2023年人力资源战略论文（优质21篇）

在人力资源管理的过程中，需要注重员工的发展和激励，以提高员工的工作积极性和创造力。以下是小编为大家整理的人力资源管理案例分享，希望能够给大家带来一些启发和思考。

浅谈人力资源战略规划论文

从历史的角度来看，现代化已经有了近乎五年多年的发展历程，在其发展过程中，以前资本主义时代，现代资本主义为主的市场经济发展模式对于社会的整体发展与结构变化产生了莫大的影响，而且随着科学技术的发展与金融经济的发展成熟，世界已经出现了以商业和信息为主导的两大发展潮流，并引领了当今时代的发展时尚。虽然我国的经济发展、综合国力等都有了较大发展，但仍然属于发展中国家。从国内的具体环境看，社会中的主体，即企业的发展参差不齐，传统型、现代型、二者混合的类型等都有所表现与发展，但事实上，总体的现代化企业发展模式还有待完善，并且需要进一步发展人力资源战略规划，这也是现代社会发展的大环境与可靠的生产过剩与商业化背景所决定的。人力资源战略规划指的是以人才为依托的智力支持与知识复用水平的可靠应用，对企业发展进行综合评估与长远的可持续发展的战略规划，是企业长远发展的有力保障。

1.提供智力支持。

现代企业的发展与传统企业的发展的区别非常明显，主要表现在现代企业更加注重全面的发展和可持续发展，更加动态化，尤其是认识到了人才的发展对于企业的长远发展的重要意义，以及技术发展的核心要素是人才的重要因素。因此，可以说人力资源战略规划的根据是对人类社会与文明发展规律的认识，另一个是由于时代精神的推动，现今人类在经历了二十世纪人类最庞大的战争与技术发明、领教了现代化文明给人类带来的利益与困境，因此，这也是一个时代对问题进行解决的内在推动因素之一，推动了企业形式的发展。

2.提供决策依据。

在企业的运行与发展中，任何一个决策对其整体在市场中的竞争力都有着较大影响，然而在做出这些决策时，并不是没有根据的，企业会对自身的人力资源能力进行一定的评估，并对所行项目进行一系列的分析，比如，对当前项目、人员数量、企业员工结构等进行一个总的测评，并对出现问题的应对措施奠定基础，从而实现人员的合理安排。以现代企业发展来看，在决策时更加注重人员的合理调配，即对于人力资源的整合与合理配置，同时也更加注重员工在知识结构方面的组合与优化。

3.可以有效的调动员工。

人力资源从表面上看只是进行人员的引进与安排、管理，但实际上，它所包含的不仅仅是这些，还有对于员工的发展方向的可能性进行一定的评估与监管，一方面培养其才能，加强适应力，并为公司的发展做出贡献，另一方面也更注重培养员工的个人认同感与对公司认同感，总的来讲，是将员工的个人职业规划与企业的长远发展战略进行了协调与部署。从这个角度分析，人力资源在调动员工的积极性、催生员工的主动性发挥、培养其创造性与可发展方面提供了可靠的手段，也有了明确的目标。

4.可以有效的控制人力成本。

企业中的各种成本构成不同，人力成本也属于成本之一，在人力资源的管理中，就有对应的人力成本核算管理项，当然这是通过对于企业发展中的成本与利益认真考虑的结果，不仅是让公司有充分的人力资源，还应该使这一资源得到充分发挥，并使这一社会功能性实现释放与表达的最大化，从而为企业的总体收益带来创收与增益。当然，这一成本管理并不单单停留于数学计算，还需要对未来可靠的、以人力为载体的知识进行复用可能性估价，虽然比较困难和棘手，但对于企业人力成本的控制与利益增长却是不可或缺的重要一环。

1.提高认识，转变理念，加强重视。

企业的发展应该因地制宜、因时制宜，努力站在时代精神的浪尖，以高瞻远瞩的目光对企业进行发展部署，尤其应该在商业化较为普及的当下，抓住人力资源这一有效手段，及时走上更高的发展道路，建立起人力资源战略规划，并认真研究它对企业发展的核心意义与重要价值，应该认识到知识转化为再生产的时代已经悄然来临，认识到人才对于解决实际社会问题的重要性，明确解决社会中的实际问题对于企业发展而言是最有效的武器。

2.以人为本，将企业利益系统化、全面化。

企业应该利用人力资源这一有效手段，去建设并完善企业文化，因为当代社会活动范围的增加与扩展，人才的可选择性在逐渐增加，其自主性要求其向更具有文化、实力和魅力的企业转向，所以，企业应该从人的角度出发，以人为本，从爱人才、会用人才到懂得与人才共谋发展，为社会发展尽职尽责，打造出自己的企业品牌文化，而且要认识到文化品牌对于企业发展的利益增长点及企业全面发展的最大可能性方向。

3.从制度上进行具体完善。

人力资源从招聘、培训、奖惩等等环节对人才进行干预与影响，但是在具体的实践中，也应该认识到制度的完善对于其人力资源自身和企业发展的重要性，所以应该从各个环节上进行完善，从整体上进行部署，根据不同的人、不同的岗位、不同的结果的可能性原因进行细化分析，从而使惩罚与奖励变得更有根据，更有利于企业制度的完善和整体发展。

总而言之，笔者认为人力资源战略规划对企业发展有着重要意义，在其应用过程中更应该以人力资源管理的实际内容为依托，一方面加强人才的培养，另一方面使企业文化得到有力的发展，为企业在市场经济环境下的综合竞争力提供一个可靠的提升手段。

浅谈人力资源战略规划论文

受国际金融危机对中国实体经济冲击的影响，钢铁产能过剩加剧，需求增速持续放缓，供求关系的根本逆转已成为钢铁产业进入"微利时代"的主要运行特征。抓紧实施转型升级发展战略，加快转变经济发展方式，是钢铁企业突破市场重重围困的唯一途径。邯钢经过2008年-2012年的发展，基本完成了"产业转型、装备升级",为建设国际先进水平现代化邯钢奠定了物质基础。五年来，邯钢在职工总数基本持平的情况下，全员劳动生产率由2008年的256.6吨/人·年，提升到2012年的508.7吨/人·年，劳动生产率增幅近1倍，为传统国有钢铁企业尽快走出困境作了有益的探索。

邯钢1958年建厂，经过50多年的建设发展，尤其在适应社会主义市场经济体制转轨时期，取得了举世瞩目的成就，"邯钢经验"享誉全国。2008年河北钢铁集团的组建，为邯钢的战略发展制订了新的规划，注入了新的活力。

"十一五"期间,邯钢依据国家《钢铁产业发展政策》和《钢铁产业调整和振兴规划》，制定了以高附加值、高技术含量精品板材为主要方向的《邯钢结构优化产业升级总体规划》，于2005年底由国家发改委正式批准实施。2008年邯钢与唐钢两大集团联合重组成立河北钢铁集团，邯钢与宝钢合资兴建的邯钢新区一期工程全线贯通。在"十一五"总体规划的指导下，邯钢加快"淘汰落后产能，装备升级改造"的步伐，到2010年的"十一五"末，在管理模式、装备水平、技术指标、产品结构、盈利能力和环境治理等方面都实现了质的飞跃，基本达到科学发展示范企业目标。

2011年是邯钢发展"十二五"规划的开局年,公司"十二五"总体战略目标是："着力打造国家循环经济样板，突破转变经济发展方式瓶颈，创新推动河北钢铁发展模式，建成资源节约型、环境友好型、集约效益型企业，综合竞争力进入国内前三名，以科技创新为主题，以挖潜增效为主线，市场定位做精钢铁主业，拓展钢铁功能，成为精品钢材和转变发展方式示范企业。建立精准高效与追求卓越的管理理念，同心同力与共创共享的企业文化，全面实现建设国际先进水平现代化邯钢的战略目标".

