有了规章制度，我们能够更好地协调各方的合作，减少纠纷和争议的发生。只有遵守规章制度，我们的工作和学习才能更加有序和高效。规章制度的修订和改进是一个持续的过程，希望您能与团队一起共同成长和进步。
项目管理制度
1.启动：批准一个项目或阶段，并且有意向往下进行的过程。
2.计划：制定并改进项目目标，从各种预备方案中选择最好的方案，以实现所承担项目的目标。
3.执行：协调人员和其他资源并实施项目计划。
4.控制：通过定期采集执行情况数据，确定实施情况与计划的差异，便于随时采取相应的纠正措施，保证项目目标的实现。
5.收尾：对项目的正式接收，达到项目有序的结束。
在企业中通常将组织的管理分成两个重要的组成部分，一是运作管理;另一个就是项目管理。一个企业的发展战略一旦确定，他就需要运作管理和项目管理两个轮子来支撑。
运作管理解决组织的日常工作如何有效的运转，而项目管理。
理则帮助企业通过一个个具体的项目来成功实施企业的宏伟战略。从军事管理的角度出发，运作管理的作用是平日练兵;而项目管理的作用是通过更新装备、组建新兵种、组织实战演习，投入实际战斗来实质性地提升整个组织的作战能力;对于企业来讲未来发展的方向是通过运作管理为基础，以项目管理作为企业管理的核心思想逐步提升企业自身的价值。
现在在公司中我们经常谈到的两个字就是项目，比如：今天我又接了一个什么项目、我又是公司某项目的项目经理等。但如何确定一个合理、可行的项目;公司如何建立一套适合自身发展的项目管理机制，对于很多公司来说从未认真而仔细的思考过。这就是为什么在我国很难实行一套标准的项目管理办法的根本原因，也是我们为什么在项目管理上与发达国家产生巨大差距的核心问题。
所以如何建立起一套良好的项目管理机制是企业项目管理能否顺利实施的重要标准。但如何建立起一套成功的项目管理制度是困扰企业发展的长期问题，在此，我总结了自己在工作中的一些经验特别提出来供大家进行参考。
1、首先，企业要充分的认识到项目管理不是一个单独的体系，而是企业管理中一个重要的组成部分，我们在推行项目管理制度要牢记“系统”观念，做出的决定要从公司的整体出发进行考虑。
在美国项目管理协会(pmi)出版的《项目管理知识体系指南》20xx版中曾将项目管理的知识体系分为九大部分，其中将项目的整体管理、项目的进度管理、项目的成本管理列为项目管理的核心部分;而将项目的质量管理、项目人力资源管理、项目的沟通管理、项目的风险管理和项目的采购管理列为项目管理的辅助过程。而后面提到的项目管理中的辅助过程往往现在已经成为了企业管理中一个独立的管理内容，它所产生的作用是支持项目中的核心过程，从上述分析中可以清楚的看到项目管理是一个有机的整体和企业的管理密不可分。
但要是项目管理方法与企业的现有管理制度产生了矛盾应该怎样进行处理呢?这就需要掌握一种平衡的原则，根据企业发展的阶段和实际的状况，调整企业项目管理的两种思路：
a、以企业现有的管理制度为基础，各部门有自己的管理要求，用项目管理制度将这些管理制度联系起来，通常这种方法适用于企业管理制度已经成形的状况。
b、以项目管理需求为出发点，首先确定适宜的项目管理制度和流程，然后结合各部门的特点和项目管理制度进行调整，使两方面充分结合。这种方法主要适用于刚刚成立、并且急于想推行项目管理的新公司。
怎样使项目管理机制在公司顺利而正常的运作这也是困扰公司的一个重要问题。有很多公司在制度推行的过程往往忽略了两个公司的基本问题：一个是企业文化;一个是公司的现状。
项目管理真正的形成一套标准是西方人所创建的，他的很多潜在的内容都是以西方人的价值观作为出发点。当他运用到中国的时候往往就会产生我们所谓的文化冲突，这就需要我们对其中的一些内容进行适时的修正。我们很多企业推行项目管理制度时就是希望一步到位，制度一定下来就马上实施，这样的做法在很多的企业中是没法执行的。因为社会文化决定了西方是崇尚个人英雄主义;而我们所追求的是一种集体主义的思想。自己单干或者不顾他人意见一意孤行是注定要失败的。
切记不要想以项目管理制度来牵动企业整体的管理制度，不要天真的以为项目管理制度的成功实施企业的诸多问题就能够解决，只能让项目管理作为企业发展中的一个部分，多思考下企业处现在这个阶段应该用怎么一种制度去适应他，根据企业的现状进行分析，说不定会起到一种事半功倍的效果。
运用项目管理的思想来推行项目管理可以说是一种合理而成功的办法。首先将项目管理推行的过程分为启动、计划、实施、控制和收尾五个阶段。运用项目管理的方法如：wbs、网络图等方法将列出几个里程碑，再进行余下几个过程的分析，制定一套合理的推行计划提交公司各部门进行讨论，各部门认可后即按照计划的内容进行相关的工作，并适时地调整，逐步朝最终的目标迈进。
3、通过宣传、培训等方法加强全体员工的项目管理理念，让大家真正感觉到项目管理是一个好东西。
项目管理工作是需要全员参与的一项工作。成功的项目管理是管理层和执行层的有机的配合，充分发挥团队的巨大能量。参与项目管理人员掌握项目管理的工具和方法是必不可少的，这就需要通过培训使他们掌握项目管理的方法，并使他能融入到自己的实际工作中去提高工作的效率。
通过宣传扩大项目管理在公司的影响，使员工都愿意去了解和学习项目管理知识，并把项目经理作为自己职业生涯规划的一个重要的里程碑，并朝着这个目标去努力奋斗。
项目管理是未来公司管理发展的必然方向，它的核心思想是一种基于结果的过程管理，同现在很多公司所推行的目标管理不同，项目管理更强调的是一种过程的管理。他通过结果去分析过程从而能找到产生问题的根本原因，而不是现在的所谓的完全目标导向制。
它更重视团队合作，真正把团队合作作为公司的一种战略选择，把团队合作的理念同市场营销、成本管理、质量管理等放在同等重要的位置上，而不是一味的口头空谈团队合作。
它使公司的组织结构更加合理，更能对迅速的市场变化作出合理的反映。通过项目管理使组织的模式由原来的职能型逐步转变为现在的矩阵型，加强了公司间各部门的沟通、为公司的发展提供了基础。
推行项目管理是一个复杂而漫长的过程，我的一点建议是自己工作中实际情况的一些总结，不足之处还希望各位专家同人多多提出意见，希望大家共同进步。
项目管理制度
规范互联网软件产品开发项目管理过程，指导开展项目研发、管理等活动。
本章程的作用范围为互联网软件产品开发立项至结项管理过程。
2.对项目团队的日常管理活动及内容进行了指导；
进行产品开发过程中的业务目标、进度、成本、质量控制。
挑选项目团队并进行团队建设，激发、鼓舞和改进团队的生产效率。
识别项目干系人，定期向干系人汇报，并作为团队和外部的接口，屏蔽外界对团队的干扰。
确保项目中流程被遵循，组织、监督、培训项目各实践活动。
确定产品的功能，拆分用户故事。
需求功能确定优先级。
接受或拒绝开发团队的工作成果。
参与产品开发过程中的有关会议。
根据用户故事，负责产品的功能交互及界面设计。
组织开展人机交互及用户体验，不断跟踪改进，提高产品表现力。
参与产品开发过程中的有关会议。
根据用户故事，负责产品的技术架构设计及功能开发。
评估、设计及维护产品相应模块，确保模块的稳定性、易用性、高效性。
参加产品开发过程中的有关会议。
