人力资源诊断分析报告（优质17篇）

人力资源管理是一门综合性的学科，涉及到招聘、培训、绩效评估等方面。下面是一些关于人力资源管理的专业书籍和研究报告，值得参考。

人力资源分析报告

20xx年以来，为认真贯彻落实人民政府印发《关于做好当前和今后一个时期促进就业工作实施意见》（抚府发〔20xx〕2号）文件精神，我区坚持以创业带动就业、以创业促进发展的方针，坚持政府主导、部门配合、社会联动的原则，积极落实就业创业优惠扶持政策，提供高效优质服务。一年来，城镇新增就业5888人，其中就业困难人员就业397人；失业人员再就业1921人；农村劳动力转移就业8690人，其中省内转移5441人；企业职工岗位技能培训618人，创业培训531人，农村贫困劳动力培训180人；具体情况如下：

（一）大力支持人力资源市场、企业稳定发展。

为落实人力资源和社会保障厅等八部门印发的《关于支持困难企业稳定就业岗位有关工作的通知》（赣人社发〔20xx〕18号），我局及时召集其他七个部门分管领导召开了工作协调会，就如何开展工作进行了研究讨论，统一了思想认识，形成了工作意见，印发了《临川区关于支持困难企业就业岗位有关工作的通知》，明确了工作职责、工作程序、工作要求和工作时限。同时，加大了政策宣传力度，通过八个部门工作途径和失业保险工作群两个渠道，采取了失业保险政策进企业的方法，将政策进行了广泛宣传，为下一步政策落实奠定了基础。

（二）提升劳动者职业技能培训，增强就业机会。

为进一步完善就业培训的工作机制，提高技能培训工作的针对性和有效性，根据《就业扶贫补助资金职业培训补贴管理办法》（赣人社发〔20xx〕3号）文件要求，积极落实年度培训工作任务，培训工作规范有序。

1.积极开展园区企业职工培训。在企业职工岗位员工培训过程中，严格按照企业为主的原则，经办机构加强监管，认真审核拨付补贴资金，截止目前，园区企业职工培训今年，开展企业岗位技能培训21期，培训结业人数618人。

2.积极开展创业和技能培训。为加强高校毕业生和创业意愿人员的创业培训，我局充分加强与辖区内高校和有资质民办培训机构合作，积极开展创业培训和职业技能培训。区就业培训机构组织开展创业培训53期，培训结业531人（含电子商务培训）；技能培训16期，培训结业739人。

3.深入基层开展培训。为解决农村贫困劳动力的培训需求，组织基层公共就业平台工作人员开展了就业技能培训意愿调查，为了提高培训的针对性，采取了送培训下乡的办法，组织有资质的民办培训机构，深入农村一线组织开展培训。对部分有培训愿望但人数少，培训人员集中参加培训的不方便的乡镇，采取推荐培训的办法，推荐贫困人员就近参与培训，使每位有培训愿望的人员都能参加技能培训，做应培尽培。贫困劳动力培训4期，培训贫困劳动力180人，培训工作还在组织实施当中。

（三）加强下岗失业人员等困难群体帮扶。

推进精准就业扶贫政策。一是开发岗位，专岗扶贫。为解决部分劳动能力较差又不愿离家外出务工的贫困劳动力实现在家门口就业的愿望，积极开展就业扶贫专岗的开发和管理工作。仅人社部门就规划开发就业扶贫专岗1024个，全区落实就业扶贫专岗1088个，有效解决了部分贫困劳动力就地就业问题。二是强化组织，转移就业。组织开展了就业援助月、春风行动、民营企业招聘周等专项活动，促进农村贫困劳动力转移就业，对已成功匹配的贫困劳动力信息进行分类整理，适时组织劳动者与用人单位进行实地对接；加强了地域间劳务协作，在开展省际劳动协作的同时，开展县区间的劳务协作，提高劳务输出脱贫的组织化程度。

（四）严格压实各方责任。

根据省市印发的关于做好当前和今后一个时期促进就业工作的若干政策措施和实施意见，区委区政府高度重视，及时对相关工作进行了研究部署，转发了《人民政府印发关于做好当前和今后一个时期促进就业工作实施意见的通知》，明确各牵头单位和责任单位的责任，制定了政府负责人牵头、相关部门共同参与的工作机制，因地制宜，多措并举，统筹做好促进就业工作。加大了资金支持力度，保障促进就业政策落实。同时，相关部门立足职能职责，结合工作实际，认真研究出台了促进就业创业的政策措施，开展了形式多样的促进就业专项活动，齐心协力做好促进就业工作。

虽然我区人力资源市场、企业在推动稳定就业和扩大就业工作方面做了大量工作，取得了一定工作成效，但与上级的要求和期望还有较大的差距，在推进就业创业工作的过程中还存在一些困难和问题。主要表现在：一是促进就业工作在当前面临的形势非常严峻，工作难度不断增大；二是创业孵化基地的建设相对滞后；三是促进青年见习补贴工作存在执行难点和堵点问题等。

（一）强化宣传，形成舆论氛围。继续开展就业援助帮扶专项活动，积极与区内外企业商家沟通洽谈，捕捉就业信息，为农民工外出就业开辟可靠渠道；大力宣传创业典型，弘扬外出务工人员吃苦耐劳、坚韧顽强、拼搏奋进、艰苦创业的精神品质，充分发挥典型的示范引导作用，带动更多的人走上务工创业之路；进一步加强乡镇劳务工作站的基础建设，建立固定的办公场所和健全的工作制度，配齐配强专职劳务工作人员，进一步发挥好乡镇基层劳动保障服务平台的作用。

（二）促进高校毕业生就业创业。积极推进高校毕业生就业创业促进计划，举办高校毕业生就业服务月、高校毕业生就业服务周和民营企业招聘周等专场招聘活动；开展离校未就业高校毕业生实名制管理等有针对性的就业服务，加大对有创业意愿高校毕业生的创业培训力度，增强创业能力；大力推进青年见习计划，为失业青年提供就业平台和就业机会，积极落实政策补贴，促进就业工作深入发展。

（三）加强引导服务，促进经济发展。进一步加强对农民工的信息引导和就业服务，加强与劳务输入地区的联系和衔接，充分发挥公共就业服务机构、区外劳务办事机构和劳务经纪人的联动作用，巩固和加强沿海地区大型企业的劳务合作，促进农民工尽早实现就业；抓住国家扩大内需机遇，加大基础设施建设力度，加强区域劳务合作，为农民工外出务工开辟新的渠道；加大收集和用工信息量，畅通求职渠道，充分发挥各类职介机构的中介组织作用；加强与区内规模以上企业、工业园区对接，举办用工企业专场招聘会，切实有效解决当前企业用工招聘和劳动者求职“两难”问题，促进我区经济社会更好发展。

（四）建立本地用人机制，支持农民就近输转。进一步摸清各乡镇劳动力资源状况和区域内企业（项目）的用工情况，建立劳动力动态数据库，做到心中有数，有的放矢；出台本地企业用人政策，提高补贴额度，转变转移培训观念；突出解决本区用工需求与供给不足的矛盾，以向莆铁路等国家、省、市一批重点项目用工需求为契机，加强地企联合，实现无缝对接；大力培养农村实用人才，结合农村生产实际，大力培养收割、沼气、农产品、畜产品、水产品、生资营销员、专业合作社、农业经纪人、社会化服务等方面实用人才，面向本地龙头企业定向培训实用技术人才，全方位提高农村劳动力素质和就业技能。

人力资源分析报告

说明：本模板罗列了大致分析方向，第二部分所提供的表格仅供作图时参考，具体表现形式不局限，可采用多种图表格式进行。全文请用1.5倍行距编辑。分析报告完成后请将红色及蓝色字体部分删除。

一、公司组织结构图。

描述公司现有的组织结构设置，如有调整，反映出组织结构调整过程并简述原因。

分析：（宋体五号）。

人力资源效率指标主要是指人均净利润、万元人工成本净利润、人均销售收入，该指标可以与历史数据对比进行分析，也可以在集团内部与其他单位进行对比分析。人均净利润可以分析年度目标值完成情况。目标值以净利润双定目标除以年初人数确定。

三、人力资源结构主要包括岗位结构、年龄结构、学历结构、工龄结构、职称结构等，

分析时可对进行组合如岗位——学历结构分析，岗位——年龄结构分析等，还可考虑对一定时间段内人力资源结构的变化进行分析，或者挑选较重要的类别如管理类、产品类人员进行专门的分析。

1岗位结构（二级标题黑体小四加粗左端顶头对齐）。

依据最新的岗位序列结构，岗位设置分为五大类：管理类、产品类、专业类、客户类、生产类。可对公司进行整体岗位结构分析或者对某一类别的结构进行更细致的分析。例图：

2年龄结构。

年龄龄区间划分为25岁以下、26岁－35岁、36岁－45岁、45岁以上四个区间。

仅仅对年龄分布进行一维分析，只能看出员工的年龄层次结构。只有当把年龄分布和其他相关的指标结合起来，才可以从数据中看出问题，例如将年龄分布和学历分布结合，或者将年龄分布和人员职位层次结合，组成一个二维的人员结构分析表，才能从双重指标中所显示的数据中，看出人员结构所折射出的具体情况。

企业的员工理想的年龄分配，应呈三角形金字塔为宜。顶端代表45岁以上的高龄员工；中间部位次多，代表36岁－45岁的中龄员工；而底部位人数最多，代表20岁－35岁的低龄员工。例图：

岗位-年龄图。

分析：

3学历结构。

学历分为五类：博士、硕士、本科、专科、专科以下。可以对比历史数据对学历结构进行分析，看出变化。例图：

（1）博士代表受学历教育年限为22年，硕士代表受学历教育年限为19年，本科代表受学历教育年限为16年，大专代表受教育年限为15年，大专以下代表受教育年限为12年。其中，大专以下中的初中、小学文凭也按照12年处理。

（2）一般情况下，平均教育年限与员工的素质水平成正比。员工平均教育年限越高，企业（部门）的员工素质水平越高，反之，员工平均教育年限越低，企业（部门）的员工素质水平越低。同时，平均教育年限间接反映了企业（部门）的人员工作能力的潜力。分析：

4工龄结构。

工龄分为3年以下、3-5年、5-10年、10年以上。例图：

5职称结构。

职称分为高级、中级、初级三类。可分析单一公司不同时期职称结构或者对比不同公司的职称结构。例图：

四、20xx年1-5月。

1员工人员总量。

例图：

分析：

可分析1-6月每月员工总量变化或近几年人员总量变化。

2员工流动情况分析。

流入人数指调入和新进人数，流出人数指退休、内退、调出、辞职、辞退和合同到期不再续签人数。

由于人力资源流动直接影响到组织的稳定和员工的工作情绪，必须加以严格控制。若流动率过大，一般表明人事不稳定，劳资关系存在较严重的问题，而且导致企业生产效率低，以及增加企业挑选，培训新进人员的成本。若流动率过小，又不利于企业的新陈代谢，保持企业的活力。但一般蓝领员工的流动率可以大一些，白领员工的流动率要小一些为好。

