经理人的道德风险和机会主义行为具有重要意义。

职业经理起源于20世纪50年代的西方国家，美国是世界上最早出现职业经理人的国家。19世纪后半叶，随着资本主义社会生产力的不断积累与发展，规模迅速扩大，生产经营规模和资金空前膨胀，科技成果在生产中广泛应用，使得企业经营管理复杂起来。引发了企业管理模式上的革命。于是，美国诞生了最早的经理人。

在经济高度发展、管理日益追求科学化的今天，对职业经理人的素质要求也在不断专门化、科学化。什么是职业经理，一般是指在企业或其他经济组织中，运用现代管理理念，具备一定职业素质和职业能力，负责企业管理中的生产、经营、技术等企业管理工作，以完成企业或其他经济组织的生产、经营、技术等经营管理目标为任务的专业化、职业化的专门经理人员。

职业经理在西方发达国家有一个相对统一的概念，但在中国还处于初级阶段。职业经理的实行是中国参与国际竞争，与国际接轨的必经阶段。职业经理人的队伍建设是中国企业面临的一大难题，一项艰巨的任务。

职业经理，不单是将经营管理工作作为职业的人，还应是具有职业素养、能够带动他人共同实现企业目标的经理。它包含两方面的内容：一方面是经理的职业化，随着市场经济的发展，企业经营管理已成为一门科学性、专业性极强的社会职业，有着专业化的职业体系与行为规范，其职业标准与绩效已逐渐被社会广泛认同；另一方面是具有经营管理职业资格的经理人员，将经营管理活动视为职业生命，并有相应的社会角色标准与约束机制，在社会选择机制的作用下，不仅追求自身价值和社会价值，更重要的是，要体现一种职业文化与职业精神，并以此激发经营管理者创造智慧与培养奉献精神，企业的战略和制度才能得到长期、稳定、专业地执行与发展。

根据中国职业经理人资格认证制变ccmc中的规定，分为四个层次：助理（初级）职业经理人、（中级）职业经理人、高级职业经理人、特级经营管理大师。

所谓职业经理人，通俗地讲就是以经营管理企业为职业，将所经营企业的成功视为自己人生的成功，通过管理企业来实现自身价值的专职管理者。在新形势下，我们的职业经理人离世界一流水平的管理团队尚有较大差距，无论是从数量上，还是从质量上来看，都远远满足不了企业高速成长的要求。全力打造高素质、高水平的职业经理人队伍就成为企业当前迫切需要解决的重大课题。

作为一个职业经理人，必须深知管理工作的第一步就是计划和谋略，即进行科学决策，确定正确方向。规划未来目标，进行科学决策，明确正确方向是职业经理人从优秀走向卓越的重要修炼项目，每个经理人都应该深知决策的重要性。

企业之兴衰在于职业经理人。高层经理人必须从宏观上调控整个企业的方向，这种宏观调控对企业来说至关重要。要达到此目的，我们的职业经理人必须要对自己的角色以及定位有清醒的认识。在进行决策时，有市场动因和竞争者的变量，时间与资源的限制，信息、不足或错误的可能，道德上的压力、人情上的包袱，因而要确定正确方向。制定重大决策，是职业经理人十分重要的工作。

职业经理人进入职场，首要任务是培养自身的职业素养和核心能力。如何才能成为合格的职业经理，根据现今的现代管理思想和经验，真正的职业经理人应符合以下六个基本要件：

（1）具有良好的职业素养：

（2）是一个出色的整合家、策划家：

（3）是一位优秀的宣传家、组织家，有较强的沟通技能：

（4）具有渊博的管理知识，很强的管理能力和团队合作精神；

（5）具有良好的职业心态，有奉献精神：

（6）有良好的个人形象，非凡的个人魅力和宽广的胸襟。这些条件要求都非常高，要想成为合格的职业经理，不经过努力学习，是很难做得到的。

从中国职业经理人资格认证标准中所提的要求来看，职业经理的素质要求主要分为基本要求和职业要求。基本要求为职业道德、职业知识、基本能力三个方面。职业要求主要是对职业功能上的能力要求。涉及自己认知、领导艺术、决策管理、组织管理、控制管理、资源管理、企业文化建设以及企业国际化经营等七个方面。这是从测评角度对职业经理人的素质规定。

