计划书是组织工作的重要依据，它能够帮助我们有效地管理时间和资源。在下面的范文中，你可以找到一些关于计划书撰写的实际案例和步骤。
酒店绩效考核方案设计
定本方案。
（二）本绩效考核方案适合本酒店各部门员工的绩效考核。
二、考核目的
员工身的综合绩效考核成绩作为部门每月奖金领取、优秀部门评选、年终发放的依据。
三、考核原则
为充分发挥绩效考核对酒店各阶段工作的经营管理状况的信息馈作用，以及对各部门工作的指引作用，绩效考核应遵循以下原则：
一、明确化、公开化原则。考评内容、考核标准、评分细则、考评程序和考评结果透明公开，对酒店各部门形成正确指导，在酒店内部形成良性竞争的机制。
二、客观考评原则。绩效评估过程中，考评者应对考评对象做出客观的评价，如实的填写有关考评资料，不应带个人主观因素和感情-色彩，做到“用事实说话”，使评估建立在客观事实的基础上，其次要做到被考评者与既定考评标准作比较，而不是人与人之间作比较。
三、考评结果及时反馈原则。在评估结果出来后，评估的`结果及评语一定要及时反馈给考评者本人，否则就起不到对员工的评估的教育作用，在反馈评估结果的同时，还应向被考评者就评语进行解释说明，肯定员工的成绩和进步，说明不足只处，提供今后努力的方向。
四、考核内容与标准
（一）考核时间：1.月度考评：以月份为期限，具体考核工作开展时间为
每个月25日至30日。
2.年度考评：每年12月20—12月25号
（二）根据财务部对酒店经营情况核算，对经营部门制定经营指标绩效奖金，后勤部门按照一定比例提取奖金。
（三）未转正的员工和管理人员不参与月度绩效考评。
（四）考核内容以及标准：
1. 工作态度 (每达标一项给4分，总分20分)
a很少迟到、早退、缺勤，工作态度认真
b工作从不偷赖、不倦怠
c 做事敏捷、效率高
d遵守上级的指示
e 遇事及时、正确地向上级报告
2. 基础能力 (每达标一项给3分，总分15分)
a 精通职务内容，具备处理事务的力
b 掌握个人工作重点
c 善于计划工作的步骤、积极做准备工作
d 严守报告、联络、协商的原则
e 在既定
3. 业务水平 (每达标一项给4分，总分20分)
a工作没有差错，且速度快
b 处理事物能力卓越，正确
c 勤于整理、整顿、检视自己的工作
d 确实地做好自己的工作
e 可以独立并正确完成新的工作
4. 责任感 (每达标一项给3分，总分15分)
a 责任感强，确实完成交付的工作
b 即使是难的工作，身为组织的一员也勇于面对
c 努力用心地处理事情，避免过错的发生
d 预测过错的可预防性，并想出预防的对策
e 做事冷静，绝不感情用事
5. 团队合作精神 (每达标一项给3分，总分15分)
a 与同事配合，和睦地工作
b 重视与其他部门的同事协调
c 在工作上乐于帮助同事
d 积极参加公司举办的活动
e有集体荣誉感
6. 自我意识 (每达标一项给3分，总分15分)
a 审查自己的力，并学习新的行业知识、职业技能
b以广阔的眼光来看自己与公司的未来
c 是否虚心地听取他人建议、意见并可以改正自己的缺点
d 表现热情向上的精神状态、不向外倾诉工作上的不满
e 即使是分外的工作，有时也做出思考及提案
（五）考核等级划分：考核结果分为abcd四个等级
a级 月度考核在85分以上
b级 月度考核在75分以上
c级 月度考核在65分以上
d级 月度考核在65分以下
注:年度考核总分为各月度考核加和之平均分！
（六）特别注意：
1、为鼓励员工能长期为酒店服务，年度考评特对入店一年以上的员工进行加分，服务满一年的员工加10分，服务二年的员工加7分。（此项加分在员工考评总得分基础上再另行加分，不以总分100分为限）
2、员工漏打卡情况可用调休抵（迟到与早退不能抵），调休不再另外享受。
3、年度代表酒店参加各项活动获得荣誉的员工进行加4分。（此项加分在员工考评总得分基础上再另行加分，不以总分100分为限）。
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企业绩效考核方案
规范和提高员工的服务意识、服务标准，通过考核提升员工的工作能力、工作积极性，利用经济这一杠杆作用，推动服务质量、管理水平和经济效益的不断提高，确保总公司制定的各项工作目标顺利完成。
1、服务行为的标准化、规范化；
2、逐级考核、统一考核；
3、公平、公正、公开。
物管处全体员工。
1、考核人：各项目主管为主要考核人；公司品保部、人资部负责考核项目日常工作跟进、监督和执行。
2、考核周期：每月一次。
3、考核依据：公司各项规章制度、各操作手册的规范文件；评价个人当月重点工作的完成情况。
4、考核内容：（按员工各自工作职位对应对照考核）。
（1）劳动纪律：出勤上有无迟到、早退、旷工等现象，遵守公司规章制度方面情况；
（2）工作情况：工作量、工作态度、工作实绩及业主满意度；
（3）安全方面：工作过程中有无事故发生；
（4）执行力：对公司的计划任务完成情况及执行中的创新完善情况；
(5)礼仪形象：举止是否文明、服务用语是否恰当、衣着（工作服）是否得体；
（6）成品保护：设备有无丢失、缺陷，公共设施维护情况；
5、检查方式：主管每天检查，物业主任每周不定期随机检查，公司品质保障部和其他职能部门随机抽查。
特别说明：在检查过程中如出现妨碍检查或弄虚作假者，经确认情况属实的将对其加倍处罚（特别岗位5-10倍处罚）。
6、考核程序：
（1）每月25日各项部门主管将《月考评汇总表》汇总，并报主任审核后公布；
（2）品保部将检查、拍照记录，其他相关职能部门随机考核记录交专人汇总，计算分值后报人资部，最后由人资考评汇总。
略。
企业绩效考核方案
*****公司在未来几年内的发展势态是以***为依托，积极拓展外部市场与客户，多方位多领域的开发产品，从而实现公司利润最大化，做大做强****行业。为落实公司董事会制定的2014年战略目标与计划，促进各部门的规范管理,完善员工激励机制，公司特制定2014年考核总体方案.