离职率可用来测量人力资源的稳定程度。离职率常以月、季度为单位，如果以年度为单位，就要考虑季节与周期变动等影响因素。一般情况下，合理的离职率应低于8％。

可结合检查过程中了解到得情况，从招聘、培训、绩效、薪酬等各个方面进行分析。

六、质询和建议。

通过对公司人力资源整体状况的分析，对公司的人力资源管理提出建议和质询。

人力资源分析报告

人力资源开发要紧密围绕整体发展规划，以满足企业发展需要和精细化管理目标为宗旨，以加强培训和引进人才为手段，不断更新观念、加大力度，调整结构，力争形成一支掌握现代科学知识、在同行业中处于水平，敢闯市场、能打硬仗，基本满足x市场竞争需要的物流专业队伍；建立起一套适应现代企业制度，有利于人才的产生和成长，有利于队伍整体素质持续提高的人力资源良性循环机制。

1、管理专业。主要是等有关专业。

2、外语专业。重点集中在等适应中亚各国的交流语言专业。

3、经营管理。主要集中在等有关专业。

（一）员工队伍总体调整思路。

按照“控制总量，盘活存量，优化增量”的总体思路，积极推进以行政管理手段为主的直接管理向以经济手段为主的间接管理转变，抓好员工队伍总量的宏观调控。

1、控制员工总量，确保队伍精干。

二是正确处理就业问题。尽量避免大包大揽的做法。

2、积极畅通出口，为企业减员增效创造条件。

一是对符合退休和提前退休条件（员工自愿提前退休）的，及时办理退休手续；

三是强化员工业绩考核，实行末位淘汰制度。

3、内部挖潜，优化配置，满足人员需求。

一是对新增岗位员工配置，全部采取公开招聘办法，用市场手段配置人员；

二是积极推动组织变革，优化组织结构。

三是通过技术改造、优化设计和优化流程、优化操作规程、推行系统化操作等措施，优化生产操作人员配置。

4、不断加大力度，引进我处发展所需的各类专业人才。

一要加强人员接替工作，不断引进相关专业的新增大中专毕业生，确保人才后继有人。

二要引进各类过硬、业务上精通、过硬的现成人才，经常性地调整和补充人才断层，解决企业发展中的人才短缺。

5、充分开发利用现有人力资源。采取内部培训与送外培训相结合，岗位培训与脱产培训相结合，理论培训与实践培训相结合的方式，加大资金投入力度，加大培训工作力度，追求人尽其才、人尽其用。一方面要加强送外培训力度。

在200x年的基础上，员工送外培训率要每年增长%，内部培训率要增长%；另一方面对各层次员工要视其情况分类培训，对拥有较强理论知识，年富力强，有一定培养潜力的员工加大岗位培训力度，要注意在工作中给他们压担子，加压力，促进其尽快成长，迅速成才；对有一定实际经验和实际工作能力的业务骨干，要注意加强理论知识的培训，对他们定期“充电”和知识的不断更新，确保其跟上时代步伐，防止其观念滞后。

（二）员工队伍结构调整思路。

细分人才素质标准，建立健全专业标准，务实打造三支队伍。

1、经营管理人员队伍建设。

（1）进一步完善选用机制，逐步优化各级结构。

要在公开选拔经营管理者、实行组织配置与市场配置相结合的选拔任用机制的基础上，建立量化的考核体系和灵活的选拔机制，扩大选人用人视野，提高领导干部队伍素质。要建立领导干部量化评价标准体系，从胜任特征入手，将认知能力、学习能力、人际能力、管理能力、实践能力、创新能力、个人动机、人格品质等特征进行量化，实现干部选拔工作的科学性和合理性。

（2）以加强团结为重点，抓好班子作风建设。

在班子成员中倡导建设四好班子的理念，通过加强班子沟通、开展拓展训练，增强凝聚力。实行集体领导，强化组织的核心作用，充分发挥班子各位成员的作用。推行任期承诺和任期目标制度，自觉接受员工的评议和监督；要加大对各单位领导班子日常考核力度。

（3）加强后备队伍建设。

加强后备干部的培养锻炼，将培养锻炼计划与职业发展规划结合起来，给他们压担子，提高他们各方面的能力，使他们尽快成长起来。加强动态管理和跟踪考核，及时将业绩平平、不思进取的调整出去，将业绩突出、德才兼备的吸纳进来。

2、专业技术人员队伍建设。

（1）加强学科带头人队伍建设。

要按照扩大专业范围、不拘一格选拔人才的要求，将那些创新能力强、实践能力优、业绩突出的优秀专业人才吸纳进来，充实学科带头人队伍。要以继续教育、深造学习为主的培养方式，加大培养力度和对学科带头人考核力度，按照考核期限的要求，及时组织有关专家对学科带头人进行考核，奖励表现突出的学科带头人，取消考核不合格的学科带头人的资格和津贴。

（2）加强专业技术人才队伍建设。

建立和完善人才信息库。通过建立人才信息库，全面掌握各类专业技术人才现状，分析专业技术人才的优势和不足，抓住存在的突出问题和薄弱环节，有针对性地做好人才培养、使用和引进，形成技术专家、学科带头人、专业技术骨干为梯次的人才队伍。要抓好以业务深造、知识更新为重点的继续教育工作。以提高专业技术人才实践能力为重点，抓好岗位培训。采用内部培训与外部培训相结合、理论指导与实践相结合、员工个人愿望与企业需要相结合等方式，使专业技术人员的培训覆盖率在%以上，平均每人每年接受培训的时间不少于课时。

3、操作服务人员队伍建设。

（1）不断改善操作员工队伍的成长环境，加快内部师资队伍建设。

加大操作员工培训的经费投入，形成重视技能、崇尚技能、尊重技能人才的良好氛围。通过学习培训等方式，培养一批具有较高理论水平和实际动手能力的兼职操作工教师队伍。

（2）组织参加技能大赛，推行技能大比武，不断提高操作人员技能。

定期组织操作人员技能大赛，推行技能大比武，开拓操作人员眼界，使其热衷于技能钻研，不但提高操作技能。

（3）不断提高技能鉴定水平，加大操作人员的考核力度。

加快职业技能开发培训建设，实现技能鉴定的标准化、现场化，争取提高职业技能鉴定的质量和规模。要严把职业技能鉴定质量关，维护职业资格鉴定工作的严肃性。

对违反操作规程、职业技能鉴定复审不合格、年度考核不合格的人员，要实行强制培训或待岗培训。

（三）主要措施。

建立有利于不断提高职工队伍素质，有利于人才的引进、培养、产生、使用与退出的人力资源运行机制。

1、进入和退出机制。要建立有效的进入和退出机制。建立和出台一整套优厚的鼓励政策，提供良好的工作条件和成长环境，吸引各类有用的人才积极投身于的广阔天地，去实现自身的应有价值，做一番事业。同时要妥善处理稳定与发展的矛盾，对现有老员工，按照转变观念，更新知识的思路，为他们创造良好的学习环境和条件，加强培训、提高素质重新转岗。对少数不思进取或经过培训仍然达不到预定要求的人员要疏通渠道，建立必要的淘汰和退出机制。

2、激励机制。要建立起有利于人才成长和发挥作用的激励机制。靠“事业留人、感情留人、待遇留人”，在上为他们的进步、业务上的提高提供条件和帮助；在感情上，提倡换位思考，相互理解、相互沟通，为他们提供一个宽松和谐的工作环境；在待遇上，坚持突出效率、兼顾公平的原则，为他们提供优厚的生活和收入待遇，奖罚分明，敢于重奖。

3、使用机制。要建立适应现代企业制度相适应的人员使用机制，重点开发和使用适应市场竞争和市场规则的人力资源，坚持德才兼备的原则，不拘一格地选人、用人。要注意培养和使用年轻，确保后继有人；同时要结合x企业实际，客观正确地处理好老员工、新员工及引进员工之间的复杂关系，调动一切积极因素，做到人尽其用，人尽其才。

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企业，注册资金只有75万元，员工几十人，而实现利润400万元，实现利润6000万元，和都超过2亿元。短短几年，mt公司可谓飞黄腾达，“牛气”冲天。

mt公司现有员工672人，其中60%以上为一线工人，行政、文秘和销售人员115人，各类技术管理人员154人，其中有中高级以上技术职称的人员已达75人，技术力量相对比较强。

从技术管理人员的年龄结构来看老、中、青配备不够合理，容易。

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在技术管理人员中，具有本科以上学历的有56人，具有大专学历的有84人，大专以下学历的'有14人，学历结构比较合理。

(一)管理人员。

从现状来看mt公司未导入完整的企业文化体系，从资料看该公司的物质文化基本形成。由于尚未全面和进行正式的企业文化建设活动，企业文化的核心功能基本尚未发挥。一个优秀的企业，企业文化是其不可或缺的一部分。企业文化是企业高层管理者领导下的全员文化，mt公司应该把企业文化建设作为未来企业人力资源建设的重要内容。

四、企业的组织结构。

mt公司除向社会严格招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、联姻等不正常的招收人员的现象，而且持续3年之久。作为已经发展成为国内医药保健品前几名的公司，外人或许难以想象，公司竟没有一个完整的人才结构，竟没有一个完整地选择和培养人才的规章。人员素质的偏低，人才结构不合理等。

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一、企业内外环境分析。

(一)外部环境分析。

1、国外市场空间广阔。随着开发领域和建设规模的不断扩大，国际合作日益广泛，尤其是中亚地区前景广阔，为物资供应服务提供了广阔的发展空间。我们可以紧跟技术服务队伍，不断开拓国内外市场，推动物流服务专业化和国际化。

2、社会市场竞争优势明显。随着我国市场化进程加快，周边市场环境持续改善，重组后的整体协调发展，物资集中采购政策和配套措施构成了我们开拓国内外市场的坚强后盾，为向外发展提供了保障。

3、**市场大有可为。随着重组整合，**区块的加速开发和建设生产配套设施，为有效弥补工作量不足将起到很好的促进作用，为我们开拓社会市场提供了有力支持。

4、社会销售不断拓展。参与等项目服务，为我们积累了经验，加之基础设施建设和装备水平不断提高，企业文化和理念得到广大干部职工高度认同，单位经营能力不断增强，为促进管理创新，确保持续发展奠定了基础。

(二)内部环境分析。

1、200*年的生产经营情况。

200*年是物资供应各项生产经营指标再创历史新高、各方面工作取得丰硕成果的一年。全年完成物资供应额亿元。招标采购降低采购成本*万元。精细化管理深入推进，成本费用支出得到严格控制，信息系统覆盖范围不断拓展，基础工作建设水平有效提升。三支队伍建设成效明显，队伍结构逐步优化，人才激励政策更加完善。

市场提升成效显著。开发物资供应额不断增加，物资稳步增长，社会及周边市场持续上升。回收处理报废物资吨，实现收入多万元。立足**周边和，开展钢材、水泥和废钢销售，完成销售额亿元。物资站和站工作量完成顺利。*项目收回资金多万元,签订各类服务合同累计*万元。紧抓*企业、等外部队伍动向。

努力开展物资销售。实现收入*万元，较去年增长%。紧跟国外项目步伐，进出口合同执行顺利。共执行进出口报关合同*个，报关合同总金额万美元;办理结算合同**个，实现收入*万元。为国内外市场开发提供有力支持。

2、内外部环境对企业人力资源的要求。

随着改革重组的不断深入，物资供应为实现建设现代化的物流服务企业的的既定目标，应该牢牢把握核心业务，不断扩大核心区域的物资供应份额，积极用好现有人才、引进急需人才、培养新型人才，加快管理、技术和操作技能三支队伍建设步伐，规划不同发展阶段的生产组织模式、组织结构框架类型，完善人事管理配套制度，把员工个人发展与企业发展相结合。分步实施，稳妥推进，不断优化企业的人力资源结构，增强企业的综合竞争力，加快物资供应处的全面发展。