根据用户故事，设计产品测试标准，确保产品品质满足市场需求。
合理分配测试资源，组织产品测试并优化测试流程及测试标准，提高测试效率。
编写产品测试用例，提交测试问题，编写测试总结报告，以测试角度来确定产品版本是否发布。
按照互联网软件产品项目开发过程，可将整个项目管理过程分为立项过程、规划过程、执行与监控过程、结项过程。下面分别阐述在每个阶段过程中该如何进行项目管理。
互联网软件产品开发项目的立项过程，通常是指从准备项目启动会到召开会议这个阶段，在立项过程中，需要完成项目目标，需求范围的初步确认，项目团队成员，其他资源的安排。
对于项目目标，需要和干系人在以下几点上达成共识：
项目的背景、目标用户、核心人员及产品定位是什么。
项目的资源投入预算是多少。
项目的资源投入是多少。
各人员在项目中扮演的角色和对项目的作用是什么。
文档内容包括：
用户画像。
产品定位。
市场策略。
业务目标。
技术可行性。
研发成本预算。
路标规划。
参加人员包括：
其他干系人代表。
主要议题包括：
申明项目目标范围及对组织目标的贡献。
管理层正式任命pm，设定期望，统一思想。
文档内容的宣讲。
项目启动会完成后，需要与pm小组成员确定项目立项机制以及公司项目管理要求。
在规划阶段，团队需要共同完成产品的版本规划，迭代计划。
迭代划分是指将特性列表拆分形成用户故事列表，并将其对应的主要任务划分到各个迭代中去，形成粗粒度的项目迭代计划。这个过程主要考虑以下几个因素：
有些任务间是有依赖关系，某个任务的开始或结束是以另一个任务的开始或结束为前提，在划分时必须考虑这种前后依赖关系。
在安排每个迭代的任务时，需要对各种因素进行综合考虑，如平衡每个迭代中任务的技术难度和价值差异。
除了进行初步的迭代任务划分，还需要确定项目过程中迭代任务调整的规则，如迭代任务未完成时是将剩余任务延至下一迭代还是延长迭代周期。
项目经理需要根据每个人员的能力和特点，初步拟定大致分工。在进行任务分工时需考虑以下因素：
任务难度与人员能力相匹配，对于明显超出能力范围或过于简单的任务容易造成负面影响。
耦合度高的尽量分配给同一个人，避免不必要的沟通消耗。
鼓励团队内部“任务认领”，提高人员的工作积极性和主动性。
如一周迭代、两周迭代，每个迭代包含的工作内容等。
具体的迭代计划可参考《迭代计划样例》。
制定沟通计划、风险计划和质量计划是必要的，沟通计划主要包含以下几个方面：沟通对象、沟通方式、沟通频率即可，如：
风险计划包括风险项、负责人、重要性、应对措施，如下：
质量计划包括：bug分布满足何种条件可以发布，有几个致命bug必须停止开发新特性等。。
如果是一个全新的项目，需要重新开发系统框架，则这个工作应该在迭代0完成，否则会影响后期的工作开展。系统框架的每次改动必然会导致大量的重复工作量，从而给稳定的团队节奏带来很大的毛刺。
a、迭代n的需求细化。
考虑每个迭代需要完成的用户故事；
用户故事编写完成后需要在团队内部进行需求评审，一方面是为了向团队成员解读该需求，另一方面团队成员也可在评审时给出指导性意见。
b、测试用例评审。
c、开发。
将用户故事的需求开发的过程。
d、开发自测。
在开发过程中，每完成一个功能点，都需要及时的进行开发自测并通知产品策划人员进行验收体验。
e、验收。
f、测试和回归。
g、bug修改。
在it平台中获取分配给自己的bug进行修改。
h、showcase。
阶段性必须有可体验版本进行showcase.需要。
确定showcase时间：某个迭代开发、自测完成，准备提交测试前。
会议前1-2天发出体验版给到参与人员。
会议期间，由项目经理组织大家体验、反馈问题、记录问题。
项目经理根据问题情况，与开发或产品确定问题的解决时间并发出会议纪要。
i、灰度发布。
迭代一定版本后，由项目经理与团队共同决定是否需要进行灰度发布。
每日站立会。
主持人轮流担任，负责控制节奏，记录问题，以备会后跟踪。
每人讲自己昨天做了什么，有什么问题，今天的计划是什么；
其他人了解别人的工作情况，并发现指出可能存在的问题。
对于发现的问题，鼓励认领，其余由项目经理指定责任人。
时间通常控制在15分钟内。
会议期间，更新任务墙，任务墙样式如下：
周报。
反馈项目计划的执行情况，强调本周工作要达成的目标。
暴露出项目的问题，特别是需要领导或其他团队需要协助的问题。
周报可在it平台中输出。
反馈项目当月的执行情况，包括进度、人力及质量。
反映项目存在的问题和风险。
迭代回顾。
每人讲述本次迭代做的好的地方和不好的地方。
回顾上个迭代不好的地方，看看改进情况。
让每个人发言。
每次迭代回顾会议完成后，可更新燃尽图。
项目经理指导产品策划收集总结项目的产品运营数据，同时指导团队成员从自身角色进行总结，包括测试、开发、ui等。
召开结项会议，各成员进行结项汇报。
pm小组将过程文档和经验教训总结进行归档。
项目管理制度
为活跃工地职工文娱生活，本工地专门设立职工活动室，有利于提高广大职工的精神文明素质，促进社会安定团结，特订立以下制度：
一、活动室有专人负责全面管理工作，每天晚上按时开放，遇节假日或国家大事，白天可全天开放。
二、活动室内的各种书、报、杂志供广大职工阅读，不得擅自阅后带走，爱护室内的一切公物。
三、服从管理人员安排，定期播放有关综合治理、安全生产等方面的录像，广大职工应自觉遵守纪律，不得大声喧哗。
四、管理员有权安排部分人员的分批分散活动，如下棋等各种形式项目，严禁在活动室内进行赌博活动。
五、自觉遵守上海市市民“七不规范”，活动室内应文明卫生，禁止吸烟。
六、搞好室内卫生，各种器材应做好保养工作，按时熄灯，关门上锁。
项目管理制度
本年度确立的德育项目共有：践行《文峰学子规》、天天故事会、校园环境建设、成长展示板、补位教育、师德师风建设、班主任考评、周评课、环境卫生、进餐纪律卫生、学科德育、德育基地建设、课堂纪律管理、办公纪律、德育创新工作、学风建设、教风建设、学生心理健康教育、学生疾病预防、品困生行为矫正、路队管理、教育活动、学生评优、家校联系、学生座谈、档案管理、班主任培训、广播室建设、学生典型宣传、后进生教育、班级常规管理、班级文化、班风建设、两区管理、学生行为规范教育、学生干部队伍建设、住宿生管理、德育系列活动调研能力、惩戒能力等四十二个重点德育项目。
（2）周娟副主任负责的项目：补位教育、师德师风建设、班主任考评、班级常规、班级文化、班风建设、补位教育、两区管理、学生行为规范教育、升旗管理、学生干部队伍建设、住宿生管理、德育系列活动、调研能力、惩戒能力等。
3、德育室项目负责人每周检查通报，每周小结，写成“周工作汇报”先由分管德育工作的副校长审阅，再交校长办公室，由校长亲自审阅。
4、德育室主任每周一下午第一节课在办公室主持召开德育工作例会，总结本周工作，听取各项目负责人关于项目落实情况的汇报，并对各项目的实施提出具体指导意见，安排下周工作。
扩建项目管理制度
(一)根据《中华人民共和国国安全生产法》和北京市《企业建设项目劳动安全“三同时”审查工作程序》制定本制度。
(二)本制度适用于本企业内所进行的新建、改建、扩建、技术改造等发生投资行为的生产性建设项目。
