2023年工作总结绩效面谈（通用12篇）

每个月写一份月工作总结，可以帮助我们激励自己，保持工作的积极性和主动性。如果你对写月工作总结不太熟悉，那么下面这些范文或许能帮助你更好地理解和掌握写作的技巧。

工作总结绩效面谈

为了更好，更形象的向大家表现绩效，我们采用了模拟绩效面谈的方式，向大家展示绩效的效用。

绩效面谈是指管理者要对员工的绩效表现进行打分，确定员工本周期绩效表现，然后，根据结果，与员工做一对一、面对面的绩效沟通，将员工的绩效表现通过正式的渠道反馈给他们，让员工对自己表现好的方面和不好的方面都有一个全面的认识，以便在下一个月绩效做得更好，达到改善绩效的目的。

绩效面谈虽然能加强管理者和员工的沟通，让员工认识到自己的不足，但是仍有很多员工产生抵触，有就需要管理者做好充分的准备，采用合适的方法，使员工认识到自己的不足，从而提高员工的工作绩效。

在这次绩效面谈模拟中，我扮演的是一个观察者的角*。在不被员工察觉的情况下记录下此次绩效面谈的过程以及其中的优缺点，并进行一定的评估。

例如：管理者是否以某种方式创造一种融洽的气氛？管理者是否开门见山说明谈话目的？谈话目的是否表述得清楚简明？上司是否批评下属上司有没有表扬下属？谈话结束时，谈话者对下属的评价在多大程度上达到了公正和准确？等等。

经过这次绩效面谈，使我更加深刻的了解到绩效管理的重要*，和进行一次绩效面谈应该做好哪些准备工作，管理者应该使用哪些技巧，注意和避免面谈中的一些问题，从而使绩效面谈成功结束，达到预期的结果。把课本知识与实践相结合，有助于我们的理解和运用。

篇二：关于绩效面谈工作的总结。

眼看马上要过年，年度总结、下年度计划、年度评估、年度评优、年度绩效面谈等等工作一样不能少。前两天才把部门内的同事年度绩效面谈完成。这时，一位老兄问我：“你觉得做绩效面谈难吗？会让员工们相互产生矛盾吧？”

说实话，这个工作吧，看你怎么看和怎么做，现将我自己对于员工绩效面谈工作的看法和做法总结分享如下：

4、还需注意面谈的流程，一般依次为：

（1）开场：告知员工面谈目的；

（4）讨论沟通：讨论评估结果与员工自我评价的差异、偏差行为纠正与辅导；

（5）制定改进措施：明确改进点，提出相关建议；

（6）工作重点新的目标：个人发展展望，新的工作目标；讨论需要的资源与支持；

（7）确认面谈内容及结束gzyb高精度齿轮泵面谈：确认讨论的结论与员工确认面谈结果、对员工高期待的激励。

5、其他注意事项：

（1）把握面谈交流时直接而具体、多鼓励、着眼于绩效表现等原则；

（2）绩效面谈前一定要有充分的材料准备和分析工作；

（3）面谈完成后详细记录kcb-t铜齿轮泵且跟进员工的改进计划。这样年复一年的去做，相信绩效面谈带来的更多积极方面的帮助。

篇三：个人绩效总结。

在工作中，每年都有点滴的进步，做绩效考核不仅可以总结曾经的努力成果，更能明确今后的工作方向。以下是一份关于绩效考核个人总结，仅供阅览：

20xx年度的考评工作已经结束，因种种原因，考核之后的“绩效面谈工作”直到上周才基本完成。现将与被考核人员的沟通、面谈情况以及从中反映出的问题总结如下，既为总结上年度在考核工作中的经验，也为本年度考核工作的改进提供参考。

20xx年底，非业务部门上海公司参与考核的人员共有24人，除离职的和因工作忙暂未沟通的人员外，实际参与面谈沟通的人共有20人。

一、20xx年度绩效考核实施过程中存在的问题：

1、存在是“绩效*”还是“年终奖金”疑惑的现象。

因20xx年集团的绩效、薪酬制度进行过改革，取消了每季度的“绩效*”，取而代之的是“实施年终考核，年终奖根据集团效益确定”的激励措施。

然而，因种种原因，一部分员工的头脑中仍然认为年底的考核是为了“绩效*”的发放，而不是“年终奖金”的发放。

对于一部分在20xx年底得到过“年终奖金”的人员来说，年终奖金是公司对个人在本公司一年工作的认可，不论多少，是公司对个人在公司一年工作表现的评定，“每家公司的员工都应该有”的观念在一部分人员的大脑中已经根深蒂固，所以，分数多少也无所谓。

2、个别岗位持“现在做绩效沟通没有意义”的观点。

因种种原因，20xx年底在“考核的实施”环节完成之后，并未做“绩效面谈”，所以，当此次与被考核人面谈时，认为“没有意义”、“工作忙”、“奖金都发了，面谈还有什么作用？”的现象还是存在。

