月工作总结是对过去一个月内工作内容、工作效果以及工作中遇到的问题和亮点进行总结和归纳，是对自己工作能力和职业发展的一种自我评价和提升。以下是小编为大家收集的月工作总结范文，供大家参考和学习。
工作总结绩效面谈
到了年末再来纠结是否当初“目标设定过高”“战略方向错了”这些方向性的问题，是公司人绩效面谈中的大忌。
如果公司人早已预感目标很难达成，理想的做法是一年之中多创造几次跟上级沟通的机会，不论是提出困难点，还是寻求更多的资源支持，类似于“为了实现这个目标，我计划怎么做，已经做了哪些事但效果不佳，您还有什么建议给我吗？”这样的话术，一方面能让管理者在面谈前对“目标略高”这个事实有点意识，另一方面这样的沟通说不定可以帮你解决工作困惑。
到了年终绩效面谈的时候，公司人应当回溯当时kpi的设定背景，管理者为什么要设定这个目标，“他的需求是什么？是看业绩增长还是看盈利，还是看效率提升，或者是创新？”弄清楚了这一点后试着去理解管理者的战略和方向。
举个例子，作为研发部门的成员，如果没有实现老板要求的“新品上市”的目标，可以考虑从“把各个部门研发管理的流程梳理清楚”“夯实了研发体系的基础、为来年或者公司下一步的创新发展做好了准备”等角度去陈述。因为这些是支撑产品发展的驱动力，也是影响公司未来是否成功的关键要素，更重要的是，它体现了“和管理者站在同一战线看问题”。
类似的小窍门还包括，尽可能多地收集相关事实，不用局限于自己的工作完成情况，可以加上同岗位其他同事、竞争对手公司、行业平均水平、历史数据等多个维度的情况，让上司能够充分了解当时设定的目标和最后实现结果的情况，以便制定下一年的战略。
工作总结绩效面谈
现况与分析：
有朋友讲，他们单位做绩效反馈与面谈，就是人力资源部把考核的成绩及《绩效反馈与面谈记录表》发出去，填一填表，然后回收存档，就完了，典型的形式主义，这做法的结果之一是绩效反馈与面谈起不到实质性的绩效改善作用，也帮助不了各部门提升绩效反馈与面谈的操作技巧，久而久之会让各部门认为绩效反馈与面谈工作是累赘，人力资源部在帮倒忙，挤占了宝贵的时间。结果之二hr出力不讨好，形成各部门及老板心目中的“低能儿”，最终这项工作上“hr做死自己”。那如何避免绩效反馈与面谈走形式，确实能起到实质作用呢。
解决方案：
一、合理化绩效考核体系，尽可能的保证考核结果的公正与客观。摆平以下关键点：考核指标体系架构(考核内容)合理与否、是否真正符合smart原则，评价方法科学、明确与否，数据来源客观与否。没有科学的绩效考核体系作为前提，无从谈起绩效的优劣。
二、建立高效的绩效考核成绩测评系统。为什么要强调高效，绩效反馈从理论上讲绩效反馈与面谈越及时越好。只要前端考核体系科学合理，加上有在绩效考核周期一到能快速的收集到各类考核指标的实际值数据并能准确地测评出考核成绩的系统，对绩效反馈与面谈的及时性很有帮助。
三、hr制定绩效面谈与反馈制度并培训非人力资源管理部的部门主管：绩效反馈与面谈实施的操作技巧、作业标准。制度的制定要符合公司绩效管理的实际现况，与各部门进行沟通。制度主体内容一般包含：面谈前部门主管如何做好关键绩效事件/数据的记录/收集，对被面谈人的绩效考核标准的充分理解与掌握，面谈实施技巧，反馈与面谈结论的记录技巧等。
四、hr对各部门的绩效反馈与实施过程加以监督与辅导。在各实施期内，hr要不停的与各部门互动，互分掌握各部门绩效反馈与面谈的实施进度、质量，发现问题并以服务的态度提供技术服务或协助。
五、hr需审核并反馈各部门的面谈结果。一般需审核的内容如：面谈中所提到的关键业绩事件/数据是否客观、准确，绩效差距原因分析是否把握到主要原因，绩效改善对策的可执行度如何。
注：绩效改善对策中如需hr安排培训的内容应及时解决;需部门内训的内容应监督执行。
六、hr需监督各部门的绩效改善对策的执行状况。绩效反馈与面谈工作并非面谈动作一结束整个工作就结束了，应监督绩效改善对策的执行状况，直到下一个考核期结束。
做到以上，绩效反馈与面谈工作可以说是一个pdca的良循环，形式主义的可能性应该就可以大大的降低了。
工作总结绩效面谈
绩效考核工作办公室于今年6月底成立，主要承担绩效考核和城市管理考评两个方面的工作职能，5个多月来，绩效办全体成员齐心努力，共同推进了各项工作的落实，较好地完成了各项工作任务。
一、绩效考核工作。
1.科学设置了考核指标。绩效办在今年5月份将各乡镇、各单位的年度工作指标下发。10月份，街道拆分后，绩效办重新对各项考核指标进行了分解，制定了《2022年9-12月街道绩效考核工作目标》，并以文件形式将指标任务下发到了各街道。
2.严格落实了平时考核工作。在7月份对半年度工作完成情况进行督查考核，汪书记在全区半年度经济形势分析会上对半年度考核情况进行了讲评。建立了半年度和三季度的平时考核台帐，对全区各乡镇、各单位绩效目标完成情况进行全程的跟踪工作，为年度的考核工作打下了坚实的基础。