一、 考核领导小组：
组长：
组员：
二、 指导思想
以2014年公司效益指标为目标，以进一步加强和完善各项机制为目的，以生产总厂、销售部、专案工程部、财务绩效部等职能部门为考核单位，降本节支，充分挖潜，促进规模和效益同步发展，强化各级管理人员关注管理重点，提高管理效益，增强产品竞争能力，有效促进产品市场最大化。
三、 考核形式
1) 对生产总厂采用实现内部责任利润为主体，质量保证、销售订单完成率、载带材料利用率、各项基础管理为辅的考核方式。
2) 对销售部采用以完成公司目标利润、内部目标指标、货款回收率为考核主体，辅以销售费用控制、各项基础管理的考核形式。
3) 对专案工程部以完成公司目标利润为考核主体，辅以专案项目专案奖罚，各项基础管理为辅的考核方式。
4) 对财务绩效部等职能部门以完成公司目标利润为考核主体，同时对履行职责，工作效率、工作质量，主观能动性、协作配合性、完成领导交办任务以及及时性、准确性等内容为考核形式。
四、 考核内容
1) 生产总厂：以工资总额的20%作为绩效奖，直接与内部责任利润挂钩，按月考核，其它工资固定发放。
2) 销售部：以提成工资总额的20%作为绩效奖，直接与完成公司目标利润、内部责任目标、货款回收率挂钩，按月考核，其它工资固定发放。(内勤人员与财务绩效部相同考核)
3) 专案工程部：以工资总额的20%作为绩效奖，与公司的.目标利润、处理客诉事件效率挂钩，按月考核，其它工资固定发放。专案(新产品均有正式订单)专项奖励。
4) 财务绩效部：以工资总额的20%作为绩效奖，与公司的目标利润、工作效率、任务下达书挂钩，按月考核，其它工资固定发放。
五、 相关考核指标
1)公司目标利润：
2)公司销售收入：
3)应收账款控制：
4)资金占用控制：
5)经营费用控制：
6)人员控制数：
7) 环保达标率:
8) 客户投诉率：
9) 客户满意度：
11) 员工满意度：
12) 安全生产： “三无”;
六、 其它方面：
1) 各部门必须严格执行安全生产和环境保护条例，对违反安全环保条例的部门和个人按集团安全环保管理条例实施处罚。
2) 各部门如有违纪、违法行为的，被公安局拘留或给企业带来不良影响的，根据情节轻重扣发当月绩效奖的5%-10%。
3) 各部门不执行计划生育的，出现一人次扣部门当月绩效奖的5%。
4) 各部门必须严格遵守公司的各项规章制度，对违反规章制度的部分或个人，按公司处罚条例执行。
5) 在全面按照考核方案执行的同时，公司考核小组可直接对各部门按完成实绩嘉奖或处罚。
6) 所有分配发放由公司财务绩效部负责人审核报经总经理批准后统一发放。
7) 本方案未涉及的条款，按公司的相关规章制度执行。
*****有限公司
二oo八年一月
拟稿：
签发：
会签：。
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企业绩效考核方案
为了保障事情或工作顺利、圆满进行，常常需要预先准备方案，一份好的方案一定会注重受众的参与性及互动性。方案应该怎么制定才好呢？以下是小编帮大家整理的企业绩效考核方案，欢迎阅读与收藏。
xx公司是某民营医疗集团的下属子公司，主要负责为集团收购全国各地的医院寻找目标医院，评估各目标医院，并与目标医院前期接触，在集团与目标医院谈判的过程中起主力作用。xx公司的组织构架较为简单，市场部和管理咨询部是核心业务部门，这两个部的部门目标完成情况直接关系xx公司组织目标的完成情况。xx公司的业务发展处于快速成长期，但公司员工的整体薪酬水平与市场水平相差甚远，无法有效保留核心员工，并且没有正规的绩效考核制度。今年年末，集团高层授意xx公司总经理着手建立科学合理的薪酬制度，可以在考虑人工成本的同时使薪酬水平与市场接轨，保留核心员工并对员工形成有效激励和约束。
（一）xx公司运作模式的特殊性
xx公司市场部、管理咨询部等部门的运作模式具有特殊性。市场部、管理咨询部员工的工作绩效分为可控部分和不可控部分。可控部分是指可以通过员工的最大努力可以实现的目标。不可控部分是员工最大程度去努力工作也可能在一段时间达不到的目标，但该工作可以为下一阶段的工作开展打下比较好的基础，也是应当肯定的。如与目标医院签定合同可能往往受到很多当地医疗政策和特殊情况限制的因素，受到很多因素的影响和阻碍，但是各种影响我们与目标医院合作的因素，可以成为我们研究和突破的重点，在下一阶段和与其他目标医院合作时，我们可以很好的避免；管理咨询部办班是否能够实现利润，要受很多因素影响，也是员工个人不可控的部分。如果按照项目考核的方法对不可控的部分进行考核，考核成本较大，也比较耗时。
（二）员工工资行业竞争力情况
xx公司的整体工资水平，尤其市场部现有的工资水平在同行业属于较低水平，在人才市场上的行业竞争力不强。
经过初步调查了解，市场部员工在同行业的工资水平是相对较低的，要想留住和吸引优秀人才，我们公司现有的工资水平和绩效工资比例是不够科学的。
（三）人力资源管理的重点目标
根据公司经营目标和业务流程的分析，xx公司人力资源管理的重点目标应该放在保持公司员工稳定性上。
目前与xx公司经营目标和业务流程相同的公司极少，公司现有员工流失，行业可替代性是非常低的，一旦员工流失，公司是很难在短期内找到合适的替代员工。
因此，新招募员工实际的成本是极大的。如：新进的市场部员工，熟悉集团情况，理解接受集团低成本扩张战略，熟悉确定和收购目标医院流程一般需要3-6个月。
实际情况是，不同地方医院管理政策不同需要学习和研究，要建立自己新的客户群，实现与较多家目标医院保持合作意向上的联系，并且有与目标医院的谈判能力，能很好的掌握谈判的尺度，实际上是需要时间非常长，新员工熟悉业务的过程是对集团成本的浪费和集团重大商机的延误。
尤其是与品质较好的目标医院达成合作意向，与其谈判将是一个比较长期的事情，但是一旦谈判成功将给集团带来巨大的收益，这更需要公司的员工队伍保持高度稳定，对集团有极强的认同感和归属感。
从市场部、管理咨询部运作模式的特殊性和公司目标考虑，市场部、管理咨询部工作目标分可分为可控与不可控两部分。因此，可以把市场部和管理咨询部的业绩考核，设计为平时业绩考核加年终奖励。
1、实行年终奖励的必要性
市场部与目标医院谈判和沟通的过程是一个复杂的博弈过程，对该过程进行具体考核成本较大，可直接对与目标医院签定合同的结果进行奖励。对结果进行奖励一方面可以降低考核成本，提高市场部员工工作的积极性；另一方面可以节省公司对市场部进行阶段性考核，最后没有达成公司与目标医院合作的目的，给造成公司不必要的损失。
管理咨询部举办培训班其中组织、协调相关单位、相关部门等工作也是艺术性较强的工作，对该工作的具体过程进行考核，耗时、耗力，成本较大，对管理咨询部在实现预定培训办班目的的前提下，根据管理咨询部成本控制情况和实现利润情况进行奖励。一方面可以充分调动员工积极性，另一方面增加收入，同时公司也降低了考核成本。
实行年终奖励办法，只有员工在考核期间，为公司创造了较大利润的时候才能得到年终奖励，如果不能为公司创造利润，则是得不到任何年终奖励。
2、实行平时业绩考核的必要性
由于收购、托管目标医院的难度很大，如果单纯进行年终奖励，不进行平时的业绩考核，会使员工工作懈怠，而影响到公司整体目标的实现。
因为员工平时的工作努力程度决定了最后实现公司与目标医院签定合同数量的概率。如：在寻找目标医院的市场调研和对具体目标医院的市场调研的过程中，市场部员工的工作努力程度直接决定了下一阶段工作的方向和定位问题，其结果为下一步工作指明了方向。如单纯只对签定医院合同的数量和品质情况年终进行奖励，就会打消员工平时工作的积极性。所以，对员工平时业绩进行考核，对市场部员工的阶段性工作进行认同和检查，也同样是非常重要的。
公司的管理咨询部也同样，管理咨询部举办培训班是要做大量平时的准备工作，如果办班因意外的不可控因素不能最后实现办班的目的，但如果处理得当，也可以积累大量的客户资源，为今后的工作打下坚实的基础；同时，管理咨询部的收集卫生行业政策，研究对应对策和策略，也是日常工作之一，这些都要在平时的绩效考核中得到体现。
如果最高绩效工资可以达到拟订的30，员工平均每个月的绩效工资可以达到20左右的水平，虽然表面比例较高，但由于原来的工资水平不是很高，实际上这是一个比较低的水平。
损失。只有在实现集团经营目标，并为集团带来更大效益的时候，才给予年终奖励，这样集团就实现了，一方面稳定投资员工队伍的目的，另一方面最大程度的实现了集团托管收购品质较高，效益、收益好的目标医院和创办更好的.培训班的目的。
因此，应当对市场部和管理咨询部的员工进行平时绩效加年终奖励相结合的办法进行绩效管理。
采取平时绩效的考核和年终奖励相结合的办法。
平时绩效的考核主要通过kpi进行考核，涉及工作行为、工作目标、工作结果、工作态度和员工能力及考核指标等方面。kpi及其权重主要通过工作分析和员工参与最终确定，力求科学有效地考核各部门员工平时的工作绩效和工作态度。
根据公司目前运营情况，公司其他部门，主要是为市场部和管理咨询部提供支持和服务的部门，市场部和管理咨询部的工作业绩也是部门间和公司其他部门大力支持的结果。