3、大部分岗位对“绩效管理流程”存在“不是很清楚”的现象；

当与被考核人员沟通时，普遍反映出对“制定考核计划，编制评估指标，绩效辅导，实施评估，绩效面谈和绩效结果的应用”绩效管理的这六个循环阶段不了解。“进行到了哪个环节不是很清楚，接下来会有哪些环节也不是很了解”，基本上是走到哪一步算哪一步，上级要求做什么自己就做什么，作为被考核人个人，基本上是处于“盲目的”状态。

4、个别岗位对“自己的考核指标”存在“不是很清楚”的现象；

作为被考核者，不论是考核之前还是实施考核的时候，员工个人均应知道“考核哪些方面、考核指标有哪些”。但此次沟通发现：有个别人员直到此次面谈时仍旧不知道对自己的考核的指标有哪些。

5、个别岗位对“考核指标的准确*”有异议。

个别岗位的人员认为考核表中一些指标不能够很准确的评价自己的工作，但对“什么样的指标才能够评价自己的工作”却未有很好的建议。

6、个别岗位对“评分人的确定”有不同意见----此问题在部门经理层尤其突出；

2010年实施考评时，打分人确定的原则已明确：“对基层人员的打分，由部门经理评定，总经理核准；对部门经理的打分，由上级、平级和下级共同评定”。此次沟通发现，个别基层员工并不清楚此流程，而部门经理却认为此评分人确定的原则值得商榷，即：“上级”更应该是有工作中有直接联系的上级，“平级”应是对某一项指标的评定而不能是全部指标，“下级”对自己的工作根本不清楚，应该取消下级评分。

7、大部分基层人员对“自己的得分”存在“不是很清楚”的现象；

20xx年，因种种原因，评估实施结束之后没有进行绩效面谈，所以大部分被考核人并不清楚自己的最终得分。当告知他们最终得分时，大部分基层人员提出过“评分结果是如何得来”的疑问。

8、存在“最终评分尚未确定，而被考评人却已经知道分数”的现象；

集团自实施绩效管理工作以来，就已明确“任何部门、任何人，不得随意泄露与被考核人相关的考核信息”，但本次的沟通，却发现部分人员“事先”已知晓了个人的得分，尽管他们所知晓的分数并不都是最终核定的分数。

9、大部分人员对“评分结果的应用”存在“不是很清楚”的现象；

大部分被考核人员认为评分的结果就单纯是为了“发奖金”，就是为了发奖金而考核，而对于评分结果将是“工作反馈、工作评估、职位晋升、薪资调整等一个很重要的参考”并不是很清楚。

10、大部分人员对“奖金发放的标准”存在“不是很清楚”的现象；

零”的“四级激励”措施。但直到面谈之时，仍有大部分被考核人员尚不清楚xx年度奖金是依据一个什么样的标准发放的，个别被考核者认为是按集团绩效管理办法中的标准确定的。

二、20xx年度绩效考核实施后的效果：

1、一半的人员认为此次考核表能够用来评定自己年度的工作。

在交流的过程中，对于他们提到的考核表拟定的疑惑一事，向他们详细地介绍了2010年的考核表的形成过程；通过解释，从*作的角度及被考核者个人主观的观点来看，最终一半的被考核人认为考核表能够用来评定自己的工作。

2、一半的人员对自己个人的得分是比较认可的；

此次沟通过程中，采取的是“个人自我客观评估+实际最终得分反馈”的形式来评估此次绩效考核实施的效果。

一方面让被考核人对一年工作按百分制作一个客观的自我评估，然后告知他最终的得分，让被考核人自己分析两者的差距，到底是由于主观的不足，还是因为存在某些客观的原因；经与被考核人沟通，一半的人员对自己的最终得分是比较认可的；其余人员，普遍是自我评定分比最终得分略高2-3分，个别人员的自我评定分比最终得分高5分左右。

（3）、与直接上级沟通后再与hr沟通，此时hr的沟通就更具有针对*。

4、大部分人员真切地希望“绩效考核”真正能够起到“奖优帮困”的作用。

尽管被考核者非常希望能够通过年终奖体现自己在公司工作的成绩，但沟通过程中了解到：作为被考核者，相当一部分人员希望自己的能力能够在工作中得到体现、得到提升，而不仅仅是奖金的多寡。对于工作中的成绩，他们希望得到上级的及时认可；对于工作中的不足，他们希望得到上级的及时指出和帮助。尤其是不足，他们更多的是希望上级能够客观地、直接地、具体地指出来，以帮助他们提高；而不是到年底考核的时候，在分数最终确定后由自己发现，这容易给被考核者造成“秋后算账”的错觉。