人力资源规划是公司总体发展规划战略的延伸，是公司战略管理活动的职能组成部分，属于嵌套关系，见图2.科学合理的人力资源规划有助于减少公司总体发展战略规划未来的不确定性，提高人力资源与其他资源的有效配置。

1.人力资源"十一五"规划。"十一五"期间，邯钢人力资源管理根据行业发展形势及公司发展战略，明确规划，明确定位。

总体思路：大力实施管理创新，深化完善三项制度改革，建立适应市场经济体系的管理体制和组织机构。

主要目标：推行现代劳动组织模式，强化培训提升整体素质，造就尖端操作技能人才，科学完善绩效考评体系，持续提高全员劳动生产率。控制主业人数：新区达产之后，本部钢铁主业职工总数控制在20000人以内。"十一五"末，人均产钢本部达到550吨/年。具体措施：一是实施"集中一贯"管理和机构设置扁平化，两级机关管理人员比例控制在6%以下，技术业务人员为10%以内。二是优化素质结构，适应建设国际水平现代化邯钢可持续发展战略的需要。三是完善薪酬体系，在企业效益增长的同时，实现职工收入持续适度增长。积极探索资本技术等生产要素参与分配的方式，"十一五"末，职工平均收入达到5万元/年，其中关键岗位、特殊人才等群体达到7万元/年。

2.人力资源"十二五"规划。根据国家宏观经济发展政策、河北钢铁集团及邯钢公司的"十二五"规划，邯钢人力资源"十二五"规划的战略目标是全力打造支撑国际先进水平现代化邯钢发展的人才基地。

具体措施：一是根据省国资委和集团"金、橙、蓝"人才实施计划，依托公司"十二五"总体战略规划，打造资源结构合理、素质结构优良的国内领先的人才队伍，建设具有国际先进水平现代化邯钢的人才基地，确立可持续发展的邯钢人力资源战略管理体系。二是围绕公司"主业做精，功能拓展、打造精品钢材企业和建成国家级循环经济示范区"的总体战略规划，实施"素质提升、降本增效、人才强企"战略，深化争当河北钢铁航母"先锋号"主题活动和"6s"精益管理活动，实现"绩效一流，薪酬一流"的目标。三是积极实施"人才强企"战略，加强人才队伍的储备和培养，为各类人才成长搭建阶梯。四是结合邯钢转变经济发展方式的实际需要，合理平衡人力资源，科学组织，深入挖潜，重点落实"优化机构，简化岗位，强化配置",确保公司生产经营和技改技措项目基本需求。五是"十二五"末将钢铁主业人数控制在1.5万人，人均产钢达到800吨/人·年，劳动经济技术各项指标达到或保持国内先进钢铁企业水平。

邯钢人力资源管理在2008年-2012年连续五年的滚动跨越发展中，明确定位，将人力资源规划与企业的战略目标系统联系，以供求预测为核心，制定人力资源规划战略，采取滚动计划和动态规划相结合的运筹技术方案设计，克服资源结构缺陷、离岗人数骤增、人员补充受阻、周边环境压力等不利因素，有效解决了"新区建设、老区改造"过程中出现的岗位需求与供给缺乏难以匹配的矛盾。

通过职能战略定位、管理流程再造、组织机构优化、定岗定编定员、薪酬体系激励、绩效考核评价、劳动用工改革、人工成本控制、培训开发创新和企业制度建设等方面的积极探索，主动适应内外部环境因素的变化，准确把握公司总体发展战略，卓有成效地推动了邯钢人力资源战略规划的修订与实施，对企业加快转变经济发展方式发挥了积极作用。

依据国家《钢铁产业发展政策》，邯钢经过2008年的战略起步到2012年的战略成熟连续五年的滚动跨越发展，一年一个台阶，在全面转变经济发展方式的进程中，取得了辉煌的成就。邯钢人力资源规划应用滚动技术，实施动态规划，在滚动跨越发展中迈出了坚实的三步。第一步，2008年公司战略发展之初，全面调整产业结构、转变经济发展方式的"人力资源盘活"期；第二步，2009年公司战略实施之中，全面淘汰落后产能、强化节能减排的"人力资源挖潜"期；第三步，2011年公司战略日渐成熟,全面推动钢铁主业、循环经济和新兴产业的"人力资源涵养"期。

1.表观资源盘活期。按照工程建设进度，邯钢新区一期工程于2008年底建成投产，根据人力资源滚动发展计划，新区建设用工成为2007年-2008年度人力资源运作的重点。如何实施动态规划，科学运筹优选组合可控资源要素，消化内部自然减员、历史性缺员及结构性缺陷，形成有价值、能操作的最佳动态规划路线和可预见、能控制的最佳动态规划效果，已提到邯钢人力资源管理的议事日程。

动态规划是管理运筹学的基础方法之一，其基本原理是尽力实现当前环节动态选择最佳。当前环节动态最佳选择既不受制于上一环节的决策结果，也不作用于下一环节的决策行为，具有即时性和高效性。

应用动态规划原理，我们对公司当年所辖资源结构进行了系统盘点，对新区一期工程所需岗位定员进行了系统调研。在充分考虑现代装备技术应用替代效应，深化完善《邯钢劳动定员定额标准》的基础上，坚持"凡国外引进设备比照国外定员，国内设备按国内一流定员"的原则，对新区初步设计的编制定员方案进行了严格审定，经公司管理、技术和操作等层面的专家充分酝酿，最终核定编制定员为3806人。新区所需人员以老区抽调为主的原则，决定先期从老区抽调2000人，支援新区建设，按照工程项目进度分批分期进行，骨干力量按新区所需人员总数的20%~30%先期配齐，其他人员在2008年底试生产前5个月到位。2008年邯钢人力资源管理因素构成及资源表观盘活具体措施。

2.沉淀资源挖潜期。由于历史原因，邯钢人力资源管理在相当长的一段时期缺乏创新、缺乏活力。适值邯钢与宝钢合作建厂之际，我们顺势而为，以新区建设为契机，打破了多年的沉寂，全面学习宝钢现代企业管理经验，推行现代企业人力资源管理模式。在充分调研论证的基础上，2008年的工作重心确定为"盘点资源、盘活资源".下发了《关于规范劳动组织工作意见》《邯钢设备点检定修推进初步方案》和《邯钢人力资源市场管理规定》等一系列文件，重视人力资源战略研究，制定"人才强企"前期规划。由于激励政策对路和制度措施严格，2008年人力资源管理在合并低效能岗位、公辅集中巡检、设备点检定修、在线承包和机构精简优化等方面取得了可喜的成绩，邯钢人力资源"浮财"几乎扫尽。在消化"入不敷出"因素的基础上，为新区建设、老区改造及紧缺岗位供给3134人,其中盘活资源1687人,人力资源滚动推进计划"表观盘活"人力资源"沉淀挖潜"期，人力资源管理深层次的矛盾逐渐显露。在公司的统一部署下，全面开展了有机优化、职能整合及岗位精减工作，明确以《邯钢劳动定员定额标准》为依据，以控制岗位劳动效率为手段，凡达不到6.5小时/人·班作业时间标准的岗位，一律实施精减。在"抓软肋、定措施"的基础上，继续在合并低效能岗位、岗位操检合一、工序区域协作、工种拓展培训、推行作业长制度、公辅集中巡检制、设备点检定修、在线设备承包制和机构精简优化等层面加大攻关力度，在人力资源"沉淀挖潜"期，经过对可控资源的平衡优化和置换，累计为新区建设、老区改造及紧缺岗位缺员提供2848人。其中挖潜1574人，人力资源滚动推进计划"沉淀挖潜"取得明显成效。2009年-2010年人力资源管理因素构成及资源沉淀挖潜具体措施。