3、现有人力资源的主要优势。

(1)拥有一支管理严格，运作规范，监督健全,相对成熟的熟悉物资供应专业化队伍。物资供应服务保障队伍初具规模。

(2)各级领导和全职工对人力资源开发高度重视，并积极创造造就人才的空间和机会，全处职工学习的积极性和主动性比较迫切和强烈，在绝大多数青年职工中逐渐形成了自我成材、自学上进的良好学习风气。

(3)近年来，经过坚持不懈地努力，职工队伍结构向合理化方向不断迈进，职工的年龄比例向着年轻化过渡，整体文化素质逐年提高，专业构成不断趋于合理。

(4)随着电子商务工作的迅速起步，职工对电子商务和电子化自动办公方面的应用能力有所提高，初步培养出一些电子信息管理和计算机应用开发方面的专业人员;通过与大专院校和专业信息公司的合作与开发，使技术人员得到了锻炼，增长了见识，拓宽了视野，并积累了一些信息开发技术方面的经验。

二、员工队伍现状分析。

(一)员工总量分析。

自*年成立以来，经过**年的发展，物资供应发展成为*年物资供应额在亿元以上，集机械化作业、自动化控制，装卸、倒运、堆码、检验、存储、发运一条龙作业的大型物资供应*企业。

200*年用工总量为*人，职工人数**人，市场化用工*人。其中：男x人，女x人;干部x人，工人x人。管理人员x人，占用工总数的x%;信息及物资供应队伍x人，占用工总数的x%;和跟随服务队伍x人，占用工总数的x%;国际经营及服务队伍x人，占用工总数的x%;市场开发队伍x人，占用工总数的x%;仓储及生产服务队伍x人，占用工总数的x%;后勤保卫及其他人员x人，占用工总数的x%。

(二)员工总体结构分析。

1、机关人员占全体员工比例。

机关人员占全体员工比例*%。该比例主要是结合我处的组织结构状况，反映机关人员的职能管理与服务的幅度。

2、管理人员绝对值分析。

油田重组后，按照有序的调整组织形式，科学合理地设置单位组织体系，使与企业发展方向统一合拍。依据第030号文，处级，占职工总数比例1.7%。按号文，*合计科级职数*人，现有科级干部*人，占用工总量的x%，建议增加*人，占用工总量的x%。

*级的管理队伍总体呈增长趋势。*级管理人员由200*年的*人增长到200*年的*人，从数据看，科级管理人员增减趋势稳定，平均每年递增*人。

3、年龄结构。

企业员工总体平均年龄为x岁。其中30岁以下：x人，占用工总量的x%，31—40岁：x人，占用工总量的x%，41—49岁：x人，占用工总量的x%，50岁：x人，占用工总量的x%，51岁以上：x人，占用工总量的x%。

4、学历结构。

200*年到200*年，企业总体的学历结构呈现的主要特征是：中专高中技校及以下的低学历逐年递减，大专及以上的高学历逐年递增，但高学历员工比例仍然小于低学历员工比例，企业整体学历水平较低。研究生及以上高学历员工增长缓慢，到200*年为*人，为员工总量的*%。到200*年初，企业员工总体学历结构为：研究生及以上x人占*%，本科x人占*%，专科x人占*%，中专x人占*%，高中技校及职高x人占*%，初中及以下x人占*%。

中专高中技校及以下学历的相对比例由200*年的x人占*%降到200*年的x人占*%，其绝对值减少了*%，大专及以上学历的相对比例由200*年的x人占*%增长到200*年的x人占*%，其绝对值增长了*%，这主要是因为：(1)企业有大量员工通过自学考试、函授取得了较高学历;(2)这一时期企业逐年引进大专和本科毕业生。(3)部分低学历员工因退休、买断分流等形式得以减少。

(三)三支队伍分析。

企业总体经营管理、专业技术和操作技能(服务)三支队伍的人数分别为x人、x人、x人，比例为：*%、*%和*%。经营管理人员比例略低，专业技术人员不足，操作技能(服务)人员比例偏高。操作技能(服务)队伍相对比例较大的主要是因为物资仓储存在大量劳动密集型业务，需要大量的操作技能(服务)人员。因此，企业需要大量高素质的经营管理和专业技术人员，主要从事经营管理协调工作与技术管理工作。

1、经营管理和专业技术队伍。

企业正科级管理人员、副科级管理人员和一般管理人员人数分别为x人、x人、x人，比例分别为：*%、*%和*%。

年龄方面：*管理人员队伍的平均年龄为*岁，40岁以上占*%，40岁以下占*%。*级管理人员队伍的平均年龄为*岁，40岁以上占*%，40岁以下占*%。

职称方面：*级管理人员具有较高的专业水平，*级管理人员业务知识和能力有待进一步提高，一般管理人员专业知识相对较低。截止200*年*月，经营管理队伍的职称结构是：副高占*%，中级占*%，初级占*%，无职称占*%。

2、操作技能(服务)队伍。

操作技能(服务)队伍的技能等级相对较高，但缺乏高技能的操作人员。技师仅*人，即*技师和*技师，操作服务(服务)队伍中高级工、中级工和初级工的人数分别为x人、x人、x人，配置比例为*：*：*。

年龄方面：操作技能(服务)人员的平均年龄为*岁。其中技师的平均年龄为*岁，高级工为*岁，初级工为*岁。高技能的操作人员不仅年龄偏大，而且缺乏。

学历方面：操作技能(服务)人员的学历水平相对较低。其中专科及以上占*%，初中及以下学历占%。

1、政策性人员富裕和结构性人员失衡。主要有两部分。一部分是有内退职工**人，平均年龄**岁以上，高中及以下文化程度人员**人，占内退职工%，200*年达到退休年龄**人。另一部分是随着*现代物流的不断发展而与之不相适应的在岗老职工，在近*年内达到退休年龄**人，主要从事后勤服务和简单操作业务，缺乏适应市场发展需要的专业知识和综合业务素质，难以适应目前物资供应发展的需要。虽然通过招收补充岗位，但总体还面临人员年龄构成不合理、人员结构性缺员严重，与企业的现有规模不配套等因素。

2、专业队伍结构不合理。从现代物流发展的趋势看，现有职工队伍的专业结构不合理，人员结构性缺员严重，存在大量紧缺专业和急需人才，受职工个人素质的限制，目前在人力资源方面存在生产后勤和供应仓储单一性人员比较富裕，、专业方面复合性人才缺乏，制约物资供应进一步开拓市场和经营发展。尤其是懂得、等相关知识并具有一定开拓市场能力的综合性人才和懂得对外、国际、拥有一定水平的外向型人才紧缺。

3、*员工存在流失性大和流动频繁。现有短期员工的费标准一定程度上与劳动力市场价位有差距，不能保证**员工队伍稳定。

第二部分分析与评价。

通过深入分析，总体上，企业的人力资源管理处于传统的行政性、事务性的人事管理阶段，还没有向战略性、专业化的人力资源管理阶段的过渡。需要进一步推进人力资源管理的信息化，以提高管理工作效率。战略性、专业化的管理职能需要进一步加强。人力资源管理已经确定了一些基本制度，规划工作也正式启动，但还需要积极推进其执行和回顾工作。员工发展、选拔机制、培训、激励和考核管理等职能有待进一步加强与提升。

(1)人力资源理念：人才观的界定模糊，还没有形成一整套系统性的、具有明确导向性、并且为全体员工理解并接受的人力资源理念体系。实质上是“管理通道”为作绝大部分员工愿意发展的职业通道，而且对于人才观的界定模糊，员工多以“职务高低”来衡量自己在企业的价值体现，从而导致员工形成片面的成长价值观，这与企业要求员工与企业共同成长战略观不匹配。

(2)人力资源管理体制：人事劳资部门的职能定位需要进一步明确。主要职责应集中到吸引、培养、任用、激励和保留企业需要的各类人才，而不应将大量的精力投入到日常的行政性和事务性工作上。

(3)招聘与选拔：招聘方式单一;内部选拔引导和宣传力度不够，使员工感觉。自200x年起，*公司将招聘生员锁定在以上，一方面提升了人员的素质，另一方面带来了内部低学历人员的恐慌。对于开展全员竞聘的上岗方式，一定要对员工引导和宣传到位，否则就会使员工感觉走。

(4)培训：人才培养方式不明确，培训需求调研不详细，种类单调。对操作岗位员工的培训多依托外部机构，培训费用高且效果差，技能鉴定更多的依靠笔试来考核，特别是限制了部分必须通过实际操作达到考核鉴定效果的项目的开展，一定程度上造成操作岗位员工理论知识强而动手能力差，对操作员工队伍素质提升负面影响很大。

(5)考核管理：考核未能体现真正的激励导向，未能给员工指明发展方向。已经建立的考核体系由于考核周期过长，缺乏时效性，导致激励作用被削弱;另一方面由于考核指标不易量化，主观性强，导致考核的公正性受到置疑。

(6)员工职业生涯规划。缺乏系统的员工职业生涯规划，难以对员工长期发展提供导向性，员工迷茫自己的上升空间。

第三部分人力资源管理规划方向和措施。

一、指导思想。人力资源开发要紧密围绕整体发展规划，以满足企业发展需要和精细化管理目标为宗旨，以加强培训和引进人才为手段，不断更新观念、加大力度，调整结构，力争形成一支掌握现代科学知识、在同行业中处于水平，敢闯市场、能打硬仗，基本满足*市场竞争需要的物流专业队伍;建立起一套适应现代企业制度，有利于人才的产生和成长，有利于队伍整体素质持续提高的人力资源良性循环机制。

二、人力资源引进和培养的主要专业方向。

1、管理专业。主要是等有关专业。

2、外语专业。重点集中在等适应中亚各国的交流语言专业。

3、经营管理。主要集中在等有关专业。

三、调整规划。

(一)员工队伍总体调整思路。

按照“控制总量，盘活存量，优化增量”的总体思路，积极推进以行政管理手段为主的直接管理向以经济手段为主的间接管理转变，抓好员工队伍总量的宏观调控。

1、控制员工总量，确保队伍精干。一是严格控制入口，除适量引进急需和紧缺专业的应届毕业生以及部分高层次人才以外，严格控制新增员工;二是正确处理就业问题。尽量避免大包大揽的做法。

2、积极畅通出口，为企业减员增效创造条件。一是对符合退休和提前退休条件(员工自愿提前退休)的，及时办理退休手续;二是及时清理。

劳动合同。

对合同到期表现较差的要及时终止合同探索通过劳动合同的规范运作为减员畅通出口;三是强化员工业绩考核实行末位淘汰制度。

3、内部挖潜，优化配置，满足人员需求。一是对新增岗位员工配置，全部采取公开招聘办法，用市场手段配置人员;二是积极推动组织变革，优化组织结构。三是通过技术改造、优化设计和优化流程、优化操作规程、推行系统化操作等措施，优化生产操作人员配置。

4、不断加大力度，引进我处发展所需的各类专业人才。

一要加强人员接替工作，不断引进相关专业的新增大中专毕业生，确保人才后继有人。二要引进各类过硬、业务上精通、过硬的现成人才，经常性地调整和补充人才断层，解决企业发展中的人才短缺。

5、充分开发利用现有人力资源。采取内部培训与送外培训相结合，岗位培训与脱产培训相结合，理论培训与实践培训相结合的方式，加大资金投入力度，加大培训工作力度，追求人尽其才、人尽其用。一方面要加强送外培训力度。