3.扎实做好了年底考核工作。在区委全会、区人大、政协“两会”上两代表、一委员和全体在职副县级以上领导干部对全区各乡镇、各单位进行了绩效考核测评，制定了工作绩效考核方案，牵头开展了“三考”合一集中考核工作。
4.认真做好了市对区绩效考核工作。积极与市绩效办进行了沟通衔接，切实加强了与全区各线的协调和调度工作，按时报送了市对区绩效考核工作目标完成情况自评表，认真做好了市对区绩效考核年底集中考核的准备工作。
二、城市管理工作。
城市综合治理百日行动开展以来，绩效办积极协调，严格考评，有力地推动了城市管理各项工作的落实。
2.加强协调配合，强化督查交办。充分发挥协调作用，及时组织召开了协调会议，促进了城市管理难点问题的解决，加强了与各部门、乡镇(街道)、村(社区)之间的沟通联系，督促各单位按照职责分工，认真履职，切实加强协作配合，不断增强了城市管理工作合力;招聘了10名社会监督员每天对城区范围内的城市“乱象”进行巡查取证，开通了城市管理服务热线(88061234)收集群众投诉意见，及时对各类问题进行分类、汇总，向各责任单位累计交办问题2167件，并及时督促各责任落实了工作责任，有力地促进了城市综合治理百日行动“十大工程”工作任务的落实。
3.严格考评，充分发挥“指挥棒”作用。会同区纪委(监察局)、区委办、政府办、宣传部(文明办)、区委督查室、区政府督查室、爱卫办、财政局等综合考评工作领导小组成员单位，对6个类别共92个责任单位进行了5次月考评，对照考评内容和标准进行了全面检查、逐项打分，并对各扣分点进行了摄像取证，确保了考评工作公开、公平、公正，同时对各责任单位进行了分类排名并兑现奖惩，有效发挥好了“指挥棒”的作用。
4.积极探索，不断优化考评方式。根据城市管理月考评工作的具体实践及各单位反馈的意见，绩效办(城管委考评办)不断优化考评方式，积极探索建立符合望城实际、具有可操作性的考评体系，在广泛深入调研的基础上，草拟了《长沙市望城区2022年城市管理考评工作绩效考评办法》，制定了《长沙市望城区2022年城市管理月考评标准》，并将征求意见稿发放到了各单位。下一步，绩效办(城管委考评办)将综合各单位意见建议，进一步完善考评办法和考评标准，尽快形成正式文件，并下发到各单位，严格按照新的考评办法和考评标准进行城市管理考评。
工作总结绩效面谈
人们可以利用双赢标准进行自我评估，传统的评估方式使用不方便而且浪费精力，双赢协议则让人们根据自己事先参与制订的标准进行自我评估。只要方法得当，结果就是可靠的。
【案例】。
产品开发高级工程师张华歆气冲冲地关上了研发部王总的办公室的门，一张a4纸在他手里揉成了皱皱的一团，他愤愤地回到办公桌前，回味刚才与王总交谈的场景。想想自己进入公司以来，一直尽心尽力地工作，没日没夜地开发新项目，然而今天的绩效评估面谈会上，王总不仅没有表扬这些，反而揪住一些缺点不放，“我跟你讲过多次，要与部门同事搞好关系，但你就是无动于衷，他们都投诉你多少次了?”“你都快四十岁的人了，做事怎么还那么莽撞!”……一想到这，张工更是愤愤不平，“为什么我一说话他就打断我?我做的还不够吗?原本还想着对公司的感情，婉拒了猎头的邀约。现在看来，王总对我那么不满，这里是呆不下去了。不如找找猎头，况且他们提出的薪资也有30%的增长。”张工一想起前途，不觉有些黯然。
【分析】。
考核周期结束，需签订绩效规划。
在本案例中，王总为了完成公司的安排，在当天早上通知张工9：00直接开始面谈，然而张工没有任何准备，不知要谈些什么?面谈时间的安排应至少提前三天通知，张工有所准备。况且仅凭一张表就草草决定一个人的绩效结果，这种做法多少令人有些沮丧。
事实上，绩效协议是双方共同协商的结果，一旦得以实施，员工(被评估人)的工作努力结果和得到的奖惩就是业绩的自然结果，就不再由管理者(评估人)说了算。绩效协议的实施必须由双方的高度互信来维系，否则，即使双方签了名，也是废纸一张。在绩效协议实施的过程中，管理者的角色将会发生变化，因为员工将在协议规定的框架内进行自我管理，而管理者将作为协助者的角色出现。对管理者来说，成为了每个下属实施绩效协议的得力助手，管理者与员工的工作效率都会得以提高。
评估面谈前，需设计面谈结构。
在此案例中，王总根据张工的日常表现，认为张工取得的成绩是一目了然的，而着重强调了张工在现阶段工作过程中的不足。王总以为这是“好心”帮张工改进，殊不知此举在张工看来，这就是不信任和批评。所以结果导致张工的情绪激动也情有可原。从具体实践来看，绩效评估面谈要从以下几个方面入手，才能确保不会偏离主题：
1、哪些方面做得好，哪些方面做得不好?为什么?
2、他下次采取什么更好的方法处理比较好?这时作为评估人就可以提出自己的意见了。
4、在下一个考核周期，作为评估人应如何做才可帮到被评估人?
