通过总结心得体会，我们可以更好地认识自己的成长和进步。心得体会范文6：我通过这次实践活动，意识到实践的重要性。实践能够帮助我们将理论知识应用到实际中，加深对知识的了解和理解。
团队管理分享心得体会
我认为同事在工作时间是有上下级、管理与被管理的关系，但在工作之余、生活中，我们大家都是兄弟姐妹，作为一个团队管理者应该做好以下几个方面：
业务员才会感受到你的真诚，才不会觉得你不是一味的在想着从他们手上收获利益，前期你不去播种，再好的人才也是假的。
在学生时代，一个优秀的学生，一定是在鼓励中成长的。同样一个优秀的团队也是在鼓励中成长、成熟起来的，我认为平时多鼓励、多激励、少批评、少指责，用先进鞭策后进是一种管理团队的最好方式，以肯定的方式教他们发现问题的方法、解决问题。
团队管理分享心得体会
最近自己周边发生了太多的事情。在真正的团队管理中，我有太多的心得想和大家分享。
首先，在团队管理中真正的领导首先应该体会到同伴的痛苦与困难。既然你是一个管理者，你在团队中你的工作的最终目的就是让团队的工作更有效率，为团队指明方向。在这个基础上，尽可能地和你的伙伴员工站在一条线上，感受他们的困难，感受他们的快乐。这样才能真正赢得团队的尊重和接受。工作中不能总想着因为自己是领导就有权使用最好的设备。而要考虑到下属和员工使用较差的设备时的不便和痛苦。要真正意识到领导独立办公室不是尊严和地位的象征，而是因为需要独自沟通，又需要知道下属工作的时候留给他们足够的面子的需要。
第二，每个人都是人才。对于员工而言，每个人都是人才。所以在团队中，千万不能指责一个员工笨。这么一个简单的评论伤害的不只是一时的心情。如果内心对你心怀尊重，你这个笨字伤害的是个人对他自己一生的评价。天生我材必有用，这句话不是专指自己的，更重要是说你的员工和下属的。既然天生我材必有用，那么天生他才也有用。当因为团队的发展需求需要裁掉一些员工的时候，首先应该注意的是发现员工的优点，帮助他树立信心。甚至利用自己作为领导的资源为他的个人发展提供一些有益的建议，或者推荐到更适合他的岗位上去。因为，他是人才。
第三，在团队管理中应该勇于分享。这里的分享不只是分享自己的信息和知识，更多情况下是要分享自己的感受。很多人认为自己作为领导的真正的能力是某种绝招。泄露了某种能力或者绝招就会威胁到自己的领导地位。其实不是这样的，乐于分享不仅能让团队取得更大的进步，还能让自己的绝招经过集体的智慧变得更加强大。团队也会因为你的分享，而回馈更多的尊重。真正的领导的尊重是从分享和帮助开始的，而不是从某某总的称谓开始的。
第四，要给予团队足够的理解和耐心。在现在的最先进的人力资源管理中，其中招聘环节搞得最复杂。不仅要通过原有的领导那里了解员工工作是否真实，还要通过背景调查了解员工之前岗位中出现的种种问题。其实这些工作的本质就是了解和理解你的员工。一个员工的频繁离职可能不是因为其不稳定，而是因为他的职业经历不是那么顺利。一个员工不远千里希望加盟一家公司可能真实的原因是想夫妻团圆或恋人相聚。或许团队的进步不是像我们想象的那么快，我们要真正去思考这个现状背后的原因，给予团队足够的耐心。
第五，要让员工学会自己管理自己。让员工自己管理自己的法宝就是让员工自己学会如何计划自己的工作。一般的团队都是每天一大早领导分配任务，今天张三干这件事，李四干另一件事，王五干最后一件事。一天结束后，领导为当天的工作做点评，结果谁做的好，表扬，谁做的不开痛批一顿。这样的管理结果就是领导每天都在想着明天安排员工做什么事。怎么考核。很明显，一个人的精力是有限的，当这个领导的下属超过6个人的时候，问题就出现了。因为他不能顾及到每个人的工作安排。所以没有被安排到的人就会心存侥幸，被安排到重任的人就会叫苦连天，埋怨老天不公。另一方面，员工面临的工作有事是会变化的。客户的临时变卦会让原有的工作计划变得无从下手。原先被派了任务的员工可能因为外部原因工作任务变得不堪重负，也可能变得微不足道。团队效率之低下可想而知。
我认为领导要花时间教员工自己学会自己计划自己的员工，学会以结果为导向考核自己的员工。自己计划自己的工作是一种能力。并非所有的员工有具备这种能力。为了团队的成效整体提升，为了团队的效率，作为领导要教会团队具备这样的能力，这是一个磨刀不误砍材工的举措。员工每天花一个小时做计划，看似浪费时间，但是你却省去了为他们如何计划安排的时间，并且员工自己安排的计划一般自己都会努力实。
店面团队管理分享心得
做为专卖店的营业员是服装企业营销系统中的未稍神经，直面市场的消费者，其素质的好坏直接影响着消费者对企业品牌的认知度与美誉度，如何让终端营业员的潜能得到更大的发挥，在日常销售的管理，以及销售时的一些细节，都会很大程度的影响着销售的结果。
日常如何管理店员
· 按时提前上班，营业员一般需在规定的时间内提前半个小时上班，以做好全卖场的清洁工作。
· 保持店铺、层板、货架、地面 整齐清洁。
· 店长开早会，总结昨天的工作情况，以及在销售过程中遇到的问题，并将当天的工作计划交待清楚。
· 整理货架的商品，盘查货品是否与前晚相符。
· 检查店铺区域货品的质量，确保无次货，无打错价。
· 将补充款按陈列方式摆置到相应的位置。
· 进入销售工作状态，并随时整理货架上的物品。
· 认真开出销售小票，确保内容准确无误。
· 按要求认真填写各种表格与单据。
· 收集顾客的提出的意见与建议信息，以归纳汇总上报到公司的营销部门。
· 协助处理顾客投诉及工作范围内的特别要求。
· 交接-班时要将当日发生的事情交待清楚，并清点货品。
· 清点货品，及时填写补货单，补齐货品。
· 交接清楚后下班。
营业员的销售要诀
微笑服务：
倡导微笑服务，能使拉近顾客与营业员之间的感情，以容造一个轻松的购气环境，使消费者有一种宾至如归的感觉。这样，也能形成良好的口碑效果，以微笑服务吸引消费者再次消费，也能吸引其他的消费者过来。
适时的赞美：
顾客的身材都有美丑的一面。营业员在向顾客推销款式时，适时地对顾客美好的一方面进行赞美，能起到事半功倍的效果。投其所好，才能赢得顾客的青睐，以及在消费时带来愉悦的享受。
了解顾客的购物心理：
有的放矢，方能赢得消费。因此，营业员在接待顾客时要善于察言观色，了解顾客性格，探知顾客的爱好，向顾客推销适合的产品与款式。
在倡导以终端致胜为主要销售策略的今天，如何建立起一支具有战斗力的销售队伍，是企业营销策略中的重中之重。挑选到合适的销售人才，是组建这支队伍的前提；整合优化是基础；系统化培训是根本；使营业员熟练地掌握销售技巧是决胜的关键。也只有这几个方面都能做到，才能使这支队伍在商海的博弈中赢得市场。
如何激励店员销售
如何对个人进行不同的激励，这是一门领导艺术，涉及管理者的个人阅历、敏感度及管理经验等，它是在实践工作中慢慢“悟”出来的。我一直说，我们管理者实际上是一个“实验者”，我们总是在付出一定的学习成本之后，去举一反三地体味管理的真谛，管理力总是在理论与实践相结合中提升的。
了解员工需求，实施个性化激励
在管理实践中，如何对店铺中的个人实施有效的激励，首先是以对人的认识为基础的。要想激励员工，必须了解其动机或需求。管理者首先要明确两点：一是没有相同的员工；二是在不同的阶段，员工有不同的需求。对于不同的员工应当考虑个体差异，具体分析，找到激励他们的因素，采取不同的激励方法，有针对性地进行激励。
精神激励与物质激励并重
对于一些工作表现比较突出的优秀员工，我们完全可以采用精神激励的方法，给予必要的荣誉奖励。例如，管理者可以向干得好的员工表示祝贺，最简单的方式是说一句“干得不错”；或者写一张手写的条子或一封电子邮件称赞员工的行为，对他们的工作表示认可。
目标激励
效果分析：1属员工自我激励，完成目标的员工会增加自豪感从而增加工作热情。2、完不成目标的员工在被安慰的情况下会更加努力工作。
如何提升自我的管理水平
学致用，勇创新
在管理工作中，要不断进行管理理念、管理制度、管理模式、管理手段等方面创新，利用新思维,新技术，新方法，新机制，创造一种新的更有效的资源组合方式,促进企业管理和综合效益的不断提高。
细观察，勤思考
常沟通，多协调
店面管理应遵循两条主线：一是硬性管理，一是软性管理。
俗话说：“没有规矩不成方圆，对店面管理也要有一套严格的管理体制。即我所说的硬性管理。包括员工行为规范管理、岗位规范管理、值班管理和培训管理。
1、员工行为规范管理：加盟店无论是店长还是店员大多数都很年轻，几乎都是刚走出校门的学生，对客户服务意识还没有建立，一方面要让他们了解加盟店的特色，一方面要对他们的个人素质有个基础要求。从穿着打扮到站姿、行姿、到说话的语音、语调、语速及接听电话的规范等每一个细节都要有一个明确的执行标准。大到与客户交谈，小到对店堂卫生的清洁。
2、岗位规范管理：一个加盟店是由多个岗位组成的整体，各岗有各自的独立性，同时又要求每个岗位的协调配合性。从接待、销售、收银、库管等各个岗位，每一环节都与客户相关，客户为什么会从你的店里购买，除了产品本身的特色外，另一重要因素就是我们店面人员的整体素质及给客户带来的满意度和专业性。客户会从我们的一言一词，一举一动中去感受我们的产品、感受我们阳光服务。