号召力、决策能力、知人善任，以及工作中的创新能力，是描述了职业经理人素质结构中最具特色的几个方面。有一家公司，从白手起家，成为拥有固定资产4000多万元的外销出口企业。老板原本是个农家女，却有着超群的决策能力。有一年她家乡遭遇洪水，许多姐妹没活干闲在家里。原本自己也是为了解决温饱在学手艺的她，大胆地作出决定，组织那些姐妹办厂。这一大胆的决定，使她拥有了一家小小的加工厂，本已可过上不愁温饱的日子，但她不安于现状，力排众议，押上全部家当还贷款，办起一家自产自销的工艺品厂。面对激烈的竞争，为使企业不被市场大潮颠覆。她又作出了一个更大的决定，依傍大企业，抢占上海滩。经过多次奔波，终于拿到上海一家绣品厂的订单，从此使她的企业跃上了一个新的台阶。职业经理人还需要具备创新能力。据2001年披露的对中国企业经营者成长与发展问题的调查报告，对“最能体现企业家精神的是什么？”的问题，选择“勇于创新”的比例最高，达到47.7％。经营者只有在从事创新活动时，才能使企业立于不败之地。

职业经理人是以企业经营管理为职业的社会阶层。他们通常需要运用全面的经营管理知识和丰富的管理经验。独立对一个经济组织或一个部门、开展经营或进行管理。他们是以经营管理企业为职业的职业管理者。可以说职业经理人就是企业的“保姆”。他们不但拥有非常专业的企业管理知识、丰富的管理经验。更重要的是他们对自己职业的忠诚。职业经理人应该非常重视能力的培养和职业道德的修行，职业经理人应具备较高的专业技能和管理才能。较强的敬业精神、创新意识、冒险精神，职业经理人应具备自信果断和强烈的事业心。

目前，中国还没有完全形成职业经理人这个阶层，职业经理人市场评价还在探索，职业经理人规则还有待建立。然而，中国经济市场化发展的迅猛态势，以及对职业经理人需求迅速增长的现实，要求必须尽快加强职业经理人的培养、提高职业经理人的素质，健全职业经理人制度。

职业女经理人的着装仪表必须符合她本人的个性及体态特征、职位、企业文化、办公环境,志趣等等。下面，小编为大家分享职业女经理人的着装礼仪，希望对大家有帮助!

化装可以让女性更具魅力，但不宜浓装艳抹。

过度打扮会让人感到做作，过于简单会让人感到随便，总之有一个原则，每天的打扮必须要迎合你当天要会见的人，符合他们的身份和专业度，让自己不寒酸掉价。

要以套装为底色来选择衬衣、毛线衫、鞋子、袜子、围巾、腰带和首饰。

每个人的肤色、发色、格调不同，所以适合她的颜色也不同，要选择一些合适自己颜色的套装，再根据套装色为底色配选其他小装饰品。

稳重有权威的颜色包括：海军蓝、灰色、炭黑、淡蓝、黑色、栗色、锈色、棕色、驼色;要避免浅黄、粉红、浅格绿或橘红色。

少而精，重质量轻数量，讲究做工和面料，要合身。

避免冲动性购买，如果你是属于这样的'人，那么要切记你要买的衣服必须和你已买的衣服相配。

精打细算，量入为出，但不可贪图小便宜因小失大。

采用一些天然面料如棉、丝、羊毛等。

随着女性年龄的增长，头发也应该相应剪短一些，一般来说女性到了30—35岁这个年龄也最多把头发留到肩部。

在职业女性中，染指甲已经司空见惯了，但指甲油的颜色不应该选得太亮丽，这样会使别人的注意力只集中在你的指甲上。选一些和你口红相配的颜色，有些人喜欢透明色指甲油，它是大众都能接受的颜色。

浅色衬衣仍旧有权威性。

脖子长的女士不适合穿v型衫。

买一两件带花边的衬衣。

体型较胖的女性最好穿一身颜色一样的服装。

职业女性希望表现的是她们的聪明才智，能力和经验等，所以要戴首饰就必须佩戴简单的首饰，不要戴摇摆晃动的耳环或一走路就会发出声响的项链，这样对专业形象的杀伤力极大。

耳环是很重要的首饰，但不宜太长太大。

虽然眼镜让人感觉文气，但它抹杀了女性特有的亲和力，比较古板刻薄，尽量戴隐形眼镜。

手提包要精巧细致，不要塞得满满的。

不要把旅游鞋穿进办公室。

中跟或低跟皮鞋为佳。

保养好你的鞋，把它擦得锃亮。

鞋的颜色必须和服装的颜色相配，总之有一个原则：鞋子的颜色必须深于衣服颜色，如果比服装颜色浅，那么必须和其他装饰品颜色相配。

一般认为，将经营管理工作作为长期职业，具备一定职业素质和职业能力，并掌握企业经营权的群体就是职业经理人。以下是小编整理的职业经理人的注意要点，欢迎参考阅读！

1、具备过硬的专业能力

职业经理人起码应具备两种能力：

一是专业能力；

二是管理能力。

管理能力体现在管人上，要管好下属，让他们专注工作，不要惹是生非。专业能力体现在管事上，要及时快速地解决各种问题。就职业经理人来讲，专业能力比管理能力更为重要。

衡量专业能力的标准，比较简单，就是别人干不了的你能干，别人干的了的你比别人干得更好，别人不愿意干的时候你能够冲上去。专业能力奠定经理人的基础，管理能力巩固经理人的地位，没有基础是不行的。