(三)建设项目劳动安全设施必须与主体工程同时设计、同时施工、同时投产使用,简称“三同时”。
1、建设项目进行可行性研究时,应当对可能存在的危害因素、采取的措施进行论证,并将论证结果纳入可行性论证文件。
2、编制项目建议书时,同时编制《劳动安全卫生专篇》,安全设计专篇必须符合国家标准、行业标准、确保安全生产和职业健康。
3、在编制建设项目计划时,同时编制职业安全健康资金投入计划。
(五)施工试运行。
1、施工单位必须按照审查批准的设计文件要求和施工图纸与主体工程同时施工,劳动安全设施、设计方案变更时,必须重新论证。
2、劳动安全设施、设计方案未经审查或审查不合格的建设项目不得开工。
3、建设项目试运行时,同时调试职业安全健康设施并记录运行状况、效果、检测数据、存在的问题等,对存在的.问题进行改正。
1、建设项目经试运行具备验收条件后,企业组织相关人员依据《劳动安全卫生专编》进行验收并做好记录。
2、验收中,提出的有关劳动安全职业健康方面的改进意见,积极安排人员、资金按期解决。
3、投资大的项目,在验收前委托有资质的机构,进行劳动安全卫生与评价,提出的问题按期改正。
4、劳动安全设施未经验收或验收不合格的建设项目不得投产使用。
项目管理制度
项目部每一周一次进行安全、质量例会和每周的班前会制度，强化全员安全、质量意识，提高防范安全事故和质量事故的能力，为确保工程顺利进行。
1、检查上次例会议定事项的落实情况，分析未完成事项原因。
2、检查分析工程项目施工进度计划完成情况，提出下一阶段进。
度目标落实措施。
3、检查分析工程项目质量，安全状态，针对存在问题提出(整改)措施。
4、检查工程质量核定及工程款(人工工资)支付情况。
5、解决一些需要协调(处理)的有关事项。
项目经理部按项目工资总额的5%作为质量、安全奖励基金，由项目质量、安全管理领导小组考核使用，项目考核内容为:。
1、科室质量、安全管理考核;。
2、工段班组质量、安全考核;。
3、质量安全事故处罚;。
4、各单位工程质量责任人考核奖罚。
做到职责明确、奖罚分明，充分调动全体员工，搞好工程质量的积极性，坚持做到奖罚兑现。
三、工序三检及交检制度:。
严格执行质量三检制，层层严把关，上道工序验收不合格，不得进行下道工序施工。
1、各分部、分项工程，尤其是隐蔽工程每个工序施工完成，必须班组自检。未达到合格不予验收。
2、班组自检合格后，由项目部施工质量管理人员验收，验收通过再通知公司技术人员进行验收。
3、公司验收后，通知监理，由监理组织业主、设计、质监等有关部门代表参加验收。发现问题及时整改，整改合格后，方可进行下道工序施工，并履行鉴字手续。
4、对连续作业的工作，实行交接-班制度，各个施工环节，上一班人员必须对下接-班人员进行质量、技术、数据交接(交底)，并做好交接记录，保证施工质量不受影响。
四、质量与经济挂勾制度:。
为保证工程质量、实现计划目标，项目部建立一套工程质量管理体系，完善各项管理制度，把各项内容，计划目标作为一项硬指标，与经济利益挂勾，对目标计划未实现，项目管理人员扣工资总额20%，并全年奖金扣发，目标计划实现，公司给予表彰，经济奖励、晋级、高功等。按照“谁分管，谁负责”的原则，明确任务和目标，分清职责，严格遵循一级抓好一级。
项目经理由企业管理部门考核。项目部其它管理人员和班组长由项目经理负责考核，考核的结果作为分配的依据。
五、设计交底与技术交底制度。
设计交底与技术交底是工程施工前一项重要内容:。
1、在开工前建设单位必须提交完整、正式工程施工图纸数套。
2、在设计技术交底前，总工程师应组织项目部工程技术人员熟悉设计文件，对图纸以施工图册为单位进行审阅，对图纸中存在的问题应记录，以书面形式打字成文。
3、为了减少图纸的差错，将图纸中可能存在的质量隐患与问题消灭在工程施工之前，使图纸更不符合工程施工现场具体要求。
4、设计技术交底与设计图纸会审，由建设单位负责组织召开，由设计单位负责将设计意图、工艺布置、结构设计特点、工艺要求、施工技术要求、施工技术措施和有关注意事项进行认真细致的交底，并对参加会议的各单位提出疑问，存在问题和需要解决的问题进行答疑、研究、协商、拟定解决的问题的方法。
5、设计技术交底的目的是为了使建设单位、施工单位、监理单位了解工程设计特点和设计意图，正确掌握关键部位的质量要求，保证工程施工质量顺利进展。
6、技术交底:以设计图纸施工质量计划、工艺流程、施工工艺。质量检验评定为依据，分别以书面形式向班组做交底，并在实施过程中做跟踪检查。
六、挂牌制度。
建筑、安装工程施工项目，必须实行挂牌制度，使整个项目全员都了解国家有关方针、政策、法令、法规及公司有关规定制度。了解工程中所使用的机械操作规程，了解工程中所用建筑材料、技术指标参数，使用方法和工艺。
1、国家有关政策、方针、法令、法规、需要上墙挂牌。
2、公司有关规章、制度、技术措施，需要上墙挂牌。
3、各级人员质量、安全职责、责任制，需要上墙挂牌。
4、建筑材料使用应分规格、分型号、分堆进行标识挂牌。
5、施工机械操作规程应分类挂牌。
6、施工区域易发生危险地段(部位)应标识挂牌。
七、原材料及施工检验制度:。
1、每进一批材料均应有出厂合格证(质保书)。
2、钢筋、红砖、水泥进场后，必须由监理或业主现场抽样，检测试验，合格后，方可用于工程中。
3、砂要求含泥量，泥块含量，筛分析试验，淡化砂，还需有氯离子含量试验，石子要有压碎指标试验，试验不合格，不准使用。
4、塑钢窗，要用三项指标、角强度试验，其它材料试验按有关规定执行。
八、搅拌站管理制度和计量设施精度控制措施:。
1、搅拌站场地周围应设置统一围档并搭建防雨操作栅。
2、搅拌站机体应安装平衡、牢固，并有接地或接零保护装置，并设专人负责操作，定期进行维护和保养。
3、黄砂、石子骨料集中堆放在搅拌站围档内并按级配做好标识。
4、当班作业完毕后，及时清理干净，并要确保搅拌站场地内排水畅通。配电箱应及时关闭上锁。
5、施工所用的配合比要明示挂牌，材料必须过磅计量。后台专人负责监护，应接受监理傍站人员监督，并按规定做好试块留置工作。
(二)、计量设施精度及控制措施。
1、砂石子。水泥用料必须车车过磅计量，水要用自动控制水泵，每盘称量的偏差应控制在水泥、掺合料、水、外加剂在2%以内，粗、细骨料在3%以内。
2、随时做好水灰比控制，当黄沙含水量变化较大时，应及时调整用水量。并做好坍落度测试。
3、搅拌时间根据砼坍落度要求确定，一般不少于60秒。
九、现场材料、设备存放管理办法:。
(一)钢筋加工场。
1、钢筋机械安装应平衡、牢固，要有接地或接零保护装置和可靠的安全操作防护装置。并由专人负责操作定期维护保养，当班人作业完毕后，及时清理干净，如场地内的钢筋头和杂物。
2、钢筋堆放应搭好堆放架子，按不同规格，分类堆放，做好标识，同时保持场地排水畅通，并有防雨设施，以免生锈。
(二)模板加工场。
1、各种电动工具的电源配电箱内，按操作规程，加装漏触电保护器，并有专人负责操作，定期检查维护。
2、凡需加工的模板料应按规格堆放整齐，并做好标识，当使用完拆模后，应及时清理干净。
3、模板加工场内严禁吸烟，并悬挂，禁止烟火警告牌，同时配备足够的灭火器等消防器材。
