阿米巴经营读后感想(优质17篇)

时间:2023-11-29 10:55:17 作者:MJ笔神

1.读后感是对读者在阅读某一篇书籍、文章或观看某一部影视作品之后所产生的感受和思考的总结。小编为大家精选了一些读后感样例,希望能给大家提供一些写作思路和灵感。

阿米巴经营读后感

阿米巴经营读后感,这是一本值得我们阅读的书。请阅读《阿米巴经营》读后感,感受其中的精彩吧!大家参考这篇祝福读后感1000字,学习怎么写读后感吧!

阿米巴经营是被称为日本的“经营至圣,人生之师”的稻盛和夫的力作。作为日本的企业家兼哲学家第一人,在企业经营和人生理念方面均由独到而务实的见解。

所谓的“阿米巴经营”就是以各个阿米巴的领导为核心,让其自行制订各自的计划,并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这种做法,让第一线的每一位员工都能成为主角,主动参与经营,进而实现“全员参与经营”。

稻盛和夫先生在最初创建京瓷公司时,最让我感动的是一件事:招收了10名刚从高中毕业的新职员,他们在工作了一年左右,开始熟悉工作的时候,突然跑到稻盛和夫那里要求改善待遇,而且还写了血书,提出了强硬的要求――-“如果不保证我们的将来,我们就辞职”。可稻盛和夫刚开始经营,对经营还没有建立自信,如果为了留住员工而答应“保证将来的待遇”的话,那是在撒谎。所以稻盛说“为了将来的待遇能比大家要求的更好,我会竭尽全力”。但年轻的员工根本听不进去。

最后稻盛先生最后一搏,对这些年请员工说:“你们如果有勇气离开公司,那为什么没有勇气相信我呢?我用我的生命作赌注,为了大家我会去维护好这个公司。如果我是为了自己的私心杂念二经营公司,你们可以砍死我”。此话一出,最终使10名欲辞职员工回心转意,把自己的一生都托付给京瓷公司。

正是这样的理念,让员工愿意把自己一生托付的公司,稻盛和夫先生能够在40年时间,创建了两家世界500强企业。

阿米巴经营大致有以下三个目的:

第一个目的是“确立与市场挂钩的部门核算制度”;

第二个目的是“培养具有经营者意识的人才”;

第三个目的是“实现全体员工共同参与经营”;

由于稻盛先生在初期对经营一窍不通,不具备人们常说的常识,稻盛先生就以“做人何谓正确”这一基准作为公司经营的原理原则。它表现为公平、公正、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、善意、关心、谦虚、博爱等,这类全球通用的普遍价值观。这反而让稻盛先生找到了经营中的最重要的原理原则。

正是这种经营中最重要的原理原则,给京瓷公司和稻盛先生带来了丰厚的回报。

这一个多月来,结合公司要求,每个部门根据自身情况,组织安排学习阿米巴经营这本书,我们车间也是如此,当拜读完这本书,我受益良多,稻盛和夫先生讲述了他自创的经营模式:阿米巴经营是一种充分调动全体成员积极主动性、全员共同参与的经营体制,它把公司分成一个个强健的独立组成单位,通过每个单位自行制定工作计划并依靠全员的智慧和努力来完成目标,从而进行独立核算,这样把企业每一个组成单元都打造成具有良好盈利能力的组成部分;同时也在所有单元之间建立起良好的协作机制以解决冲突、形成互补,进而形成公司整体的强大竞争力,并且培养一批又一批有经营意识的管理者,为公司的长期发展储配力量。可以说,是一种非常优秀、非常精干的组织形式。

当我想到这些,我似乎看到了我们公司自身,虽然有些不足之处,但也不失有阿米巴经营理念,我们也是有一个个阿米巴组成的体制,虽然每个部门没有明确的进行独立核算运行,但也有明确的经济考核制度及指标,现在各部门也都在进行节能挖潜,这也这是如阿米巴经营中所说的:经费最小化;不足之处,就是现在员工的智慧和努力还没有开发到最大程度,以及员工没有真正以主人公的身份为公司的发展做出应有的贡献,这也是我们作领导的没有做好的地方,不过我们正在尽心尽力,开拓创新,集思广益,想方设法调动员工的积极性并让员工充分发挥自己的聪明才智,让其共同参与经营,从而与公司共进退,这样一是可以提高工作能效,二是节能降耗。

就拿我们质检部门来说:现在人员紧缺,并且工作量不断增加,这样安排工作非常吃力,但在王主任的统筹领导下,我们另辟蹊径,开拓创新,制订了一系列的激励措施,并通过多种渠道鼓励员工开动脑筋,发挥其聪明才智,从而大大提高了员工工作效率及积极性,不仅确保了在人员紧缺的情况下,为生产和商贸部做好服务,并做好公司的眼睛,监督和协助好各项试验项目,为公司的发展做出应有贡献;虽然我们取得了一定成效,但我们的任务还很艰巨,离我们的目标还很远,加上要上的项目及试验还很多,这就要求我们要再接再厉,想方设法努力培养一批综合素质高、能力强的检测队伍,以及努力探索研究新的检测工艺,逐步完善各项检测工艺,做到数据可靠准确,才能够满足公司迅速发展的要求。

我们也一定会把阿米巴经营理念深入地融入我们质检部门的管理当中,充分发挥其作用,身为领导的我们必将会身体力行,努力提高自身的经营管理水平及协作能力,以公司的利益为上,摒弃个人利益,公平、公正、公开的经营管理,让全体员工共同参与,充分发挥其自身价值,打造一个强有力的阿米巴。

我之前不知道阿米巴经营这本书,也没有做过管理工作。然而,从自己周边的工作环境来看,很多基层员工看不到他们自己的工作效率与公司整体商业利益好坏的关系,所以他们工作永远无法自主地去做,所有的工作是等待公司分配。没有奉献精神,工作人员认为工作太沉闷和枯燥,没有归属感和成就感。

仔细阅读完阿米巴经营,我终于明白,每个人都是企业中一个不可分割的部分,只要给予每一个员工一个应有的责任感,就能够激发出他们工作的激情与热情。

阿米巴经营读后感

虽然加入盛和塾已有好多年,却只是“泡泡温泉”,“洗洗澡”,学到的东西浮于表面的比较多。我是在16年学习时听说过《阿米巴经营》是稻盛先生的经典之作,它能迅速提高企业的业绩,这使我《活法》还没看完,就转头学习起了《阿米巴经营》。对《阿米巴经营》完全是“神学”,用了一个晚上就全部看完了,并感到很兴奋,脑海中马上就浮现出怎样落地“阿米巴”计划的想法。我是16年入塾的,经过一年时间在17年就落实我的“阿米巴”。我对“阿米巴”的理解是怎样让员工发挥全力,让企业获得更多的利润,另一边我对档口进行了划分,并与业绩挂钩。刚开始实行的时候,大家和我一样的兴奋,工作也很投入,特别是档口领导人。那时的情景让我感受到了“阿米巴”的神奇力量。