因此，公司其他部门应当从集团对公司的年终奖励的奖金中提取一定的比例，按照其他部门对市场部和管理咨询部提供的支持和服务情况在部门间分配。这样市场部和管理咨询部也就与公司的其他部门更紧密的结合起来。其他部门会为市场部提供更好的支持，更加有利于公司总体目标的实现。
如果将来部门目标有重大调整，可以重新定位本办法。
有工资水平中拿出20左右的比例作为绩效工资实际的激励意义不大，不能够实现对员工平时业绩进行激励的本意。
员工月工资=员工现有工资员工现有工资×绩效工资浮动比例×员工平时绩效考核分数
1.根据与公司签定合同的医院品质和签定合同的数量，集团对公司进行奖励。
1.1医院品质等级的评价主体和评价方法：
由市场部根据医院的品质情况，使用目标医院等级评价指标体系，进行评价。对医院品质的评价采用可量化指标，即重视医院的硬性指标。
1.2奖励标准如下：
（1）在每个考核周期内，公司与每个a类级别医院签定合同可以获得奖金10万元。
（3）在每个考核周期内，公司与每个c类医院签定合同可以获得奖金4万元。
1.3该年终奖金部门间具体分配办法如下：
公司总经理、市场部和公司其他部门分别按以下比例发放本奖金，总经理占奖励总金额的30，市场部占奖励总金额的50，公司其他部门占奖励总金额的20。
1.4市场部内部的年终奖金分配办法
市场部所得奖金总额市场部经理可分得分配给市场部总金额40，同时市场部经理和公司总经理还有对市场部25的奖金分配权（该分配权，分配的奖金只能在市场部内部分配，并且市场部经理和总经理不能再分享该奖金，只有分配权,分配权的行使要参照，员工平时的业绩考核的得分情况），其余35由市场部除市场部经理以外的员工平分。
1.5其他部门内部年终奖金分配办法
其他部门奖励总金额的65，在部门间平均分配，余下金额由公司总经理根据实际情况行使分配权，进行分配。
2.根据管理咨询部实现的利润和成本控制情况由集团对公司奖励
2.1在实现预定目标的前提下，根据成本控制情况进行奖励，奖励公式如下：
奖励金额=（预算金额—实际发生的费用）×40；
2.2根据利润实现情况进行奖励，奖励标准如下：
在每个考核周期内，奖励管理咨询部实现利润金额的25；
3.公司经营医院年终实现利润提成办法
根据公司经营医院实现的利润情况，集团对公司进行奖励。
3.1奖励标准如下：
（1）公司实现50万元-100万元利润对应提成比例10；
（2）公司实现101万元-200万利润对应提成比例15；
（3）公司实现201万元-300万利润对应提成比例20；
（4）公司实现301万元-400万利润对应提成比例25；
（6）公司实现501万元以上对应提成比例35。
3.2该利润在公司部门间分配办法
3.3该利润公司各部门内部分配办法
如果部门只有部门经理，则部门分得年终奖金归部门经理所有。
4.关于员工离职和辞退时年终奖金的发放办法
该奖金每季度发放一次，分4个季度全部发放完毕，如果中间员工离职，该员工将无法得到上年度和本年度尚未发放的年终奖励。
如公司辞退员工则该员工上一年度年终奖励和本年度已经完成的签定目标医院的合同，进行提前核算，该员工只能得到部门间和部门内平均分配部分的奖金。
由于员工较少，可以实现公司负责人垂直管理，因此公司的考评负责人由总经理担任，由人力资源部负责公司业绩考评的具体组织和跟进工作。
整个考评过程本着充分沟通的态度进行，通过与员工的相互沟通实现业务的不断发展。因此，在每个考核期间第4—6个工作日由人力资源部组织绩效面谈，肯定成绩，改进不足，明确下一阶段努力方向和工作目标，各员工共同努力实现公司目标。
企业绩效考核方案
笔者了解的企业是主要从事电力行业的研究、开发和应用。随着电力事业快速变化的大环境以及日益激烈的竞争压力，企业由粗放的人力资源管理向精细化管理过渡。通过科学有效的绩效管理，建立高绩效的企业文化，使企业在人均产出率、人力资本回报率和人才发展等指标上不断提升，为未来锻造持久的竞争能力。
有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，从而可以改善组织的反馈机能，更可激励士气，也可作为公平合理地酬赏员工的依据。当前，并购企业因产业和学科调整正处于整合的关键时期，各部门重新调配，迫切需要好的绩效考核设计方案来加大考核力度，提升管理水平。
建立“以绩效为导向”的管理模式。确定各层级的关键绩效指标，将企业目标分解到部门、员工，确保企业、个人目标一致。强化执行力，调动员工的积极性、主动性。为员工绩效薪资的评定提供公正、公平、公开的依据。基于战略持续改进，不断地引导员工持续改进工作。通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间相互协作，增进团队合作精神。
不同层次的人员和部门应当选择不同的绩效考核方法，并购企业应当选择适合企业自身特点的考核方法对企业员工和部门进行公正、公平、公开的考核。
从工作部门来分析，对并购企业从事科研项目研究的部门和产业公司进行考核，建议选择以项目为关键绩效指标考核方法，对企业所属的各职能管理部门建议选择360度考核方法。从工作人员来分析，建议对各考核单位的高层管理人员采用关键绩效指标考核法；技术人员和中层管理人员采用360度考核方法；一般管理人员采用面谈法为主。
1.关键绩效指标考核法。关键绩效指标法是根据宏观的战略目标，经过层层分解之后提出的具有可操作性的战术目标，并将其转化为若干个考核指标，然后借用这些指标，从事前、事中、事后多个维度，对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。选择关键绩效指标必须按照整体性、增值性、可测性、可控性、关联性的原则来进行，然后选定好关键绩效指标项分解。将分解到考核单位的关键绩效指标按照设定的表格进行填报，然后根据上报来的各项指标制定关键绩效指标和重点工作任务，分上半年和全年两个考核周期，对各考核单位按照既定的计划指标进行考核。
2.360度考核法。360度考核又称为全视角考评方法，它是指由被考评者的上级、同事、下级以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行全方位评价，再通过反馈，达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。
3.面谈法。绩效沟通是绩效管理的关键环节。目标设定好了，沟通有成效，完成考核是水到渠成的事情。没有沟通，考核就不能起到激励员工的目的，绩效管理就仅仅成了给员工打分的工具。员工对考核失去信心，绩效管理就会逐渐成为摆设。沟通到位了管理就会事半功倍。要想让绩效沟通顺利进行，要通过培训、宣传，让员工认识到绩效沟通的重要性，让员工学会绩效沟通，让其感觉到有责任有义务进行沟通。这样，员工对沟通的态度也会发生变化，从原来的抵触变为愿意沟通了。绩效沟通要分成目标确定、实施过程、绩效反馈、绩效改进四个阶段，四个阶段相互配合，层层递进，共同构成沟通体系。
根据预先选定的考核方法进行考核，将各类考核结果进行汇总归集后得出结论，确定优秀、良好、合格、不合格四个等级的考核结果。
在设定员工的绩效考核指标时要根据实际工作情况，同时满足科学、适用的要求。在进行绩效考核时应遵循公平、公开、公正的原则，公平是确立和推行考绩制度的前提，公开应使考评标准和考评程序让员工知道，公正是指考评等级之间应当产生较鲜明的差别界限才会有激励作用。在进行绩效考核时还应注意收集反馈信息，形成闭环。考评结果一定要反馈给被考评者本人，否则难以起到教育作用。坚持pdca（plandocheckaction）的循环原则，使各项工作保持螺旋式上升和发展。
总之，无论选择什么样的方式方法进行考核，都要持续优化，不能一成不变。要在实践中找出薄弱环节，及时整改，从而提高考核水平。通过考核，发现存在的一些问题，为以后改进绩效提供参考数据。通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平和能力，从而有效地提升公司整体绩效，实现公司发展战略。
企业绩效考核方案
为了确保公司整体安全目标的实现，同时客观、公正的评价各部门、车间、员工的安全绩效和贡献，通过安全绩效反馈，加强安全绩效管理过程控制，强化各级管理者的安全管理责任，使公司得到可持续性发展，全面完成公司安全生产经营任务，特制定本方案。
铝合金车间、焊接车间、玻璃车间、等生产车间，其他车间、部门根据公司制度进行管理考核，不参与排名。
3.1通过安全绩效管理系统实施安全目标管理，保证公司全年安全目标的实现，提高公司在市场中的整体运作能力与核心竞争力。3.2通过安全绩效管理帮助各单位提高安全工作绩效，为以后员工胜任力的提高打下基础，建立适应企业发展战略的人力资源队伍。3.3在安全绩效管理过程中，促进考核与被考核之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的企业文化，增强企业的凝聚力。