(三)砂石料堆场:。
砂石料堆场，统一设置在搅拌站内，并对堆料场地做好硬化地处理。进入堆场的砂石料应按不同级配，规格分类堆放，并做好标识，确保原材料在使用过程中的质量控制。
(四)砖块堆场:。
进入工地的砖块统一堆放，在各个区指定场地内。并按规定的高度码放整齐。同时及时清扫使用后的砖块碎屑杂场，保持作业区内的环境整洁。
(五)钢管堆场:。
凡进入工地使用钢管应在各作业区指定场地内，整齐堆放，不得随意乱堆。当使用完毕后，拆除的钢管应堆放整齐，若不再使用，应将钢管及时移到工地指定堆场堆放整齐。
项目管理制度
职责单位：xxx财务处。
职责人：承办人（a角、b角）、分管副处长、处长、分管副校长、校长、校长办公会成员。
经费支出审批按黑河学院专项资金管理办法（试行）（黑院政发〔2015〕91号）执行。
（一）第四条“各类专项资金在学院统一安排下，由财务处负责资金管理和日常核算工作，项目资金务必按来源渠道和建设项目分别设账，单独核算，专款专用，学校任何部门和单位不得截留、挪用和挤占。”
建设、图书信息建设）、基础设施建设。”
（三）黑河学院专项资金管理办法（试行）第七条“专项资金主要用于为完成该建设项目在实施过程中所发生的各项费用，包括业务费、设备购置费、修缮费等支出。”
（四）黑河学院专项资金管理办法（试行）第九条“专项资金不得用于各种罚款、还贷、捐赠赞助、对外投资、发放各种劳务奖金以及与建设项目无关的其他开支。”
（一）项目申请书；
（三）黑河学院预算分配方案；
（四）可行性研究报告。
专项资金支出受理时间按专项资金管理办法发布时间确定。承办人（a角、b角）对各部门申报材料进行形式审查，贴合相关规定，予以受理，要求经办人现场登记。材料不齐全的，当场一次性告知申请单位需要补正的资料。不贴合专项资金管理办法要求或弄虚作假的，不予受理，并说明理由。
（二）承办人（a角、b角）根据处长意见，确定专项经费支出日程，由分管副处长审核，处长审定，报请校长确定后，支付中心电话通知各部门经办人。
自受理之日起15个工作日内作出是否核准的决定，并在7个工作日内召开校长办公会组织审核，在审核后的一周内，正式通知各部门。
本管理办法在黑河学院印发的财务处工作管理条例中长期公布，专项经费支出将在校内办公网上长期公布。
按照《黑河学院关于执行规范权力运行制度监督检查办法（试行）》执行。
按照《黑河学院关于违反规范权力运行制度职责追究办法（试行）》执行。
项目管理制度
随着科技的发展，新的环境、动态的市场、更激烈且高水平的竞争，使项目管理已成为企业维持竞争优势的关键战略之一。面对这样一个大环境，我公司为了更好的与国际市场接轨，且占据更多的市场份额，同时也为了加强公司内部各部门的协作能力，提高工作效率，开发出科技含量更高的产品，特制订本制度。
1. 成员
殷本礼、吕新建、王拥军、李其、谢志刚、李海
2. 职责
（1） 项目的选择
（2） 立项
（3） 组建项目部并确定人员（包含采购及测试人员）
（4） 项目总进程的监控
（5） 项目的最终审核
3. 权利
（1） 项目经理的任命
（2） 项目监理的任命
4. 义务
（1） 为项目部协调各种关系
（2） 为项目部提供各种支持和保障
（3） 为项目提供所需的文件和资料
1. 公司业务合同
2. 公司客户需求
3. 市场需求
1. 任期
项目经理的任期从接管该项目任务起，到项目全部完成交付，并处理好各项遗留问 题和接受项目评审委员会的评审完毕时止。任期期满后回原部门岗位。
2. 职责
（1） 在项目评审委员会的管理下，对所指定项目实行全面领导，全权负责。
（2） 对项目进行市场调研（需求性、可行性、发展性和经济性）
（3） 提交该项目的可行性报告
（4） 完成公司相应项目的合同要求或内部产品研发立项要求
（5） 采用科学的管理方法，对项目的工期、质量、安全、成本全面组织、管理，并负全责。
（6） 贯彻按劳分配的原则，利用物质奖励和精神鼓励相结合的办法，调动项目内全体人员的积极性和创造性。
（7） 保存项目过程中的相关文件和数据。
（8） 组织编制项目文件、项目小结，并接受审核。
3. 权利
（1） 项目的经营决策和设计指挥权。
（2） 项目管理有对部门设置和人员编制建议权，在部门内部有对人员工作的分配和调整权。
（3） 有权建立项目部内部的各种岗位经济责任制，在规定范围内，有奖金分配的自主权及项目内员工的奖惩权。
（4） 接受项目评审委员会的任命，处理与项目有关的外部关系，签订有关协议、合同。
（5） 有项目所需物资的采购权。
4. 义务
（1） 根据项目需要，合理使用员工、资金、材料物资，并负责控制、指挥项目实施的全过程，处理内外关系，协调有关工作。
（2） 加强经济核算，厉行节约，努力提高经济效益，并提供项目会计资料。
（3） 积极配合项目监理的工作，确保项目按时或提前完成。
1. 任期
项目监理的任期从该项目正式立项起，到项目全部完成交付，并协同项目经理处理 好各项遗留问题和接受项目评审委员会的评审完毕时止。任期期满后回原部门岗位。
2. 职责
（1） 根据项目合同的目标、业务需求和质量标准，对项目部提出的技术方案、项目管理活动以及系统设计、开发、集成和实施部署等活动进行全方位、全过程审核、监督和控制，以保证项目在预算范围内按时、按质完成，以保护公司的利益，降低项目的风险。
（2） 对项目的实施过程不断监督，对项目集成调试阶段进行重点控制和监督
（3） 对项目进行风险预测
（4） 为优化项目管理提出合理化建议。
（5） 对于项目实施过程中出现问题，要和项目经理交流沟通，并找出问题，同时找出解决项目问题的方法。
（6） 严格控制项目质量，参与质量事故调查，提出处理意见，检查处理结果。
3. 权利
（1） 检查项目进度与项目计划的执行情况，当项目进度滞后于计划时，有权要求项目经理或提请项目评审委员会及时采取措施，确保计划工期。
（2） 监控项目费用，核实项目进度报表和项目费用清单，对不合理的费用支出，有权提出异议。
（3） 有权查阅本项目的全部设计文件、技术经济资料，主持或参加本项目的有关业务会议。
（4） 根据实际需要，在项目评审委员会授权的范围内，可对设计内容作局部修改。
4. 义务
（1） 全力配合项目部的一切工作，确保项目按时或提前完成。
（2） 负责与合同中的各部门沟通。
（3） 对该项目提供各种支持。
（4） 协助项目部采购该项目所需的物资。
1. 项目部成员每周向项目经理做工作汇报。
2. 项目经理要定期（一周）以书面形式通告项目监理，其中包括：
（1） 项目进展情况
（2） 需要解决的问题
（3） 解决问题的方案
3. 项目经理和项目监理每周向项目评审委员会做工作汇报。
4. 项目经理和项目监理根据项目的进展情况，不定期的以书面形式向项目评审委员会做项目实施进度汇报。
项目管理制度
第一条为了建立安全生产事故隐患排查治理长效机制，强化安全生产主体责任，加强事故隐患监督管理，预防和减少生产安全事故，保障项目部职工生命财产安全，根据《中华人民共和国安全生产法》、《建设工程安全生产管理条例》等有关法律法规，结合本项目部实际，制定本制度。