17年我们也确实创了历史新高,每个人对数据都特别敏感,与其说是对数据敏感不如说是对自身的利益比较敏感。随着“阿米巴”计划的深入进行,门店开始经常接到顾客的投诉,部门之间为了自己的数据好看,你争我夺,甚至不惜弄虚作假。这一现象的出现让我很烦恼,同时让自己陷入抱怨的阵营之中,我没有找自身存在的问题,更没有彻底自我反省,只是不停地指责。现在回头想想真的很无知,而且还很傲慢。无知与傲慢是一对鸾生兄弟,当时的我却都两者都兼备了。

感恩杭州盛和塾王一峰秘书长,一直与我沟通并不离不弃;感恩唐宫翁培禾女士的大爱,真心真意的把爱传递给我;感恩我的启蒙老师严建x先生,不断鼓励着我;同时我也感恩张晓满与戴国海师兄的加持,让我又重拾学习《活法》的机会。在全体舟山塾师兄师姐的加持下,在杭州塾“愚直,浸泡,力行”的引导下,这一年多时间的学习,我确实是不断地在反省,我的内心慢慢平静下来,这将是一个漫长的践行过程。此次,通过覃老师的授课我明白了在经营中是需要哲学的,明白了什么是“提高心性,拓展经营”。另外,郭一群理事长与董赣明理事又让我知道了‘没有全员共有“心性”是不可能实现“阿米巴经营”的。“阿米巴经营”的目的不仅仅为企业创造财富,而是定格在员工第一,企业是为员工创造物质与精神的幸福平台。这样才能让员工全员参与经营,才能使他们拥有核算意识,才能达成“最大销售,最小费用”。

塾长讲“苦难花钱也要买”,我之前确实走了一段“弯路”,但现在又认真地阅读《阿米巴经营》并且感触很深。这次罕见的疫情,让我有点迷茫,但通过阅读《日航的奇迹》《萧条中大智慧》《京瓷哲学》《阿米巴经营》和覃老师倾注心血帮助我们哲学导入《京瓷哲学》,对我们全体员工封闭式拓展训练,并帮助我们高佳庄整理了《高佳庄经营哲学》,这使得我和我们的员工都有了很大的变化。虽然《高佳庄经营哲学》只有“利他经营,为伙伴尽力,贯彻完美主义,贯彻顾客至上,全员核算意识:最大销售,最小费用”五条哲学理念,但对我们来说的确是很有效的实践条款,可能就是如塾长所说“萧条中的智慧”。二月份一个月企业亏损近千万,每人都关心企业是否能经营下去。这样的氛围,让经营者与员工都有了不一样收获,开始对数据分析如“飞机仪表盘”重视,并且反复进行分析,梳理,反省。从这里我能体会什么是“提高心性”,对工作的珍惜,互相之间的理解,正确看待数据。

通过学习《京瓷哲学》,我们全员意识有哪些变化,核算意识有哪些变化。

我更加意识到全员经营的必要性,尤其是我们服务行业,决定成败的是细节,每一个细节都代表着每名员工的“心性”与“经营意识”。读后感m塾长讲干毛巾也要挤两滴水,根据我的经验,我们的“毛巾”不是两滴水,是百分之几十的事情。塾长在《京瓷哲学》65条中有这么一段话“不看每天的经营数字,就不可能达成经营目标”。通过覃老师对我们的“哲学导入”与激发,全体员工对数据意识开始提高,并感到浓厚的兴趣,因此拥有成就感。他们之间互相分享时的那种喜悦是金钱无法代替的。

重读《阿米巴经营》,特别是带着有“经营目标是什么”的目的重新阅读,是会有不一样的收获的,虽然书上还是原先的内容,但我想法与理解变得不一样。一个企业经营者,首先要经营自己的人心,紧接着是经营全员的人心。《阿米巴经营》虽然是实学,但大部分还是讲“哲学”比较多,不是讲这件事该怎么做,而是讲为什么要这样做,也只有把经营哲学灵魂注入到经营当中,数据才能发生变化。《阿米巴经营》内容看起来不多,但需要我们践行与落地却是“无数”的。“阿米巴经营”的核心不仅是提高业绩,更是培养人才,提高心性的修炼场。

阿米巴经营读后感

通过学习,让我们站在巨人肩膀上看得更高、更远。此书作者稻盛和夫是日本当代企业家、哲学家第一人,在书中,详细阐述了他用四十年时间成功创建两家世界500强企业的经营之道和人生理念。阿米巴经营手法总而言之就是把组织划分成一个个小的团体,通过独立核算制加以运作,在公司内部培养具备经营者意识的领导,实现全体员工参与型经营。通过阅读对以下几点道理认识较为深刻。

第一,先做人,后做事。

阿米巴经营提醒我们要树立正确的做人准则,树立追求全体员工物质和精神幸福,并为社会做贡献的信念,树立公平、公正、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、善意、关心、谦虚、博爱等价值观,要时刻约束自己、磨练自己,提高心性,成为一个具有高尚人格的人,要懂得“一个人应该做什么,不应该做什么”,要具备高度的经营意识和道德规范,这些都将在工作中指导自己应当怎么做好本职工作。就我个人的理解来说,支撑阿米巴经营的“神”之所在,乃“无私”或者说“利他之心”这种道德层面的东西。稻盛和夫自己也在书中不止一次地指出,阿米巴经营对于经营者的道德要求非常高,如果没有这一层面的内涵,阿米巴经营是难以发挥预期之效果的。

浙商商道:先做人,后做事。众所周知,浙江商人70%以上只有初中以下学历,近80%出身于农民,他们的产业层次都很低,他们的企业规模都很小,他们属于一群草根人群,但是,他们最终都能打出一片属于自己的天空。可见,经商创业需要特殊的资质这种说法在浙商的身上被完全推翻了。那么,浙商的成功主要依靠什么呢?依靠他们踏实的做事态度,诚恳的为人作风。

阿里巴巴首席执行官马云认为,做企业也好,做员工也好,都应该学会做人。对此,他曾经有一番精辟的论断:“阿里巴巴把80%的mba开除了,要么送回去继续学习,要么到别的公司去。我告诉他们应先学会做人,什么时候你忘了书本上的东西再回来吧,如果你认为你是mba就可以管理人,就可以指三道四。所有的mba进入我们公司以后先从销售做起,六个月之后还能活下来,我们团队就欢迎你。我想给他们多点时间,沉得低才能跳得更远。”