其次，不要将绩效评估面谈搞成个“接见会”，而应是“见面会”，“接见会”明显是不对等的关系，只有评估人放下了身段放低了姿态，被评估人才会感受到来自评估人的诚意。王总将面谈地点安排在自己的办公室是可以的，但如果两人不是隔桌而望而是并肩而坐，若能花上几分钟寒喧一下，使原本紧张的气氛缓和下来，对面谈的成功会有不小的帮助。
评估面谈中，需注意沟通技巧。
在面谈过程中，要从实际行动去体现出“你要说的，比我说的还重要!”根据笔者的实际经验来看，评估人说话时间要少于整个面谈时间的30%，而被评估人说时间要大于整个面谈时间的60%，但关键是通常被评估人在面谈中处于被动地位，如何让其开口说话呢?这就需要评估人事先好好谋划了。
在本案例中，有些细节值得我们注意，王总在与张工的会谈中用电脑做记录，表面看来很注重实效，但这种方式会让使张工产生隔阂感。类似的细节还有：桌面上文件的摆放是否很乱?绩效面谈表是否找了好久才找到?面谈室内光线如何等。
评估面谈结束，是下周期绩效开始。
当绩效面谈会议结束时，评估人除了要让被评估人感受到诚意外，还要让他们有积极的想法而不是只看到消极的一面。同时，作为被评估人，也应说(即使不说也应该心存)：“谢谢你给予我的帮助，我明白了工作的缺点和优点，下一个考核周期我有信心做好本职工作!”作为评估人，要将评估表及时反馈给被评估人，若被评估人有意见可以找评估人表达，虽然更改的机会很小，但却是一种尊重。所有这些，被评估人是能感受到的。至此，绩效面谈才算正式结束。
评估人与被评估人之间关系要保持和谐，首先评估人要保持“公平、公正、公开”三原则，其次被评估者充分认识自我，彼此之间保持良好沟通。只有被评估人充分意识到自己的工作状况中的优劣，才会进一步和评估人进行谈话寻求改进之法。只有做好绩效规划，保持良好沟通，帮助员工成长，才能真正使绩效考核成为激励员工的工具之一。
工作总结绩效面谈
根据路桥建设集团《员工绩效考核管理制度》规定，结团关于“20xx年工作表彰会暨20xx年开工动员大会”《通知》精神，我公司于20xx年2月26日召开了全体职工民主测评会。此次会议坚持“公开、公平、公正”的原则，对全体员工进行客观、全面的总结、考核和评议。考核情况如下：
一、考核范围及依据。
考核范围：项目经理、各科室负责人及在岗员工。
考核依据：《岗位职责权限汇编》、《20xx年凯业公司目标分解表》。
二、考核内容。
要从本岗位工作职责、工作态度、目标完成情况、教育培训、业务能力以及群众满意度等德、能、勤、绩各个方面进行考核。中层管理人员、项目经理撰写个人述职报告。报告要实事求是，简明扼要。其他各岗职工都要求写个人工作总结。
三、考核小组。
组长：
副组长：
成员：
四、测评及评价。
公司召开员工民主评议会，职工递交个人工作总结，由公司考核小组进行评测打分。绩效考核采取百分制评价方式，考核分数如下：
1、90分以上有3个为优秀；
2、70至89分有18个为合格；
3、60分以下没有。
五、考核结果。
进过公平公正的民主评议最后确定如下3名优秀员工：
此次考核是对员工的全面客观公正的综合评价，公司会根据绩效考核结果对岗位设置、薪酬、特长发挥等方面进行相应的调整，同时每一位员工也对自己一年来的表现有新的认识，意识到相互之间的差距，互相激励、互帮互助争取每一位员工都能发挥自己的优势，争做优秀员工。
工作总结绩效面谈
一忌无证据无数据的乱说，经理在没有收集到完善的考核数据的时候，不要轻易对员工的绩效表现进行评价。
二忌指手划脚教训人。经理在绩效面谈中避免一味批评和教育，而忘记帮助员工改善绩效的初衷。
三忌做好好先生。经理在绩效面谈不要光谈员工好的方面，而忽略员工的不足，员工的不足如何改善才是面谈的重点。
四忌听不进下属的意见。经理在绩效面谈中要注意倾听员工的想法，很有可能经理在某些环节忽视了，导致信息不对称，听听员工怎么说，会对绩效面谈起到帮助作用。
五忌毫无建设性和指导性的废话，
经理在绩效面谈要注意使用描述性语言，注意陈述事实而不是自己的主观判断。
六忌反馈笼统模糊不知所云。经理在绩效面谈中使用的语言要具体精确，不要笼统地说员工不好，笼统的说法对经理本身来说是一个减分项。
七忌牵扯与工作无关的评价。经理在绩效面谈中要注意集中于员工的绩效表现，而不是牵涉员工的个性或者私事。
八忌只“泼冷水”。一次考核结果不好，不代表员工永远不行，经理在绩效面谈中注意使用积极性语言，而不要一味地泼冷水。
九忌无重点随意沟通。经理在绩效面谈中谈话应以员工的绩效表现的优点、缺点、改进措施为主线，不要随意乱说，毫无章法。
十忌选择不适合的环境。绩效面谈最好在一个封闭的环境中进行，避免来访或者电话打断。
工作总结绩效面谈
a：（绩效面谈截止日期即将到来）“s，一会你抽时间到我这来一下，我跟你谈一下今年的绩效情况。”
s：(放下工作，匆匆赶来)我们大概谈多久啊？”
a：“哦，来，先坐，也要不了多长时间，你那边先缓缓，公司这边年终绩效考核也结束了，按照要求，也要和每个员工进行绩效结果的沟通和面谈，截止日期马上到了，你先把今年的工作总结一下吧，有哪些亮点和不足，也都说说吧。”