第二条安全生产事故隐患（以下称事故隐患）是指违反安全生产法律、规章、标准、规程的规定，或者因其他因素在施工生产过程中存在可能导致事故发生的危险状态、人的不安全行为和管理上的缺陷。
事故隐患分为一般事故隐患和重大事故隐患。
一般事故隐患，是指危害和整改难度小，发现后能够立即整改排除的隐患。
重大事故隐患，是指危害和整改难度较大，并经过一定时间整改治理方能排除的隐患。
第三条工区、外协施工单位、班组、其他专业施工单位均应认真执行本制度。
第四条任何单位个人发现工区、外协施工单位、班组、其他专业施工单位存在事故隐患，均有权向本项目部安全环保部报告。
第五条事故隐患的排查治理。
专职安全员和其他专业施工单位负责人组织进行施工现场事故隐患排查，及时发现并排除各项施工工艺不安全、安全防护不到位、临时设施不规范、有带病运行的机械设备、设施，施工人员存在的各类违章违纪行为、管理人员存在有违章指挥或监督不到位、及生产场所存在的其他各类事故隐患。
工区负责人对本工区工地事故隐患治理工作全面负责。安全负责人对整个项目事故隐患排查治理工作全面负责。
（二）安全环保部不定期组织安全生产管理人员排查施工现场的事故隐患，并逐级落实从主要负责人到每个施工人员的隐患排查治理的范围和责任，保证不留空挡，不留死角。
（三）安全环保部应依照有关法律法规和上级文件要求制定具体方案，对安全生产规章制度、落实责任、安全管理组织体系、资金投入、人员培训、劳动纪律、现场管理、防控手段、事故查处以及安全生产基本条件、工艺系统、基础设施、技术装备、作业环境等方面组织自查。
各劳务分包单位每月也要定期排查一次事故隐患，并落实本单位各位管理人员、班组长，直到每一个职工的事故隐患排查治理工作责任。
（四）安全环保部应加强对自然灾害的预防。对于因自然灾害可能导致事故灾难的隐患，应当按照有关法律、法规、标准和本规定的要求排查治理，采取可靠的预防措施，制定应急预案。在接到有关自然灾害预报时，应当及时向劳务分包单位发出预警通知，发生自然灾害可能危及到施工人员安全的情况时，应采取撤离人员、停止作业、加强监测等安全措施，并及时向项目经理报告。
（五）对一般事故隐患，各劳务分包单位接到工区及项目部专职安全员下达的“安全隐患整改通知单”时，必须立即按照整改措施，制定具体责任人负责按期整改，整改完毕报项目安全员监督验收整改结果，进行消项。
（六）工区存在的重大事故隐患，工区长应按规定及时上报，做好监控措施，并由项目部安全负责人组织制定重大安全隐患整改方案。重大安全隐患由项目部安全负责人下达安全隐患整改通知单，在下达“隐患整改通知单”后，由工区长或其他施工单位负责人组织制定重大安全隐患整改。整改方案应确定整改项目，整改目标、整改具体安全技术措施、整改时限、整改作业范围、从事整改的作业人员。整改方案应落实整改责任人、整改期限、整改资金、监控措施、应急预案，做到按“五落实、五到位”要求进行整改。重大安全隐患整改方案及整改情况应及时上报公司安全管理部门备案。
第六条事故隐患排查治理工作的监管。
（一）项目部应当按照有关法律、法规、规章、标准和规程的要求，建立健全事故隐患排查治理等各项制度，依预定要求积极进行隐患排查治理工作，发现存在难以解决的重大问题时，应及时报告公司安全管理部门。
（二）对检查中发现的重大事故隐患要及时登记，分类编号，建立隐患管理台账，对项目制定的重大隐患整改方案，整改责任人等有关情况资料及时归档。
（三）安全环保部对本项目的一般事故隐患和重大事故隐患整改结果进行复查销项。对不积极按期进行重大事故隐患整改的单位应请示项目经理下达责令停产指令。
（四）项目部每月末召开一次安全会议，总结、通报本单位安全生产情况，隐患排查治理工作情况，研究解决安全管理、隐患排查工作中存在的问题，安排下月安全管理、隐患排查治理阶段性工作。
（五）专职安全员应做好日常施工现场安全监管工作，随时对整个施工现场、各劳务分包单位施工安全生产情况进行检查，发现问题、安全隐患应及时依规查处与报告。
第七条事故隐患排查治理的报告。
（一）安全环保部应每月对本项目事故隐患排查治理情况进行统计分析，及时向公司安全管理部门报送事故隐患排查治理工作情况。
（二）安全环保部应当总结每月事故隐患排查治理工作，每月向各外协施工队伍通报工作情况，提出下阶段事故隐患排查治理工作要点。
第八条重大事故隐患的`公示公告。
（一）安全环保部自查和公司安全管理部门检查发现的重大事故隐患、重大危险源要予以公示。
（二）项目部应主动接受上级各有关部门的督查，及时公开重大事故隐患的治理情况。
第九条重大事故隐患的跟踪督办和逐项销号。
（一）安全环保部对本项目工地重大事故隐患整改，要落实跟踪督办的责任人，督促分包单位落实各项防范措施，对工地重大事故隐患的治理情况进行跟踪督办。
对重大事故隐患进行治理，彻底消除重大事故隐患。
（三）重大事故隐患整改结束后，上报项目部安全环保部提出验收申请。
（四）重大事故隐患在整改期限内彻底治理，经上级安全管理部门验收合格后，应及时销号，将有关档案或档案整理后归档管理。
第十条项目部按照有关规定，对未定期排查事故隐患或未及时有效整改事故隐患的单位和个人，实施责任追究；对在隐患排查治理工作中成效突出的单位和个人给予奖励。
第十一条本项目重大事故隐患清单附后。第十二条本制度自颁发之日起执行。
项目管理制度
杭州富阳城建集团城市基础设施建设有限公司（以下简称基础公司）作为杭州富阳城建集团的全资子公司承担着富阳城区的城市基础设施投资建设、公共设施建设、工程项目代建以及自有资产管理的公司。
二、制定目的。
为进一步强化项目管理效率和提高政府项目投资绩效，切实抓好项目各阶段的全过程管理、明确岗位职责、管理权限和实行规范化管理，严格控制前期、实施、竣工验收、资料移交归档等工作环节，决定制定并出台本管理制度。
三、适用范围。
1、人员范围。
本制度适用于公司所有部门成员及项目参建的所有人员。
2、执行范围。
本制度适用于本公司所有项目（包括ppp、epc项目）开展过程中的初步设计、施工、验收、资料归档等的全部过程。
一、公司管理体系。
（一）、全过程跟踪管理。
基础公司作为集团具体工程项目的执行单位，为更好地提升项目衔接管理效率，基础公司应在项目立项后就指定明确具体项目代表，负责全过程参与配合集团前期部门展开各项前期设计管理工作。
（二）初步设计及招标。
（二）施工许可证办理。
2、协同前期部及时处理项目实施范围内的各项政策处理问题；
4、审查施工组织设计、监理规划、施工现场安全防护设施设置计划；
5、组织参与住建局专家现场踏勘，并根据踏勘意见督促整改实施；
6、及时办理施工许可证。
（ppp、epc项目视合同条款约定执行）。
（一）项目建设管理主要职责与内容。
5、施工过程中根据施工进度计划及时处理各类政策处理工作，确保总进度不受影响；
10、及时对工程款、民工工资专款和相关应付款项的审定和支付工作；
11、对容易出现质量问题的工序、部位的方案制订并提出切实可行的实施方案；
12、负责工程建设相关职能部门、所在街道等单位的工作对接。
13、配合完成集团办公室交办的相关工作。
14、完成集团和公司领导安排的.其他工作。
1、业主代表应掌握施工现场每日动态，原则上工作日驻工地时间不得少于2小时；