3、值班管理：店面除了店长的日常管理外，我们给每个员工一个充分锻炼的机会，每周设一个值班店长，从开业盘点到闭店都由这个值班店长负责，一方面可以让他们了解店里的`每一个岗位职责，了解各岗位重要性，在以后的工作中互相理解。另一方面他们会感到自已是这个店的主人，有很大的发展空间，对加盟店充满信心和希望，会不遗余力地去证明自已有这个实力。职务结束时，大家交流一周工作中满意的地方和还需改进的地方提出来，与大家共同思考出更好的加盟店运营方案。
4、 培训管理：无论是新的员工还是老员工都需要不断学习，积累经验。专业的产品知识需要长期积累及不断学习。做为员工如果不能对产品有所了解，又如何让客户信服，也无法与其他竞争对手相对。同时员工通过持续的学习，能帮助他们提高个人的素质，也会让他们对目前及未来的发展有信心。而对店里的工作充满激-情。正如我们店在经过一段培训后，员工深有体会地说：真正感受到了“每一年，每一天都在进步了”。
以上是硬性管理，那么什么是软性管理呢？一个店面的管理乃至一个公司的管理，除了单纯强制手段外还必须有人性化的管理，也叫无形管理。主要是从目标管理、团队激励、店长自我管理来体现。
1、目标管理：加盟店做为一个特色的运营模式自从建立以来，无论是从“每一年、每一天我们都在进步”，还是到今天的“科技创造自由”，店面都应该根据本公司的特点建立自已的文化和思想支柱及发展目标，形成统一认识。店长要在宏观控制下合理分配任务，各店员围绕这一发展目标共同努力。
2、团队激励：加盟店的布置可以说非常亲和，但是这是针对客户的，对员工必须创建宽松、亲和的工作氛围，工作同事之间的真诚团结是一个店面的灵魂。刚刚进店的新员工有激-情，有干劲，但缺少对专业产品知识的了解，销售话述也不够成熟。而老员工相对工作时间长，经验丰富，但懒惰性强、缺少激-情。新老员工各有优缺，形成互补。这时要加以引导互相帮助，以大带小，以小扶大，互相激励，共同进步。
3、店长自我管理：俗语说的好，火车跑的快全看车头带。做为店长凡事要以身作则，然后再要求别人去做：如仪表、言行、考勤及工作态度上。凡事应起典范作用，以行动服人，以行动去带动人。工作要有原则性，广开言论，能听取众人意见，多为员工着想，做好员工与总经理沟通的桥梁，加强同店员的思想交流和沟通，合理安排员工的工作和休息，尽量满足多数人的要求，把工作做到每个店员的心里去。尽最大可能为他们的发展创造空间，带动他们进步，培养他们成为加盟店乃至公司的中坚立量。
团队管理经验心得分享【】
还记得《共好》当中的团队吗？人与人之间的爱与信任可以高度凝聚一个团队，如果团队发展到这个级别，真的是战无不胜的团队！
可以说我们的团队还做不到这个级别，每个人如果真的能像学习型组织当中描绘的那样，私立不再主导，超越办公室政治，让爱与信任占主导，那会是多么幸福！真的要有多大的决心，才能因为坚持团队的价值观而允许短时间内的销量下降（第五项修炼第十四章“重拾人类基本价值”），对此我感到十分的敬佩！
我非常希望能在这样的团队当中工作，我觉得去找志同道合的人一起工作是一件非常幸福的事情。但我的一位朋友说起他创业的经历，因为与朋友之间的合作失败而告终，使他从合作当中脱离出来，仅留下股份而已。我想说每个人对同一件事物都会有不同的观感和判断，这是正常的，在决策时往往会出现争论和妥协的情况出现，而我们如何面对这样的争论与妥协，能使大家的合作继续在和谐顺利的状况下推动下去呢？这是我一直思考还没有答案的问题。希望如果你有心得，可以与我分享。
团队管理经验心得分享【】
“90后多是独生子女，对归属感的要求更强，更加感性。”这是华艺传媒的王禹衡对自己公司90后的判断，“如果领导专业性强又善于沟通，他们就比较容易认可公司、认可领导，就会全情投入做这份工作，同时，服从性和创造力都会非常好，反之，就会比较情绪化，容易离职。”这对管理层提出了一个要求，就是要建立良好的沟通机制。很多管理者说策划案要亲自写，哪里有时间去了解90后的员工在想什么。这其实是陷入一种误区，公司高薪聘请管理者，是要他去教会和带领新人的。管理者必须得有这个耐心。管理者必须尽量学会怎么带领团队，而不能仅仅强调业务上的专业能力。
华艺公司的员工中，出生于上世纪80年代末和90年代初的为数不少。对于做项目的人员，政策就是：只要业绩好、工作表现好，日常管理上就可以很弹性化。如果某个员工特别习惯晚上工作，如果前一晚通宵加班，那么第二天就可以直接倒休，如果加班到凌晨2点，第二天可以上午10点或者11点再来上班。对于这些员工，考勤不实行“一刀切”。
虽然这个政策很受这类员工的欢迎，但是确有做行政等其他岗位的员工感觉心里不平衡。“如何平衡公司内其他岗位的情绪，”是个大问题。行政岗位需要按时上下班，工作时间比较固定，“这些情况在入职的时候就要和新人说清楚。此外，我们在休假的时候还给予他们一些便利，比如可以将年假、倒休、周末凑在一起休一个长假，”管理者认为，考虑到公司的业务性质，项目人员是不可能连休10天假期的，但是行政人员就可以享受这个优惠。
年轻人都想看看其他公司怎样，想多尝试，跳槽是正常的。
赞成给员工较高的薪酬和福利。公司的员工除了底薪，还应该安排一些工作表现较好的做讲师，这样他还可以得到讲课费用这个收入，这个费用是比较高的。此外，还要争取合作单位给这位颁发证书，分享到网站上，打造一个推员工的平台，以此来尽量留人。”
现在，公司里有不少实习生和初级岗位都是90后员工。为了能够在90后中培养出业务骨干，公司指定了一个“未来之星”计划，即每年选出10个公司业务核心骨干，着重培养他们的业务和管理能力。
有意向的员工自己先报名，然后主管推荐，然后进行专业能力、公司文化认同和管理知识的答辩，我们判定他有培养的潜质后，将和他签署正式的法律文件，即一份长期的劳动合同，薪酬待遇一下子提高40%~60%，每年培训的费用有数额规定。
这些年轻的员工有时候比较任性，因此公司必须有一定的容忍度，用他们的想法去考虑问题。
我曾遇到一位年轻、工作出色的毕业生。当时他在公司做意大利菲亚特一款车的'推广活动，客户对他很满意。但是工作半年后，他突然提出辞职，原因是想去西藏旅游。”在经过交流之后，我同意了他的离职！后来我想，我25岁的时候确实没有这个勇气做这样一件事，但是他们敢。”
你首先要和他们玩到一起，因为如果你不深入到90后，不与他们一起吃吃喝喝和玩玩乐乐，你就不知道他们怎么想的。我和他们每个人聊的主要话题有三个：你为什么加入这份工作，你在这里学到什么，你有什么要改善的地方。而正是因为经常和他们混在一起，我也很了解公司的基层销售员工，这很重要。我们内部还有一个“转正评选会”。通常，一个新员工能不能转正是由部门领导和老板拍板的，而我们则是通过一个转正评选会来决定。为什么这么做？因为假若一个人能否转正是由部门领导和老板来决定的，他可能很难和团队形成合作氛围，所以我们让其能否转正由其合作伙伴来决定，这对营造一支互信互爱的团队大有裨益。因此，转正评选会也会出现一个被老板看重的人却被投了反对票的情况。
现在很多老板太世故了：当一个人能给我带来价值的时候自己就去讨好他（她)，当这个人有跳槽的想法时，我就会诋毁他。其实，你真的不要把员工当傻子，哪怕他是95后，他也比你聪明多了。你要从思想上认识到，每个人都有其独一无二的价值，他(她）是能够做成一些事情。然后，你要在员工之间传播这种思想，每个人都会觉得自己在公司里有发展空间，而后你的团队自然而然就稳定了。
团队管理心得
团队管理就是管理一个集体的，鼓励成员间相互合作，致力于组织更好发展的过程。每个企业或集团都是由团队构成，也就是说团队管理做到好对这个企业的发展起着事半功倍的作用。下面分享一点团队管理的心得体会。
火车跑的快，全靠车头带。不管是一个作战团队，还是一个生产小组，在生产建设过程中能否上一个新台阶，领导班子能否发挥战斗堡垒作用至关重要。一个优秀的团队往往潜藏着一个强有力的团队管理层，在这个团队管理层中潜藏着一系列引导秩序，发挥主导作用的体制和团队管理成员。团队成员的工作行为在大部分情况下要受到团队管理者的影响。这就要求团队管理者有较好的素质和能力，当好他们的头。
一、生产管理工作中要“鱼”“渔”并举。
古人云:“受之以鱼，不如授之以渔”，在基层团队管理工作中，团队管理者首先必须是被管理者的师傅，只有这样才能在团队管理工作中具有强有力的说服力，我想没有那个人愿意服从不如自己的领导。在我看来“渔”与“鱼”是辩证的统一，“鱼”作为基层工人追求的目的，“渔”作为获得“鱼”的手段和方法，最终的目的也在于如何获得更丰富的“鱼”。只有那些愚昧的人才会拒绝授之以“渔”。所以授之以“渔”是基层团队管理者与被管理者进行情感交流的方法。反过来说，团队管理者为达到目的求“鱼”授“渔”也符合辩证法，如果舍“渔”求“鱼”恐怕是很难达到目的的。
我们知道，一个生产团队追求的目的就是效益，但是生产效益并不等于获取效益的技能和方法。如果团队里的每一名成员只潜心于获取自己眼前的那些小小的“鱼”，不顾全大局，不注重改革创新，从而获取捕鱼的方法和技能。不仅难以得到小鱼，而且集体的这条大鱼也要受到损害。在我看来鱼是有限的，更多的鱼需要在今后的工作中不断地创新才能取得，那么技能和操作水平的提高就显得尤为重要，也就是渔的掌握，作为基层团队管理工作者，要充分掌握一线员工的心事，进行引导教育，然后授之以渔。