3.人才资源涵养期.邯钢人力资源管理经过"表观资源盘活""沉淀资源挖潜"两个阶段的发展，2011年进入公司"十二五"的规划发展期，随着公司"人才强企"战略的正式出台，邯钢人力资源适时调整部门规划战略，动态修正实施方向，"人力资源涵养"成为邯钢人力资源"十二五"规划期2011年-2012年动态规划的具体目标。为此制定了"管理体制全面创新，大力推动人才强企，科学完善绩效考评，扎实推行精益管理，继续深化分配机制，开拓创新培训模式，有效保障职工权益、提升信息网络功能及构建和谐劳动关系"的具体措施。全面落实省国资委和钢铁集团"金、橙、蓝"人才实施总体计划。围绕公司"主业做精，功能拓展、打造精品"建成国家级循环经济示范区总体要求，实施"素质提升、降本增效、人才强企",强化经营管理、专业技术和操作技能三支人才队伍及专家体系的建设。平衡资源，涵养资源，重点推进优化机构、简化岗位、强化配置、保障供给和控制从业人数，引进紧缺人才辅以配套政策的激励，有效推动了厂际之间人员的自主调动、组织调拨和资源调剂，为新区竣工后期、老区零星改造及关键岗位缺员解决537人，其中人才涵养措施贡献1078人。人力资源管理因素构成及人才资源涵养具体措施参照见表1.动态规划决策路线。

2008年-2012年邯钢人力资源的动态规划与实施,是企业管理运筹学的具体应用。规划与实施的动态过程跨越了公司两个五年计划，经历了"表观资源盘活"期、"沉淀资源挖潜"期和"人才资源涵养"初期，通过五年的动态规划与实施，累计为公司新增岗位提供劳动力6519人。其中方案实施获取直接效用4339人，按人工成本8万元/人·年计算，直接效益3.4712亿元。毋庸置疑，在中国经济全面转型升级、转变经济发展方式的特殊时期，邯钢的探索具有前瞻性和可行性。经验依靠实践创造，理论依赖实践创新。实践证明，邯钢人力资源的动态规划与实施取得了明显的经济效益、管理效益和社会效益。

随着人力资源滚动计划的循序推进，时间又将邯钢人力资源管理带入了新的一年，"人才资源涵养"亦跨入了新的发展阶段。2013年是邯钢实施"十二五"规划承前启后、攻坚克难的关键一年，是为加快建设国际先进水平现代化邯钢奠定坚实基础的重要一年。公司将以"绿色转型、创新创效"为主旋律，以"系统综合创效最大化"为目标，进一步创新发展"邯钢经验"。

邯钢人力资源部根据公司的总体战略目标，实施人力资源管理持续创新，为有效发挥人力资源在转变经济发展方式和公司转型升级中的基础作用，提供了充分的人才支撑和人力支持。人力资源管理必须创新转型理论，掌握转型技术，取得转型方法。以优越的管理制度激励人、深厚的文化底蕴陶冶人、美好的发展远景凝聚人。继续推进"人才资源涵养"计划，继续深化精益管理集训、技术专题特训和操作人员轮训等针对性培训教育计划，实现质量顶替数量。适时创建虚拟组织，组建技术或技能专家团队，以较少的人工投入获取更好的人力资源效益，强化一贯管理，优化编制定员，进一步提高全员劳动生产率，为"十二五"末邯钢公司劳动经济技术指标达到国内先进钢铁企业水平做出应有的贡献。

浅谈人力资源战略规划论文【】

摘要：随着企业校园从校园招聘人才越来越火热以及大学生就业竞争日渐严峻，大学生对自己的就业目标不清晰，并且由于企业没有系统的高效校园招聘机制就在高校中无目的性的招聘，导致企业校园招聘缺乏有效性。本文从将分析企业在校园招聘中的主要问题，并提出相应的解决对策，旨在能够为企业在校园招聘中获得相对的优势。

关键词：校园招聘存在问题对策。

校园招聘是企业吸纳人才的特殊方式，大致有如下三种形式：大型校园招聘会，毕业生可以根据自己的求职标准自由的选择岗位。专场校园招聘会，通过企业介绍、解答问题等环节，让毕业生刚好的了解企业的相关工作，再进行人员的选拔，更加具有针对性。企业通过寻找外包公司。由于校园招聘环节多，任务中，工作繁琐，因此将校园招聘委托给专业的人才服务机构进行招聘，也逐渐形成了一种企业校园招聘的一种趋势。

一、校园招聘存在的问题。

1.招聘人员素质不高。

从目前的形式来看，企业在对进行校园找平的人员安排上没有得到重视，招聘人员素质参差不齐。并且，在校园招聘过程中遇到的人才多，负责校园招聘的人员就容易心理疲软。还有一些招聘人员认为当前毕业生对于工作的。需求大，觉得是毕业生有求于企业，对待毕业生的态度不好，言谈中透露着一种傲慢感，或是摆出一副高高在上的姿态，只让毕业生留下简历，对于提出的问题表现出不耐烦。

2.人员甄别存在问题。

校园招聘的任务量大，时间少，因此也不能够全面的判断应聘者的综合能力素质。在校园招聘时，毕业生都是来自同一所学校，专业相同，学习的内容相同，再加上现在网络上关于简历的模板铺天盖地，所填的信息都大同小异，招聘人员无法从简历上直观的提炼出应聘者的优缺点，因此在短时间内的交流无法判断出每位毕业生之间的差异。

3.企业校园招聘有效性不高。

企业的其他部门不能与企业人力资源部门形成有效的配合，对部门的具体需求没有与人力资源部门有良好的沟通；没有将企业客观的一面以及对要招聘的岗位作出明确描述，毕业生对于企业的了解就不够深入，忽视了岗位描述可以对招聘起到的引导作用。种种问题都会降低企业在校园招聘中的效率，因此无论是哪个环节出现问题或者有不足之处，都会影响企业校园招聘的有效性。

二、建议与对策。

1.组建高素质的招聘小组。

招聘人员对于企业文化和价值观的理解和认知往往决定应聘者对这个企业的第一印象。一、企业应该在派遣招聘人员时选择符合企业形象、了解企业文化、愿景并且能力强的老员工。二、除了有人力资源部门的员工之外，还可以让招聘部门的主管或老员工一起参加，可以让应聘者更加了解所要应聘的部门。三、企业对招聘人员进行培训，增强服务意识，培养良好的沟通能力和技巧，树立完美的企业形象。

2.选择科学合理的面试方法。

面试是企业在测评应聘者的综合素质的最有效并且直观的办法，面试官通过和应聘者的交流，判断应聘者的综合素质能力。选择科学合理的面试方法，可以通过简历的初步筛选，再进行无领导小组讨论，快速精确的的挑选出大致符合招聘要求的人才，之后再进行个别面试的办法，更进一步的了解应聘者个人特质、特长及经历，面试应让应聘者在轻松的非微信表现出他们最真实的想法，让招聘人员更有效的了解应聘者的综合能力。

3.做好宣讲，提高招聘竞争力。

企业在进行宣讲时，应诚实的将企业的真实情况告诉前来参加宣讲会的毕业生，可以包括企业文化、企业现状、发展前景等等，并对需要招聘的岗位进行真实的描述，不能只说优点不说缺点，这样才能让毕业生有更为全面的考虑。企业安排宣讲的人员应该具有良好的语言表达能力，可以邀请原先毕业于这所学校的学生与毕业生交流感想，进行问题讨论，提高企业校园招聘的竞争力。

三、结束语。

校园招聘不仅是企业招聘毕业生的重要渠道，也是毕业生寻找毕业出路的重要方式。并且高校不断的扩招和就业压力大的情境下，毕业生对于就业的观念也在不断改变。因此，企业的校园招聘这一专业系统的工作，要结合企业自身的情况和需求进行，利用科学的招聘方式，提高招聘人员的专业素养，才能让企业的校园招聘更具有竞争性，招收到符合条件的毕业生。