2、项目备案管理人员必须每天准时出勤。业主代表做好监理、施工班子的日常考勤工作（ppp、epc项目可由项目公司或代建单位进行监督考勤，业主代表应经常性抽查出勤情况）。
3、项目备案管理人员请假外出需逐级报备审批，施工一般管理人员（五大员）需项目经理审批同意并经总监审核方可外出，施工主要管理人员（项目经理、技术负责人）需总监审批经业主代表审核方可外出。监理人员必须经业主代表审核后方可外出（ppp、epc项目可由项目公司或代建单位进行审批并向业主代表报备，项目公司或代建单位现场管理人员外出需经业主代表书面审批同意）。
（三）施工现场例会制度。
1、自工程开工之日起至竣工之日止，每周或定期举行工作例会。
2、工作例会由监理单位负责组织召开，项目全体管理班子、分包负责人、班组负责人和业主代表参加，监理单位负责记录归档。可根据具体问题扩大参加例会人员范围。
3、施工中发现的问题提交例会讨论，经讨论意见统一后落实执行，并在下一次例会中汇报执行情况。
2、督促记录好监理和施工日记，要求记录内容真实，进度及管控工作记录详细；
3、工程文件应随工程建设进度同步形成，不得事后补编，不得弄虚作假；
5、工程文件应字迹清楚，图样清晰，图表整洁，签字盖章手续应完备；
7、对于各类通知单、往来函件、交办单等文件需及时闭环，必要时留存影像；
8、借阅内页资料需办理借阅手续。填写工程资料借阅表，并及时归还；
9、下发或报送各类资料文件需做好签收记录。
5、变更资料及时整理，建立台账，妥善保管，有利于工程结算。
2、实事求是判定签证内容是否属于合同以外非承包方原因造成的费用增加、工期延长；
4、签证资料及时整理，建立台账，妥善保管，便于工程结算。
2、严格按批准的安全施工组织进行落实执行。如有变更方案按审核程序进行审核批准；
3、结合项目概况及施工方案，统计筛选出本项目安全隐患风险点，根据危险系数划分等级并在项目现场醒目位置进行公示。
8、依据合同条款按时拨付安全文明措施费，并督促落实安全文明措施费用于工程实处。
2、项目入口及围挡要求做好城建集团品牌宣传工作；
4、督促各参建单位严格按照浙江省标化工地要求组织施工；
5、依据合同条款按时拨付安全文明措施费，并督促落实安全文明措施费用于工程实处。
5、专项施工方案必须逐级审批通过后方可实施；
6、专业分包单位资质必须符合相关要求，重、难点作业人员必须符合专业技能要求；
8、督促各参建单位严格按照国家现行设计标准和施工质量验收规范执行。
2、建立进度动态管理体系，按周或月向领导上报计划完成情况。
4、根据项目进度计划，提前处理好相关政策处理问题。
3、业主及各参验单位应对工程质量应作出客观评价，对工程报验资料的真实性、合规性认真审查，符合条件后方可开具竣工验收证书。
五、资料移交归档制度。
4、督促施工单位提供完整竣工资料一式六份，电子版竣工图，并按富阳市城建档案馆资料归档要求整理（含工程施工过程的声像资料一套）。
项目管理制度
1、使用外地劳务队伍，必须是成建制劳务队伍，不得使用社会闲散人员和盲流人员。
2、使用劳务前，必须先办好手续，再上岗操作。务工员必须持有身份证、务工证、暂住证，并凭三证到各省市驻沪建管处办理成建制劳务许可证。
3、新进劳务上岗操作前必须先接受社会治安综合治理教育，经考核合格后签订综合治理责任制协议书，方可上岗操作。
4、外地劳务进场施工，应发给临时工作证，便于门卫对进出人员的管理。
5、对外地女性务工人员，要检验婚姻证明放计划生育证明，防止非计划生育情况出现。
xxx集团有限公司。
xxx项目部。
项目管理制度
安全生产责任制:
根据组织体系明确各层次部门(安全环境管理部等)以及相关人员(项目经理、安全总监等)的岗位职责,对实现安全生产要求负责,做到安全生产工作责任横向到边、层层负责,纵向到底。
安全方案编制审查:
根据建设部《危险性较大分部分项工程安全专项方案编制及专家论证审查办法》(建质[]213号)及公司安全技术管理规定,编写专项的安全施工方案,并经相关人员审核、批准后实施。
安全专项资金保障:
项目严格按照《建设工程安全生产管理条例》(国务院第393号令)“施工单位应保证建设工程安全措施施工现场临时设施费用专款专用”等相关规定确定确保资金投入制度。设立专用帐,建立安全费用计划、审批制度等。
安全检查制度:
项目安全员每天对施工现场的登高作业、三宝四口、临边防护、机械安全、施工用电进行经常性的巡视检查,发现问题,及时处理。在施工生产中随时开展安全检查,由项目经理组织,安全生产保证体系的相关成员共同参加,按照安全生产责任制的要求,对每周(月)的安全生产、文明施工进行综合大检查。
安全教育制度:
对项目管理人员进行安全知识学习,对进场工人落实“三级”安全生产教育提高安全意识、增强保护能力。建立班前活动等。同时要加强资料收集。
特种作业持证上岗制度:
特种作业人员必须经过培训合格后方可持证上岗。采用新技术、新工艺、新材料或使用新设备时必须了解和掌握安全技术特性,采用有效的安全防护措施,并对作业人员进行专门安全生产教育和培训后,方可进行作业等。
安全技术交底制度:
安全技术交底实行逐级交底制度。开工前,技术负责人要将工程概况、施工方法、安全技术措施等情况向全体职工进行详细交底;两个以上施工队或工种配合施工时,施工队长、工长要按工程进度定期或不定期的'向有关班组长进行交叉作业的安全交底;班组长每天要对工人进行施工要求、作业环境的安全交底。
班前活动制度:
班前安全活动是每个作业班组开始上班前用15分钟时间,由班长组织全班人员进行安全活动教育,可用安全讲话、开短会等形式,结合本周或当日作业特点,以提高操作者安全意识,防止事故为目的的活动。班组应每周组织一次班前安全活动,可利用班前或班后进行。活动必须有数据记录,参加人员本人签名。
机械设备安装验收、检查制度:
大型设备必须验收合格后方可进行安装、以及使用,并对机械设备性能进行定期检查,确保作业的安全。
分包安全管理制度:
分包单位(专业分包)要服从总包安全的统一管理,并各自单位要有安全生产许可证。各分包进场都要签订安全协议书以及交安全风险保证金,以便进行管理。在生产过程中,通过例会、安全巡查等方式进行安全管理。
消防管理制度:
贯彻'预防为主,消防结合'的方针,加强消防工作,安排各级防火责任人,落实防火责任制,建立和完善现场各项防火制度。
组织各施工作业人员学习消防知识,经常开展宣传教育,向职工普及消防知识,维护和保养消防器材设施,发生火灾时迅速报警,积极扑救,严格执行临时动火“三级”审批制度。
环境管理制度:
严格按照iso14001环境管理体系标准,落实工地环境保护措施,重点监控对大气污染、对水污染、噪音污染、废弃物管理和自然资源的合理使用,最大限度减少施工活动对环境的不利影响。
卫生管理制度:
划分区域负责人,实行挂牌制,做到现场清洁整齐。
施工现场办公室、仓库、职工宿舍保持环境清洁卫生,班组宿舍的衣物、日常生活用品等摆放整齐。厕所必须落实专人清洁,保持时时清洁,便槽不得有积垢,严禁随地大小便。
安全文明施工奖罚制度:
为了确保项目安全生产,文明施工顺利进行,并提高施工现场全体施工人员安全生产,文明施工意识及积极性,经项目安全部特制定奖罚条例。经过例行检查、周检等方式对施工现场安全情况进行考评,根据情况将对分包单位进行奖罚。并制定明确的奖罚细则。
