房地产管理制度（专业18篇）

房地产行业是各种配套产业的重要支撑，涉及到建筑、装修、家具、家电等多个领域。接下来是一些权威机构发布的关于房地产市场的最新研究报告，希望对大家有所帮助。

房地产合同管理制度

二十六、合同在履行过程中如与对方当事人发生纠纷的，应按《合同法》等有关法规和本《制度》规定妥善处理。

二十七、合同纠纷由有关业务部门与法律顾问负责处理，经办人对纠纷的处理必须具体负责到底。

二十八、处理合同纠纷的原则是：

1、坚持以事实为依据、以法律为准绳，法律没规定的，以国家政策或合同条款为准。

2、以双方协商解决为基本办法。纠纷发生后，应及时与对方当事人友好协商，在既维护本公司合法权益，又不侵犯对方合法权益的基础上，互谅互让，达成协议，解决纠纷。

3、因对方责任引起的纠纷，应坚持原则，保障我方合法权益不受侵犯;因我方责任引起的纠纷，应尊重对方的合法权益，主动承担责任，并尽量采取补救。

措施。

减少我方损失;因双方责任引起的纠纷应实事求是分清主次合情合理解决。

二十九、在处理纠纷时，应加强联系，及时通气，积极主动地做好应做的工作，不互相推诿、指责、埋怨，统一意见，统一行动，一致对外。

三十、合同纠纷的提出，加上由我方与当事人协商处理纠纷的时间，应在法律规定的时效内进行，并必须考虑有申请仲裁或起诉的足够的时间。

三十一、凡由法律顾问处理的合同纠纷，有关部门必须主动提供下列证据材料。

2、送货、提货、托运、验收、发票等有关凭证;。

3、货款的承付、托收凭证，有关财务帐目;。

5、有关方违约的证据材料;。

6、其他与处理纠纷有关的材料。

三十二、对于合同纠纷经双方协商达成一致意见的，应签订书面协议，由双方代表签字并加盖双方单位公章或合同专用章。

三十三、对双方已经签署的解决合同纠纷的协议书，上级主管机关或仲裁机关的调解书、仲裁书，在正式生效后，应复印若干份，分别送与对该纠纷处理及履行有关的部门收执，各部门应由专人负责该文书执行的了解或履行。

三十四、对于当事人在规定的期限届满时没有执行上述文书中有关规定的，承办人应及时向主管领导汇报。

三十五、对方当事人逾期不履行已经发生法律效力的调解书、仲裁决定书或判决书的，可向人民法院申请执行。

三十六、在向人民法院提交申请执行书之前，有关部门应认真检查对方的执行情况，防止差错。执行中若达成和解协议的，应制作协议书并按协议书规定办理。

三十七、合同纠纷处理或执行完毕的，应及时通知有关单位，并将有关资料汇总、归档，以备考。

a>返回目录

<

房地产公司管理制度

1、全面负责对所管辖的物业实施一体化综合管理，完成与公司签订的年度管理目标和经济指标。

2、组织本部门人员进行前期楼宇的接管验收，业主入住资料准备。协调违章和投诉的处理工作，落实安全、防火工作。

3、协调本部门与供水、供电、工商等和物业管理有关部门的关系，以便于开展各项工作。

4、定期对本部门员工进行培训和考核工作，不断提高员工的业务水平和服务质量。

5、负责物业管理部的岗位确定和编制人员招聘计划，协助办公室做好物业服务中心人员的招聘、考核、录用及人员调整工作。

6、负责编制物业服务工作所需的物品采购计划，上报公司相关部门，并负责所购物品的保管和发放工作。

7、负责制定物业服务中心工作计划，并保证计划的贯彻执行。

8、全面负责物业服务中心工作，保证物业服务中心管理范围内的工作质量，为住户提供良好的管理与服务。

9、负责制定、贯彻、落实岗位责任制，制定工作要求，工作目的，建立各项管理制度。

10、负责指导、监督、检查物业服务中心各项工作及基层人员的工作完成情况。

11、完成总经理交办的其它工作任务。

房地产财务管理制度

1、对每一个客户要建立一个档案页(台帐)，反映其主要的经济活动及有关概况，以便跟踪管理。

2、密切注视应收帐款的回收情况，财务人员有权、有责与客户联系，并催收应收帐款，清理有关帐户。

应收购房款在应收帐款到期日前三天与客户联系，并提醒客户应收购房款到期;若应收款未超过一个月，财务部应电话等方式与客户联系催收房款;若应收帐款已超过一个月、未超过三个月，财务部每月整理一个明细表交营销中心由签约代表负责联系催收，同时财务部寄发催款通知书;若应收购房款已超过三个月，在未交房的情况下由财务部清理清册给营销中心，可重新对外销售，并寄发通知书;若到已交房的情况下，由办公室(或物业部门)协助财务部上门催收房款;若应收购房款逾期六个月以上，应由财务部整理一个清册并注明有关情况，交办公室通过法律途径处理。

3、原则上购房款一律由财务部或财务部指定人员统一收取及时入帐，他人不得擅自收取房款，更不得坐支。

4、营销中心在签订合同时，由专人收取定金或房款，同时开具收据，注明付款方式;若是现金马上缴存银行，同时每天与财务部清缴，若是银行票据(如汇票、支票、银行本票)等，应及时通知财务部并及时到银行办理入帐手续后方可开具收据，并在收据上注明票据种类、号码。

5、营销中心每签定一份合同应及时复印一份给财务部，财务部及时审核，售房合同是否在公司授权范围内，若超过授权范围要及时向主管领导汇报、请示。

6、财务部要及时按合同清理帐户，主要客户每年要与对方核对一遍余额。

7、每月五日前报应收帐款明细表，并要有帐龄分析，附有处理意见交主管领导、总经理及有关部门。

房地产公司管理制度

(9)行业发展日趋规范,法规日益完善,对工程的组织和管理要求也逐步提高。

2.公司发展的要求:

(1)公司'服务社会、实现企业、客户利益最大化'的经营宗旨要求加强工程管理工作;

(2)公司'精品'、'创新'的经营理念,要求工程管理工作加强过程控制;

(3)公司'诚信、敬业、务实、进取'的企业精神要求部门工作不断发展前进;

(4)公司的发展目标,要求部门拥有一支适应其发展的高素质的工程管理团队;

(5)公司业务的快速扩张,要求工程管理体系不断调整和完善,并与之相适应。

3.内部发展的要求

(1)为部门发展确定基本方向;

(2)为部门建设明确基本方针;

(3)为形成符合公司业务发展的工程管理体系确立基本要求;

(4)为部门员工综合业务素质的提高提出要求;

(5)为形成部门的核心竞争力,提供发展思路和行动指针;

1.面临的挑战

(1)市场竞争日益激烈,对工程管理的要求亦越来越高;

(2)社会法制日益健全,工程管理的行为也逐步规范;

(3)公司业务发展较快,要求工程管理的质量、方法和手段与之相适应;

(4)公司有关管理制度还未健全,还未形成完善的工程管理体系;

(5)部门的规章制度还需健全和不断完善;

(6)部门员工的知识结构与作为工程管理人员的要求还存在差距;

(7)部门员工的综合业务素质还需要提高;

(8)部门还未形成自身的技术核心;

(9)部门核心竞争力还有待提高。

2.面临的机遇:

(1)房地产业的发展空间广阔,公司业务发展有着美好的前景;

(2)公司的经营宗旨和理念符合市场的要求和企业的发展;

(3)公司的发展目标和规划切实可行,指导性强;

(4)公司领导层团结、务实、开明、进取,对公司有着良好的示范效应;

(5)公司有良好的企业文化

(6)部门员工认同公司企业文化,爱岗敬业,团结协作,锐意进取,;

(7)部门员工专业能力强,有着丰富的工程管理经验,

1.公司发展战略规划和实施计划

2.公司组织机构图、各部门职能

3.公司领导对部门建设提出的各项要求;

4.工程项目管理体系的内在要求;

5.部门核心竞争力的内涵要求。

1.发展目标

通过工作中不断地探索、创新、实践、总结,建立完善的工程项目管理体系,摸索出一套符合公司发展的工程管理模式,培养出一批综合业务素质高、工程管理能力强的项目管理团队,培育本部门的核心竞争力,为实现公司'铸树精品、创新无限'的经营理念和发展目标提供部门保证。

2.部门核心竞争力的内涵

(1)管理制度完善,管理体系完备;

(2)项目管理人员具有良好的职业道德;

(3)项目管理人员知识结构全面,综合业务素质高,工作和协调能力强;

(4)有部门核心技术力量,具备处理较为复杂工程问题的能力;

3.核心技术力量的内涵

(1)建筑专业

工程师具有扎实的专业知识;

了解本专业的最新发展;

具备对建筑设计进行技术经济分析的能力;

熟悉结构专业的质量控制要点和质量控制措施;

熟悉建筑专业的质量通病,掌握有效的预防和处理办法;

对建筑和结构的施工组织有较深刻的认识,掌握施工组织的方法和手段;

具备处理建筑专业较复杂问题的技术能力和组织能力;

对本专业的设计具备进行技术经济性比较的能力

(2)结构专业

工程师具有扎实的专业知识;

