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企业战略管理科学

企业战略管理论文

在经济全球化的环境下，中小企业外部环境不确定性程度加深，企业之间的竞争已经不单单停留在成本竞争层面，一味地依靠压缩成本来增加利润空间，在新的挑战下，企业之间的竞争正在逐步向战略层面演变，企业需要站在战略的高度对企业的成本行为和成本结构进行分折，把成本管理和战略管理结合起來，综合考虑企业内部、外部方方面面的联系，运用相关的成本数据信息，制定出适合企业发展战略的成本管理方法，如此反复更新，不但企业的战略目标更容易实现，企业的竞争优势也能持久不衰。这便是现下成本管理和战略管理领域炙手可热的新课题——战略成本管理研究。

（一）战略成本管理的含义及特点。战略成本管理指企业利用搜集到的成本信息来制定企业发展的宏观战略，以降低成本并增强企业的战略地位，全方位地应对当前的市场竞争，并最终为企业提供持续发展的动力。在成本管理方法中导入战略管理思想，通过提供相关的分析资料，帮助管现者制定企业战略，并根据不同时期企业不同的经营战略来调整更新成本管理方法，这样，企业可以随时以最好的竞争优势面对竞争，有利下保持持久的竞争优势。

战略成本管理顺应了外部竞争环境的变化，其特征概括起来有以下几点：

（4）动态性。随着企业的发展，不同的时期有不同的发展战略。但是不管任何吋候，战略管理与成本管理，你中有我，我中有你，二着相辅相成，相互促进，共同形成适应企业发展战略的战略成本管理思想与原则。

（二）战略成本管理的主要方法及内容。综合来看，战略成本管现的方法及内容主要包括价值链分折、战略定位分析和成本动因分析三种。价值链分析是通过对企业所在产业链进行的价值分析，不仅包括企业内部的价值活动分析，还包括产业链上下游以及竞争对手的价值活动分析，只有做到知己知彼，才能为企业创造成本优势提供条件；战略定位分析通过对竞争环境进行分析，确定企业的所处的位置，进而选择竞争战略，并制定与竞争战略相适成的成本管理方法，战略定位分析解决了企业如何把成本管理同具体的发展战略相结合的问题；成本动因在价值链分析和战略定位分析的基础上，进一步明确了成本管理的重点，可以很好的揭示影响企业成本的驱动因素，同时指出控制方法，从而更好地保证成本管理的有效性。

战略成本管理在我国还是比较新颖的一种成本管理方法，目前，我国的中小企业依然停留在传统的成本管理阶段，对于战略成本管理有一种可望而不能触及的距离感，究其原因，主要有以下一些：

（一）相关理论不完善。目前我国的战略成本管理研究并不是特別多，并且大多数停留在理论阶段，相对比较落后，而习惯了传统的成本管理，也没有典型的我国运用战略成本管理成功的典型案例可供借鉴，所以，大多数中小企业便没有改变的动力，更愿意选择短期内能看到利益的传统的成本管理方法，战略成本管理的整个发展都比较缓慢滞后。

（二）宏观环境不健全。国内有一些大企业已经试着运用战略成本管理改善了自己的成本管现活动，并且见到了显著的成效，比如长虹集团的目标成本管观体系、美的集团的供应链成本管理等，但是毕竟运用的企业寥寥无几，大的宏观环境也不健全，企业运用战略成本管理阻碍重重。所以，很多众业对于实施战略成本管理也只能想想而已。

（三）成本控制机制不健全。战略成本管理是一个全面且具有持续性的管理机制，这个机制的建立有成木，资金、时间以及人才，对一些企业管理者来说，虽然知道战略成本管理长期性的特点，但是与眼前的短期利益相比，这些支出短期内不能见到成效，所以不容易开始、管评者的迟疑反映以及机制建设的停滞，都直接限制了企业战略成本管理得运用。

（一）整合理论，培养人才。理论是用来指导实践的，要实施战略成本管理，必须耍有正确的完善的理论作指导，所以，企业应该首先搜集相关的理论并进行整合，整理出一套可以为己所用的现论框架，继而进行人才的集中培训，为企业实施战略成本管理打好基础。

（二）转变思想，灵活运用。企业中，高层管理者是一切管理理念顺利实施的关键，在战略成本管理的实施过程中，为了排除管理者管理绝对化管理经验的干扰，首先必须对管理者进行相关的培训，使管理者首先转变观念。战略成本管理动态性的特点要求企业需要根据企业不同时期竞争战略采取不同的成本管理方式，对中小企业来讲，绝对不能把大企业的成本管理案例拿来生搬硬套，只有根据自己的竞争战略、依椐自己业务的特点灵活选择卓有成效的成本控制，才能达到提高竞争优势、同吋降低成本的战略成本管理目标。

（三）整合资源，增值产出。从供应链的角度看，外部的供应商、顾客对企业的成本管观有影响作用，企业与供应商之间后者负责提供产品或服务，包括产品的设计、质量、包装等都由供应商主导负责，企业作为供应链下游，若要进行有效的成本管理，应主动出击，对供应商对企业成本管理的影响方面进行细分，划分为有价值、价值少以及无价值环节，然后进行由针对性的资源整合。顾客对企业的影响取决于其选择的产品企业是否能以最低的资源消耗得到最大的利益产出，所以，对企业来讲，应该做好市场调研，对产品的销量、销售方式、销售区域、运输等方面进行精细化成本管理，做到以最小的资源、劳动消耗获得最大的价值产出。通过整合外部供应链实现与供应商、顾客之间的有效协同，追求企业战略成本管理的价值最大化。

总之，在市场经济条件下，战略成本管理是未来企业成本控制与管理的趋势，对广大中小企业而言，是时候转变思想，从战略高度对企业自身及其外部供应链上下游企业的成本行为和成本结构进行分析，为实施适应企业发展战略的成本管理做准备，最终实现企业的可持续竞争能力的提升。

企业战略管理论文

在建设节约型社会的背景下，节约成本、提升价值成为企业发展的战略目标。企业战略成本管理的核心思想是将战略与成本管理巧妙融合，将成本因素与企业竞争力有机结合，寻求实现成本持续降低下的企业可持续性竞争优势的出色战略。本文基于战略成本管理的内涵和优势，分析了物流企业战略成本管理的目标和应用。最后，提出了构建以战略成本动因为导向的物流企业成本管理的具体策略。

在经济全球化背景下，物流企业已成为全球经济发展中不可或缺的一部分，这既为物流业的发展提供了机遇又提出了挑战。物流需求的个性化、专业化和多样化，要求其在提供高质量服务的同时不断持续降低成本，以低成本、高质量的服务提升企业核心竞争力，实现可持续发展。但我国物流业成本与其他国家相比较高，我们亟需将战略成本管理引入物流业成本管理中，从根本上提升企业的成本和价值优势，从而实现长期竞争优势，最终为企业的发展创造更大的盈利空间，实现企业价值最大化和可持续发展。因此，将战略成本管理引入物流业成本管理中已成为一种必然趋势，具有一定的现实意义。

战略成本管理思想一直是国内外学者关注和研究的话题。战略成本管理是战略管理和成本管理的有机结合，是从战略视角出发，从成本源头抓住成本驱动因素，对企业整体价值链进行成本管理，使用成本数据来开发和识别产生持久性竞争优势的出色战略。它创造和保持竞争优势的关键是以同样或比竞争对手更低的成本创造更高的顾客价值，只有这样才能够为企业发展创造更大的盈利空间，实现可持续发展。

总之，战略成本管理的核心是将战略与成本管理思想进行融合，战略管理的各个环节中融入各种不同的成本管理活动，成本管理目标以企业总体战略思想为依据。它是以提高企业的持久性竞争优勢为目标而进行的高效成本管理，即是通过相关财务人员为企业提供其自身及竞争对手有用的成本信息，从而帮助高级管理者评价和制定企业总体战略，进而使企业灵活应对复杂的外部环境，取得持久性竞争优势。

战略成本管理与传统成本管理相比，具有以下几点优势：第一，战略成本管理最大的优势在于其将企业的可持续性竞争优势放在首位。它强调企业成本管理目标是协助企业确定竞争战略，在战略允许的范围内实施与企业竞争战略相协调的成本管理模式，使企业实现成本优势和竞争优势“双赢”的目的。第二，战略成本管理更加关注企业外部环境，它将企业内外环境相结合，把企业放在整个市场环境中分析。因此，企业更加能够应对复杂的外部环境，降低经营风险。第三，战略成本管理从战略的视角出发全面分析企业的成本问题，它的价值链分析延伸到整个行业，它不仅研究生产成本，还包括产品的采购、销售、售后服务等环节的成本，为企业提供全面多样的战略性成本信息。第四，战略成本管理立足于企业的长期竞争优势，它的战略是高瞻远瞩的，是具有长期性的。

战略成本管理的核心思想是将成本与企业的价值、竞争力紧密联系起来，寻求企业成本持续降低的同时实现企业价值优势和可持续竞争优势。基于上述思想，物流业应实现“双赢”的目的，即是成本降低和竞争力强化。我们知道，在如今激烈的竞争环境中，成本优势和价值优势是实现持久核心竞争力的左膀右臂，成本优势和竞争优势是栢互促进、相互影响的。成本优势在于通过低成本经营实现高利润；价值优势在于以同样或比竞争对手更低的成本创造更高的顾客价值。因此，物流企业战略成本管理的目标是实现利润与顾客增加值之和最大化，即持久性竞争优势。

3.2战略成本管理在物流企业中的应用。

战略成本管理实施的基本步骤为：战略成本环境分析；战略成本规划；战略成本实施与控制；战略成本业绩计量与评价。具体应用这里主要介绍价值链成本管理。

价值链成本管理是将企业各项活动的成本与竞争对手进行比较，分析是否存在竞争优势，进而实施相对应的竞争战略，主要有成本领先战略、差异领先战略和目标集聚战略。成本领先战略是实现低成本高收益的目标；差异领先战略要求企业提供的产品具有独特优势，可通过价格提高和销量增加来实现；目标集聚战略是把特定的资源和目光集中于特定目标市场的战略。

在物流企业中实施价值链成本管理，可尝试作业成本法。具体做法是首先确定物流企业各项活动的作业类型，确认物流活动涉及的资源；然后分析资源动因，将资源分配到作业中；最后分析成本动因，再将作业成本分配到各种产品和服务中去，同时还要提供物流成本信息。价值链成本管理是战略成本管理的核心内容。

战略成本动因是指从战略的角度分析引起企业各项价值创造活动的成本的因素。战略成本动因从理论上可以分为两类：一类是结构性成本动因，包括：规模、范围、经验、技术、复杂性；另一类是执行性成本动因，包括：员工参与程度、全面质量管理方法、能量利用、工厂布局效率、产品结构、与供应商和顾客之间的联系等。

4.1扩大企业规模，实现规摸经济。

随着经济全球化的不断推进，物流企业不断涌现，但我国物流企业的整体特点是：规模较小、分布较分散、运营成本过高、服务水平较低等。因此，促进物流业的有机整合和规模扩大，实现规摸经济至关重要。应实现物流业从单一的运输、储运、仓储等服务转向综合性的月服务，提高企业内部管理水平，实现专业化分工，从而提升企业服务效率。因此，我国物流业要集中力度发展企业规模，实现规模化效益和规模经济，从而降低成本，提升竞争优势。

4.2注重员工学习，提升员工素质。

注重员工学习，提升员工素质，不仅可以提高员工的工作效率，而且还能节约成本。因此，企业要力口强员工的学习，既要注重物流方面知识的学习，又要注重综合知识的学习，尤其是工作经验和技能知识等，只有全面发展，才能实现服务效率的提升，服务成本的下降。

4.3加强技术创新，提高技术水平。

随着网络技术的迅猛发展，物流技术在传统的流通加工技术、物品实时跟踪技术的基础上逐渐引入了许多新型技术。如电子订货系统、射频技术、电子数据交换技术等。但这些新型物流技术的应用范围比较窄，我国大部分物流企业未拥有完善的信息管理系统。因此，我国物流企业亟需进行技术创新，引入新型物流技术，提升技术水平，强化成本管理，从而创造低成本、高水平的物流服务。

4.4加强供应链管理，改善内外部联系随着供应链管理的发展，物流企业的服务不仅是提供传统的仓储、运送服务，还应提供管理、信息技术支持等全方位的物流增值服务，实现范围经济，开辟利润源的新领域。另外，企业应注重改善内外部联系，加强纵向一体化发展，紧密联系相关支持企业，将各个物流环节和功能进行系统化管理，从而优化资源配置，达到降低成本，提高企业竞争优势，实现跨越式的可持续发展。

4.5调动员工积极性，实行全员参与管理。

企业只有依靠全员的齐心协力，才能有效的控制成本，实现成本管理目标。员工对成本的影响可划分为两种，一种是显性成本即物料的消耗和设备的利用率等，另一种是隐性成本即员工情绪低落、责任心弱等。因此，在目前建设节约型社会的大环境下，企业应培养员工的成本管理意识，实现企业低成本的可持续竞争优势。

4.6建立信息管理系统，实现价值环节整合。

物流企业应适应信息技术发展的步伐，建立完善的信息管理系统，从而准确地执行物流业务，有效地控制和降低成本。此外，还要加强物流企业价值环节的有机整合，从而实现系统化优势，提升企业的核心竞争力。

综上所述，在竞争日益激烈的市场环境中，物流企业只有运用战略成本管理，才能够实现企业的低成本和高价值优势，进而发挥持久性的核心竞争力优势，在市场中占领一席之地。同时，战略成本管理可以提高物流业的战略管理和科学管理水平，促进物流企业的可持续发展。

企业战略管理论文

我国民营企业在实施战略性绩效管理过程中存在对战略性绩效管理认识不足、战略性绩效管理与企业战略目标脱节、战略性绩效管理指标设置不科学和缺乏畅通的绩效沟通和反馈渠道等诸多问题。这就需要民营企业在企业战略目标与员工个人目标的结合、绩效评价体系的完善以及绩效沟通和反馈机制的健全上做出努力。