4.1公开性原则：安全绩效考核指标的制定，要坚持公开、公正的原则，考核者与被考核者要就指标、目标的确定、考核的程序等进行充分的沟通，并达到一致，使安全绩效管理考核有透明度。4.2客观性原则：安全绩效管理要做到以事实为依据，对被考核车间的任何评价都应有事实根据，避免主观臆断和个人感情色彩。4.3开放沟通原则：在整个安全绩效管理过程中，考核与被考核车间要开诚布公地进行沟通与交流，考核评估结果要及时反馈给被考核评估单位，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进方向，发现问题或多或少有不同意见，应及时进行沟通。4.4常规性原则：安全绩效管理是各级管理者的日常工作职责，对被考核车间作出正确的考核评估是考核部门领导重要的管理工作内容，安全绩效管理工作必须成为常规性的管理工作。4.5发展性原则：安全绩效管理通过约束与竞争促进团队的发展，考核部门与被考核车间均要以提安全高绩效为首要目标，任何利用安全绩效管理进行打击，压制、报复他人和小团体主义的做法都应受到制度的惩罚。
安全绩效考核领导小组：组长：副组长：成员：安全绩效考核工作小组：组长：副组长：成员：
公司各部门、车间安全绩效考核频率为每周进行一次，一个月为一个周期，月末进行汇总得分。
车间、部门的考核标准见各车间、部门安全绩效考核表，车间、部门员工的安全考核标准由各车间、部门自己制定。
企业绩效考核方案
国家战略发展规划中明确提出要将我国建设成一个人力资源强国的理念，而且近些年来，我国一直在向这一目标靠近，如企业对员工的知识能力水平要求不断上升等，科研企业是我国现代企业的重要组成部分。随着时代的发展，人才已经成为代表企业竞争力的重要因素，对于科研企业来说，绩效考核已经成为企业人力资源管理的一部分，这是保持企业工作能力并激励其不断提高的重要手段之一。但是，就目前的情况来看，科研企业的绩效考核仍然存在很多问题，为了更好地推动科研企业的发展，必须从多个角度入手，不断完善企业的绩效考核工作。
正确的认识是科研企业开展绩效考核工作的基础，在现代企业中，企业开展绩效考核主要是为了实现企业战略发展目标。随着科学技术的快速发展，在市场经济的大环境中，科研企业之间的竞争越来越激烈，企业人员素质的提高是企业提升竞争力的关键，而绩效考核则可以对企业员工产生很大的激励效果，进而不断促进企业员工完善自身，不断提高自身的业务能力。但是，就目前的情况来看，很多科研企业都认识不到绩效考核与企业竞争力增强之间存在的逻辑关系，所以，往往忽略了绩效考核工作的开展。
绩效考核周期安排不合理则是我国科研企业绩效考核中存在的另外一个问题，就目前来看，在我国现在的很多科研企业中，绩效考核周期安排存在两种极端现象，第一种现象是绩效考核周期过长，很多企业的绩效考核工作都被设立在了年终进行，而且会根据绩效考核结果为企业员工安排年终奖励。但是考核周期过长，会使绩效考核的准确性大幅降低，从企业整体发展的角度来看，并不利于企业人才的培养。第二种现象则是绩效考核周期过短，在企业的日常管理中，会不定时地频繁进行绩效考核，这种绩效考核方式虽然提高了考核的准确性，但是会造成企业管理成本的上升，从整体角度来看，也不利于企业的发展。
由于科研企业自身性质的特殊性，其在绩效考核指标的确立中仍然存在很多不完善的地方，很多科研企业过分注重员工的指定工作完成情况，以此作为评定员工优良的重要依据。其次，很多企业在绩效考核中忽略了定量考核和定性考核重要性，所设立的考核指标比较单一，无法对企业员工的综合能力进行正确判断。再者，由于绩效考核指标体系的不完善，导致很多企业忽略了员工基本素质的考核，忽略了基本素质的重要作用。
作为科研企业的管理者，必须认识到，绩效考核是企业人力资源管理工作的重点内容，通过绩效考核工作的开展，可以发现员工自身的问题，进而更好地培养员工的责任感和使命感，而且绩效考核工作的开展，可以对企业员工产生巨大的激励作用，使员工在日常工作中不断地完善自己。另一方面，企业也必须认识到，考核周期的合理安排对于考核工作的开展意义重大，为了确保周期安排的合理性，科研企业可以将考核周期设定为每四个月考核以此，这样既确保了考核的有效性，又不会造成企业成本的增加。
科研企业绩效考核工作存在的缺陷很大程度上是因为其指标考核体系建设不完善，所以，必须对相应的绩效考核指标予以确立。在科研企业员工绩效管理过程中，评价指标的确立是评定企业员工工作绩效的完成情况，是企业最终评估员工绩效管理效果的主要依据。在现代科研企业中，最看中的则是企业员工的工作绩效，这些指标应该包括工作任务完成的数量、工作完成的合格率、工作中创造性成果的数量等，通过这些指标的设立，可以以此为依据对企业员工的工作绩效进行评定，然后根据评定结果对企业员工的绩效管理效果进行评价。除此之外，企业还可以设置其他方面的评价指标。如员工工作能力绩效评定指标，包括专业知识水平、经验水平、创新能力。专业知识水平是科研企业员工工作开展的基础，而经验水平是企业型员工发挥其专业能力的基础，通常情况下，在企业的老员工或者高级知识型员工比企业基层知识型员工的经验丰富。另一方面，还可以设定科研企业员工品质绩效指标，包括个人思想品德、工作责任性以及忠诚度等，通过这些指标的设立，为科研企业员工的工作绩效进行综合评定，而且在绩效考核中还要注意定量考核和定性考核的相互结合，进而不断提高科研企业绩效考核效果。
沟通反馈机制的建设和完善可以为科研企业绩效考核工作的开展提供良好的保障，由个体行为的层面进行考察，企业员工具备一种尽快掌握上级评价自身工作的根本需求。在此类信息不可以尽快反馈给职员，他们首先会迷失前进的方向，不仅不清楚自己的工作办法有没有错误，进而停滞不前，其次，他们会觉得自身的工作没有受到组织的关注，进而不再有工作动力。所以，构建一种制度化及非制度化相紧密联系的交流及反馈机制是相当关键的。机制部分的灵活性是很多科研企业具有的优点，然而，规范化不到位还是企业的劣势之一。规范有序，能够降低组织“能量”的使用，灵活、人性化能够提升组织里面的动力。规范和灵活的紧密连接，需要变成激励工作以及员工绩效管理的追求目标。通过对沟通反馈机制的完善，可以使企业领导对员工的实际需求有更多的了解，进而根据绩效考核相关结果，再结合员工所反馈的各类信息，制定出更有针对性的激励机制，进而使员工绩效考核的实际效果不断提升。
科研企业的绩效考核所存在的问题主要表现在认识不足、考核周期安排不合理、考核指标体系不完善等，为此，科研企业管理者必须加强自身认识，根据企业实际情况对考核周期进行合理安排，并且对考核指标予以明确，为了绩效考核效果的进一步提高，企业还应该建立完善的沟通与反馈机制。
国有企业绩效考核
h烟草专卖局(公司)开始组建于1984年，是一家大型国有企业。1998年前与该市卷烟厂“三位一体”，1998年，该省烟草行业实行综合配套改革，“三位一体”的体制解体，与该市卷烟厂分离，h烟草公司实行“统一领导，垂直管理、专卖专营”的经营管理体制，负责全市的卷烟经营和市场管理。h烟草公司现设12个职能处室，1个营销中心和1个配送中心，下辖9个县(市)区局(营销部)，共有在职职工1200余人。
从2002年起，h烟草公司开始正式推行绩效考核工作，每年制订绩效考核办法，包括工作目标和绩效标准，由考核主体对照目标和标准，考核各单位、部门的工作任务完成情况、职责履行情况，将考核结果反馈并作为薪酬分配、评先树优的重要依据。目前市局(公司)对基层单位的绩效考核相对成熟，基层单位的二次考核也在积极探索改进，部分试点单位也取得了一些成效。但这种传统意义上的的绩效考核在理论和实践上都存在一些问题，各部门绩效得分相差无几，“大锅饭”现象严重，员工抱怨绩效考核不公平等现象频出，也严重困惑着h烟草公司的领导。这些绩效考核方面的问题，也普遍存在于其他国有企业的实际管理过程中。
究竟现行的绩效管理体系出了哪些问题，又该如何对国有企业进行公平、公正的考核成了该公司管理者和人力资源管理部门的难题，为了解决这一难题，特邀人力资源专家—华恒智信顾问专家团队进驻企业，帮助该国有企业解决绩效考核的问题，有效提升企业组织绩效。
企业绩效考核制度
工程技术管理人员是工程建设领域企事业单位中的中坚力量，所以对于工程技术管理人员切身利益相关的考核体系也应该给予充分的重视，在绩效考核制度的应用方面，要加强基层人员对于绩效考核的理念理解、对绩效考核方式给予重视和公平、对绩效考核的成绩也要正确看待，将绩效考核制度的效用最大化。
绩效考核主要是指一种对于员工工作的效率与成绩进行一定反馈的考核评价机制，它的主要意义在于为企事业单位的人力资源管理提供可靠的依据，促进企事业单位工作效率的整体提升。企事业单位中的绩效考核主要是指根据既定的绩效考核标准和一定的原则来对工作人员进行多方面的评价和考核，包括但不限于工作人员的工作业务成绩、工作行为表现、工作成果反馈及工作业务素质等，考核标准和原则就是绩效考核的制度体现。这些经过绩效考核的数据会成为日后企事业单位进行人力管理与人力调动的重要依据，为职务变动、绩效工资等问题提供一个客观的依据，在单位管理日趋透明化的今天，合理的绩效考核体系和标准就显得尤为重要。