所以，在民企做职业经理人，修炼自己的专业能力非常重要，要靠实力而不是靠权力说话。怎样提高自己的专业能力，那需要你下大力气，需要长期的坚持和修炼。

2、自身定位一定要清晰

民企与国企的最大区别，就是民企“一把手”是不会换的。在民企，除了老板，其他人都是打工的，无论是经理人还是其他普工，都是如此。职业经理人无论处于中层或者高层，都要给自己一个准确的定位。

如果处于中层，那就要清楚自己处于承上启下的层面，不是做决策的，而是执行决策的。怎么执行？就是对老板的指示、上司的指令，能够快速地形成执行方案，在规定时限内完成，并确保效果。如果处于高层，就要对自己分管系统有清醒的认识和系统的把握，并能与其他的各口做好衔接和沟通。

有些职业经理人在这方面吃亏不小，他们总是在没做之前，就想着如何变通，对上司决策总持怀疑态度，提出这样那样的一堆意见，事情做起来又拖拖拉拉，并不停地提出一些新问题，这样下去对自己绝对没好处。要知道，衡量中层经理人如何，主要在于他的执行力；衡量高层经理人如何，主要在于他的决策能力。

3、千万不要拉帮结派

在民企做职业经理人，应该把自己简单化，把人际关系简单化，保持上下左右等距离的关系，既不要和一些人走的过近，也不要和一些人离的太远，这是保护自己的最好办法，这也是打工皇帝唐骏的经验之谈。说的直白一点，在民企工作，决定自己命运的，是老板，而不是别人，没必要投入那么多的心思在人际关系方面。

4、应该具备全局意识

什么样的职业经理人会被老板重视？什么样的职业经理人会得到重用？从民企实际情况来看，就是那些心怀全局的人，会得到重视和重用。这一点，不少的职业经理人并没有认识到，即使认识到了又把握的'不好。

拥有全局观念的职业经理人，不仅不会制造矛盾，还会全力解决矛盾，并坚决避免矛盾上移。在对待下属的各种问题上，也会站在企业全局去做工作，将问题消灭在一定范围之内，而不让其矛盾激化或扩散。不敢直面矛盾，对问题上推下卸，是民企职业经理人的大忌。

5、要按照职责行事

作为职业经理人，把职责内的事情搞好，这是最基本的要求。如何搞好？

一是要把人管好，二是要把业务做好。管人靠制度，管事靠流程。制度和流程，一般的企业都是比较健全的，如果不健全，职业经理人就有必要对自己分管工作内的专业制度和流程进行完善，然后按照制度和流程去执行。

管人有个重要的原则，就是“公平公正”，也就是说，不能有远有近，要一碗水端平。有远有近久了，一碗水端不平多了，你的一些下属就会不高兴，矛盾就会逐步累积，会有一天就会爆发。业务必须做上去，老板关注的是结果，结果导向是民企评价职业经理人的一条重要原则。一个职业经理人的能力如何，主要靠结果来评价。

6、不要有过客的想法

曾和一些老板交流，他们最讨厌的职业经理人就是那些“匆匆过客”。高兴了就做，不高兴了就走人，打一枪换一个地方，这样的职业经理人是最让民企老板们不能容忍的。

从管理学上来讲，管理都是有一个周期的，很多事情，不是你今天出台了个举措，三五天就能见到成效。民企聘用职业经理人，老板一定会有自己的打算，绝不希望职业经理人弄了些“半拉子工程”一走了之。

对职业经理人来讲，辞职穷半年，改行穷三年，不是没有道理。对企业来讲，因职业经理人的不断更换，对企业的伤害就更大。另外，永远不要以辞职来要挟老板，这是职业经理人最愚蠢的做法；也不要把“大不了辞职”挂在嘴上，这是职业经理人无能的表现，会让别人认为你太不成熟、太不靠谱。

7、培养系统思维能力

有些职业经理人，工作也多年，就是得不到进一步的提拔，为什么？一个重要的原因，就是没有养成系统思维的方法。系统思维决定了一个职业经理人的高度，决定了一个职业经理人的胸怀，决定了一个职业经理人能否做大事的素质。

系统思维，就是在处理一个问题的时候，想到这个问题和其他问题有无关联，有无影响；在决定一个事项的时候，想到这个事项是否涉及到全局其他事项，应该采取什么样的对策和防范措施。