其次,全员参与,伙伴意识,互相尊重,互相帮助。

阿米巴经营以人心为基础开展经营,每一位员工都是主角。稻盛哲学里有“以心为本的经营”“伙伴式经营”“玻璃般透明的经营”及“动机至善,私心了无”等内容。各个阿米巴之间,每一个阿米巴内部的每一位成员,在为自己和自己的阿米巴业绩考虑时,如果缺乏为别人为别的阿米巴以及为企业整体着想的“利他之心”,阿米巴经营将难以推行。这一点相信大家都有体会,我以为工作中最重要的是相互配合,相互配合则工作如顺水行舟,反之则如逆水行舟,一个公司好比一艘大船,我们每个员工则都是船上的划浆人,人心齐,泰山移,只要我们心往一处想,劲往一处使,就不愁有做不好的工作。我们不需要小团体,也不需要一团和气,我们需要相互理解、支持和尊重,我们所做的工作不是为了领导,是为了我们的公司能有长足的发展,为了我们自己能有更稳定的收入。在这里我还是要感谢工作中理解我、支持我、配合我工作的各位同仁,特别是财务上几位同志,你们有着任劳任怨、不计个人得失、勤奋好学的高贵品质。

十年前,我所在的县连锁公司经营模式算是简单的阿米巴经营雏形,我们把十八个乡镇划分成五个片区,每个片区由一名片区经理负责市场管理和营销,销售提成实行单位定额管理,这样以来他们销售越多,提成越多,因为节省下来全是自己的,所以他们尽量把可能发生的费用压缩到最低,但工作热情依旧高涨。我那时也做财务工作,对每个月公司各项费用支出、销售量、销售收入、利润及财务报表全部公布上墙,让每一位员工明白我们每个月的经营状况,盈利还是亏损,超额还是差额,超额完成了我们就集体庆祝,差额不足我们就集体及时查找原因。时刻有种被鞭策的感觉。所以那时公司每一年的经济指标都是超额完成。

再次,销售额最大化和经费最小化,使两者差额的附加价值最大化。

就我们公司项目而言,最大利润中心在项目工程成本,因为市场价格波动只会影响我们利润多寡,财务决算只是对公司经营成果的综合反映,工程成本将决定整个项目是盈利还是亏损,就我们的项目而言,工程成本占据销售收入的四分之三,期间费用占据销售收入的10%,税负占据销售收入的10%以上,我们几乎没有太多可以留存的利润,我们现在仅有的利润也是存留在待售的尾盘上,剩余的尾盘全部销售了,我们的利润才真正得以实现。

国有企业容易有三高,“成本高、费用高、税负高”,要想克服三高,不是没有可能,我们就要在强化管理上下功夫。我们把设计、施工、营销等所有环节的时间周期尽可能压缩到最低,提高资金报酬率,节约了时间成本也就节约了管理费用。阿米巴经营追求经费最小化,我们既然年初已经制定了费用预算,就要参照实行,否则预算将成为一纸空文。希望节约意识从今天做起,从我做起,从在坐的第一位做起。我建议把公司每个部门都作为一个利润考核中心,精确核算严格考核,奖优罚劣。现在我们的物业公司严重的入不敷出,我们要认真思考如何做好下一步小区物业收费和管理工作,如何将支出降低到最小化。我一直坚持物业管理是小区的二次开发的观点,物业管理的优劣直接影响后期楼盘的销售效果。

企业管理中相当重要的一点合同决定经济流程,经济流程决定税收,所以合同是企业的风险源,合同管理是企业管理的重中之重,工作中我们要不弃余力地斟酌每一个合同的每一个条款。我想强调一下规范经济行为的重要性,在经济竞争日益激烈的二十一世纪和行行条款日趋规范要求下,我们更应当注意规范经济行为,比如开具发票抬头收付款单位一定要是单位的全称,并加盖发票专用章,不能是单位公司、财务章和其它印章。不符合规定的发票,不得作为财务报销凭证,任何单位和个人有权拒收。你报账的发票不合规,企业就要多缴税,你的付款流程不合规,也将多缴税,根据规定应当物流、票据流、资金流三流合一,甲单位开票款项付到乙单位等诸如此类情形都将让企业在纳税方面付出不必要的代价。

当然,书中还有相当多的人生哲理,以上在书中得到的几点启示纯属自己粗浅认识,如有不对之处请批评指正,希望在今后的工作中,我们以阿米巴经营哲学作为前行的灯塔,培养经营管理的意识,明确个人的定位,致力于公司的发展,共创苏盐置业美好明天。

阿米巴经营读后感

人员培养肯定是跟着经营理念走的。阿米巴的经营模式里有点类似把每个部门都看做是子公司,那么人才培养战略自然而然就是让每个人成为有经营能力的。而传统企业里,大家都在培养领袖,这样的人是团队精英,人才专业化。

京瓷企业能把成本进行单元核算的关键在于,通过一定的手段让全体员工共同参与到经营中,让所有人有主人翁意识,产生团队的凝聚力,这样的团队是很难被拆散的。传统企业中,有很多行业老板本身就不愿意让员工参与到经营当中来;在就是一些企业中培养员工的岗位能力给企业带来的收益远比培养员工经营意识更多,而且岗位培训的难度更低一点,人员的业务能力更好提升一点。

阿米巴经营读后感

让大家都来做这个选择,也许有点难。因为我们不在现场,不好判断。我们只有通过书本来找答案。为了能找到所有人的答案,我是一遍又一遍的读,一点一点的去理解,这种理解包括我在他身上没有找到资本家的味道,更多感觉他是一位仁慈的长者,或者是一位好学的学者。不知道是不是巧合,在他的书里居然找到了中国的历史。真的让我很惊讶,也让我叹息,我不停的问自己,怎么会这样呢?难道稻盛骨子里流的是共产主义的血。如果是这样的话,那就真的很丢人了,中国人特有的谦虚,这一刻我表现的特别不自在。我很不服气的问自己,为什么日本人,日本企业能做的这么出色,这么成功,而我们不能呢?我们比别人笨吗?不笨啊?四大发明都是我们干出来的。那我们就比别人懒,或者像书上说的那样:“我们没有树立远大的目标,也没有每天全力以赴”。这个现在看来似乎是真的,像国人的通病。要不然我们也不会全民向西方学习,应该是他向我们拜师了。

不管是学习还是拜师,我都是很认真对待的,读《阿米巴》也是一样,读着书,慢慢地品味着稻盛的观点,静静地走进他的“精神世界里,”去探究他为什么会变得如此“伟大。”也想以此来教化自己能像他一样“伟大,”给国人做个榜样。

功夫不负有心人,这一个月的研读,终于让我找到了成就稻盛“伟大”的根源。这种根源是什么,我原本是不想说的,就像稻盛最初不愿意把《阿米巴》介绍给大家一样,如果大家都用它来教化自己,都变的伟大起来,那我怎么办呢?是不是,不过后来静下来一想,不对啊!我不是日本人,我为什么要像他们一样自私呢?这不符合国人的个性,还是要说出来。而且一定要让大家都知道,让大家都来学习。这样对公司的发展,国家的建设或许能尽绵薄之力。