了解本专业的最新发展;

具备对结构设计进行技术经济分析的能力;

熟悉结构专业的质量控制要点和质量控制措施;

熟悉结构专业的质量通病,掌握有效的预防和处理办法;

对结构和建筑的施工组织有较深刻的认识,掌握施工组织的方法和手段;

具备处理结构专业较复杂问题的技术能力和组织能力;

对本专业的设计具备进行技术经济性比较的能力

(3)电气专业

对高低压、供配电、弱电专业具有扎实的专业知识;

了解上述专业的最新发展和成果;

具备对上述专业设计进行技术经济分析的能力;

熟悉上述专业涉及设备的性能指标、商家信誉、技术经济指标;

熟悉上述专业的质量控制要点和质量控制措施;

熟悉上述专业的质量通病,掌握有效的预防和处理办法;

对上述专业的施工组织有较深刻的认识,掌握施工组织的方法和手段;

具备处理上述专业较复杂问题的技术能力和组织能力;

对本专业的设计具备进行技术经济性比较的能力

(4)水暖专业

对给排水、供暖、空调、通风、燃气专业具有扎实的专业知识;

了解上述专业的最新发展和成果;

具备对上述专业设计进行技术经济分析的能力;

熟悉上述专业涉及设备的性能指标、商家信誉、技术经济指标;

熟悉上述专业的质量控制要点和质量控制措施;

熟悉上述专业的质量通病,掌握有效的预防和处理办法;

对上述专业的施工组织有较深刻的认识,掌握施工组织的方法和手段;

具备处理上述专业较复杂问题的技术能力和组织能力;

对本专业的设计具备进行技术经济性比较的能力

(5)各专业间的协调和整合

各专业工程师对其他专业有较全面的认识;

对其他专业或部门的配合要求,能够提供及时有效的支持。

(6)工程管理模式的适应性

根据项目的不同特点,有足够的灵活性;

针对参与单位的配合程度,具备有效的协调和控制手段;

针对不同的施工水平,有严格的保证质量、进度、投资目标的管理措施。

1.方法和手段

(1)通过制定规范的、科学的管理规章制度,建立完善的项目管理体系;

(2)通过工程实践,检验制度的可行性和严密性,以及程序的运行效率;

(3)通过观摩,开展讨论和总结,取长补短;

(4)通过多种途径和方式,培养团队良好的职业道德;

(5)通过对公司发展前景和企业文化的研讨,提高团队工作热情;

(6)组织跨学科跨专业的学习,完善团队知识结构;

(7)通过多种方式的学习交流,形成互相促进、互相竞争、共同提高的良好的工作氛围,建立一支团结、高效、责任心强的工作团队。

2.步骤

(3)根据部门发展规划,制定2002年员工培训计划,并在工作中加以落实;

(5)通过引导,培育良好的工作作风,高效廉洁的工作团队,形成本部门的骨干队伍;

(6)用一至两年的时间,通过工程实践的磨合和锻炼,达到以下成果:

a.建立一套完善的管理制度;

b.摸索出符合公司发展的工程管理模式;

房地产招标管理制度

房地产财务管理制度

遵照国家《企业财务通则》、《企业会计制度》、《房地产企业会计制度》等法律、法规，为有效管理资金动作提高资金得用率，实现财务管理科学化、规范化特制定本制度。

一、工作必须遵守国家政策、法规、制度。

二、公司财务工作需接受工商行政税务、审计部门的监督、检查。

三、公司的资金统一由公司最高领导依企业目标批示调动，使用支付，任何人不得私自借用。

四、公司的财务档案(除工作人员外)未经总经理同意，任何人不得查阅。

五、公司资金的使用、动作按下列管理办法：

1、各部门业务需用资金，应本着计划、节约的原则，编制月度(季度、年度)费用预算计划。计划详列支出项目、用途、预计金额、用款方式、备注说明等内容。报公司领导批准后，于每月底前一周报财务部一份，次月财务部门按批准的费用计划合理调配使用资金。

2、员工因业务急需实施用款时，要填写借款单，经公司领导确认业务发生的时间、地点、内容、金额报公司领导批准后再到财务部借款。

3、特殊用款时，要写出用款报告，详细说明用款原因、用途、金额、意见，专项报公司领导，经批准后，填写借款单，到财务部办理借款。

4、对部门零星用款频繁的，采用定额备用金制度。经公司领导确定专人使用定额备用金，备用金额根据不同业务量确定为1000-3000元以用日常支付，超过定额的支出按第2条执行。

5、员工报销需填写报销单，发票、单据规格格式要符合财务入帐需要，经部门领导签字，由公司领导批准后到财务部报销。

6、会计人员必须认真审核各项付款凭证及报销单据;并在首联加盖“核准”戳记或签字;对不符合财务规定的支出项目，限额批准及不符合要求的凭证有权拒付或拒绝报销。

7、出纳人员在见到审批手续完整的付款凭证后，方可付款报销或冲帐领款。8、审批权限及时限：1000元以下由经办人填单，部门经理签字，财务副总签字，财务负责人审核，1000元以上由经办人填单，部门经理、财务副总签字，报总经理批准后付款。无特殊情况，日常报销统一在每周六。

1、工程用工程预付款、工程进度款、工程结算款及工程采购用款，应依照合同约定由承办部门提前编制月度计划，经总经理批准后报财务一份备案。

2、财务按领导批准的计划及资金情况，合理调配使用资金，分配工程用款指标。指标并在每月15号左右定期支付工程款。

3、工程部依据分配资金，按照工程需用款分轻重缓急安排工程资金。

4、工程款，预付款及设备款的支付，应先办理经费支出(联签)单，签单分别由部门经理、工程副总、财务副总、财务总监签字后方能生效，签单时核清合同约定，工程进度、质量，交财务定期支付。

5、工程款需分期支付的，财务在“联签单”备注中标注说明，逐次付款的时间、金额。同时，由领款人顺时填经费审批单，经公司领导批准后交财务支付。

1、财务部门根据企业的目标计划以及将各部门报来的预算计划汇总，报公司领导批准后，可作为整体预算和资金总需求量，并据此合理安排资金运作，凡计划外的项目一律拒绝支付，特殊情况第(一)3条特批执行。

2、财务部门要将各部门执行情况统一汇总，与预算计划进行对比分析，每月定期向公司总经理及主管财务副总汇报资金动作及财务状况。

3、鉴于房地产开发企业现金动作量较大的特点要加强现金管理。钱帐分离，手续健全，审批从严;财务人员要按规定做好现金收支明细帐务严格手续和程序，做到帐钱一致，日清月结;并建立公司领导按月审查制度，从严防范和控制，达到管好资金的目的。

房地产公司管理制度

一、工程管理部的职能:。

2.参与项目策划、规划设计等前期工作,配合公司有关部门做好招投标、预决算等工作;。

3.负责工程进度的管理,使工程项目在计划工期内完成;。

4.按照公司制定的精品'战略,进行高质量的工程管理,创建精品项目;。

5.采用科学、合理和先进的管理方法,控制建造成本,降低工程造价。

二、工程管理部职责。

1.建立健全工程管理制度,制定符合公司发展的工程项目管理模式和业务流程;。

4.跟踪工程项目的前期工作,负责开工前的现场准备工作,搞好现场三通一平;。

5.负责施工图审查交底和图纸会审工作;。

6.制定工程项目施工组织设计审查要点,负责施工组织设计和有关技术方案的审查;。

7.根据项目特点,确定工程项目管理模式,落实安排项目管理人员;。

8.定期对工程的进展进行检查督促,解决存在的问题;。

9.定期对部门内部、监理单位、施工单位的工作质量进行检查;。

10.按照公司绩效考核管理办法,对员工进行绩效考核;。

13.配合公司其他部门有关文件的研讨,提出本部门的建议和意见;。

14.配合物料供应部对到场甲供甲控材料设备的接收和使用进行监控;。

15.负责公司工程技术资料的管理,并作为公司档案管理的补充;。

16.负责现场资料的收集,为索赔和反索赔管理工作提供事实依据;。

17.为成本控制部的决算审查工作提供现场情况说明;。

18.收集整理工程有关资料,参加公司招投标工作,并为其提供工程方面的建议;。

19.组织项目竣工验收和移交,配合物业管理公司的售后服务;。

20.有计划有步骤地对部门员工进行岗位培训,提高其综合业务素质和项目管理水平;。

21.对工程项目部的工作进行检查、督促,以保证工程计划的完成;。

23.配合策划销售部,对现场售楼处和样板房的施工进行管理。

房地产公司管理制度

1、协调施工、监理、设计单位的关系。

2、根据国家的有关标准、规范、规程、规定、设计文件、施工组织设计（方案）、承包合同对施工单位和监理单位的工作质量和施工质量进行检查。对不符合国家规定和设计的行为提出整改要求。施工单位和监理单位均应按建设单位的要求改进工作。

（二）施工单位

1、严格按照设计文件。施工方案。施工组织设计和国家标准、规范、规程施工，对施工质量负责。

2、及时按建设单位和监理的指令改进工作。对建设单位及监理的书面指令应在建设单位及监理指定的期限内完成书面答复。施工单位有权拒绝建设单位、监理不正确的指令。但必须陈述"拒绝"的正当理由，并得到建设单位和监理的确认。在建设单位、监理坚持其指令必须执行时，其后果由坚持人负责。