随着企业管理向战略管理阶段的转变，人力资源管理开始向战略人力资源管理发展。作为战略性人力资源管理的核心内容，战略性绩效管理日益成为连接企业战略和人力资源这一企业战略性资源的纽带，日益成为现代企业管理实现效益和效率两个有效性的关键。我国民营企业由于先天性缺陷，在战略性绩效管理方面还存在很多问题。

本文拟就此问题进行探讨，针对性地提出完善措施，以促进民营企业核心竞争力的提升。

战略性绩效管理是由绩效计划、绩效监控、绩效评价和绩效反馈四个环节构成一个闭合式循环。通过这个良性循环过程，管理者能够确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致，不断改进员工、团队和组织绩效水平，促进组织战略目标的实现。与绩效管理相比，战略性绩效管理更着重于团队绩效与组织绩效一体化导向，着重于长期绩效导向和竞争优势导向，关注焦点集中在组织绩效和持续竞争优势的获取上。

一是有利于增强员工工作积极性。它能让管理者将最明确的信息和责任传递给员工，有利于员工充分体会到战略性绩效管理对自己的近期和长远发展的作用，最大限度地调动员工的工作积极性。二是有利于管理者了解员工情况。它能让管理者在最短的时间内获得各层级员工的工作绩效，发现实际工作与期望目标的差距。三是有助于组织目标的达成。它能将员工的工作目标同部门的目标、组织的目标联系在一起。这就保证了员工的工作目标和组织战略目标的同步达成。

我国民营企业对战略性绩效管理的认识严重不足，依然把绩效管理与绩效考核划等号，许多管理人员认为年末填写的那几张考评表就是绩效管理。实际上，战略性绩效管理所涉及的不仅仅是员工个人绩效的问题，还包括对组织绩效的计划、考评、分析与改进，是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略基础之上的一种管理活动。

(二)战略性绩效管理与企业战略目标脱节战略性绩效管理作为企业战略实施的有效工具，能否将战略目标层层分解落实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任是关键。但在目前民营企业的绩效管理实践中，企业的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的。这样，绩效管理与战略目标发生了严重脱节，难以引导所有员工趋向组织的目标。

绩效指标的选择和确定是战略性绩效管理中一个重要的、同时也是比较难于解决的问题。许多民营企业管理基础非常薄弱，但却刻意追求指标体系的全面和完整，所采用的绩效指标可谓是做到了面面俱到。这种做法必然导致难以突出那些关系到企业战略目标实现的几个关键指标，所以很多国企的考核指标面目基本一样。另外，在考评标准上也缺乏量化和可操作性，而且与绩效计划结合不紧密。

(四)缺乏畅通的绩效沟通和反馈渠道。

要做好战略性绩效管理工作就必须深入系统的看待绩效管理，建立良性的沟通与反馈机制。很多民营企业的绩效沟通与反馈机制非常不完善。民营企业往往不重视与员工充分沟通，也很少为员工提供不断提高自身能力的机会，这便导致员工不知道自己工作中存在的缺点和今后努力的方向，绩效考评工作无法达到改进绩效的目的。久而久之便造成绩效管理流于形式，甚至造成员工的抵触情绪。

(一)促使企业战略目标和员工个人目标有机结合。

首先，绩效计划的制定要与企业愿景和战略一致，并能促进企业核心竞争力的提升。其次，根据企业愿景、战略和核心竞争力确定整个企业的绩效目标。之后，通过企业的绩效目标与企业的组织架构、运作模式以及业务流程的相互结合，将绩效目标分解到各级组织上。

最后，经过层层分解，将组织绩效落实到员工。通过这样的一个过程将企业绩效目标与员工绩效目标在企业的日常运作中得以协调统一。

(二)以pdca理论为基础进行战略性绩效管理。

a(action)——行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验给予肯定并适当推广、标准化;失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个pdca循环里。这个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行。民营企业要运用这一方法，形成绩效计划、绩效监控、绩效评价和绩效反馈四个环节构成的闭合式循环。

(三)建立科学、完善的绩效评价体系。

简便而有效的考核方法是战略性企业绩效考核制度所追求的目标。在实际工作中会有大量的因素影响公司总体目标实现，但起到决定性作用的只是少数关键性因素。所以民营企业要围绕关键性因素来设置科学的绩效评价体系。另外，民营企业还要重视绩效评价体系的执行，一是过程方面，考核一定要按照程序和标准去做：二是考核结果要真正运用，也就是说考核结果与员工薪酬、人员调配、晋升辞退、职业生涯规划等要紧密结合起来。

企业战略管理论文

企业财务管理是一个企业最关键的部门，是一个企业的核心，现代化的企业管理机制需要企业做到每个部门的权利与责任要明确，企业的核心部分要和政治相分离、企业的产权一定要清晰。然而在勘察设计企业中，一些勘察设计企业缺乏明确的财务管理制度分工体制，因此存在一定的管理疏漏，成本管理体制比较薄弱，基础工作达不到要求等问题。这样一来，在激烈的市场竞争过程中，勘察设计企业确立自己的地位就会存在一定的困难，企业生存发展缺乏必要的实力，那么在生产经营部分也会受到一定的限制。

2.企业成本控制制度不完善。

勘察设计企业中，成本控制的对象存在差异，控制也有很多类，比如资本的成本控制、产品的成本控制、责任的成本控制、作业的成本控制、环境的成本控制、资本成本的控制、质量的成本控制等。但是针对如此之多的成本控制对象，企业却没有切实有效的成本控制体系，这样勘察设计企业就无法根据不同的管理需求对成本控制的对象进行把关和确认，更加没有办法依据成本控制的对象设立与之完善匹配的成本控制体制。但是在商品流通企业与产品制造企业之间，建立有序的成本控制系统与子系统对于所需花费的各种成本显得尤为必要。如果企业的成本控制制度不完善，那么也会让企业的发展受到一定的限制。

1.建立勘察设计企业成本控制制度的必要性。

作为勘察设计企业，财务管理制度和与之相应的分工体制的及时改善至关重要，不仅有利于企业逐步克服先前管理上存在的疏漏，而且有利于企业扎实生存发展的基础实力。另一方面，近年来，从事勘察设计行业的单位数量越来越多，设计单位之间的竞争越来越激烈，只有建立合理的企业成本控制制度，企业才能长期发展，才能在日趋激烈的市场竞争中不断发展。近年来，勘察设计企业普遍存在不重视完善考核制度与成本预算制度的制定，所以勘察设计企业每年每季度的收入与支出结算存在疏漏现象变得极为普遍。很长时间以来，勘察设计企业的阶段性考核缺乏统一的标准，进而极易致使企业管理器的数据丢失与操作系统的失常运行，为勘察设计企业带来一定的困难，企业的管理制度得不到良好的运行。

2.完善勘察设计企业的成本预估力度。

在一个企业运营过程中，企业的成本控制制度与企业高级管理人员对公司管理方案的监督与执行息息相关。先前的部分勘察设计公司往往忽略了统计自身工程的物资消耗平均值与定值，并且在采买计划的进程与物资耗损程度不能取得一致的估量标准的情况之下，工作人员通常会疏于管理定期检查物资损耗进度，进而无法及时有效地对工程各个阶段的货品剩余量加以统计。如果勘察设计企业根本不能作出真实客观的物资消耗的成本预算，那么这个企业根本无法建立完善的企业成本控制制度。更有甚者，一些勘察设计企业制定出来的成本控制实施指标没有明确的硬性指标，没有可行的实践操作性。企业人员制定的计划应该是从工程开始报价到工程竣工，每一个过程都要细化成本控制的硬性指标，成本控制的具体工作一定都要贯穿在项目实施的全过程中，而且在实施工程中，尽管是琐碎的费用支出也要科学合理的节约和控制，这样企业才能不断完善成本预估力度。

3.规范化勘察设计企业成本治理结构。

在勘察设计企业中，行之有效的成本控制系统能够让企业运行更加顺利，也可以使得企业高层管理人员更加合理到位地开展工作，管理员工。企业内部之间改革体制要向新型企业管理制度学习，进一步重视企业软件的支持作用，进而使得企业各个部门间有效运转。当前勘察设计企业的日常消费项目非常多，因此企业更需要对日常流水成本的控制加以重视，有效推动企业的运营资金分配。资金成本可控制系统化不仅可以兼顾企业的赚取利润，而且还能让赚取利润与支出花销平衡。企业的领导者更需要以身作则，加大对重大项目的成本控制方案，加强企业工程所需原材料的采购资金的控制监管力度。规范化勘察设计企业的成本治理结构，首先企业要严格监督原材料的购买、物资的使用控制等方面，且安排高管人员重视，在最短的时间内采取相关的措施完善各个职能间的信息交流系统，其次，一定要尽可能克服各部门间的协调问题与信息沟通方面存在的困难与障碍。

在一个企业工程项目中，管理是非常重要的，在日常管理中应该以集体责任制为基础。项目的领导者要担起项目的责任，积极组织项目的核心力量，不仅要领导员工实现项目达标，更要对项目积极组织与负责。只有项目的管理者以企业为核心，认真对待工作才能使项目的工作效率提升。企业的管理者更要树立长远发展的目标，建立合理的企业工资分配制度，建立规范的企业内部成本控制管理体系。

5.完善企业全面财务管理辅助成本内控制度。

企业全面财务管理需着眼于员工工资的合理分配，尽快实现科学可行的企业体制改革刻不容缓，各部门内部利益的均衡调整和再分配工作势在必行。在处理各部门内部利益的均衡调整方面，企业必须坚持公平、公开、公正的办事原则。尤其是在涉及到企业内部利益调整分配的重大决策问题方面，企业的经营管理者不能以自己的意志为主，要以集体的利益为主作出明智且慎重的决定。不但需要处理好利益分配问题，也要处理好各部门间的利益问题，避免不必要的纠纷产生。企业的经营管理者要充分调动员工工作的积极性，激励员工的工作热情，促进企业工作顺利进行。另一方面，应该注意企业的利益分配要依照国家的有关规定与投资者决议，这些在企业中的作用都是非常重要的。企业的利益分配涉及各方面的工作，只有调动企业经营方面的积极性，才能使企业变成利益集合共同体的核心。

勘察设计企业由于历史的原因大多部门归属于事业单位，产品的生产过程始终处于一个较低的水平，至今大多勘察设计企业仍未形成体系完备、运行有效的财务管理系统和成本控制体制，从而制约了勘察设计企业的发展。战略财务管理与成本控制的应用对勘察设计企业的管理情况作出了系统的说明，引导企业实现自身的目标。不管企业处于生存、发展、盈利的任一阶段，就勘察设计企业而言，建立完善的战略财务管理与成本控制体制都是十分有必要的。在企业实际运营过程中，每一个部门都有不同的工作，但是各个部门之间的工作会有一定的联系，所以部门之间往往可能发生一些冲突，而战略财务管理与成本控制可以使得每个部门对本部门与其他部门之间的关系有一定的了解，并且认识到各部门之间的不同作用，从而使部门都能够配合其他部门实现公司的整体计划。

近年来，勘察设计企业市场竞争日益激烈，企业必须建立完善的企业财务管理与成本控制系统，才能更好地发挥企业各部门的作用，才能调动勘察设计企业中全体人员的能动性与积极性。企业管理者也要将财务管理具体落实到日常事务当中，才能对企业的成本控制进行制度化执行，加强企业的人员管理力度。

企业战略管理论文

本文基于企业战略成本管理理念，以提高石油企业竞争优势与降低成本、控制费用为目标，探讨了石油企业实施战略成本管理的对策建议。

由美国次贷危机引发的全球金融风暴已开始向实体经济蔓延，中国石油企业也不例外会受其影响。如今过低的国际油价正影响着上游油气开采板块的盈利水平。中国石油作为国民经济的基础产业和支柱产业，成本管理和控制是企业增加盈利的根本途径。因此，早当前国际金融危机的影响下，我国石油企业应该通过战略成本管理，控制重点项目费用支出、科技创新、健全制度、降低库存等成本控制策略，降本增效，获得在危机中生存和发展的空间。

战略成本管理（scm）是从战略角度来研究成本形成与控制的思想，由美国会计学界著名教授库伯（cooper）和斯拉莫得（slagmulderr）提出。它是指企业会计人员运用专方法提供企业本身及竞争对手的分析资料，成本分析与成本信息置身于战略管理的广泛空间，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，使企业有效地适应外部持续变化的环境。战略成本管理思想概括起来包括下面三个要点：其一，战略成本管理实施的目的不仅仅是降低成本，控制费用，更重要的是建立和保持企业的长期竞争优势；其二，战略成本管理是全方位、多角度和突破单个企业本身的成本管理；其三，战略成本管理重在成本避免，立足预防，从宏观上控制成本的源头。我国石油企业面临日益激烈的国际竞争环境，因此必须把加强成本管理提高到战略的高度，对企业成本进行长期规划，起到降本增效，控制费用的目的。

企业财务部门要利用计算机、通讯等现代的信息收集手段，准确、及时、深入收集更多、更全面的成本信息，以便于决策层制定企业的成本控制计划。一是收集企业价值链信息。每一种最终产品从其最初的原材料投入至到达最终消费者手中，要经过无数个相互联系的作业环节，这就是价值链。它贯穿于企业自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二维空间。企业通对价值链信息的分析，考虑是否可以利用上、下游价值链进一步降低成本或调整企业在纵向价值链中的位置及范围，以取得成本优势。同时，通过横向价值链分析，对石油产业内部的各个石油企业之间的相互作用进行分析，确定自身与竞争对手之间的差异，从而确定能够为企业取得相对竞争优势的战略。二是收集企业成本动因信息。成本动因是指引起产品成本的原因。可以分为结构性成本动因与执行性成本动因。企业通过结构性成本动因的分析，可掌握企业的经营规模、范围，并对其进行优化调整，起到控制成本的作用。同时，通过执行性成本动因分析，可以提高产生各种执行性成本动因的能动性，并优化它们之间的组合，从而使价值链活动达到最佳效果。三是收集企业目标成本信息。企业以目标成本为依据，根据企业会计核算所提供的会计信息、成本核算资料，对各成本中心目标、成本执行的工作成果进行分析、考核。在考核的基础上进行定期分析，揭示成本差异，分析差异原因，制定成本控制对策。