系统思维，还要求职业经理人坚决脱开部门利益、局部利益、小团体利益的小圈子，站在企业全局去考核问题、处理问题，这样才能得到老板的欣赏，得到下属发自心底的佩服。

8、时刻保持清醒头脑

保持清醒的头脑，是对职业经理人的基本要求。要有信心，要有韧性，要有主见，要扬长避短，不要死要面子活受罪。

一个企业之所以聘你，就是因为你具备了其他人不具备的某方面能力，暂时的困难是有的，各种阻力也一定会有的，这些都没有什么了不起，坚信自己一定能做好。

对自己不擅长的事项可以向老板说清楚，来到一个陌生的城市，来到一个新的企业，职业经理人最大的短板，就是企业与政府关系的协调，在这样的一个人情社会里，外协关系绝不是公事公办这么简单，类似这样的事情尽可能不要纳入自己的范围。

一是要有使命感。

仅仅是为了一份工作，一份薪资。是否专业对口，是否业务熟悉，是否对企业文化认同，是否对老板风格接受……都无从谈起。更多的是抱着“骑着驴找驴”的态度，工作如何能做好？范仲淹“先天下是忧而忧，后天下之乐而乐”的人生使命，应该成为我们的楷模。

二是要有责任感。

不敢（不能）承担资方老板或组织授予的权利去行使职责，遇事搪塞推委，“事不关己高高挂起”。尤其是在重大运营决策上，意见模糊，举棋不定，贻误战机不说，导致团队人心涣散。更有甚者，视企业内忧外患于不顾，只知道粉饰太平，糊弄资方老板。当问题暴露，岂只是走人的问题，供职的企业濒临倒闭也不是什么新闻。有道是“国家兴亡，匹夫有责”，既然选择了职业经理人这条从业之路就要义无返顾于我们对责任的恪首。

三是要有坚定的意志。

但凡一名职业惊经理人，一定要有必胜的信念，不达目的势不罢休。坚定而旺盛的意志，是成功的一半。这个世界一切皆有可能，努力不一定能成功，但不努力注定要失败。方法永远比困难多，前提是我们一定要有超常的意志来审视困难。很多职业经理人失败在自己的意志，缺乏持久的耐力，浅尝辄止，在压力面前选择退缩，其实这是资方最大损失的。

随着企业规模的增长与市场竞争的复杂化，职业经理人需要掌握更多的技能。本文为大家介绍职业经理人的十二项技能，欢迎阅读了解。

以往，我们对职业经理人认定有几个误区，其实，像下面这三类人，他们并不属于职业经理人的范畴：

其一，识途老马——这些人在企业待的时间够久，经验丰富，见多识广，但他们对于变动不大的环境也许挺管用，可一旦面对变化万千的现代化的市场运作时，往往会成为改革的阻力。

其二，领导班子——曾经在某些部门的高层任过职，位高权重，一呼百应，这些人过去因为有较好的关系网、较好的成绩或较少的错误，使他们拥有了今天的地位，可是这并不代表他们就擅长运作企业。

其三，知名人士或名片头衔众多者，这些人履历表上的经历一大串，令人眼花缭乱。如果请他们来讲故事、谈道理还勉强的话，那是否能胜任具体的工作，是否能与企业中的其它人员进行有效合作，那就很难讲了。

不是说上述这三种人不好，而是面对今天的市场竞争，显得不太适宜而已。除此之外，还有一些人虽然是职业经理人，但由于自身的问题，他们并不是优秀的职业经理人：比如拿钱办事缺乏忠诚度，一有机会便跳槽，只为个人收入考虑，不为企业着想，有点技术就端架子，不仅让高层难以管理，而且还缺乏合作意识。

造成这种现状的原因，是我们对职业经理人应具有的技能，缺乏充足的了解。而认清这些事情，既有利于企业更好的评鉴并求得优秀的人才，同时，对于职业经理人来说，了解这些也能知道自己的不足之处，以便自我超越，更加胜任这个重要的角色。

管理工作的第一步是拟定计划。孙子兵法第一篇“始计篇”告诉我们，所有的作战开始于计划，品管大师戴明博士的管理循环pdca，也是从计划开始。因此，作为经理人的首要任务就是能够制定清晰有效的工作计划。

作为职业经理人，他们的职责是制定决策并领导执行。而在这个的过程中存在着许多变量，这就要求他们必须能够迅速果断的进行决策，这是奠定计划成功的基础。例如战略上该让利促销还是稳定营业额？人才要从内部培养还是外部聘任？果断不等于武断，作这些决策时，既要考虑竞争方的变量，也要想到时间与资源等因素的限制，因为他们都会影响到最终决定产生的效果。

决策的技能包含有前提假设、推论能力，以及信息的收集整理、分析、归纳能力，逻辑判断、搏奕竞局理论，还有面对压力的心理素质，如何避开心智模式与错误的系统思考等，这些都需要细心揣摩领悟。