参考文献。

[2]吕仁军，浅谈企业校园招聘的有效方法，大众商务20xx年7月(总第103期)。

[3]杨良注，校园招聘会存在的问题及其对策分析，山西农业大学学报(社会科学版)20xx年第7卷(第2期)。

[4]张庆，如何提高校园招聘的成功率[j].中国人力资源开发，20xx，(226)。

[7]冯硕，校园招聘存在的问题及对策，经营管理者，学术理论20xx年1月中期。

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文章阐述了人力资源招聘的相关理论和人力资源招聘对企业的意义。搜集广泛资料搜集和内部访谈之后，对新东方科技集团西安分校的人力资源招聘现状作以分析，找出其招聘工作中存在的问题并分析原因。提出该企业领导层由于品牌优越感强、企业文化理解偏差、招聘制度形同虚设等原因，导致企业招聘渠道单一、选材标准不尽合理及人为因素影响较大等结果，出现企业当前员工招聘的困境。最后针对企业现阶段招聘工作中存在的问题，提出解决对策。

企业；招聘；对策。

新东方科技集团通过借鉴西方先进的管理理念和招聘模式取得了骄人的成绩，但是这成绩的背后意味着更多的摸索和尝试。对其西安分校来说，在招聘的摸索过程中就遇到了不少的问题。为了便于对新东方科技集团西安分校人力资源招聘现状进行分析研究，首先对新东方科技集团西安分校的具体情况做出以下了解。

（一）新东方科技集团西安分校人力资源招聘现状对于每一个企业来说招聘是人才流入的主要途径。因此，招聘的成功与否直接关系到企业的生存和竞争力，同时也反映企业的发展状况及管理水平。我们研究新东方科技集团西安分校的招聘现状就是为了了解企业当前的发展阶段和管理水平。从而为分析和解决目前企业遇到的问题寻求解决对策。

（二）新东方科技集团西安分校人力资源现状为了更清楚地了解新东方科技集团西安分校人力资源的状况，将从员工的概况、招聘的渠道、员工的入职时间三个方面来进行分析和研究。1.员工概况据20xx年1月的统计数据显示，新东方科技集团西安分校共有员工124人，员工平均年龄为26岁。其中包括博士生10人，硕士生23人，本科生61人及专科生30人。具体人员分布如图1和图2所示。从员工学历分布和员工分布状况图来看，本科以下人员占新东方科技集团西安分校所有员工的比例过大，约为73.39%，这对集团人员素质总体水平影响较大。而20xx~2010年集团的众多岗位就被本科以下的人员占据，这对集团的整体实力有些不利。2．招聘渠道由于新东方科技集团主要从事教育培训工作，所以对办公室职员和专业技术岗位的需求相对而言比较大些。图3为新东方科技集团西安分校20xx~2010年招聘渠道的选择情况。很显然，在过去的四年当中，新东方科技集团的招聘渠道主要源于其品牌影响力，但图3中也显示主动找上门来求职的人数呈下降趋势，这是一个不好的信号。另外，新东方科技集团对老员工推荐新员工的招聘方式比较青睐。尽管这种方式，在一定程度上确实为集团节约了招聘成本。但是，这样做带来的后果却是不同利益团体数据来源：根据新东方科技集团内部资料自行整理，以上数据包含在册的兼职人员的产生。而且，一旦招聘进来的新员工不能胜任的话，还得重新再招，这样一来反而加大了招聘成本。除此之外，在广告媒体的招聘上新东方科技集团西安分校也投入较少。例如，在过去四年里新东方科技集团仅在其网站和智联招聘过招聘信息。据其内部人士透露，新东方科技集团西安分校在广告媒体方面只跟智联招聘有业务关系。招聘渠道单一直接影响招聘的质量。3．员工入职时间据新东方科技集团西安分校最新统计，近4年来，公司1年司龄以下员工所占比例达到了67.16%，为454人；3年司龄以上员工仅占比例的8%，为54人；2~3年司龄的员工占比为9.9%，为67人，如图4所示。从图4可以发现，新东方科技集团西安分校2年以下司龄人数高达550人（当然兼职人员也包含在内），占到总人数的82.1%，这样高的人员流动率，对企业的发展极其不利。同时也显示出企业某些制度的不合理。比如：企业的选材标准与员工的个人要求不能相匹配，最终会使员工离开企业。

（三）新东方科技集团西安分校人力资源招聘存在的问题通过对新东方科技集团西安分校招聘现状的了解，以及对以上数据和资料的观察与分析。本文认为尽管新东方科技集团西安分校在招聘程序和招聘体系上不存在明显问题，但是仍然在有一些因素制约着其招聘工作的顺利进行。具体有招聘渠道单一、选材标准不合理和人为因素影响较大三点。1．招聘渠道过于单一根据专家及权威部门的总结，对我国各类企业招聘渠道选择状况归纳如表1所示。依据表1很容易看出，新东方科技集团西安分校在招聘渠道上应主要采取内部提升和媒体广告方式辅以雇员推荐和主动求职者两种方式。然而，在过去的四年里，新东方科技集团无论是在招聘正式员工还是兼职员工都对内部推荐和主动求职者的招聘方式比较钟情。由于新东方科技集团西安分校在过去四年里的招聘渠道过于单一，结果出现本科以下人员占新东方科技集团西安分校所有员工的比例过大，约为73.39%，这对集团人员素质总体水平影响较大，也直接影响到新东方科技集团西安分校今后的发展。2．选材标准不尽合理从图1新东方科技集团西安分校员工学历状况可以分析，新东方科技集团一直弘扬的是一种个人能力的释放和爆发。尽可能让每一个人将自己的个人能力发挥的淋漓尽致。不管你曾经是干什么的只要你有能力为企业创造价值，现在又是集团的一员。在这种企业文化的熏陶下，新东方科技集团西安分校在20xx年的调查结果显示，所有员工中有2/3以上是本科以下学历。这样的团队素质，不利于新东方科技集团今后的组织结构调整，而集团要发展又不得不通过外部招聘来满足调整需要，打击内部员工士气。3．人为因素影响较大由于新东方科技集团出于招聘成本考虑，在招聘方法的选择上过多的依赖于内部员工推荐和主动求职者。而在被推荐人不符合招聘标准时又碍于推荐人的面子难加以拒绝，使得招聘过程的人治色彩过于浓厚。

（四）新东方科技集团西安分校人力资源招聘问题存在的原因通过招聘问题的分析不难看出，新东方科技集团之所以会出现这些问题，而且制约了其招聘工作的开展。更多的时候与其领导层的态度有很大关系。下面就逐个进行剖析。1.品牌优越感由于新东方科技集团在短短的十几年就从北京发展到全国，从深圳发展到华尔街。取得了卓有成效的成绩。所以，集团内有部分的管理人员就会滋生优越感。随着其品牌知名度的上升，主动来求职的人络绎不绝。因此，出于招聘成本的考虑，新东方科技集团只在部分广告媒体上公布其招聘信息。不仅如此，集团还充分利用在校大学生市场。在新东方科技集团西安分校的师资队伍当中，有一半以上是在校大学生。集团内部为了节约招聘成本，这样等着人才找上门来的思路是有缺陷的。另外，对于在集团工作的在校大学生而言，有很大一部分都是出于勤工俭学考虑才来集团工作的。绝大多数毕业会离开去别的公司发展。而集团已经将他们培养了好几年，这就加大了招聘的间接成本。2．企业文化偏差企业文化与企业招聘存在着密切的互动关系，二者相互影响，相互制约。因此，企业在招聘时不能将其孤立地看待，仅仅为岗而聘。正所谓“物以类聚，人以群分”，文化与价值标准的认同是人才与企业合作的基础。过分的强调员工的能力而忽视其个人修养，就是企业文化偏差的表现。新东方科技集团西安分校在招聘时只注重个人的能力，而忽略企业成长阶段对员工素质的要求。只选有才能的人，以至于一旦有才无德的人身居高位就有可能使其他人的工作无法获得肯定（即工资和升迁）。不仅如此，由于大多数人都是恃才自傲的，心里总想着只要能为公司创造财富，所以不服从管理是常有的事。在竞争如此激烈的今天，有太多的民营企业在其创业阶段为了生存不得不选择追求短期的利润。如果将这种文化观念延续到企业发展的下一个阶段，选材的标准就会被扭曲，就会出现“有才之人请上来，无才之人靠边站”的现象。最终，对企业来说仅仅是招了一堆技术人员，却没有能为企业明天出谋划策的战略家。这样的企业不能长久是在意料之中的。