石油勘探开发、炼油化工产业的复杂性，使石油生产对科学技术及相应的装备、工具、手段等信赖性很强，企业降本增效的核心问题是使新技术、新工艺、新装备、新的经营管理办法转变为现实的生产力。一方面，企业应将发展石油科技放在企业总体战略的高度，积极研究与幵发、引进石油企业所需要的先进科学技术以及先进方法，大幅度降低勘探开发成本和风险，大幅度提高炼制和化工生产效果及产品附加价值，不断提高科技成果向经济效益的转化率，不断降低成本。另一方面，从组织上实现以经营管理人员控制为主转化为以生产技术人员和经营管理人员为主，企业员工共同参与的全员成本控制，真正从成本源头上进行控制。

成本考核已经成为现代企业成本管理一项行之有效的措施，我国石油企业要想加强成本管理，就必须建立一套完备的成本考核制度以及成本监管制度，并严格按照制度规范要求进行落实。通过建立成本考核制度，根据分级管理、分级核算的原则，建立和完善成本目标责任体系，并要求责任单位制定成本控制方案，明确每项成本指标控制的具体办法和措施，将物耗指标、能耗指标等层层细化，具体落实到每一个车间、每一个科室，甚至是每一个员工身上，做到明确个人的职责所在，将企业员工的个人利益与企业的整体效益紧密结合。加强对员工的成本教育工作，力争让每位员工从思想上重视成本控制，把节约成本作为自己的自觉行动。然后，定期进行考核，实行奖惩制度，以此来激励员工的工作积极性，提高工作效率，降低能耗，减少成本。

石油储备的成本控制包括采购成本控制、储存成本控制、动用成本控制。在石油采购时，根据对国际原油价格的走势做出准确的分析，在市场低迷的情况下购买。同时，控制每次的采购规模，并提高透明度，避免自身的采购造成国际原油价格的上涨。并通过企业内部物资需用计划管理，减少采购肓目性，提高采购准确率，以减少可能造成的物资超储积压。储存成本可考虑实行年度总量控制，即在保质保量保值的前提下，可由仓储企业结合现货市场交易吞吐吸纳、轮换更新。特别应鼓励和倡导库场结合，建设石油市场，以便通过市场机制，实现储备油低成本轮换更新。石油储备动用时原则上采用竞价销售，通知相关企业参加竞购。储备管理中心向石油公司招标，再由石油公司按市场价格销售，回收资金交财政部的石油储备基金专门账户，用来补充石油储备。

纵观我国石油工业的发展，想要在市场竞争中不断崭露头角，就应该树立正确的战略成本管理思想，从企业内部开始挖掘潜力，努力降低成本、控制费用，实现我国石油企业的不断发展与壮大。

企业战略管理

企业或机构的宗旨是非常重要的，正如美国著名的管理学者彼得·杜拉克(r)教授所讲的那样：“经营宗旨如此独特，是造成一个企业或机构经营失败的唯一原因，也是最重要的原因。”那么宗旨的定义是什么?根据美国管理学者johnpearce和frecldavid两位学者的定义，宗旨是使一个企业区别于其他同类企业的有关企业目的的陈述。美国管理学者迈克·吉尼斯(vern,mcginnis)教授认为，一个良好的宗旨陈述应包括五方面的内容：1.应该明确企业是什么和希望成为什么;2.在战略上允许企业创造性地发展，而在战术上限制企业进行一些冒险行为;3.使本企业或机构有别于其他同类型的企业或机构;4.应指出作为评价企业现在和未来活动的框架;5.陈述应该准确明白，易于被整个企业或机构所理解。概括起来说，宗旨陈述应包括以下九个方面的内容：顾客，产品/服务，市场，技术，关注生存、增长和盈利，哲学，自我意识，对公共事业的关注和对企业内部职工的考虑。

外部环境因素分析中最重要的是社会的宏观环境分析。宏观环境分析中应考虑的五大变量：

1.经济力量。

美国众多的学者研究表明，共有27项经济因素的变化可能给企业带来机会或威胁。核心的经济因素有六大部分：(1)国家宏观经济政策，国民经济发展趋势，三大产业之间的比重和关系，通货膨胀率、利率的水平和价格政策;(2)国民适应经济变化的行为，即失业水平，居民的平均收入，消费与储蓄的比例关系，地区和消费群体的差距;(3)金融政策，货币政策，本国货币在国际金融市场上的价值，银行信贷的方便程度，股票市场的动向;(4)外经贸政策，即进出口情况，劳动力和资本输出的变化;(5)财政政策，即政府的赤字预算，税收政策和外债的承受能力;(6)国际经济的影响，即欧共体，北美贸易自由区政策，最不发达国家联盟的经济政策以及亚洲经济的高速发展，石油输。

出国。

组织的政策等。

2.社会。

文化。

和环境。

影响。

儿童。

生长和保健的状况、社会职责感;(2)文化因素，即人们的价值观、士气、风俗习惯、文化传统的行为准则，劳动者的。

教育。

水平，对工作的态度变化，职业分布的变化;(3)人口因素。社会老龄化的问题，人口在民族和性别上的比例变化，人口和地区再教育水平和生活方式的差异;(4)环境因素。对自然环境的保护、废品再利用政策、水及空气污染、生态平衡和土地沙漠化等问题。

3.政治和法律。

广告。

法、环保法、关税、专利法的改变。国防(军费)开支、进出口政策、政府预算和货币改革，各地方政府的特殊法律规定，对外国企业的态度等。

4.技术。

随着科学技术的高速发展，当今社会计算机广泛应用，国际互联网高速发展，机器人柔性工厂，高效药物，太空通讯，激光技术，卫星通讯网络，光导纤维，生物工程和生命工程等革命性的技术变化已经给企业生产过程和技术带来了巨大影响。技术革新可以对企业的产品、服务、市场供应者、供货、竞争者、顾客和市场销售手段产生极大的影响。

5.竞争对手。

竞争对手通常来自相同行业，甄别竞争对手主要考虑对方的强项、弱项、能力、机会、威胁、目标和战略。收集和评价竞争对手的信息是形成战略取得成功的基本条件。但鉴定竞争对手不是一件容易的事，大多数综合型多部门经营的企业一般不提供销售和利润方面的信息，私有制的企业更不出版和公布任何财务和。

市场营销。

方面的信息和资料。关于竞争分析中的行业分析，美国哈佛教授迈克尔·波特提出著名的行业分析技术，也称波特分析因素模型，即潜在进入，开发替代产品，供方讨价还价的能力，买方讨价还价的能力和现有企业竞争对手的分析;读者感兴趣可以阅读1997年出版的《竞争战略》(作者：迈克尔·波特，陈小忆译)一书。

内部环境的分析是对自己组织的长处与缺陷的分析，而内部环境与外部环境不一样的根本点在于，企业或机构内部能够控制自己内部环境。内部环境因素的分析主要包括企业或机构的管理、市场营销、财务/会计、生产/作业、研究和开发以及计算机信息系统的支持。

1.内部管理分析。

管理因素的分析内容主要包括计划、组织、激励、人事和监控五方面，而这五种职能又与战略管理的各阶段是相互影响、相互依赖的。从战略制定阶段来讲，管理的计划职能更为明显，这里所指的计划主要针对企业或机构为将来做好准备的管理活动。从战略实施阶段来讲，涉及到组织、奖励、人事三项管理职能;组织管理主要是指全部的协调职权利关系的管理活动;激励管理主要是指调动全体职员积极性的全部活动;人事管理活动主要是指人员安排或人类资源管理;从战略评估阶段来讲，则是管理的控制职能，控制管理是指所有保证实施结果与计划相一致的活动。

2.市场营销分析。

对于市场营销分析指出了9项市场营销的功能。(1)消费者分析;(2)购买供应;(3)推销产品/服务;(4)产品和服务计划;(5)价格;(6)流通;(7)营销研究;(8)机遇分析;(9)社会责任。社会责任主要从产品的安全性能和合理的产品价格来考虑。而广义的社会责任是。

者对整个社会的进步和保护全社会的利益理应承担的一种管理责任，无论是广义还是狭义的范围，各个机构或企业与社会的各方利益总是相矛盾的，不可能有一个使得每一方面都满意的战略。不过企业所承担的社会责任需要具体分析，类似中国的企业办社会的现象，从某种程度上也阻碍企业自身的发展。

3.财务分析。

财务管理。

功能主要取决于筹资决策，投资决策和分配决策。投资决策涉及到企业的资金如何在各工厂、各类项目、各种产品三者间分配的问题。一旦战略形成，资本预算决策要求成功地实施战略;筹资决策考虑确定企业的最佳资本结构和包括采取各种有效。

措施。

增加企业资本。筹资决策必须考虑近期和长期两方面对流动资金的需要。两个关键的财务比率能够表明一个企业的筹资决策是否有效。一个是负债与股东总资本的比率(也称债务与自有资本比率)，另一个是总债务与总资产的比率(也称债务与资产比率)。分配决策主要考虑每股分红，分红支付时间是否稳定，再购买股票或股票的。

保险。

分配决策会影响投资者和股东对企业的投资信心和股票在股市上的表现。

4.生产/运行。

企业生产/运行是企业的投入转化为产品和服务的一系列活动。各个行业的市场需求不同，企业的投入加工、生产也不尽相同，但生产运行管理的具体内容是一致的。美国管理学者罗杰尔·斯格洛德尔(roger,schroder)提出了生产运行管理中的五项职能或五个决策领域。(1)加工系统决策。(2)生产能力决策;(3)库存决策;(4)劳动力决策;(5)质量决策。

5.研究和开发(r和d)。

对于研究和开发业务来讲通常有两类，一个是利用企业内部的研究和开发力量，另一方面是利用外部的科研和开发力量。目前决定研究和开发预算的。

方法。

有四种：(1)如有可能，投资所有能够研究和开发的项目;(2)按照总销售额提成投资;(3)与竞争对手投入相等的数量投资;(4)根据需要来确定，即有多少新产品需要替代落后的产品，估算的投资额。分析企业的研究和开发工作，需要具体分析企业高层管理者和具体管理人员能否抓住时机，看准市场，组织协调，筹集资金，利用企业内外的人才资源共同发展。

6.计算机信息系统(情报系统)。

计算机信息系统用于收集、记录、储存、分析、

报告。

来自各方面的信息，回答在制定和实施企业战略管理过程中出现的各种问题。信息管理系统的核心是企业各种类型的数据库以及有关高层管理人员决策过程中所采用的各类关键的数据资料。信息管理系统仅仅有数据库还不够，还需要在此基础上进一步评估，精选其精华，分析和判断企业战略选择所需要的关键数据。

战略分析与选择阶段是企业或机构在战略形成过程中的最后一个阶段，也是最关键的一个阶段。战略分析和选择将决定着企业的发展和命运。通常的做法有三个步骤：第一步为投入阶段，也称基础调研阶段，主要包括内部因素评价表(ife)、外部因素评价表(efe)和竞争对手的分析表：第二步为组合阶段，也称综合阶段，主要包括swot分析组合演变方法、战略定位和趋势变化分析方法(space)、波士顿咨询集团的四方格方法(bcg)、内外环境九方格模型演变方法(if)和大战略模型方法;第三步为决策阶段，主要包括战略计划的数量模型，以上三阶段实际是九大模型的组合。以下简要介绍这九大模型的特点：1.外部环境因素评价表，重点放在研究评估企业或机构外部环境中的机会和威胁;2.内部环境因素评价表，主要用于概括整理企业在管理，市场营销，财务，生产，研究，开发和信息方面的关键优势和不足;3.竞争评价分析办法，主要是用于了解竞争对手的优势、不足、战略和目标，也是企业制定战略的重要方面;(tows)组合方法，swot是由英文优势、弱点、机会和威胁四个单词的第一字母构成的，其基本出发点是每一企业的战略应发挥自己的优势从机会中获利(so)、克服弱点，从机会获益(wo)、利用优势，避免威胁(st)、使弱点最小化而排除威胁(wt);5.战略定位和趋势变化分析办法(space)，表明它们座落在一个有四个象限的坐标中，坐标的四个象限空间中有积极、保守、防御和竞争四个含义，而坐标轴线又代表资本实力、竞争优势、环境稳定性和工业实力。这种以坐标形式出现的战略分析，更具有客观性，容易理解和操作;6.波士顿咨询集团的四方格方法，是以相对的市场定位和工业增长率为坐标，来判断一个分厂或某一部门在企业、市场和行业的地位;从而为多部门的集团企业进行经营组合管理提供重要的依据;7.内外因素九方格模型：将企业集团的各个分厂和分部放在九个不同的方格中加以确定他们的位置，其横向是内部环境评价的总权数，分成强、中、弱三部分，其纵向是外部环境评价的总权数，分成高、中、低三部分，从而构成九方格模型;8.大战略模型是以竞争定位和市场增长率这两个评价参数为基础而构成。每一个象限排列战略可选顺序，并列出可采用的战略选择;9.战略计划数量模型是建立在ife,efe,tows,space,bcg,ie和大战略等几种分析模型基础上，更具有全面综合考虑的特点。

企业战略管理论文

中国企业正处于管理转型和管理创新的重要时期，外部环境尤其是竞争环境的剧烈变化，使得战略管理对于企业长期生存和发展至关重要。本文以企业战略的概述为理论基础，提出企业战略存在问题，并有针对性地提出解决问题的有效途径。

论文关键词:企业战略，存在问题，有效途径。

20世纪60年代末，随着商业竞争的兴起，战略问题越来越引起了学术界的重视。杰克·特劳特根据军事中“选择决战地点”的概念提出了定位观念，用以界定企业经营要创造的外部成果，企业内部运营规划相应成为“如何驱动军队抵达”去创建定位，并强调定位对企业竞争的重要性。随后，迈克尔·波特基于产业的视角对企业竞争战略问题进行了系统研究，指出差异化、成本领先和业务聚焦是企业赢得竞争的有效途径。