稻盛的伟大——首先,表现为尊重:“京瓷尊重每一位员工,因为每位员工在公司都是主角”。体现在那里,体现在:“让全体员工共同参与经营共同参与管理”。试想想,当员工把公司当成“自己的公司”把自己当作一个经营者而努力工作的时候,难道这个公司还有做不好的事情?。

这种尊重很多同事会感觉很熟悉,告诉大家这种尊重的理念,出自于中国的《鞍钢宪法》。什么是《鞍钢宪法》?即两参一改三结合,也就是实行干部参加劳动,工人参加管理,改革不合理的规章制度,工人群众、领导干部和技术员工三结合。这是我们值得骄傲的历史。我们的前辈们已经找到最佳的经营管理之道,可惜在那些岁月因为种种原因,把前辈们留下的宝贝一个个给抛弃。现在,《鞍钢宪法》被西方国家评为世界上最先进的企业管理制度,也是现在所谓人性化管理的鼻祖。

资本家是不会把人民当家作主直接提出来的,但《鞍钢宪法》的精华,他们会想方设法用在自己的企业里。从《阿米巴》一书中可以看出稻盛的“尊重”和《鞍钢宪法》的精神是一致的,他们具有异曲同工之妙。

其次,在培养人才上,京瓷的每一个小单元都需要一位精明强干的领导,每位领导都有共同的目标,这种共同的目标和京瓷远大的目标是相通的。怎样去培养这个领导呢?稻盛设置了一个判断标准,即“做人何谓正确”。什么是“做人何谓正确”,稻盛先生在京瓷成立五十周年时讲到了他自己的人生,讲到了他自己总结的人生的“六项精进”其实就是做人的基本道德标准。稻盛就他用它来衡量那些小单元的经营者。如果你连最起码的做人标准都不具备,那肯定是不可以当领导的,如果具备了,那就有机会进入稻盛的目标团队,也就是小单元的经营者,这些领导在企业里,有独立的经营权,从最小的单元锻炼你来管理企业。

我称稻盛的这种方法为目标一致,层层教育,步步提拔的用人方针,让有才有德的员工一步步走向领导岗位。为何要目标一致,层层教育,步步提拔呢?目标一致,就是有共同的目标,引申含义可以理解为是员工对企业文化的掌握,也就是能够理解领会公司的核心价值观。层层教育可以让未来的领导者深刻了解企业每一项工作的发展情况,当你作为领导者以后,企业的每一项工作你都可以了如指掌,这样,领导者管理起来,才会清清楚楚。那步步提拔怎样理解呢?更简单了,就是可以让员工一步步上升,一直保持狂热的工作激情,认为自己和公司都有发展前途。京瓷在人才培养上做的非常完美,他深知企业的发展,其实就是人才的发展,没有人才,企业是无法完成目标的。但同时,企业的目标又为发展人才提供很好的动力,这种动力不仅仅是来自公司的业绩,他同时包括:“为人类和社会的进步与发展做出贡献”。这一伟大目标。

最后一点,我想说的是责任,这种责任不是因为做错事情所要去承担的责任,如果在一个企业只能找到这种承担责任的话,我想企业也就无需发展了,比如,在公司,财务上的事情由我来负责,那么现在和未来一段时间,财务上要发生和将要发生的事情,我都要去想都要去做准备,万万不能等到事情出现错误以后才去处理,如果这样的话,那我只有来承担责任了。其他部门也是一样,不要一味的只知道去承担错误的责任,只有把责任提前想好,处理好,那才是真正的负起责任来。如果每个人在工作中都负起责任来,你还需要每天去管着他,监督着他做事情吗?这无疑是多余的,但怎样让员工都能负起责任呢?我理解《阿米巴》里面有三点。首先,领导要以身作则,做个好榜样,如果领导都经常做不好,员工们会认为自己做错是可以理解的,因为他有个不好的参照。所以说领导一定要有个正确的观念,去引导大家。

其次是尊重,必须要建立互相尊重互相信任的环境。公司做大做强了,公司的事情不可能只用一个人单独完成,现在提倡的团队建设,都是建立在尊重和信任之上的。

最后就是制定共同的目标,企业称为目标,员工们可以把他称为理想,京瓷的目标是什么,要成为世界第一,“为人类和社会的进步与发展做出贡献”。京瓷的发展也许只用了这三种理念,或许还有更多,但京瓷的这种责任是唯一可以引起员工,顾客以及所有利益相关方的共鸣,这种共鸣让所有的跟随者都为之而奋斗,让所有的跟随者都负起责任来,这种责任最终成就了京瓷的发展,稻盛的伟大。

各位同仁,“我们都负起责任了吗?我们都为自己责任而奋斗了吗?如果我们没有,从现在开始我们把公司的责任扛起来吧!让我们和领导一起,以不屈不挠的顽强意志,以付出不逊于任何人的努力,和克服所有的困难,来实现我们和公司的最高理想。”

阿米巴经营读后感

读完一本名著以后,相信你心中会有不少感想,这时候,最关键的读后感怎么能落下!到底应如何写读后感呢?以下是小编为大家整理的阿米巴经营读后感,希望能够帮助到大家。

先前看过稻盛和夫的几本书,都是关于其经营人生的“哲学”思考。这本书却不同,说的是经营的“实学”,即为介绍具体做法的一本书。虽然为了让读者易于理解,书中也尽量把具体做法背后的哲学思想进行了些介绍,但总体来说,大部分篇幅说的还是具体要如何去做的事情。因此,要想从这本书中获得比较好的养分,最好在企业经营管理方面能有所实践,或者是已经有一些这方面的经验。

阿米巴经营是一种能充分调动全体成员积极主动性、充分形成集体合力的经营体制,它把组织细分成一个个强健的独立组成单位,通过对每个单位进行独立核算,把企业每一个组成单元都打造成具有良好盈利能力的组成部分。同时也在所有单元之间建立起良好的协作机制以解决冲突、形成互补,进而形成公司整体的`强大竞争力。可以说,是一种非常优秀、非常精干的组织形式。

书中详细介绍了阿米巴这种组织应该如何去构建、如何去协调、如何去管理,尤其是重点介绍了作为其核心的单位时间核算制,这些内容对广大想要提高企业业绩的经营者和管理者来说,无疑都是非常具有参考价值的内容。然而,但凡经营机制,都是其形易效,其神难仿,直接拿几个工具过来用用很简单,真要想把握到此机制背后的精髓,充分发挥其效果,必须要付出艰辛的努力才行。就我个人的理解来说,支撑阿米巴经营的“神”之所在,乃“无私”或者说“利他之心”这种道德层面的东西。稻盛和夫自己也在书中不止一次地指出,阿米巴经营对于领导者的道德要求非常高,如果没有这一层面的内涵,阿米巴经营是难以发挥预期之效果的。按照现在的行话来说,这些应该是属于“企业文化”层面的内容了,需要在学习时也多加留意。