二、企业管理中的罗森塔尔效应。
“罗森塔尔效应”充分表现了在教育中，教育者和被教育者之间的关系。其实在团队管理工作中，“罗森塔尔效应”具有同样的说服力。每个人都有一种虚荣心，谁都喜欢听些激励的话，没有任何员工愿意面对成天板着脸孔的领导。当团队管理者对被管理者有足够的信心和好感时，被管理者得到激励就有可能取得更大的成绩，有可能充分发挥其潜在的能量，培养其主观能动性，同时也可以开发其创新意识和能力。团队管理者也只有对被管理者有足够的好感和信心时才会想方设法采取相应的措施促使被管理者有更大的进步。
结合我们的企业来说，我认为在这些方面也相应存在着许多问题，一线员工普遍文化太低，在安排一些难度较大的工作时，时有出现不服从，不接受难以解决的现象。这就给我们基层的团队管理者带来了许多麻烦。如果不给一些激励，而只是埋怨。只能使团队管理者和被管理者之间的关系更加难堪，出现反抗，冷战，罢工从而影响企业的正常运行。因此要开展企业团队管理者和被管理者之间广泛的交流活动，彼此听取心声，相互采纳意见。使他们受到充分的尊重，如果团队管理者做到了热情和爱护，鼓励、信任、帮助、耐心的说服，相信他们会把自己的事情干好。在工作上更加卖力，这何尝不是我们想要得到的东西。
三、团队管理者和被管理者可以而且应该成为朋友。
曾经在部队和一些带兵骨干探讨与兵的关系时，提到朋友这个词，立刻就遭反对，反对者认为带兵人和兵是上下级关系，就是团队管理和被管理的关系。其实对于朋友的含义有很多种，有人认为所谓“朋友”就是可以为对方两肋插刀;也有人认为所谓朋友就是彼此信任，彼此充满真诚的人，等等。我这里谈到的朋友即指后者，也许有人会说距离产生威信，团队管理者和被管理者之间没有了距离就没有了威信，我本人认为现代社会的人，不管层次的高低，不管职位的大小，只要能做到耐心的引导教育没有人会不明白这个道理。成为朋友并不是一句空话，团队管理者和员工成为朋友就是要进行平等沟通，不摆普，其实沟通就是一种平等。面对面的心灵沟通，要以“心细如发”的精神去关爱你的员工，使他们充分体会到你与他们的感情。“一滴水可以折射出太阳的光芒，一个细节蕴含着可贵的精神”。在生产中团队管理者和被管理者打成一片，让他们把你当兄长当大姐，遇到问题做好及时的解释，时刻把员工的切身利益放在心头，想他们所想，急他们所急，帮他们所需。
总之在企业生产团队中，团队管理者要采取充分有效的手段，使大家了解你，你了解大家，从而调动被管理者的积极性。为实现共同的目标集成一个团结和谐密不可分的集体。
团队管理经验心得分享
我们的小组只有4个人，暂且不谈学习其他科目，很多时候我们除了做项目，我们各自都有自己的其他工作，有的是学院干部，有的是系里的干部，而且身兼多职，这就需要占用我们的一定时间。这时候良好的沟通显的更加重要，只有沟通好了才能及时发现问题，解决问题。我们平时都是通过聊天的方式进行沟通。有人曾经问我：怎么整天见你跟人聊天啊？我的回答是：聊天也是工作。因为，那不是乱聊的，尤其在时机和话题的选择上。利用课间的休息时间聊聊项目的话题，目的只有一个：拉近距离，融洽气氛，了解情况，施加影响。还有比较喜欢用的就是娱乐，尤其是下棋、打牌、能体现人的性格，想藏都藏不住。性格无所谓优劣，最重要的是因人而异，善加利用。通过合理的组合，减少冲突，增强合力。还有就是文字记录，一定要让团队成员，尤其是关键成员养成做文字记录的习惯，这对我们团队的建设很有必要。
人是最富有感情的，每个人在生活中都会遇到这样那样的困难，这时候组员之间要相互帮助，真诚的为对方出谋划策，这将更牢固小组人员之间的感情。使我们的小组“温馨”之家的感情日益浓厚，责任感不断增强，同时给组员创造一个轻松的开发环境，是搞好团队建设重要一环。
提高组员的自信心，给组员有更多的机会锻炼及自己的能力，促进工作的顺利完成，保证工作质量，同时使组员在心里产生可亲可敬的形象，觉得小组里的人是值得信赖的。当然我们没有资金投入开发，不可能有物质上的奖励。真正重视团队成员的意见并给予适当的授权，完成任务时给予及时的肯定，失败时给予真诚的帮助和鼓励，比物质上产生的激励作用要来的强烈和持久的多。
每个组员都应该为我们组服务。而项目组长更多地想的是对这个团体的责任，目的是要把工作做好。工作最终要靠整个团队，而不是某个人来完成。要立足于服务，给团队成员创造出一个良好的工作环境。换句话说，组织者的任务是把台子搭好，让团队成员把戏唱好。即便是团队成员最终超越了你，你真诚地帮过他，他自然也会帮你，何乐而不为呢？所以，不要吝啬的把你知道的东西告诉你的同伴，不要有妒忌的心理，这是非常忌讳的。这里需要指出的是：服务不等于麻木听从，是有原则的，会有不少误解、委屈，也会很"吃亏"，但你收获得将是一帮多少年后都还彼此眷顾、相互信任的朋友和一段美好的回忆。
实际上，作为一种具体的技能和工作内容，这是和沟通和服务连在一起的。把前几项做好了，协调组织基本上就是个水到渠成的问题。由两个需要注意的方面，一是要注意实际情况，因人就势；一是要注意尽可能合理地分配任务。
团队管理分享心得体会
在企业良性管理中，对员工的管理尤为重要，制度的管理无法从根本上去达成制定者预期的目标，因为一个制度的生成必然跟随着缺陷，只要员工愿意，制度的漏洞无法让员工在实际意义上得到约束，如果要实现制度下的良性管理，必须体现领导者对制度的解读能力，在领导者的引导下，实现员工的自我管理。
在新人见面会时我会告诉新人们应该遵守的最基本的道德准则和行为规范，并且承诺主管是遵守制度的表率。与其用制度去强行的规范员工的行为，使之产生腻烦与抵触，不如为每一位员工在制度规范内量身制定合适员工自身的制度规范，如果有的员工在某一专长上有所优势而在另一方面处于劣势时，可适当放宽对其的限制，在一个团队中取平均值而达到取长补短的效用，为每位员工划定他们在团队效应中应做到的部分和可以放宽的部分，使之更快适应工作并逐步弥补不足实现工作效益最大化，同时可以时刻强调一个工作行为准则的底线，即不可逾越的部分，使员工认识到制度和管理赋予其的特殊性以此提高他的工作热情，并同时让其明白，企业制度的尊严即权威，如果触犯就是对其自身利益的侵犯。这样，让员工知道自己在这个团队中的分量，会使其对自己的工作有更高的要求，并可随着员工逐步进步而修改对其限制，最终实现员工自身的自我管理。
在强调了遵守规章制度之后，我也会给予新人们充分的鼓励，帮助他们树立自信心。对于电话银行的职业前景，给予我的认知。并将我在这一行中近年来的所作所为，以及付出和获得都告诉给新人们。推动我的目标，说服新人相信我的目标是值得投入的。用管理者经验去带动新员工的工作热情，树立其职业生涯对自身要求的目标，并用自己的热情去带动一个团队的工作热情。
要了解新人们的想法和需求才能制定大家都希望迈进的目标。比如工薪待遇、排班休假、发展前景等问题。单位的绩效制定，电话数量和质量、加班轮休的安排、进入精英组的意义等都要明确告诉他们，并且这一系列之间有怎样的直接或间接的联系，都需要我们能为他们设身处地的着想，为他们规划出一个好的发展远景计划书。
在上线前，我要向新员工介绍一些这个职业所需要注意的工作特点，需要强调的是对自身职业发展的定位——包含在对待工作、客户、问题、上级的态度：
1、对待工作，必须是一丝不苟、认真负责的态度。我们的工作性质决定了我们不能马虎，不能模棱两可。对工作不负责任就是对自己不负责任，在工作中要保护自己的最好方式就是兢兢业业地工作，包括保证上班纪律和考勤。
2、对待客户，首先是服务礼仪——热情、有序，良好的服务礼仪是处理问题的积淀，是客户愿意让我们帮助他们解决问题的第一关键。我会在第一个月中要求新人做到每一通电话都必须热情饱满，哪怕业务量很低也可以接受。
3、对待问题，不怕麻烦，不怕担责任，但要用心思考，要聪明。刚开始的时候，必须不懂就问，练习多使用资料，多使用主管这个平台。做错事敢于承认，但也要善于解决。一旦发现错误第一时间告诉主管，而我们会尽心尽力地帮助他们解决问题。
4、对待上级，二字服从。有意见可以提出，但首先是服从，先解决问题再事后提出异议。
最初带领他们上线时，我的做法是，帮他们准备一份电话稿，比如：“您好，很高兴为您服务，请问有什么我可以帮到您”、“非常抱歉，耽误您这么多时间”、“请您稍等，这个我需要详细帮您查一下，请您别挂电话可以吗”、“您反映的这个问题确实存在，我们会向上级部门反映，也请您给我们一点时间”等。我会把这些平日里累计的便于临时处理客户问题的语录拟成电话稿，在新人刚开始上线，说话紧张的时候教他们形成习惯性的通话模式，让他们快速进入角色。
告诉新人遇到客户投诉业务时，举手示意，我会在旁陪同，和他们一起去解决问题，以此来增强他们的信心并调动他们的工作热情。对新人进行走动式管理，点对点的交流，及时发现他们存在的问题并及时解决。