三、反映出的问题：

1、培训力度不足。

自20xx年初，集团在组织结构、绩效、薪酬等方面进行了一系列的修改、完善，尤其是绩效考核和薪酬制度方面。但通过此次沟通，仍有个别人员虽然知道绩效、薪酬是调整了，但调整后的结果具体是什么样的、给个人造成什么样的影响却不是很清楚。

对于被考核者提出这样的问题，不论什么原因，反映出了公司在此方面的培训还需加强。

2、宣讲层面不够：

20xx年年终考核在实际实施的时候，因种种原因，时间紧、任务重，行政中心直接将相关安排传达至部门经理级，并未对全体人员进行考核前的一系列介绍、讲解，导致被考核者尤其是基层被考核者对此次考核的理解不全面，甚至有个别人员的理解有偏差（因考核表的拟定过程先后经历过三次，导致他们对最终所采用的考核表的认识有偏差）。

3、贯彻不够彻底：

作为公司的日常管理，各项工作指令的传达是一级一级进行的，行政中心一旦部署完考核工作后，中层人员就应贯彻，基层人员就应执行。而一旦中层人员在贯彻的过程中没有很好的做好解释、说明，上级的指令传递不到或不能很好的传递到基层，就容易造成基层人员对公司各项工作的不理解。

从“自己的考核指标有哪些”到“自己的考核分是如何的得来的”，从“不清楚绩效管理会涉及哪些流程”到“奖金发放的标准是什么”等一系列的问题都反映出一部分中层人员在贯彻考核工作的过程中讲解不够彻底，介绍不够全面。

4、考核表中的信息需要更全面、更准确；

20xx年的考核表，因种种原因，虽然最终能够被大部分被考核者所接受，但客观而言，指标还需更全面、标准还需更准确，考核表的改进工作还存在较大的提升空间。

5、绩效管理的各项工作需及时完成。

通过此次沟通，被考核者普遍表现出不太情愿做“奖金都发了后的面谈”，这就对绩效管理各项*作中的时间节点提了个醒：应及时完成绩效管理的各项工作，尤其要做到：不面谈不发奖金，以改变“绩效考核就是为了发奖金”的错误观念。

四、20xx年考核工作中需注意的问题。

在此次沟通过程中，我曾就一些问题与被考核者做过沟通，现将突出的两个问题提出如下，此问题在本年度的*作时需格外注意。

2、奖金的发放标准是“按得分的绝对值”还是“按得分的相对值”？

工作总结绩效面谈

一忌无证据无数据的乱说，经理在没有收集到完善的考核数据的时候，不要轻易对员工的绩效表现进行评价。

二忌指手划脚教训人。经理在绩效面谈中避免一味批评和教育，而忘记帮助员工改善绩效的初衷。

三忌做好好先生。经理在绩效面谈不要光谈员工好的方面，而忽略员工的不足，员工的不足如何改善才是面谈的重点。

四忌听不进下属的意见。经理在绩效面谈中要注意倾听员工的想法，很有可能经理在某些环节忽视了，导致信息不对称，听听员工怎么说，会对绩效面谈起到帮助作用。

五忌毫无建设性和指导性的废话，

经理在绩效面谈要注意使用描述性语言，注意陈述事实而不是自己的主观判断。

六忌反馈笼统模糊不知所云。经理在绩效面谈中使用的语言要具体精确，不要笼统地说员工不好，笼统的说法对经理本身来说是一个减分项。

七忌牵扯与工作无关的评价。经理在绩效面谈中要注意集中于员工的绩效表现，而不是牵涉员工的个性或者私事。

八忌只“泼冷水”。一次考核结果不好，不代表员工永远不行，经理在绩效面谈中注意使用积极性语言，而不要一味地泼冷水。

九忌无重点随意沟通。经理在绩效面谈中谈话应以员工的绩效表现的优点、缺点、改进措施为主线，不要随意乱说，毫无章法。

十忌选择不适合的环境。绩效面谈最好在一个封闭的环境中进行，避免来访或者电话打断。

工作总结绩效面谈

人们可以利用双赢标准进行自我评估，传统的评估方式使用不方便而且浪费精力，双赢协议则让人们根据自己事先参与制订的标准进行自我评估。只要方法得当，结果就是可靠的。

【案例】。

产品开发高级工程师张华歆气冲冲地关上了研发部王总的办公室的门，一张a4纸在他手里揉成了皱皱的一团，他愤愤地回到办公桌前，回味刚才与王总交谈的场景。想想自己进入公司以来，一直尽心尽力地工作，没日没夜地开发新项目，然而今天的绩效评估面谈会上，王总不仅没有表扬这些，反而揪住一些缺点不放，“我跟你讲过多次，要与部门同事搞好关系，但你就是无动于衷，他们都投诉你多少次了?”“你都快四十岁的人了，做事怎么还那么莽撞!”……一想到这，张工更是愤愤不平，“为什么我一说话他就打断我?我做的还不够吗?原本还想着对公司的感情，婉拒了猎头的邀约。现在看来，王总对我那么不满，这里是呆不下去了。不如找找猎头，况且他们提出的薪资也有30%的增长。”张工一想起前途，不觉有些黯然。