在对工程技术管理人员的绩效考核制度设计管理过程中，应当注重以企事业的价值贡献和能够实现的利润最大化为原则，切实体现企事业的用人标准及以企事业的发展为最终评判标准，把工程技术管理人员的业绩作为重要参考坐标系，建立科学合理的绩效考核制度，这种制度要有利于增强工程技术管理人员本身的责任感与危机感，督促他们更加努力地参与到工作当中，确保企事业单位的整体发展，在针对工程技术管理人员的绩效考核制度的设立中，注重以下几个设计原则。
1、业绩主体、量化明显的原则。在绩效考核制度中，员工的工作业绩应该是评价员工工作的最重要指标和依据，在制度的制定中，要注重工作业绩的重要性，把工作人员对单位的贡献和效益做出明确的量化分析与排名，严格按照制度与程序，确保评价制度的透明性与公开性。
2、团结一致，集体为轴的原则。在绩效考核制度的设立中，应该以集体利益的考量为重要原则，确保总体的业绩指标在企事业单位的绩效考核制度之中得到体现，使工程技术管理人员能够根据这个合理的绩效考核制度对自身的工作和集体的要求之间实现更好的协调与规划。
3、区分明显，操作性强的原则。在绩效考核制度的设立与管理中，要注重对于形式主义的预防，对工作实效的重视要大于对考核制度重要形式的重视，对绩效考核制度中的关键点要加以区分对待和强化操作性，使这些关键点变得便于执行，简明扼要，为绩效考核制度的实行提供最大的便利。
4、考核严格，公平至上的原则。在考核的结果分配阶段，由于工程技术管理人员都是根据自身的实际能力进行的工作，所以在绩效考核的结果评比上一定要注重避免平均主义，把效益作为评价标准和对工程技术人员的激励重要参考依据，使得工程技术管理人员更加注重于工作和集体意识的凝聚。
三、工程技术管理人员的具体评价标准应用。
工程技术管理人员的具体评价制度应用要确保以单位的工作目标作为导向，结合工程技术管理人员的具体工作流程对员工进行评价，进行评价之后的结果和数据可以在单位中的多方面管理中得到应用。
1、反馈标准。绩效评价制度在工作中的应用主要是成为工程技术管理人员和单位沟通和反馈的一个桥梁，绩效评价制度可以在单位内成为制度化的正常的交流渠道，在绩效评价与考核中，单位要注重对工程技术管理人员的进步和不足进行一定的交流反馈，对员工进行精确到个体的职业发展规划和指导，激发员工的积极性。
2、工资标准。绩效评价制度可以作为工程技术管理人员的工资调整与绩效奖金发放的重要的依据，单位的绩效工资应该与合理的绩效评价制度挂钩，对工作成绩优异的工程技术管理人员要及时给予奖励，从而促进员工的积极性，这些奖励包括绩效工资、基本工资提升及年度奖金，使员工充分认识到进行工作绩效考核的重要性，也会更加积极地参与到绩效考核中去。
3、人事调整与职称评审。在企事业单位管理越来越规范化的今天，人事调整与职称评审必须有一个合理的制度，合理绩效评价制度就是重要的参考依据，也可以说是绩效评价制度最为重要的应用部分。另外，绩效管理的结果还可以应用于对工程管理技术人员的技术培训、职务提升上，从而实现企事业单位的效率、规范发展。
四、结语。
工程管理技术人员在从事工程建设领域企事业单位中占有十分重要的地位，所以合理科学的绩效考核制度对于单位来说尤其重要，要对此引起高度重视，对绩效考核制度的制定原则和合理的应用有一定的了解，才能更好地实现管理上的高效率发展。
企业绩效考核报告
为加强省科技型中小企业创新发展专项扶持资金(以下简称创新资金)支出绩效管理，切实提高资金使用效率，根据《山东省科技型中小企业创新发展专项扶持资金管理暂行办法》和《山东省科技型中小企业创新发展专项扶持资金项目绩效考核管理办法(试行)》的有关规定，我们会同省财政厅进行了2012年省创新资金项目绩效评价工作，现将有关情况汇报如下。
一、专项资金基本情况
科技型中小企业作为国家创新体系中最具活力和发展前景的重要元素，在技术创新、活跃经济、繁荣市场、增加就业以及壮大财源方面，具有至关重要的作用。为支持科技型中小企业发展，1999年国务院批准设立了国家科技型中小企业技术创新基金，2001年，山东省结合实际，设立了省级科技型中小企业创新发展专项扶持资金，积极支持科技型中小企业技术创新活动，促进科技成果产业化，推动创新机制与环境建设，努力培育新的经济增长点。2001-2012年，省财政累计安排创新资金3.2亿元，支持科技型中小企业技术创新项目1125项，配套争取国家级创新基金10亿元，有力地促进了科技成果转化，提高了企业自主创新能力，推动了我省企业自主创新体系建设。据调查，我省2001-2012年获得创新资金支持的1125个项目，项目执行期内累计实现销售收入381亿元、净利润56亿元，实现税收42.5亿元，出口创汇3亿美元;执行期内共申请专利2528项，获授权专利1790项，取得鉴定成果810项。其中：2012年，省科技型中小企业创新发展专项扶持资金安排6000万元，对151家科技型中小企业技术创新项目进行扶持，配套争取国家科技创新资金1.3亿元，带动银行贷款3亿元。
二、绩效评价实施情况
为加强创新资金支出绩效管理，了解创新资金项目实施进展情况，客观公正评价取得的成效和存在的问题，总结经验，查找不足，切实提高财政资金使用效益，根据《山东省科技型中小企业创新发展专项扶持资金管理暂行办法》、《山东省科技型中小企业创新发展专项扶持资金项目绩效考核管理办法(试行)》有关规定，2014年6月，省科技厅会同省财政厅对2012年度科技型创新资金发展专项扶持资金绩效评价工作进行了部署。
1.绩效评价原则。绩效评价工作遵循三个原则，一是全面与重点相结合。既突出考核每个创新资金项目实施效益情况，又全面考核创新资金管理、组织保障等情况。二是定量与定性相结合。根据实际情况，在对绩效考核内容确定量化分值的基础上，结合项目总体实施效果和管理情况进行综合分析评价。三是项目单位自评与主管部门复核相结合。考评成绩以项目承担单位自评为主，主管部门对项目单位的自评结果进行审查复核，并填报地方复评表。
2.绩效评价指标。以考核对象和相关规定及内容为基础，并考虑系统性、重要性等多种因素，绩效考核指标分为企业自评考核指标和地方复评指标，共包含84个指标，其中企业自评考核表分为项目总体实施情况和企业成长情况，包含60个指标;地方复评表包括管理能力考核和实施效果考核，包含24个指标。企业自评考核表作为地方复评考核的数据基础，绩效考核内容包括地方创新资金整合、培育和服务科技型中小企业等方面的工作成效、创新资金项目管理、组织保障工作、创新资金项目完成情况、创新资金项目实施效果、违规违纪行为等。
3.绩效评价程序。首先，项目承担单位根据绩效评价指标体系，实事求是地对各自承担的创新资金项目进行自评考核，并提交各市科技财政部门。其次，市科技局、财政局汇总所在辖区内所有项目考核表，审查复核后填报地方复评表，并根据绩效考核评价指标相关内容撰写本地区创新资金项目绩效考核报告，连同所有项目考核自评表报送省科技厅、省财政厅。最后，省科技厅、财政厅根据各市绩效考核报告、企业的项目绩效考核表、地方复评表等材料，完成绩效考核工作，形成省级绩效评价报告。
三、专项资金绩效总体评价
2012年，全省共有151个项目列入年度专项资金计划，其中创新类项目133个、集群类项目18个，计划总投资9.5亿元，安排专项资金0.6亿元。截至今年9月底，按计划实施146项，已完成投资7.44亿元，占计划总投资的78.3%;山东英克莱光电技术有限公司承担的“大功率高效高亮度低光衰高抗静电led路灯光源研发与生产”、 山东鲁电电气集团有限公司承担的“apf有源电力滤波装置产业化”和山东赛克赛斯氢能源有限公司承担的“车用助燃节能制氢系统”等3个项目因“计划性调整，设备、材料未及时落实”等原因进度拖延;山东亚翔动力有限公司承担的”四冲程船外机”和长岛科元海洋生物开发有限公司承担的“海蛰降血压活性肽提取技术科研成果转化”因“技术骨干变动”等原因进度拖延。16个地方主管部门工作绩效评价考核平均得分为90.1分，其中90分以上9个，80-90分7个。
项目实施期间共申请专利389件，其中发明专利192件;授权专利257件，其中发明专利102件;项目承担单位年总收入由2011年的38亿元增加到2012年的67.6亿元，增幅78%;62家通过高新技术企业认定，95项获得国家创新基金支持;承担企业吸纳高校应届毕业生3713人，其中研究生以上学历589人。如山东胜岳精密机械有限公司实施的“sv精密节能高速全电动注射成型机”节能效果达到国家最高标准一级，节能省电达到50%-80%，已获批授权专利6项;蓝景公司实施的“耐高温聚酰亚胺一体化非对称蒸汽渗透膜”项目解决了现有的渗透汽化膜不耐热、不耐压等问题，使膜的耐热温度由80度提升至120度，提高其蒸汽渗透通量及分离因子，能将有机混合物中水含量脱至1%以下甚至ppm级，达到国际先进水平，在国内率先将渗透汽化膜分离技术实现产业化，对石油化工、医药等相关行业的发展和技术进步具有重要的推动作用。
