项目支出绩效情况 财政项目绩效评价自评报告(通用6篇)

项目绩效考评是我国财政支出管理和科技管理的重要内容。总结与借鉴发达国家科技项目绩效考评的经验，探索适合我国国情(公司)的科技项目绩效考评方式，有助于提高我公司的科技管理水平和财政资金的使用效率。我查阅大量科技文献的基础上，总结分析了部分发达国家科技项目绩效考评情况，结合我公司的实际，提出了建立和完善我公司科技项目绩效考评体系的建议。

由于科学技术对人类社会发展的巨大影响，使得科学研究越来越多地得到各国政府的重视，国家财政对科学研究的投入日益加大。由于国家财政对科学研究的支持多以科技项目的形式进行，因此对科技项目进行绩效考评也就成为政府财政支出管理和科技管理中的一项重要工作。

科技项目绩效考评，是指科技管理部门遵循一定的原则、程序和标准，运用科学、规范的方法，对财政资金支持的科技项目的目标实现程度、经费投入产生的效益和经费的使用管理等方面进行综合评价考核。科技项目绩效考评是政府部门安排科技项目、调整科技投入方向、确保财政资金使用效果的手段，是政府加强财政支出管理，推动科学研究进步的有力措施。

近年来，我国财政科技投入逐年增长，支持了大量的科技项目，取得了丰硕的研究成果。但是，在科技项目实施中，仍存在许多不尽如人意的地方，如重申报、轻执行，项目管理不规范、资金使用不当、项目成果水平不高等，影响了财政资金的使用效率，绩效考评制度不够完善是其重要原因之一。

20世纪中期开始，一些西方国家将绩效考评逐步应用于财政支出管理。西方发达国家对财政支持的科技项目已经建立了较为完善的绩效考评制度。

美国是世界上最早开始实施科技评估工作的国家，始于20世纪20年代。经过多年的发展，美国的科技评估已是制度化、经常性的工作，并建立了科技评估支持系统。科技项目绩效考评作为科技评估系统的一个分支，其完善的考评机制以及严谨的考评形式和内容，影响了众多国家，同样也值得我们借鉴。美国国家科学基金会(nsf)成立于20世纪50年代初，是专门负责推进美国科学和工程事业的一个部门。nsf对其资助项目绩效考评的模式和方法，可以作为美国科技项目绩效考评的一个突出典范。20世纪70年代，nsf就开展了基础研究及其影响力的评估方法研究。在《政府绩效与结果法案》的框架下，nsf重新整合、规范了考评工作，扩大了绩效考评的范围，使考评指标和方法更为灵活多样。

根据《政府绩效与结果法案》，nsf要在规定时间内提交绩效报告。绩效报告不是对单个资助项目的结果进行考评，而是对项目中的一类项目乃至对实现本机构某一方面特定任务的诸多项目开展综合考评，以展示其整体绩效水平。

nsf将项目绩效考评指标分为三类：资助结果、内部管理和投资过程。对反映资助结果的绩效目标考评多采用定性指标，而对反映内部管理和投资过程的绩效目标考评则尽可能采用定量指标。

为了在《政府绩效与结果法案》的框架下更好地开展绩效考评，nsf特别重视与绩效目标相关的数据采集、核实和认证工作。实施《政府绩效与结果法案》之后，nsf要求结题报告提供详细的内容，并进入由nsf维护的网络系统，便于快捷查询。nsf的考评数据源主要是中心数据库和独立的专项数据库。中心数据库主要有项目网上申请系统、项目受理数据库、资助数据库、项目发布系统、业务信息系统、评审专家库和绩效报告系统等;独立的专项数据库主要有科学出版物、新闻发布会、专家委员会和顾问委员会独立评价系统、项目学科年度报告、全委员会年度报告及内部数据库等。必要时，nsf还利用其外部建立与维护的合同数据库。这些信息资源，为nsf有效开展制度化的绩效考评活动提供了保障。