一个企业要想得到长足的发展其管理层就必须时常观察，善于发现企业发展过程中遇到的问题，并要想办法解决这些问题，而不能任其发展。对新东方科技集团西安分校来说，遇到的问题已经在阻碍企业的发展，其管理层就不能视而不见。每一个企业在招聘计划的制定过程中都必须考虑企业的实际根据发展的需要，针对不同层次的员工选择不同的招聘方法，根据招聘人才的特征，确定其可能的来源，然后选择相应的招聘渠道。而新东方科技集团西安分校领导层由于品牌优越感的影响，在招聘渠道的选择上比较狭窄，所以出现了招聘理想人才难的问题。而建立人才储存库的方式对目前新东方科技集团西安分校的状况就比较适合。通过人才库可以把具有各种特质的应聘者和员工录入其中，在企业需要的`时候不仅招聘时间短而且招聘成本也比较低。

（一）建立人才储备库的优点一般人才储备库可分为内部和外部两个方面。1．内部人才储备库主要按职能分类，将关键人员录入，为将来职位晋升作准备。优点就是：处理起来方便，运作成本低，只要把内部现有员工的工作绩效、奖惩与培训如实记录即可；可以对公司内部员工进行很好的激励；时效性也好。2．外部人才储备库主要包括通过各种渠道收集到的人才资料，如预约未面试、面试暂不录取、录取未报道的人员，以及离职人员，对于关键人员录入人才库，作为将来人才储备。企业拥有了更广阔的选材空间。但问题比较大：比如时效性比较差，公司一些职务招聘时，资料库中有些求职者已经没有跳槽意向了；工作量较大，要重复筛选资料。总地来说，工程比较大，需要首先筛选出关键人员，人工将相关资料录入，并定期进行维护和保持联系，可以解决招聘渠道单一的问题。

（二）建人才储备库的步骤建立人才储备库，首先，确定人才标准，即什么样的人才算公司的人才，不同公司有不同标准，包括：年资、学历、专业、工作背景等。其次，要考虑为人才提供与其他员工不同的工作平台和待遇，体现在工作调配、提拔使用、待遇补助方面的优先考虑等。再次，要给予人才更多的重视和教育培训机会，如定期座谈会，专门的系统管理和每年至少接受几次一定规格的培训。然后，要定期考核追踪，并在人才库内晋升，同时要定期组织内o、外部活动，搭建交流平台。最后，建立特殊的入、离司程序，如公司人才库成员离司必须经公司一定级别领导面谈同意等。对于来应聘的人，集团应该认真对待。为他们每一个人做一份档案表，列清楚他们的优缺点。以备将来有需要的时候可以有的方矢。因为这是非常好的一部分外部人才资源。

随着社会的发展，科技的进步，现代企业的竞争越来越表现为人才的竞争。招聘，是企业获取各类人才的主要渠道。古今中外诸多案例显示，企业如果招对了人，它的发展可能会一日千里，如果招错了人，它可能会遭受致命的打击。本文通过对新东方科技集团西安分校招聘现状的分析与研究，根据其实际发展状况，以现代企业人力资源招聘理论为指导，对企业现阶段存在的问题进行认真分析研究之后，得出以下结论。

（一）选择科学的招聘渠道市场竞争日趋激烈的今天，优秀的人才无疑是企业最宝贵的资源。对于正处于成长期的国内教育培训企业来说，更为迫切的需要更多优秀职员的加盟。为了使企业得到健康长足的发展，就必须根据企业实际需要选择科学的合理的招聘渠道，为企业“请”来更为优秀的人才。

（二）企业管理层的全力支持从理想的角度来说，高层领导的支持，特别是以身作则能让大家有目共睹，并得到鼓舞。例如，在“两权分离方面”，高层领导能积极配合，支持企业发展阶段战略的需要，让出管理权等。如果没有高层的大力支持，企业管理层改革将受到极大的阻力，也很难达到预想的效果。而对现有的“招聘规则”包含的人为因素过多，改变其不合理之处已迫在眉睫，只有让新的管理层而非企业的创业者来对企业进行管理，才能够从招聘的源头保证人才的质量，企业的整体水平才能在行业市场中保持一定的竞争力，企业才能向其繁荣的成熟期发展。因此，招聘状况的根本改变特别需要企业高层管理者的支持。

[1]廖泉文。招聘与录用[m].北京：中国人民大学出版社，20xx.

[3]张苡．sg公司招聘渠道有效性的研究[d]．上海：上海交通大学，20xx.

企业人力资源战略控制体系初探论文

浅析人力资源管理战略与管理方法论文

网络经济是以信息技术为核心、建立在网络基础上的经济形态。网络经济是随着信息技术产业的兴盛而发展壮大的，传统经济部门和传统产业的革新也促进了网络经济时代的发展。网络经济时代并非是完全脱离传统经济的，而是建立在传统经济之上、优化企业创新发展的经济形态。网络经济是国民、企业经济信息化的综合体现，企业将信息资源进行整合，通过信息技术和网络技术开展商务活动，让企业管理步入信息化，依托网络实现经济，因此，网络经济有效推动了传统企业经营管理模式的改革与发展。

2.1网络经济对工作方式的影响。

网络经济时代的到来给企业的工作方式带来了前所未有的变化。传统的企业组织结构决定了企业内部的竞争力，一成不变的企业结构和企业工作方式导致企业内部的人力资源失去工作竞争意识，网络经济注重对信息技术人才的开发和利用，迫使人才在激烈的竞争下及时学习最先进的技术知识，掌握时代前沿的信息技术，提升工作效率。此外，网络经济时代对于互联网的应用，实现了远程办公、信息技术办公、办公结果实时监控的工作需求，电视会议、电子文档合作等信息技术的应用，使员工的工作氛围变得更加轻松，也为提高员工的工作灵活性提供了便利。

人力资源管理对于企业的发展起着决定性作用，网络经济时代下，企业人才逐渐暴露出技术不足、创新意识不强的问题。只有选择有利于企业发展的人才才是企业资源人力资源管理工作良好开展的基本条件。网络经济的到来，促使企业人力资源管理必须注重信息人才地选拔和利用，对企业内部员工进行定期的网络经济相关知识和技术地培训，并以激励的方式提高其工作能力，用科学管理的手段开展人力资源管理工作。想要保证企业在网络经济时代中持续稳定发展，就要全面提高人力资源管理水平，运用科学的管理技术，实现良好的管理效率。

网络经济时代对企业人力资源管理优化提出了迫切的改革需求，那么企业就要多维度考量，从各方面优化企业管理，比如，树立人本观念，制定网络经济时代人力资源新标准，提高人才自我竞争意识和危机感，提升管理人员的管理水平。

3.1树立人本观念，顺应新的工作方式。

传统企业人力资源管理中，通常是以企业规章制度进行强行约束，这种方式不利于良好习惯和工作兴趣的养成。因此，优化企业人力资源管理，要以培养人力资源的综合素质为管理目的，建立以人为本的人力资源管理模式，注重资源的开发与应用，让人力资源形成自我管理意识，加强培训力度，提高网络经济发展中需要具备的新知识和新能力，并提升人力资源在网络经理时代的工作适应能力。