（三）监理单位

1、根据国家标准、规程、规范、规定、设计文件代表建设单位对施工单位的施工质量进行监理。对违反国家规定和设计文件的行为发出整改指令。施工单位无正当理由拒绝监理指令。监理可发出停工令。复工令亦由监理发出。

2、确认施工质量。并对已确认的施工质量负责（但并不免除施工单位对施工质量的责任）。

三全管理（全员、全过程、全方位）、预控为主、确保质量。

（一）建设单位、施工、监理都应根据本单位的具体情况，建立以总工程师为首的技术质量管理系统。

（二）管理系统的人员必须到岗，职责必须划分明确、管理到位。

（一）工程图纸及设计文件（包括设计变更）一律由建设单位档案员分发给施工单位项目经理部技术负责人（或档案员）以及监理工程师。

（二）各单位技术负责人应组织有关人员认真审查图纸。

（三）图纸审查要点：

1、要尺寸、标高、位置、预留孔洞埋件是否正确。

2、重要构造是否合理。

3、图纸、文件是否互相矛盾。

4、执行标准、规范是否明确。

5、土建与安装的衔接有无问题。

6、现在施工技术、装备、供应条件是否适应技术难点的特殊要求。

7、有无危及安全的因素。

设计交底由建设单位组织有关单位进行。设计交底的主要目的在于说明工程特征、了解设计意图、澄清图纸会审中的问题、更正图纸错误等。设计交底记录由设计单位整理，经建设单位、设计、监理、施工各方共同签署后建设单位分发有关单位。

（一）施工组织设计由施工单位编制。由监理单位组织施工、建设单位、设计单位等有关人员审核。

（二）施工组织设计应包括下列主要内容：

1、工程概况；

2、施工总平面图；

3、综合计划：包括进度、材料、预制件、设备、劳动力、施工机具、临时设施计划；

1、施工方法及技术措施；

2、季节施工措施；

3、质量保证措施；

4、安全技术措施；

5、环保及文明施工技术措施。

（三）施工组织设计的修改、批准程序要符合施工单位的管理制度，同时应通知建设单位、监理重大修改应由建立组织有关人员重新审定。

由各单位技术负责人向各自的属下进行技术交底。尤其是施工单位的技术交底必须深入到基层，交底应有针对性，说明操作要点、质量标准和安全注意事项。

严格按照标准、规范、规程、设计文件，施工组织设计进行施工。

（一）变更设计施工必须按设计变更图（通知）及洽商记录进行。

（二）施工中有下列情况由施工单位向监理提出，经建设单位同意后提交设计单位书面批准后可以变更施工。

1、图纸错误

2、合理化建议

3、施工条件、材料规格、品种无法满足原设计要求。

（三）不影响结构建筑美观和使用功能的次要部位，可以在得到建设单位及设计人同意的前提下先施工，后补充洽商记录。

（四）设计变更图、变更通知、洽商记录是设计文件的组成部分，是监理的依据。

（一）主要材料、构件、配件、设备、仪表必须具备合格证、材质单方可使用。新材料、新产品应具备鉴定证明、质量标准、使用说明和工艺要求方可使用。

（二）指较大、无合格证、部位特别重要的材料、构件、配件、设备、仪表必须按规范、标准的要求由施工单位复验。

（三）建设单位、监理对材料、构件、设备、仪表产生疑问，可以抽样复验，复验合格由建设单位承担费用，复验不合格，施工单位承担费用，并严禁使用。

施工规程、规范、和技术文件规定的技术检验（比如：强度、压力、绝缘、探伤等）一律按有关规定由施工单位进行，不得任意减少内容和降低标准。关键的检验应通知监理到场。施工单位应将检验报告提交监理审查登记。

（一）上道工序的工作结果被下道工序所掩盖，无法或很难进行再次检查；发生错误无法或很难弥补的工程部位必须进行隐蔽检查以及合格后方准开始下道工序。

（二）监理单位必须事先按分项工程编制隐蔽验收部位计划表，表中应注明项目、部位、检查内容，并书面通知建设单位和施工单位。

（三）工程进行到监理单位规定的隐检部位，施工单位在自己进行了技术复核、质量评定之后准备好相应的档案资料和检验工（量）具，报请监理验收。

（四）隐蔽验收各专业人员都须参加，而且必须作出记录并有施工和监理代表签字确认。

某一部分分部工程完成之后，由建设单位召集施工、监理、设计联合进行验收，做出书面记录，后续的分部工程方可插入。

（一）具备下列条件方可进行试运转

1、安装工作完成，并经质量检验合格；

2、技术文件规定的检验工作完成并合格；

3、试运转方案编制完毕；

4、测试量具，工具齐备。

（二）试运转由施工单位主持实施，建设单位、监理单位参加。

（三）试运转记录应完整归档。

（一）竣工验收条件：

1、合同规定的工程范围施工完毕，并达到质量标准；

2、档案齐备。

（二）竣工验收由质量监督总站、建设单位、施工单位、设计单位、监理联合进行。

（三）竣工验收应填写验收单。

（一）质量评定按《建筑安装工程质量检验评定标准》按分项、分部和单位工程划分进行检验评定。

（二）质量评定由施工单位按标准规定组织相应的人员进行。施工单位自检核定合格报监理单位核准。

十七、持证上岗

（一）需要持证上岗特殊工种，施工单位必须安排持证人员操作。

（二）建设单位和监理单位应随时检查特殊工种的持证情况，并有权停止无证人员工作或拒绝确认由无证人员进行施工的工程质量。

施工单位应按市建委的有关文件的规定整理质量保证资料。质保资料应在施工过程中及时整理，严禁写"回忆录"和编假数据。质量保证资料应报监理审查、登记、竣工后由施工单位整理成卷，一式三份报监理核定。

（一）发生质量事故，施工单位应立即通知建设单位和监理单位，同时采取防止事故扩大的有效措施。

（二）质量事故不得擅自修补掩饰。施工单位需组织有关方面调查分析事故原因，写出书面方案报监理。经设计和监理同意后方可进行处理。

（三）事故处理完毕，施工单位应写出事故报告，报告应说明事故原因，处理方法和处理结果。家里对处理结果进行检查、登记备案。

（一）施工使用的仪器、量具必须合格，并在规定的计量检定周期内使用。

（二）监理应对在用的量具的"检定合格证"进行检查、登记。

分包单位的资质由建设单位和监理确定，分包工程质量由总包单位负责，分包单位的施工技术由总包单位出具。

房地产财务管理制度

第一条为了规范房地产开发企业财务行为，加强财务管理和经济核算，根据《企业财务通则》，结合房地产开发企业的特点及其管理要求，制定本制度。

第二条企业财务管理的基本任务和方针是：做好各项财务收支的计划、控制、核算、分析，合理筹集资金，有效利用企业各项资产，努力提高经济效益。

第三条切实做好财务管理基础的工作，在经营过程中，保证企业财产物资的进出消耗都应做到手续齐全，计量准确，同时做好完整的原始记录，定期或不定期进行财产清查。

第四条企业流动负债的应计利息支出，计入财务费用。

企业长期负债的应计利息支出，筹建期间的，计入开办费；开发期间，企业借入资金而不能直接计入某项开发成本的利息支出，计入开发成本；开发产品竣工验收完工后，计入财务费用。

第五条企业如发生因债权人特殊原因确定无法支付的应付款项，计入资本公积。

第六条流动资产包括现金、各种存款、其他货币资金、短期投资、应收及预付款项、存货等。其中：其他货币资金包括外埠存款、在途资金我；应收及预付款项包括应收销货款、其他应收款、应收票据、待摊费用、预付工程款、预付购货款等。

第七条企业应收票据应按照面值计价，贴现应收票据的实得款项与其面值的差额，计入财务费用。

第八条企业年度终了，按照年末应收账款余额的1%计提坏账准备金，计入管理费用。发生的坏账损失，冲减坏账准备金。收回已核销的坏账，增加坏账准备金。

第九条存货包括各种库存材料（办公耗材、开发经营材料）、库存设备（如暖卫设备、通风设备、照明设备等）、低值易耗品、开发产品、出租开发产品、周转房、在建开发产品等。

第十条存货按实际成本计价（采用先进先出法）。

第十一条企业领用或发出低值易耗品按受益对象，采用五五摊销法记入工程成本和管理费用。

第十二条企业在用的出租房、周转房按其耐用年分期平均摊入成本。

第十三条低值易耗品是指单位价值在1000以上，20xx元以上且在使用过程中保持实物形态不变的各用具物品等劳动资料，如工具、管理用具等。

第十四条固定资产是指单位价值20xx元以上且使用年限超过一年的房屋及建筑物、机器、机械、运输工具以及其他与生产经营有关的设备、器具、工具等。不属于生产经营主要设备的物品，单位价值在20xx元以上，并且使用期限超过两年的，也应当作固定资产。