最后,综合评价下:此书篇幅适中,内容实用,描述清晰,是值得一看的好书。

阿米巴经营读后感

《阿米巴经营》这本书读完后,相当于看了一部关于京瓷的经营史。

1、结合市场确立部门成本核算制度;

2、将部门负责人甚至员工培养成有经营意识的人才;

3、通过一定的手段让全体员工共同参与到经营中。

成本核算是每个公司必须进行的工作,通常来看,很多公司有专门的成本核算部门,专业人才干专业事情,这样一来成本核算人员会在整个生产和制作环节对成本进行把控,通过成本控制达到产品质量监督。阿米巴的模式恰恰是不需要一个专门的成本核算部门或者说成本核算本门是渗透到每个部门的。这2种成本核算机制都有利有弊。

阿米巴经营读后感

近来公司掀起了一股学习“阿米巴”的热流,而我也很荣幸能参与其中。学习了稻盛和夫老先生的《阿米巴经营》,这本书是【理念+算盘】自主经营的书,对于资历尚浅的我来说,拜读此书真的使我受益良多、感慨匪浅。

学习和了解过《阿米巴经营》的人应该都知道阿米巴经营以经营哲学为基础。“以阿米巴的领导为核心,自行制定计划,并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标,通过彻底的经营权下放,让每位员工都能成为主角儿,主动参与经营。”虽然中国的企业家的好学精神和聪明才智不言而喻,但面对能够化全员被动为主动,彻底解决企业经营根本问题,却是不知所措。所以纷纷引进阿米巴经营,因此作为中国企业中的一员才能有幸学习到阿米巴经营。众所周知日本与中国的文化和经济有着巨大的'不同,虽然我们都在学习阿米巴经营,但是想完全引进阿米巴经营却有着很大难处。想要阿米巴融入我们的工作当中,靠一己之力来改变现状是远远不够的。只有让每一位员工都积极的参与进来,自己做自己的主角儿。以公司的荣为荣,以公司的忧为忧。不断提高思想和精神。通过我们不懈的努力和坚持,在阿米巴经营的基础上结合我们自己的经营模式,走出一条适合自己的经营道路。

阿米巴经营读后感读后感

导语:阅读了阿米巴经营,你有什么感想?欢迎阅读阿米巴经营读后感!

学习了稻盛和夫的《阿米巴经营》一书后,我了解到,日本经营之圣稻盛和夫以神话般的传奇,在40年中创建了京瓷公司和第二电电两家世界500强企业,阿米巴式管理解决了很多企业共同存在的问题。

阿米巴经营的精髓就是“销售额最大化、经费最小化”,这一原则是单位时间核算制的基础,经营的根本就是在向客户提供产品和服务时,必须防止浪费、削减开支。该观点与中国兵器北化集团甘肃银光化学工业集团有限公司推行的“三化”工作具有共通之处,都是通过全员参与,关注细节,开源节流的方式实现企业经营成本最小化,收益最大化。

阿米巴经营的核心方法是把企业划分为一个个独立核算、自我经营的成本、利润核算单元,运用单位时间核算的管理会计模式,便于贯彻公司的经营目标,指明发展方向,使各“阿米巴”及时了解市场变化,调节经营管理策略,培养员工的经营竞争意识,激发全体员工的工作热情,最大限度提高营业收入,减少支出和浪费,从而实现企业快速发展,创造较高的收益。作为公司员工,我从这一经营方式中领悟到的是,作为个体的员工是企业这个集体的小“阿米巴”,员工个人创造的价值与企业的`最大化收益密切相关,这需要我们通过学习,不断提高个人技术水平与素养,进而提升个体这个小阿米巴的价值创造能力。

阿米巴经营的核算思路类似家庭收支,让员工更容易理解,采用的收付方式是用总收入扣除花销得出利润,再除以总的劳动时间,作为衡量核算的指标,让员工更加直观地了解自己每小时创造的附加价值,从而反映经营状况,准确评判员工为企业做出的贡献。企业以直观的方式将经营盈亏呈现给员工,使员工更方便、更善于衡量出自己工作的效率及优缺点,了解自己的工作付出是否真正实现了对应的价值,发现问题点,持续改善。工作中有人创造出高额的收益,有人碌碌无为,有的人消耗了时间、物质,却让企业蒙亏。企业发展需要的是可以看得见的收益,作为员工通过直观评估,自我定位,优者可以更优,有差距者可以及时改善,每一位员工的提升都有益于企业的发展。面对2012年机遇和挑战并存的形势,我们必须不懈努力,树立危机意识,成本意识和市场先行的观念,携手共进,共同为企业创造良好的发展前景。

《阿米巴经营》一书使我更加深刻地体会到优秀员工和普通员工的不同之处就在于树立主人翁意识,不满于现状,寻求更有效、更切实的,能够为公司创造价值工作方法,以及在自己从事的岗位上,发挥最大作用,为公司贡献力量的精神境界和行动力。

稻盛和夫,日本著名实业家,人称日本“经营之圣”,2010年以78岁的高龄出任日本航空公司ceo,重整问题重重的日航。仅用一年时间就创造了日航历史上空前的1884亿日元的利润,在去年全世界航空公司中利润排第一,而前一年同期日航的亏损额达1800亿日元。怀着对稻盛和夫崇敬的心情,我拜读了贯穿其经营哲学的《阿米巴经营》。

稻盛和夫刚入职场时,是个技术型人才,他的特长是研发新的陶瓷产品,并不善长经营管理。在京瓷公司刚刚成立时,企业规模相当于家庭作坊大小。但随着业务的发展,人员迅速增加,他就应付不过来了。他意识到:“既然我能够管理100名员工,那为何不把公司分成若干个小集体呢?现在或许还没有中层人员能够管理100名员工,但是有些中层人员已经有能力管理20到30名员工的小集体,那为何不让这些人担任小集体的领导,放权让他们管理呢?”