s：“我也没做准备，（稍微犹豫）我先想一下，今年整体工作。。。当然失误也是有的。。。往后我也准备继续努力，把工作做好，改进缺点，争取不断改善。”
a：“s，你的工作我心里有数的，你的成绩我也看得到，但是你缺点也不少。比如说，上次a部门让我们协助他们做一个推广活动，你直接拒绝了，导致后面a部门向上投诉说我们的协作性差，还影响了活动的正常开展。还有你团队下面还带了4个小朋友，我也听到一些声音说，这一年来没什么进步，你作为团队的leader，你也是有责任的，这你认同吧？”
s：“事情是。。。。”
a：“s啊，工作上有不足不要推脱，你的成绩我也看得到，关键是下个阶段你有没有明确的改进计划……”
s：“老大，你要给我一个方向啊，上面不定下来，我们怎么做啊？”
a：“这样吧，我们先谈到这吧，反正该谈的也谈的差不多了，你好好想想下一步改怎么提升吧”
s：”那随您便吧!”(s低头走了出去）。
工作总结绩效面谈
目前我们在绩效管理中表现不佳在很大程度上表现绩效面谈的作用未得到充分的发挥，原因何在，我想我们首先的从管理人员自身在管理思维上去寻找缘由。
管理错位一：管理者比属下更重要，管理是什么？ferdinand认为所谓的管理就是通过他人之力，将事情一一完成，还有人定义为管理的本质就是通过有序化的过程使稀缺资源得最大的效用，以及寻找系统的方法实现预期效果的过程，不管定义的如何华丽！但实质上我们看到的就是管理就是通过别人的努力、别人的绩效完成管理者自身的目标，来体现管理是否是成功的，也就是我们管理者的成绩是通过下属成就的，所以说管理者比属下更重要吗？未必如此。
怎么实施绩效面谈
在很多企业中，绩效面谈往往成了主管和员工都颇为头疼的一件事，那么怎么实施绩效面谈才是有效的呢，一起来看看!
首先与员工沟通本次绩效评估的目的和评估标准，在这些方面达成共识之后再讨论员工的具体分数和对其的评估结果。
让员工先叙述自己的工作表现，并对自己做出评估，主管人员再表达自己的看法中与员工一致的和不一致的意见。
就评估表格中的内容逐项地与员工进行沟通，要将员工在本绩效周期内的业绩表现、行为态度等有依据地反馈给对方，如果双方的认识一致就进行下一项讨论，如果双方的意见不一致，就经过讨论争取达成一致。对于实在无法达成一致的意见，可以暂时搁置，事后再做沟通或请直接主管的上级进行仲裁。
首先谈论员工在绩效期间内工作表现的优点，对成绩加以肯定，再谈论不足或有待进一步改进的.地方。帮助员工分析症结所在，找出不当行为的起因，探讨改进方案。
最后，要根据面谈过程，同员工制订绩效改进计划，确定绩效改进要点和实施计划。在双方对绩效评估中的各项内容基本达成一致意见之后，结束面谈。
如果双方就某些问题争执不下，主管人员可以建议将其作为双方回去继续思考的问题，留做下一次面谈时的内容，而不一定非要在当时得出结论。在绩效面谈中，您需要注意以下事项：
建立和维护彼此之间的信任
清楚地说明面谈的目的
认真倾听
避免对立和冲突
集中在绩效，而不是性格特征
集中于未来而非过去
优点和缺点并重
该结束时立即结束
员工绩效面谈表范文
1、建立并维持彼此信赖，经理要在绩效面谈的过程中逐步建立起员工的信赖感，通过描述性的语言和认真倾听的态度告诉员工，绩效面谈重点在于帮助他们改善绩效。除此以外，其他都是次要的!
2、清楚地说明面谈的目的。经理要在面谈开始时就把绩效面谈的目的告诉员工，让员工清楚这个会议是干什么的。面谈目标聚焦于员工上期绩效的回顾，帮助员工进行绩效改善而不是批评。通过对面谈目的的阐述让员工放下思想包袱，以更加开放的心态和经理进行互动。
3、在平等立场上进行商讨。无论员工的绩效表现是优秀还是较差，他们都是你的绩效合作伙伴。作为经理，你要站在平等的立场上帮助员工分析导致绩效问题的原因，帮助员工找改进措施。
5、不要与他人做比较。绩效面谈时最忌讳人和人的比较。如果能把某个行为和另外一个人的同一个行为进行比较，可能员工更容易接受一点。但是，如果经理说一个员工作为人不如其他人，那么，你很有可能会和员工站到对立面!
6、重点在绩效而非性格。绩效面谈重点强调的员工的绩效表现，就是前面我们讲的，员工履行工作职责为组织目标达成做出贡献的部分。绩效面谈的焦点一定是绩效表现而不是员工个性。
7、重点在未来而非过去。绩效面谈是帮助员工在未来的考核中取得更好的成绩，是着眼于未来，而不是盯住过去不放。避免秋后算账式的讨论，一次面谈把员工的过去10年的一个不良行为都翻了出来，只能说明经理的无能。
8、优点与缺点并重。绩效面谈的时候避免出现只谈优点或者只谈缺点，两者都要关注，一般遵循先谈优点，再谈缺点的顺序进行。
9、勿将考核与工资混为一谈。绩效面谈的时候，不要和工资混为一谈，一旦把工资和绩效混在一起谈，员工就会把关注点放在绩效分数上而不是具体问题的原因分析和改善措施上。
10、以积极的方式结束面谈。无论和绩效表现好的员工还是绩效表现差的员工面谈，经理在最后结束的时候，都要表达对员工改进的信心，鼓励员工提升自我，给予员工进一步提升自我的信心!