1、目标导向。战略通常具有强烈的目标导向性。战略是实现目标的方法和手段。一个战略，只有在具体的目标前提下讨论和实践才真正具有意义。

2、长期效应。战略面向未来，把握企业的总体发展方向存在问题，聚焦于企业的远见和长期目标，并给出实现远见与长期目标的行动序列和管理举措。

3、资源承诺。战略是一种为承诺所支持的态势和境界核心期刊目录。战略决策往往牵扯到大规模的、不可逆转的、不可撤出的资源投入作为对所选战略方向的承诺。

1、独特性。战略的生命线是其独特性。一个企业独有的，难以被对手模仿的特点与资质可以帮助企业获取和保持竞争优势，是战略的可靠基础。

2、合法性。当一个企业在拓展其独特性的边界之时，它也要考虑所谓社会合法性问题，需要被对手、公众、政府、社区存在问题，和整个社会所容忍和接纳。

3、原本性。战略在商业竞争中的最终目的是赢，是为消费者创造卓越的价值。从顾客的实际需求出发是原本性准则的核心要义。战略灵感的源泉应该来自顾客的需要，而不是对手的作为。

自从改革开放以来，我国企业的经营管理经历了从生产导向到推销导向、营销导向、直至战略管理几个阶段。由于过去几十年里中国市场环境的稳定性，企业更加注重以生产、销售为重点的经营管理方法，对企业长期生存与发展缺乏整体性、全局性、长远性的谋划意识。

企业是与社会不可分割的一个开放的组成部分，它的存在和发展在很大程度上受其内外部环境因素的影响。企业要获得长期、稳定和高速度的发展，战略管理者必须随时监视和扫描内外部环境的振荡变化，分析机会与威胁的存在方式和影响程度，以便制订新的战略或及时对企业现行战略进行调整。

(三)对竞争环境的判断失误。

不少公司错误地认识和判断了竞争环境中发生的变化。尽管他们中有不少曾占据行业领先地位，但他们忽视或误解了竞争环境中变化的征兆，最后导致自身的竞争优势受到侵蚀。

(四)受制于组织结构。

在传统的公司组织中，不同部门间分工明确存在问题，承担不同的职能和责任。而在公司战略的实施过程中，由于组织结构上的这种条块分割，要跨越各个不同的职能部门，进而营建有效的协调整合体系主导核心流程几乎是不可能的。而要突破此类困境，则需要对传统的组织结构进行彻底地变革，营造新颖的无边界的组织形态。

中国企业，特别是大中型国有企业长期以来处于政企不分的状态，尽管经历十几年的改革，企业与政府之间的行政隶属关系仍然存在。国有企业高层经营者九成由上级主管任命，企业经营者对主管部门负责，并套以行政级别，高层经营者对企业的日常经营事务具有主要的管理权和决策权，而且企业缺乏严格的管理约束机制，致使高层经营者大权在握，领导班子旁如虚设。而在中国的私营企业中，集权式经验型管理更是私营企业的主要管理方式。

三、解决企业战略存在问题有效途径。

中国企业成为市场主体的时间较短，企业管理特别是战略管理基础薄弱，要迅速赶上具有上百年历史的西方企业的战略管理水平，并非易事核心期刊目录。缩短两者之间的差距，关键在于紧随国际管理发展趋势，全面深入了解当代最新的战略理论和方法，不是仅仅停留在理论概念的表面含义、方法的简单操作程序或几个战略词汇的理解上。探寻战略理论中隐含的深层次的知识，有助于增强企业综合运用战略的能力甚至形成一套适合自己的理论体系，直接提高企业的战略管理水平。

(二)企业战略与外部环境相适应。

企业战略是企业在分析外部环境和内部条件的基础上存在问题，为求得长期生存和不断发展而进行的总体谋划。战略制定必须分析环境，环境对战略的制定、实施具有决定性的影响。事实上企业的诸多外部环境都可以概念化为一系列利益相关者，所谓利益相关者是指那些在企业中拥有利益或参与企业管理的人和企业。

(三)构建一个行之有效的竞争信息系统。

构建一个行之有效的竞争信息系统，保证相关信息在组织内部的畅通无阻，并使其能得到妥善的处置应对，能为经营战略的正确制定提供可靠有效的信息平台。需要培育一种对环境变化敏感的公司文化。在竞争环境分析时存在问题，必须正确认识自己的竞争空间，不能只局限于现有竞争者，还要充分考虑到潜在的和新的竞争者。

界定战略氛围，找出战略涉及的关键对象以及他们的相互关系;然后设计相对应的组织结构。在同一组织内和不同组织间实现协调和整合。只有通过树立明确的目标，有效地沟通，并利用跨职能部门的组织结构，才能突破背离，使组织的各个部门协调运转。

(五)借鉴国外企业经验。

借鉴国外企业特别是跨国公司的成功与失败的经验。跨国公司来华投资，使中国“国内竞争国际化”，中国企业不出国门就能与国际性公司进行竞争和较量。跨国公司多为发展成熟的大公司，具有诸多方面的竞争优势，尤其是跨国公司能对大规模的公司体系进行有条不紊的管理，其特殊经验和手段值得中国企业尤其是国有企业学习和借鉴。

企业战略管理论文

现代企业的成本管理的范围向着与多学科相互交叉、相互渗透的方向发展，因此，本文针对国内企业快速发展对战略成本管理的急切需要，结合战略成本管理基本理论进行概述的同时，对我国企业战略成本管理进行研究，希望能够对国内商品流通企业在应用战略成本管理的实践中提供借鉴。最终以“形成企业独特的成本竞争优势”为目标，实现企业整个成本管理体系的成功改革。

长期以来我国商品流通企业一直以来在财务上表现为成本高，赢利少，成本管理混乱等制约了我国商品流通企业可持续发展。通过战略成本管理，能够使得商品流通企业在后金融危机大背景下的成本削减，但企业更需要遵循战略成本管理的方法，有选择的进行削减。对于成本管理中不重要的环节,可以大刀阔斧的进行削减，而对于关乎企业核心竞争力的关键要素，反而不排除扩大投入的可能，如此有的放矢，有紧有松，聪明的削减成本，方是既能降低成本，又能不损害企业健康，甚至增强企业核心竞争力的最佳选择。

战略成本管理是在传统的成本管理系统的基础上，从企业战略的角度发展起来的新的成本管理系统，是一种前瞻性和全面性相结合的新型成本管理模式，是成本管理与战略管理结合的产物。它与传统成本管理最大的区别在于其对成本管理的重心不仅在生产阶段,而且在企业生产经营的整个过程中，以战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素，在成本管理和控制过程中使用了一些现代的成本管理方法和工具。具体是指管理人员运用专门的方法，通过协调内部资源和外部环境变化的关系，运用成本数据和信息为战略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息，帮助企业管理者构建和评价企业战略，促进企业竞争优势的形成和成本持续降低的环境的建立,使企业能够达到其所制定的战略目标。其麵在于，借助会计功能编制成本管理计划，使企业有效地适应外部环境，实现成本领先和竞争优势的“双赢”。

(二)战略成本管理是提高公司经济效益的需要。在成本管理中，节约作为一种手段是不容置疑的，但成本降低是有条件和限度的,在某些情况下控制成本费用，可能会导致产品质量和企业效益的下降。比如企业为了追求短期的利润，可能会减少一些设备的正常修理与保养，从而影响设备未来的正常使用，进而给公司带来更大的支出。战略成本管理就是从战略的角度以尽可能少的成本支出，获得尽可能多的使用价值，从而为赚取利润提供尽可能好的基础,进而提高企业整体经济效益。

(三)战略成本管理是完善成本管理体系，加强成本管理的需要。传统成本管理重心仅在生产阶段，而现代企业成本管理要求成本管理和财务控制不能仅仅停留在结果的分析上，而要将成本管理管理范围由企业内部延展到企业外部，从事后控制到事前控制,通过过程控制将企业成本管理涉及的各个环节和企业战略目标相联系，立足于企业长远发展，组织企业成本管理活动。

(四)战略成本管理是适应环境的需要。企业与环境之间是相互交融、相互渗透的，环境是企业关注的焦点并决定企业的行为。企业的成本竞争战略必须同它所处的环境相联系，企业经营的环境决定了企业战略成本管理的范围，企业战略成本管理的核心是获得竞争优势，而影响企业获得竞争优势的主要因素之一就是企业在竞争环境中的相对地位。

为了满足获取成本优势、提高企业利润和降低成本的要求，商品流通企业必须采取以下有力措施来控制成本,主要有以下三个方面：

（一）控制成本的影响因素。当企业完成了以价值链来归集营业成本和分摊资产，并分析其价值活动的影响因素后，企业就应考虑通过控制这些因素来建立成本优势。如控制地理因素，对不同地区采取不同营销策略;进行学习管理，结合企业长期竞争战略来制定学习战略目标,确定赶超竞争对手的基准点；调节和控制生产过程，保证生产的均衡性和稳定性，减少生产能力闲置所带来的机会损失。

(二)再造价值链。拥有成本优势的企业，其价值链往往与竞争对手的价值链存在着显著差异。企业可以通过采用生产工艺、自动化方面的差异，以及采取新的营销策略、新的原材料、业务流程再造、供应商和分销商协同、竞合策略、厂房设施的地点迁移等措施苒造价值链，以便从根本上改变企业的成本结构，为进一步的成本降低奠定基础。

(三)通过价值链整合等措施强化成本管理。一方面通过价值链横向整合与规模经济、分权管理等来改善成本动因之间的联系，另一方面借助于价值链纵向整合、适时制的应用，以及质量成本管理等强化业务活动过程中的成本管理工作，实现加强成本管理的要求。

在全球性竞争和市场风云变化下，商品流通企业必须通过专业化的管理，加强成本的管理，从而降低流通费用，提高流通效率,获得更多的市场和更好的效益。而要想加强成本管理，降低流通费用，选择实施战略成本管理就是非常有效的途径之一,通过不断吸收其他管理理论的精华，不断实践和完善战略成本管理的理论方法和管理体系，使商品流通企业在竞争中获得可持续发展和竞争优势，充分发挥流通引导生产、指导消费的功能,从而扩大内需，推动社会经济的发展。

企业战略管理论文

战略成本管理是成本会计理论中一个较新的课题，在经济全球化的今天，企业的成本管理越来越成为企业经营和发展的重中之重。本文是从企业成本管理的角度出发，由战略成本管理的概念及内涵入手，初步探讨了战略成本管理的基本思想及企业战略成本管理的特点，并简要分析了构成战略成本管理的基本框架为价值链分折、战略定位分析、成本动因分析。特别是这其中成本动因分析对目前的企业经营最为重要。本文着重从结构性成本动因及执行性成本动因两个方面做了深入阐述并提出了相应的成本决策。期望可以给企业的经营者和决策者以一些启迪。

战略成本管理成本成本动因分析成本决策。

“战略”一词原属军事术语。将“战略”观念运用于企业管理形成了企业战略管理，其定义为：企业的高层领导为了保证企业持续经营和不断发展。根据对企业内部条件和外部环境的分析，对企业的全部生产经营活动所进行的根本性和长远性的谋划和指导。战略管理思想对成本会计系统的影响主要体现在战略成本管理（strategiccostmanagement）的提出。

成本管理是企业管理中的一个重要的组成部分。在成本管理中导入战略管理思想，实现战略意义上的功能扩展，便形成了战略成本管理。战略成本管理就是运用成本数据和信息，来发展及确认能促进公司竞争优势的最优战略。

战略成本管理思想是关于战略成本管理理论构架的概括与总结，可以概括为以下几个方面：

1、成本的源流管理思想。

管理成本要从成本发生的源流着手，成本管理的重点内容应该是成本发生的源流，成本管理措施的着力点也应该是成本发生的源流。成本发生的源流包括时间源流、空间源流和业务源流。从成本发生的角度来看，成本发生的基础条件是成本发生的三大源流的交汇点，是企业可资利用经济资源的性质及其相互之间的联系方式，包括劳动资料的技术性能、劳动对象的质量标准、劳动者的素质和技能、产品的技术标准、企业的组织结构、职能分工、管理制度以及企业文化、外部协作关系等。这些因素的性质及其相互之间的联系方式构成了成本发生的基础条件。改变成本发生的基础条件是成本不断降低的源泉，代表了成本管理的源流管理思想，它同时是现代管理“不断改进”思想在成本领域的综合体现。

战略成本管理要以企业战略为核心展开，企业可以采取的基本战略有多种，不同的战略对成本和成本管理有不同的要求。企业的发展阶段不同，其目标和战略重点也不同，所要求的管理战略也不同，成本管理措施的构造与选择要与企业的发展阶段相适应。成本是多种成本动因共同作用的结果，不同的战略措施对成本动因的影响各不相同，有可能引起不同方面的成本发生反向变动，为了避免战略措施之间的冲突，所采取的各种管理战略措施之间要协调配合。

3、成本管理方法措施的融入思想。

有效的成本管理方法措施是那些融入到各部门的业务管理和业务活动过程之中的方法措施，只有将成本管理的理念、方法、规章制度融入到各部门的业务管理和业务过程之中，融入到企业各成员的头脑之中，才有可能变成真正有效的成本管理措施，成本管理的方法才能发挥作用。成本管理方法措施的应用机制要优先于成本管理措施与方法本身。

要明确企业战略成本管理的基本特点，必须注意企业战略成本管理与战术成本管理的区别，不应相互混淆。我认为，企业战略成本管理具有以下的基本特点：

1、对影响企业成本的因素分析的全面性和管理的整体性。

战略成本管理是将管理置于影响企业成本的企业内部与外部环境之中，全面分析影响企业成本的企业内部与外部环境因素的。只有从空间和时间范围上全面分析影响企业成本的因素，才能有效地进行企业战略成本管理。