【分析】。

考核周期结束，需签订绩效规划。

在本案例中，王总为了完成公司的安排，在当天早上通知张工9：00直接开始面谈，然而张工没有任何准备，不知要谈些什么?面谈时间的安排应至少提前三天通知，张工有所准备。况且仅凭一张表就草草决定一个人的绩效结果，这种做法多少令人有些沮丧。

事实上，绩效协议是双方共同协商的结果，一旦得以实施，员工(被评估人)的工作努力结果和得到的奖惩就是业绩的自然结果，就不再由管理者(评估人)说了算。绩效协议的实施必须由双方的高度互信来维系，否则，即使双方签了名，也是废纸一张。在绩效协议实施的过程中，管理者的角色将会发生变化，因为员工将在协议规定的框架内进行自我管理，而管理者将作为协助者的角色出现。对管理者来说，成为了每个下属实施绩效协议的得力助手，管理者与员工的工作效率都会得以提高。

评估面谈前，需设计面谈结构。

在此案例中，王总根据张工的日常表现，认为张工取得的成绩是一目了然的，而着重强调了张工在现阶段工作过程中的不足。王总以为这是“好心”帮张工改进，殊不知此举在张工看来，这就是不信任和批评。所以结果导致张工的情绪激动也情有可原。从具体实践来看，绩效评估面谈要从以下几个方面入手，才能确保不会偏离主题：

1、哪些方面做得好，哪些方面做得不好?为什么?

2、他下次采取什么更好的方法处理比较好?这时作为评估人就可以提出自己的意见了。

4、在下一个考核周期，作为评估人应如何做才可帮到被评估人?

其次，不要将绩效评估面谈搞成个“接见会”，而应是“见面会”，“接见会”明显是不对等的关系，只有评估人放下了身段放低了姿态，被评估人才会感受到来自评估人的诚意。王总将面谈地点安排在自己的办公室是可以的，但如果两人不是隔桌而望而是并肩而坐，若能花上几分钟寒喧一下，使原本紧张的气氛缓和下来，对面谈的成功会有不小的帮助。

评估面谈中，需注意沟通技巧。

在面谈过程中，要从实际行动去体现出“你要说的，比我说的还重要!”根据笔者的实际经验来看，评估人说话时间要少于整个面谈时间的30%，而被评估人说时间要大于整个面谈时间的60%，但关键是通常被评估人在面谈中处于被动地位，如何让其开口说话呢?这就需要评估人事先好好谋划了。

在本案例中，有些细节值得我们注意，王总在与张工的会谈中用电脑做记录，表面看来很注重实效，但这种方式会让使张工产生隔阂感。类似的细节还有：桌面上文件的摆放是否很乱?绩效面谈表是否找了好久才找到?面谈室内光线如何等。

评估面谈结束，是下周期绩效开始。

当绩效面谈会议结束时，评估人除了要让被评估人感受到诚意外，还要让他们有积极的想法而不是只看到消极的一面。同时，作为被评估人，也应说(即使不说也应该心存)：“谢谢你给予我的帮助，我明白了工作的缺点和优点，下一个考核周期我有信心做好本职工作!”作为评估人，要将评估表及时反馈给被评估人，若被评估人有意见可以找评估人表达，虽然更改的机会很小，但却是一种尊重。所有这些，被评估人是能感受到的。至此，绩效面谈才算正式结束。

评估人与被评估人之间关系要保持和谐，首先评估人要保持“公平、公正、公开”三原则，其次被评估者充分认识自我，彼此之间保持良好沟通。只有被评估人充分意识到自己的工作状况中的优劣，才会进一步和评估人进行谈话寻求改进之法。只有做好绩效规划，保持良好沟通，帮助员工成长，才能真正使绩效考核成为激励员工的工具之一。

工作总结绩效面谈

根据路桥建设集团《员工绩效考核管理制度》规定，结团关于“20xx年工作表彰会暨20xx年开工动员大会”《通知》精神，我公司于20xx年2月26日召开了全体职工民主测评会。此次会议坚持“公开、公平、公正”的原则，对全体员工进行客观、全面的总结、考核和评议。考核情况如下：

一、考核范围及依据。

考核范围：项目经理、各科室负责人及在岗员工。

考核依据：《岗位职责权限汇编》、《20xx年凯业公司目标分解表》。

二、考核内容。

要从本岗位工作职责、工作态度、目标完成情况、教育培训、业务能力以及群众满意度等德、能、勤、绩各个方面进行考核。中层管理人员、项目经理撰写个人述职报告。报告要实事求是，简明扼要。其他各岗职工都要求写个人工作总结。