绩效工作总结
3、6月—12月，轮岗至总部工程管理部，负责合同管理、公文办理、在建项目质量检查、在建项目建设信息收集、汇总、分析以及领导交办的其他工作。办理了20__年度合同立项、统计、审查、变更、备案工作、各种公文三十余项、检查报告等材料若干。
4、心理调适能力：有较好的适应能力，乐观开朗、积极主动;5、调查研究能力：较能实事求是地发现问题、研究分析问题并提出可行建议。
工作态度态度积极主动，具有较好的'宏观意识、团队合作意识和服务意识，能够按领导要求完成工作。责任心强，能够积极采取措施或行动处理工作中遇到的问题。较能吃苦，对自己要求严格，遵守公司各种，廉洁自律。
绩效面谈中的语言禁忌
经理在没有收集到完善的考核数据的时候，不要轻易对员工的绩效表现进行评价。经理在绩效面谈中避免一味批评和教育，而忘记帮助员工改善绩效的初衷。
一忌无证据无数据的乱说。经理在没有收集到完善的考核数据的时候，不要轻易对员工的绩效表现进行评价。
二忌指手划脚教训人。经理在绩效面谈中避免一味批评和教育，而忘记帮助员工改善绩效的初衷。
三忌做好好先生。经理在绩效面谈不要光谈员工好的方面，而忽略员工的不足，员工的不足如何改善才是面谈的重点。
四忌听不进下属的意见。经理在绩效面谈中要注意倾听员工的想法，很有可能经理在某些环节忽视了，导致信息不对称，听听员工怎么说，会对绩效面谈起到帮助作用。 五忌毫无建设性和指导性的'废话。经理在绩效面谈要注意使用描述性语言，注意陈述事实而不是自己的主观判断。
六忌反馈笼统模糊不知所云。经理在绩效面谈中使用的语言要具体精确，不要笼统地说员工不好，笼统的说法对经理本身来说是一个减分项。
七忌牵扯与工作无关的评价。经理在绩效面谈中要注意集中于员工的绩效表现，而不是牵涉员工的个性或者私事。
八忌只“泼冷水”。一次考核结果不好，不代表员工永远不行，经理在绩效面谈中注意使用积极性语言，而不要一味地泼冷水。
九忌无重点随意沟通。经理在绩效面谈中谈话应以员工的绩效表现的优点、缺点、改进措施为主线，不要随意乱说，毫无章法。
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绩效工作总结
央广网菏泽6月8日消息，截至5月中旬，菏泽市牡丹区财政局组织各预算部门完成了20xx年项目绩效自评工作，并安排各部门对20xx年项目绩效自评工作进行了总结。
自评填报工作涉及83个预算部门的475个项目，由牡丹区财政局牵头，第三方专业机构参与培训、辅导，各单位开展自评表、自评报告、自评总结的填报工作。牡丹区财政局组织各单位骨干人员，于4月22日开展了20xx年项目绩效自评填报工作的.培训，规范了自评工作的填报流程。
本次自评工作遵循全面覆盖、简便易行、真实准确、公开透明的原则，部门自评内容主要包括项目总体绩效目标、各项绩效指标完成情况以及预算执行情况。年项目绩效自评工作完成经牡丹区财政局绩效科的辅导、菏泽市牡丹区20xx审核，退回未达标的自评表及报告，出具有针对性的修改意见，并督促整改。
最终，上报的绩效自评表及报告的审核结果全部达到良好以上级别。
在绩效面谈中如何倾听
有人说绩效管理是管理者的圣杯，小编下面为你整理了在绩效面谈中如何倾听的文章，希望对你有所帮助。
不要过于敏感，那样做会让员工感到厌烦。
“我听见了”和“我知道原因了”，不是回答，因为你没有向员工证明你真正理解了他的意思。想这样的普通句子起不到任何作用，有时还会引发争议。所以应该避免这样的说法。
挑出员工讲话的要点，然后以一两个简短句子的形式反馈给他。有时候没必要对员工的每句话都做总结。
像这样的鹦鹉学舌职能说明你会重复员工的话，不能说明你理解了他的意思。
不要把你的主张和意见与回答混在一起。下面这个例子的做法是我们要避免的。“那么，我听到你说的是……，但恐怕我非常不赞同这种说法。”添加你自己的意见只会把你从积极倾听哪里取得的成绩抹杀得干干净净。
一忌无证据无数据的乱说。经理在没有收集到完善的考核数据的时候，不要轻易对员工的绩效表现进行评价。
二忌指手划脚教训人。经理在绩效面谈中避免一味批评和教育，而忘记帮助员工改善绩效的初衷。
三忌做好好先生。经理在绩效面谈不要光谈员工好的方面，而忽略员工的.不足，员工的不足如何改善才是面谈的重点。
四忌听不进下属的意见。经理在绩效面谈中要注意倾听员工的想法，很有可能经理在某些环节忽视了，导致信息不对称，听听员工怎么说，会对绩效面谈起到帮助作用。
五忌毫无建设性和指导性的废话。经理在绩效面谈要注意使用描述性语言，注意陈述事实而不是自己的主观判断。
六忌反馈笼统模糊不知所云。经理在绩效面谈中使用的语言要具体精确，不要笼统地说员工不好，笼统的说法对经理本身来说是一个减分项。
七忌牵扯与工作无关的评价。经理在绩效面谈中要注意集中于员工的绩效表现，而不是牵涉员工的个性或者私事。
八忌只“泼冷水”。一次考核结果不好，不代表员工永远不行，经理在绩效面谈中注意使用积极性语言，而不要一味地泼冷水。
九忌无重点随意沟通。经理在绩效面谈中谈话应以员工的绩效表现的优点、缺点、改进措施为主线，不要随意乱说，毫无章法。