3.2.1制定网络经济时代人力资源新标准随着网络经济时代的到来，传统人力资源管理标准已无法适应网络经济时代的发展需求，因此，企业应优化人力资源管理新标准，为具体的管理工作实施提供指导依据和有力保障。新标准包括：企业的网络技术部门人员要掌握最先进的网络技术;人力资源管理者必须具备人才开发意识和开发能力，提高组织和管理能力;企业的所有工作人员务必掌握网络经济相关的应用技术和应用知识，在各自工作领域中提高创新意识和业务水平。

3.2.2提高人才自我竞争意识和危机感企业人力资源管理要对企业人员的工作进行合理地规划，对企业发展来说，员工的自我竞争意识和危机感的形成可以有效促进其工作效率。因此，作为企业资源的管理者，要通过一定的管理手段培养员工的竞争意识，通过评比的方式让员工和员工之间存在一定的竞争关系，提高员工的竞争意识和危机意识，保持企业的人才竞争力。

人力资源管理部门的工作内容是人才招聘和人才管理，因此，提高管理人员的综合素质和管理水平是企业人才招聘和管理的先决条件，为此，企业要加强对人力资源管理者的考核，使其具备网络经济时代的管理能力，并在具体招聘和管理工作中，选拔并培养网络经济时代的工作精英，这也是整个企业良好发展的必然条件。

4结语。

优化企业人力资源管理既是网络经济时代的需求，也是加强企业竞争力的有效途径。本文结合网络经济的概念，对网络经济时代企业人力资源管理存在的问题进行探究和分析，并提出相应的有效管理措施。网络经济的到来对企业来说既是挑战，也是机遇，如何在网络经济时代优化企业人力资源管理，成为当今企业管理者重要的研究课题。

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浅谈人力资源战略规划论文【】

目前，我国企业并没有给予分配制度足够的重视，在生产经营效益与分配上没有找到合适的平衡点，本应作为企业平稳发展推动力的分配制度无法起到应有的作用。此外，分配制度的完善及创新需要各部门及环境的共同作用才能做好，然而其改革步伐无法适应环境的变化。企业对职工工资结构的忽视，使得职工待遇并没有得到合理的安排，这样的结果容易让职工心理滋生不满情绪，从而影响到工作。在国外，激励机制方面做得很到位，能够有效提高员工的积极性，为企业提供较大的效益。而在我国企业，激励机制还不成熟，企业发展较为缓慢，高层管理与基层员工的工作待遇相差甚远，这非常不利于企业的发展。

2.人才投资及储备不足。

我国企业对人才投资严重不足，有近20%的企业人均教育和培训费在10~30元之间。且许多企业没有制定完整、系统的。岗前培训及后续的教育计划。而人才储备方面更是缺乏重视，许多企业没有储备干部这个意识，只能是一个岗位一个人，当缺乏人才时，只能从企业里挑选，或是重新进行招聘。而有些企业较大，部门较多，人才较杂，选定的人才不一定是最合适的，使得人才没有得到合理的安排，给用人单位带来了恶劣的影响。且重新招聘耗时，还不一定能招到合适的人选，选进来的人还需要一个了解、适应过程。

1.完善薪酬分配制度。

建立、完善薪酬分配制度，发扬“以人为本”的理念，建立“效率优先、兼顾公平”的分配制度。企业应摒弃“职位越高、薪资越高”的看法，而是应根据员工所创造出来的价值来合理分配工资待遇，从而让管理人员与一般员工的薪酬大大缩小。而对于市场紧缺、非常有技术含量的人才，给予的薪酬必须与市场相适应，防止人才的流失。此外，可合理将一些有能力的人参股，管理者、员工、技术入股在保障人才利益的同时，还提高了企业的经营效益。对于有突出贡献的员工，应增加年终奖金，提高员工的积极性。薪酬的分配必须根据考核结果来进行，严格遵守公平、公正、效益的原则，将薪酬分配制度的效力发挥的更加持久。

2.加大投资、储备人才。

重视员工素质，并在企业内形成终身学习的理念和氛围，加大对员工的培训力度，给予员工接受职业教育及培训的机会，从而确保员工在企业内找到满足感，在最短的时间内提高自身素质，这对企业经济效益的提高是非常有帮助的。此外，建立相应的人力资源管理信息系统，建立人才资源库，能够更好的管理企业人才。企业在对员工进行培训时，应做到如下几点：

2）设置的培训项目要足够多，统筹安排，能够适应不同员工类型的需求；

3）重视对专业技术人员的培训，向他们提供进修的机会，并为他们提供职业前景，让他们得到职业满足观。根据他们在工作中的表现，给予一定的工资奖励及升迁，并提供旅游机会，使之认同企业文化。

况，发现人才，并对其进行储备，对企业的长远发展非常有利。企业规模越大，越应将人才保留放在首要位置，没有人才，企业就相当于失去内涵的空壳，很容易走向倒闭。

3.优化人力资源管理结构。

人力资源管理机构优化的主要内容包括员工招聘、入职、培训、上岗等内容，根据职位、年龄、级别的不同进行分层管理，确保各个岗位权责分明，使得各个部门能够协调的运作起来。此外，在企业内还应制定、完善管理制度及监督机制，使得人才的选拔通过流程来进行，防止出现暗箱操作。

总而言之，企业必须重视人力资源的管理，合理发挥其效用，才能保证企业的平稳发展。

经济增长下人力资源开发战略的研究论文

浅谈人力资源战略规划论文

高校的实力决定其地位，而实力在很大程度上是取决于高校所拥有的人才的数量和质量，高校人才的教学和科研能力直接影响高校实力。一所高校拥有的名师越多，其影响度就越高，越能吸引更多的人才。因此从某种意义上讲，人才决定着高校的地位。随着社会的不断发展，很多传统的评价方法已经不能适应评价高校的综合实力了。因此，建立高校人力资源会计体系，有助于更好的评价高校综合实力，掌握高校人力资源的相关信息。高校人力资源会计的出现，为高校管理层更好了解高校人力资源信息，关注人才的管理和合理使用，即可以提高高校人才的利用率，也可以达到调动人才工作积极性的目的，可谓一举两得。

高校生存和发展得依靠人才，高校在发展中应该考虑最重要的问题是如何发挥人才的最大效益。在高校建立人力资源会计，可以最大限度上发挥人才的作用，有效掌握人才在各学院、各个专业之间的配置情况，促进相关专业之间人才的资源共享。当前，高校人才流动频繁，如何留住人才成为高校管理层最重要的问题。通过人力资源会计可以很好的反映人员进出对高校带来的影响，更好的评价人才引进带来的收益和人才流出带来的损失，更好的僚机职工整体的水平，可以让高校管理层更好的制定管理政策，创造有利于人才健康成长的良好氛围。高校管理层只有重视人才资源的使用、开发和管理，才能提高人力资源管理，提高人才的利用率，避免人才的'浪费和流失。

最大限度的发挥高校人才资源的优势，是高校领导必须重视和研究的问题。把高校人才最为一种资源来开发、利用以及管理，就要把人才资源成本和价值进行确认、计量和分析。高校人力资源会计如果可以满足这一要求，就可以确实掌握人力资源的开发和利用，确定人力资源的投资方向，提高人力资源内部管理的水平，而且还可以确实反映高校人力资源的变动情况，减少因为人才流失而带来的巨大损失，调动教师工作的积极性，提高人才的使用率。

高素质的人才队伍是高校不断发展的保障。因此，高校从全国各地引进优秀的人才为高校服务，是符合当前高校资金运作的战略方向的。即要解决问题，又要控制好成本。比如：确认人才带来收益的会计期间等等。纵观国外办学成功的高校，在会计报表中可以发现有值得我们学习和借鉴的地方，比如：人才资源的运用、开发和流动情况可以在会计报表中清晰明确的反映出来。但是，我国大多数高校的财务报表都没有体现人力资源的相关信息，高校会计信息失真严重。因此，高校财务核算已经成为高校人力资源会计的重中之重。