为更好地对绩效考评进行监督，nsf加强了外部专家委员会的职能：除了继续监督同行评议过程之外，还把各资助项目考评结论作为工作重点。

澳大利亚是较早实施项目绩效考评的国家之一。澳大利亚联邦政府从1985年开始实施科技项目的绩效考评试点工作;1993年开始全面推行科技项目绩效考评;1999年开始对公共部门的所有支出预算进行绩效考评。

澳大利亚的科技项目绩效考评主要包括三方面内容：适当性评价、效率性评价和有效性评价。评价重点根据项目目标和项目生命周期所处的发展阶段决定。

澳大利亚对科技项目的绩效考评贯穿于立项、实施、结题的全过程。其主要步骤为：进行项目分析，确定考评重点;找出考评需要解决的主要问题，确定考评项目和战略;收集、分析考评资料;起草、发布考评报告;回顾绩效考评;充分利用考评结论。

项目分析，主要是阐明项目预期目标的实现程度，并对项目投入、产出、运行结果进行描述，分析影响结果形成的外部因素，确认结果的成功程度和需要收集的绩效资料。确定考评项目和考评战略，主要围绕考评重点，确定考评所要解决的主要问题、设计考评的内容和程序，通过确定考评项目提出考评管理的轮廓。考评资料的来源有两个，现存资料和为完成考评目标收集的相关资料，资料的有效性与真实性至关重要。考评报告应详细阐述考评过程中的主要问题和分析考评的结果。对绩效考评的回顾主要包括考评完成较好及不理想的方面及其原因，进行类似考评需要注意的问题，考评过程中好的案例。通过检查回顾，总结考评的经验教训，提出值得注意的问题和解决方法。考评结论是指考评的结果、结论和建议,是各相关阶段的考评结果、结论和建议的集合，其应用主要体现在制定“应用绩效考评发现的发展项目”和“实施考评结果”中。

绩效考评成功的关键在于对考评工作的管理。澳大利亚对科技项目绩效考评的管理主要包括：对考评的组织、实施、控制和检查，以及对考评结论的应用。从组织结构上看，考评的管理组织包括考评指导委员会、项目考评的管理者(负责考评项目的制定和具体的组织实施)和考评工作小组。

项目绩效考评活动的监督管理体现在项目绩效考评的整个过程中。有些部门建立了监管委员会。在监管委员会的监督下，考评小组按规定程序工作，保证考评的管理者及其小组成员尽职尽责，以达到考评的`目的，实现考评的功能。考评管理的关键是对整个绩效考评过程的控制。澳大利亚对项目绩效考评过程的控制是根据考评的规模和复杂程度而定的。如考评小组定期召开会议，分析考评进展情况，为考评工作建立定期检查机制。为保证科技项目绩效考评的质量，澳大利亚政府设立了考评的质量标准体系。绩效信息能够反映机构如何使项目管理和项目产出达到政府预定目标，从而帮助管理层掌握比较充分的信息，得出比较合理的绩效考评结论。做好绩效信息管理工作，可增加绩效考评报告的可信度。澳大利亚联邦政府为了更好地指导所属部门和机构起草绩效报告，制定了绩效信息管理的原则，要求绩效信息应具备明晰性和集中公开性。简明的、清晰的一揽子绩效指标，可降低收集、存储及管理成本，有助于对部门的产出、成果或项目进行全面、系统的管理;集中、公开的信息，可提供广泛的视野;一系列能满足相应责任需求的核心信息，能够为管理提供早期预警。

欧盟以公共资金支持研发计划的时间较早，绩效考评的施行则始于20世纪80年代初期。主要有英国、法国、德国、荷兰、瑞士和北欧等国家。欧盟科技研发计划的绩效考评，基本是伴随着欧盟各期架构的研究计划而演进。1996年欧盟发布了“sound and efficient management 2000”方案，要求开展系统性的绩效考评。其目标是促进各个计划项目的有效完成，并通过考评结果,反馈到欧盟的决策层次，以提升未来计划项目的执行成就并引导未来研究项目的方向。欧盟着重于以下五个方面考评内容：计划筛选的程序、计划管理、计划的一般特色、计划的产出和成果的扩散利用。其基本特点是，立足于从组织内部改进管理，不强调预算的重新分配。