项目管理制度
第一条贯彻公司以市场为中心的基本思想，理顺项目管理中人、财、物的关系，明确工作责任，充分体现人尽其才，物尽其用的原则，遵照国家有关规定和公司其他有关规定，特制定本制度。
第二条遵循项目经理负责制的原则，通过项目经理和项目组织的努力，运用系统的理论和方法对特定项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制，以实现项目的预定目标。
第三条适用范围。
1.硬件工程：除纯硬件销售之外的硬件项目，包括网络设备安装工程、综合布线工程、监控产品的安装工程等。
2.软件工程：凡公司自行开发及代理软件项目，包括oa系统、mis系统，电子商务软件，企业的mrp、mrpii、erp等。
3.综合性工程：划分为硬件分项工程、软件分项工程实施管理。
第四条名词解释。
1.项目业务经理：在项目签约以前的项目经理，主要负责完成项目的前期需求调研及总体设计方案，从项目的前期公关、跟踪，直至项目的签约。
2.项目实施经理：在项目签约之后的项目经理，主要负责项目的详细调研及详细设计方案，从实施计划的'制定、执行，直至项目的完工验收。
3.责任业务员：按公司有关规定，与项目成败具有直接利益关系的人员。
1.业务信息的管理。
2.意向客户的确定。
1.立项。
2.跟踪。
3.签约。
第七条项目实施。
1.确定实施小组。
2.制定实施计划。
4.执行实施计划。
7.完成竣工验收。
8.提交竣工文档。
第九条项目文件归档。
第十条适用范围：销售中心。
第十一条业务信息的管理。
1.任务：项目信息调研，收集、汇总项目业务信息。
2.工作流程：业务员每日向部门经理汇报;部门经理每日向市场总监汇报;市场总监每周向总经理汇报。
3.形式：口头、书面、随时报告;晨会、行政例会。
4.报表：《意向客户日报表》、《意向客户周报表》。
第十二条定义：通过可行性分析，确定近期内(一般不超过三个月)公司需要投入人力、物力、财力的有可能在近期签约的业务项目。
第十三条适用范围：销售、技术、商务部门。
第十四条任务。
1.提出立项申请、进行可行性分析。
2.成立项目小组。
3.项目跟踪。
第十五条立项审批流程：
1.程序：业务员先向部门经理提出(按权限，一般项目以上的必须向市场总监申请)，然后会同技术部门进行可行性分析，再按一般项目由部门经理审批，较大项目由市场总监审批，向总经理汇报，重大项目由总经理审批。
2.流程：
第十六条可行性分析的内容。
1.价值(预计利润达1000万元以上);。
2.公司技术能否支持;。
3.公司资源能否支持;。
4.是否符合公司产品方向(能否体现公司形象、能否树立样板工程);。
5.预计签约时间;。
6.成功的可能性;。
7.客户的业界信誉(主要指资金信誉);。
8.公司其他的竞争优势;。
9.其他需要提供的分析资料。
第十七条立项报表：《销售立项申请表》(见附件一)、《销售立项撤消单》(见附件二)。
第十八条确定项目小组。
1.原则：由立项审批人提议，通过销售、技术部门的项目小组成立会议讨论决定。
2.成员组成：
(1)一般项目：利润1000万元以下。
责任业务员(兼项目业务经理)1人。
售前支持技术人员3人。
(2)较大项目：利润20xx万元以上(含20xx万元)至4000万元以下。
部门经理或市场总监(项目业务经理)1人。
责任业务员1人。
售前支持技术人员5人。
(3)重大项目：利润4000万元以上(含4000万元)。
总经理或总经理指定人选(项目业务经理)1人。
责任业务员1人。
售前支持技术人员10人。
第十九条项目跟踪。
1.任务：项目前期需求调研、编写项目总体设计任务书、形成项目总体设计方案，审核、审批总体设计方案。
2.设计方案的管理：送交客户之前必须经技术部门负责人签字，项目业务经理签字确认，并由行政部在方案上盖章同时保存方案的电子文档，以保证技术文档的可追溯性。
3.方案的审批流程：
较大项目：市场总监总经理。
4.审批表格：《项目设计方案审批表》。(见附件三)。
5.项目预支款按公司日常业务预支款制度执行。
1.签约人员：由项目经理负责项目的合同签定。
2.合同的审批：
较大项目：市场总监。
第二十一条提交项目合同实施情况。
市场部门按项目合同的基本情况汇总，向工程部门(软件开发部门)或技术部门提交相关资料。(见附件四《项目合同实施情况表》)。
第六章项目实施。
第二十二条定义：实行项目实施经理负责制，项目经理负责管理此项目的各项费用开销，通过项目实施经理的指挥、协调、组织、沟通，领导整个项目的实施过程，以实现项目的预定目标。
第二十三条适用范围：各部门。
第二十四条项目实施的任务。
1.确定实施小组。
2.制定实施计划。
4.执行实施计划。
7.完成竣工验收。
8.提交竣工文档。
项目管理制度
帮教工作是教育人，挽救人，减少和防止重新犯罪的特殊预防措施，为了使本公司内部及所属各分公司、项目部做好违法职工的帮教工作，特制订本制度：
一、帮教管理人员要坚持“惩罚与改造相结合，以改造宗旨和教育、感化、挽救”的方针，严格管教制度。
二、加强对被判处缓刑、管制、假释、保外就医、监外执行人员的教育改造工作。怒力提高帮教质量，针对不同的对象实行分类改造。组织服刑、劳教人员学文化、学劳动技能。
三、用公安、检察、法院、司法等行政部门相互衔接，落实措施，配合监所做好对服刑、劳教要员的帮教工作。
四、办事处及所属各分公司、项目部建立帮教志愿队伍，广泛动员社会力量。
五、按照国家介绍就业，动员组织就业和自谋职业相结合的就业方针，积极妥善地指导、安排刑释、解教人员就业。在本单位招工时，对刑释、解教人员应与其它待业人员一视同仁，不得歧视。
六、要求对本单位的刑释、解教人员进行回归社会跟踪调查，掌握情况，提出预防和减少重新犯罪的措施，努力刑释、解教人员回社会后三年内的重犯率不超过5%和8%。
七、加强帮教管理工作队伍的自身建设，认真学习国家有关的法律、法规和制度。
xxx集团有限公司。
xxx项目部。
项目管理制度
为进一步贯彻落实第30号令，切实加强xx市流动人口的计划生育管理，根据《xx省流动人口计划生育管理实施办法〉》以下（简称《实施办法》）规定，并结合xx市实际情况，摘要订出本制度。
一、外出须办各类证件。
凡年龄在18至49周岁的已婚、未婚女性及49周岁以下的已婚男性，在离开户籍地乡镇、街道外出务工、经商时，必须向户籍所在地乡镇、街道计划生育部门申领全国统一格式的《流动人口计划生育证明》，同时须签订计划生育协议，并落实安全可靠的避孕措施。外出已婚育龄妇女（除已结扎外）必须每隔半年，由户籍所在地乡镇计生办反馈一次孕情、环情检查情况（凭现居住地计生指导站或县级医院检查证明）。
二、外来须验证。
凡处未育龄人员在居住地务工、经商前，必须在到达现居住地十天内，到当地乡镇、街道计划生育办公室交验由户籍地签发的《流动人口计划生育证明》。在申领暂住证、务工许可证、营业执照、营运证等证，到时，需出具经户籍地查验的《xx省流动人口计划生育查验证明》、《绍兴县流动人口计划生育临时查验证明》，或现居住地查验的相应证明，同时在沪期间须接受现居住地定期的孕情、环情检查。