第十五条固定资产按下列方法计价：

〈1〉购入的，按照买价加上支付的运费、保险费、包装费、安装调试费和缴纳的税金等计价。

〈2〉自行建造的，按照建造过程中实际发生的全部支出计价。

〈3〉改、扩建的，按照固定资产原价加上改、扩建改发生支出减去改、扩建过程中发生的固定资产变价收入后的余额计价。

第十六条完工并已交付使用但尚未办理竣工决算的工程，按照工程全部支出数估价转入固定资产，并从交付使用次月起计提折旧；办理竣工决算后，按其实际价值调整原估价入账的固定资产原值和已计提折旧。

第十五条企业计提固定资产折旧采用平均年限法，净残值率按照固定资产原值的5%确定。

平均年限法的`固定资产折旧率和折旧额的计算公式为：

年折旧率=（1-预计净残值率）/折旧年限100%。

月折旧率=年折旧率/12。

月折旧额=固定资产原值x月折旧率。

第十七条企业固定资产折旧，从固定资产投入使用月份的次月起，按月计提。停止使用的固定资产，从停用月份的次月起，停止计提折旧。提足折旧的逾龄固定资产不再计提折旧。

第十八条企业发生的固定资产修理支出，发生不均衡的、数额较大的，采用待摊办法。

第十九条固定资产有偿转让或清理报废的变价收入扣除清理费用后的净收益与其账面净值的差额，计入营业外收入或营业外支出。

第二十条企业对固定资产每年盘点一次。盘盈的固定资产，按照原值减去估计累计折旧的净收益，计入营业外收入；盘亏、毁损、报废的固定资产，按其原值扣除累计折旧、变价收入、过失人或保险公司赔偿以及残值后的净损失，计入营业外支出。

第二十一条无形资产按取得时的实际成本计价，从开始受益之日起，按有效使用期限内平均摊入管理费用。

第二十二条长期待摊费用主要包括开办费、经营租赁方式租入的固定资产改良支出、摊销期在1年以上的固定资产修理支出以及其他待摊费用等。

第二十三条开办费是指企业在筹建期间发生的费用，包括筹建期间人员工资、办公费、培训费、差旅费、印刷费、注册登记费等，自生产、经营月份的次月起，按5年期限分期摊入管理费用；以经营租赁方式租入的固定资产改良支出，在租赁有效期内，分期记入管理费用。

第二十四条房地产企业开发、销售过程中发生的各项支出，按规定计入相关成本、费用。

第二十五条企业开发产品成本包括土地征用及拆迁补偿费、前期工程费、建筑安装工程费、基础设施建设费、公共配套设施费及开发间接费用。

〈1〉土地征用及拆迁补偿费包括土地征用费、耕地占用税、劳动力安置费及有关地上、地下附着物拆迁补偿的净支出、安置动迁用房支出等。

〈2〉前期工程费包括规划、设计、项目可行性研究、水文、地质、勘察、测绘、七通一平等支出。

〈3〉建筑安装工程费包括企业以出包方式支付给承包单位的建筑安装工程费和以自营方式发生的建筑安装工程费。

〈4〉基础设施费包括开发小区内道路、供水、供电、供气、排污、排洪、通讯、照明、环卫、绿化等工程发生的支出。

〈5〉公共配套设施费包括不能有偿转让的开发小区内公共配套设施发生的支出。

〈6〉开发间接费用是指企业所属直接组织，管理开发项目发生的费用，包括工资、职工福利费、折旧费、修理费、办公费、水电费、劳动保护费等。

第二十六条企业发生的销售费用、管理费用和财务费用，计入当期损益。

〈1〉销售费用是指企业在销售产品过程中发生的各项费用，以及专设销售机构的各项费用，包括应由企业负担的保险费、维修费、展览费、差旅费、广告费、销售佣金、开发产品销售之前改装修复费、看护费、采暖费以及专设销售机构的人员工资、奖金、福利费、折旧费、修理费、物料消耗以及他经费。

〈2〉管理费用是指企业管理部门为管理和组织经营活动而发生的各项费用，包括工会经费、职工教育经费、劳动保险费、董事会费、咨询费、审计费、诉讼费、排污费、绿化费、税金、无形资产摊销、开办费摊销、业务招告待费、坏账损失、存货盘亏、毁损和报废将损失，以及其他管理费用。

〈3〉财务费用是指企业为筹集资金而发生的各项费用，包括经营期间发生的利息净支出、汇兑净损失、金融机构手续费、以及企业筹资发生的其他财务费用。

第二十七条职工福利费按照企业职工工资总额的14%提取，主要指职工的医药费（包括参加职工医疗保险交纳的医疗保险费），职工因公负伤赴外地就医路费，职工生活困难补助，以及国家规定的其他福利支出。

第二十八条待摊或预提费用，应遵循权责发生制和成本与收入配比的原则。企业一次支付，分期摊销的待摊费用，按受益期摊销期限一般不应超过12年个月。在费用尚未发生以前需从成本中预提的费用项目和标准，预提数与实际发生数发生差异时应及时调整提取标准，多提数应在年终冲减成本费用。预提费用当年能结清的，年终财务决算不留余额；需要保留余额的，应在财务报告中予以说明。

第二十九条企业营业收入包括土地转让收入、商品房销售收入、配套设施销售收入、代建工程结算收入、出租房租金收入，以及其他业务收入。

第三十条商品房、配套设施销售和土地转让，在商品房、配套设施和土地等移交买主，并提交发票结算账单时确认收入实现；代建工程应在工程竣工验收、办理财产交接手续、并将代建工程价款结算账单提交委托单位时，结算账单经委托单位签证后，确认收入实现；出租房屋按合同、协议约定的承租方付租日期应付租金，确认收入实现。

第三十一条企业发生的产品销售退回、折让或折扣，冲减销售收入。

第三十二条企业营业外收入和营业外支出是指与企业生产经营无直接关系的各项收入和支出。包括固定资产盘盈和出售净收益，罚款收入以及其他非营业性收入。

第三十三条企业发生的年度亏损，可以用下一年度的税前利润弥补，下一年度利润不足弥补的，可以在5年内延续弥补。5年内不足弥补的，用税后利润弥补。

第三十四条企业税后利润，除国家另有规定者外，按下列顺序进行分配：

〈1〉弥补以前年度亏损；

〈2〉提取法定盈余公积金，按税后利润扣除弥补以前年度亏损后的10%提取，达到注册资金的50%可不再提取。

〈3〉向投资者分配利润。

第三十五条盈余公积金可用于弥补亏损或用于转增资本金，转增资本金后，企业法定盈余公积金一般不得低于注册资金的25%。

第三十六条企业财务报表包括资产负债表、损益表、费用明细表及财务情况说明书及有关附表。

第三十七条财务情况说明书主要包括下列内容：生产经营状况，利润实现和分配、资金增减和周转、财务收支、税金缴纳、各项财产变动情况。

房地产公司管理制度

5.采用科学、合理和先进的管理方法,控制建造成本,降低工程造价。

1.建立健全工程管理制度,制定符合公司发展的工程项目管理模式和业务流程;

4.跟踪工程项目的前期工作,负责开工前的现场准备工作,搞好现场三通一平;

5.负责施工图审查交底和图纸会审工作;

6.制定工程项目施工组织设计审查要点,负责施工组织设计和有关技术方案的审查;

7.根据项目特点,确定工程项目管理模式,落实安排项目管理人员;

8.定期对工程的进展进行检查督促,解决存在的问题;

9.定期对部门内部、监理单位、施工单位的工作质量进行检查;

10.按照公司绩效考核管理办法,对员工进行绩效考核;

13.配合公司其他部门有关文件的研讨,提出本部门的建议和意见;

14.配合物料供应部对到场甲供甲控材料设备的接收和使用进行监控;

15.负责公司工程技术资料的管理,并作为公司档案管理的补充;

16.负责现场资料的收集,为索赔和反索赔管理工作提供事实依据;

17.为成本控制部的决算审查工作提供现场情况说明;

18.收集整理工程有关资料,参加公司招投标工作,并为其提供工程方面的建议;

19.组织项目竣工验收和移交,配合物业管理公司的售后服务;

20.有计划有步骤地对部门员工进行岗位培训,提高其综合业务素质和项目管理水平;

21.对工程项目部的工作进行检查、督促,以保证工程计划的完成;

23.配合策划销售部,对现场售楼处和样板房的施工进行管理。

房地产财务管理制度

1、业务款项一般是指：工程业务款、广告业务款。

2、所有业务款项支付必须依照合同执行，没有合同或违反合同的财务部有权拒绝支付，并查明核实。

3、签订所有的业务合同应遵循公司关于合同签订的有关规定，并先由财务部审核有关财税方面的事宜，列出资金计划。

4、业务款项支出：

申请部门(合同签订部门)根据项目进展情况，在月初作出付款申请计划由财务部汇总，根据资金情况列出付款计划，报财务负责人、总经理、董事长审批后，财务部依据付款计划按一定的付款程序支付业务款项，各部门对付款计划要严格保密。

5、业务款项支出审批程序：

申请部门根据合同、协议和经审批后的财务部付款计划内容，事先填好付款申请单由各部门负责人、主管领导核准交财务部、财务总监审核是否符合付款条件，再交财务负责人审核，总经理审批，最后报董事长批准，财务部方可付款。