从绩效评价结果来看，创新基金在提升科技型小微企业自主创新能力、培育战略性新兴产业、促进高端人才培养和引进、引导社会资本投入等方面作出了重要贡献。一是创新基金引导扶持科技型中小企业自主创新活动成效显著。创新资金通过支持科技型中小企业的创新创业项目，使企业的创新意识、创新能力和技术研发水平得到明显提高。据调查，80%的企业认为创新基金增强了企业的创新能力，88%的企业获得支持后研发资金投入增加10%以上。二是创新基金培育壮大科技型中小企业群体。通过创新基金项目的实施，累计培植了16个上市企业，鲁南制药、威海广泰、积成电子、力博重工、阳谷华泰等一大批企业迅速由小到大，成长为国内外具有一定影响力的高新技术企业，科技型中小企业群体从8000多家增长到2万多家，为我省经济发展注入新的活力，成为我省高新技术产业发展的中坚力量。据调查，项目实施后企业的销售收入、上缴税收和净利润分别比项目实施前增加了180%、170%和165%。三是创新基金拓宽科技型中小企业融资渠道。创新基金为科技型中小企业带来直接资金支持，同时也起到了良好的示范和导向作用，成倍地吸引和带动了其他资金的投入，缓解了企业的资金困难，起到了“雪中送炭”和“四两拨千斤”作用。四是创新基金促进科技型中小企业公共技术服务机构快速发展。在创新基金引导下，我省积极发展为科技型中小企业提供技术服务的公共服务机构，已建成各类中小企业公共技术服务机构2000多家，初步形成了工程技术研究中心、专业研发服务机构、创业服务中心、生产力促进中心、大学科技园、特色产业基地等相互衔接、互为补充的科技型中小企业公共技术服务体系，成为服务中小企业创新发展的重要平台。五是创新基金推动高端人才创新创业及就业。在创新基金支持下，一批象蓝光软件“卢新明”、 力博重工“周满山”一样具有丰富管理经验和技术特长的科技企业家、战略性新兴产业的科技领军人才纷纷成长起来，为我省科技型中小企业发展做出贡献。通过创新基金目的实施，吸引了一大批技术人才进入科技型中小企业，新增就业岗位近4万个，吸引本科以上人才1.6万人。
四、存在的问题及下一步拟采取的措施
经过多年的实施，创新基金已成为扶持我省科技型中小企业技术创新的重要资金支撑渠道，在引导扶持科技型中小企业自主创新活动、推动我省产业转型升级成效显著，但受资金规模限制，每年获创新资金支持企业偏少，难以满足科技型中小企业日益增长的创新活动需求，主要表现在一是单项项目扶持额度小，2012年为48.6万元，其中133个项目在40及40万元以下，这相对于每个项目的总投资，补助金额偏低;二是资金分配地区不平衡，枣庄、东营、威海、滨州等市扶持项目数偏低，烟台、潍坊、聊城等市扶持项目数偏高;三是个别项目因研发人员变动等原因进展缓慢，实施成效不明显;四是部分市地尚未独立设立市级创新基金。
2014年是贯彻落实“十八届三中全会”精神的开局之年,也是完成我省“十二五”规划的攻坚之年，为进一步优化科技型中小企业的`成长环境，激发发展活力，提升发展水平,发挥其在转方式、调结构、促改革和建设创新型省份中的重要作用，提高创新资金使用效益，下一步拟采取以下工作措施：一是改革创新有利于科技型中小企业发展的管理方式。围绕提升科技型中小企业技术创新能力，完善科技型中小企业创新发展环境，引导社会资本支持科技型中小企业创新创业等方面开展工作，提高资金使用效率。省科技型中小企业创新发展专项扶持资金的扶持重点包括：以创新性强、技术含量高、市场前景好、具有自主知识产权、需要由政府扶持的科技型中小企业技术创新类项目;以科技企业孵化器和产业集群为载体，面向科技型中小企业创新创业开展基础性、公共性和开放性的公共技术研发平台、创新资源共享平台和技术转移平台的公共技术创新服务平台项目;采取跟进投资、风险补偿、绩效奖励等方式，拓宽科技型中小企业融资渠道的创业投资引导基金项目。二是加强创新资金项目监管工作。积极推进创新资金项目的实施，建立项目跟踪调查制度，针对项目实施过程中遇到的问题，强化政策咨询和投资服务，切实提高项目管理水平和综合效益;适应科技型中小企业创新发展专项扶持资金发展的新形势，修订《山东省科技型中小企业创新发展专项扶持资金管理暂行办法》(鲁财企[2001]48号)，制定项目监理验收规范;完善专家库，建立专家咨询制度，为企业和专家对接接线搭桥。三是加强创新资金的宣传工作。利用电视、报纸、网络等主要新闻媒介，展示创新基金工作取得的成绩，宣传创新基金在提升科技型中小企业自主创新能力、培育战略性新兴产业、促进高端人才培养和引进、引导社会资本投入等方面作出的重要贡献;利用科技部创新基金中心年度创新基金项目典型案例汇编等出版物，宣传和推介承担项目的科技型中小企业，助推企业充分利用社会各种创新资源加速发展;利用创新创业大赛之际，展示、推介实施创新基金项目效果优秀的科技型中小企业，引导创新资源和社会资本等资源向科技型中小企业聚集。
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企业绩效考核
绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标，促进企业的更好发展。
绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的pdca循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。
与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般都会为两个部分：固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的`绩效考核得分息息相关，所以一说起考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。
绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。
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港口企业绩效考核
随着我国港口管理体制改革的深入及现代企业制度的建立，市场竞争将不断加剧，这些对港口企业的基础管理制度建设提出了新的要求。如何研究并建立系统、科学的绩效管理体系，是当前港口企业管理者所面临的一个重要课题。
港口企业绩效管理体系的建立
1.建立绩效管理机构并明确职责
为确保绩效管理有效实施，应成立由港口企业高层领导、相关部门主要负责人组成的绩效管理委员会，主要职责：领导企业绩效管理工作，审定所属基层单位和机关部门的绩效方案，协调绩效管理中的重大事项等。
绩效管理委员会下设办公室，主要职责：负责绩效管理的日常工作，如拟订组织和员工绩效管理实施细则，牵头组织或督促实施绩效管理，对企业绩效管理进行定期评估，书面反馈组织绩效考评结果等。
此外，还要明确员工在绩效管理中的责任，使员工积极参与制定本岗位的绩效目标，对执行情况进行自我评价;接受组织考评及考评结果的运用，有异议的可向相关组织提出申述;对所在组织的绩效管理方案提出意见和建议等。
2.制定绩效目标
港口企业应根据企业战略发展目标和年度工作任务进行逐级分解制定基层单位、职能部门以及所属厂队、科室的绩效目标。然后再将组织绩效目标分解到具体岗位，确定员工的绩效目标，并经各级管理者与被管理者双方确认。绩效目标应包括关键绩效指标、权重、指标值和评估周期等内容。其中关键绩效指标是开展工作、进行考评的主要依据和标准。
3.绩效管理指标体系设计
不同港口企业有着不同的成长、发展的具体环境，必须结合自身实际建立完整的绩效管理指标体系。
1)组织绩效指标设计。
关键绩效指标。是指与企业发展战略直接相关的指标。港口企业可将吞吐量、业务量、营业收入、利润、人工成本等任务指标进行层层分解;职能部门的关键绩效指标可以根据企业年度重点工作任务分解和部门主要职责确定。
综合绩效指标。应根据基层单位、职能部门的职能职责设置。港口企业可将精神文明建设、廉政建设、治安等政治工作任务，以及安全、环保、计生等可作为扣分或否决指标来设置，有利于促进港口全面、协调发展。
指标基准分及权重的确定。应根据指标的'重要程度、工作量、工作难度、责任大小、风险高低等确定。组织绩效指标的基准分可设为100分，各项具体指标权重系数之和为1.0，其中关键绩效指标的权重系数之和应在0.8以上;政治工作任务指标权重不超过0.2。安全、环保等指标可不赋予权重，直接扣减分或否决。
2)员工绩效指标设计。员工绩效指标一般可分岗位关键绩效指标和岗位职责履行指标。限于篇幅，本文仅对于机关员工的绩效指标设计作简单介绍。
岗位关键绩效指标。职能部门应将本部门年度重点工作任务按照内部职责分工进一步分解若干重点工作项目，并明确各项目的负责人、主执行人、协助执行人和时间进度、工作数量、质量要求。
岗位职责履行指标。可从“工作责任心和积极性”、“业务熟练程度”、“创造性”、“协作性”和“遵章守纪”等方面(子项目)对员工岗位履责情况进行考评。港口企业可将部门职责作为该部门负责人履行本岗位职责的考评标准，使责权利有机统一。