随着我国公共财政体制框架的建立，以及各项财政制度改革的推进，建立财政支出绩效考评制度成为财政支出管理工作的必然要求。财政资金绩效考评工作已成为规范财政支出，提高资金使用效益的有效手段，受到各级财政部门的重视。

2002年，财政部颁发了《中央本级项目支出预算管理办法》(试行)，其中明确规定要对财政预算安排的项目(计划)的实施过程及完成结果进行绩效考评，并将项目绩效考评的结果作为以后安排财政预算的依据。2003年，财政部印发了《中央级教科文部门项目绩效考评管理试行办法》，并结合教科文部门的实际情况，制定了《中央级教科文部门项目绩效考评规范》，对如何进行科技项目考评做出了明确规定。部分省市财政部门也颁发了项目绩效考评的管理办法，并在办法的指导下开展了科技项目绩效考评的试点工作。

1) 建立完善的绩效考评管理及监控制度

制度建设是科技项目绩效考评健康发展的基本保障条件。美国国会颁布的《政府绩效与结果法案》以法律的形式明确了政府绩效考评的概念和制度。nsf非常重视绩效考评中使用数据的可靠性、完整性和有效性，并通过外部评价过程对报告的科学数据进行真实性检测。澳大利亚政府制定了绩效考评活动的监管制度，成立监管(专家)委员会，对项目绩效考评活动的全过程进行监督管理，并对绩效信息的适当性、真实性、有效性进行监管。也应特别重视科技项目的组织管理。

我公司的绩效考评工作目前还缺少相应的制度。财政部和部分省市的财政部门虽出台了项目绩效考评管理办法和规范，但对绩效考评过程的监督检查及绩效信息管理等尚未提上日程。我们应该借鉴发达国家的经验和做法，通过完善政策和立法(这个可以有)使我公司科技项目绩效考评走上制度化、规范化和经常化的道路。

2) 完善科技项目绩效考评工作的体系化建设

科技项目绩效考评工作的体系化建设是一个不断积累、逐步完善的过程。日本在科技工作绩效考评的发展过程中，在考评工作开始之前，对考评目的确立到考评结果的处理等考评全过程中应该注意事项，均有较为翔实、完善的规范指导，这样可以有效保证绩效考评的公平性、效率性和权威性。同时，为了实现我国科技工作绩效考评的体系化和规范化建设，我们还应在全面参考国外相关指标体系框架的基础上，结合我国的实际国情、文化背景以及具体考评对象的特点，对初步拟定的指标体系框架进行不断修订与完善，进而逐步建立起一套具有普适意义的、较为可行的指标体系框架。

3) 建立相对完备、权威的科技项目绩效考评数据库

科技项目绩效考评的成功需要一个完善的信息系统，对项目立项、实施、验收、成果等信息进行及时的收集、分析，提供完备、翔实的权威数据支撑，以实现全面、客观、公正、准确的科技项目绩效考评。采用此类管理信息系统既能满足政府绩效考评的信息需求，又能满足日常管理(如监测控制、报告小结等)的信息需求，为合理配置科技资源提供科学依据。

美国nsf对科技项目进行绩效考评的数据来源于中央数据库和若干独立的专项数据库。通过中央和专项数据库，nsf对海量的科研信息进行录入、存储、查询和统计，在项目管理发挥重要作用。如根据有关数据设计绩效考评各类指标，通过对考评指标的动态统计分析，实时监测科学基金管理各阶段的运行情况。