十忌选择不适合的环境。绩效面谈最好在一个封闭的环境中进行，避免来访或者电话打断。
绩效考核面谈总结
绩效反馈与面谈是绩效管理中不可忽缺的重头戏。本周出了几天差，昨天下午回来突击学习了大家的分享交流，很受启发，现总结如下：
五，即绩效反馈面谈的五个流程。.一是明特点，作准备;二是巧开场，暖气氛;三是评过去，达一致;四是寻原因，定计划;五是善收尾，树信心。二，即两个法则，在面谈技巧上要借鉴“汉堡包原理”和“best”法则。三，即在谈正绩效时抓住真诚、具体、建设性三大要点。四，即在谈负绩效时要做到描述而不判断、不指责、聆听、制定改进措施四大注意。
一是明确改进的主要指标。不仅谈话人要明确，更重要的是让当事人明确他有哪些方面需要改进。二是要明确产生绩效不良的原因。要和当事人一起分析探讨产生这些不良绩效的原因。要引导、指导当事人自己分析，不要包办代替。三是要明确改进的方式和方法。引导当事人自己拟定出改进的措施。最后形成改进计划。一定要当“教练”，不能当“运动员。
主管不愿面谈主要是两方面的原因，一是主管不愿意谈。主要是认识不到位，或者考核流于形式，劳而无功，没有实际意义。二是主管不能谈。诸如，标准不明确，方案不科学，数据记载不齐全，考核结果不符合实际，主管谈话技能差等等，或无从谈起，或一谈就崩。针对这两个原因，应该从两方面着力，双管齐下。一是加强主管培训，统一思想，形成共识，提高谈话技能，让主管愿意谈。二是完善绩效考核。明确考核指标，加强数据收集和平时记载，完善考核流程，公开公平公正，让主管能够谈，谈了有效。
1、认真听取本人意见。他不认同的理由是什么。要耐心的让他说出心里话，说出真实的想法。心病和生理疾病一样，往往症状在此而病因在彼。即使有些理由他不便直言，但听话听音，锣鼓听声，在他具体的叙说中也能够听出个******不离十。原因找准了，对症下药的事就好了。
2、冷静分析客观事实。对于员工反映的问题要客观冷静地分析，不“戴帽子”(说员工目无组织)，不“打棍子”(说员工不服从领导，违犯公司制度等)，理性地分析公司绩效考核的问题和员工自身存在的`问题，客观地划分责任界线。
3、坦诚相见，勇于担责。在沟通的过程中是公司的问题，hr应该坦诚承认，并请示相关领导，通过相关的程序予以更正，以争取员工的信任。是其他的问题要认真核实，给当事人一个说法。确实是员工的问题也要坚持原则，不能和稀泥。但态度和方式要视具体的性格的人而异，灵活对待。比如是思维中心的人要讲清道理，是情感中心的人要疏通情感，是感觉中心的人要找对感觉，否则，信息不对频道，工作做得再多也徒劳无功。
一是要全面客观地反省绩效反馈面谈中的得失，不文过饰非，不夸大其辞。二是根据企业所处的发展阶段和条件，不对存在的问题听之任之，也不急功近利，急躁冒进。三是根据企业的发展战略，制订好计划，逐步改善。
年关将近，又到了铺天盖地写总结的时候，为济世救人，笔者特将访遍名师学来的年终总结秘笈奉献出来，希望能给各位同仁以启迪。
要点一:篇幅要够长
要想做到篇幅长，除了下苦工夫狠写一通外，还有一个捷径可走——字大行稀。即把字号定位在“三号”以上，尽量拉大行间距，但不可太过，否则会给人一种“注水肉”的感觉。
要点二:套话不可少
如开头必是“时光荏苒，2004年很快就要过去了，回首过去的一年，内心不禁感慨万千……”结尾必是“新的一年意味着新的起点新的机遇新的挑战”、“决心再接再厉，更上一层楼”或是“一定努力打开一个工作新局面”。
要点三:数据要直观
如今是数字时代，故数据是多多益善，如“业务增长率”、“顾客投诉减少率”、“接待了多少来访者”、“节约了多少开支”、“义务加班多少次”、“平均每天接电话多少个”、“平均每年有多少天在外出差”、“累计写材料多少页”等等。
要点四:用好序列号
序列号的最大好处是可以一句话拆成好几句说，还能几个字或半句当一句，在纸面上大量留白，拉长篇幅的同时，使总结显得很有条理。需要注意的是，一定要层层排序，严格按照隶属关系，不要给领导留下思路不清晰的印象。
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绩效考核面谈
绩效面谈是现代绩效管理工作中非常重要的环节。通过绩效面谈实现上级主管和下属之间对于工作情况的沟通和确认。找出工作中的优势及不足，并制定相应的改进方案。就某一项完整的工作而言。根据工作的进展程度，绩效面谈可以分三类。即初期的绩效计划面谈，进行中的绩效指导面谈，末期的绩效考评总结面谈。
绩效面谈是通过面谈的方式由主管为员工为明确本期考核结果，帮助员工总结经验，找出不足，与员工共同确定下期绩效目标的过程。面谈是最直接的沟通方式，沟通程度较深，可以对某些不便公开的事情进行交流，使员工容易接受，管理者可以及时对员工提出的问题进行回答和解释，减少沟通障碍，利于员工绩效与组织绩效有效结合。
绩效面谈个人小结
为了更好，更形象的向大家表现绩效，我们采用了模拟绩效面谈的方式，向大家展示绩效的效用。