这正是“阿米巴经营”的核心,即以各个阿米巴的领导为中心,让其自行制定各自的计划,并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。每一个阿米巴是一个独立核算单位,一个销售团队,一道工序。所有阿米巴采用“单位时间利润”这个指标进行核算、对比。通过单位时间核算制度公式,使各个部门、各小组,甚至某个人的经营业绩变得清晰透明。

一般来说,大公司的员工很难对自己的具体工作成果有实在的感觉,他们常常只是公司庞大系统中的一个小小的齿轮。从这点上看,单位时间的附加价值就是激励员工的动力。

因此,阿米巴经营是一种全员参与型的经营体系,每位员工都要充分掌握自己所属的阿米巴组织目标,在各自岗位上为达到目标而不懈努力,并实现自我价值。公司会按月公布各小组每单位时间内的附加价值,各个小组当月的经营状况、每个组员及小组所创造的利润,及其占公司总利润的百分比等等,都一目了然。

稻盛和夫说:“企业经营无非是个如何增加销售额和减少费用的问题,一点都不复杂。”

只要理解“以最少费用换取最大销售额”这个道理,每位员工就都能学会经营。其实,公司里的每位员工回到家都扮演着一个优秀经营者的角色。他们根据收入的多少合理安排各类花销,剩余部分存到银行以备不时之需;同时还要考虑房子、车子大项投资,处理子女教育、赡养父母等问题;家人卷入是非时还要作为一家之长全力解决问题。只要能做到这些,就已经具备了作为经营者所需的才能。稻盛先生正是通过积极主动的授权,引导员工把这种能力活用在公司运营上,其实这就是阿米巴经营。

《阿米巴经营》读后感

先前看过稻盛和夫的几本书,都是关于其经营人生的“哲学”思考。这本书却不同,说的是经营的“实学”,即为介绍详细做法的一本书。虽然为了让读者易于理解,书中也尽量把详细做法背后的哲学思想进展了些介绍,但总体来说,大局部篇幅说的还是详细要如何去做的事情。因此,要想从这本书中获得比拟好的养分,最好在企业经营管理方面能有所实践,或者是已经有一些这方面的经历。

阿米巴经营是一种能充分调动全体成员积极主动性、充分形成集体合力的经营体制,它把组织细分成一个个强健的独立组成单位,通过对每个单位进展独立核算,把企业每一个组成单元都打造成具有良好盈利能力的组成局部。同时也在所有单元之间建立起良好的协作机制以解决冲突、形成互补,进而形成公司整体的强大竞争力。可以说,是一种非常优秀、非常精干的组织形式。

书中详细介绍了阿米巴这种组织应该如何去构建、如何去协调、如何去管理,尤其是重点介绍了作为其核心的'单位时间核算制,这些内容对广阔想要提高企业业绩的经营者和管理者来说,无疑都是非常具有参考价值的内容。

然而,但凡经营机制,都是其形易效,其神难仿,直接拿几个工具过来用用很简单,真要想把握到此机制背后的精华,充分发挥其效果,必须要付出艰辛的努力才行。

就我个人的理解来说,支撑阿米巴经营的“神”之所在,乃“无私”或者说“利他之心”这种道德层面的东西。稻盛和夫自己也在书中不止一次地指出,阿米巴经营对于领导者的道德要求非常高,如果没有这一层面的内涵,阿米巴经营是难以发挥预期之效果的。按照现在的行话来说,这些应该是属于“企业文化”层面的内容了,需要在学习时也多加留意。

最后,综合评价下:此书篇幅适中,内容实用,描述清晰,是值得一看的好书。

《阿米巴经营》读后感

这几天认真重温了《阿米巴经营》,稻盛和夫在40年的时光内他创立了两家世界500强企业,是日本四大“经营之圣”。稻盛和夫先生简单、直观、精辟的语言让我受益匪浅,书中的许多精华都需要在实际工作中去认真的、深刻的去领悟,切不可机械地照搬照抄,要结合本企业、本部门的实际去有地机结合起来,不断完善、创新我们的管理。

长期以来,稻盛和夫先生都以“敬天爱人”的理念构建了一个生生不息的空间以及一种成就员工、解放员工的途径。我认为任何一个成功的组织都需要承担相应的职责和使命,如……之所以取得举世瞩目的成就,成为中华民族之魂。正是因为她将“全心全意为人民服务”的宗旨作为一切革命工作的行动准则。思想上的高度统一、行动的高度一致是打造百年企业的关键之所在,稻盛和夫先生将“敬天爱人”的这种思维模式发挥到了极致,正是这样才成就了稻盛和夫先生的伟大,他的伟大不仅仅仅体此刻数字上,更在于心灵上的具体表现。

经过读这本书,我最大的感触更在于我们需要一个由浅入深的学习过程,切不可能搞一刀切,要因势利导。《阿米巴经营》程序的设立、目标的数字、管理理念我们能够去学习、消化、创新;但信念上的构成各个企业都有所不一样,我们要结合本企业的实际,在思想上要高度树立我们自我的的信念,围绕着信念的内涵去指导我们的工作。

一个具有活力的、好的企业必定有一个充满人格魅力的领导,才可带领企业走出一条辉煌之路。同样,作为一个部门的领导,怎样才能树立自我的人格魅力,从而带领好自我的团队首先,作为一个领导者要树立“正确的做人原则”,不撒谎、不欺骗、要正直;要重视公平、公正、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、博爱等质朴的价值观;要以公司新的价值观为明确的信念,用感恩的心态,从我做起、从点滴做起,关爱员工,相融与共。在具体工作中员工不是看你怎样说,而是看你怎样做,不是教员工如何做而是跟我做,说与做要到达一致才能让员工信服,我们才能得到员工的尊重和拥护,才能充分的调动员工的工作进取性,才有可能真正的学习到阿米巴经营的精髓,带领自我的团队到达预期的目标。

汤总提出的坚持关注员工、关注顾客、关注商品,这是企业发展的最根本的源动力,也是学习和实践《阿米巴经营》的具体表现形式。我们关注员工就是要充分体现广大员工的根本利益;关注顾客就是要充分体现广大消费者的根本利益;关注商品就是要充分体现商品的价值、厂商的根本利益。仅有把几个关注落实到工作的每一个环节,才能最广泛地体现企业根本利益,这也是企业生存发展的最根本的源动力,也是实现企业科学发展的重要保证。我们要更加注重全体员工的主体地位,让员工共享企业科学发展的成果,激励广大员工以强烈的主人翁职责感全身心投入到工作中来。

稻盛和夫的“阿米巴经营”是一整精神的会计体系和经营管理体系。公司经营管理到底靠什么不全靠高层管理者的远见卓识,也不能全部依仗总裁的英明果断,而是靠每一个员工,在工作中发挥个人的主观能动性,发奋努力把每一个任务每一项工作做到极致。经过阿米巴经营能够到达三个目的,第一个目的是“确立与市场挂钩的部门核算制度”;第二个目的是“培养具有经营者意识的人才”;第三个目的是“实现全体员工共同参与经营”。所以,我们如何去激发员工的智能,全心身投入到企业服务中来,是我们共同关注的问题;合理的经营模式和激励核算机制是打造员工和企业共赢的重要前提。