三、考核小组。

组长：

副组长：

成员：

四、测评及评价。

公司召开员工民主评议会，职工递交个人工作总结，由公司考核小组进行评测打分。绩效考核采取百分制评价方式，考核分数如下：

1、90分以上有3个为优秀；

2、70至89分有18个为合格；

3、60分以下没有。

五、考核结果。

进过公平公正的民主评议最后确定如下3名优秀员工：

此次考核是对员工的全面客观公正的综合评价，公司会根据绩效考核结果对岗位设置、薪酬、特长发挥等方面进行相应的调整，同时每一位员工也对自己一年来的表现有新的认识，意识到相互之间的差距，互相激励、互帮互助争取每一位员工都能发挥自己的优势，争做优秀员工。

工作总结绩效面谈

现况与分析：

有朋友讲，他们单位做绩效反馈与面谈，就是人力资源部把考核的成绩及《绩效反馈与面谈记录表》发出去，填一填表，然后回收存档，就完了，典型的形式主义，这做法的结果之一是绩效反馈与面谈起不到实质性的绩效改善作用，也帮助不了各部门提升绩效反馈与面谈的操作技巧，久而久之会让各部门认为绩效反馈与面谈工作是累赘，人力资源部在帮倒忙，挤占了宝贵的时间。结果之二hr出力不讨好，形成各部门及老板心目中的“低能儿”，最终这项工作上“hr做死自己”。那如何避免绩效反馈与面谈走形式，确实能起到实质作用呢。

解决方案：

一、合理化绩效考核体系，尽可能的保证考核结果的公正与客观。摆平以下关键点：考核指标体系架构(考核内容)合理与否、是否真正符合smart原则，评价方法科学、明确与否，数据来源客观与否。没有科学的绩效考核体系作为前提，无从谈起绩效的优劣。

二、建立高效的绩效考核成绩测评系统。为什么要强调高效，绩效反馈从理论上讲绩效反馈与面谈越及时越好。只要前端考核体系科学合理，加上有在绩效考核周期一到能快速的收集到各类考核指标的实际值数据并能准确地测评出考核成绩的系统，对绩效反馈与面谈的及时性很有帮助。

三、hr制定绩效面谈与反馈制度并培训非人力资源管理部的部门主管：绩效反馈与面谈实施的操作技巧、作业标准。制度的制定要符合公司绩效管理的实际现况，与各部门进行沟通。制度主体内容一般包含：面谈前部门主管如何做好关键绩效事件/数据的记录/收集，对被面谈人的绩效考核标准的充分理解与掌握，面谈实施技巧，反馈与面谈结论的记录技巧等。

四、hr对各部门的绩效反馈与实施过程加以监督与辅导。在各实施期内，hr要不停的与各部门互动，互分掌握各部门绩效反馈与面谈的实施进度、质量，发现问题并以服务的态度提供技术服务或协助。

五、hr需审核并反馈各部门的面谈结果。一般需审核的内容如：面谈中所提到的关键业绩事件/数据是否客观、准确，绩效差距原因分析是否把握到主要原因，绩效改善对策的可执行度如何。

注：绩效改善对策中如需hr安排培训的内容应及时解决;需部门内训的内容应监督执行。

六、hr需监督各部门的绩效改善对策的执行状况。绩效反馈与面谈工作并非面谈动作一结束整个工作就结束了，应监督绩效改善对策的执行状况，直到下一个考核期结束。

做到以上，绩效反馈与面谈工作可以说是一个pdca的良循环，形式主义的可能性应该就可以大大的降低了。

工作总结绩效面谈

s：那个问题确实是存在的，我也很苦恼。比如公司每个大促活动指标都非常严格，很多项任务压下来，团队实在是抽不开身，我也知道下游部门那个项目很重要，很想帮助一起实现，但确实没有人手调配的过来呀，真的没有办法，只能拒绝。

s：嗯，下次遇到这类问题，我会及时跟你沟通的。

a：嗯，那么你认为我们还可以做些什么来更好地解决这类问题吗？

s：我其实也想了想，团队的工作现在繁多，有一些工作可能可以重新梳理，确定优先级，这样可以把精力更集中在更重要的事情上，让团队成员能有空间去做好服务于下游部门的支持和配合。

a：（点头）很好，把工作进行优先级排序，确认重点，合理分配人员和时间是接下来你可以提升的重要方面。

a：还有一个问题，我想跟你沟通一下，就是有关你团队人员成长的问题。最近我也听到一些小朋友反馈，今年个人进步不明显，每天重复性的工作太多，团队氛围也比较淡，缺乏交流。他们都是你的团队成员，帮助他们去提升和成长，也是每一个leader的责任。针对这个问题，我想听听你的想法。”