在逐渐了解新人的同时，要包容和欣赏每位员工的差异性。使他们感到他们的重要。他们都希望被重视。善于营造一个良好的工作环境，消除他们由于紧张和工作强度带来的消极情绪，使其在一个严肃、竞争而又活泼的氛围中工作。
为了营造这种氛围，需要做这些努力：奖罚分明公正、民主平等，充分调动每个成员的积极性。在生活中，多关心多照顾组员，让大家都能感受到团队的温暖。调节一些潜在和必然的矛盾，是一个新的团队从初建到成熟的保证，一个新生的集体，可以在业绩上容忍他们无法创造更多的价值，因为在他们逐步的磨合中，可以用这个团队自身的特点，去创造其他团队所无法拥有的优势，并借此优势来达到团队效益的最大化。
把握自己的权利和义务，公司领导对自己的期望以及组员对自己的期望。作为下级，必须准确地了解领导的指示。上级的要求，是一个实施纲要的主脉，作为一名主管，首先需要避免纸上谈兵的毛病，在准确把握主干的前提下，在自身的权限内去灵活操作团队事物以提高工作效益，达到管理事半功倍，并以此总结在管理与工作中所产生的问题，将意见实时呈报上级以避免整个单位因此而带来的损失，实现在管理逐步完善，内部优化的目的。
了解组员对组长的期望：
1、办事要公道。奖罚分明，分配利益时也要做到公道，只有这样才能够服众。
2、对员工在工作、生活上多一份关心和了解，员工自然会满意你。
3、目标明确是做领导的一个最重要和最起码的前提。
4、主管作为一组的指挥者，必须准确地发布命令，否则容易产生歧义，在命令的传播过程中必然会出现这样或那样的失误，造成工作中的失误。
5、工作中，组员总是希望自己能时常得到主管的及时指导，因为主管的及时指导就是对组员的关注和培训。
团队管理经验心得分享【】
在我们玩游戏之前，都会有游戏的规则，以确保大家在玩游戏的时候能够玩的愉快，在团队当中，这个游戏规则可以是团队的架构、工作流程、沟通习惯、团队氛围等等，甚至是分配机制，总之是规范整个团队的工作规则，确保大家在工作当中愉快。
在我们团队当中，团队的组建者对我们的工作提出了特别的期望，除了工作任务的分配以外，他希望我们这个团队的工作要有创意！能够超出他的期望，他希望我们注重细节，他希望我们能发挥小组的力量，在沟通的时候他教给我们使用教练技术。是的，对我们来说，项目成功的标准并非普通水准，我们要做到让我们自己都觉得”wow!”的感觉！在整个项目运行的过程中，每个人每天都有成长，都自觉自愿的去思考如何将自己的项目做到最好！
游戏规则是大家共同认可并自觉维护的，它相当于界定了团队价值观和行为的定义和界限，去帮助我们使用同一种语言沟通，能帮助磨合大家的工作习惯，相当于种了契约的种子在大家的心中。
团队管理经验心得分享【】
为提升福建省中小企业内部管理水平，帮助中小企业有效激发员工的积极性，使员工更加忠诚于企业，尽心尽力地完成工作，实现员工与企业共同成长，12月18日下午，在福建省经信委指导下，福建省中小企业服务中心、莆田市经济和信息化委员会联合主办的“2016年企业管理经验分享活动莆田行之共同成长·成就未来”在莆田市中小企业公共服务平台成功举办。活动邀请到团队情感课程培训师、福建恒艺展柜公司董事长林建华以及博格（中国）管理咨询有限公司董事长郑甫弘博士进行企业管理经验分享，共吸引到全省近180名中小企业管理者参加。
团队情感课程培训师、福建恒艺展柜公司董事长林建华曾担任我是演说家《老板不易》演讲人，其节目视频曾创下了单个视频的最高记录。现场，林建华以“共同成长”为主题，结合自身16岁出来做学徒到后来实现成功的经历，向在座中小企业管理者们诠释了坚持不懈、诚信务实的力量。
林建华说：“如何实现个人、团队与企业的成长？单纯的激励机制可能会比较枯燥，我们希望也要有情感的东西，再加上人文、感情的关怀。首先管理者应该以身作则，从点点滴滴开始，要怀有正能量、激情、奉献与感恩，让大家都意识到，每个人都是团队的一份子，做到团队之间相亲相爱成为一家人，也让大家有激情有努力有奋斗有感恩，同时讲诚信，不传播负能量，共同营造出一个有爱的氛围，打造出一个有爱心、有战斗力的团队，共同促进企业成长。”
林建华继续说道：“今天我讲的话题就是成长与实干，目前中小企业面临很多困难，但还是希望我们的管理者们能够认清自己，务实一点，脚踏实地一步一步去夯实基础，去度过这几年的经济困境。通过举办今天的活动，能够让众多中小企业参与进来，他们的问题与困惑也可以在这里进行解决，我觉得很好。”
此外，莆田市经信委产业和企业科科长邓建庭现场介绍了莆田市中小企业公共服务平台的相关情况。他指出，平台以莆田市经济和信息化委员会作为主管单位，莆田市中小企业服务中心作为建设单位，福建中宏教育与人力资源开发有限公司作为第三方运营单位，实行线上平台和线下平台互动，整合聚集金融服务、工业设计、品牌拓展、财务管理、企业培训、信息化、法律服务等各类服务机构资源，旨在为莆田企业，特别是中小微企业提供一站式服务。
“前期我们都是从网络上获取政府相关政策与措施，今天参加这个活动，我认识了很多企业朋友，大家可以相互沟通交流，而活动中的惠企政策宣讲，清晰明了，是一个很好的学习机会。”福建找银网电子商务有限公司总经理李元涛谈道，“现在我们公司最需要解决的是人才问题，公司在一个村落里，衣食住行都很齐全，但是很多人不愿意来这样的地方上班，我们希望政府能出台相关政策鼓励大学生来这边发展。”
博格（中国）管理咨询有限公司董事长郑甫弘博士多次参加2016年企业管理经验分享系列活动，他说道：“该系列活动非常有意义也深受大家的欢迎。通过我们标杆企业的经验分享，企业管理者们是可以去比照与学习的。我们活动还有创新的空间，可以与中小企业管理者们有更多的链接与深度调研，真正挖掘他们需要的东西。2017年，服务中小企业的热潮一定还会高涨，平台的服务模式还可以进一步进行创新，一定要提高我们的服务质量，而类似活动还可以更频繁、更广泛地去推广。”
团队心得分享
在进行团队复制的过程中，有很多关键步骤和经验教训值得分享。
1.明确目标：在开始团队复制之前，首先要明确自己的目标。这可能包括要复制的团队的成功因素，以及最终希望看到的结果。
2.详细计划：一旦确定了目标，就需要制定详细的计划。这包括确定要复制的团队的关键行为，以及如何将这些行为融入到新的环境中。
3.培训和支持：团队复制需要时间来适应新的工作方式和流程。因此，确保为团队提供充分的培训和支持是非常重要的。
4.倾听和适应：要学会倾听和适应新团队的需求和情况。在将一个团队的成功因素引入另一个团队时，要确保考虑到团队的性质和环境，以避免冲突和失败。
5.不断改进：团队复制是一个不断学习和改进的过程。要定期检查和调整，以确保复制的团队在新的环境中能够继续成功。
6.避免过度控制：尽管在团队复制中需要保证一定的稳定性，但过度控制可能会阻碍团队的成长和创新。因此，要找到适当的平衡。
7.建立良好的沟通渠道：良好的沟通对于团队复制的成功至关重要。要确保团队成员之间有开放和诚实的沟通，以便及时解决问题和改进工作。
8.激励团队：激励团队成员，让他们感到自己在团队中有价值，这将有助于提高团队士气和效率。
9.保持耐心：团队复制可能需要一段时间才能看到结果。因此，要保持耐心，并给予团队成长的空间。
10.持续学习：团队复制是一个持续学习和改进的过程。要不断学习新的技能和方法，以便更好地支持团队的成功。
总的来说，团队复制是一个需要耐心、细心和不断学习的过程。通过明确目标、详细计划、培训和支持、倾听和适应、不断改进、避免过度控制、建立良好的沟通渠道、激励团队以及保持耐心等步骤，我们可以更好地进行团队复制，从而推动团队的成功。
分享团队心得体会
团队合作是现代社会中的重要组成部分，它有助于解决问题、提高效率以及实现共同目标。在团队合作中，每个人都发挥各自的优势，相互支持、协调合作，共同克服困难。团队合作不仅能够培养个人的合作意识和团队意识，还能够激发个人的创造力和团队的创新能力。因此，在团队合作中，每个人都应该积极参与，并且乐于分享团队心得体会。
分享团队心得体会有助于团队成员之间的交流和学习。每个人都会在团队合作中收获丰富的经验和教训，通过分享心得体会，可以让其他团队成员也能够从中受益。团队成员可以通过分享各自的心得体会，互相借鉴和学习，提高工作效率和解决问题的能力。此外，分享团队心得体会还可以增强团队的凝聚力和信任感，促进团队成员之间的交流和合作。
分享团队心得体会需要通过适当的方式和场合进行。首先，可以在团队会议上进行分享，让团队成员了解每个人的心得体会。其次，可以通过团队沟通工具进行分享，比如团队内部的即时消息应用程序或者项目管理工具。另外，也可以在团队分享会上进行心得体会的交流，不仅让团队成员了解自己的经验，还能够与其他团队分享心得体会，互相借鉴和学习。无论是何种方式，分享团队心得体会都需要注重表达的清晰度和分享的重点，以确保信息的传达和接受。
分享团队心得体会是团队合作的关键环节，它有助于促进团队的学习和进步。每个人在团队合作中都会遇到各种各样的问题和挑战，通过分享心得体会，可以让团队成员了解每个人的思路和解决问题的方法，进而更好地应对类似的问题。此外，分享团队心得体会还能够加强团队的凝聚力和合作意识，培养团队成员的创新能力和团队精神。因此，分享团队心得体会对于提高团队合作的效果和促进团队的发展至关重要。