在200*年的基础上，员工送外培训率要每年增长%，内部培训率要增长%;另一方面对各层次员工要视其情况分类培训，对拥有较强理论知识，年富力强，有一定培养潜力的员工加大岗位培训力度，要注意在工作中给他们压担子，加压力，促进其尽快成长，迅速成才;对有一定实际经验和实际工作能力的业务骨干，要注意加强理论知识的培训，对他们定期“充电”和知识的不断更新，确保其跟上时代步伐，防止其观念滞后。

(二)员工队伍结构调整思路。

细分人才素质标准，建立健全专业标准，务实打造三支队伍。

1、经营管理人员队伍建设。

(1)进一步完善选用机制，逐步优化各级结构。

要在公开选拔经营管理者、实行组织配置与市场配置相结合的选拔任用机制的基础上，建立量化的考核体系和灵活的选拔机制，扩大选人用人视野，提高领导干部队伍素质。要建立领导干部量化评价标准体系，从胜任特征入手，将认知能力、学习能力、人际能力、管理能力、实践能力、创新能力、个人动机、人格品质等特征进行量化，实现干部选拔工作的科学性和合理性。

(2)以加强团结为重点，抓好班子作风建设。

在班子成员中倡导建设四好班子的理念，通过加强班子沟通、开展拓展训练，增强凝聚力。实行集体领导，强化组织的核心作用，充分发挥班子各位成员的作用。推行任期承诺和任期目标制度，自觉接受员工的评议和监督;要加大对各单位领导班子日常考核力度。

(3)加强后备队伍建设。

加强后备干部的培养锻炼，将培养锻炼计划与职业发展规划结合起来，给他们压担子，提高他们各方面的能力，使他们尽快成长起来。加强动态管理和跟踪考核，及时将业绩平平、不思进取的调整出去，将业绩突出、德才兼备的吸纳进来。

2、专业技术人员队伍建设。

(1)加强学科带头人队伍建设。

要按照扩大专业范围、不拘一格选拔人才的要求，将那些创新能力强、实践能力优、业绩突出的优秀专业人才吸纳进来，充实学科带头人队伍。要以继续教育、深造学习为主的培养方式，加大培养力度和对学科带头人考核力度，按照考核期限的要求，及时组织有关专家对学科带头人进行考核，奖励表现突出的学科带头人，取消考核不合格的学科带头人的资格和津贴。

(2)加强专业技术人才队伍建设。

建立和完善人才信息库。通过建立人才信息库，全面掌握各类专业技术人才现状，分析专业技术人才的优势和不足，抓住存在的突出问题和薄弱环节，有针对性地做好人才培养、使用和引进，形成技术专家、学科带头人、专业技术骨干为梯次的人才队伍。要抓好以业务深造、知识更新为重点的继续教育工作。以提高专业技术人才实践能力为重点，抓好岗位培训。采用内部培训与外部培训相结合、理论指导与实践相结合、员工个人愿望与企业需要相结合等方式，使专业技术人员的培训覆盖率在%以上，平均每人每年接受培训的时间不少于课时。

3、操作服务人员队伍建设。

(1)不断改善操作员工队伍的成长环境，加快内部师资队伍建设。

加大操作员工培训的经费投入，形成重视技能、崇尚技能、尊重技能人才的良好氛围。通过学习培训等方式，培养一批具有较高理论水平和实际动手能力的兼职操作工教师队伍。

(2)组织参加技能大赛，推行技能大比武，不断提高操作人员技能。

定期组织操作人员技能大赛，推行技能大比武，开拓操作人员眼界，使其热衷于技能钻研，不但提高操作技能。

(3)不断提高技能鉴定水平，加大操作人员的考核力度。

加快职业技能开发培训建设，实现技能鉴定的标准化、现场化，争取提高职业技能鉴定的质量和规模。要严把职业技能鉴定质量关，维护职业资格鉴定工作的严肃性。

对违反操作规程、职业技能鉴定复审不合格、年度考核不合格的人员，要实行强制培训或待岗培训。

(三)主要措施。

建立有利于不断提高职工队伍素质，有利于人才的引进、培养、产生、使用与退出的人力资源运行机制。

1、进入和退出机制。要建立有效的进入和退出机制。建立和出台一整套优厚的鼓励政策，提供良好的工作条件和成长环境，吸引各类有用的人才积极投身于的广阔天地，去实现自身的应有价值，做一番事业。同时要妥善处理稳定与发展的矛盾，对现有老员工，按照转变观念，更新知识的思路，为他们创造良好的学习环境和条件，加强培训、提高素质重新转岗。对少数不思进取或经过培训仍然达不到预定要求的人员要疏通渠道，建立必要的淘汰和退出机制。

2、激励机制。要建立起有利于人才成长和发挥作用的激励机制。靠“事业留人、感情留人、待遇留人”，在上为他们的进步、业务上的提高提供条件和帮助;在感情上，提倡换位思考，相互理解、相互沟通，为他们提供一个宽松和谐的工作环境;在待遇上，坚持突出效率、兼顾公平的原则，为他们提供优厚的生活和收入待遇，奖罚分明，敢于重奖。

3、使用机制。要建立适应现代企业制度相适应的人员使用机制，重点开发和使用适应市场竞争和市场规则的人力资源，坚持德才兼备的原则，不拘一格地选人、用人。要注意培养和使用年轻，确保后继有人;同时要结合*企业实际，客观正确地处理好老员工、新员工及引进员工之间的复杂关系，调动一切积极因素，做到人尽其用，人尽其才。

人力资源调研分析报告

户，总人口38720人。全乡国土面积112平方公里，海拔2160米，年平均气温10.9℃，年降水量1100毫米。全乡实有农村劳工力20397人，外出务工11360人，其中全家外出户1276户，__年全乡务工收入4378万元，农民人均收入1241元。

二、农村劳动力转移培训对我乡社会经济建设的作用。

通过人力资源转移培训，乡党委、政府利用我乡人力资源开发契机，把全乡潜在的劳动力资源优势变成了现实的经济优势，使全乡农民摆脱了自然条件的束缚，走上了奔富奔小康的道路，从而极大地促进了全乡社会经济建设快速发展。新农村建设、整村推进、扶贫开发等有所提高。使外出务工人员为我乡经济发展积蓄了资金、技术、思想、提高了土地的综合利用率，活跃了农村资本市场，为新农村建设做出积极的贡献。

三、劳动力转移培训对我乡的金融作用

外出务工人员的工资通过邮寄、金融机构汇寄回乡的据统计约有4000万元，通过打工经济的发展和部分资金流入我乡，使银行存款额大幅提升，对我乡邮政和吸收银行存款起着重大的作用。

四、务工人员对我乡经济的贡献

1、打工经济初步形成，规模日益扩大。通过多年坚持不懈的努力，外出务工以每人每年收入大约在1__元左右。仅外出务工一项，全乡农民人均纯收入就可多增加700余元。这样看来，打工经济已经成为加快我乡发展的重要产业。

2、农民素质不断提高，造就了一批适应我乡发展的有用人才。“解放思想，外出打工，勤劳致富，回报家乡”。广大农民通过外出务工，从中学到了知识，增长了见识，把外面新鲜的事物带回了家乡，极大地促进了我乡的发展。如__村的崔文联在外打工多年当上了老板，就捐了10万元给家乡的新农村建设，给家乡的经济带来了良好的发展。

3、一批农民在外出务工中发家致富，辐射带动作用增强。经过多年的外出务工，我乡一批头脑灵活，敢闯敢试的农民已经率先发家致富，。多年来，正是因为有这样的一些身边人、身边事教育了我乡的广大群众，进而辐射带动了更多的农民外出务工，形成了“一带十、十带百、百带千”的局面。如今，我乡外出务工的队伍不断壮大，“农忙种田，农闲打工”正在成为广大农民的生动实践。

五、农村留守群体方面

在全乡四个村，对外出务工家庭进行调查走访，全乡农村留守群体大致有以下三类：一、单独的留守老人，这种家庭大多是60岁以上的一个或二个老人；二、单独年幼的留守儿童，这部分家庭，多是二人以上兄妹型，年龄结构平均在15岁以下；三、老幼留守群体型，一般表现为祖孙关系。这类型较前二者有明显的家庭活泼气氛。据统计，全乡中，__村留守老人580人男性，223人女性357人，儿童860人；新乐村留守老人1050人，男性562人，女性488人，儿童1300人，塘房村留守老人587人，男性312人，女性275人，儿童2020人；照壁村留守老人533人，男性276人，女性257人，儿童640人。根据实际困难，乡党委、政府本着为人民服务的宗旨，决定在救济粮、低保等方面对其加以倾斜。

总之，外出务工已成为农民增收及农村经济发展的新途径，外出务工人员在输出地积极工作，努力劳动，为输出地的经济发展做出应有的贡献；通过外出务工大量转移了我乡剩余劳动力，使我乡农业产业结构得到有效的调整，特别是一些新思想新观念和农业技术引入并运用在种养殖业方面大大提高了经济效率，促进了我乡经济的发展，为我乡新农村建设、整村推进、扶贫开发等方面发挥了重要作用。

年企业人力资源职工管理诊断分析报告年

人力资源分析报告

因为我们一直没有理清什么是人力资源，什麽是人事管理。所以一直将人力资源和人事管理混成一谈，人力资源管理没有步入正常的轨道。

人力资源管理也好，人事管理也罢，主要看企业要不要发展。企业要发展就不能忽视组织结构的设定，结构的设定称谓决定机构的职能范围。机构有没有，也决定企业发展有没有做准备。专业化的发展势在必行，笼统作业时代已经过去，工业化管理已经在向人性化管理转变。人力在创造效益是一种共识，发挥人的主观能动性也是必然，当你拥有万贯家产，没有人真诚的为你付出，甚至根本就没有人帮你，你的财富又有何用。

让我们探讨什么是人力资源和人事管理:首先分析什么是人力，人力是人的力量缩写，人的力量是由智力和体力两种天生的原本因素组成。智力是人的一种内在的软性因素，它的弹性非常大，力也随它的弹性大小而伸缩，所以，智的力量无边无限。体力是人的一种外在的硬性因素，它的弹性不大，所以它的力量是有限的。两种力的结合产生了能量，能量通过实施运作转化体现为能力。这样就是人的力量，有两种原始力加一个结合力，这就是人的力量，简称人力。

接下来分析资源，什麽是资源，针对目标所需，一切可利用的、创造和再创造利益的物和物与物之间的关系，便是可用的资源。同样的物根据质量的不同，资源发挥的作用也随质量的变化而变化。任何资源有个目标所需，资源针对的目标性非常强，目标针对不准确资源会变成垃圾或废料。撇开其它资源不谈，就人力的资源作一阐述。把目标定为个人：个人要创造利益必须有资源，人创造利益时需要力量的，它的资源就是力量。上面谈到了人的力量组成，组成的因素就是力量的资源。人力的资源就是两种原始力加一个组合力，这是针对个人为目标而言。针对企业和单位为目标：企业和单位的性质是集体和团队性质组成，作为企业和单位他的目标是发展和创造效益，发展和创造效益需要两大资本，物质资本和人力资本，资本是牟取利益的凭借。资本的完成要有资源的保障供给，将资源运用转化就成为资本。资源是资本的保障，不同的资本需要不同的资源供给。根据发展和追求的目标效益性质不同，所需的资本要求也有所不同。物质资本不谈，因为物质资本是由人力创造和天然生成的。就说人力资本，根据企业和单位的发展和追求的目标效益性质不同，需要不同的人力资本，保证人力资本的完成和不必要的浪费与消耗，就要有人力资源的保障。所以每个人力针对企业和单位都是资源，根据自身的价值选对目标就是资本，否则就是废料。人力资源是人力资本的资源简称，因此可以看出人力资源管理工作对企业和单位的重要性，它决定了企业和单位能不能发展的决定因素。