s：“其实，这个问题也困扰我蛮久，我也多次尝试和他们多一些分享和交流，但是好像他们并不是特别愿意向我敞开，我有时候因为工作繁忙，也忽略了这一点，我想这样确实对团队的发展也不太好。

a：（身体前倾，不时点头，做认真倾听状）“既然你也注意到了这一点，那么你有什么解决办法吗？”

s：“我想是不是可以把一些问题，放到团队的工作会议上，共同来讨论，一方面让大家对于部门的重要工作都有参与感，同时也能够让大家发挥特长，贡献集体智慧。另外，也可以定期的和不同的同事进行一些面谈和辅导，结合一些工作安排，帮助他们去锻炼提升。做的好的，可以在团队里多一些分享，加深大家的交流和互动，最重要的是实现个人与团队的共同进步吧。

a：“嗯，这个想法不错。我也这么认为，如果能在团队成长上和氛围营造上多花一些时间，定期开展反馈与辅导，会对团队的氛围和人员成长有很大的帮助”

s：“嗯，从这个月起，我就把这项工作做起来。”

绩效面谈个人小结

员工绩效面谈表范文

1、建立并维持彼此信赖，经理要在绩效面谈的过程中逐步建立起员工的信赖感，通过描述性的语言和认真倾听的态度告诉员工，绩效面谈重点在于帮助他们改善绩效。除此以外，其他都是次要的!

2、清楚地说明面谈的目的。经理要在面谈开始时就把绩效面谈的目的告诉员工，让员工清楚这个会议是干什么的。面谈目标聚焦于员工上期绩效的回顾，帮助员工进行绩效改善而不是批评。通过对面谈目的的阐述让员工放下思想包袱，以更加开放的心态和经理进行互动。

3、在平等立场上进行商讨。无论员工的绩效表现是优秀还是较差，他们都是你的绩效合作伙伴。作为经理，你要站在平等的立场上帮助员工分析导致绩效问题的原因，帮助员工找改进措施。

5、不要与他人做比较。绩效面谈时最忌讳人和人的比较。如果能把某个行为和另外一个人的同一个行为进行比较，可能员工更容易接受一点。但是，如果经理说一个员工作为人不如其他人，那么，你很有可能会和员工站到对立面!

6、重点在绩效而非性格。绩效面谈重点强调的员工的绩效表现，就是前面我们讲的，员工履行工作职责为组织目标达成做出贡献的部分。绩效面谈的焦点一定是绩效表现而不是员工个性。

7、重点在未来而非过去。绩效面谈是帮助员工在未来的考核中取得更好的成绩，是着眼于未来，而不是盯住过去不放。避免秋后算账式的讨论，一次面谈把员工的过去10年的一个不良行为都翻了出来，只能说明经理的无能。

8、优点与缺点并重。绩效面谈的时候避免出现只谈优点或者只谈缺点，两者都要关注，一般遵循先谈优点，再谈缺点的顺序进行。

9、勿将考核与工资混为一谈。绩效面谈的时候，不要和工资混为一谈，一旦把工资和绩效混在一起谈，员工就会把关注点放在绩效分数上而不是具体问题的原因分析和改善措施上。

10、以积极的方式结束面谈。无论和绩效表现好的员工还是绩效表现差的员工面谈，经理在最后结束的时候，都要表达对员工改进的信心，鼓励员工提升自我，给予员工进一步提升自我的信心!

绩效面谈记录表

其次，在言语性沟通上，需要提醒主管做到：

对评价结果进行描述而不是判断。例如，主管在评价员工的服务态度时，不应直截了当地告之其结果（优、良、中、差等），而应描述关键性事件，如员工曾经与顾客争吵，而没有向顾客道歉等。这些事件一经描述，员工便会自己进行判断，得出一个结论，从而避免了员工对否定结果的抵触情绪。

评价结果应具体而不笼统。评价结果过于笼统，会使员工怀疑主管对他们所从事的工作缺乏了解，将会降低评价结果的可信性。

评价时既要指出进步又要指出不足。专家发现，在通常情况下，对员工的批评越厉害，员工的抵触情绪就越大。所以，建议先对员工进行表扬，使员工不至过于紧张，接下来批评员工的绩效，最后再表扬员工，使他们能带着愉快的心情离开。这样，有助于消除员工的抵触情绪，增强员工根据绩效反馈结果改变行为的自愿程度。

通过问题解决方式建立未来绩效目标。在面谈中要建立未来的绩效目标，采取单纯劝说方式（主管告诉员工应怎样做）和说--听方式（主管告诉员工长处和弱点，让员工自己说怎样做）都不能取得良好的效果。应当采用主管与员工双方共同讨论的模式，让员工高度参与。