指标基准分的确定。机关员工绩效指标总分基准为100分，其中关键绩效指标的基准分可设为60分，岗位履责指标的基准分可设为40分。各单项重点工作项目的基准分可根据其重要程度、难度与作用影响等因素确定。
4.绩效实施
由绩效管理办公室牵头组织实施，在年初下达各单位、部门的关键绩效指标及有关项目考核指标。各级组织和员工个人均应依据绩效目标制定具体的绩效实施方案，确保绩效目标顺利完成。各级管理者要对被管理者的绩效目标执行情况进行跟踪，发现问题，及时沟通协商解决;及时收集、分析被管理者的相关绩效信息、形成员工绩效档案;在全面准确掌握被管理者工作状况的基础上，采取书面报告、面谈、咨询等形式与被管理者进行沟通，使被管理者及时了解工作进度、存在不足及努力方向。
5.绩效考核
1)考评方式。按考核主体可划分为上级考评、同级考评、下级考评、自我评定等。如基层单位绩效可由企业分管领导、相关职能部门来考评;职能部门负责人绩效可由企业分管领导、基层单位负责人和该部门内部员工共同打分。
2)考评周期。一般可分月度考核、季度考核和年度考核。如基层单位、职能部门可实行月度点评和年度考评;员工个人可实行月度、季度和年度考评。如：龙口港在绩效考核方面采取“累进计件”和“以岗定薪、一岗多薪”的分配原则，充分调动了员工的工作积极性。
3)考评等级。组织考评等级设置。可根据组织考核分值设a、b、c、d等等级。组织考评等级可分基层单位和职能部门两大系列，本文只对a等的比例进行限定，其它等级可根据考核结果按实评定(见下表)：
对当年生产经营贡献突出，并取得显著经济效益的单位或部门可直接确定为“a”等;对出现重大安全、环保事故的单位或部门，可直接确定为“d”等。
员工考评等级设置。可根据员工考核得分设优秀、良好、合格、基本合格、不合格等等级。本文仅对员工优秀等级的名额进行限定(见下表)：
对在工作中有较大创新、贡献突出的员工可直接申报为“优秀”等级;对重大事故责任人、严重违规违纪者可直接评为“不合格”等级。
6.绩效反馈
绩效考评完成后，考评人应在一周内将考评结果反馈给被考评者;同时，双方应就目前的绩效状况、存在的问题和今后如何更好地完成绩效目标进行分析和交流，明确绩效改进方向。
组织绩效反馈。考核结果应书面反馈给基层单位、职能部门负责人，主要包括被考评单位、部门的绩效指标完成情况，绩效考评结果以及需要改进的方面等相关内容，并确认考评结果。
员工绩效反馈。考核结果应直接反馈给员工本人，肯定员工的成绩和优点，指出存在的问题和不足，使员工认识到自己的成绩和优点及有待改善的方面，并确认考评结果。
7.绩效考核结果的运用
1)组织绩效考核结果的运用。薪酬分配：如港口企业基层单位绩效考核的结果可与该单位负责人的年薪水平挂钩，并与该单位员工的工资总额水平相联系。
先进评比：组织绩效考核结果是一个团队工作业绩的体现，各类先进集体评比时，应当在年度绩效考核a等的组织中产生。
绩效改进：根据对各级组织绩效考核评价结果的分析，查找缺点和不足，在下一考核周期内改进。
2)员工个人绩效考核结果的运用。如对年度考核优秀的员工可增发奖金;对年度考核不合格的员工可减发奖金或下浮工资;对绩效考核优秀的员工，在岗位竞聘和选拔时予以优先考虑;对连续几年考核不合格的，要进行岗位调整;各类先进个人评比应当从年度考核优秀的员工中产生;对年度考核不合格和等级下降的员工，应分析原因，查找缺点和不足，在下一考核周期内改进;对工作岗位基本适应的员工，可针对其不足制定岗位培训计划;对适应更高岗位要求的员工，应制定培训开发计划。
港口企业实施绩效管理的有关建议
1.要把握好以下几个原则
发展性原则。要使员工岗位目标、组织阶段性目标与企业总体发展目标达成一致，促进职工与企业的共同发展。
沟通性原则。在绩效管理中，上级与下级、管理者与被管理者之间要进行充分的沟通与交流，促进个人和组织的绩效同步提高。
公正性原则。绩效评估要以事实为依据，对员工、组织绩效进行客观、公正、公平的评价。
激励性原则。考评结果的运用应体现充分的激励性，除奖优罚劣外，还必须与员工的职业发展结合起来。
可操作性原则。绩效指标设计及绩效实施方案要科学合理，具有可操作性，并实行分级考核。
2.努力营造实施绩效管理的良好氛围
一是要争取全员参与绩效管理。首先，各级管理者要身体力行，带头遵守和执行绩效管理的规范和程序，这是绩效管理能否成功实施的关键;其次，要加强宣传和引导，争取员工的理解、支持，并及时帮助、指导员工解决各种困难和问题，不断改进员工绩效，提高员工参与绩效管理的积极性。
二是要加强绩效管理培训，尤其要对各级管理者、人力资源管理人员及绩效考核相关人员进行系统培训和专业辅导，确保企业绩效管理有效实施。
三是要建立独立的监督机制，确保客观、公正、公平地评价员工的工作实绩，增强员工的成就感和满意度，形成良好的企业绩效文化。
3.其它建议
加强与专业咨询机构的合作，设计适合企业实际的绩效管理方案及实施细则，这样可节约大量的人力、物力、少走弯路。
在实施绩效管理时，要同步修改完善内部人事制度、用工制度、分配制度以及预算管理制度，使绩效管理与上述制度有机结合。
积极开发、完善企业hr系统及绩效考评系统，制订规范的员工岗位说明书及员工职业生涯，为全面实施绩效管理打好基础。
先试点、后推广。有些全面实施绩效管理条件还不成熟的港口企业、可先在基层单位试点，试点成功后再全面推开。
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企业绩效考核制度
企业为了规范员工的行为，激发员工的工作积极性，进而提升企业的竞争力，打到实现企业战略目标的目的，企业都会制定与本企业相符的。
企业绩效考核制度包括：化工企业、制造型企业、服务型企业绩效考核制度;还包括服装企业、房地产、酒店。
制定企业绩效考核制度的流程包括：绩效考核目标、绩效考核周期、绩效考核方式、绩效考核原则、绩效考核结果的运用、绩效考核反馈。
一、绩效考核目的
1.通过目标逐级分解和考核，促进公司经营目标的实现;
2.通过考核合理计酬，提高员工的主观能动性;
3.通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作;
4.通过考核规范工作流程，提高公司的整体管理水平;
5.通过评价员工的工作绩效、态度、能力和素质，帮助员工提升自身工作水平和综合素质水平，从而有效提升公司的整体绩效和整体员工素质。
二、绩效考核原则
1.以提高员工绩效为导向;
2.定性考核与定量考核相结合;
3.360度全方位考核;
4.公平、公正、公开原则。
三、绩效考核周期
四、绩效考核指标的设立
2.考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报部门负责人批准后方可生效。
五、年度考核结果的用途
个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、培训等工作的依据。依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类：
1.职务升降
绩效优异是职务晋升的必备条件。年度考核为"优秀"及以上的.员工，列为人才梯队的后备人选及职务晋升候选对象。
年度考核连续两年为"合格"的员工由上级领导决定是否给予岗位调整直到待岗处理;连续两年考核为"差"、连续三年考核结果为"合格"的员工将被待岗处理。
2.工资等级升降
绩效考核连续三个月为"优秀"及以上、目标实现度、忠诚度、职业化达到要求水准的员工可主动申请，报直属上司、部门负责人和行政人事部，经审批通过后予以调整工资等级。绩效考核连续三个月为"差"的员工，由直属上司提议是否给予降薪处理或辞退。
3.培训
针对成绩，公司提供不同的培训。年度绩效考核为"优秀"及以上的员工，优先列为深造培训的对象。考核为"合格"的员工，由行政人事部结合其直接上级对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。
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企业绩效考核
企业制度中,员工的绩效考核已成为人力资源管理的一个核心问题,它对提高员工素质,加强劳动管理,激发工作积极性都具有十分重要的作用。但是,目前许多企业特别是中小企业在对员工进行绩效考核时存在诸多问题,严重地阻碍了企业的健康企业毕竟发展的时间短,绩效考核的体系还不完善,管理人员的经验和能力有限,在企业成长过程中,如果管理人员的管理水平不能得到同步提升,势必会成为企业发展的障碍。中小企业一方面可以聘请外部的管理专家进行指导,对企业的管理人员进行教育和培训,提升管理人员的管理水平。另一方面企业也可以发挥主动性,从基础的工作分析开始,制定出规范合理的工作说明书和工作描述作为企业绩效考核的依据,进而建立内容相对全面、规范合理的绩效考核制度。具体讲,在设计绩效考核体系时,应以企业战略为导向,从职位分析、目标任务、管理制度、工作实际出发,制定出能够明确企业战略目标、各部门业务重点和体现个人关键绩效领域的便于度量的绩效考核体系与标准;在设计绩效考核指标时,采取定性指标与定量指标相结合的办法,针对不同的考核群体设计出差异化的绩效考核指标,并确定每种指标在不同对象的权重等事项,因地制宜地对考核指标进行合理取舍,防止绩效考核指标设计不当造成误导性,同时应事先制定考核标准和绩效管理制度对可能出现的偏差进行必要的控制。对此,笔者理解的绩效考核评价流程,如图2所示:
4.2 制定合理的考核评价指标
考核指标即通常说的考核要素,考核指标一般包括指标维度、指标权重和指标等次。
(1)指标维度,即考核指标的类别。根据企业实际情况,可以将考核指标分为静态指标和动态指标两类,静态指标即考核中一般采用的德、能、勤、绩四类;动态指标包括日常工作任务、阶段性重点工作、计划外任务等关键事件。为进一步深入了解考核对象的能力素质,可以对静态考核指标进行进一步细化,分解为若干个二级指标进行考核。
(2)指标权重,即各类考核指标在指标体系中的重要程度,它与考核组织的目标和价值取向密切相关。动态指标一般以加分、减分形式计入考核总分,不单独设置权重;静态指标中,为突出“重点考核工作实绩”和“加强职业道德建设”的要求,建议德、能、勤、绩分别按20%、25%、15%和40%的比例确定各自权重,二级指标在此基础上需进一步细化。另外,考核评价应坚持组织认可和群众认可相结合的原则,即突出其主管领导和相对人的评价权重,一般主管领导的评价权重不低于测评权重的50%,相对人的评价权重不低于30%,自评权重占20%左右,如图3。
(3)指标等次,即每一个考核指标的评价标准等级和分值关系。从理论上讲,评价标准的等级越多,评价精度越高,但同时,评价标准的等级越多,操作难度也越大。在兼顾评价精度与操作难度的前提下,建议评价标准的等次设定在4-5个为宜。若设定为4个,可描述为:好、较好、一般、差,等次分值比例依次为:10、8、6、4。
4.3 克服绩效考核中的主观偏差
彼得·杜拉克说过:“组织的目的是通过工人力量的结合取得协同效应,并避开他们的`不足。”这也正是有效的绩效考核的目的。因此,考核者和被考核者都应该事先清楚、无歧义的了解绩效标准。作为评价的依据,考核标准应当是管理者和下属之间相互交流、协调沟通后共同制定的,并且经过双方同意的考核过程。通过实施考核评价,一方面使上级了解员工的业绩和要求,有的放矢地进行激励和指导;另一方面使下级知道上级对自己的评价和期望,根据要求不断改进和提高自己。只有这样,绩效考核才能达到良好的效果。
4.4 加强员工的参与度,提高考核的公平性
为了保证绩效考核的公正性,绩效考核指标的制定就要保证效度和信度。绩效考核具有未来导向性,它不仅仅要了解员工过去工作做的怎样,更重要的是通过绩效考核,促使员工以后把工作做的更好。中小企业应该在绩效考核过程中形成规范的反馈流程和相关的制度,使得绩效考核的结果让员工尽可能早的知道,从而作为以后改进工作和提升业绩的依据。通过把绩效考核的结果和员工的薪酬、工作调动切实联系在一起,使员工感受到绩效管理和自己的切身利益是紧密相连的,从而提高员工参与绩效考核和绩效管理整个过程的积极性。
4.5 塑造健康的绩效考核文化,提高员工的认识度
从目前中小合法企业现状来看,要建立有效的绩效考核机制,通过宣传来渗透绩效考核的理念、消除抵触情绪至关重要。要引导考核双方认识到:首先,实施绩效管理是通过绩效计划、绩效目标监控和绩效结果的评价达成组织目标的完成,其目的是帮助员工、部门及企业提高绩效,促成管理者与员工之间的真诚合作,是为了更及时有效地解决间题,而不是为了批评和指责员工。其次,绩效考核虽表面上关注绩效低下问题,却旨在加强管理者对绩效计划实施情况的监控,以减少失误,使员工在成功与进步中达成人格与技能的完善,并受到组织和他人的认可与尊重。最后,绩效管理虽需平时投入大量的沟通时间,却因防患于未然避免了日后的惨重代价。
总之,中小企业的绩效考核是一个系统的,动态的管理过程。中小企业建立良好、有序的绩效管理系统,不是一朝一夕就能完成的,需要中小企业不断地认识和了解自身的特点和经营方式,注重在绩效管理过程中加强各个部门的协调合作,以及加强上下级之间持续有效地沟通。只有这样,中小企业才能在激烈的竞争中保持自身的优势,展现强大的生命力。
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生产企业绩效考核
我们大家都知道，绩效考核的原则是：
1)公平、公正、公开的原则;
2)责、权、利相结合的原则;
3)公司、部门、班组三级考核的原则;
4)考核结果与员工薪酬、与奖惩挂钩的原则;
6)考核促进企业效益提高原则;
实施考核后，使企业管理得到改善，使生产经营业绩得到显著提升。
一个优秀的绩效考核方案应满足下列要求：
1、目标一致：企业经营目标与考核目标一致、清晰，企业希望员工做什么，就考核员工什么。
2、标准量化：标准要客观、量化，很多企业的绩效考核不能推行到位，流于形式，都是因为标准模糊。
3、心态良好：企业必须具备相应的文化底蕴，要求员工具备一定的职业化的'素质。
4、与利益、晋升挂钩：绩效考核与利益、与薪酬挂钩才能够引起企业由上至下的重视和认真对待。
5、“三重一轻”原则：1)重积累：平时的点点滴滴，正是考核的基础;2)重成果：让数据说话、注重成果，让员工看到进步，才有前进的动力;3)重时效：按周、按月、按季度考核绩效，兑现奖惩。发挥考核的激励作用;4)轻便易行：指标不宜过多，要便于操作。
6、绩效考核方案制度流程简单、清晰、明确，易于理解，易于操作，易于执行，易于控制。
我个人感到，目前在制造业企业在实施生产绩效考核方面，普遍存在下列10个问题：
5、绩效考核存在盲区：生产工人没活干也拿原工资，一旦加班却要支付加班工资的问题;
10、如何解决老工人不愿意带徒弟，不愿意传授生产技术的问题;
如何解决这些问题，本人经过近半年多的摸索、探讨，初步归纳、总结出一套比较切合企业实际的操作方案。这套方案将包括下列内容：生产绩效考核培训课程大纲;企业部门职能与岗位职责手册;生产工人计件工资实施方案;管理人员计时工资实施方案;绩效考核管理与员工奖惩制度;绩效考核操作方案;绩效考核运作表单体系等。
通过这次系统地学习、研讨，我们深深地感到：在企业实施绩效考核的过程中，实现企业老板与管理层的有效沟通，在绩效考核的目的、方法、制度方面达成共识是绩效考核能否有效贯彻，能否成功运作的关键，绩效考核工作也必将是一个不断摸索、不断学习、不断完善的过程。
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中小企业绩效考核
第一条 为加强和提升员工绩效和本公司绩效，提高劳动生产率，增强企业活力，调动员工的工作积极性，制定此考核制度。
第二条 绩效考核针对员工的工作表现。
第三条 本制度适用于公司内所有员工，包括试用期内的员工和临时工。
二、考核方法
第四条 对部门经理以上人员的考核，采取自我述职报告和上级主管考核综合评判的方法，每半年考核一次，并以次为基础给出年度综合评判。具体见表 。
第五条 对外地办事处经理和一般管理人员的考核，采取自我述职报告和上级主管考核综合评判的方法，每个季度考核一次，并以次为基础给出年度综合评判，具体见表 。
第六条 自我述职报告和上级考核在薪资待遇方面有如下-体现：
年度综合评判为"a"者，在下一年将得到10%工资(不包括工龄工资)的增长;
年度综合评判为"b"者，在下一年将得到5%工资(不包括工龄工资)的增长;
年度综合评判为"c"者，其薪资待遇保持不变;
综合评判两个为"d"者，行政及人事部将视情况给予其警告、降级使用或辞退。
第七条 对操作层面员工的考核，采取月度工作表现考核的方法。具体见表 。
1. 月度业绩考核为a者，本月工资增加3%;
2. 月度业绩考核为b者，本月工资保持不变;
3. 月度业绩考核为c者，本月工资减少5%;
4. 月度业绩考核为d者，本月工资减少12%;
7. 月度业绩考核有6个d者，公司将辞退该员工。
第八条 操作层面员工的年度综合考核以其月度考核为基础，由直接上级给出综合判断。综合判断的结果将与该员工的年底奖金挂钩。具体情况如下：
1. 月度业绩考核结果相应的'分值a：0.5;b：0.0;c：-0.3;d：-0.5。由12个月的累计分数确定对该员工的综合评判。
2. 累计分数大于等于5分者，年度为"a";
3. 累计分数小于5分，大于等于3分者，年度为"b";
4. 累计分数小于3分，大于等于0分者，年度为"c";
5. 累计分数小于0分者，年度为"d";
三、考核时间
第九条 经理人员考核时间安排在每年的六月五日至六月十五日和一月五日至一月十五日;外地办事处经理和一般管理人员的考核时间安排在每年四月、七月、十月和一月的中上旬，操作层面的员工考核时间为每月的十四日至十六日，若逢节假日，依次顺延。
四、绩效考核面谈
第十条 年度绩效考核结束后，应由直接上级安排对下属的绩效考核面谈。绩效考核面谈应在考核结束后一周内由上级主管安排，并报行政人事部备案。
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