接下来分析人事，什么是人事，人事准确地讲是人力的事物，大的概括就是人与事情有相互直接关系或相互直接联系的事物，简称为人事。针对企业和单位的人事就是有关个人切身利益的事情，属于企业和单位的人事范畴。例如：晋升、劳资、福利、档案等等的相关事物。

什么是管理，管理就是控制和疏通。有效地控制合理地疏通，是决定管理好坏的决定因素。有效的控制是为了很好地疏通，合理的疏通是为了有效的控制。控制什麽、疏通什麽，控制核心疏通主流。这样将人力资源和人事的核心与主流找到，加以控制和疏通，就是人力资源管理和人事管理。人力资源的核心是人力的来源，主流是人力的发展方向。人事的核心是人的思想，主流是人的情感。因为对人力管理需求不同，所以抓的核心与主流也有所不同，总的方向是一致的。但是人力创造效益的公式程序也是一样的，由动力驱动加上自身能量的发挥产生结果，根据结果成就的大小，按照成果分配回报的比例，使人力产生第二次动力，发挥人力的更大作用。最后就是掌握和运用这样一个公式：思想+情感=动力，知识+经验=能力，动力+能力=结果，结果+回报=第二次动力，这个公式也可以抓住人力的核心和主流。在人力资源和人事管理的问题上愿与大家共同探讨。

人力资源管理分析报告示例

人力资源职工管理诊断报告

思路。

报告依据对象和指标对考核进行分类，细致分析每一类考核的执行过程，归纳和总结了考核方面存在的问题。

主要结论。

合并前的工厂考评情况是对工人采取工时考核，科室人员和技术人员无考核（技术人员参与项目时由主任主观评价贡献），中层干部通过民主评议会进行笼统的评价，副厂级干部由厂长、书记进行评价，而对厂长的考核是通过经营指标的完成情况来确定。

工时考核：工时的确定没有统一标准。

科室人员：无评价，无法监督，多数工人认为科室人员服务意识不强。

技术人员：对技术人员的评价依赖于技术负责人，受主观因素影响太大，高学历的人才受不到重视。

中层干部：民主评议方式的评价并不能反映其真实业绩，只能使老好人受益。

高层领导：评价指标主要考虑利润大小，没有对长期发展的指标考核。

一般员工：没有正式考核，不利于员工的发展，也不利于公司的发展。考核结果的体现没有明确制度，也未体现出与业绩相关的激励效果，奖金与个人考核结果缺乏联系。

合并前的公司情况是所有人员都由总经理考核，总经理由董事会考核。总经理并不非常清楚的了解每位员工的实际业绩，评价准确性不能得到保证；中层对下属没有考核权，导致了越级指挥和越级汇报现象大量存在；缺乏科学的考评指标，评价中只有量的指标，对态度能力以及合作精神都缺乏考虑；考核结果与激励没有必然联系，只是通过年度奖金体现部分，激励作用不能及时发挥，激励的效果减弱。

外部组织诊断分析报告范文

根据市烟草专卖局《关于开展2018年专卖管理及法规工作调研的通知》要求，结合烟草专卖局专卖管理工作现状和笔者所在岗位工作实际，围绕当前专卖管理、法规工作中存在的重点、难点问题进行了深入讨论，特别是围绕近年卷烟外流及查处问题的情况及对发现的问题整改落实情况,查找解决问题的方法和举措，开展了“如何建立有效的整改机制，防止发现的问题重复发生”的课题调研活动，同时现将调研情况阐述如下：

一、什么是卷烟外流现象。

一直以来,严防卷烟外流这是专卖内管工作的重点。然而，总有一些零售户在面对给予适当差价的“好处费”时经不住诱惑，采取错误的方式，为了一些蝇头小利把卷烟出售给上门收购的卷烟大户，更有甚者通过为大户代订卷烟的方式谋取利益。而精明的违法大户更是通过这类方式囤积“差价烟”，暗中将这些卷烟倒卖至外地以赚取高额利润，从而导致了卷烟外流现象的发生。

二、卷烟外流出现的原因剖析。

为什么会出现卷烟外流现象？归根到底，这种现象事实上是由三方面因素造成的，包括客户受到经济利益的驱使，烟草公司的营销政策不全，客户经理的管理松懈，虽是市场环境自然形成，应该说，三方都有一定责任。

原因之一，经营利益驱使。客户开店，经营卷烟目的就是赚钱，凭借资金赚取差价，天经地义，客户自认为合情合理，并没有触犯法律。既然烟草公司开门做生意，限量政策下能报这么多烟，就没理由不让其订货，况且没有一家店不整条销售的，这种现象是普遍存在的。

原因之二，限量政策不全。烟草公司放量，有些品种卷烟限量多少条，部分烟店有了可乘之机，无怪乎个别品种销量急剧飙升，远远超出部分零售户实际购卖力。近来卷烟外流被查处使很多公司上下纷纷展开专项行动，整顿卷烟外流之风，当然亡羊补牢犹未晚，但我们应该检讨一下，不能漏哪补哪，要未雨绸缪，防患于未然。

原因之三，经营监管不力。对客户经理本人而言，客户各式各样，凭个人力量当然有不全之处。让客户少报点，敏感品种报5条或10条之内，其实客户经理也明白，个别店即使一次订货只订20条，也不全是自己销售的，况且客户经理不可能把所有有出口苗头的烟店都降为小户。

三、防止卷烟外流的对策与思路。

（一）加强宣传，进一步营造执法环境。

人力资源分析报告该

(此部分简要描述案例背景)。

2案例涉及的主要问题。

(此部分提炼案例中涉及的主要管理问题、矛盾及冲突)。

3案例涉及的主要管理理论和方法。

(此部分针对案例中的问题，在理论分析的基础上提出解决问题的一个或多个方案。解决方案必须要有合理的依据和充分的论点)。

5案例分析总结。

企业人力资源诊断分析论文

从进入二十一世纪以来，经济全球化步伐加快，组织间竞争更加激烈。人才作为知识的创造者和知识的载体，是企业生存和发展最为关键的战略性资源，可以说谁拥有高水平、高素质的人才队伍，谁就能赢得竞争的优势。国有企业通过改造、改组建立现代企业制度，是深化改革的一项重大举措。

对人力资源评价计量是一个公认的难题，目前都在探索阶段，因此我们只能从目前人力资源几个可控制的组成要素进行量化分析，从而为人力资源结构调整提供依据。

人力的最基本方面，包括体力和智力。如果从现实的应用形态来看，则包括体质、智力、知识和技能四个方面。人力资源是有时效性的，因此抓住时机对改制企业进行大力的人力资源调整，实质上是一次人力资源的全面开发。摸清企业目前的人力资源状况，可从年龄结构、文化程度、专业技术结构、工作年限结构等几个方面分门别类进行图表量化、计算比例的方式，为下一步诊断分析打下基础。

根据本企业现有员工的各项统计数据，人力资源管理部门可以进行初步分析。根据员工年龄结构中各个年龄阶段的数量和比例，可以判断现有人力资源的主体和组织活力；从文化知识结构看，可以辨别员工主体文化知识层次和知识水平；从职称层次的数量和比例，可得出企业目前的技术力量；从工作年限上可看出员工目前处在一个什么样的熟练程度和水平上，等等。针对以上情况，企业决策层应该认真比较分析，按照企业特点、经营项目、资质要求和发展需要等因素，找出人力资源问题的症结所在，为提出改进和调整人力资源结构创造很好的条件，也为制定未来开发人力资源规划提供依据。

1、确定调整目标、范围和原则。

企业决策层和人力资源管理部门要认真研究，确定人力资源结构调整的指导思想、目标、范围和原则。调整不是理论问题，也不是图形式走过场，而是改制企业的一场攻坚战，同时也是建立现代企业制度之中的一个最重要的难题。为此，必须制定详细缜密的计划和办法，让全体员工明确为什么要进行人力资源结构调整，调整的范围有多宽、力度有多大，是否涉及本人，公司通过调整要达到什么目标，采取什么样的原则和措施等等。总之，通过优化和调整要确保组织对人力资源在数量和质量上的需求，保证企业和个人获得长远利益。

2、运用岗位分析设计，定岗定责。

企业管理部门要按照精干高效、一岗多责、工作满负荷的原则及知识层次和专业素质的要求，合理定岗；生产单位则要根据本部门工作性质、工作任务、专业结构、工作责任、素质要求等定岗定员。对岗位职责及工作要求要进行详尽描述，并运用岗位分析设计技术，按照纵向和横向结合的方法，将目标、岗位、员工三者科学结合在一起，采用岗位等级法，将所有岗位分为管理层、执行层、操作层等几个层面。不同层次的岗位，其评定因素分析也不相同，如管理层的主要是工作责任、管理能力、专业水平、素质要求等；而一般执行层和操作层的岗位评定因素大致可归纳为四大类，即工作技能、工作强度、工作条件、工作职责等。

优化配置人力资源是人力资源管理中最重要的环节，改制企业进行人力资源结构调整就是如何合理地配置人力资源的问题。

（1）实行公开招聘制度和员工分流制度，打通员工“进、出”通道。一方面要面向高校招聘急需的专业人才，不断改善员工队伍的知识结构，另一方面推行员工分流制度，对富余人员和不合格人员予以分流。在合理进行定员、定岗、定编“三定”的基础上，实行全员上岗考试，对考试合格的人员重新签订劳动合同，实行持证上岗；对考试不合格的人员和“三定”富余人员实行再培训和转岗分流。

（2）全面推行竞争上岗择优录用的用人机制，打通干部“上、下”通道。一方面推行竞聘上岗制度，打通干部“上”的渠道。中层干部全部实行竞聘上岗，既通过理论的考试，又配合实际的操作和面试；既看才，又看德，既看能，又看“干”；不唯亲，不唯上，不看表面，使有真才实学的干部脱颖而出。另一方面坚持“能上就能下”的原则，打通干部“下”的通道。通过实行竞聘上岗，对一批学识不高、年龄偏大、业绩平平的干部予以解聘，实现管理人员的新老交替，提升管理人员的整体素质。

（3）动态优化与配置。把人员招进来并进行了合理有效的配置后，还必须通过调配、晋升、降职、轮换、解雇等手段对人力资源进行动态的优化与配置。因为随着企业内外环境的变化，岗位的任职资格势必会有新的要求，而随着时间的推移，在该岗位上工作的人，也可能变得不再适合这个工作岗位的要求或其能力已远远超出该岗位的要求。因此，有必要重新进行工作分析与人才测评，对岗位责任、岗位要求及现有人员的知识、技能、能力等进行重新的定位，只有这样才有可能使企业整体的人力资源达到优化配置。

总之，改制企业进行人力资源结构调整，是建立现代企业制度，实行劳动、人事、分配三项制度改革的必由之路。

【参考文献】。

［1］张德.人力资源开发与管理(第三版)［m］.北京：清华大学出版社，2007.

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［4］吴志勇.企业人力资源管理探讨［j］.胜利油田职工大学学报，2004(2).