第三，非言语性沟通是绩效评价面谈中另一个不容忽视的环节，它对绩效反馈也有很大影响。非言语信息一般表现为面部表情、体态语言等，这些信息对主管和员工双方都具有某种意义，但是他们互相理解的意义有时会出现偏差。为消除这些错觉，主管对非言语性信息的流露应有所重视，并需注意以下细节：

空间场所的选择。主管不应选择空旷的大房间作为面谈场所，并且面谈时，主管与员工之间不应距离太远，面谈时，空间距离太大，员工与主管之间的亲密感降低，会使员工感到孤立无助，导致紧张感增加。比较好的选择是在一个比较小的工作间（此工作间的环境是员工熟悉的）进行面谈，而且主管与员工之间应坐得比较近。

身体姿势的选择。主管坐在沙发上不要陷得太深，或身体过于后倾，这些都会使员工产生被轻视的感觉，也不要下襟危坐，使员工过分紧张。最佳选择是员工平时所见到的自然体态。

注视方法的选择。面谈时，主管不应长时间凝视员工的眼睛，也不应目光游移不定，这些都会给员工造成心理上的负担。比较好的方式是将员工下巴与眼睛之间的区域作为注视范围，进行散点柔视，不仅使员工对主管增加亲切感，而且也能促使员工认真聆听评价结果。

第四，在沟通中还需提醒主管：应在面谈之前、之后采取其它相关措施。面谈之前的措施主要有：经常与下级进行关于他们绩效的沟通；在判断别人的绩效之前先判断自己的统效；鼓励下级对绩效评价面谈进行准备。面谈之后的措施主要有：经常与下级进行关于他们绩效的沟通；定期对绩效目标进展情况进行评价；以绩效为基础，确定组织的奖酬系统。只有这三个层次的全面结合，绩效评价面谈才能取得最优效果。

文档为doc格式。

绩效工作总结

2017年，是培训中心站在新起点的一年，也是努力壮大自己稳扎稳打寻求发展的一年。作为我自己而言，这也是在薪酬管理工作岗位上刚刚起步的一年，这一年里，在上级领导的指导下、周围同事的帮助下，积极工作，努力学习，认真完成了上级和中心领导交办的工作任务，力求尽善尽美。下面，将我一年来的工作情况作一简要总结，具体如下：

一、薪酬发放及日常薪酬管理工作。

自从事薪酬管理工作以来，我严格遵守岗位保密制度的原则，完成薪酬管理的各项工作。认真做好每月的薪酬发放、薪酬统计工作、考核统计工作，并且在准确、及时发放薪酬工资的基础上，每月从oa中上传当月工资单，让每位职工及时了解自己的工资及变动情况。在让每位职工了解的同时也是对我个人工作的一种监督，督促自己在这个岗位上做的更加认真、仔细。

认真按照中心制定的薪酬分配方案，做好各项薪酬发放的具体工作。一是认真按照各项考核办法的要求发放薪酬及兑现加分奖励，并以最快的速度到达职工手中。二是做好薪酬清算的台帐管理，经常和同事合作联系，做好薪酬总额的清算核对工作；建立了薪酬收支台帐，并分门别类做好统计，随时方便提供依据。还建立了职工个人薪酬发放明细台帐，全年每个人每发一分钱都可以有账可寻，如遇职工需要，可以随时提供查询。

二、外聘职工薪酬发放及日常薪酬管理工作。

截止2017年底，共有外聘职工195人，其中不包括外包外聘职工。外聘职工管理情况复杂，工资结构多样化，不同岗位考核方法也不同。对于劳务派遣职工，每月在薪酬发放工作中仔细、细致测算，力求精准，然后积极主动和省人才联系，发送到省人才。由省人才测算社保需缴金额和管理费用完毕后进行核算和分门别类，与财务处和中洋公司密切联系，保障职工薪酬能准时发放。同时，也根据其绩效考核情况测算绩效工资部分并精确发放。对于签订劳务协议的外聘职工，认真按照管理办法要求，做好薪酬及绩效考核发放的具体工作，以最准确的数据、最快的速度，将薪酬测算出来到财务处，确保了薪酬发放的及时和畅通。

三、完成各项工资清查工作和报表工作。

接上级要求，2017年统计清查工作繁重复杂。今年，我完成09年退休职工津贴补贴清查工作、2010在职津贴补贴清理上报工作、2010年交通部直属单位劳动工资统计报表清查上报工作及2011年交通部直属单位劳动工资统计年报工作。这些统计工作政策性强，数据要求精确，内容繁琐复杂，我加班加点查询各种资料，确定各项数据，明确分类、细致汇总、精益求精，较好地完成了领导安排的此项工作任务。