2、战略成本管理目标确定的长期性与短期性的结合。

战略成本管理的目标，是企业考虑其内部与外部环境的有利和不利因素，为实现企业使命所确定的在较长期限内要求达到的成本管理结果。战略成本管理目标包括了长期目标与短期目标两类。长期目标对短期目标进行控制，短期目标从属于长期目标，是长期目标的执行目标，所以在战略成本管理中要协调好战略成本管理的长期、中期和短期目标之间的关系。

企业作出的战略成本决策，对企业长久生存和发展目标的实现有深远性和根本性的影响。战略成本决策的重大性表现在决定企业未来的成本发展方向、竞争优势、协同效应和经济效益等方面。从总体上看，战略成本决策的项目一般数额较大、影响面较宽、一个项目的成本全部得到补偿的时间较长。

在大多数的战略成本管理的理论著作中，价值链分折、战略定位分析、成本动因分析构成了战略成本管理的基本框架。价值链分析的任务就是要确定企业的价值链，明确各价值活动之间的联系，提高企业创造价值的效率，增加企业降低成本的可能性，为企业取得成本优势和竞争优势提供条件；战略定位分析主要包括成本领先战略、差异领先战略、目标集聚战略、生命周期战略及整合战略等；成本动因可分为两个层次：一是微观层次的与企业的具体生产作业相关的成本动因，如物耗、作业量等；二是战略层次上的成本动因，如规模、技术多样性，质量管理等。

（一）战略成本动因的定义、特点及分类。

成本动因（costdriver）是指引起产品成本发生的原因。

这些原因构成了成本的决定性因素（determinant）。

所谓战略成本动因是指从战略上对企业的产品成本产生影响的因素。它具有如下特点：

1、与企业的战略密切相连，如企业的规模、整合程度等。

2、它们对产品成本的影响更长期、更持久、更深远。

3、与作业性成本动因相比，这些动因的形成与改变均较为困难。

战略成本动因可以分为结构性成本动因（structuralcostdriver）与执行性成本动因（executionalcostdriver）。由于这些成本动因在成本计算中常不予考虑，因此常常被传统的成本管理所忽视。对成本这样研究和划分，就能从经营战略的意义上作出成本决策，为我国企业进行有效的成本管理提供了一条有益的思路。

（二）结构性成本动因带来的问题与对策。

结构性成本动因是指决定企业基础经济结构如长期投资等相关的成本动因。其形成常需要较长时间；而且一经确定往往很难变动；同时，这些因素往往发生在生产开始之前，因此必须慎重行事，在支出前进行充分评估与分析。另外，这些因素既决定了企业的产品成本，也会对企业的产品质量、人力资源、财务、生产经营等方面产生极其重要的影响。因此，对结构性成本动因的选择可以决定企业的成本态势。结构性成本动因主要有：

1、规模经济：所谓规模经济是指在价值链活动规模较大时，活动的效率提高或活动成本因可分摊于较大规模的业务量而使单位成本降低。

2、整合程度：上述规模经济与水平一体化相关联，而整合程度指的是垂直一体化程度。整合（integrate）是指企业为了为自己所负责的业务领域更广泛更直接，在本企业业务流中向两端延伸至直接销售、零部件内制和原材料提供等。

3、学习（learning）与溢出：企业价值链活动可以经过学习的过程提高作业效率从而使成本下降。通过学习降低成本的因素有：

（1）随着时间的推移，来自用户信息的反馈对企业的作用。表现为根据市场的反映改善产品的设计，提高优质品率。

（2）通过逐步改善厂房布置、生产排程、作业进度降低成本。

（3）通过工人活动量的累积使劳动熟练程度提高。

（4）通过对同业和外部专家顾问的学习而不断改善生产技术水平和管理水平。

4、地理位置：企业的地理位置可以若干种方式影响成本。主要表现在：

（1）由于工资水平和税率在不同国家、不同城市的差异，影响了企业的工资成本和纳税支出。

（2）企业所处环境的交通便利程度及可利用的基础设施的状况都会影响企业的生产经营成本。

（3）企业所处气候、文化、观念等人文环境，不仅影响了产品的需求，而且影响了企业经营的观念和方式。

（4）地理位置可能在很大程度上决定了人才的流入。处于拥有优越的生活环境、良好的文化氛围和较高的生活水平城市的企业往往能吸引更多的人才。

（5）地理位置对营运成本有重要的影响。相对能源和原材料供应商的地理位置是影响购货成本的一个重要因素。而相对买方的地理位置会影响企业的促销成本和销售成本如运费。

（三）执行性成本动因带来的问题与对策。

执行性成本动因是指决定企业作业程序的成本动因。它是在结构性成本动因决定以后才成立的。而且这些成本动因多属非量化的成本动因，其它成本的影响因企业而异。这些动因若能执行成功，则能降低成本，反之则会使成本提高。执行性成本动因主要有：

1、生产能力运用模式：生产能力运用模式主要通过固定成本影响企业的成本水平。由于固定成本在相关的范围内不随产量的增加而改变，当企业的生产能力利用率提高，产量上升时，单位产品所分担的固定成本相对较少，从而引起企业单位成本的降低。对于固定成本所占比重较大的企业而言，生产能力运用模式将对其产生重大影响，产量的上升会带来单位成本的明显下降。

2、联系：所谓联系，是指各种价值活动之间彼此的相互关联。这种关联可分为两类：一类是企业内部联系；另一类是企业与供应商（上游）、客户（下游）间的垂直联系。

（1）企业内部联系。企业内部各种价值活动之间的联系遍布整个价值链。例如基本生产和维修活动的联系、生产作业和内部后勤的联系、广告和直接上门推销之间的联系、品质控制与售后服务之间的联系。针对相互联系的活动，企业可以采取协调（coordination）和最优化（optimum）两种策略来提高效率或降低成本。

（2）垂直联系：垂直联系反映的是企业活动与供应商和销售渠道之间的相互依存关系。与上游供应商的联系主要是供应商的产品设计特征、服务、质量保证程序、产品运送程序和定单处理程序等。

3、全面质量管理：与传统质量管理不同的是，全面质量管理强调质量管理的范围应是全过程的质量控制。全面质量管理的宗旨是以最少的质量成本获得最优的产品质量。故全面质量管理的改进总是能降低成本，是一个重要的成本动因，能给企业带来降低成本的重大机会。

上述两种战略成本动因的最主要的区别是，对于结构性成本动因而言，并不是程度越高越好，而是存在一个适度的问题。但对于执行性成本动因而言，一般认为程度越高越好，例如，应尽量加强和鼓励员工的全面参与，健全全面质量管理体系。而且就企业而言，执行性成本动因总结的越多，将越有助于企业的成本管理。

总之，战略成本动因分析为企业改变成本地位，增强竞争力提供了契机。企业的成本总是由一组独特的成本动因来控制，而每一个成本动因都可能成为企业独特的竞争优势来源，选择于已有利的成本动因作为成本竞争的突破口是企业竞争的一项策略，应引起企业领导者的高度重视。

1、《战略成本管理》立信会计出版社夏宽云20xx。

2、《成本会计》上海财经大学出版社乐艳芬20xx。

3、《战略管理》中国财政经济出版社张士玉王滨有张士宏20xx。

5、《成本论》中国财政经济出版社林万祥20xx。

企业战略管理论文

为企业战略及企业战术的制订、执行和考评，揭示企业在整个行业中的地位及其发展前景，建立预警分析系统，提供全面、相关和多元化信息而形成的现代管理会计与战略管理融为一体的新兴交叉学科。它是在当今企业经营环境更加复杂多变、全球性市场竞争空前广泛、激烈的情况下，为满足现代企业实施战略管理的特定信息需要而建立的新的管理会计信息系统。

随着我国加入wto，现代商业企业面临着国内国外两个市场的机遇和挑战，特别是规模庞大、实力雄厚的大型跨国公司进入我国，使国内企业遇到严峻的考验。企业要想在激烈的竞争中立于不败之地，只有关注外部市场，关注竞争对手，知己知彼，努力获取并保持竞争优势，才能谋求生存和发展的机会。如果企业仍将眼光局限在企业内部，只关注企业内部效率的提高，那么，企业在竞争中必然一败涂地，因为在买方市场的情况下，企业的内部效率要通过外部市场才能转化为效益。这一管理理念体现在管理方式上，便是战略管理，即企业管理上升到了战略层次。企业会计系统是企业管理体系的一个组成部分，它随着会计环境(企业经营环境)的变化而变化，服务于企业的经营管理，尤其是管理会计，它直接为企业的决策和管理提供依据。战略管理会计的实施，可以使会计活动紧紧围绕企业经营管理的实际和市场环境的变化。因为战略管理会计是站在战略的高度，关注企业外部环境的`变化，面对竞争对手，分析企业自身所处地位，以企业取得竞争优势作为主要目标。它不仅仅要收集、分析企业内部的数据信息，更要为本企业提供外部市场环境及竞争者的信息，通过收集、分析、比较竞争对手具有战略相关性的信息，了解本企业在市场竞争中的地位，从而保持和增强企业的竞争能力。为此，企业要想适应经营环境的变化，保持竞争优势，就有必要实施战略管理会计。

市场经济条件下的企业管理需要战略管理会计。市场经济本质上是一种竞争经济。在激烈的竞争环境下，企业要想能够生存和发展，就必须站在战略的高度上，进行科学管理，做到知己知彼。在这种情况下，企业的经营并不仅仅是为了对国家财产负责，也是要从企业自身出发来考虑企业的发展壮大，使其价值最大化。因此，企业经营者就必须以长远发展的眼光看待企业的经营，对企业的未来要有战略管理思想，从长远和宏观的角度把握企业发展，想方设法提高企业的竞争力。可以说，市场的竞争使战略管理会计的实施成为必要。

企业战略管理论文

目前，我国大部分企业的激励系统中，所采用的激励手段基本上都是物质报酬，缺乏非物质报酬。在企业中，非物质报酬手段可以包括很多种，比如营造良好的工作氛围、给予充足的午餐时间、制定多元化的企业活动等等，这些非物质报酬手段可以让员工拥有更好的工作积极性。但是企业对于非物质报酬手段的重要性认识不足，导致忽略了这种手段的应用，给企业的经营和人才方面都带来了一定的损失。

（一）激发出企业人才的工作潜能。

国外有位著名的管理大师——彼得德鲁克，他认为在企业中，最重要的资源就是人，因此企业的管理实际上就是要充分的进行人力资源管理。根据企业实际的战略制定的战略性薪酬管理体系，符合企业的发展特点，而且根据体系组建的工作团队能够最大限度的发挥自身的潜能，促进企业战略目标的实现，最终促进企业的可持续发展。

（二）是适应企业外部环境变化的需要。

企业在对生产经营进行管理的过程中，会受到很多外部环境的影响，市场需求、竞争对手以及资源供应的变化都会引起管理的变化，此外，国家相关政策的调整同样会使得管理发生变化，而管理的变化就会导致企业战略目标的变化，从而影响到根据战略目标建立起来的薪酬管理体系，因此，为了适应外部环境变化的需要，企业要对薪酬管理策略进行及时的调整。

（三）促进企业深化改革。

企业为了获得更好的发展，就需要进行改革。企业改革实际上就是对企业各项资源进行重组，从而发挥最大化的组合效用。而根据战略目标设计出来的企业战略性薪酬管理体系能够促进企业实现深化改革，进而促进企业更好的发挥人才的作用，实现自身的可持续发展。

（一）设计原则。

在进行战略性薪酬管理体系设计时，要坚持八大原则：一，战略导向原则，这一原则是指在进行设计时要充分的考虑企业战略，通过薪酬管理体制的制定和实施来促进企业战略的实现，在设计时，要明确哪些因素重要，哪些因素不重要，并合理的确定出各个因素的权重；二，经济性原则，在设计薪酬管理体系时，一定要充分的考虑企业自身的发展特点及经济能力，要保证在必要的支出之后企业还会有盈余，这样才能实现企业的发展；三，体现员工价值原则，在设计的过程中，要充分的考虑到企业员工的价值，实现企业和员工共同的发展；四，激励作用原则，薪酬对员工有极大的激励作用，在设计时要充分的考虑到这一点，保证在支付薪酬时，能获得更大的激励作用；五，相对公平原则，在设计薪酬管理体系时，要保证横向和纵向上的公平性；六，外部竞争性原则，薪酬管理体系的设计除了要充分的考虑企业自身的特点外，还要考虑同行业及竞争对手的薪酬水平，保证自身薪酬水平具有竞争力；七，隐性报酬原则，所谓隐性报酬是指企业给员工提供的心理报酬，使员工获得心理上的满足，降低对薪资的依赖度；八，双赢原则，要想实现双赢，就需要在设计薪酬管理体系时，让员工参与进来，保证设计出来的体系企业和员工都满意。

（二）薪酬战略的制定。

所谓薪酬战略，是指企业薪酬方案的博弈选择。在设计薪酬战略时，会受到宏观经济因素、行业环境因素、企业内部因素的影响，因此，要选择适合企业发展的薪酬战略模式。在制定薪酬制度时，要坚持与企业战略类型相适应，而且还要与企业的战略态势相适应。

（三）薪酬策略的选择。

薪酬策略包含两大方面：薪酬水平策略以及薪酬结构策略。所谓薪酬水平，就是指企业依据同行业市场薪酬情况及竞争对手的薪酬水平，制定出符合自身发展且具有竞争力的薪酬水平；在企业的总体薪酬中，固定部分薪酬以及浮动部分薪酬所占的比例就是薪酬结构。企业在选择具体的薪酬策略时，有多种策略可供选择，在选择时要充分的考虑企业自身的发展状况。

（四）薪酬模式的确定。

薪酬模式包含两种，一种是以岗位为基础，一种是以人为基础，在确定具体的`薪酬模式时，企业要综合运用多种薪酬模式，以实现优势互补、避免缺陷的存在。不过，企业在综合运用多种薪酬模式时，要根据自身的情况来确定具体的组合方式。