人力资源分析报告【】

中国的酒店业，在近20年历史的旅游业市场的深度开发下，发展迅速，一座座国际连锁酒店，如香格里拉、洲际、喜来登、万豪、希尔顿等在内陆不断发展扩建，截至目前，中国的星级酒店已达13900家，其中三星级以上酒店达5248家。奥运之后，北京、青岛等奥运伙伴城市的旅游前景无限广阔；但与迅猛发展的旅游市场相比，旅游业尤其是酒店业人才匮乏，人力资源紧缺，面临社会各行各业的竞争，愿从事此行业的人员逐日减少，使同行业之间的人才竞争越来越激烈，这就更加突出了人力资源管理的重要性和必要性。

目前酒店业普遍存在的问题是中级管理人才缺乏、员工整体素质低、流动性大。与国内外客人日益个性化的需求相比，酒店员工的素质和技能还远没有达到要求。主要原因是员工学历普遍偏低，没有掌握必备的技能；而且由于传统观念的影响，大多数员工对本职工作没有认同感，认为是伺候人的行业，缺乏相应的职业道德、职业修养和热情度，由此导致服务态度、服务技能难以令人满意。今年劳动法的出台，使员工流动率又有提高，尤其是大学生跳槽的比例极高，致使许多酒店人力资源部门在招聘员工时宁愿要职高生、大专生，也不愿要本科生。这对本身员工素质不高的酒店业来说无疑是雪上加霜，恶性循环。

图为“某五星级酒店员工的文化程度调查表”

文化程度比例。

研究生0.00%。

大学本科10.57%。

大学专科32.58%。

中专15.42%。

职业高中13.34%。

普通高中14.90%。

初中文化12.82%。

小学文化0.35%。

合计100.00%。

人员流动是一个酒店业在成长和发展的过程中始终都存在和需要面对的问题。人员流动有利有弊，我们必须辩证的、一分为二地看待这个问题。

一个人员几乎不流动的企业容易产生很多痼疾，比如员工非常容易产生懒惰心理，企业会缺少活力如同一潭死水，过去的国有企业铁饭碗的思想就是最好的证明。而新员工的进入可以帮助企业带来新的思想，让企业焕发新的活力。从某种意义上讲，一定比例的人员流动对企业来说利大于弊。

但是人员流动比率控制不当，流动过于频繁，流动率过高，给企业带来的弊端亦是非常明显的。因为企业首先要为较高的员工招聘成本、培训成本买单，员工培养出来以后企业却留不住，转而受聘于其他竞争对手，让自己的企业只是成为其他企业的人员培训基地，这是企业最不愿意看到的。

所以合理控制人员流动对于酒店行业来说至关重要。要做到合理控制人员流动比率，必须对人员流动的规律、流动的原因进行深入分析，掌握流动的规律、了解离职的原因，才能找到合理控制的方法和途径。

以下调查分析，是基于多年对人力资源管理工作经验的积累，尤其是以青岛市某五星级酒店的离职情况作为样本展开统计分析的。该星级酒店已经成立10余年，是一家老牌单体型酒店，在职员工600余人，该酒店在青岛高星级酒店市场上占有举足轻重的地位。以此酒店的数据作为样本，对青岛市酒店行业离职情况统计具有代表性意义。

（一）离职的月份周期规律调查分析。

表格一。

某星级酒店07/08全年离职率对比统计。

08年07年08年07年08年07年08年07年。

1月13202.18%3.22%10111.89%1.96%。

2月15322.56%5.34%11162.12%2.88%。

3月24243.90%4.01%18183.41%3.22%。

4月31285.10%4.67%21243.99%4.32%。

5月20213.32%3.51%17183.25%3.27%。

6月26294.35%4.78%23254.47%4.60%。

7月28524.33%8.37%14192.66%3.43%。

8月30394.84%6.48%10271.92%4.95%。

9月47358.03%5.83%16253.08%4.59%。

10月29215.09%3.57%27145.35%2.60%。

11月24254.16%4.15%22204.41%3.74%。

12月24194.25%3.15%11132.20%2.43%。

平均26294.34%4.76%17193.23%3.50%。

通过常年从事人力资源工作的经验积累，以及对青岛市某星级酒店多年离职数据的统计发现，四月份（3.99%、4.32%）、六月份（4.60%、4.47%）、十一月份（3.74%、4.41%）员工离职的流动率普遍高于全年平均离职率。

1.四月份离职高峰原因分析：由于春节过后，年度双薪及员工福利已发放，此时就业机会较多，员工跃跃欲试。

2.六月份离职高峰原因分析：一般新员工以一年为一个适应周期，这也是为什么劳动合同大多数一年一签。大多数大中专院校的毕业生选择6月份就业的比较多，就业刚一年的员工对企业的忠诚度不够高，而且对基层岗位的基本技能已经驾轻就熟，容易对现有的工作丧失热情，所以最为容易离职，导致六月份出现离职高峰。

3.十一月份离职高峰原因分析：受应届毕业生的影响，十一月份，用人单位在各大招聘市场开展的招聘会较多，就业机会相对比集中，促使对现有工作不满的员工尝试寻找更为理想的工作。

了解企业员工离职的周期规律对企业提前做好人才储备，应对人员离职高峰有较大帮助。

（二）离职员工服务年限规律调查分析。

表格二。

某星级酒店07年离职员工服务年限调查统计。

服务年限1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月合计。

少于3个月42455613161067886。

等于或大于3个月少于1年102211116115810964113。

等于或大于1年少于3年34566123010927296。

等于或大于3年少于5年01221024121117。

等于或大于5年33243021524433。

大于10年0000000000000。

合计203224282129523935212519345。

表格三。

某星级酒店08年离职员工服务年限调查统计。

服务年限1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月合计。

少于3个月50262673135646。

等于或大于3个月少于1年4101412810144405914144。

等于或大于1年少于3年226668320395070。

等于或大于3年少于5年13232223162128。

等于或大于5年10031010243318。

大于10年0001101002005。

合计131524312026283047292424311。

通过以上统计数据，明显可以看出：工作年限在3年以上的员工对酒店的忠诚度最高，他们更多追求的是工作的稳定性，所以离职的可能性相对较小。

与之相比，工作不满三年的员工离职的机率较大，尤其是工作不满1年的员工离职的机率最大因为他们对企业的忠诚度不够高，对现有工作容易产生职业倦怠。

（三）客房、餐饮、前厅等面客服务岗位的离职比率高。

表格四。

某星级酒店2008年各部离职数据统计。

部门1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月合计平均。

餐饮部44366872212410545。

前厅部003272204672262。

管家部447629545678524。

行政办00300102001161。

人资部00100001111040。

保卫部220512014132182。

财务部00100000020030。

营销部01001000000020。

电脑部00000000000016514。

表格五。

某星级酒店20xx年各部离职率统计。

部门1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月平均。

通过以上数据统计，可以证明酒店行业不同部门的离职规律，一线面客部门如餐饮部、客房部、前厅部的离职率明显高于财务部、人力资源部、工程部等二线非面客部门。出现这种规律其实并不难理解，大多数人在择业方面明显存在求稳定的心理，加上中国人不愿抛头露面、伺候人的思想作怪，以及一线岗位的工作时间等因素的影响，促使面客部门的离职率明显高于二线部门。

通过长期对酒店行业员工离职原因进行背景调查统计，该行业员工离职原因主要表现在以下方面：

(一)薪资水平太低，满足不了基本生活需要。

虽然物价在快速上涨，但是酒店行业的总体工资水平却一直在原地踏步或小幅增长。1994年，青岛市五星级酒店的员工工资是当时企业单位的3-5倍；而今，单体酒店员工级的平均工资却在青岛市职工平均工资之下。当每月的固定收入满足不了家庭生活的需要或年轻一代的消费水平时，会促使他们选择薪资相对较高的工作。

（二）认为自己对企业的投入明显少于企业对自己的回报。

酒店作为一个服务性行业，存在明显的淡旺季，在旺季劳动强度大，加班加点对于从事酒店行业的员工来说是家常便饭，如果企业缺少必要的奖励机制或未按劳动法规定足额发放加班费，会大大降低员工的满意度。

（三）家庭的外在原因促使他们离职。

酒店作为一个服务性行业，汇集了不同年龄段、不同区域的人群，不同的年龄段、不同区域的人群需要面对不同的生活问题。

年龄在45岁以上的员工，家中琐事繁杂，上有老、下有小，耗费的精力较多，根据背景调查统计显示，老人生病、孩子需要照顾是这个年龄段的人群离职的主要因素。

另外，酒店行业女员工较多，女性在家庭、孩子成长过程中要比男性付出更多，服务性行业的工作性质和工作时间往往不能让职业女性两者兼顾，当两者产生冲突时，她们的决定一般会倾向于家庭。

作为一个劳动比较密集的行业，酒店务工的外地年轻人较多，当此类人员在外工作一定年限以后，迫于父母的压力，会选择回父母的身边，回归家庭，结婚生子，促使他们离职。

（四）对目前的工作失去兴趣，得不到晋升，认为继续留在企业没有发展的空间。

在离职员工规律统计调查中发现，工作1年—3年的员工容易离职，这一部分人群对企业归属感不够强，而且在目前的岗位上技能已经相对比较娴熟，如果企业缺少良好的培训机制，不能为他们提供一个再学习、发展的空间，会促使他们对目前的工作产生职业倦怠，尤其是当他们发现没有晋升空间时，会毅然决然选择离职。

（五）不能认同企业的管理方式、变革。

新员工一般会经历一段组织承诺的震荡期，组织归属感非常低，个人的价值观和目标与企业的价值观和目标尚未达到一致，在对新环境的适应阶段，不能适应、认同新企业的文化及管理方式时，非常容易跳槽。

当一些老员工已经适应了企业原有的管理模式，当企业人员调整、管理方式发生变革时，也会让一些老员工无所适从、无法适应，管理方式变革也会成为促使一些老员工离职的重要因素。

（六）新劳动合同法的颁布实施降低了合同期内员工离职的违约成本。

2008年新颁布的《劳动合同法》，更加维护劳动者弱势群体的权益，将原来合同期内离职需要按照未履行的合同期限缴纳一定数量的违约金，更改为提前一个月无须缴纳违约金（需要赔偿特殊培训费用的人员除外），大大降低了员工的离职风险和成本，从而使合同期内离职更加容易。

（七）80、90后的一代，择业范围更加广阔。

面临21世纪更多的、充满诱惑力的机遇，年轻的一代向往更新鲜、刺激、舒适和高薪资、高福利的工作；外企、高档商厦、贸易公司等有着太多诱惑他们的理由。相比而言，酒店劳动纪律、规章制度的高要求，三班倒的工作时间，餐饮部、客房部等部门的劳动强度，另80、90后们望而却步。有个调查很有趣：80后青年拒绝加班；90后青年拒绝上班。

（八）实习生、毕业生境外的劳务输出与实践。

现今，面临较大的招聘危机及过高的人力成本，各个酒店纷纷与各大院校合作，招募大量的实习生，使得90年代学校找门路寻求酒店安排实习生，到近几年，酒店千方百计抢到合适的实习生源，真是今非昔比啊！

另外，新加坡、澳门、日本研修生的大量需求，使得学生们纷纷到境外实习、研修，去赚高薪、见世面，开阔眼界！

只有了解员工离职的规律和离职原因，才可以有效的帮助酒店合理控制人员流动，才可以进一步探寻留住人才的有效方法和途径。

人才留用在人力资源管理中极其重要。人才留用是公司保持健康发展的基本措施之一。酒店花费的诸如培训时间及投入、知识流失、消极员工的待岗，留不住关键人才的问题是我们的直接成本。这还不包括组织的间接费用诸如机会成本等。所以，留住人才对健康、长远发展至关重要。