6、项目完工后需要结算的业务部门及有关部门，须会同财务部做出一份结算报告与客户结算，并签订结算协议。重要业务合同在结算前须明确结算基本方案报总经理、董事长、股东会批准，方可与对方洽谈结算事项。

7、工程项目质保金支付：质保金到期后应由工程项目经办人及有关人员对工程质量鉴定后，填写质保金支付审批表，按业务款项支付程序审批后方可支付。

六、佣金及业务用餐管理。

房地产公司管理制度

一、公司所有的`建设开发经济行为均须以经济合同为前提进行操作。前期开发过程中应缴纳的各项费用及总包管理范围内的“分包事项”在取费、工期、付款方式等方面视合同管理。

二、预算编审人员对工程计算、材料分析、定额套用、费率计取的真实性、准确性负责。编审误差率要严格控制在百分之二以内，因工作责任心不强形成误差的，要追究当事人及主管领导的责任。

三、编审人员编制出预算表，工程部经理、总工程师、正、副总经理审核签署无异后，报法人代表同意后生效执行。

四、材料设备的报价及支出均需由经济管理部预算审核并逐级上报批准后执行。

五、其它经济开支均列入经济管理部的审核范围，并按程序逐级审批比管理部对备项经济预算设立台帐，如有超出应作出超预算分析报告，并按审批程序得到批准，据以调整。

房地产公司管理制度

大格局下的西海岸。

市中心：市中心少数人的专属。

颠峰珍贵市中心的稀世名宅。

正中心城市颠峰领地。

颠峰勾勒稀世名宅。

繁华不落幕的居家风景。

地利皇者尽得先机。

稀世经典180席。

阳光国际公寓：阳光金桥来自纽约的生活蓝本。

钟宅湾：海峡西岸生态人居休闲商务区。

汇聚国际财富与人居梦想的绝版宝地。

二十一世纪是城市的世纪，二十一世纪也是海洋的世纪。

谁控制了海洋，谁就控制了一切。

站在蓝色海岸的前沿，开启一个新的地产时代。

东南门户海湾之心。

让所有财富的目光聚集钟宅湾，这里每一天都在创造历史。

上海a座(科维大厦)：创富人生的黄金眼。

掘金上海!创富人生!

远东大厦：花小公司的钱，做大公司的事。

未来城：无可挑战的优势无可限量的空间。

绿地集团：居住问题的答疑者，舒适生活的提案人。

茶马驿栈：精明置业时机享受附加值财富最大化。

雪山下的世外桃源茶马古道上千年清泉之乡。

金地格林春岸：城市精英的梦想家园。

繁华与宁静共存，阔绰身份不显自露。

建筑覆盖率仅20%，令视野更为广阔。

占据最佳景观位置，用高度提炼生活。

完美演绎自然精髓，谱写古城新篇章。

房地产财务管理制度

一.出勤制度。

下午:14:30--18:00。

1、早8:15分前到岗,开始做清扫工作,8:30分正式进入工作状态,午休时间为工作弹性时间,但必须预留值班人员在岗，。

2、考勤反映一位员工最基本素质和工作态度,因此考勤是员工综合考评重要依据之一。

3、对销售部销售人公司根据销售制定的排班表及上下班时间进行考勤记录。

4、严禁委托其他人代请假或代打卡。

5、在保证每周工作六天作息时间的.前提下,销售人员可以自行选择调休时间(周六、日除外),调休当周内有效。特殊情况的调休,必须经销售经理批准。

3、负责电源、门窗的开启与关闭工作。

4、随时注意保持现场环境整齐清洁。个人物品及销售物品由要指定存放,柜台桌面随时保持整齐、干净。

5、各项销售道具、设备应熟知正确使用方法,注意维护,如有损坏或故障,应及时通知厂商或业主尽快修护。

三、仪容仪表制度。

1、工作时间着装应端庄、大方、得体,时刻保持整洁、干净的仪容仪表;。

2、工作时间售楼部全体销售人员必须身着工作服并佩戴胸卡,如外出市调可穿休闲装;。

4、保持指甲清洁,不留长指甲,染有色指甲等;。

5、新进人员未订制服前,依最接近上述方式穿着，衣着清洁、头发整齐、仪态端庄、精神饱满、随时注意公司及业主形象。

四、用餐制度。

由销售经理分配定点时分轮流用餐,餐后用具及时收拾,并及时打扫卫生。

五、休假制度。

1、每星期每人有一天的公休时间。

2、销售人员在公休期间手机必须处于开机状态,以便公司有事联系。

3、销售人员公休时,应作好工作交接。

4、销售人员公休当天下午4:30必须致电售楼处,了解当日情况。

六、请假制度。

1、销售人员如有事需要请假时,必须以请假条的书面形式上报销售经理。

2、让别人转告者,视为旷工。

七、工装制度。

为规范、统一项目形象,项目全体工作人员统一着工作服装,具体规定如下:。

一、销售部负责根据统一规格为员工购制工服,工服不扣取工装费,在其离职时要及时交还工服。

二、所有员工须身着工装,并佩带统一标识上岗。

三、每位工作人员必须爱惜工装,随时保持工装的整洁。

房地产客户管理制度

工程管理中心为工程建设的责任部门。

建设工程的竣工标准:工程全面完工(含外墙装修)，建设工程用地红线(或该栋建筑物相邻30米)范围内的道路、绿化(含屋面)按照批复的总规要求全面完工(含地下室及地下机械停车库)，所有临时建筑、构筑物在其使用期后拆除完毕。

主体工程完工后90天内，须达到上述工程竣工标准。否则，每超24小时，扣罚工程管理中心总监100元，项目开发中心总监100元。计划管理中心考核。

建设工程的交楼标准:各项工程全面完工，在合同约定的交楼时间前完成相关验收并取得以下验收合格证书或意见书(根据当地文件要求需要);建设工程规划验收合格证;质量监督意见书;人防验收备案表;消防验收意见书;环保验收意见书;建设工程竣工验收备案表;交楼许可证。

主体工程完成后180天内，须达到上述工程交楼标准。否则，每超24小时，扣罚工程管理中心总监100元、项目开发中心总监100元。计划管理中心考核。

工程建设过程管理。

新开发项目在详细规划批复15天内，由工程管理中心牵头，公司主管副总主持召开项目开发建设综合策划方案审查会，参加人员为总工室、项目外委设计院、计划管理中心、成本控制中心、项目开发中心、行政管理中心、营销策划中心、物业公司等部门(单位)负责人。各参会人员需认真填写开发建设综合策划方案会签审批表。

未按时召开会议的，扣罚工程管理中心总监200元;综合策划方案未经审定即开工的，扣罚工程管理中心总监500元;综合策划方案出现漏编、错编的，每项扣罚责任部门负责人100元。计划管理中心考核。

项目开发建设综合策划方案审定会的内容:。

施工给水系统:给水管道走向规划、管道管径、用水量及用水计量等。施工排水系统:排水管道走向规划、管道管径、排水量等。施工用电系统:施工用电线路走向规划、用电总容量、用电计量等。施工道路系统:满足施工需要、安全文明施工需要、与永久规划路的关系等。施工场地划分、围蔽及临时设施的规划:满足安全文明施工需要、满足销售需要等。施工场地的土方平衡:考虑场地的竖向布置及标高协调、挖方与填方尽量平衡等。制定主体总包及各类专业分包合同提交计划。制定甲供材料采购供应计划。制定各期开发楼盘的分批销售计划。制定各期开发楼盘的分批移交物业管理计划。

小区的公共工程(供水、供电、供煤气、备用电源、电信、消防、供暖、污水处理等)的建设是否能满足首期交楼的使用要求。

在工程开工前及开工后，每月召开至少一次由工程管理中心总监组织全体监理人员和施工单位管理人员以上参加的工程建设交流例会。

每月未召开工程建设交流例会的，扣罚工程管理中心总监500元。总工室考核。

会议纪要应由工程管理中心在24小时负责起草，并经与会各方代表会签，并在次天形成正式会议纪要，报公司及其他相关部门备案存档。

工程管理中心应严格按政府和集团公司相关要求，确保工地安全文明施工达标。工地因安全文明施工原因被政府每通报一次，给予工程管理中心总监降一级工资扣罚。工地因安全文明施工原因被政府每停工一次，给予工程管理中心总监降两至三级工资扣罚。总工室考核。

项目主体开工前，工程管理中心负责组织总工室、成本控制中心、主体施工单位及监理单位参加施工组织设计审查会。否则，扣罚工程管理中心总监200元。总工室考核。审查通过后次天报公司总经理审批。

项目发售前，计划管理中心负责组织汇总工程管理中心、营销策划中心、物业公司意见，确定项目的竣工及交楼时间，并提交公司总经理批准。否则，扣罚计划管理中心总监200元。营销策划中心考核。

项目主体合同立项前，由成本控制中心组织工程管理中心、行政管理中心和总工室到现场开会，落实针对主体合同的立项及合同前期信息的反馈。项目主体合同签订后主体工程开工前，由成本控制中心、行政管理中心组织对工程管理中心、总工室进行合同交底。否则，扣罚成本控制中心总监200元。总工室考核。