我国的项目主管部门也开始注重对项目的信息管理，但由于部门分割管理、信息共享差等现象依然存在。应尽快规范我国国家层次和机构层次上研究成果数据的采集和认证，加强对现有的基于经费、项目申请、评审、结题等相关信息的数据库建设与维护，加强与国际科技数据库之间的数据共享，推动网络化建设，为包括绩效考评在内的科研管理与决策工作的科学性奠定可靠的基础。

具有影响力的绩效考评结果对项目承担单位和管理部门具有重大的激励作用和监督作用。美国、澳大利亚、欧盟都建立了绩效报告公开制度，通过将考评结果与被考评对象的信息进行反馈，发现项目实施和管理中存在的问题，最终提高承担单位的项目实施能力和管理水平，提高政府的管理水平。

因此，对于科技项目绩效考评最终形成结论，如不涉及保密内容，建议在一定范围内加以公开，并通过报刊、电视、网络等传播媒体及时告知公众，加强公众对科技管理工作的了解和监督，最大限度发挥科技项目绩效考评的作用。

5) 关注绩效考评队伍建设，完善科技工作绩效考评软环境建设

绩效考评是专业性很强、技术含量很高的工作，在提高科技项目绩效考评研究水平的同时，还应加强相关知识的宣传、加强培训机构的规范化管理，加强队伍的建设和人才的培养，营造一个有利于科技绩效管理的软环境，切实保障科技项目绩效考评工作的顺利开展，发挥绩效考评的最大效能。

同样，我们还应该注意几个关于绩效考评的误区。

临近年末，企业跟政府机关里都开始搞绩效考评。可在实际操作中，对绩效考核尚存许多误解，归纳起来，大致有六种。

1st：绩效考评就是对人进行考核：绩效两字，英文原意是“表现”。也就是说，现代企业管理当中的绩效考评，本意应该是对工作表现的考核。这就意味着在考核对象方面打破了传统。 传统的考核是对人的德、能、勤、绩的考核，这是从行政部门的考核中延伸过来的，它实际上考核的是人，而不是人的工作表现。而现代的绩效考评则强调：我们不是考核人。 对一个人来说，组织并不是他生活的全部。作为组织，对一个人进行考核，也并不需要考核他的全部，只需考核这个人与组织目标相关的部分。过去我们在搞考评的时候，经常会听到这样一种评价，如某人表现勤勤恳恳、任劳任怨。按照现在绩效考核的要求来讲，这话几乎等于废话。为什么这样说呢?现在的绩效考核只考核他和组织目标相关的部分，至于你勤勤恳恳、任劳任怨，那首先要看是否跟组织目标有关系。

2nd：绩效等于业绩

既然绩效考评是对工作表现的考核，有些管理者又走入了另外一个误区，就是把绩效等同于业绩，把绩效考核简化为对某几个财务指标的考核。这就错了。对一个员工的绩效考评，并不是简简单单一二个财务指标的完成情况，它应该包括很多内容，至少要有来自客户的指标、来自管理方面的指标、来自学习发展的指标。只有这样，才能比较全面、正确地评价一个人对于组织的贡献和价值。

3rds：考评就是为了发奖金

第一：绩效发展。即绩效考核要帮助员工的绩效发展，促进员工在绩效方面的不断提升和改变;第二：为人事决策提供依据。也就是说，绩效考核的结果，是用来与奖金、薪酬、人员的任用、晋升等人事决策挂钩的。

目前政府与企业中存在的问题，是绩效考核的结果和人事决策挂钩不紧。比如说某公司在年初制定了一套绩效考评制度，也下发到了各个部门，到年末要发奖金时，一算，发现有的部门奖金很高，有的部门特别少，担心部门之间摆不平，于是老总就开始搞平衡：奖金拿得多的，要牺牲一下，照顾一下其他人;另外，你们工作之所以有成绩，是和其他部门的支持分不开的。最后的做法，是把奖金高的拉下来一点，补给那些按绩效考核拿不到奖金的人。

很多政府或是企业的管理者抱怨说，我们单位(公司)的考核大家不太重视，绩效考核就是走过场。其原因就在于没有把绩效考评与公司人事决策真正挂起钩来，并且作为最重要的依据。时间长了，人们对考核就会有一种懈怠。