会展人力资源战略管理浅议的人力资源论文

[摘要]会展人力资源管理战略的一个基本思想是把公司战略与会展人力资源管理的战略问题相结合，通过组织结构再设计、公司文化构建、员工资源化与发展，进而实行战略性人力资源管理。

人力资源战略，就是指人力资源管理者从组织的全局上、整体上和企业长远的、根本的利益出发，通过周密的科学论证，所设计的具有方向性的、指导性的、可操作的实施人力资源管理与开发的谋划、方针、原则、行动计划与策略。

在组织层次上，使会展人力资源管理与公司战略相结合，一般有三个层次：

1.企业最高战略决策层――要使会展人力资源管理主管作为最高管理层的一员发挥其作用。战略决策层的活动包括：制定企业战略领导者和高级管理者接班人规划，以发现、培养、造就新一代会展经理人才，特别是ceo人才；制定会展人力资源管理规划，为预测今后一定时期的人才数量、变量、类型、素质和人力资源市场供需情况并做出正确的人力资源战略决策奠定基础；加强业绩管理，确定最适合本公司并能取得最佳效果的人员考评体系和业绩评价体系及其有效的考核机制，为建立和实施完善的激励体系、激励机制和报酬系统提供真实的依据；优化激励管理，确定未来时段内最有效的激励体系、激励机制，优选出与实现公司长期商业目标相关联的激励种类、方式、方法等。

2.企业职能管理层――重点是根据最高层的战略决策完善会展人力资源管理方针、方法、体系，制定人力资源管理规划或计划，并把人力资源管理计划细化为具体实施系统(如设计招聘选拔程序、奖励方案等)。

3.企业实务运作层――重点是把会展人力资源管理的各种政策、计划、制度、规章具体实施、落实。

1.会展企业人力资源战略总体框架。包括：第一，目标类战略，以未来几年的会展人力资源供需预测为基础，含企业未来3～需要的和可以提供的人力资源数量、质量、结构等。第二，制度类战略，是以企业总体发展战略为指导而制定的系列性人力资源管理制度，含人才培养、人才使用、人才激励等整套人才管理制度。第三；过程类战略，是按照人力资源管理过程所设计的一系列战略，如人力资源的输人、转换、输出(含退出机制)等方面的战略。其中，重要的战略有：招聘战略、选拔战略、任用战略、培训战略、报酬战略、职业战略、留才战略等。过程类战略是建立人才管理基本体系与机制的主导思想，而其退出机制则是在人才社会化、全球化的环境下，以人才的知识资本、核心能力、“用脚投票”的流动意识为基础，形成的人才自主决定主动退出特定的组织和选择、进人新组织的行为机制。第四，开发类战略，是以视员工是会展企业的最重要的战略资源为基本思想，应用各种先进的科学技术手段、方法，最大限度地开发员工的潜力，以实行企业最佳绩效目标。

2.选择会展人力资源管理的基本战略。会展企业必须坚持吸引人才和留住人才的战略。但在这个问题有相当的难度，据调查，很少有公司在高潜质人才为公司服务的第二年以后才关注他们的进步；只有11%的经理说相信高潜质人才得到了最好的发展机会；只有1/3的最高层经理坚信其公司吸了卓越人才，其中10%的人坚信公司留住了高级管理人员的大多数。

3.了解战略性会展人力资源管理的组成内容。会展人力资源管理战略的主体内容是战略性人力资源管理，它以会展企业的总体发展战略、人才战略、创新战略、营销战略为指导，为实现会展企业目标，主要关注会展人力资源管理活动的综合性、适应性，对人力资源的各种部署和活动进行计划，保持战略匹配，保证人力资源管理战略与公司战略及其需要紧密结合起来，人力资源政策在各个领域、层次保持一致，人力资源管理实践为所有管理者与员工所接受。利用、实行，依靠人才资源创建会展企业的竞争优势和战略能力。

三、加强战略性会展人才管理。

1.战略性会展人才管理的对象。首先，主要是各类高级会展人才：稀缺性人才；核心性人才；高潜性人才；国际性人才。其次，战略性争夺对象人才：一是急需的高层次人才；二是高级研究人才和技术人才，特别是精通国际语言和事务的高级别人才；三是跨领域、跨学科的复合型通才；四是加人wto后的'“外”字型人才：外语翻译人才；外籍优秀人才；有丰富的跨国公司管理经验的人才；熟悉世界贸易组织规则的国际贸易人才和谈判人才等。

2.战略性会展人才管理的重点。根据会展企业实际情况，应用“二八”规律，区别人才层次，充分关注战略性人才；以人才资源为核心合理配置其他各种资源；战略性人才资源的安全。

3.战略性会展人才管理的关键。包括：研究国际性人才资源分布与需要的对称程度，以明确人才资源争夺的内在原因；研究各地区会展人才争夺的格局及其战略与策略，以为我们制定人才政策的参照；研究各地区会展人才流失和回流的动因，以为制定人才政策的依据。

4.培养会展人才是重点。第一，创建以能力为基础、以人才为中心的企业文化。包括：企业和员工具有改变他们所创造的良好的历史业绩的愿望；人才培养计划具有个性化，并与员工的自我期望一致；培养过程能够帮助员工发现问题、诊断问题、解决问题；鼓励员工相互合作、相互支持和个人的自我完善；支持员工的创新性冒险行为和实验行为。第二，构建综合性的以能力为基础、以组织绩效为目标的组织管理模式――人才培养体系。

5.战略性会展人才管理的核心。人才流失是扩大经济差别的直接原因。本质上看，会展人力资源问题就是怎样吸引和留住最出色的人才，并确保他们能把公司看做开展职业生涯的最佳选择。

浅谈人力资源战略规划论文

第一，利于实现企业可持续发展。企业想要实现可持续发展，需要以战略规划为导向，指引企业未来发展，但是在企业未来发展中人力资源能够确保企业战略规划的制定实施。企业人力资源是企业内难以协调的核心资源，渗透于企业各个生产经营环节，影响企业的正常经营管理。

第二，利于实现企业市场竞争优势。企业人力资源与战略规划匹配契合可以在企业战略目标一致的情况下，确保在企业各发展阶段下二者的一致性和适应性。企业以战略规划为企业未来发展目标，企业人力资源管理工作可以调动员工工作积极性，增强员工企业责任感，充分发挥企业人力资源管理职能，最终在人力资源优势支撑下实现企业战略规划，获得市场竞争优势。

企业人力资源与战略规划匹配需要获得企业管理人员的认可。企业管理人员作为企业核心管理资源，是二者高效匹配的基础;高素质的人力资源管理工作人员不仅需要具备基本的人力资源管理技能，还需要具备组织协调能力、应变能力以及战略能力。三、企业人力资源与战略规划的关系分析企业人力资源管理为企业配置优秀人员，而人才作为信息资源载体，进而为企业战略规划的高效实施提供信息资源与智力支持。企业人力资源管理不仅包括对同行业人力资源流动状况、人力资源综合素质，还包括企业人力资源质量、人力资源组织结构以及人力资源成本等，这些都是企业制定战略规划必不可少的信息资源，笔者就企业人力资源和战略规划之间的关系进行阐述。

第一，企业战略规划需要人力资源提供智力支持。企业发展需要各领域、各专业的人才，实现人力资源的凝聚管理，为企业战略规划制定实施提供支撑力量。企业高效人力资源管理应将人力资源优化配置于企业各岗位，为企业战略规划提供助推力。

第二，企业科学合理的战略规划利于企业人力资源价值的实现。企业只有合理配置人力资源，才能保持企业高效的市场竞争优势。在竞争激烈的市场环境下，企业只有整合共享各项资源才能构成企业市场竞争力，但是人力资源作为企业各项资源的智力载体，就成为各企业争夺的焦点。对于企业而言，只有拥有优秀人力资源才能实现市场竞争力，对于优秀人才而言，只有配置于企业各职能部门，成为企业发展的优质资源，才能高效的实现自身的资源价值，而企业制定科学合理的战略规划为企业人力资源实现自身价值提供契机。