（五）薪酬结构的设计。

这个步骤是整个设计的核心工作，因此在设计时采用计点法的方式对职位进行评价。首先，根据职位评价点数对职位进行排序、初步分组、确定职位等级数量、确定点数变动范围，接着将职位等级划分、职位评价点数以及市场薪酬调查数据结合起来，并进行相应的调整，最后，建立完善的薪酬结构。

（六）薪酬系统的管理。

在对薪酬系统进行管理时，主要包含两大方面的内容：一是建立并完善适应企业发展的薪酬管理系统；二是薪酬系统实施过程中的日常管理。此外，由于企业战略是不断根据企业的发展进行调整的，因此在进行薪酬系统管理时，还要坚持动态性管理。

企业在经营过程中，实施战略性薪酬管理体系，不仅可以将企业的发展战略与薪酬管理有机的结合起来，还可以将企业与员工的发展联系在一起，实现共同发展，促使企业得到和留住更多优秀的人才，从而有效的提高自身的竞争力。在设计战略性薪酬管理体系时，一定要具备动态性，以能适应企业不断发展变化的战略，促进企业更好的实现战略目标，实现企业的可持续发展。

企业战略管理论文

1.1国际竞争加强导致企业贸易摩擦增多

中国作为全球第一大贸易国，既面临着与发达国家的竞争，也面临着与发展中国家的竞争。一方面发达国家试图重塑国际贸易规则，抢夺中国对新国际贸易规则的话语权，设法将中国排除在国际贸易环境外；另一方面中国与其他发展中国家在劳动密集型产品方面争夺国际市场份额的竞争日益明显，激烈的竞争导致中国的贸易摩擦逐年上升。

1.2成本上升导致传统产业外移

贸易体量世界第一时，想获得快速增长已经不现实。而生产成本又逐年上升，影响了外贸企业的国际竞争力。劳动密集型产业占中国出口产品的一半以上，在能源消耗、环境污染与治理、社会保险上均承担着极大的压力，粗放型的发展很难持久。中国制造业的平均工资与发达经济体相比处于较低水平，但其增长和上升幅度已高于许多其他新兴经济体。随着国内要素成本的不断上升，一些劳动密集型产业已开始向东南亚国家转移，尤其是外资企业转移趋势明显。从国际竞争力看，出口型劳动密集型产业对华转移已大大减少，国际劳动密集型企业开始将企业的整体或者部分转移到其他劳动成本更低的国家。产业转移的加剧会降低中国劳动密集型企业的国际市场份额，极大的影响进出口额的增幅。

1.3政府引导与企业市场化不统一

市场自身的淘汰和转型与政府的引导产生了一定程度的冲突，企业需要政府的扶持，政府也在逐步的引导和支持，着眼于贸易便利化，减少贸易限制和一些繁杂的手续，希望做到服务型政府，期待实现接近于自由贸易的良好环境，让外贸企业在经济转型时期为企业提供好的市场环境和平台，更好和更长时间地生存和发展。两者目标的不一致会导致一些外贸企业发展过程中的困难境地。

1.4出口企业比较优势相对减弱

一直以来，我国外贸企业凭借相对低廉的劳动力成本在国际市场上赢得了较多的加工贸易订单，进而在加工贸易中积累了巨额贸易顺差，劳动力成本比较优势也成为我国对外贸易发展战略的起点和核心竞争力之一。但近年来低成本优势已出现明显逆转，国内人工成本不断上升、原材料价格上涨、人民币升值、资源价格改革等因素导致出口成本大量增加，挤压了盈利空间。产品提价空间有限，抑制了企业扩大再生产和技术研发能力，直接降低了出口竞争力。

1.5国际市场和传统业务依存度过高

我国外贸企业过去一直过度依赖于国际市场，贸易多元化并未形成，产能过剩使产业结构性矛盾凸显。钢铁、纺织服装、轻工、有色、建材等产业持续大规模投资，产业规模迅速扩张、生产能力大多处于过剩状态，在国内需求无法消化的情况下，就对外需形成了很强的依赖。在金融危机作用下，国外市场的急剧萎缩使产业结构中的矛盾显现出来，一旦外部环境不利，我国外贸企业在产业、金融、就业等方面就隐藏着难以控制的巨大风险。

2.1欧美企业绩效管理模式概述

欧美的跨国企业经历了长期的发展，成熟度较高，形成了完善的人力资源管理模式。目标管理(mbo,managebyobject)的原则较好的贯彻到了欧美跨国企业的绩效管理中。这些采用传统的mbo管理法的企业，其绩效管理往往简单而易于操作，他们根据各级人员的岗位描述来确定员工工作的完成情况。受其传统文化和管理风格的影响，他们只注重工作的结果，而对于员工获得这个结果的过程并不注重。然而随着管理理论的发展、人性假设的转变，企业的人力资源管理进入了一个快速发展的时期，特别是在人力资源管理模式产生最早、发展最完善的美国，产生了许多具有革命性的管理思想。在绩效管理方面也有了许多创新，出现了新的绩效管理模型和管理工具，如kpi绩效考评模式、bsc平衡积分卡管理模式、360绩效考评模式等，促进了绩效管理水平的提高。在绩效管理中，欧美企业呈现出两个鲜明的特点，即严明的制度和成熟的操作方法。在企业成熟的操作方法的指导下，企业管理人员能够将企业目标能更好地细分到各个组织、部门和岗位，这样在绩效评估时也更容易将绩效指标进行量化处理，使绩效评估更科学、更可行。企业绩效管理制度名目繁多、分类细致，例如绩效管理的基础—岗位说明书，在界定岗位权力和职责时，不仅详细描述了岗位的工作内容，也界定了岗位相应的权力和应承担的责任，使得岗位工作说明书成为企业进行绩效管理的有效依据，这样企业严明的制度能够详尽地指导企业的绩效管理。

2.2优秀跨国公司绩效管理体系的特征

1990年以来，随着世界经济全球化进程的加快，跨国公司的数量逐渐增多，由于企业员工的多元化带来文化和价值观的多元化对各国人力资源管理模式提出挑战。尽管由于历史差异和文化差异等方面的影响，导致各国人力资源管理模式具有许多差异，但在全球经济一体化趋势的强大冲击下，跨国企业的管理面临巨大的压力，他们在要想在激烈的全球经济竞争中取胜，必须相互借鉴和学习，跨国公司绩效管理研究提升公司竞争力。从通用公司、索尼公司等世界优秀的跨国公司来看，尽管他们在文化上、管理上存在这样那样的差异，但他们在绩效管理上，存在着一些共同之处，这些共同点是高绩效的跨国公司所具备的，也是值得各国跨国经营企业学习和借鉴的。

3.1贴合外贸企业实际，将绩效管理理论很好的融合到企业的战略绩效管理实践中。在波特五力理论的实际应用中，外贸企业在转型期对产业的力量要素进行很好的研判，可以提升企业在国际市场上的核心竞争力。在pest理论的实际应用中，外贸企业在面对复杂的国际环境中，需要及早布局，对外部环境有充分的了解，抵御由于外部环境的变化对企业造成的冲击。在csf理论的实际应用中，外贸企业要很好的审视企业内部，看清优势和短板，对企业的战略要素进行很好的梳理，扬长避短，让企业发展壮大。在关键业绩指标(kpi)理论的实际应用中，外贸企业需要将日常企业经营的全流程分析后，设定各个量化的分项战略目标，并在企业的经营过程中贯彻执行。在平衡计分卡(bsc)理论的实际应用中，外贸企业在应用bsc理论时，平衡计分卡理论对财务层面考虑较多，要将财务层面和非财务因素结合起来，设计适合企业本身的绩效管理体系。在eva（economicvalueadded）理论的实际运用中，外贸企业需要制定合理的激励因素，对员工的内在需求很好的研判，制定合理的规划。在学习曲线理论的应用中，外贸企业在实践中，需要逐步扩大附加值高的产品规模，降低生产成本。关于erp系统的绩效管理理论实践，外贸企业将erp系统作为辅助工具来作为参考。在杜邦财务理论的实际运用中，外贸企业需要将企业净资产收益率逐级分解为多项财务比率乘积，这样有助于深入分析比较企业经营业绩。

3.2为了提高绩效管理体系的环境适应性，需要设置外贸出口企业的浮动区间绩效管理体系。后金融危机时代的经济转型期，外贸出口企业面临的外部经营环境的严峻形势，需要通过科技的创新，提高产品的附加值，利用技术创新、自主品牌培育和开发国内消费市场等综合手段来进行应对。企业的外部环境涵盖政治、经济、文化、技术、自然和社会等因素，外部环境一直在持续变化中，管理者需要及时的审视外部环境的变化，设定企业发展的战略目标，并有效的通过绩效考核不断修正，并确保不偏离大方向。通过对企业目标的分解，与员工共同制定绩效提升的计划。内部环境包括企业资源、企业能力、企业文化等因素,后金融危机时代的经济转型期下的出口企业内部环境的多变性,需要企业实行弹性的战略规划。

3.3明确外贸出口企业的战略规划体系，特别是使命和愿景。企业在金融危机背景下的整体战略是以生存战略为前提，在此前提下明确企业的使命和责任，并让企业良性发展并壮大。后金融危机时代的经济转型期，企业战略规划要充分考量谋求企业技术、产品和服务乃至产业升级，将同行业竞争战略提升到产业上下游价值链的竞争战略，在深度和广度上良好布局，谋求广阔的发展空间。出口企业的生存战略目标在相关部门和全体员工中充分沟通、形成共识、层层传达、落实,引导全体员工为企业整体战略目标的实现和公司的可持续发展贡献力量，通过绩效管理驱动企业的管理和运营,使绩效管理系统真正成为战略规划的重要部分，并得到切实的执行。

3.4构建浮动区间的绩效目标体系。后金融危机时代的经济转型期,符合出口企业战略的绩效目标设置前提是员工通过努力能够达到。因此,设置两级或者三级的浮动绩效目标制,拉开绩效目标设置区间,对应不同目标值完成相应的难度，从而设置不同的考核分数。设置最低层次的目标是在绩效水平左右的目标，对于分项目的设定，保障了员工在恶劣的环境下也能够实现设定的目标。员工在完成基本目标的情况下，可以有更多的激情完成更高目标，这样的弹性绩效目标体系可以最大程度的激发员工的潜力，同时又做到了赏罚分明。企业的每个员工根据绩效目标能够自觉有效地承担起各自的责任,按职业化要求尽职尽责地完成任务,共同度过艰难的时刻。浮动区间绩效目标体系还要注意目标的明确性,目标范围扩大并不意味着目标不清晰。

3.5双向绩效沟通和反馈机制。在绩效考核的过程和结果考察中，双向的沟通贯穿于整个绩效管理循环。沟通的渠道是双向的，改善员工及企业的绩效是沟通的出发点，沟通的重心在探讨分解目标的具体应对之策。双向沟通是外贸企业绩效管理得以顺利开展和良好实施的保障。目标设置时的沟通能够有效的解决管理过程中的障碍，最大限度地提高企业整体目标的实现和绩效管理的达成；同时也能提高全体员工参与的积极性，减少绩效考核过程中的阻力，保证考核公平、公正、公开进行。外贸出口企业通过持续的绩效管理循环来适应复杂多变的内部环境和外部环境，形成良好的浮动区间绩效管理体系，为企业的战略目标服务。

[4]张莉.中国外贸：大考下的抉择[j].今日中国.20xx

[5]梁达.新常态下外贸竞争新挑战在哪里[n].上海证券报,20xx

[6]张燕生.后危机时代我国对外贸易的战略性调整[j].国际贸易,20xx,(01).

企业战略管理论文

改革开放以来，国内科技、经济迅速发展，而企业所面临的市场竞争也愈加激烈。企业的成本管理作为影响企业市场竞争力的重要因素，对于整个企业的发展具有重要作用。因此，实施企业战略成本管理是提高企业市场竞争力的必然选择，也是促进企业发展的必经之路。本文通过对现阶段我国企业在战略成本管理中存在的问题进行分析，并结合战略成本管理的内涵与特点，对企业战略成本管理的方法展开了深入探讨。

所谓企业战略成本管理是指通过企业内部管理人员和会计人员向企业经营者和决策部门提供本企业和外部竞争对手的相关资料，进而帮助其制定有利于提高企业市场竞争力决策的管理理念。企业战略成本管理是在传统成本管理的基础上，依据企业战略管理要求发展而来的新型企业成本管理系统。企业战略成本管理通过为企业提供战略性成本信息，并对其进行分析和利用，从而帮助企业管理者形成并评价企业成本管理战略，以达到促进企业竞争优势形成的目的。

由于企业的成本管理是以企业长期的战略发展为目的而形成的，其立足于企业的长远战略目标，且是为了使企业取得持久而长期的市场竞争优势而制定并实施的。因此，企业战略成本具有长期性。此外，相较于企业内部的成本管理，企业战略成本管理更加倾向于企业外部的市场竞争环境的研究，例如，对采购环节成本的分析以及产品售后服务环节成本分析等工作。所以，企业战略成本管理又具有较强的外延性。由战略成本的内涵可知，企业的战略成本管理是企业自身全方位的成本管理模式，其需要对企业全部的经营活动进行价值链分析，不仅注重产品生产环节的`成本管理，而且对于产品的维护和售后服务等环节的成本也比较重视。因此，企业战略成本管理又具有全局性。综上所述，企业战略成本以其长期性、外延性和全局性的特点为提高企业成本管理效率做出了重大贡献。

由于受到传统成本管理理念的影响，现阶段我国多数企业的战略成本管理意识淡薄，这不仅影响了企业自身市场竞争力的提高，而且对于企业自身的发展也产生了较大阻力。战略成本管理观念单薄具体表现在如下两方面：第一，大多数企业并未对战略成本管理的内涵和特点进行合理分析，而是仅仅将其作为企业成本管理的一部分，利用其降低企业产品的生产成本，对于企业经营的其他环节，其应用的频率少之又少；第二，部分企业虽然采用了战略成本管理，但是并未将其运用到企业的战略分析和评估工作中，降低了企业对外部市场环境的适应能力。