三、招工须把关。
任何单位或个人在招（聘）用本市（乡、镇、街道）以外的育龄人员时，必须查验其《流动人口计划生育查验证明》。无证明的，不得招（聘）用。对已招（聘）用的无证人员，协助计生部门按《实施办法》处理。
四、租房须签约。
房屋出租户在办理出租手续时，必须核查外来房客所持的《流动人口计划生育查验证明》，并与当地乡镇、街道计划生育部门签订计划生育责任书。
五、违规要处罚。
对招（聘）用应当有而没有计划生育查验证明育龄人员的单位和个人，由现居住地县（市）计划生育行政部门按每例200至500元罚款；对擅自外出的育龄人员处以100至500元罚款，并责令其限期交验；对出租房屋给应当有而没有计划生育检验证明育龄人员的，每例处以200元至500元罚款；对上述对象造成无计划生育的，则根据本实施办法的规定，处以1000元至10000元的罚款，对伪造、出卖或骗取计划生育证明的人，则处以1000元至5000元的罚款。
xxx集团有限公司。
xxx项目部。
项目管理制度
一、工地每月下旬组织有关人员进行一次防火检查，每季度末进行一次由分公司安全科组织的消防大检查。
二、检查以宿舍、仓库、木工间、食堂、脚手架等为重点部位，发现隐患，及时整改，并做好防范工作。
三、宿舍内严禁使用电炉、煤油炉，检查时如有发现，除没收器物外，罚款50元，并进行相应的教育。
四、木工间内不得吸烟，木屑刨花每天做好落手清，如堆积不能及时清运的，处以罚款50无，木工间发现有人吸烟者罚款100元。
五、按规定时间对灭火器进行药物检查，发现药物过期、失效的灭火器，应及时更换，以确保灭火器处于正常使用状态。
xxx集团有限公司。
xxx项目部。
项目管理制度
(二)组织和制定**嘉园小区开发年度经营计划,并组织实施;。
(三)负责**嘉园小区的拆迁、场地清理、工程施工等项工作;。
(五)负责**嘉园小区工程施工质量和工程进度的管理;。
(六)完成董事长交办的其他事项。
(三)整理、装订、收发施工图和保管好技术档案;。
(四)会同工程监理部门会审施工图和技术交底工作;。
(五)解决施工图(含技术文件)中存在的问题并出据技术单或请设计部作补充设计;。
(六)负责合理化建议的初审和认定工作。
(七)参与工程设计方案及其质量问题的处理工作。
(八)会同工程监理部门,参与工程的'分项工程验收工作及综合验收工作;。
(十)按工程进度报表,核定工程进度的工程造价及工程款支付比例;。
(十一)整理、汇总竣工图和技术资料待工程验收时呈报县城乡规划局的档案室;。
(十二)为销售部门提供每幢楼及住户售房面积及房屋结构布局等详细内容。
(一)编制和执行**嘉园小区预算、财务收支计划、信贷计划;。
(二)拟定资金筹措和使用方案,开辟财源,有效地使用资金;。
(四)协助经理有计划地拨付工程款,充分发挥资金使用效益;。
(五)监督财务收支核算,建立健全经济核算制度;。
(六)承办公司经理交办的其他工作。
(一)在工程部经理的直接领导下开展工作;。
(二)参与指挥工程规划、设计、重大技术方案研究、策划及建筑问题的研究和决策;。
(三)主持工程招投标与各项工程合同的签订工作;。
(四)会同监理部门对工程技术设计的会审和技术交底工作;。
(五)做好各工程的决算、审核、认定工作;。
(六)负责工程进度的审核工作;。
(七)负责施工质量问题的处理工作;。
(八)负责施工进度的督促、检查工作;。
(九)负责工程的统计报表工作。
(十)负责协调建设单位、施工单位、监理部门之间的关系。
1、在工程部经理的直接领导下开展工作,负责**嘉园小区电气安装管理工作;。
4、负责电气工程技术管理、监督、检查;。
5、负责施工现场'三通一平'的临时用电管理工作;。
6、组织协调建设单位、施工单位、监理单位的图纸会审工作;。
7、监督检查监督施工单位的电气工程质量工作;。
8、施工过程中的电气管线及相关系统的设备安装、调试检查验收工作;。
9、电气施工的技术交底和工程签证工作;。
11、做好电气技术资料及图纸的归档管理工作及电业部门的图纸审批工作。
(一)负责**嘉园小区水暖安装管理工作,在经理的直接领导下开展工作;。
(二)负责编制招标或议标工程的水暖项目标底;。
(三)负责对水暖工程所需材料、设备、配件质量复核验定工作;。
(四)负责做好施工现场的临时用水工作;。
(五)检查水暖安装进度的完成情况,督促各施工单位按计划完成;。
(六)监督检查水暖安装的工程质量;。
(七)工程竣工前组织好试水、调试验收工作;。
(八)完成经理交办的其他工作。
(一)负责**嘉园小区现金收、付、保管。填制现金收付凭证,登记现金日记帐;。
(六)积极配合银行做好对帐、报帐工作;。
(七)配合会计做好帐务处理工作;。
(八)熟练掌握计算机办公软件,能完成日常文字材料的打印工作;。
(九)完成董各长、经理交办的其他事项。
项目管理制度
由动火施工部门填写动火申请表，帽车间的行政负责人召集焊工车间安全员进行现场检查，在落实安全防火措施的前提下由车间负责人、焊工、车间安全员在申请单上签名，然后提交防火负责人审批，危险性特别大的项目，应向上级主客部门或当地公安机关提出报告，经同意后方能进行。
由动火施工人员填写动火申请表，由车间的行政负责人召集焊工车间安全员进行现场检查，在落实防火安全措施的前提下，由车间负责员、焊工、车间安全员在申请单上签名，交队部消防、安全、保卫部门审批。
由申请动火者填写动火申请单，由焊工、安全员签署意见后，报车间或工地审批。
xxx集团有限公司。
xxx项目部。
项目管理制度
1、熟悉服装工艺，精通品牌童装服装质量管理；
2、熟悉各种检测标准与行业标准，熟悉面辅料属性；
3、了解童装版型，对版型改善有一定见解；
4、5年以上品牌服装企业同等职位或以上任职经验；
5、沟通协调能力佳、有良好的判断能力和责任心。
项目管理制度
结合物业管理行业安防工作的特殊性和国家法律法规、地方政府有关对安防工作要求，为规范项目公司护卫员的日常工作管理，制定如下管理制度，请遵照贯彻执行。
1.新入职的护卫员，分包公司应向项目公司主管部门提供如下证件备案:暂住证、户口所在地公安机关出具的无违法行为证明、医院体检合格证明等复印件。
2.护卫员每月工资有分包公司结算。若可能涉及赔偿责任，项目公司可暂缓支付分包服务费。若分包公司对其责任没有疑义，应扣除相应的费用。
3.《分包公司费用结算单》各项目公司应根据合同要求结算日前填写完成，无特殊情况应按合同规定办理。
4.公司员工均可向保安分包公司介绍、推荐护卫员，但任何人不得未经分包公司同意擅自安排护卫员。
5.分包公司对新到职护卫员应按照分包合同要求进行登记，项目公司要严格按照合同要求的标准执行。
6.项目公司根据实际需要，增加或减少安防人员数量时，应书面方式报公司经公司批准后按照分包合同要求执行。
7.护卫员辞工，应根据分包服务合同要求办理辞工手续，经同意后分包公司将补充人员送达项目后方可离职。
8.项目公司在检查工作时发现的`问题以及对违纪的护卫员，有权建议分包公司对其进行奖罚。
9.护卫员因事请假外出，要严格执行请、销假制度。