绩效面谈是指管理者要对员工的绩效表现进行打分，确定员工本周期绩效表现，然后，根据结果，与员工做一对一、面对面的绩效沟通，将员工的绩效表现通过正式的渠道反馈给他们，让员工对自己表现好的方面和不好的方面都有一个全面的认识，以便在下一个月绩效做得更好，达到改善绩效的目的。
绩效面谈虽然能加强管理者和员工的沟通，让员工认识到自己的不足，但是仍有很多员工产生抵触，有就需要管理者做好充分的准备，采用合适的方法，使员工认识到自己的不足，从而提高员工的工作绩效。
在这次绩效面谈模拟中，我扮演的是一个观察者的角色。在不被员工察觉的情况下记录下此次绩效面谈的过程以及其中的优缺点，并进行一定的评估。
例如：管理者是否以某种方式创造一种融洽的气氛？管理者是否开门见山说明谈话目的？谈话目的是否表述得清楚简明？上司是否批评下属上司有没有表扬下属？谈话结束时，谈话者对下属的评价在多大程度上达到了公正和准确？等等。
经过这次绩效面谈，使我更加深刻的了解到绩效管理的重要性，和进行一次绩效面谈应该做好哪些准备工作，管理者应该使用哪些技巧，注意和避免面谈中的一些问题，从而使绩效面谈成功结束，达到预期的结果。把课本知识与实践相结合，有助于我们的理解和运用。
眼看马上要过年，年度总结、下年度计划、年度评估、年度评优、年度绩效面谈等等工作一样不能少。前两天才把部门内的同事年度绩效面谈完成。这时，一位老兄问我：“你觉得做绩效面谈难吗？会让员工们相互产生矛盾吧？”
说实话，这个工作吧，看你怎么看和怎么做，现将我自己对于员工绩效面谈工作的看法和做法总结分享如下：
4、还需注意面谈的流程，一般依次为：
（1）开场：告知员工面谈目的；
（4）讨论沟通：讨论评估结果与员工自我评价的差异、偏差行为纠正与辅导；
（5）制定改进措施：明确改进点，提出相关建议；
（6）工作重点新的目标：个人发展展望，新的工作目标；讨论需要的资源与支持；
（7）确认面谈内容及结束gzyb高精度齿轮泵面谈：确认讨论的结论与员工确认面谈结果、对员工高期待的激励。
5、其他注意事项：
（1）把握面谈交流时直接而具体、多鼓励、着眼于绩效表现等原则；
（2）绩效面谈前一定要有充分的材料准备和分析工作；
（3）面谈完成后详细记录kcb-t铜齿轮泵且跟进员工的改进计划。 这样年复一年的去做，相信绩效面谈带来的更多积极方面的帮助。
在工作中，每年都有点滴的进步，做绩效考核不仅可以总结曾经的努力成果，更能明确今后的工作方向。以下是一份关于绩效考核个人总结，仅供阅览：
20xx年度的考评工作已经结束，因种种原因，考核之后的“绩效面谈工作”直到上周才基本完成。现将与被考核人员的沟通、面谈情况以及从中反映出的问题总结如下，既为总结上年度在考核工作中的经验，也为本年度考核工作的改进提供参考。
20xx年底，非业务部门上海公司参与考核的人员共有24人，除离职的和因工作忙暂未沟通的人员外，实际参与面谈沟通的人共有20人。
一、20xx年度绩效考核实施过程中存在的问题：
1、存在是“绩效工资”还是“年终奖金”疑惑的现象。
因20xx年集团的绩效、薪酬制度进行过改革，取消了每季度的“绩效工资”，取而代之的是“实施年终考核，年终奖根据集团效益确定”的激励措施。
然而，因种种原因，一部分员工的头脑中仍然认为年底的考核是为了“绩效工资”的发放，而不是“年终奖金”的发放。
对于一部分在20xx年底得到过“年终奖金”的人员来说，年终奖金是公司对个人在本公司一年工作的认可，不论多少，是公司对个人在公司一年工作表现的评定，“每家公司的员工都应该有”的观念在一部分人员的大脑中已经根深蒂固，所以，分数多少也无所谓。
2、个别岗位持“现在做绩效沟通没有意义”的观点。
因种种原因，20xx年底在“考核的实施”环节完成之后，并未做“绩效面谈”，所以，当此次与被考核人面谈时，认为“没有意义”、“工作忙”、“奖金都发了，面谈还有什么作用？”的现象还是存在。
3、大部分岗位对“绩效管理流程”存在“不是很清楚”的现象；
当与被考核人员沟通时，普遍反映出对“制定考核计划，编制评估指标，绩效辅导，实施评估，绩效面谈和绩效结果的应用”绩效管理的这六个循环阶段不了解。“进行到了哪个环节不是很清楚，接下来会有哪些环节也不是很了解”，基本上是走到哪一步算哪一步，上级要求做什么自己就做什么，作为被考核人个人，基本上是处于“盲目的”状态。
4、个别岗位对“自己的考核指标”存在“不是很清楚”的现象；
作为被考核者，不论是考核之前还是实施考核的时候，员工个人均应知道“考核哪些方面、考核指标有哪些”。但此次沟通发现：有个别人员直到此次面谈时仍旧不知道对自己的考核的指标有哪些。
5、个别岗位对“考核指标的准确性”有异议。
个别岗位的人员认为考核表中一些指标不能够很准确的评价自己的工作，但对“什么样的指标才能够评价自己的工作”却未有很好的建议。
6、个别岗位对“评分人的确定”有不同意见----此问题在部门经理层尤其突出；
2010年实施考评时，打分人确定的原则已明确：“对基层人员的打分，由部门经理评定，总经理核准；对部门经理的打分，由上级、平级和下级共同评定”。此次沟通发现，个别基层员工并不清楚此流程，而部门经理却认为此评分人确定的原则值得商榷，即：“上级”更应该是有工作中有直接联系的上级，“平级”应是对某一项指标的评定而不能是全部指标，“下级”对自己的工作根本不清楚，应该取消下级评分。