没有任何一个企业是没有问题存在的，像出品质量不佳、服务品质差、人力不足、士气不高、财务困窘、市场占有率下滑等，这些问题永远是餐饮企业的头等疾患，谁能妥善解决这些问题，谁的企业就能走得更远。解决这些问题须要的技能是界定问题、收集资料、分析情况、找出问题根源，最后运用创造能力提出解决方案。所以，一个称职的餐饮职业经理人必须拥有这些知识，以及各种处理技巧，才能在竞争中协助企业走出自己的路。过去，这些技能都被认为是天生的资质，但今日的培训工具已长足进步，已经可以将这些技能变成可以被复制的内容，因此有心成为职业经理者，都应尽早培养这些技能。

没有规矩不能成方圆，面对目前标准化程度还很低的餐饮企业来说，制定切实可行的体系标准就显得尤为重要了。餐饮企业中的事情，可以分成两大类，一种是周期性、经常性、例行性的，比如菜品质量管理、新品开发、成本管理等，另外一种是特殊性、非例行性的，如客人投诉、意外事件等。职业经理人必须先把前一种任务，尽快标准化，以便于企业的正常运作，之后集中精力处理特殊性的任务。许多企业未能将例行性任务进行规范化、标准化，于是日常运作中产生的变化占用了管理人员大量的精力，这会让部属无所适从，大小事情都要向上报告，影响工作效率。

企业运作中产生的有效结果，不仅需要有正确的决策，也需要一定的执行能力。在这个环节上，如何有效的管制质量、成本、效率与服务水平，就有赖于餐饮职业经理人的高超技能了。约束太多，员工处处绊手绊脚，士气低落；约束不足，则会容易出现漏洞，提高运行成本。管制能力主要考验有几方面：分清该管与不该管的事，将事后处置提前为事前管理与事中管理（例如出品质量的问题可能来自供货商，将其纳入事前管理），促进各部门进行自主管理，由外部控制逐渐演变为自我管理。

每一个员工都期望自己的努力能得到应有的肯定与报酬，而企业士气也同时受到考核公正与否的影响，要让员工短期达到良好的表现，运用威胁与利诱手段都可以做得到，但如果要建立持续的绩效，就需要有公正合理的考核办法与激励机制了。绩效考核的技能包含从战略的高度找出关键绩效指标（kpi）、将绩效指标转换成为员工行为标准、制订绩效标准与评价成果的面谈沟通技巧、绩效检讨与指导修正的能力，以及不同类型性格员工的激励策略。例如麦当劳将过去的成功经验变成标准化的作业程序，并依此制定出考核标准与管制方法，加上有效的培训与企业文化的配合，使得麦当劳能纵横全球，成为一流的餐饮企业。

一个集体必须有三方面的要素才能称得上是团队：一是目标要集中，二是成员间和谐互助，三是工作方法保持一致，并有与适当的弹性。团队建设的技能主要有：建立共同愿景与目标的能力，调和与应用成员差异的能力，制定共同规范、整合新进人员的能力，从经验学习引导团队找寻正面方向的能力，促进健康的冲突的能力等等。

目下企业最缺乏的资源是管理型的领导人才，是能够不断自我超越，严以律己，顾全大局，能使员工信服并能够产生正面结果的人才。林子大了什么鸟都有，如何使企业中形形色色的人有效的一起工作，如何促使员工从表面服从到真心奉献，如何使士气低落的`人重振士气，如何使成功的人不致于志得意满而停滞不前，如何使软弱的人有勇气，如何使粗心的人不致酿成大祸，如何使利益不同的人相互支持，这些都有赖于餐饮职业经理人的领导技能。领导技能主要是分辨部属的特性与现况，选择适当的领导风格，情绪的认知，控制与调节，激励能力，塑造共识，坚定的信念与意志力。

中国人自古有留一手的习性，特别是中餐，俗话也说教了徒弟，饿了师父。在过去，由于经济主体是以个人生产力为主，而且信息的取得与交换非常缓慢，因此谁能有独家秘方或武林秘笈，绝对要好好隐藏，才能显出独特性与差异性。但现在的局面已经不同于前，无法靠一个人的绝活闯天下，企业要成功，便需要广纳人才。但是人才不是天生的，学校里传授的知识有限，而各个企业存在的差异性也很大，因此能否有效培养出骨干员工便成为重要的关键能力。评鉴经理人的能力，不单单是看他的工作成效，对于提高员工工作能力，也是工作中的的看职责。培养部属的能力包含评鉴培训需求、制定培训目标、编写培训教材、制定各种教学方法、应用教学工具以及评鉴培训成果等。

会议是企业内部互相沟通信息、交换意见以及形成决策的重要活动。鉴别会议的类型，事先做好会前的准备工作，议题的选定，确认参与会议的人员，做好场地的布置、座位安排，以及如何作会议记录、如何处理争议、如何引导发言、如何归纳会议结论，并做好会后跟进，进行未尽事宜协调等，这些都是餐饮职业经理人应该掌握的技能。