在分享团队心得体会时，每个人都应该保持积极乐观的态度。团队合作是一个相互学习和共同进步的过程，每个人的贡献都是宝贵的。因此，不论是正面的经验还是负面的教训，都应该毫无保留地分享出来，让其他团队成员从中受益。此外，也应该尊重和倾听他人的心得体会，相互尊重和鼓励，形成良好的学习和交流氛围。只有保持正确的分享态度，才能够最大程度地发挥团队合作的作用，实现共同目标。
总结起来，分享团队心得体会对于团队合作的效果和促进团队的发展至关重要。团队成员应该保持积极乐观的态度，适时分享心得体会，并借鉴其他团队成员的经验和教训。只有通过分享心得体会，才能够实现团队成员之间的交流和学习，提高工作效率和解决问题的能力，进而促进团队的学习和发展。因此，每个人都应该积极参与并乐于分享团队心得体会，共同实现团队的目标。
管理心得分享
第一条为维护正常的工作秩序，强化全体职工的纪律观念，结合公司实际情况，制定本制度。
第二条考勤制度是加强公司劳动纪律，维护正常的生产秩序和工作秩序，提高劳动生产效率，搞好企业管理的一项重要工作。全体员工要提高认识，自觉地、认真地执行考勤制度。
第三条公司的考勤管理由人力资源部负责实施。
第四条各部门经理、主管对本部门人员的考勤工作负有监督的义务。
第五条公司考勤实行打卡制度，员工上、下班均需打卡(共计每日2次)。员工应亲自打卡，不得帮助他人打卡和接受他人帮助打卡。
第六条考勤记录作为年度个人工作考评的参考依据。
第二章具体规定。
第七条工作时间。
1、本企业全体员工每日工作时间一律以八小时为标准。
2、上午上班时间为8时30分，下班时间为12时;下午上班时间为13时，下班时间为17时30分。
第八条迟到、早退。
1、班15分钟以后到达，视为迟到，下班15分钟以前离开，视为早退。
2、以月为计算单位，第一次迟到早退扣款10元，第二次迟到早退扣款20元;第三次迟到早退扣款30元，累计增加。
3、迟到早退情节严重屡教不改者，将给予通报批评、扣除绩效工资、直至解除劳动合同处理。
4、遇到恶劣天气、交通事故等特殊情况，属实的，经公司领导批准可不按迟到早退处理。
第九条请销假。
1、主管以下人员(含主管)请假一天的由部门经理批准，两天至三天的由分管领导批准，三天以上的由总裁批准;部门经理、总裁助理、副总裁请假由总裁批准。所有请假人员都须在人力资源部备案。
2、员工因公外出不能按时打考勤卡，应及时在考勤卡上注明原因，并由部门经理签字确认。
第十条病假。
1、员工本人确实因病，不能正常上班者，须经部门经理批准，报人力资源部备案，月累计超过两个工作日者，必须取得区级以上医院开据的休假证明。
2、患病员工请假须由本人或由直系亲属于当日九点前向所在部门领导或公司主管领导请假，经批准后方可休假。
3、经公司领导批准，当月累计病假两日(含两日)以内的，每日扣绩效考核分值3分。
4、患病员工如有区级以上医院开据病假条的，当月病假累计三日(含三日)以上者，每日扣绩效考核分值5分。;全月病假者，扣除全部绩效工资;连续病假超过三个月者试为自动辞职或按北京市相关政策执行。
5、员工必须在病愈上班两日内将病假条主动交给人力资源部核查存档。
第十一条事假。
1、员工因合理原因须要本人请假处理，并按规定时间申请，经公司领导批准的休假，称为事假。
2、请事假的员工必须提前一天书面申请(如遇不可预测的紧急情况，必须由本人在早晨九点以前请示公司领导)，如实说明原因，经部门领导报经公司领导同意后，方可休假，否则按旷工处理。
3、事假按照日工资标准扣除。
4、事假可以用加班加点时间调休，但必须经过公司领导的批准，经批准的调休事假可不扣发。
5、员工在工作时间遇有紧急情况需要本人离开岗位处理的，也按上述有关规定执行。
第十二条年假。
1、员工在公司工作满一年，享受每年7个日历日的年假。工作每增加一年假期增加一日，但最长假期不超过14个日历日。
2、年假需一次休完，当年未休年假者不得累计到第二年。
第十三条婚假。
1、员工请婚假时，必须本人持法定的结婚证填写婚假申请单，经部门经理批准，交人力资源部审核。
2、婚假假期为三天，男方25周岁、女方23周岁为晚婚，晚婚假期共计10天。
第十四条产假。
1、女员工正常生育时，给予90天(包括产前15天)产假，难产可增加15天。多胞胎多生一个婴儿增加15天，符合晚育年龄的增加30天产假。
3、女员工休假前需要有医院证明，经所在部门经理同意后，报人力资源部批准，方可休假。
4、男员工产假的护理假为15天。
第十五条丧假。
员工供养的直系亲属(祖父母、父母、公婆、岳父母、夫妻及满周岁的子女)死亡，可办理丧假，员工的父母或配偶去世，可休假5天;员工的子女以及在一起居住的祖父母、岳父母、公婆去世可休假2天。在外地的父母、配偶或子女去世，需员工本人去外地料理丧事的，可根据路程远近另给路程假。员工办理丧假需在假前写出申请，部门经理签字后，经人力资源部批准后，交考勤员考勤。
第十六条旷工。
1、未向部门和公司主管领导书面申请并经批准者，或未按规定时间请假，或违反病、事假规定，或违反公司制度中其它有关规定等行为，均视为旷工。
2、旷工一日(含累计)者，扣发当月全部薪金的20%;旷工二日(含累计)者，扣发当月全部薪金的50%;旷工三日(含累计)者，当月只发580元的工资;旷工超过三日(含累计)者，公司视情况给予处理。
分享团队心得体会
团队合作是现代社会中一种常见的工作模式，也成为企业发展和个人成长的重要方式。我在过去的一段时间里参与了一个团队项目，与队友们共同努力完成任务，并且从中获得了一些宝贵的心得体会。在本文中，我将分享我的团队经验，以及从中学到的一些重要教训。
第二段：明确目标与角色分工。
一个成功的团队需要明确的目标和合理的角色分工。在我们的团队项目中，我们首先确定了我们的目标是什么，并确保每个成员都明白项目的重要性和意义。然后，我们对各自的角色进行了细致的分工，根据个人的专长和能力来推动项目的进展。明确的目标和角色分工为团队提供了清晰的指引，可以帮助团队成员更好地理解自己的责任，并更好地协作。
第三段：建立良好的沟通与信任。
良好的沟通与信任是团队合作中至关重要的因素。我们的团队通过定期的会议和沟通渠道建立了一个良好的沟通氛围，确保每个人都能了解并参与到项目的进展中。我们鼓励成员之间的积极互动，主动交流意见和建议。同时，团队成员之间也建立了相互信任的关系，大家相信彼此的能力并愿意相互支持。这种良好的沟通和信任让我们能够更加高效地合作，解决问题和取得成果。
第四段：处理冲突与解决问题。
在团队合作中，常常会遇到冲突和问题。我们的团队也一样，面对各种挑战和困难。然而，我们学会了如何处理冲突和解决问题。当出现分歧时，我们会进行积极的讨论和倾听，确保每个人的声音都被听到，并共同找到解决方案。而在解决问题时，我们会采用迭代的方法，尽快地找到问题的根源，并采取有效的措施加以解决。这种处理冲突和解决问题的方式帮助我们更好地团结在一起，共同应对困难，推动项目向前发展。
第五段：总结与反思。
通过这次团队项目，我深刻体会到了团队合作的重要性。团队合作可以让我们充分发挥个人的优势，同时也能从他人的经验和知识中受益。良好的沟通和信任是团队合作中必不可少的因素，它们可以帮助团队成员更好地协作和共同进步。而在面对冲突和问题时，我们需要保持积极的态度，相互倾听和理解，寻找解决的办法。通过总结和反思，我相信我将能更好地适应未来的团队合作，并取得更好的成绩。
总结：
团队合作是现代社会中的常见工作模式，通过分享我的团队经验和心得体会，我强调了明确目标与角色分工、建立良好的沟通与信任、处理冲突与解决问题以及总结与反思的重要性。这些经验不仅适用于团队项目，也适用于我们的日常工作和生活。希望通过这篇文章的分享，能够对读者有所帮助，让更多的人认识到团队合作的重要性，从中获得更好的成长和发展。
管理心得分享
考勤机只是记录考勤数据的一个工具，他只是客观的时间，并不能体现出一个人当日的考勤状况。比如我今天早上和晚上刷了两次卡，我可能是早上刷了卡就出去玩了，快下班的时候回了趟公司又刷了一次下班走了。也有可能是同事带刷卡的。
所以市面上就出现了考勤软件，让你的考勤可以通过电脑的分析和匹配来结算工资。也就是说，整个考勤工作一套下来，能够尽量最小的人为化和纸质办公考勤，才是最好的考勤方法。因为考勤只有客观，公正，无人为化才是最好的解决方案。
那么，公司制定考勤管理制度，是提高员工的工作效率。现向你提供某公司考勤管理制度，仅供参考。
一、作息时间:工作时间是员工依照公司的规定，在工作场所执行所指派任务的时间。
2、周六、周日休息。
3、各部门因工作要求，需要调整部分人员常规作息时间，应书面提交报告，经总经理核准，报综合部人力资源部备案及执行。
二、月考勤:1、每月26日综合部统计上月26日至本月25日的考勤。
2、人力资源统计上个月的考勤情况,并于三日内将请假单、考勤簿、员工外出登记表、加班单交综合部及财务部核准。
三、考勤管理:为了准确计算员工工资，减少人工考勤误差，将严格进行考勤制度。