7、大部分基层人员对“自己的得分”存在“不是很清楚”的现象；
20xx年，因种种原因，评估实施结束之后没有进行绩效面谈，所以大部分被考核人并不清楚自己的最终得分。当告知他们最终得分时，大部分基层人员提出过“评分结果是如何得来”的疑问。
8、存在“最终评分尚未确定，而被考评人却已经知道分数”的现象；
集团自实施绩效管理工作以来，就已明确“任何部门、任何人，不得随意泄露与被考核人相关的考核信息”，但本次的沟通，却发现部分人员“事先”已知晓了个人的得分，尽管他们所知晓的分数并不都是最终核定的分数。
9、大部分人员对“评分结果的应用”存在“不是很清楚”的现象；
大部分被考核人员认为评分的结果就单纯是为了“发奖金”，就是为了发奖金而考核，而对于评分结果将是“工作反馈、工作评估、职位晋升、薪资调整等一个很重要的参考”并不是很清楚。
10、大部分人员对“奖金发放的标准”存在“不是很清楚”的现象；
零”的“四级激励”措施。但直到面谈之时，仍有大部分被考核人员尚不清楚xx年度奖金是依据一个什么样的标准发放的，个别被考核者认为是按集团绩效管理办法中的标准确定的。
二、20xx年度绩效考核实施后的效果：
1、一半的人员认为此次考核表能够用来评定自己年度的工作。
在交流的过程中，对于他们提到的考核表拟定的疑惑一事，向他们详细地介绍了2010年的考核表的形成过程；通过解释，从操作的角度及被考核者个人主观的观点来看，最终一半的被考核人认为考核表能够用来评定自己的工作。
2、一半的人员对自己个人的得分是比较认可的；
此次沟通过程中，采取的是“个人自我客观评估+实际最终得分反馈”的形式来评估此次绩效考核实施的效果。
一方面让被考核人对一年工作按百分制作一个客观的自我评估，然后告知他最终的得分，让被考核人自己分析两者的差距，到底是由于主观的不足，还是因为存在某些客观的原因；经与被考核人沟通，一半的`人员对自己的最终得分是比较认可的；其余人员，普遍是自我评定分比最终得分略高2-3分，个别人员的自我评定分比最终得分高5分左右。
（3）、与直接上级沟通后再与hr沟通，此时hr的沟通就更具有针对性。
4、大部分人员真切地希望“绩效考核”真正能够起到“奖优帮困”的作用。
尽管被考核者非常希望能够通过年终奖体现自己在公司工作的成绩，但沟通过程中了解到：作为被考核者，相当一部分人员希望自己的能力能够在工作中得到体现、得到提升，而不仅仅是奖金的多寡。 对于工作中的成绩，他们希望得到上级的及时认可；对于工作中的不足，他们希望得到上级的及时指出和帮助。尤其是不足，他们更多的是希望上级能够客观地、直接地、具体地指出来，以帮助他们提高；而不是到年底考核的时候，在分数最终确定后由自己发现，这容易给被考核者造成“秋后算账”的错觉。
三、反映出的问题：
1、培训力度不足
自20xx年初，集团在组织结构、绩效、薪酬等方面进行了一系列的修改、完善，尤其是绩效考核和薪酬制度方面。但通过此次沟通，仍有个别人员虽然知道绩效、薪酬是调整了，但调整后的结果具体是什么样的、给个人造成什么样的影响却不是很清楚。
对于被考核者提出这样的问题，不论什么原因，反映出了公司在此方面的培训还需加强。
2、宣讲层面不够：
20xx年年终考核在实际实施的时候，因种种原因，时间紧、任务重，行政中心直接将相关安排传达至部门经理级，并未对全体人员进行考核前的一系列介绍、讲解，导致被考核者尤其是基层被考核者对此次考核的理解不全面，甚至有个别人员的理解有偏差（因考核表的拟定过程先后经历过三次，导致他们对最终所采用的考核表的认识有偏差）
3、贯彻不够彻底：
作为公司的日常管理，各项工作指令的传达是一级一级进行的，行政中心一旦部署完考核工作后，中层人员就应贯彻，基层人员就应执行。而一旦中层人员在贯彻的过程中没有很好的做好解释、说明，上级的指令传递不到或不能很好的传递到基层，就容易造成基层人员对公司各项工作的不理解。
从“自己的考核指标有哪些”到“自己的考核分是如何的得来的”，从“不清楚绩效管理会涉及哪些流程”到“奖金发放的标准是什么”等一系列的问题都反映出一部分中层人员在贯彻考核工作的过程中讲解不够彻底，介绍不够全面。
4、考核表中的信息需要更全面、更准确；
20xx年的考核表，因种种原因，虽然最终能够被大部分被考核者所接受，但客观而言，指标还需更全面、标准还需更准确，考核表的改进工作还存在较大的提升空间。
5、绩效管理的各项工作需及时完成。
通过此次沟通，被考核者普遍表现出不太情愿做“奖金都发了后的面谈”，这就对绩效管理各项操作中的时间节点提了个醒：应及时完成绩效管理的各项工作，尤其要做到：不面谈不发奖金，以改变“绩效考核就是为了发奖金”的错误观念。
四、20xx年考核工作中需注意的问题
在此次沟通过程中，我曾就一些问题与被考核者做过沟通，现将突出的两个问题提出如下，此问题在本年度的操作时需格外注意。
2、奖金的发放标准是“按得分的绝对值”还是“按得分的相对值”？