简单的说，经理人的主要任务便是不断的沟通，所以，清晰、精准、有效的沟通表达能力，是每一位餐饮职业经理必须的素质。表达技能主要在于目的的确认，了解少接受对象，然后用清晰的逻辑、相宜的修辞，以及配合声调、肢体语言、表情的搭配等有效的传递意图。

作为服务业的经营者，更应愿意从自身出发，不断超越自我，突破自我，以身作则，成为部属的表率。个人管理首先从时间管理着手，每个人每一天只有２４小时，这是最公平的一件事，因此人生成败、绩效好坏、企业兴衰都决定于每一位经理人对时间的有效运用。当您做这件事时，便无法从事其它事情，所以如何有效运用时间，是个人管理的首要任务。其次是终身学习，特别是系统化的学习。另外一件重要的个人管理课题便是保持健康。最后一项需要个人管理的便是eq，所谓的情绪商数，如何保持快乐的心情，如何维持高昂的斗志，如何自我激励，并且不受外在环境的干扰与影响等。职业经理人能做好个人管理，才能确保在日常工作中，不论遇到何种情况，都能保持最佳状况。

如上述鉴定职业经理人，不禁要产生一个疑问，要到那里找寻这样优秀的职业经理人呢？没错，当前中国企业面临的最突出问题便是缺乏高素质的人才。所以，要培养一流的职业经理人，第一便是来自内心深处的决心；第二是培养对管理工作有高度的兴趣与学习热情；第三是使其接受先进的系统化培训；第四建立支持系统（例如图书、杂志、研讨会、经验传承）；第五实际操作，透过实践深入了解所学，透过实践修正升华学习的理论。

关于职业经理人这个职业有哪些特点?下面是小编为考生整理的职业经理人的低风险转型，供大家参考学习，预祝考生备考成功。

“中国的职业经理人普遍比较年轻，这造就的最大的好处是，即便转型失败也可以有机会调整。在风险可控的情况下，为什么不尝试?”

作为第三方，江为加在为民企、国企和外企做项目的时候总会感受到巨大的差异。

外企更看重数据和理论依据，一旦认可就会做出决定，但这之后如何让项目获得总部的批准显得极其关键。

民企的决策权基本在老板手上。老板通常会用自己的成功经验来做决策。优秀民企的最大优势是其卓越的决策速度。

国企的决策时间相对比较长， 他们更讲究的是流程、层级以及程序，签报所需要的时间就变得很长。最关键的是，国企不完全依赖所谓的数据或者最佳实践，也要考虑到平衡与和谐。

对江为加来说，作为局外人尚且如此，如果身处其中，经理人将有更不一样的体验。

《首席人才官》：为什么越来越多的人选择离开外企?

江为加：原因有三：首先，国企和一些民企的规模在逐渐扩大，很多甚至已经挤进了世界前十名的行列，公司具备了不错的品牌效应，这对个人会形成很大的吸引力;第二，这些企业依靠中国经济上升取得长足发展，硬件已经达到了一定的规模，但是其软性的管理体制还有待提高，有许多管理需求，比如平台建设的需求、体系和信息建设的需求，他们自己又缺乏这样的能力，所以希望依赖有经验的人来将这些管理体制搭建起来，从这两方面看，企业的需求和对个人的吸引造成了这种转型;第三点未必是最重要的因素，但是可能对一些不是非常资深的人容易形成吸引，即在金融危机之后，感觉国内的企业相比国外的企业更加稳定。

江为加：民企分为两种：一种是非常有名气的大规模企业，比如万科、华为等，他们的品牌效应是非常不错的;还有一些发展型企业，经理人选择加入它们和挑选股票的感觉很类似。转型者更看重的是这些企业的发展潜力，企业很可能在未来5年左右上市，如果现在选择和它们一起成长，从个人角度看未来很可能有不错的收益。幸运的是，这样的机会只是在中国才可能遇到，大家都渴望搭上中国经济高速发展的快车。

《首席人才官》：为什么外企会留不住人?

《首席人才官》：但是转型就意味着风险。

江为加：从个人成长的角度看，改变会达成个人能力和经验的成长。而且非常难得的是，中国的管理层相比国外管理者都是比较年轻的，也就是说，即便民企的发展没有想象的那样好，或者说他们没有履行一些承诺，经理人也就4 0岁左右，转型不成功还是有其他机会的，所以风险并没有那么大，在风险可控的情况下，这几年的经验对个人的市场价值是加分的。中国还是一个不成熟的市场，发展空间很大，年轻人当然希望抓住这样的机会。