公司各部门每月28日17:00前，将下月工作计划经部门负责人审批后，报计划管理中心，并在公司计划例会上审核，否则，扣罚相关部门负责人200元。计划管理中心考核。

基础、地下室、主体工程、装修、园林、强弱电、消防、煤气等工程开工前，工程管理中心必须组织召开由公司主管副总主持的，由总工室、成本控制中心以及设计单位和施工单位参加的大规模图纸会审，并形成会审意见，会审完成后由总工室三天内反馈到设计单位，十天内由设计单位完成变更。

如未按以上要求办理，扣罚工程管理中心总监、总工室主任各500元。工程管理中心、总工室互相考核。

营销策划中心必须在项目开工前确定售楼部、样板房位置、样板房数量及有关要求，明确售楼部和样板房的软装工程数量及有关要求，并在开售前两个月确定销售平面及环境围蔽范围的平面布置图，报公司总经理审批。否则，扣罚营销策划中心总监200元，计划管理中心考核。

审批通过后48小时内营销策划中心书面通知到总经办，每延迟24小时扣罚营销中心总监100元。行政管理中心考核。工程管理中心于销售前15天完成销售环境的围蔽，每延迟24小时扣罚工程管理中心总监100元，营销策划中心考核。

每期工程出正负零或三层(主体五层以上)后15天内，工程管理中心应组织完成各户型的砖砌体，在墙地面上以色笔标出所有预留预埋件和设备布置示意(开关、插座、强弱电箱、预留电线管、预埋水管等)。否则，扣罚工程管理中心总监100元/天。总工室考核。

每期工程出正负零或三层(主体五层以上)完成后48小时内，总工室牵头组织工程管理中心、成本控制中心、项目开发中心、营销策划中心、物业公司等各部门及施工单位在相关工程节点进行综合会验。否则，扣罚总工室主任100元/天。工程管理中心考核。

完成正负零或三层(主体五层以上)会验48小时内，总工室整理出验收意见，提出存在的问题及整改措施，以书面形式发给正负零或三层(主体五层以上)会验参加部门，七天内下发设计文件。否则，扣罚总工室主任100元/天。工程管理中心考核。

正负零或三层(主体五层以上)会验时，工程管理中心必须建立材料样板间，由工程管理中心土建组组长负责管理，并建立样板入库、借出、归还台帐。否则，扣罚工程管理中心总监100元。现场样板每丢失一件，扣罚当事人100元。总工室考核。

工程建设中，实行样板先行制度。样板施工完毕，如有调整意见，涉及施工工艺做法、施工质量标准的，报公司主管副总审批。而涉及外观效果的，报总工室和公司总经理审批。未经批准严禁施工。否则，给予工程管理中心总监降一级工资扣罚。总工室考核。

施工过程中需做样板的有:外墙饰面砖、装饰石材、屋面瓦、铝合金窗、栏杆等;室内地面砖、木地板;室内墙面、天花(吊顶)的扇灰及油漆;大堂、电梯前室的所有装饰;室内园建装饰、道路及广场的铺装面层等;室内外砖砌体及批荡;主体结构的钢筋及模板;预制构件的安装等。施工样板验收的程序(附:施工样板验收审批表):施工单位经三级自检合格后，报监理验收;监理验收合格后，报工程管理中心总监验收;工程管理中心总监验收合格后、报公司主管副总验收。

每期楼宇发售15天前，销售方案中要求售楼部、样板房、大堂、外立面装修工程、销售电梯及销售环境等工程内容必须完成。否则，扣罚工程管理中心总监100元/天。计划管理中心考核。

桩基础、地下室、主体、低压配电等工程在完工后三个月内工程管理中心必须取得相关中间验收登记表。否则，扣罚工程管理中心总监100元/天。总工室考核。

工程管理中心必须在竣工前召集物业公司、营销策划中心及施工单位进行分户验收并整改完毕。否则，扣罚工程管理中心总监500元。总工室考核。

每期工程竣工前根据工程需要必须保证通水、电、煤气、电视、电信、智能化和紧急备用电源，完成相关道路、环境配套工程，并取得电梯、消防、煤气验收合格证以及单位(子单位)工程质量验收记录，楼栋内外卫生环境达到星级标准。否则，扣罚工程管理中心总监200元/项。总工室考核。

每项工程竣工验收15天内，工程管理中心组织总工室、成本控制中心、行政管理中心召开参建施工单位履约质量和履约能力评价会，并将对参建施工单位评价意见报送成本控制中心及集团行政管理中心，且将评定为不合格的参建单位报行政管理中心、集团监察管理中心备案，否则，扣罚工程管理中心总监500元。成本控制中心考核。

上述不合格参建施工单位经集团监察管理中心审核后，确认属实的，监察管理中心对相关责任人进行问责处理。

如集团监察管理中心检查发现经备案的不合格单位仍被接受参加招投标的，每发现一单，给予行政管理中心总监降两级工资的扣罚。成本控制中心考核。

不合格的单位主要表现为:队伍的资金实力、工程进度质量、技术力量、管理水平等很差，造成工期严重延误或被迫更换施工企业，以及经招投标程序中标后所供的主要工程材料及设备，在同等价格下质量特别差的材料供应商。

项目开发中心必须在工程竣工后60天内取得规划验收合格证。否则，扣罚项目开发中心总监500元。计划管理中心考核。

项目开发中心必须在工程竣工后75天内取得质量验收意见书和建设工程竣工验收档案备案认可书。否则，扣罚工程管理中心总监500元。计划管理中心考核。

项目开发中心必须在工程竣工后85天内取得竣工验收备案表。否则，扣罚项目开发中心总监500元。计划管理中心考核。

项目开发中心必须在工程竣工后120天内取得该期楼宇的房屋栋证，工程竣工后180天内办好房屋产权证及分户图。否则，扣罚项目开发中心总监100元/天。计划管理中心考核。

营销策划中心应在每月5日前召开会议，针对销售过程中工程管理中心、总工室、物业公司等部门存在的问题，提出书面意见，反馈到相关部门，并报公司负责人。

未召开会议或未将相关部门存在的问题反馈的，扣罚营销策划中心总监200元。计划管理中心考核。

每月5日前，各部门应将营销策划中心上月提出的相应问题整改完毕，并将整改情况书面反馈营销策划中心，并报公司负责人。未将相应问题整改完毕或未将整改情况书面反馈营销策划中心的，扣罚相关部门总监200元。计划管理中心考核。

工程管理中心须在收到主体施工单位报送的工程结算资料后1个月内完成资料审核，并在竣工验收后45天内提交成本控制中心。其他专业分包工程及园建配套工程结算资料须在收到后15天内完成资料审核，并在竣工验收后2个月内一次性提交成本控制中心。

工程管理中心未按要求时限完成工程结算资料提交的，每延迟一次，扣罚工程管理中心总监100元。成本控制中心考核。

成本控制中心发现资料不齐，审批手续不全的，应在收到资料3天内一次性发函给工程管理中心;工程管理中心在收到函件之天起7天内负责补齐完善后重新提交。

工程结算审批:。

金额在100万元以上的工程结算，成本控制中心审核后，报财务管理中心审核，之后报成本控制中心分管副总审核，报公司总经理审批，集团财务管理中心复核后，报集团总裁审核。

集团财务管理中心在规定时间内完成复核并出具意见(审核意见中须列出成本控制中心多计错计且单项差额在千分之一以上的项目)。

成本控制中心收到复核意见后，须在10天内落实复核意见，与施工单位协商并调整结算造价，集团财务管理中心同意最终结算金额后，在结算审核表签署意见确认。若与施工单位不能达成一致意见，由集团财务管理中心将分歧意见上报集团总裁裁决。

审核时间要求:。

成本控制中心及财务管理中心自收齐结算资料之天起，回复结算意见的时间:10万元以下的5天内，10万元-50万元的15天内，50万元以上的及主体、市政配套、园建工程为25天内;成本控制中心每次收到施工单位的反馈意见后回复时间:10万元以下的48小时内，10万元-50万元的3天内，50万元以上的5天内。

集团财务管理中心的复核时间:自结算资料齐全之天起，10万元以下的5天内，10万元-50万元的10天内，50万元以上的及主体、市政配套、园建工程为25天内。

以上未按时限完成的，每延迟24小时扣罚责任部门总监50元。集团监察管理中心考核。

工程进度款的审批:。

工程管理中心在接到施工单位报送的工程进度款申报表后必须在24小时内经主管专业工程师、工程管理中心总监审批完毕并发出。否则，扣罚主管专业工程师100元/天，工程管理中心总监50元/天。成本控制中心考核。

成本控制中心在收齐进度款申报资料后，48小时内(不含对数时间)必须审核完毕，之后交财务管理中心。施工单位如有异议，则成本控制中心应在上述时间内将有关资料反馈给施工单位;待施工单位回复意见后，成本控制中心须在4小时内核算完毕，再与施工单位对数，直至达成一致后交财务管理中心。