那么，什么才是留住员工的法宝呢？

（一）做好离职面谈。

离职面谈是指在员工准备离职或已经离职后，企业与员工进行的一种面对面的谈话聊天方式。其目的在于从离职员工那里获得相关信息，以便企业改进工作和维系与离职员工的良好关系。成功的离职面谈不仅可以帮助企业获得有效的信息，更为重要的还是挽留员工的直接有效的途径，为企业带来显性和隐性的双重收获。

1.维系双方关系：通过面谈，不仅可以融洽酒店与离职员工的关系，还可以起到挽留核心员工的作用，而对于酒店不想留住的员工，也可以通过离职面谈降低双方的敌对意识，体现出企业对员工的尊重与关怀，展示企业的大家风范。

2.预防不利行为：由于离职者的心态多半对公司不满，一旦离开后可能会有诋毁公司形象的情形发生，对于酒店形象会有很大的影响，因此做好离职面谈还可以预防很多不利于公司的行为发生，至少可以舒缓员工对酒店的抱怨或敌对心态。

3.获得真实心声：通过面谈可以得到离职员工的意见反馈，人之将走，其言也真，这些临别之际的心声吐露和针砭之言，是直接、难得的访谈资料，往往都是企业的不足甚至阴暗面的曝光，有利于公司日后的改进和提高。

4.提升公司形象：通过面谈能传达出酒店重视员工意见的信息，无论对酒店内部还是外部而言，都是给公司的正面加分，而且还将酒店重视人才、尊重人才的精神通过离职员工带到别的企业，树立酒店以人为本的形象，此举对于增强企业的人才吸引大有益处。

5.放眼未来合作：与离职员工保持良好的关系，在适当的时机，技能优秀、品行良好的员工还可以被重新聘用，为公司发挥作用。

离职面谈作为离职管理的关键环节，原则上应以人资总监、人事经理为主，而不仅仅是一个人事专员或招聘专员；或者应确定不同级别的员工离职，由相对级别的管理人员进行离职约见。

这样做主要有以下三个方面的原因：

第三，管理人员亲自参与面谈，可体现出公司的人性化管理，即使员工离职之意已定，仍可通过面谈让员工对公司心存良好印象，这也是对企业文化的有效宣传。

（二）从员工入职的那一刻起，为他们做好职业生涯规划。

从员工入职，酒店就应该为每一位员工设计其职业发展规划，尤其是对大学生等高素质人才的职业发展要有一套明确的规划方案，使其能够看到未来的发展方向和目标。

在招聘时，应该选择有潜质并热爱酒店工作的大学生，按照其基本素质、性格特点和兴趣爱好，分配到合适的岗位，指定培训师，在学习岗位知识的同时，给予其一段时间的基层工作锻炼；如果达到了特定的考核指标并通过评审，可以提升到一定的职位，这样，通过不断的磨炼，将为酒店培养出优秀的管理人才。酒店还可以提供一定的海外培训经历，以此开阔其眼界、提升服务意识，提高其语言水平，这样的职业生涯发展规划一定会受到大学生的欢迎。企业既留住了他们想要的人才，同时又促进了酒店业服务人员整体素质的提升。

（三）系统、专业的酒店知识、技能培训是留住优秀人才的砝码。

员工技能、职业素质得不到提高，员工培训往往达不到预期效果，是因为多数员工没有主动要求培训的意识，只是根据酒店的安排参加，这样难免使培训流于形式，难以达到预期的效果。只有从根本上解决培训队伍的构成、培训内容以及培训计划的安排。符合员工对培训时间、内容和形式上的需求，才能调动员工参加培训的积极性，为酒店发展培养合格的人才。

跨部门交叉培训，是一种员工通过接受额外服务技巧的培训来满足不止一个工作岗位需要的培训方式，现已被越来越多的西方酒店作为保持人员素质优势、提高服务质量及竞争力的重要手段。实施交叉培训有助于酒店更加有效的控制成本，在旅游旺季业务量突增或员工生病、休假以及顾客额外需求导致酒店内部出现工作缺位时，能够及时弥补。同时，还可以降低员工的跳槽率。一方面，员工喜欢培训所带来的挑战，减少了长期重复同样工作而产生的厌烦情绪，增加了新鲜感；另一方面，使员工一专多能，效率大幅度提高，从而节约了劳动资本。

除多种知识内容的培训外，培训的方式方法亦很重要。在职员工的培训应利用多种形式引发员工的兴趣，以达到事半功倍的效果。如：多媒体教学、员工互动、角色扮演、实际观摩等。

（四）良好的企业文化为员工提供一个茁壮成长的环境。

良好的企业文化是企业生存和发展的源动力，是区别于竞争对手的最根本标志。它是以价值为核心，以知识为基础，以事业为共同追求，以职业道德、相关法令、制度和政策为导向的全体职工和企业领导的长期共识，良好的企业文化应具有以下特征：一是兼容性。能吸收和接纳不同酒店管理模式的精髓，容忍员工个性上的缺陷和不足。二是学习性。能以比竞争对手更快的速度进行学习，并创造新的经营管理与服务理念；三是战略性。要注重酒店服务的长期效应，增强员工危机感；管理者应做员工的朋友，主动了解员工的困难和要求，并尽力帮助解决。使员工在物质生活和精神生活两方面都能感受到酒店的温暖。建立公平、公开、公正的评估系统，使员工能够信服。

员工参与在知识经济时代，员工对个人价值的实现和个人的成长更为重视。所以作为管理者一旦确认自己已把合适的人选安排在合理的岗位上，就应该授予他一定的权力，为员工创造参与酒店管理的机会，满足其精神上高层次的需求。当员工与其他人合作一起解决问题时，其社会需求得到了满足；当员工认识到他们对酒店很重要时，其尊重需求得到了满足；当员工为自己的贡献而兴奋不已时，其自我实现需求得到了满足。酒店通过这种内部“员工参与”的激励手段，不仅可以调动员工的主动性和创造性，还可以给他们提供更多的成长机会，留住优秀人才。

（五）让优秀的员工清楚地知道自己的工作预期。

改变期望会让人们紧张不安、产生有害的压力。这些压力掠走了员工内心深处的安全感并产生挫败感。我们并不提倡一成不变的工作，但是有一个明确的框架是必要的，在这个框架里人们清楚的知道他们被期待着怎么去工作。

（六）员工受到的监管质量对人才留用很关键。

人们离职更多的是为了离开经理、主管，而不是为了离开公司或者工作本身。监管人仅有善意、好心是不够的，从对员工的明确预期开始，监管人在人才留用中扮演着重要角色。监管人所做的任何能使员工感受到自身价值实现的事情都可以增加业绩。

（七）员工在组织中有自由表述自己想法的能力。

你的组织能够广泛的征求意见，并拥有一个人人乐于提供反馈的环境吗？如果是这样的话，员工则可各抒己见、自由的批评、不断进步。如果不是的话，员工要么保持缄默要么感觉自己麻烦不断，直到他们离职。

（八）为优秀的员工创建一个才华得以施展的平台。

一个充满热情的员工还希望在给定的工作岗位之外做出成绩。有多少人能做出成绩呢？你只需知道他们的能力、才华和经验慢慢的锻炼他们。

（九）对公平和公正待遇的感知在人才留用中同样重要。

比如，一位职员，毕业仅一、二年，工作六个月后就得到了一定数量的加薪。这种消息在公司中是保密不了的。在疑问的阴影下，其他员工的士气必定受到影响。普通员工值得加薪吗？当然。但是，务必考虑这给其他员工带来的影响。

（十）员工从来没有感觉到高级主管知道他的离职。

抽出时间认识新员工，了解他们的天赋、才干和技能，定期约见员工。你会得到更多信息，并在酒店运作中树立良好形象。帮助新员工让他们觉得自己受欢迎、受重视、有使命感是非常重要的工作方法。

（十一）你的员工必须感受到回报、重视和尊重。

这对人才留用的成功非常关键。经常说谢谢非常有效。货币报酬、奖金和礼物会让“谢谢”更升值。和工作成绩相联系的适当加薪，有利于留住员工，会增加他们的工作动力。

把这几个方面应用到你的组织中，既能留住你渴望的员工，又能吸引最好的人才。

（一）离职管理重在事前预防。

面对职场精英们的离职，企业该如何应对呢？许多企业现在都很强调员工对企业的“忠诚”，但一方面企业不能给员工一个恪守忠诚的条件，另一方面，现在员工对忠诚的解读与过去那种一辈子只服务一家企业的形式上的忠诚已经完全不同了。现在员工更多的忠诚于职业，而非企业，而且越是优秀的员工，对于职业的忠诚度就越远高于他们对于企业的忠诚度，越需要给他们一个利于职业生涯发展的企业环境。所以，企业对于员工忠诚的理解也应该随时代而改变。员工离职了，并不意味着员工对企业“不忠诚”，而是换了另一个更适于他们成长的空间。

企业要从“管理员工离职”转变到“员工离职管理”上来。所谓员工离职管理不仅仅包括通常的员工出现离职征兆时的面谈挽留、离职手续办理、离职后的面谈、员工离开企业后的关系维护；更重要的还包括企业的人才保留机制的建立、员工离职的预防、突发离职带来的危机管理等。

（二）从组织找原因，为离职定对策。

员工离职的原因很多，有个人方面的原因，比如员工不适应企业的管理风格和文化氛围、职业倦怠、与上司或同事出现矛盾、工作压力大、个人或家庭原因，也有组织方面的原因，比如企业薪酬福利缺少竞争力、缺少晋升机制、内部不公平等。而对于人力资源工作者来说，更重要的是从组织的层面寻找造成员工离职的原因，然后针对性地采取解决措施，有效的预防核心员工的流失。

（三）现实与期望的差距成为新员工离职的最大隐患。

企业在招聘时，应向应聘者提供真实的信息，包括工作的内容、环境、政策及管理者的风格等，提出公司真实的期望，作出真实且可以实现的承诺，从而避免员工对公司抱有太过于不切实际的期望。当然，这并非向应聘者讲公司有哪些不足，而是在强调工作中积极面的同时，不刻意掩盖那些影响员工离职的消极因素。公司还可以鼓励内部提升和内部员工推荐人才，因为这些人已经了解了公司的实际情况以及工作内容，把真实情况讲述给应聘者使其对公司的期望更加现实。

国际假日集团的创始人凯蒙威尔逊先生曾经说过：没有满意的员工，就没有满意的顾客；没有令员工满意的工作环境，就没有令顾客满意的享受环境。酒店业的竞争归根结底是人才的竞争，入力资源是酒店业持续发展的动力。对于正在成长中的中国酒店业，唯有兼收并蓄、扬长避短，走适合自己特色的人力资源管理之路，才是今后发展的方向。21世纪是人才竞争的世纪，企业想做大做强，不能不重视人力资源管理中-员工离职管理的重要性。综上所述，只要企业付出相应的努力和人力成本，必能看到员工离职管理给企业的投资者们所带来的意想不到的收获！

【参考文献】：

1.《人力资源》，总第264期，2007年11月下半月；

2.《人力资源开发与管理》，2005年3月；

人力资源分析报告该

摘要：文章采用问卷调查的方式，对会计行业41家企事业单位进行调查，分析会计人员的职业能力需求问题，以及不同的利益相关者对会计专业毕业生能力的期望。根据研究结果，分析了会计人员必需的知识和能力，提出在能力视角下实施会计专业人才培养模式的创新，并提出了一系列教学变革思路。