江为加：这要看是什么位置的人。如果刚工作不久，比如那些5年以下职场经历的年轻人，他们即便进入一家企业，从事的工作也是相对比较基础的，所以需要关注的是在这份工作中自己可以得到怎样的提升。而职位较高的人选择加入民企或者国企，其机会成本就会高很多。这时候需要考虑更多内容，比如企业的文化、思维方式和理念与老板是否相匹配等等。这时候要和老板谈清楚他对你的期望，最需要解决的问题是什么，未来要达成的目标是什么，要将团队带到一个怎样的水平。同时还要和其他的业务伙伴有所沟通，以便全面地了解一家企业。

《首席人才官》：级别越高，风险越大，文化适配很重要。

江为加：制度是可以建立的，但是管理的文化和公司氛围或者说老板的思维方式是很难改变的。如果经理人认为加盟企业后可以改变老板的想法就比较天真了。虽然很多工作还没有开展，但是在前期沟通中，企业的管理风格和老板给予经理人的自由度还是可以感知到的。多么初级的公司都有自己的企业文化，在某种程度上看，建立新的东西必然打破某种平衡，使一些既得利益者丧失利益，如果老板对经理人没有绝对的认同，很多工作是无法开展的。而且级别高的经理人不可能频繁地改变工作，为了对未来几年的个人发展负责，很多事情还是要多谈一些。分析自己更适合什么平台，在哪里可以更好地将过往的经验快速发挥出来。一旦有好良好的心理预期，成功的概率会高很多。

《首席人才官》：从你周围来看，从外企到民企失败的案例多还是成功的案例多?

江为加：这要看如何定义失败。我认为并不是说最终离开民企就算作失败。比如我自己最早做咨询工作，后来加盟了某外资企业，两年后又回到了咨询行业。离开这家企业有公司业务的原因，但是更重要的是，我在去的时候是带着积累经验的期望的，并没有意愿在公司做到退休，只是我希望这样的经历可以为我的职业发展加分。虽然我加盟的是外资企业，但是我相信很多加盟民企或者国企的人和我有同样的期望，即——丰富自己的职业经历。一些人认为完成了这样的旅程就会选择离开，所以只要是主动的离开就不能算失败。

江为加：首先要意识到，现在的人才对自己的职业发展是有规划的，他们会考察企业岗位和自己的能力性格是否匹配，也就是说，并非是一味的买方市场。同时企业要学会将合适的人放在合适的位置上。我的一位客户，从外企加盟到一家国企背景的民企，他的长项是创新，而一些内部沟通的事情，公司则交给一位熟悉企业内部关系的副总来处理，这样的搭配很好地发挥了他们的优势。当然，企业也可以在选人的时候进行一些测试，来全面考察一个人。

管理工作的第一步是拟定计划。孙子兵法第一篇“始计篇”告诉我们，所有的作战开始于计划，品管大师戴明博士的管理循环pdca，也是从计划开始。因此，作为经理人的首要任务就是能够制定清晰有效的工作计划。

作为职业经理人，他们的职责是制定决策并领导执行。而在这个的过程中存在着许多变量，这就要求他们必须能够迅速果断的进行决策，这是奠定计划成功的基础。例如战略上该让利促销还是稳定营业额?人才要从内部培养还是外部聘任?果断不等于武断，作这些决策时，既要考虑竞争方的变量，也要想到时间与资源等因素的限制，因为他们都会影响到最终决定产生的效果。

决策的技能包含有前提假设、推论能力，以及信息的收集整理、分析、归纳能力，逻辑判断、搏奕竞局理论，还有面对压力的心理素质，如何避开心智模式与错误的系统思考等，这些都需要细心揣摩领悟。

没有任何一个企业是没有问题存在的，像出品质量不佳、服务品质差、人力不足、士气不高、财务困窘、市场占有率下滑等，这些问题永远是餐饮企业的头等疾患，谁能妥善解决这些问题，谁的企业就能走得更远。解决这些问题须要的技能是界定问题、收集资料、分析情况、找出问题根源，最后运用创造能力提出解决方案。所以，一个称职的餐饮职业经理人必须拥有这些知识，以及各种处理技巧，才能在竞争中协助企业走出自己的路。过去，这些技能都被认为是天生的资质，但今日的培训工具已长足进步，已经可以将这些技能变成可以被复制的内容，因此有心成为职业经理者，都应尽早培养这些技能。

没有规矩不能成方圆，面对目前标准化程度还很低的餐饮企业来说，制定切实可行的体系标准就显得尤为重要了。餐饮企业中的事情，可以分成两大类，一种是周期性、经常性、例行性的，比如菜品质量管理、新品开发、成本管理等，另外一种是特殊性、非例行性的，如客人投诉、意外事件等。职业经理人必须先把前一种任务，尽快标准化，以便于企业的正常运作，之后集中精力处理特殊性的任务。许多企业未能将例行性任务进行规范化、标准化，于是日常运作中产生的变化占用了管理人员大量的精力，这会让部属无所适从，大小事情都要向上报告，影响工作效率。