力资源处进行销假。员工无特殊情况，不得推迟销假时间，否则将按照员工实际销假日进行考勤。
2、任何个人对考勤有疑异，均可与综合部进行核实与交涉，在未经综合部同意时，不得擅自更改统计结果。
四、出差:。
1、因公外出至市区以外且在外住宿,视为出差,参照"员工出差和差旅费报销标准及实施办法",出差者的部门经理应详细填写《员工出差登记表》并报人力资源。
2、员工外出返回公司需先到人力资源处报到，在《员工出差登记表》中填写实际返回时间。
3、员工外出费用报销时，需携带《员工出差登记表》至财务部，当报销凭证上的时间与登记表时间吻合时，财务部方能给予报销。
4、出差标准详见"报销管理办法"。
五、加班。
1、职工在制度工作时间以外从事工作称为加班。但因轮班及倒换休息日而在公司规定的休息时间内工作的不记为加班。
2、根据《劳动法》规定，并保障职工身体健康，应严格控制加班时间，一般每日不超过两小时。因特殊原因需延长工作时间的，每天不应超过3小时，且每月不得超过三十六小时。
3、加班须提前由部门经理认可，且按其任务多少规定职工加班时间并经职工本人同意。无论工作任务的完成是否超过本时间，加班费用均按此时间计算。
管理心得分享
8月、12月，蓝天公司为九级以上管理人员举办了三期培训班，这是公司创建“学习型”企业的有效举措。我有幸作为第三期学员参加了为期五天的培训，培训的主要内容有：非人力资源的人力资源管理、中层管理技能提升、领导者语言艺术、财务报表分析。通过这几天的学习，我和广大学员深有同感，感触良多，深深感悟到了学习的重要性，对于增强各级管理者的综合素质，提升企业管理水平起必将起到积极的促进作用。
几天的学习，内容丰富。通过戴黔锋老师的讲解演示，使我对人力资源管理中员工招聘的基本技能、薪酬管理的6个原则、怎样使员工更快乐工作，如何激励员工有了新的认识，开阔了视野，拓展了思路;通过李真顺老师声情并茂、沁人肺腑的演说，使我体会到了真情的“能说会道”对于沟通交流的重要性;通过中山大学管理学院刘教授专业知识的传播，使我对财务基本知识有了一定的了解;凡此种种，收获不胜枚举。特别是姜博仁老师《中层管理技能提升技巧》的授课，生动、形象而又幽默，时效性、针对性强，对于管理者如何提升员工士气和执行力，增强企业凝聚力进行了形象的讲述，其中关于“找感觉”、“接地气”的讲述令我印象深刻，受益匪浅、有感而发，愿同各位同仁分享。
一是要有尊重的心：管理者必须尊重自己组织中的每个员工。所谓“想人怎样待己便应该怎样待人”，尊重是赢得真诚的前提。尽管在组织中，每个员工的身世背景，家庭可能各有不同，但是以平等的心对待每个员工，才能谋求一个融洽的氛围，让员工从心里愿意和你共事，愿意为你排忧解难，共谋发展。
二是有关心的心：各级管理者要经常深入基层，密切联。
系一线员工，拉拉家常、聊聊工作、了解困难，急员工之所急，想员工之所想。关心才能显示出管理者的仁爱之心。
三是要有赏识的心：当你赏识一个人的时候，你就可以激励他。作为管理者，就要不断用赏识的眼光对待员工，不断地在工作中表达自己的赏识，使员工受到鼓舞和激励，尤其是在员工做得优秀的时候。管理者不能默认员工的表现，一味地让员工猜测自己的态度，默认和猜测都将导致沟通的障碍，使员工对管理者丧失信心。你所能做的就是对员工说出你的常识和你对他们的评价，让员工从你的表情和语言中感受你的真诚，激励员工的士气。
四是要有分享的心：分享是最好的学习态度，也是最好的管理方式。管理者就是要在工作当中不断地和员工分享知识、分享经验、分享目标、分享一切值得分享的东西，通过分享，管理者不断能很好地传达理念，表达想法，不断形成影响力，通过影响力和威信管理者也能不断从员工那里吸取更多有用的东西，形成管理都与员工之间的互动，相互学习，相互进步。
五是要有服务的心：所谓服务就是把员工当成自己的客户。管理者是为员工提供服务的供应商。你所要做的就是充分利用手中的职权和资源为员工提供工作上的方便为其清除障碍，致力于无障碍工作环境的建设，让员工体验的管理的效率和办事的高速度，不断鼓舞员工的士气。
企业管理者制定的目标、使命、文化要“接地气”，是企业管理者真正成为员工知心人的落地体现，是增强企业凝聚力和执行力的关键。“接地气”是找感觉的升华，就要将广大员工的感觉，通过提炼、升华，形成企业特有的文化，形成广大员工的共同意志和向往。按照姜博仁老师的观点，就是进行了“软家升级”，使广大员工产生了和企业同生存、共患难的使命感，从而达到个人追求和梦想与企业发展目标的有机结合，对增强企业凝聚力、执行力，推进企业快速发展起到了极大的促进作用。在参观“复兴之路”展览是发表的“中国梦”的描述，就是找到了中华民族的感觉，接上了生我养我中华民族5020xx年的大地的“地气”，形成了中华民族为之奋斗的共同的“中国梦”，对提升中华儿女的自豪感、凝聚力产生了巨大的鼓舞作用;作为世界500强的中国航油，提出了“公司强大、员工幸福”的美好愿景，深刻体现了企业靠员工生存，员工靠企业发展的共存共荣的内在关系，找到了广大航油人的感觉，实施了一系列的“关爱工程”，做到了企业文化“接地气”，对企业的持续健康发展起到了不可估量的促进作用。反之，如果企业管理者指定的目标、使命、文化，不能和最广大员工的利益有机结合起来，花架子、假把式、好大喜功，不切实际，这样的管理者不会被广大员工所接纳，这样的企业终将被时代的潮流所淘汰。
让我们共同努力，从现在开始，深入基层，密切联系一线员工队伍，不断寻找员工的感觉，不断完善“接地气”的目标、措施方法，做员工的知心人，促使我们的企业更加和谐、健康、持续发展，为中国航油实现“成为综合性的世界一流航油企业”这一宏伟目标而努力奋斗!
分享团队心得体会
团队合作是现代社会不可或缺的一部分，无论是在学校还是在职场，人们都需要与他人合作来达成共同的目标。而团队合作的好坏往往决定着工作的效率和成果。在团队合作中，每个成员都扮演着重要的角色，只有良好的沟通和合作才能带来成功。在团队中，我们通过分享心得体会互帮互助，进一步提高团队的凝聚力和整体效能。本文将分享我所参与的团队合作的心得体会。
首先，清晰明确的目标是团队合作的基础。在团队合作的初期，我意识到明确的共同目标对于团队的重要性。我们团队的目标是完成一项市场调研项目，并提出相关的解决方案。每个成员都需要清楚地知道我们的终极目标是什么，这样才能更好地将个人的努力和团队的努力结合起来，为团队的成功共同努力。因此，在团队合作的初期，我们花费了很多时间来讨论和明确我们的目标，并制定了详细的计划和时间表。这使得我们在后续的团队合作中可以更好地分工并高效地完成工作。
其次，良好的沟通是团队合作的关键。在团队合作中，人们需要相互交流和协商，以便更好地理解彼此的意图和需要。我所在的团队也不例外，良好沟通成为我们团队最大的优势之一。我们通过不定期的会议和定期的工作报告来确保每个成员都知道团队的进展情况。通过明确的任务分工和明确的工作计划，我们可以更好地协调工作，避免无谓的重复和冲突。此外，我们还遇到了团队合作中出现的问题及时进行沟通，并尽快找到解决方案。良好的沟通不仅提高了我们的工作效率，同时也加强了我们的团队凝聚力。
再次，合理分工是团队合作的基石。每个团队成员都有自己的专长和技能，只有合理的分工才能将团队的差异化优势最大化。在我们的团队中，我们根据每个成员的能力和兴趣来分工任务。例如，在市场调研的阶段，负责收集数据的成员被分配了更多的工作，在撰写报告和提出解决方案的阶段，具有较强写作能力的成员则起到了主导作用。通过合理的分工，每个成员都能够充分发挥自己的优势，完成自己的工作，从而为团队的成功发挥了重要作用。
最后，团队合作中的个人贡献是不可忽视的。在我们的团队中，每个成员都发挥了自己的独特作用，为团队的发展做出了贡献。有的成员具有较强的领导能力，他们能够引导整个团队并解决问题；有的成员具有较强的组织能力，他们能够制定详细的工作计划并合理分配任务；还有的成员具有较强的沟通能力，他们能够与团队成员进行有效的沟通和协商。每个成员的个人贡献都是团队成功的重要组成部分，没有一个成员能够独自完成整个工作。通过团队合作，个人的贡献得以最大化，进而推动整个团队的发展。
总结而言，分享团队心得体会是一种宝贵的经验。在团队合作中，明确的目标、良好的沟通、合理的分工和个人贡献是取得成功的关键要素。通过我的团队合作经验，我意识到团队合作是一种相互依赖和相互支持的过程。团队的成功不仅来自于每个成员个体的努力，更来自于整个团队的共同努力。我相信，在今后的团队合作中，我将继续吸取经验和教训，提高自己的团队合作能力，并为团队的发展做出更大的贡献。
团队管理心得
企业文化对形成企业内部凝聚力和外部竞争力所起到的积极作用，越来越受到人们的重视。
企业之间的竞争，实际上是企业文化的竞争。而企业文化的含义非常广泛，我仅从其中一小部分表达我的个人想法。我认为应该做到小型活动经常化，比如利用文体活动，趣味运动会等等丰富员工文化生活；大型活动制度化，例如公司周年庆，公司年会，定期举行。小型活动可以在各个项目自由举行，增强凝聚力，而大型活动则是加强整个公司的联系。