战略成本管理观念与企业自身发展的实际情况相脱节不仅影响了企业内部资源的整合效率，而且对于企业市场竞争力的提高也产生了较大影响。目前国内多数企业盲目地引进外国先进的战略成本管理观念，却忽视了我国整体的市场规律和企业自身的实际运营情况，这使得企业成本管理的整体效率严重降低，阻碍了企业自身的发展。

人力资本管理是企业战略成本管理的重要内容，对于企业市场竞争力的提高、促进企业根本发展以及实现企业内部资源的优化整合都具有重要的作用。但就现阶段而言，国内多数企业的人力资本管理只停留在企业产品的生产环节，部分企业在进行人员雇佣的过程中考虑更多的则是应聘人员能否为企业创造出更多的生产和销售效益，对于产品的售后服务环节涉及到的人力资本管理的研究则少之又少，在增加了企业自身成本管理难度的同时，也降低了企业的市场竞争力。

强化战略成本管理意识、树立正确的战略成本管理观念是提高企业成本管理效率、增强企业市场竞争力的根本方法。首先，企业的经营者和决策部门需要加强对战略成本管理工作的重视程度，将战略成本管理工作提升到关系企业发展的高度上，大力加强战略成本管理的宣传力度，使企业内部自上而下地形成对战略成本管理工作的高度重视。其次，企业需要定期对各部门员工展开战略成本管理的相关培训工作，帮助其树立正确的战略成本观念，从根本上提高员工的战略成本管理意识，进而提高企业的市场竞争力。

先进的战略成本管理系统与企业自身的实际发展情况相结合是提高企业成本管理效率、促进企业发展的重要手段。首先，企业需要其所属行业的整体市场发展规律进行分析，并结合自身的实际发展情况，制定出有利于本企业发展的战略成本管理措施。其次，在充分了解自身发展实情的基础上引进国内外先进的战略成本管理系统，并利用其对企业的战略定位与价值链进行深入分析，从整体上提高企业的市场竞争力和对外部市场环境变化的适应能力。

加强人力资本管理不仅要求企业注重产品生产和经营环节的人力资本支出，而且还应将人力资本管理延伸到产品寿命的各个阶段，实现企业的全员全过程管理，通过调动员工生产积极性的方式使战略成本管理的观念体现到员工个体的实际生产行为中，以此来巩固企业的市场地位并提高企业的市场竞争力。

本文通过分析企业战略成本管理的内涵及特点，在结合了我国企业战略成本管理现状的基础上，从强化成本管理意识、引进符合企业发展实情的战略管理系统、加强人力资本管理等方面为提高企业战略成本管理效率提出了可行的建议。可见，未来加强对企业战略成本管理方法的研究力度，对于促进我国企业的健康、稳定发展具有重要的历史作用和现实意义。

企业战略管理论文

本文基于企业战略成本管理理念，以提高石油企业竞争优势与降低成本、控制费用为目标，探讨了石油企业实施战略成本管理的对策建议。

前言。

由美国次贷危机引发的全球金融风暴已开始向实体经济蔓延，中国石油企业也不例外会受其影响。如今过低的国际油价正影响着上游油气开采板块的盈利水平。中国石油作为国民经济的基础产业和支柱产业，成本管理和控制是企业增加盈利的根本途径。因此，早当前国际金融危机的影响下，我国石油企业应该通过战略成本管理，控制重点项目费用支出、科技创新、健全制度、降低库存等成本控制策略，降本增效，获得在危机中生存和发展的空间。

战略成本管理（scm）是从战略角度来研究成本形成与控制的思想，由美国会计学界著名教授库伯（cooper）和斯拉莫得（slagmulderr）提出。它是指企业会计人员运用专方法提供企业本身及竞争对手的分析资料，成本分析与成本信息置身于战略管理的广泛空间，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，使企业有效地适应外部持续变化的环境。战略成本管理思想概括起来包括下面三个要点：其一，战略成本管理实施的目的不仅仅是降低成本，控制费用，更重要的是建立和保持企业的长期竞争优势；其二，战略成本管理是全方位、多角度和突破单个企业本身的成本管理；其三，战略成本管理重在成本避免，立足预防，从宏观上控制成本的源头。我国石油企业面临日益激烈的国际竞争环境，因此必须把加强成本管理提高到战略的高度，对企业成本进行长期规划，起到降本增效，控制费用的目的。

二、战略成本管理在石油企业中的应用。

1、深入成本信息分析，实施企业经济决策优化战略。

企业财务部门要利用计算机、通讯等现代的信息收集手段，准确、及时、深入收集更多、更全面的成本信息，以便于决策层制定企业的成本控制计划。一是收集企业价值链信息。每一种最终产品从其最初的原材料投入至到达最终消费者手中，要经过无数个相互联系的作业环节，这就是价值链。它贯穿于企业自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二维空间。企业通对价值链信息的分析，考虑是否可以利用上、下游价值链进一步降低成本或调整企业在纵向价值链中的位置及范围，以取得成本优势。同时，通过横向价值链分析，对石油产业内部的各个石油企业之间的相互作用进行分析，确定自身与竞争对手之间的差异，从而确定能够为企业取得相对竞争优势的战略。二是收集企业成本动因信息。成本动因是指引起产品成本的原因。可以分为结构性成本动因与执行性成本动因。企业通过结构性成本动因的分析，可掌握企业的经营规模、范围，并对其进行优化调整，起到控制成本的作用。同时，通过执行性成本动因分析，可以提高产生各种执行性成本动因的能动性，并优化它们之间的组合，从而使价值链活动达到最佳效果。三是收集企业目标成本信息。企业以目标成本为依据，根据企业会计核算所提供的会计信息、成本核算资料，对各成本中心目标、成本执行的工作成果进行分析、考核。在考核的基础上进行定期分析，揭示成本差异，分析差异原因，制定成本控制对策。

2、引入先进设备，实施科技增效战略。

石油勘探开发、炼油化工产业的复杂性，使石油生产对科学技术及相应的装备、工具、手段等信赖性很强，企业降本增效的核心问题是使新技术、新工艺、新装备、新的经营管理办法转变为现实的生产力。一方面，企业应将发展石油科技放在企业总体战略的高度，积极研究与幵发、引进石油企业所需要的先进科学技术以及先进方法，大幅度降低勘探开发成本和风险，大幅度提高炼制和化工生产效果及产品附加价值，不断提高科技成果向经济效益的转化率，不断降低成本。另一方面，从组织上实现以经营管理人员控制为主转化为以生产技术人员和经营管理人员为主，企业员工共同参与的全员成本控制，真正从成本源头上进行控制。

3、制定考核制度，实施成本费用控制战略。

成本考核已经成为现代企业成本管理一项行之有效的措施，我国石油企业要想加强成本管理，就必须建立一套完备的成本考核制度以及成本监管制度，并严格按照制度规范要求进行落实。通过建立成本考核制度，根据分级管理、分级核算的原则，建立和完善成本目标责任体系，并要求责任单位制定成本控制方案，明确每项成本指标控制的具体办法和措施，将物耗指标、能耗指标等层层细化，具体落实到每一个车间、每一个科室，甚至是每一个员工身上，做到明确个人的职责所在，将企业员工的个人利益与企业的整体效益紧密结合。加强对员工的成本教育工作，力争让每位员工从思想上重视成本控制，把节约成本作为自己的自觉行动。然后，定期进行考核，实行奖惩制度，以此来激励员工的工作积极性，提高工作效率，降低能耗，减少成本。

4、优选库存结构，实施储备成本控制策略。

石油储备的成本控制包括采购成本控制、储存成本控制、动用成本控制。在石油采购时，根据对国际原油价格的走势做出准确的分析，在市场低迷的情况下购买。同时，控制每次的采购规模，并提高透明度，避免自身的采购造成国际原油价格的上涨。并通过企业内部物资需用计划管理，减少采购肓目性，提高采购准确率，以减少可能造成的物资超储积压。储存成本可考虑实行年度总量控制，即在保质保量保值的前提下，可由仓储企业结合现货市场交易吞吐吸纳、轮换更新。特别应鼓励和倡导库场结合，建设石油市场，以便通过市场机制，实现储备油低成本轮换更新。石油储备动用时原则上采用竞价销售，通知相关企业参加竞购。储备管理中心向石油公司招标，再由石油公司按市场价格销售，回收资金交财政部的石油储备基金专门账户，用来补充石油储备。

三、总结。

纵观我国石油工业的发展，想要在市场竞争中不断崭露头角，就应该树立正确的战略成本管理思想，从企业内部开始挖掘潜力，努力降低成本、控制费用，实现我国石油企业的不断发展与壮大。

企业战略管理论文

在经济全球化的环境下，中小企业外部环境不确定性程度加深，企业之间的竞争已经不单单停留在成本竞争层面，一味地依靠压缩成本来增加利润空间，在新的挑战下，企业之间的竞争正在逐步向战略层面演变，企业需要站在战略的高度对企业的成本行为和成本结构进行分折，把成本管理和战略管理结合起來，综合考虑企业内部、外部方方面面的联系，运用相关的成本数据信息，制定出适合企业发展战略的成本管理方法，如此反复更新，不但企业的战略目标更容易实现，企业的竞争优势也能持久不衰。这便是现下成本管理和战略管理领域炙手可热的新课题——战略成本管理研究。

（一）战略成本管理的含义及特点。战略成本管理指企业利用搜集到的成本信息来制定企业发展的宏观战略，以降低成本并增强企业的战略地位，全方位地应对当前的市场竞争，并最终为企业提供持续发展的动力。在成本管理方法中导入战略管理思想，通过提供相关的分析资料，帮助管现者制定企业战略，并根据不同时期企业不同的经营战略来调整更新成本管理方法，这样，企业可以随时以最好的竞争优势面对竞争，有利下保持持久的竞争优势。

战略成本管理顺应了外部竞争环境的变化，其特征概括起来有以下几点：

（4）动态性。随着企业的发展，不同的时期有不同的发展战略。但是不管任何吋候，战略管理与成本管理，你中有我，我中有你，二着相辅相成，相互促进，共同形成适应企业发展战略的战略成本管理思想与原则。

（二）战略成本管理的主要方法及内容。综合来看，战略成本管现的方法及内容主要包括价值链分折、战略定位分析和成本动因分析三种。价值链分析是通过对企业所在产业链进行的价值分析，不仅包括企业内部的价值活动分析，还包括产业链上下游以及竞争对手的价值活动分析，只有做到知己知彼，才能为企业创造成本优势提供条件；战略定位分析通过对竞争环境进行分析，确定企业的所处的位置，进而选择竞争战略，并制定与竞争战略相适成的成本管理方法，战略定位分析解决了企业如何把成本管理同具体的发展战略相结合的问题；成本动因在价值链分析和战略定位分析的基础上，进一步明确了成本管理的重点，可以很好的揭示影响企业成本的驱动因素，同时指出控制方法，从而更好地保证成本管理的有效性。

战略成本管理在我国还是比较新颖的一种成本管理方法，目前，我国的中小企业依然停留在传统的成本管理阶段，对于战略成本管理有一种可望而不能触及的距离感，究其原因，主要有以下一些：

（一）相关理论不完善。目前我国的战略成本管理研究并不是特別多，并且大多数停留在理论阶段，相对比较落后，而习惯了传统的成本管理，也没有典型的我国运用战略成本管理成功的典型案例可供借鉴，所以，大多数中小企业便没有改变的动力，更愿意选择短期内能看到利益的传统的成本管理方法，战略成本管理的整个发展都比较缓慢滞后。

（二）宏观环境不健全。国内有一些大企业已经试着运用战略成本管理改善了自己的成本管现活动，并且见到了显著的成效，比如长虹集团的目标成本管观体系、美的集团的供应链成本管理等，但是毕竟运用的企业寥寥无几，大的宏观环境也不健全，企业运用战略成本管理阻碍重重。所以，很多众业对于实施战略成本管理也只能想想而已。

（三）成本控制机制不健全。战略成本管理是一个全面且具有持续性的管理机制，这个机制的建立有成木，资金、时间以及人才，对一些企业管理者来说，虽然知道战略成本管理长期性的特点，但是与眼前的短期利益相比，这些支出短期内不能见到成效，所以不容易开始、管评者的迟疑反映以及机制建设的停滞，都直接限制了企业战略成本管理得运用。

（一）整合理论，培养人才。理论是用来指导实践的，要实施战略成本管理，必须耍有正确的完善的理论作指导，所以，企业应该首先搜集相关的理论并进行整合，整理出一套可以为己所用的现论框架，继而进行人才的集中培训，为企业实施战略成本管理打好基础。

（二）转变思想，灵活运用。企业中，高层管理者是一切管理理念顺利实施的关键，在战略成本管理的实施过程中，为了排除管理者管理绝对化管理经验的干扰，首先必须对管理者进行相关的培训，使管理者首先转变观念。战略成本管理动态性的特点要求企业需要根据企业不同时期竞争战略采取不同的成本管理方式，对中小企业来讲，绝对不能把大企业的成本管理案例拿来生搬硬套，只有根据自己的竞争战略、依椐自己业务的特点灵活选择卓有成效的成本控制，才能达到提高竞争优势、同吋降低成本的战略成本管理目标。

（三）整合资源，增值产出。从供应链的角度看，外部的供应商、顾客对企业的成本管观有影响作用，企业与供应商之间后者负责提供产品或服务，包括产品的设计、质量、包装等都由供应商主导负责，企业作为供应链下游，若要进行有效的成本管理，应主动出击，对供应商对企业成本管理的影响方面进行细分，划分为有价值、价值少以及无价值环节，然后进行由针对性的资源整合。顾客对企业的影响取决于其选择的产品企业是否能以最低的资源消耗得到最大的利益产出，所以，对企业来讲，应该做好市场调研，对产品的销量、销售方式、销售区域、运输等方面进行精细化成本管理，做到以最小的资源、劳动消耗获得最大的价值产出。通过整合外部供应链实现与供应商、顾客之间的有效协同，追求企业战略成本管理的价值最大化。