关键词：职业能力会计人员培养对策。

国会计教育经过60多年的发展，逐步形成了较为多类型、多样化、多层次的培养体系，教师按照学科分类将系统、专门的会计知识传授给学生，以便让学生在未来的职业生涯中利用这些知识，解决现实工作中遇到的会计应用问题。然而，这种会计教育忽视了对利益相关者价值诉求的响应（利益相关者包括：银行和其他债权人、所有者和股东、用人单位、广告商等，本文主要研究用人单位对会计人员的价值诉求），在人才培养目标和能力定义过程中缺乏与企业的交流，各高校会计专业培养特色不突出。随着科学技术的飞速发展，尤其是互联网在经济生活中的应用，以及会计理论创新等，会计在整个经济运行体系中的角色也发生着改变，这对会计人员的职业能力提出了更高的要求。

为了满足利益相关者的需求，加强会计专业建设，推进会计专业培养计划的完善，提高会计专业毕业生在就业竞争中的优势，本文对会计人员职业能力需求情况进行了社会调查。

一、调查方案设计。

（一）采用的方法。

1.文献研究和档案研究。主要通过翻阅各高校会计专业培养方案和人才招聘项目资料找出人才市场对会计人才职业能力的基本需求。

2.设计问卷，采用样本调查。以笔者在会计人才培养过程中的实践经验为基础，加上对厘清文献和研究需要调查的主要方面，为初步设计调查问卷提供基础，提高问题的针对性和完整性。经过与校内会计专业负责人、主管院长以及2位财务主管和1位会计师事务所的部门经理进行的两次研讨会（平均每次2小时），对问卷内容和形式进行了试填和修改，增强了对问卷内容的信心。

（二）问卷设计。本次调查问卷共分为两部分，第一部分是被调查单位的基本情况，包括企业类型、经营规模、人员规模、会计岗位配置、人才招聘方式、会计电算化、校企合作模式等；第二部分是被调查单位对会计人员职业能力的要求，包括两大问题：会计专业毕业生需具备的知识；会计专业毕业生须具备的能力。

（三）调查方式。自7月开始，对41家企事业单位及所属部门的会计人才职业能力需求进行调研。被调研对象列示如下：大连市庄河桂云花乡、辽宁中医药大学吉林学院、广发银行股份有限公司沈阳分行、鞍山市台安县团委、沈阳机床成套设备有限责任公司、辽宁省农村信用合作联社铁岭办事处、中共庄河市委组织部、中国石油天然气运输公司吉林分公司通化配送中心、杭州建速汽车用品有限公司、李安宁轨道交通职业学院、沈阳英才科技有限公司、北京自胜软通科技发展有限公司、北京华信智原教育技术有限公司、北京中天嘉华科技发展有限公司、北京北大公学教育投资有限公司、辽宁新迪咨询顾问有限公司、沈阳市就业和人才服务局、米其林沈阳轮胎有限公司、珠海市鼎新汽车饰品有限公司、泰安飞扬汽车用品有限公司、沈阳华合富汽车用品有限公司、辽宁卓信投资有限公司、沈阳同心包装制品厂、北方重工集团有限公司、沈阳荣盛房地产开发有限公司、沈阳市苏家屯区办公室、盖州市天禹塑胶集团有限公司、盖州市太阳升鞋业总公司、沈阳大学外国语（学院）、中国科学院沈阳应用生态研究所、铁林人民银行、沈阳大学师资科、辉瑞投资有限公司、沈阳大学团委、沈阳大学人事科、东北高级职业技能学校、辽宁省烟草公司铁岭分公司、沈阳与众科技有限公司、沈阳鑫荣广告传媒有限公司。被调查对象共计41家，包括行政事业单位及所属部门13家、金融企业（股份制银行）2家、国有控股制造业企业8家、合资制造业企业3家、独资（合伙）企业13家、外企2家。调查结果具有一定的代表性。

二、调查结果。

分别对上述单位进行问卷调查，以会计专业毕业生所需要的知识以及能力为导向，具体调查结果经统计汇总后如下页表1、表2所示。

三、对调查结果的分析。

（一）会计专业毕业生需具备的知识调查分析。从下页表1可以看出，72%的被调查单位认为会计人员必须掌握会计的基本理论和方法、会计核算的基本原理和基本方法、财务管理基本理论和基本方法；认为会计人员需具备审计、财政金融、经济学、企业管理、税务知识的比重较小，但平均来看，仍有50%的被调查单位表示需要会计人员具备上述五种类型的知识。根据以上调查结果可以得出结论，随着知识经济的飞速发展以及会计从业环境的不断变化，会计人员传统的职业能力已经不能满足会计职业的发展需要。会计人员的职业定位正在由单一的经济业务记录者向参与企业经营决策的管理者过渡，因此要求会计人员具备越来越多的相关知识。

（二）会计专业毕业生须具备的能力调查分析。从表2不难看出，83%的被调查单位认为会计专业毕业生必须具备良好的“会计核算能力”，这表明“记账、算账、报账”是会计人员应具备的基本素质。“会计分析能力”排在第二位，这说明现代会计人才不仅需要具备良好的基础知识，通过对账务的进一步分析从而作出判断方向的能力显得日渐重要。“决策、财务管理能力”在需求比例中排第三位，经详细统计，选择这项的大多是大中型企业，说明了管理、决策等才能在规模较大的企业中的重要性。“沟通协调能力”也占有很大比例，说明良好的社交能力是事业成功的重要条件，对会计人员来说也不例外。会计人员需要与多个部门及机构进行良好的沟通，为企业发展创造良好的环境。93%左右的企业对于“计算机及财务软件应用能力”和“会计信息系统维护能力”都有明显需要，这表明随着计算机和信息技术的普及，绝大多数企业已经实行电子记账，这就要求会计人员具有操作财务软件的技能。虽然“外语能力”的需求比例稍低，不过在外企中对财务人员的外语能力需求还是相当高的。此外，“创新能力”也是一个热门考虑，现代社会是一个知识迅速发展的时代，不断有新技术、新的交易手段被创造出来，会计人员必须学习新知识、新技术，及时发现新问题、解决新问题，因此需要会计人员具有创新能力。

四、思考与结论。

根据上述调查结果可以看出，随着会计从业环境的日益复杂化，会计人员的传统职业能力已不能满足会计职业发展的需要。社会需要的是复合型会计人才，会计人员的职业知识不再是单一的财会知识，与会计工作相关的经济法、管理学、金融学、税法等都应当掌握。会计核算能力也不再是衡量会计人员职业素养的唯一指标。随着会计信息化进程的不断加速，应着重培养计算机与本专业结合应用的能力；随着我国会计准则与国际会计准则的不断趋同，熟练应用一门外语将成为会计人员必备的一项技能；随着会计工作职能向管理决策方面的不断转变，是否具备良好的协调沟通能力将直接决定会计人员能否在企业中顺利开展工作。由此可见，为向社会公众提供高质量的会计服眨会计人员必须具备新的、综合性强的能力。

因此，各高校应更新会计专业的教育观念。树立以就业为导向的培养目标，走产学结合的道路，把高素质多技能的专业人才作为培养标准。这就要求高校会计专业教育不应仅针对职业岗位的操作能力，还要注重市场用人需求，培养造就一批会计专业技能突出、多种技能协调发展的会计从业人员。为实现此目标，各高校应调整课程设置，优化会计人才培养教育模式。正确处理好会计专业课与其余相关课程的关系，把学生的各种课程有机联系在一起，对选定的课程内容加以组织和安排。综上所述，高校会计人才的培养应符合会计人才市场的需求，以有效推动会计工作向前发展。这就要求各高校在制定人才培养目标上应有明确的定位，积极更新教学模式、教学方法，采取切实可行的措施提高会计专业学生的能力。

参考文献：

[1]王勇，白勤.会计人员继续教育模式存在问题的根源性分析[j].商业会计，，（04）.

[3]贺辉.隅谈会计人员的职业素质[j].价值工程，，（19）.

人力资源职工管理诊断报告

综述中首先分析了a公司原有的人事管理体制，然后从年龄、专业等方面分析人员结构并与其发展战略要求的人员结构进行比较分析，最后分析现有人力资源管理职能的执行情况，以此说明重建整个人力资源管理体系的必要性和迫切性。

二、主要内容。

新的公司是由一个科技型企业与一家生产厂合并组成的，两者在管理上存在差异，工厂一直是国有企业管理方式，多数员工希望通过合并后的一系列变革改进现状，但有一部分工厂员工认同这个方式，变革中因此存在阻力。总体上a公司的人力资源管理观念有所进步，但是人力资源管理仍然停留在传统国有企业的管理模式上，已经不能满足a公司发展的需要。

人员现状分析发现，a公司人员结构不合理：开发人员和销售人员比例过小，两者一起只占公司员工总数的12%，中高层管理人员年富力强，但绝大多数（76%）技术出身，缺乏管理技能，且学历水平偏低；技术队伍年龄结构合理，但教育层次、职称水平偏低，没有研究生以上学历的技术人员，半数。

当前隐藏内容免费查看以上的技术人员是助理工程师及以下职称，销售队伍主要是青壮年，但人数太少，主要是技术出身，没有人经过营销专业教育，工人队伍年龄结构合理，但教育层次、职称水平太低，有近65%的工人是初中以下文化水平。

规范有效的管理，尤其是通过合适的人力资源管理来调动员工积极性，增强公司的竞争力，人力资源管理模型的运用是形成完善的人力资源管理体系的基础。

人力资源分析报告该

首先，如果不会也不能等着不动，等问题发生才去处理。我常这样教他们：人力资源不是六大模块么?没有事情时我就想想六大模块：人力资源规划是不是该做?招聘怎样?培训方面我近段的主要工作是什么?薪酬满意度怎样?我如何搞绩效考核?......在想到招聘时候，我们就会想到：我的招聘计划怎样?要不要把任务提前?招聘报告写没?招聘渠道建的怎样?人才储备和校企联合如果做?分几步走?怎么走?面试我可否让自己手下试试?面试手段要不要更新?面试流程要不要改?要不要搞个内部竞聘?......这样，问题就出来了，很多的问题，很多的任务，这就是工作，当然这也是工作分析。我见到每一个做人力资源的人都会问他：你们公司上月的人事月报你看没?公司多少人知道不?多少经理多少技工多少销售人员?反映出来什么问题没?常常是能回答者寥寥无几，这个简单的问题都不会，只能说明你是很不合格的。人资的家底儿你都不知道，你的那些分析能实用吗?难。如果人力资源没有分析，我们就无从对六大模块进行工作。

如果我新进一家公司，那么我首先要做的事情就是将我的试用期和空闲时间用来深入公司的基层，将公司的所有岗位的工作都熟悉一遍，这样我就能够大体的了解公司的整个业务流程和人力的配置情况，做任何工作就有的放矢了。我们进行人力资源分析的方法有很多种，最常用的方法包括观察法、问卷法、访谈法、写实法、工作日志法、主题专家会议法、任务清单分析法、关键事件分析法、能力需求分析法等等。我自己常用的是这些方法的组合，然后加上一个更主要的方法：在最主要的工作岗位上体验一定时间，就能得到最实际的东西。我们的工作分析，慢慢也会从单个的岗位层面变为部门和公司层面。

公司层面的工作分析方法，首先是对各项业务流程进行梳理，找到最合理的业务部门的架构。在此基础上，基于企业战略、考虑运营特点、参考标杆企业梳理企业的职能模块，探讨最佳的部门组合方式，由此设计职能部门的组织架构，并进一步进行部门职责与权限的设计。

通过分析，公司层面的做好了，部门层面的也没问题了，人力资源管理也就没有问题了。