这里主要说责任感和协作精神建设。一个人的有限精力不可能身兼数职，以我们泊林公馆二期日常工作为例，做得了保洁又要去做安保，这是不现实的，因此才需要我们现在项目的角色和岗位的分工。我们可以定期进行聚会，集体活动，鼓励每一位成员积极参与，培养同事情谊，更有利于各个工作岗位有机配合，共同完成工作。
而成员长期按部就班的工作往往会消磨掉很多工作热情和积极性，作为管理者可以不时的通过各种方式表扬和鼓励项目成员，是对项目成员完成工作的最大肯定，也是对项目成员很好的激励。在项目中我们可以用到的表扬方式主要有：通过单独谈话或电话等各种沟通方式对成员的单独表扬，肯定和鼓励；通过项目例会对项目中表现优秀人员的表扬；通过项目聚会和活动等方式对整个团队完成工作的祝贺和鼓舞。表扬和批评两者并不矛盾，对于项目成员连续犯错误的毛病应该给予批评，可以采用单独沟通的方式进行，整个项目组也应该定期展开一些项目成员的自我批评，让项目成员感受到自己的不足和待提高的地方。
以上有些想法并不成熟，说起来简单，真正做到却是困难的。发展的未来是光明的，但是道路却是曲折的，想要实现目标没有捷径，只有靠大家一步一个脚印，日积月累，才有可能成为一个优秀高效的团队。
团队建设管理经验分享
“团队建设与团队管理”是一个很老的话题了，在各种管理书籍上屡见不鲜。但落到项目组这样一个微观层面上，应该怎么做呢？我一直很困惑。虽然我也经常发现我所带领的项目组似乎比别的项目组要好一点点，不能解释为技术方面原因造成的，可是又很难描述出来到底好在哪里，为什么绩效就是会高一些。直到我目睹一个团队从无到有，再从齐心协力到貌合神离，突然有一天有一些领悟，急急忙忙记下了一些想法。今天就在这里跟各位分享这个话题。
我们知道，组织行为学将团队建设分为5个阶段：形成、震荡、规范、成熟、解散。在我们的观察中可以看到，一个“成熟”的团队是很难维持的，更常见的情况是不断震荡，又再次规范。我想大家都能体会到，如果一个项目的人员不断变动，大家要与新成员磨合，新成员要熟悉项目的情况，一定有很大的效率损失。而如果人员趋于稳定，大多数项目经理都有能力使得项目团队进入一个相对规范的状态。
但是，“规范”的状态所能达到的只是一般的效率。而我们所力求的，是3-5倍的团队效率。注意，我指的是团队的效率，不是个人的效率。团队效率的构成因素当然包括个人的工作效率，但个人效率提高3-5倍是很困难的，而团队效率则比较容易。我们看到，大一点的团队，不论其目标是一个项目，或是一个产品，或是一个经营目标，都能看到大量人浮于事、官僚主义的现象。
在我的观察中，从规范阶段，到成熟阶段，大概有以下几个方面的转变：
（1）大部分团队成员的个人工作绩效（效率和质量）超出自己的日常平均水平；
（2）一对一的工作沟通（如无需正式文档的小接口协商）一般不需要项目经理等人介入。
（3）团队的决策速度快，大部分决策可以直接拍板而不发生错误；
（4）团队成员一致为了团队目标而努力工作，互相补位，不计较个人得失（增加工作量等）
（5）团队成员之间相互信任，对于工作中的冲突，不怀疑对方的立场（例如是不是为了自己轻松？），而是从团队阶段目标的大局上考虑，（遵从技术架构合理化的要求）该谁做就谁做，不会扯皮。
对于团队目标而不是个人目标的认同，是以上几个转变的核心所在。试想，如果只认同个人目标，每个人的个人目标会有很多差异，谈一个内部接口，都想着把工作推到别人那边去。而项目经理不得不介入，还得跟双方协商；协商的结果不一定是最合理的，而往往与三方强势与否有关，达成一个妥协。
这样的事情多了以后，团队的大量精力都被内耗光了，而且内部的相互信任没有了，你看我我看你，以上1、2、3、4、5点全部都被推翻。团队效率差3-5倍并不意外。事实上，我的观察中，即使同一个团队（骨干成员稳定），在不同阶段就可以有3-5倍的效率差异。然而，一个“成熟”的团队是很难维持的，更常见的情况是不断震荡，又再次规范。我想大家都能体会到，如果一个项目的人员不断变动，大家要与新成员磨合，新成员要熟悉项目的情况，一定有很大的效率损失。
1、为什么说对于“团队目标”的认同是最重要的？
我们每个技术人员（也包括测试、需求等），除了拿一份工资以外，多少还有自己技术路线的规划。一个项目团队中，有工作年限、背景、经历各不相同的人员。他们对于这个项目的想法也不同。说的直白一些，有的人可能就只想应付工作，有的人则故意把项目的技术方向往自己喜欢研究的方面去引导，事实上可能是毫无必要的。
这样，本来简单的一件事情，就会弄得很复杂。我见过其他一些很简单的项目，却用于复杂的框架或技术，就是一个这样的例子。而如果项目成员都被团队目标认同了，自觉控制自己与团队目标冲突的部分，希望团队成功而不是个人的收获，那么，这个项目及团队的目标就很容易达成。
作为知识型员工，我相信其实创造的力量与内耗的力量都是非常强大的，把这些潜力挖掘出来非常客观。
2、如何确定团队目标？
作为项目经理、团队负责人，我们当然希望每个成员的想法都跟我们一致，跟团队整体利益一致。但如前所述，总有这样那样的原因，使得团队成员认同团队目标是很困难的。
团队目标大致可以分为短期目标与长期目标（这是我个人的分法，仅供参考）。短期目标可能是完成当前的某个项目，或者将某个产品在某个时间点前发布等；这往往跟项目目标是一致的。但这不是团队目标的全部。对于团队负责人来说，短期目标一般是由公司决定的，没有商量余地。而团队的长期目标，才是“团队管理”的真正工作领域，公司无法限定或设定团队的长期目标。
一个团队是必须有长期目标的，否则，就会出现团队的重心一直陷在一些“紧急”但并不“重要”的事务上。只有确定了长期目标，制定了长期的里程碑计划，才能使真正重要的工作浮出水面，成为“紧急且重要”的工作。这样有明确的发展思路的团队，一般来说成长速度和质量都会远远超过其他团队。
我们刚刚说到，要使项目成员对团队目标认同，才可能进入“成熟阶段”，达到一般团队的3-5倍绩效。而要做到这一点，我们需要换位思考，团队成员为什么不是认同他的个人目标，而却完全认同团队的目标呢？我总结的方法是这样的：
(1)制定团队目标必须高度符合团队大多数成员的共同利益；
(2)告诉团队成员，只有实现了团队目标，个人的目标才可能实现；
(3)传递团队目标必然达成的信念给每一位团队成员
只有团队成员找到了个人目标与团队目标的契合点，才有可能真正认同团队的目标。而且只有团队目标能够达成的情况下，他们才会支持团队目标。
这里凸显了另外一个问题，即项目经理/团队负责人的信念是非常重要的。这个稍后再说。
有了共同的工作目标，团队成员就有可能更大发挥自己的潜质。而且，当上述目标实现的时候，实际上团队及团队成员在公司都将有更高的价值，除了技能的提升以外，工资上涨应也不会太意外。
总结下刚刚说的这点：我认为，团队的长期目标，应该与增强团队的（对企业）价值，同时也能够提供更多资源（薪酬、技术提升机会等）给团队成员。
3、项目经理如何把“团队目标必然达成”的信念传递给每一位项目成员？
是不是通过每天大会小会来传递呢？显然不是，it人本来就很善于思考，靠反复说教是没有用的。这里，就需要项目经理的以身作则。自顶向下，要倡导敢于担当的工作风格。
在it行业（主要指软件和互联网），管理成本可以很高，也可以很低。一些方法-论主张降低管理成本（例如敏捷开发），而把精力集中于“产品”的构造活动上，尤其是编码活动。这些见地有一些参考价值，但我认为还不是最重要的。在我看来，项目管理成本的高昂，并不是体现在开销了多少个“人日”，占总人日的百分比多少，其真正的危害在于，使得团队的核心人员减少了对产品的感知和判断，凡事都通过“评审”来决定，意味着凡事都可以不必负责，而通过“讨论”或是领导决策来获得结果。
每一个人都应该敢于担当，对自己的决策失败负责，模块负责人，就应该有对整个模块负责的责任心和勇气；项目负责人，就应该勇于做出影响项目成败的决策。如果作为模块负责人遇事就请示项目经理，其实应该把他的位置让给更有能力有勇气的人。因为这样的日常决策是极多的，“评审”只能作为一种风险防御措施，而不是日常工作手段。对于员工技能充分、工作负责的情况下，对于“共同知识”的部分，实际上是不需要评审的，因为一个人的决策与多个人的决策并没有什么差别。有些项目的评审更是走过场，一个人讲，包括项目经理在内的其他人心不在焉听着，偶尔发现问题提两句。实际上，如果直接去做，出现问题再修改也未为不可。——说明下，这里不包括项目重大里程碑评审。里程碑的评审不但项目组要参与，高层也应当参与，这是一个高层掌握项目进度的“窗口”，今天不展开了。
因此，对于一个大型项目来说，每个层级的负责人都能真正负责，都能对错误的决策承担责任，并组织修补，这才能给广大项目成员信心。否则，所有项目的风险都暴露在所有人面前，意味着负面情绪可以很快传遍整个团队。"从项目经理开始，每个人都要能独立对决策负责"，这就对团队负责人（项目经理）提出了极高的要求。一旦满足了这个要求，只要不再出现大的错误，就能成为团队当之无愧的核心，并把团队凝聚在一起。