财务管理中心经办会计必须在收到进度款申请表后的24小时内审核完毕，并按审批权限报批。

审批统一付款后，由财务管理中心负责通知施工单位，并在4小时内支付款项。

以上未按时限完成的，每次扣罚责任部门总监200元。计划管理中心考核。

招投标管理:按公司招投标管理制度执行。

工程建设质量管理——设计质量管理。

相关设计管理规定:各项设计任务书的审批:各项基础资料收集齐全后5天内由总工室提供设计要点，报总经理办公会审定后报集团审批。否则每延迟1天，扣罚总工室主任50元，责任人100元。计划管理中心考核。

总工室应于单体施工图设计前组织外委设计院进行单体扩初设计，并对扩初设计成果进行审核，审核通过后报集团审批。审批依据为单体扩初设计条件。总工室的审核时间为7天。

审批通过后方可进行单体施工图设计。集团可根据报审的单体扩初设计质量情况，决定是否要求总工室组织外委设计院到集团本部完善单体扩初设计直至审批通过。否则，扣罚总工室主任500元。计划管理中心考核。

经总工室审核后上报的单体扩初设计，各专业问题数量不得超过10处，每超一处，扣罚总工室主任10元，相关专业责任人20元，工程管理中心考核;审核时间超过7天的，每延迟1天扣罚总工室相关专业责任人50元，总工室主任20元。计划管理中心考核。

总工室应在单体施工图下发前，组织大规模的施工图会审，审核通过后报集团审批。审批通过后方可下发。总工室组织会审的审核依据为已批准的单体扩初设计和设计要求。审核时间为10天(特殊情况除外)。未按要求审核的，扣罚总工室主任500元，计划管理中心考核;经总工室审核后上报的单体施工图，各专业问题数量不得超过10处，每超一处，扣罚总工室主任10元，相关专业责任人20元，工程管理中心考核。

工程管理中心如需对公司下发的设计图纸提出变更，须按流程进行审批:如属外委设计院设计失误及设计优化调整的，须报总经理审批;其余设计变更须报主管副总审批。

对公司下发的设计图纸变更时，未按要求报审的，扣罚工程管理中心总监200元，计划管理中心考核。变更的设计要求如属公司失误的，对责任人进行失职问责处理。

总工室对各项目的装修方案图、施工图进行审核，报集团审批。总工室审核的时间为5天。

未按要求报审的，扣罚总工室主任200元，计划管理中心考核。经总工室审核后上报的装修施工图，问题数量不得超过10处，每超一处，扣罚总工室主任10元，相关专业责任人20元，工程管理中心考核。审核时间超过5天的，每延迟1天扣罚总工室主任100元，计划管理中心考核。

小区竖向设计由总工室组织，工程管理中心、外委设计院、成本控制中心相关人员参加，共同确定。原则是尽可能土方平衡，节约成本。

未按要求组织的，扣罚总工室主任500元。计划管理中心考核。

总工室负责审批设计方案、协调解决重大技术问题。

总工室负责审批的方案有:钢筋含量控制指标(成本控制中心协助)、基础方案、主体结构方案、大跨度结构方案、转换层结构方案、转换层平面方案、地下室结构方案、地下室平面方案、小区竖向设计方案、小区10kv以上供配电方案、小区采暖方案、小区水源方案、小区水池水泵房布置方案、公建空调方案、公建热水方案、公建供配电方案、新技术新产品方案、单独进行设计招标的基坑方案和高边坡方案等。

地下室平面方案、小区竖向设计方案审批时间为5天，其他设计方案审批时间4天。

超过上述审批时间规定的，每延迟1天扣罚总工室主任100元，未按规定报审的每项扣罚工程管理中心总监200元。计划管理中心考核。

公司所有图纸必须通过总工室登记盖章后下发。否则扣罚总工室主任50元/张，资料员50元/张。工程管理中心考核。

每期主体工程施工图会审时，建筑、结构、园林、装修专业错误数量各专业不得超过10处，其他专业错误数量各专业不得超过5处。错误数量超过上述数量的，每超一次，扣罚责任人20元、总工室主任10元。工程管理中心考核。

施工图会审后，未经审批不得变更。因设计差错确需变更的，经审批后，每变更一次，扣罚总工室责任人50元、总工室主任20元。工程管理中心考核。

应出设计变更，而未进行设计变更，并造成较大损失的，总工室相关责任人降一级工资、总工室主任降一级工资。

应出设计变更，而未进行设计变更，并造成严重损失的，由集团监察管理中心对总工室相关责任人、总工室主任另行扣罚。

在不影响工程造价、美观和使用功能的前提下，图纸上的错误和明显不合理之处，由工程管理中心总监现场处理解决。除此之外的设计问题，工程管理中心报送(传真)至总工室，总工室按以下要求处理:。

传真时间起24小时内总工室必须有明确的处理意见传真至现场，每超1小时，扣罚总工室主任10元。传真时间在7天内总工室必须下发正式变更图到现场，每延迟24小时，扣罚总工室主任50元。工程管理中心考核。

工程材料验收管理。

工程管理中心考核必须建立材料、设备、构配件进场验收台帐。否则，扣罚工程管理中心考核总监200元。总工室考核。

所有进场材料、设备、构配件均须进行验收并办理材料使用许可证后方可使用。办理了材料使用许可证或工序验收后，如经检查仍发现材料不符合要求的，属工程管理中心总监审核的材料，扣罚工程管理中心总监500元。成本控制中心考核。

影响到结构安全及永久使用功能的主要材料如:钢材、水泥、电线、电缆、防水材料、水泵房设备、发电机组、电梯、配电房设备等需由工程管理中心总监验收合格后，在台帐上签字并签发材料使用许可证。其他材料、设备、构配件必须由主管专业工程师、工程管理中心总监验收合格后，在台帐上签字并签发材料使用许可证。

未按上述要求办理的，每次扣罚工程管理中心总监及主管专业工程师各500元。总工室考核。

验收依据:。

总工室确认的样板(试生产样板);合同对材料、设备的要求;合同对承诺书注明的标准、型号、规格、技术参数。

验收程序:经确认样板(试生产样板)的材料、构配件进场后，主管专业工程师必须立即带样板与工程管理中心土建组组长一同到现场进行核对，验收合格后填写进场材料验收台帐并签发材料使用许可证。其中第一批材料、构配件进场，工程管理中心核对样板无误后立即传真通知总工室，总工室相关负责人必须24小时内到场对板，确认无误后总工室相关负责人在材料上签字。

合同或承诺书要求采购的材料、设备、构配件进场后，主管专业工程师必须立即与工程管理中心土建组组长到现场按合同或承诺书要求进行核对，检验合格后填写进场材料验收台帐，并签发材料使用许可证。

施工单位自行采购的材料进场后，主管专业工程师必须立即与工程管理中心总监一同到现场按规范要求进行验收，验收合格后填写进场材料验收台帐，并签发材料使用许可证。

需见证送检的材料，工程管理中心见证员必须在验收后立即见证取样送检，送检合格后方可签发材料使用许可证。

未按上述要求办理的，每次扣罚工程管理中心总监及主管专业工程师200元。总工室考核。

总工室除对工程管理中心验收合格后的大型设备如水泵房设备、发电机组、电梯、配电房设备等进行复检外、对一般的进场设备与材料进行抽查，抽查数量不少于10%。否则，扣罚总工室主任200元，计划管理中心考核。

施工过程中，由营销策划中心总监组织每周对各节点进行验收及全面质量检查，否则扣罚营销总监500元/次;营销中提出问题而未整改到位的，扣罚工程管理中心总监500元/次，总工室考核。

单位工程质量管理。

工程实体虽经验收，经抽检仍不合格的，每项扣罚签字人100元、工程管理中心总监50元。总工室考核。

工程实体经验收后，仍发现未按图施工并影响结构安全或使用功能的，每单项给予责任人降两级工资扣罚，扣罚工程管理中心总监1000元。总工室考核。

如交楼后2个月内，工程实体质量出现上述问题的，每项扣罚责任人100元、工程管理中心总监50元。总工室考核。

隐蔽工程验收管理。

本章含如下隐蔽工程:岩土工程勘察;工程桩:预制桩、冲孔桩、搅拌桩、人工挖孔桩;基坑验槽;锚杆;防水工程;模板工程;钢筋工程;砖砌体工程;门窗塞缝;脚手架连接体填塞工作;墙体保温;地暖工程;水电线管暗埋和预留;防雷、接地工程。

工程管理中心土建组组长必须建立隐蔽工程验收台帐(有关台账格式间附件)，台帐页码编号不能缺少，内容不得涂改，不得代签和弄虚作假。

隐蔽工程未办理隐蔽工程验收手续或经抽检仍不合格的不得进入下道工序。否则，每项扣罚工程管理中心总监及主管专业工程师各500元。总工室考核。

岩土工程勘察施工旁站监理。

工程管理中心土建组组长必须建立勘察台帐。

勘察施工前，勘察单位根据总工室提供的勘察方案、勘察点布置平面图上的坐标点定出孔位和测出孔位的原始标高。

主管专业工程师必须对孔位、孔口标高进行复核，并在台帐上记录。

勘察施工时，主管专业工程师必须全程旁站，如有特殊原因离开现场，而又无人接替时，则勘察施工必须停止。

所有钻孔终孔工程量必须由两名监理人员进行验收，进行岩芯拍照，并在台帐上签字，弹孔完成24小时上报工程管理中心总监后存档。

作废的岩样应要求勘察单位做出明显标识，以免影响岩样的判定。

工程管理中心土建组组长必须保证给每个班次对主管专业工程师是否在岗进行二次监察，并核对施工记录，无误后签字认可。工程管理中心总监每天必须检查一次并在台帐上签字。

未按上述要求办理的，扣罚工程管理中心总监100元，责任人200元。总工室考核。

总工室在勘察施工阶段每周检查一次，在台帐上签字，并由主管专业工程师进行见证签字;如检查发现现场在施工而无人监理则视为主管专业工程师脱岗。脱岗每次扣罚200元。总工室考核。未按上述要求抽查的，每次扣罚总工室主任100元。计划管理中心考核。