今年汤总又精辟地提出了:区域自治、门店自主、员工自强。区域自治就是以区域为核算单位把业态做大做强,仅有做大做强区域,构成稳固的市场优势,才能促进企业的发展;门店自主就是门店在经营管理上要自主运营,依据不一样的市场属性,确实市场定位和优化商品组合,从而达成最佳业绩;员工自强就是员工要充分发挥自我的才智为企业服好务,发扬主人翁精神自强不息、发奋图强。

区域自治就是集团公司分成多个独立核算的区域来经营,各个区域就像是一家家的中小企业,在坚持活力的同时,以“单位时光核算”这种独特的经营指标为基础,充分发挥每一个员工的个人能动性,彻底追求附加价值的最大化;目前我们在区域自治这方面要大胆地摸索和尝试。在竞争日益激烈的商业服务市场,我们面临最大的挑战就是如何快速的扩大企业规模的同时去做强区域,如何让我们的品牌具有更多的市场竞争力和知名度。我们设想如果一个个区域的规模能够讯速地扩大做强,那么集团公司的规模自然就扩大做强了。所以今年伊始,汤总提出的区域自治、门店自主、员工自强,就是要求我们以各个区域为一个小的团队,去转变观念,把每一个区域当做一个个小的公司来经营。这就要求各区域的负责人要有独立核算的意识,要有长远的经营意识。这就是阿米巴经营模式的具体表现形式。

当然,阿米巴经营不是人们所称道的,万能的“经营诀窍”。仅仅模仿阿米巴经营的做法,并不能取得很好的成效。其原因在于,阿米巴经营不仅仅是依托一套独特的经营哲学作为基础,并且是与公司各项制度息息相关的一套整体的经营管理系统。的确,如果只是表面效仿阿米巴经营模式,容易做到,可是要做到稻盛和夫所倡导的经营哲学,是十分困难的,再加上每个企业都有各自的特点,这就是之所以稻盛和夫能成功,而效仿者很难成功的根本原因。所以,我们千万不要机械地学习和模仿,而是要在消化的基础上,结合我们的实际情景加以总结、运用。

所以,我们认真学习和思考稻盛和夫所倡导的经营哲学,必须要结合我们自身的工作实际,来探索一条能够长远稳步发展的经营之道。同时,像稻盛和夫所推崇的那样,公司的发展要着眼于每一个员工的利益和发展。我们公司的发展到了今日,已经初具规模,很有必要让企业的每一位员工成为企业真正的主人,企业就应当向稻盛和夫先生学习,为企业真正的主人创造财富,价值和欢乐,真正地实现员工个人和企业的共赢。也是落实汤总关注员工、关注顾客、关注商品核心价值观的具体表现,更是企业集团快速发展的重要手段和保障。

阿米巴经营读后感

1959年稻盛和夫给自己出了道荒谬的证明题:要在每一个业务现场造出一个稻盛和夫。51年后的今天,这已成现实。这就是“阿米巴经营”的魅力所在,是京瓷品牌经营成功的重大秘诀之一。

阿米巴,又称变形虫。其身体可以向各个方向伸出伪足,使形体变化不定。变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化,不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。由此引申出来的这套经营模式可简单理解为随机应变——把公司分解成若干个小集体管理,让这些小集体独立核算。

京瓷创业初期,在松下电子公司“拔光毛”的逼迫下,让稻盛深切体会到成本的重要性。随着“阿米巴经营”管理体系的实行,京瓷公司也就成了由一个个被称为“阿米巴小组”的单位构成。京瓷与其他公司最大的不同在于组织了一套以“阿米巴小组”为单位的独立核算体制。“阿米巴”指的是工厂、车间中形成的最小基层组织,也就是最小的工作单位,一个部门、一条生产线、一个班组甚至到每个员工。每人都从属于自己的阿米巴小组,根据工作内容分配的不同,形成独立的利润中心。企业里的活动,虽然决策在上司,但具体的经营计划、实绩管理、劳务管理等事情都由他们自行运作。每个阿米巴都集生产、会计、经营于一体,再加上各个阿米巴小组之间能够随意分拆与组合,公司对市场的变化就能做出迅捷反应。

目前,巨化企业处于“转型升级、创新发展”阶段,此经营模式亦可取其精华去其糟粕。

“阿米巴经营”是一种全员参与型的经营体系,每位员工只要充分掌握自己所属的阿米巴组织目标,在各自岗位上为达到目标而不懈努力,在当中实现自我。通过成本管理,想方设法把实际成本做到比标准更低,以最少费用创造最大价值,以达到附加值的最大化。这样既提高了员工的成本意识和经营头脑,又提高了员工的职业伦理和个人素质,将阿米巴塑造成一个不断挑战的创造性团队。传统的成本管理主角在产品,即是物;而阿米巴经营提示了以最少费用换取最大销售额的绞尽脑汁的“人”的团队,这才是可以创造的无限附加值。

阿米巴经营读后感

阿米巴经营”既提高了员工的成本意识和经营头脑,又提高了员工的职业伦理和个人素质。这两方面相辅相成促成了“阿米巴经营”这种管理方式在京瓷的成功。

京瓷成功地把“阿米巴”架构上的'、以联结决算为基础的纵向管理网和间接部门间横向管理网结合起来,从而得以从两方面对经营业绩进行全局把握。

所以,“阿米巴经营”被誉为京瓷经营成功的两大支柱之一。

阿米巴经营读后感

稻盛和夫在《致中国读者》中写道:所谓阿米巴经营是一种经营方法,简而言之就是把组织划分成一个个小的团体,通过独立核算制加以运作,在公司内部培养具备经营者意识的领导,实现全体员工参与经营的全员参与型经营。

这就让我想到我们在上世纪80年代所推行的“划小核算单位”、“内部模拟市场制”、“内部银行核算制”等经营方法。我们现在听不到这些经营创新方法,好像寿终正寝了,追其原因有三:第一,那是政府行为在推行,而不是企业自愿或自创;第二,当时国有经济占主导,企业领导归政府指派,一朝天子一朝臣,推行此经营方法的领导一换下一任领导又要用自己认为好的管理方法;第三,核算量增大,都压在财务部一个部门,他们会迎合实施效果不佳的部门一起找各种借口让企业中止这项工作。

我们回过头来看稻盛和夫给阿米巴经营的定义,该经营办法的目的是“培养具备经营者意识的领导”和“全员参与型经营”。这就让领导能提高素养,员工也能参与经营,把全体员工的积极性调动起来。不是模拟市场,而是让人人面对市场;不是模拟核算,而是独立核算。没有避风港,没有借口,这是培养经营者的沃土。

稻盛和夫在序言中还讲到:“如果缺乏像‘阿米巴经营’这样精细的管理会计体系,企业将很难取得长久的发展。”管理会计就是管理者的会计,没有难懂的会计科目,没有苦涩的会计准则约束核算,都是显示的是跟经营决策相关的及时数据,能够支持决策。大多数企业都按照国家规定成立财务机构,由会计人员按照国家规定核算出纳税报表,这些数据对未来的经营决策意义不大。企业各个单位都应该像记家庭流水账一样对自己的收支了如指掌。不用管核算的形式,只要能反映自己的经营结果就好,这就是管理会计的出发点。