企业运作中产生的有效结果，不仅需要有正确的决策，也需要一定的执行能力。在这个环节上，如何有效的管制质量、成本、效率与服务水平，就有赖于餐饮职业经理人的高超技能了。约束太多，员工处处绊手绊脚，士气低落;约束不足，则会容易出现漏洞，提高运行成本。管制能力主要考验有几方面：分清该管与不该管的事，将事后处置提前为事前管理与事中管理(例如出品质量的问题可能来自供货商，将其纳入事前管理)，促进各部门进行自主管理，由外部控制逐渐演变为自我管理。

每一个员工都期望自己的努力能得到应有的肯定与报酬，而企业士气也同时受到考核公正与否的影响，要让员工短期达到良好的表现，运用威胁与利诱手段都可以做得到，但如果要建立持续的绩效，就需要有公正合理的考核办法与激励机制了。绩效考核的技能包含从战略的高度找出关键绩效指标(kpi)、将绩效指标转换成为员工行为标准、制订绩效标准与评价成果的面谈沟通技巧、绩效检讨与指导修正的能力，以及不同类型性格员工的激励策略。例如麦当劳将过去的成功经验变成标准化的作业程序，并依此制定出考核标准与管制方法，加上有效的培训与企业文化的配合，使得麦当劳能纵横全球，成为一流的餐饮企业。

一个集体必须有三方面的要素才能称得上是团队：一是目标要集中，二是成员间和谐互助，三是工作方法保持一致，并有与适当的弹性。团队建设的技能主要有：建立共同愿景与目标的能力，调和与应用成员差异的能力，制定共同规范、整合新进人员的能力，从经验学习引导团队找寻正面方向的能力，促进健康的冲突的能力等等。

目下企业最缺乏的资源是管理型的领导人才，是能够不断自我超越，严以律己，顾全大局，能使员工信服并能够产生正面结果的人才。林子大了什么鸟都有，如何使企业中形形色色的.人有效的一起工作，如何促使员工从表面服从到真心奉献，如何使士气低落的人重振士气，如何使成功的人不致于志得意满而停滞不前，如何使软弱的人有勇气，如何使粗心的人不致酿成大祸，如何使利益不同的人相互支持，这些都有赖于餐饮职业经理人的领导技能。领导技能主要是分辨部属的特性与现况，选择适当的领导风格，情绪的认知，控制与调节，激励能力，塑造共识，坚定的信念与意志力。

中国人自古有留一手的习性，特别是中餐，俗话也说教了徒弟，饿了师父。在过去，由于经济主体是以个人生产力为主，而且信息的取得与交换非常缓慢，因此谁能有独家秘方或武林秘笈，绝对要好好隐藏，才能显出独特性与差异性。但现在的局面已经不同于前，无法靠一个人的绝活闯天下，企业要成功，便需要广纳人才。但是人才不是天生的，学校里传授的知识有限，而各个企业存在的差异性也很大，因此能否有效培养出骨干员工便成为重要的关键能力。评鉴经理人的能力，不单单是看他的工作成效，对于提高员工工作能力，也是工作中的的看职责。培养部属的能力包含评鉴培训需求、制定培训目标、编写培训教材、制定各种教学方法、应用教学工具以及评鉴培训成果等。

会议是企业内部互相沟通信息、交换意见以及形成决策的重要活动。鉴别会议的类型，事先做好会前的准备工作，议题的选定，确认参与会议的人员，做好场地的布置、座位安排，以及如何作会议记录、如何处理争议、如何引导发言、如何归纳会议结论，并做好会后跟进，进行未尽事宜协调等，这些都是餐饮职业经理人应该掌握的技能。

简单的说，经理人的主要任务便是不断的沟通，所以，清晰、精准、有效的沟通表达能力，是每一位餐饮职业经理必须的素质。表达技能主要在于目的的确认，了解少接受对象，然后用清晰的逻辑、相宜的修辞，以及配合声调、肢体语言、表情的搭配等有效的传递意图。

作为服务业的经营者，更应愿意从自身出发，不断超越自我，突破自我，以身作则，成为部属的表率。个人管理首先从时间管理着手，每个人每一天只有24小时，这是最公平的一件事，因此人生成败、绩效好坏、企业兴衰都决定于每一位经理人对时间的有效运用。当您做这件事时，便无法从事其它事情，所以如何有效运用时间，是个人管理的首要任务。其次是终身学习，特别是系统化的学习。另外一件重要的个人管理课题便是保持健康。最后一项需要个人管理的便是eq，所谓的情绪商数，如何保持快乐的心情，如何维持高昂的斗志，如何自我激励，并且不受外在环境的干扰与影响等。职业经理人能做好个人管理，才能确保在日常工作中，不论遇到何种情况，都能保持最佳状况。