总之，在市场经济条件下，战略成本管理是未来企业成本控制与管理的趋势，对广大中小企业而言，是时候转变思想，从战略高度对企业自身及其外部供应链上下游企业的成本行为和成本结构进行分析，为实施适应企业发展战略的成本管理做准备，最终实现企业的可持续竞争能力的提升。

文档为doc格式。

企业战略管理论文

（一）研究背景。

随着经济的高速腾飞和发展，战略成本管理表现出新兴的经济形态。人们逐渐意识到，中小企业的成长不仅仅由企业与顾客的关系决定，且企业的竞争能力也不只是受企业自身竞争优势，关键在于企业如何提高战略成本管理效用。

（二）研究意义。

建立战略成本管理理论模型，打破过去的传统观念，不仅仅将精力集中在企业微观层面，更要重视企业的整体协调发展。树立正确的战略成本观念，有利于指导中小企业建立战略成本管理运行机制，有利于中小企业探索战略成本管理手段，合理运用战略成本管理方法，提高企业核心竞争力。

（一）长期性。

在中小企业的管理过程中决策者要用战略成本管理的方法来进行企业的管理活动，才能在激烈的竞争中脱颖而出。

（二）全面性。

战略成本管理包含了中小企业生产、开发、研究、设计和后续销售等所有的管理活动，都要求对所有的过程进行成本计算，对企业成本进行全面化的管理。

（三）竞争性。

中小企业进行战略成本管理，可以在保持竞争优势的同时，稳固中小企业的稳定地位，而不只是降低产品成本。战略成本管理有利于管理者制定合理的成本管理战略，使企业能在竞争中取胜，提高企业竞争力。

（四）开放性。

传统成本管理注重的`是降低成本，忽略整体效应，而战略成本管理全方面且多维度，可以开放、宏观的对中小企业纵向和横向价值链都进行成本管理。

（一）增强中小制造企业市场竞争力。

全球性竞争的越演愈烈，传统的成本管理已经满足不了现时代经济的飞速发展，迫切需要企业改变传统成本管理方法，进行合理高效的成本控制，战略成本管理应运而生。战略成本管理是企业能够在市场竞争中起决定性作用的因素，它能够使中小企业站在未来的角度看问题，订下长远的战略成本目标，可以给企业带来长期的竞争优势。

（二）强化战略意识，做出正确决策。

传统的成本管理以降低成本为主要目的，强调的是节约。然而当企业将成本节约到最低的程度时，仍追求成本降低，很可能造成企业质量的下降，进而影响企业利润。战略成本管理使企业不仅仅将成本控制的重心放在自身生产环节，还包括外部环境，为决策者提供全面的信息以便做出合理的成本管理决策。

战略管理体系包括制定战略、实施战略和评估战略，三个阶段形成循环，促进企业可持续发展。战略管理的目标是发现和创建新的发展机会，获得持续竞争优势，实现企业长期的发展目标。企业管理工作要以未来的环境变化趋势作为决策的基础，因而使得企业战略管理体系尤为重要。

（四）加强企业管理，提高企业效益。

战略成本管理能够保障战略管理的顺利实施，其运用可以帮助我国中小制造企业从战略的角度进行成本管理。战略成本管理的方法是多样的，中小制造企业可以通过战略定位、成本动因分析以及价值链分析等将成本管理由单纯的自身管理夸大到与之相关的外部环节，加强对中小制造企业的管理，改善其经营业绩.

（一）成本意识未彻底改变。

我國大部分中小企业虽然实施了战略成本管理，但因成本观念未得到根本上的改变，导致企业成本管理依然在沿用传统的成本管理方法中，企业成本不能得到合理有效的控制。

（二）缺乏相应的技术支持。

不同于传统成本管理，企业运用战略成本管理方法控制成本之前需要收集和处理大量的信息和数据，企业需要及时调整自身使其掌握战略成本管理所运用的核算方法和技术。

中小企业要树立战略成本管理观念，将成本管理与战略管理有效的结合起来，使中小企业从传统成本管理观念转化为战略成本观念的高度。

（二）优化企业价值链。

价值链中并不是每一个环节都会创造价值，而真正能为中小企业带来价值的经营活动就是企业价值链的“战略环节”。市场瞬息万变，企业不可能全程把控每个增值环节，因此需要企业加强与价值链上的主要企业沟通合作，达成行业价值链，互惠共赢。

中小企业进行战略成本管理，既能给中小企业直接的经济效益，又能使企业进行规范化的管理。经济全球化的发展形势下，中小企业应当不断完善自身成本管理，提升成本管理能力。全球经济是处在不断变化中的，中小企业要相应的调整战略成本管理方法，提高整体的竞争能力，提升中小企业在市场经济中的地位。

企业战略管理论文

论文摘要:金融海啸席卷全球之际,现代企业要提高自身的竞争力和生存能力,就必须树立新的人力资源成本管理理念。文章引入战略人力资源成本管理(shrcm)这一现代企业人力资源管理新理念,对其产生背景、特征、模型进行深入剖析,对现代企业如何更有效地实现组织目标、提高组织的绩效有一定的启示意义。

以美国次贷危机引发的全球金融海啸迅速席卷全球,企业生存环境日益恶化,国内中小企业纷纷倒闭,竞争进入了新的阶段。拥有高水平的竞争力和组织效能以及通过降低成本取得成功的企业,在经济危机来临之际彰显出独特的竞争优势,这些企业抓住其他企业倒闭的机会及时引进优秀人才,探索新的人力资源管理模式,以积极应对经济危机对企业的冲击。

知识经济时代,以信息技术为主导的高新技术的发展,互联网和电子商务的应用,使知识成为企业竞争的决定性因素。企业竞争的焦点从对自然资源和现实资本的获得,转向获取各种知识和智力创新成果,竞争的成败在更大程度上取决于知识资源的有效配置,企业的生存与发展越来越取决于能否建立一支真正高素质的知识团队。这就要求企业拥有不断更新产品和服务的优秀人才,以及创新、多能、灵敏的员工队伍,人力资源作为企业资源的战略重要性明显地突出。

人的需求与价值观趋向多元化,对人的管理变得更复杂。这使企业高层经营管理者认识到,追求成功最关键的不在于调整战略或重整组织,而在于改变员工的行为。大多数企业已经开始意识到,人力资源成本管理的有效性,已经成为了促进企业保持生机和活力的战略性因素。

1981年戴瓦纳在《人力资源管理:一个战略观》一文中提出了战略人力资源管理的概念,1984年比尔等人的《管理人力资本》一书的出版标志着人力资源管理向战略性人力资源管理的飞跃。wright将战略人力资源管理定义为“为使企业达成目标所进行的一系列有计划的,具有战略性意义的人力资源部署和管理行为”。这个定义具体包括以下内涵:。

一是不可替代性,将人力资源视为获取竞争优势的首要资源。

二是系统性,强调通过人力资源的规划、政策及管理实践达到获取竞争优势的人力资源配置。

三是战略性,强调人力资源与组织战略的匹配与契合。

四是目标性,强调人力资源管理活动的目的是实现组织目标,提高组织的绩效。

同传统人力资源管理思想相比,战略人力资源成本管理有着更为先进、更为科学的全新的指导思想。传统的人力资源管理以成本导向作为其指导思想,工作的重点是尽量降低人力成本,精简人事经费,它的主要观点就是认为员工最终只会是消耗的成本,员工的利益与企业的利益很多时候是冲突的。现代企业的战略性人力资源管理强调以顾客服务为工作导向,这里的顾客是一个广义的范畴,具体来讲,既包括公司内部的战略划部门、业务部门的直线管理人员以及普通员工,也包括公司的客户和市场,其产品因顾客的不同而不同——满足业务部门直线管理人员要求的“产品”是高素质的员工;企业战略规划部门期望的“产品”则是战略规划过程所需要的相关信息和建议,以及执行战略规划时人力资源管理部门给予的支持,员工期望的“产品”则是理想的报酬、完善的福利计划、公平的晋升以及良好的职业发展机会等。

战略人力资源成本管理具有以下显着特征:。

1、战略性。人力资源成本管理战略和企业战略紧密结合是战略人力资源成本管理的核心特征,其战略性主要体现在4个方面:一是在战略指导思想上,现代人力资源成本管理是顾客服务为导向;二是在战略目标上,现代人力资源成本管理是为了“获得竞争优势”的目标管理;三是在战略范围上,现代人力资源成本管理是“全员参与”的民主管理;四是在战略措施上,现代人力资源成本管理是运用“系统化科学和人文艺术”的权变管理。

2、匹配性。战略匹配是战略性人力资源成本管理的关键,企业要通过战略整合来保持企业战略和人力资源成本战略的一致性。战略人力资源成本管理是与组织经营战略互动的管理系统。必须与“组织的战略”及“战略需求”相统一。

3、目标性。战略人力资源成本管理的目的是为了达到改善经营业绩、促进变革与灵活性的目的,而将人力资源成本管理与战略目标联结在一起。指如何利用战略性人力资源成本信息进行战略选择,以及不同战略选择下如何组织人力资源成本管理。

综上可知,战略人力资源成本管理是基于人力资源重要性的提升,是基于人力资源作为企业战略性资源、竞争优势的源泉而提出的。它的本质集中体现在战略性上。战略性与灵活性是其核心,战略性是其本质与基础。匹配性是战略人力资源成本管理的'关键,是战略性的保障。都共同服务于提高组织绩效和获取竞争优势的目标,即体现其目标性。

(一)战略形成阶段。

1、确定使命。在战略人力资源成本管理中,人力资源成本管理战略制定主体只有充分认识组织使命、员工使命,所制定的战略人力资源成本管理方案才能够有效地协调人力资源活动和组织活动,保证战略人力资源成本管理的实施能够促进组织实现其组织使命和员工使命。

2、建立理想目标。企业应根据长期的盈利计划;市场战略价格和现实生产环境的考虑进行人力资源的配置,从满足顾客需要和参与国际市场竞争这两个立足点对人力资源的构造展开目标成本分析,设定理想目标而不仅是合理的目标。

内部分析则可明确企业在人力资源领域方面具有优势和弱点。实施外部内部分析是战略人力资源成本管理至关重要的一环,内容包括:价值链分析、战略定位分析和成本动因分析。

成功的战略制定并不能保证成功的战略执行,战略执行主要是一种行动过程,在行动中管理和运用力量需要具备执行战略能力的人力资源、特殊的激励和领导技能以对众多员工进行协调、关注效率的提高。该阶段最重要的管理问题包括:人力资源需要、人力资源管理实践、人力资源能力、人力资源行为。

战略人力资源成本管理决策会对企业产生显着和持久的影响,错误的决策会给企业带来极为严重的后果,而及时的评价可以使管理者对潜在问题防患于未然。人力资源成本管理战略评价包括3项基本活动:考察企业战略人力资源成本管理战略的内在基础;度量企业战略人力资源成本管理与企业绩效;采取纠正性措施。

现代企业应推行战略人力资源成本管理新理念,引进、吸收和创新战略人力资源成本管理的方法,积极构建现代企业应具备的战略人力资源成本管理模式,以应对当下金融危机带来而生存困境,进一步提升企业竞争力和生存力。

(一)更新观念。

采取适当的方法与途径,全面导入战略人力资源成本管理观念企业可通过咨询、学习、培训、宣传等各种途径使全体员工认识到战略人力资源成本管理的重要性,强化成本观念与成本意识,这是战略人力资源成本管理发挥作用的前提。而我国大部分企业在对人力资源的管理过程中,还仅仅是处在人事管理阶段或仅限于事务性的人力资源管理阶段,仅凭个别决策者的主观判断去制定企业人力资源战略。现代企业最重要的任务是更新观念,确立战略人力资源成本管理思想。只有确立了指导思想,才有可能用思想指导企业的各项经营管理实践,才有可能提高企业的绩效,取得企业竞争优势。

任何一项管理实践或管理理论均是在一定的情景和环境背景下产生的。那么采用战略人力资源成本管理理论时应消化吸收其理论,弄懂该理论的适用背景、含义及如何操作,结合企业实际利用过程中出现的问题,及时采取解决措施。当然重要的是要不断总结经验,以利于企业以后的管理实践。

(三)关键是尽快采取具体措施,落实战略人力资源成本管理。

1、引进先进的信息技术,改进企业的组织结构,获得战略人力资源成本管理所需要的信息技术和组织保证。只有利用先进的信息技术才能对战略人力资源成本管理所需的大量信息随时进行分析和处理。另外,企业应顺应组织形式扁平化的趋势,注重沟通和合作,并以有效的激励机制为基础来进行学习型组织设计,组建动态的项目团队,以使涉及到各部门和人员的战略人力资源成本管理得以协调、有效地进行。

2、完善会计信息系统,取得战略人力资源成本管理所需要的信息支持。战略人力资源成本管理所需要的信息既不同于现行的人力资源财务会计信息,也不同于现有的人力资源管理会计信息。由于战略人力资源成本管理涉及面广,所需信息量大,且须随时进行分析和处理,这就要求企业应依靠先进的信息技术,建立起一个网络化交互式的、超企业边界的会计信息系统。

3、提高企业人力资源管理者的素质。战略人力资源成本管理过程中,人力资源部门扮演更多的是战略决策、战略合作伙伴的角色。企业人力资源管理者应适时、及时地利用培训、学习等方式提高自身素质以跟上企业经营管理的需要。

1、林万样.现代成本管理会计研究[m].西南财经大学,20xx.

2、林万样.成本论[m].中国财政经济出版社,20xx.

3、刘永泽,戴军.论知识经济对人力资源会计的影响[j].会计研究,20xx(9).

4、隋敬先,蒋顺.浅谈人力资源管理会计理论的框架[j].北方经贸,20xx(7).

5、魏明.论战略人力资源管理[j].重庆商学院学报,20xx(6).