老先生指出要把“追求正确的做人准则”当作实施阿米巴经营的基矗他所要表达的做人准则就是“3岁小孩知晓,80老老翁能做到”的做人道德规范。不用长篇大论,不用过分渲染,就像我们强调的按照“中小学生守则”去做,这个社会就会好得多。

阿米巴经营读后感

阿米巴这本书读完后,相当于看了一部关于京瓷的经营史。阿米巴经营的核心思路有三点:结合市场确立部门成本核算制度;将部门负责人甚至员工培养成有经营意识的人才,通过一定的手段让全体员工共同参与到经营中。

成本核算是每个公司必须进行的工作,通常来看,很多公司有专门的.成本核算部门,专业人才干专业事情,这样一来成本核算人员会在整个生产和制作环节对成本进行把控,通过成本控制达到产品质量监督。阿米巴的模式恰恰是不需要一个专门的成本核算部门或者说成本核算本门是渗透到每个部门的。这2种成本核算机制都有利有弊。

阿米巴经营读后感

稻盛和夫,日本著名实业家,人称日本“经营之圣”,2010年以78岁的高龄出任日本航空公司ceo,重整问题重重的日航。仅用一年时间就创造了日航历史上空前的1884亿日元的利润,在去年全世界航空公司中利润排第一,而前一年同期日航的亏损额达1800亿日元。怀着对稻盛和夫崇敬的心情,我拜读了贯穿其经营哲学的《阿米巴经营》。

稻盛和夫刚入职场时,是个技术型人才,他的特长是研发新的陶瓷产品,并不善长经营管理。在京瓷公司刚刚成立时,企业规模相当于家庭作坊大小。但随着业务的发展,人员迅速增加,他就应付不过来了。他意识到:“既然我能够管理100名员工,那为何不把公司分成若干个小集体呢?现在或许还没有中层人员能够管理100名员工,但是有些中层人员已经有能力管理20到30名员工的小集体,那为何不让这些人担任小集体的领导,放权让他们管理呢?”

这正是“阿米巴经营”的核心,即以各个阿米巴的领导为中心,让其自行制定各自的计划,并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。每一个阿米巴是一个独立核算单位,一个销售团队,一道工序。所有阿米巴采用“单位时间利润”这个指标进行核算、对比。通过单位时间核算制度公式,使各个部门、各小组,甚至某个人的经营业绩变得清晰透明。

一般来说,大公司的员工很难对自己的具体工作成果有实在的感觉,他们常常只是公司庞大系统中的一个小小的齿轮。从这点上看,单位时间的附加价值就是激励员工的动力。

因此,阿米巴经营是一种全员参与型的经营体系,每位员工都要充分掌握自己所属的阿米巴组织目标,在各自岗位上为达到目标而不懈努力,并实现自我价值。公司会按月公布各小组每单位时间内的附加价值,各个小组当月的经营状况、每个组员及小组所创造的利润,及其占公司总利润的百分比等等,都一目了然。

稻盛和夫说:“企业经营无非是个如何增加销售额和减少费用的问题,一点都不复杂。”

只要理解“以最少费用换取最大销售额”这个道理,每位员工就都能学会经营。其实,公司里的每位员工回到家都扮演着一个优秀经营者的角色。他们根据收入的多少合理安排各类花销,剩余部分存到银行以备不时之需;同时还要考虑房子、车子大项投资,处理子女教育、赡养父母等问题;家人卷入是非时还要作为一家之长全力解决问题。只要能做到这些,就已经具备了作为经营者所需的才能。稻盛先生正是通过积极主动的授权,引导员工把这种能力活用在公司运营上,其实这就是阿米巴经营。

阿米巴经营读后感

稻盛和夫,日本著名实业家,人称日本“经营之圣”,以78岁的高龄出任日本航空公司ceo,重整问题重重的日航。仅用一年时光就创造了日航历史上空前的1884亿日元的利润,在去年全世界航空公司中利润排第一,而前一年同期日航的亏损额达1800亿日元。怀着对稻盛和夫崇敬的心境,我拜读了贯穿其经营哲学的《阿米巴经营》。

稻盛和夫刚入职场时,是个技术型人才,他的特长是研发新的陶瓷产品,并不善长经营管理。在京瓷公司刚刚成立时,企业规模相当于家庭作坊大小。但随着业务的发展,人员迅速增加,他就应付可是来了。他意识到:“既然我能够管理100名员工,那为何不把公司分成若干个小团体呢此刻或许还没有中层人员能够管理100名员工,可是有些中层人员已经有本事管理20到30名员工的小团体,那为何不让这些人担任小团体的领导,放权让他们管理呢”

这正是“阿米巴经营”的核心,即以各个阿米巴的领导为中心,让其自行制定各自的`计划,并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。每一个阿米巴是一个独立核算单位,一个销售团队,一道工序。所有阿米巴采用“单位时光利润”这个指标进行核算、比较。经过单位时光核算制度公式,使各个部门、各小组,甚至某个人的经营业绩变得清晰透明。

一般来说,大公司的员工很难对自我的具体工作成果有实在的感觉,他们常常只是公司庞大系统中的一个小小的齿轮。

从这点上看,单位时光的附加价值就是激励员工的动力。

所以,阿米巴经营是一种全员参与型的经营体系,每位员工都要充分掌握自我所属的阿米巴组织目标,在各自岗位上为到达目标而不懈努力,并实现自我价值。公司会按月公布各小组每单位时光内的附加价值,各个小组当月的经营状况、每个组员及小组所创造的利润,及其占公司总利润的百分比等等,都一目了然。

稻盛和夫说:“企业经营无非是个如何增加销售额和减少费用的问题,一点都不复杂。”

只要理解“以最少费用换取最大销售额”这个道理,每位员工就都能学会经营。其实,公司里的每位员工回到家都扮演着一个优秀经营者的主角。他们根据收入的多少合理安排各类花销,剩余部分存到银行以备不时之需;同时还要研究房子、车子大项投资,处理子女教育、赡养父母等问题;家人卷入是非时还要作为一家之长全力解决问题。只要能做到这些,就已经具备了作为经营者所需的才能。稻盛先生正是经过联系到此刻的宝钢特材,班组建设已经到达了必须的水平,那么每个班组就是一个标准的阿米巴,每个分厂是一个中型的阿米巴,每个二级厂都是一个大型的阿米巴。每个阿米巴的领导都对自我的员工负责,加上调动每个员工的进取性,到达全民经营的模式,努力以最小的成本到达最大的效益,那宝钢特材的完美明天还会远吗。

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