四、薪级工资，公积金、个税等测算发放工作。

算并实施，有效保障了职工福利的准时发放。

五、工资档案的整理核查校对工作。

平时做好日常工作以外，对于职工工资档案，还需要进行大批量的筛查和核对整理。这项工作政策性高，要求不能有任何失误，我在做好其他工作的同时，翻阅大量过去的工资档案资料及人员数据库，精确时间、级别等各方面数据，做好工资档案的整理工作。

六、职工保险的缴纳工作。

根据要求，为每位签订合同的员工缴纳了养老、生育、工伤、医疗、失业保险，根据其收入水平为社保局提供数据，并对其个人缴纳部分进行准确测算。

七、评估费等核算发放工作。

作为集船员考试、职工培训、党校教育、船员培训和搜救训练齐头并进，多功能、可持续的发展的培训中心，工作任务繁重，分类也多，每月的船员评估费、教师课酬等都有很大的金额数据。作为一名薪酬管理员，核算这些数据也是我日常工作中的一项。我认真根据管理办法，细致的核算评估费、课酬、监考费等多项数据，并及时发放到员工手中。

八、临时用工薪酬管理工作。

进行统计并备档。

九、协助完成其他相关人事工作。

人教处日常工作多样化，在平日中，我也会协助同事去完成本部门的其他各项工作任务。例如按照年初制定的培训计划，协助人教处同事组织了本部门及其他各部门的岗位职责、工作流程、工作标准等各方面的学习，并且通过考试的形式检验了学习成果，很好的完成了2017年度各项培训计划的实施。例如在2017年军训会操中，和其他同事一起在半军事化会操拍摄中做好前期准备和后期工作，并在其他职工离开、所有工作结束后做好收尾工作等等。

薪酬管理工作是一项细致的工作，关系着职工的切身利益，需要严谨的工作态度和踏实的工作作风。在为职工服务上，我坚持给一片微笑，一声问候，需要我办的事项，及时给予办理，不能办理的事项，做好解释和沟通。2017年，我认真遵守各项规章制度，在领导和同事的帮助下顺利完成了各项工作。但是，工作中仍需继续精进业务，弥补不足，不少地方有待提高增强。在2018年也对自己提出了新的要求和改进：努力学习文件精神，掌握业务知识，提高业务技能，争取在完成基础工作的基础上，能够给领导提供更多更好的合理化建议；虚心接受领导、同事的指导，完善自我，更好的为所有职工做好人力资源的后勤保障工作。

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绩效工作总结

在领导和们的关怀、帮助、支持下，紧紧围绕本所工作，充分发挥岗位职能，不断改进工作方法，提高工作效率，以“服从领导、团结、认真学习、扎实工作”为准则，始终坚持高标准、严要求，较好地完成了各项工作任务。我始终把学习放在重要位置，努力在提高自身综合素质上下功夫。在政治学习方面，进一步增强了x性，提高了自己政治洞察力，牢固树立了全心全意为人民服务的宗旨和正确的世界观、人生观、价值观。

(一)强化形象，提高自身素质。为做好督查工作，我坚持严格要求自己，注重以身作则，以诚待人，一是爱岗敬业讲奉献，我正确认识自身的工作和价值，正确处理苦与乐，得与失、个人利益和集体利益的关系，坚持甘于奉献、诚实敬业，二是锤炼业务讲提高。经过学习和锻炼，自己在文字功夫上取得一定的进步，撰写简报5篇，利用办公室学习资料，细心学习他人长处，改掉自己不足，并虚心向领导、同事请教，在不断学习和探索中使自己在文字材料上有所提高。

(二)严于律已，不断加强作风建设。一年来我对自身严格要求，始终把耐得平淡、舍得付出、默默无闻作为自己的准则，始终把作风建设的重点放在严谨、细致、扎实、求实脚踏实地埋头苦干上。在工作中，以制度、纪律规范自己的一切言行，严格遵守机关各项规章制度，尊重领导，团结，谦虚谨慎，主动接受来自各方面的意见，不断改进工作;坚持做到不利于工商形象的事不做，不利于工商形象的话不说，积极维护工商部门的良好形象。

(三)强化职能，做好服务工作。工作中，我注重把握根本，努力提高服务水平。办公室人手少，工作量大，这就需要所有人员团结协作。在这一年里，与同事心往一处想，劲往一处使，不会计较干得多，干得少，只希望把工作x完成。

一年来的工作虽然取得了一定的.成绩，但也存在一些不足，主要是思想解放程度还不够，学习、服务上还不够，和有经验的同事比较还有一定差距，内容上缺少纵深挖掘的延伸。

在今后工作中，我一定发扬吃苦耐劳精神和孜孜不倦的积极精神认真总结经验，克服不足，努力把工作做得更好，以对工作、对事业高度负责的态度，脚踏实地，尽职尽责地做好各项工作，不辜负领导和们对我的期望。

在绩效面谈中如何倾听