工程桩的隐蔽验收——预制桩的隐蔽验收。

(一)预制桩进场——1、工程管理中心土建组组长必须在预制桩进场台帐上注明桩的规格、长度、数量及编号，必须有送货人、验收人及施工单位的签字，并附表格。2、预制桩的进场验收，必须由工程管理中心总监指定一名非监桩的主管专业工程师验收，验收工程师必须对桩的规格、数量及长度进行核对后在台帐上签署意见;工程管理中心土建组组长对桩的进场情况与台帐进行核对，无误后签字认可。3、所有预制桩的退场按照进场程序进行办理。未按上述要求办理的，每次扣罚工程管理中心总监50元，责任人100元。总工室考核。

(二)预制桩的施工。

1、工程管理中心土建组组长必须建立监桩台帐，台帐须注明每根桩的编号及截桩或送桩深度。

2、桩基施工前，主管专业工程师必须对桩位及轴线进行复核，准确无误后在台帐上签字并立即报工程管理中心土建组组长复核，工程管理中心土建组组长核查无误后在台帐上签字。

3、主管专业工程师监桩时必须全程旁站监理，如有特殊情况离开现场，则桩基础施工必须停止。4、5、6暂不详述。另有工程签证管理、商品房交付使用管理、房地产权属办理。

房地产公司管理制度

销售部直接上级:。

总经理下属部门:。

售楼处。

部门本职:。

组织、完成公司所属物业的发售组织、完成代理楼盘物业的发售确保公司回款目标的完成。

一、主要职能:。

1、进行年度销售预测报告打电报总经理。

2、制定年度销售计划，进行目标分解，并执行实施。

3、管理、督导销售部正常工作运转、正常业务动作。

4、设立、管理、监督各售楼处正常运转。

5、开拓、设立、管理、监督各地铺门市正常运转。

6、建立各级顾客资料档案，保持与顾客之间的双向沟通。

7、合理进行销售部的预算控制。

8、研究掌握售楼员的需求，充分调协积极性。

9、制订业务人员行动计划，并予以检查控制。

10、接洽、维系项目发展商，取得代理楼盘的资格。

11、配合总工室作好项目方案(产品定位)及调整、修改。

12、配合企划部作好楼盘推广、促销。

13、配合物业公司作好楼宇交接。

14、收集市场信息。

15、预测市场危机，并呈报处理。

16、配合财务部，统计、催收和结算房款。

17、作好销售服务工作，促进、维系公司与顾客间关系。

18、组织、完成种类物业销售。

19、调整、修改产品。

20、收集市场信息。

二、销售部管理架构销售经理内务主管售楼员。

统计员资料员记帐员专业售楼员。

三、销售部职务说明书:a:销售部经理直接上级:总经理直接下级:内务主管。

本职工作:完成销售目标和回款目标直接责任:。

1、分析市场供应、需求、成交量等竞争状况，正确作出市场销售预测报批。

2、拟定年度销售计划，分解目标，报批并督导实施。

3、根据发展规划合理进行人员预编、配备。

4、汇总市场信息打电报项目开发、调整、修改建议。

5、把握重点顾客，参加重大销售谈判和签定合约。

6、关注所辖人员心态变化，及时沟通处理。

7、编审销售预算，并对预算做过程控制，降低销售费用。

8、寻找、洽谈代理楼盘，并组织、参与发展商的谈判、签约。

9、组织建立完整的顾客档案，确保销售人员离职后顾客不丢失。

10、指导、巡视、监督、检查下属。

11、定期向直接上级述职。

12、向直属下级授权，布置工作。

13、负责直属下级任用提名。

14、报直接上级批准后，根据需要调配直属下级的岗位，转人事部门。

15、制定部门工作程序和规章制度，报批通过后实行。

16、制订直接下级的职务说明(岗位描述)，并界定直属下级的工作范围。

17、受理直属下级上报的建议、异议、投诉，按照程序处理。

18、举行听证，处理间接下级对直接下级的投诉、异议、冲突和争议裁决。

19、负责直属下级工作程序的培训、执行和检查。

20、填报直接下级过失单和奖励单。

21、参加公司例会和有关销售业务会议。

22、处理紧急突了事件领导责任:。

1、对销售部工作目标的完成负责。

2、对销售机构设置、人员结构合理性负责。

3、对公司商誉负责。

4、对销售指标的制订和分解的合理性负责。

5、对销售部给企业造成的影响负责。

6、对所属下级的纪律行为、工作秩序、精神面貌负责。

7、对销售部预算开支的合理分配负责。

8、对销售部工作流程的设计、正确执行负责。

9、对销售部负责监督的制度的执行情况负责。

10、对销售部所掌握的企业秘密的安全性负责主要权利:。

1、有销售部的代表权。

2、有对部门所属员工及各项工作的管理权。

3、有向总经理报告权。

4、对促销活动的现场指挥权。

5、有对直属下级岗位调配建议权和任用的提名权。

6、有对所属下级工作的监督检查权。

7、对所属下级的工作争议的裁决权。

8、对所属下级的管理、业务、业绩的考核权利。

9、对预算内销售经费的支配权。

10、有代表公司与政府相关部门和其他企业在与销售有关事务上的代表权。

11、一定范围内的价格优惠权。

12、一定范围内的换房、退房的审批权。

b:内务主管负责销售部的内务管理工作，对经理负责。

负责颁布各项制度汇总意见、建议，文档管理。

负责销售信息的收集与整理。

主持经理例会、经理特别会议、销售方案讨论会。

c:售楼员直接上级:内务主管。

本职工作:顾客(散户)接待、谈判、签约催收个人发生交易的物业销售回款工作责任:。

1、严格执行售楼程序，规范销售。

2、严格执行行为规范，热情服务。

3、对个人洽谈的顾客，负责售后服务。

4、对个人发生的楼盘销售，催收销售款项。

5、接受顾客异议和意见，及时上报，并协助项目经理处理。

6、作好销售统计工作，填报各项规定表格。

7、听从主管指挥，执行下级发布的其他命令。

一、销售人员的招聘。

二、销售人员的培训。

1、试用期员工培训。

1)踩盘。

3)销售技巧。

4)项目培训。

2、在职培训。

1)踩盘。

2)技巧交流。

3)考察。

房地产公司管理制度

一、工程施工急需安排的临时用工和零星工程，根据实际情况需调整设计的分项，可采用《工程联系单》形式作为合同的补充据此结算。

二、《工程联系单》均应有签证事项、工作量、计算单、合价等项，属设计变更事项还需有草图、设计洽商及估、预算书，经签证提报人、工程部经理(属设计变更由总工签署)签署意见后报经济管理部审核。

三、签证金额在0元以下的，按现场专业承办人——工程部经理——经济管理部经理——正、副总经理的审核程序办理，方可纳入决算依据。

四、超过20000元以上的签证事项，应采用补充合同，按合同审批程序办理。

五、对于现场签证的增减工作量，工程部对设计变更及现场施工工作量的变化及材料用量的变更所发生的事项的真实性负责，经管部对所提报的增减内容的实际工作量、单价、总价的核定负责。

房地产财务管理制度

1、财务收款必须开具收据或发票，原则上开具票据人员要与收款人分开，会计开票，出纳收款。现金要当面点清，出门概不负责。

2、现金、银行存款的收付要逐笔、递日登记，及时入帐。每天下班前半小时，内部清点现金，自行查账，做到日清月结。

3、开收据或发票时，要注明收款方式是现金还是转帐，若是转帐则要注明票据种类、号码。

4、银行财务印鉴章要分开保管，专人负责。

5、支票、汇票、电汇等转帐，要实行登记制度(购回支票后要用专用台帐记录票据号码)逐笔登记并注明资金用途流向、票据号码。不得开具远期支票、空头支票和空白支票。

6、伍仟元以上款项尽量使用银行转帐。

7、支付款项时，在审批手续完善后，由会计起票、领款人签字后，出纳才能付款。

8、公司职员日常业务借支，在贰万元以下(不含贰万元)须主管财务负责人审批、借支。如财务负责人不在，须经总经理或董事长审批方可借支。在贰万元以上(含贰万元)还须报总经理及董事长审批后财务部方可借支。

9、财务部现金库存，原则上不应超过贰万元，更不得用白条抵库。

10、月底对库存现金要进行盘存，并出现金盘存表与会计核对。月初银行存款要与银行对帐单核对，若有未达帐项需要编制银行存款余额调节表。