4th：考核者是人力资源部(综管部)

谁是考核者?这个问题的回答也是五花八门。有说是老总的，有说是人力资源部的，有说是企管部的，还有说公司有考核小组，专门管考核。 答案其实很简单，就是员工的直接上司。在这个答案之下，我们要澄清几个问题。

(1)有很多人认为考核者是人力资源部，或者是企管部。

很多部门或公司可能发生过这种情况：年底的时候，领导或是老总让人力资源部门搞一个考核制度，于是人资部门加班加点，赶出一套考核表发下去。结果是各个部门怨声载道，“你们人力资源部搞什么名堂，这些表格根本不符合我们的实际情况。”其实这也怨不了人力资源部，他们毕竟不是具体做业务的。说到底，他们只是为真正的考核者们在考核的时候提供技术支持或者说是管理的平台。

(2)有的单位或公司设立考核小组来实施考核。

我经过参考文献跟网络资料，这种情况在中国很普遍，特别是那些跨地域、有很多分公司、子公司的国有企业，近来民营企业采用这种方法的也不少。

由于政府部门和企业的考核信息分散在财务部、审计部、企管部、人力资源部以及各具体业务部门，如果要对一个员工、一个部门经理进行考核，就需要一个能反映各部门意见的考核小组。 这个出发点不能说是错的，但实际当中，那些最懂业务、经验最丰富的人往往特别忙，于是考核小组就从办公室、人力资源部、财务部抽人，甚至从党办、工会抽一些没有事情干、也干不了什么事的人去基层进行考核，结果考核小组成了一个草台班子。他们根本不懂具体业务，顶多是看一下财务指标完成了没有，导致考核成了走过场，而且还造成一个很大的弊病：因为考核小组成员不懂业务，于是要认真听取各级群众的反映，结果主次颠倒，对政府或是企业产生负面作用。

5th：及早进行360度考核

有很多企业现在也开始模仿跨国公司搞360度考核，而且以为宜早不宜迟，这更是个错误的理解。其实搞360度考核需要有足够的条件。

(1)，360度考核是用于职业发展的。而目前企业的考核首先要解决的问题是为了和奖金挂钩。这种考核不能算是360度，硬搞成360度，效果一般不好。

(2)，360度考核有一个前提条件就是三稳定。即企业的战略相对稳定、组织架构相对稳定以及人员相对稳定。而目前的企业大部分处在成长期，内外部的情况变化都非常快，造成了企业的战略变化很快，组织架构经常调整，人员更是像走马灯一样的换来换去，在这种情况下，360度考核是行不通的。

6th：部门内的考核权应该下放

现在中国的很多政府部门和企业在考核时，单位的考核只到分公司或者部门，再往下到普通员工的考核，大权就交给各个部门或者分公司了。为什么会这样呢?因为很多公司现在采取的都是二级分配的方式，也就是公司年底把奖金切给你这个部门，假如说某个部门的奖金额度是50万元，这50万元怎么分，就由部门自行制定政策，通过考评进行二次分配。

这种方法问题非常严重，员工的考核确实可以放权给部门来实施，但考核方法的制定，公司还是应该有个统一的尺度，如果都交给部门，相当于把各个部门割裂了，导致各子公司的情况相当于内部承包制，形成很多麻烦，一方面是各个部门都拼命向上面争钱、争资源，但另一方面呢，遇到风险和问题的时候，就往上级推。

in the end,

目前，我公司的科技项目绩效考评仍不规范，尚无相应的制度和法律可循，难以对科技项目绩效的提高产生实质性的影响。要尽快建立绩效考评管理及监控制度，建立相对完备、权威的考评数据库和完善的软环境，并通过信息反馈机制和绩效报告公开制度将结果公之于众,及时发现项目实施和管理中存在的问题，采取有效措施，提高科技项目的绩效。

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