具体的说，项目执行过程中，来自客户及公司领导可能会有很多压力，这些压力应当到项目经理就截止，而不是透传给项目组成员。同样，项目内部也会出现各种技术问题、人员沟通问题等，除了足够严重需要提交到公司的以外，都应当由项目经理处理，而不是告诉上级项目组问题多多。只有把积极的信号向客户、领导、项目组传递时，才能引起他们积极的回应，共同把项目做好。这样，广大项目成员就会明确的知道，自己的责任是集中精力把手头的工作做好，专注于自己的工作而不是担忧项目风险和失败的后果。
我再举一个反面的案例，请大家参阅：由9个人组成的项目组，到客户那边开需求沟通会议，去了5个人：项目经理，4个主要模块的开发人员。我刚好也有事到客户那里去，看到这种状况好，回来以后就开了个会，要求一般会议只能1个人参加，重要会议项目经理+1个主要技术人员参加。项目经理对任何事情都不能拍板，而是带着大队人马开会，自己的工作是省心了，但给团队造成了极坏的影响。
4、项目经理应该如何凝聚团队
刚刚从目标、信念传递等两个角度着重谈了，接下来谈谈零散总结的 一些凝聚团队的经验。当我们说道“团队凝聚力”的时候，很多人是将它抽象看待的。实际上，也可以非常具体的看待：这个团队有15人，有几个人是认同团队，认同团队负责人的呢？一个一个争取过来，实际上就形成了“团队凝聚力”了。
所谓“攻城为下，攻心为上”，其实我们做一个大项目的过程，对于项目目标来说是“攻城”（所以项目成员大多数是“攻城师”），而对于团队建设来说则是“攻心”。项目经理能不能在项目早期阶段，把各种来源的项目成员凝聚在一起，让大家齐心协力为项目目标努力，而不是各自打着小算盘，这往往决定了项目的成败。从“攻心”的`角度来看，落实到每一位成员的微观思考是很有必要的。（我个人认为，这也是各种管理学书籍过于宏观，而难以把团队建设管理说清楚的原因。）
（1）向团队成员输出附加价值。在这个团队中获得技能成长，是团队成员的期望之一。如果团队负责人只是做好“项目管理”工作，而无法帮助团队成员获得技能成长，就不利于获得团队成员对团队以及团队负责人的认同。健康的团队应当形成金字塔的技能链条，每一个成员都能在金字塔中获得技能成长的支持。团队负责人所能给予的支持，除了自身的技能外，还有通过合理工作安排，激励团队成员的兴趣发挥；从事兴趣的工作时，任务完成的效率超出正常水平是比较常见的。
我一贯主张，项目经理应该具有较高的技术能力，包括编码能力。这并不是“项目管理”的需要，而是“团队管理”的需要。当团队的负责人能够与大多数团队成员进行技术沟通，给予他们支持的时候，对于技术人员来说，也更愿意遵从项目目标和技术架构要求工作，而不是误入歧途或自我陶醉（在开发人员与项目经理无法沟通的团队中，开发人员的自我陶醉是有一定普遍性的，例如：表现为坚持认为代码以外的工作都没有价值）。
（2）维持团队的秩序与平衡，让每个人都看到希望。如果团队中存在严重的不平衡，例如新员工与老员工、男性与女性、不同派系等造成的收入或实际待遇（例如加班与否）的严重差异，必然造成团队的分-裂。项目经理必须足够强势，应用自己的控制力，在项目进行过程中，逐渐扭转不平衡现象。随着平衡逐渐建立，团队也将慢慢凝聚起来。而如果一味照顾现状，没有改变现状的勇气，会使团队无法吸纳真正有想法、有能力的人，或者在他做了一些工作后，因为无法看到职业发展的希望而离开。
（3）团队负责人的以身作则。团队负责人的利益，必须与团队利益高度一致，不应该有损害团队利益而获得个人利益的表现。“一将功成万骨枯”是绝对要不得的。在可能的情况下，物质利益什么的，团队负责人一定不要拿太多，要充分照顾到主力工程师。事实上，对于真正成功的项目团队，团队负责人在物质利益以外的收益是很多的，包括公司、同行其他公司的认可，管理与技术水平的提升等等。
（4）杜绝官僚。项目经理如果只是转派任务，或者如前例那样开会不用说话，那么他的官僚作风，很快就会影响到团队的技术骨干，这些人也愿意成为技术官僚：尽可能把工作分配给小组的成员承担，是在分配不出去的工作中，难以完成的就拖延在那里，把问题上交项目经理。项目组的新成员、技术水平较差的成员得不到任何支持。在一个项目组（或更大的组织）中，每个人说的话，首先自己要相信。有些项目组形成了一种貌似很有执行力的工作气氛：分配任务时，项目成员说要5天，项目经理说，你3天完成，而项目经理可能知道实际这个3天是根本可能完成的，也可能是直接打了6折，那么，下次项目成员会怎么说呢？他会说10天，然后项目经理该说6天呢，还是该说3天？……这样，每个人都隐藏着心机，也就谈不上什么团队了。
以上各个方面，是一些零碎的心得，谈不上多系统。接下来谈谈一个更常见的但也更难处理的问题。
5、与非正式团体和-谐共处
团队负责人是正式组织的领导者，却不一定能够成为非正式组织的核心人员，甚至可能在某种程度被不自觉排除在外。例如女性担任项目经理、项目经理与大部分成员存在年龄差距、兴趣差距等。而当项目团队人数较多时，内部可能形成2-3个非正式团体。他们可能一起吃饭、一起打球、周末聚会等。有可能团队成员对非正式团体的认同超过对整个大团队的认同。
有些强势的领导者，非常忌讳团队中有第2个或第3个核心的存在。这个是有其心理学原因的。一般而言，在it行业中，选择走项目经理等管理道路的人，控制欲普遍会比走专业技术道路的人稍高——具体到每一个人可能不一定正确，但整体来说一定是错不了的。根据我的观察，非正式团体一般情况下不会对团队构成破坏，相反，反而是团队的粘合剂和缓冲层，有时一些矛盾可以通过非正式途径解决，而不会一下子反馈到日常工作的层面而缺少回旋余地。
另外，我希望有女性的项目经理能够有机会总结一下，在以男性为主的项目团队中，如何与非正式团体打交道经验。毕竟女性（尤其是已婚有孩子的）不太可能有时间和精力过多的与团队成员在私下场合相处。
6、如何面对不可永续的团队
实际上，可能有朋友已经看出来，前述的团队管理思想有一个重大缺陷：团队只有不断向前走，才可以使团队维持在“成熟”状态，否则不可避免团队的退化甚至解散。因为团队负责人必须不断把团队价值做大，才能从客户、公司那里拿到足够的奖励资源，回报给团队成员。
而一旦因为客观原因——例如公司业务萎缩且转型困难，实际上有想法的员工的离职是不可避免的。即使团队处于健康状态，没有出现恶劣的环境，团队成员也会离开，对团队建设和项目目标的达成构成一定影响。
团队有聚有散，应该要相互理解，好聚好散。有些性格比较极端或冷漠的团队负责人会有一种非常功利的观点来看问题，会认为人员离开是背弃团队，或者离开以后就老死不相往来。只要“团队”还是有效的，项目经理对离开的项目成员的态度，一定会通过非正式群体的沟通体系，回流到项目团队中。这样，长此以往也会伤害项目成员对项目经理及项目团队的感情，而造成水滴石穿的后果。
我个人的建议是：
（1）对个人定位不清晰或对团队提供给个人机会不明确，给予明确的承诺（但不是薪酬，否则会破坏团队的平衡）。
（2）有良好发展机会的，不挽留，祝福离开。
（3）对于已经给了他公正待遇，而他本人不认可的情况下，有可能离开团队（公司）以后做一些有损团队的事情，例如挖角、损坏团队或项目声誉。此时要相信大家都有眼睛，只要能积极发展团队，为团队及其成员创造机会，必然得到足够的支持。
本人从事多年的企业管理，积累了一些团队管理经验 ，接下来就和大家分享分享。
一个优秀的企业管理者，应该怎样管-理-员工?我觉得最好的办法就是要给员工创造一个充分利用自己的个性将工作干得最好的条件。不一定什么都要团队化。虽然现在的企业也都提倡创新，但如果管理者过分强调团队精神，则员工的创新精神必然受到压抑。压抑个性就是压抑创新，没有个性哪来创新?说得极端一点，企业管理者要谨防团队建设法西斯化。
团队管理指在一个组织中，依成员工作性质、能力组成各种小组，参与组织各项决定和解决问题等事务，以提高组织生产力和达成组织目标。企业管理者在团队建设的同时要遵循一个原则，不能压抑员工的个性。在团队内部，企业管理者要给员工充分的自由，少说几句少数服从多数，要知道，聪明的人在世界上还就占少数。
下面说三点比较有用的技巧：
团队管理技巧一、共同的愿景是企业团队精神建设导航仪，有了共同的愿景才能让团队成员知道他们应干什么，才能让团队成员同心同德，为达到共同的目标而齐心努力。首先，愿景的设置要切实可行，一个不可能实现的愿景不仅不会让员工产生工作的激-情，甚至还会打击员工的积极性;其次，愿景的设置必须遵循大家一致同意的共同规划，只有这样才能够使所有的人对愿景持认同和肯定的态度，才能使团队每一个人愿意尽最大的努力去完成。
团队管理技巧二、一个具有良好团队精神的企业要有一个卓越的领导一个优秀的团队少不了一名出色的领导，统帅素质的好坏很大程度上决定团队的战斗力的强弱。首先，企业领导要有个人魅力，有感召力;其次，领导者要有眼光、魄力和胸怀。
团队管理技巧三、有适当的激励机制人是情绪化动物，在遇到不顺心的事情时往往会出现消极态度，如果这些消极的态度得不到正确的引导，对他们工作和生活都会产生负面影响。这时最为有效的一剂良药便是激励。对于人事的安排要遵循“人尽其才，才尽其用”的原则，对每一个人作出最合适的安排;尽可能地满足员工各种合理的愿望。