(二)企业战略规划对人力资源提出的要求。

第一，企业战略规划需要对人力资源管理进行重新定位。企业人力资源管理的工作大体可以分为操作性管理和战略性管理，其中操作性管理是指传统意义的人力资源管理职能，战略性管理是指对企业长远战略有影响的导向性战略政策内容。因此，需要结合企业战略规划的实况，对人力资源管理进行重新定位，实现传统人力资源职能转变为战略性人力资源管理职能。

第二，企业战略规划要求人力资源管理人员具备较高的综合能力。企业人力资源管理人员综合能力包括战略能力、协作能力、团队建设能力、反应能力以及国际化能力。其中，战略能力是指人力资源部门参与企业经营战略决策工作，为企业各部门战略目标设置提供服务;协作能力是指企业人力资源部门参与企业战略规划工作，必须是基于与企业其他各部门间的协作配合，为企业战略规划工作提供智力支持，确保各部门战略规划目标的一致性;团队建设能力是指人力资源管理人员必须要具备团队建设能力，建立以任务结果为导向的团队群体，在企业内部建设高绩效的团队，提升企业生产经营效能;反应能力是指随着企业市场竞争的日益激烈，企业面临的经营环境越来越复杂，人力资源管理人员应及时对市场环境进行预测，掌握动态性的市场发展态势，快速对市场做出反应并采取敏捷性的措施;国际化能力是指随着全球一体化经济的推进发展，企业人力资源管理人员需要以国际化的视野分析考察企业国际化运营思路，具备国际化战略能力。

笔者针对企业人力资源与战略规划的匹配状况构建包括企业战略、人力资源管理、战略组织特征以及战略人力资源能力四个因素在内的企业匹配模型。企业战略，需要结合市场环境和企业特征制定战略发展规划，大体可划分为增长战略、稳定战略和预防战略三种类型。企业在市场中的竞争行为受战略规划的引导，因此需要结合企业实际状况制定科学合理的战略规划，为企业指引正确的市场竞争方向。在企业内人力资源管理包括人力资源规划、人力资源招聘甄选、人力资源培训开发、人力资源绩效管理、人力资源薪酬管理、人力资源劳动关系管理六大模块，属于企业生产经营管理实践活动的重要组成部分，是企业管理活动的智力支持。战略组织特征，是企业人力资源管理与战略规划匹配模型的中间推导机制因素。企业战略规划制定后，企业就需要在各部门配置优秀人力资源配合组织行动特征，从企业核心竞争力、企业文化以及企业行为导向三方面确保企业战略规划的实现。战略人力资源能力，是企业人力资源管理与战略规划匹配模型的又一中间推导机制因素。战略人力资源能力不仅直接负责于战略组织特征，也符合企业人力资源管理活动的要求。战略人力资源能力包括个人特征要素、知识技能要素以及业绩技能要素三大要素。

第一，健全企业人力资源与战略规划匹配的战略规划。企业管理人员在企业战略管理实践的基础上，总结并吸取企业战略管理成果，遵循企业战略管理基本框架，对企业战略管理内容进行研究。企业不仅要高度重视人力资源规划需求，还要将人力资源管理融入企业战略规划，进而实现二者的匹配。

第二，完善企业人力资源与战略规划匹配的组织机构。企业应从组织层面为人力资源与战略规划匹配提供保障，企业人力资源管理人员的工作任务就是通过对企业人力资源进行配置整合，以人力资源管理职能的履行培育企业竞争优势，并结合企业实况制订相应的管理理念、管理制度，为提升企业管理效率提供基础条件。

基于信息时代背景，企业传统的管理模式已不再适合市场经济发展需求。人力资源作为企业的重要资源，作为信息载体参与企业生产经营决策管理，因此，企业在制订战略规划时必须考虑人力资源因素的影响，以实现人力资源与战略规划的匹配为契机，让人力资源部门参与企业战略规划的制订，并严格制订战略规划目标，最终实现企业人力资源与战略规划的匹配，形成企业市场竞争力。

浅谈人力资源战略规划

人力资源外包的战略价值

战略外包是一种管理策略，是指企业从战略的角度出发，将一些非核心的或者成本处于劣势的业务，转移到企业之外，使企业将有限的资源使用在那些期望取得长期成功，能够创造出独特价值，或者能使企业成为行业领先者的核心业务领域。战略外包被认为是一种企业有效降低产品成本，引进和利用外部资源，帮助企业提高核心竞争力的有效手段。战略外包不仅是企业业务流程和管理范围的重新调整，而且是企业价值链中关键环节的重新组合。它是社会生产进一步细化，竞争加剧的产物，外包的实质是实现智力资源、服务资源、市场资源和信息资源的共享和优化配置，其核心是提高企业整体生产效率，以达到增加赢利的目的。一个完整的外包决策包括外包业务选择、外包方案评估、外包合同管理和外包服务的监控等阶段。

企业采用战略外包这一策略的优点主要是：

2.通过外包以较低的成本获得更好的产品，降低企业一部分业务的成本；

3.可以使企业避免因过度的前后整合带来的对产业涉足讨深的经营风险。

一般地说，战略外包主要有以下模式：

1.生产外包。最早出现的生产外包就是劳动密集型产业生产部分的外包。

2.销售外包。它有两种形式：一是销售代理，二是特许经营。现在许多企业用招募代理经销商的方式构建销售渠道。

3.脑力资源外包。主要包括研发外包、咨询外包和培训外包。企业可以将技术项目、咨询、策划和培训等工作委托给相应的专业机构来完成，借助企业外部脑力资源为本企业服务。

4.管理外包。企业将一部分管理职能交给外部专业公司来进行，比较常见的有财务管理、后勤管理、办公行政管理、人力资源管理等。企业节省了管理方面的开支，从繁杂的日常管理中解脱出来，专注于创造利润的部分，从而确保了市场优蛰。

5.物流外包。物流外包也叫第三方物流，物流代理企业将一切的物流活动交给专业的物流公司来完成。

6.客户关系外包。企业可以把那些并非核心业务活动或不能以较低成本自行处理的客户业务交给外包商加以管理，形成客户关系外包。此外还有it应用服务外包等。

人力资源战略规划方案

企业人力资源战略规划的制定是基于以上获得的信息来开展的，是与企业的发展战略相匹配的人力资源总体规划，是企业人力资源管理体系构成的基础和保证。企业的人力资源体系能否建立起来，建立的如何，取决于企业的人力资源战略规划制定的基本资料是否全面和水平的高低。人力资源战略规划的制定主要涉及的资料包括：与企业的总体战略规划有关的人力资源规划目标、任务的详细说明；企业有关人力资源管理的各项政策策略及有关说明；企业内外部人力资源的供给与需求预测的结果分析；企业人力资源净需求状况分析；企业业务发展的人力资源计划；企业员工招聘计划、升迁计划；企业人员退休、解聘、裁减计划；员工培训和职业发展计划；企业管理与组织发展计划；企业人力资源保留计划；企业生产率提高计划等相关资料。一份完整的人力资源战略规划是企业人力资源管理的基础和核心，企业的人力资源其他管理工作都会时刻围绕着它来不断展开。

人力资源外包的战略价值

对中国企业而言，人力资源管理的概念无疑是一种舶来品。

十几年前，当“人力资源”这位来自西方的传教士走下豪华邮轮，踏上中国土地的那一刻，恐怕连他自己都没有想到，其影响力就像飓风一样，迅速地席卷了整个中国。几年之间，几乎所有的中国企业都更换了一块门牌：“人事部”、“劳资部”、“行政部”等等，都因为这位贵客的到来而变成了与国际接轨的“人力资源部”。

毋庸讳言，这场人力资源管理理念、方法与技术的布道，对中国企业管理起着革命性的推动作用，人的价值得到空前提高，人本意识逐渐获得企业认同。

然而，不可回避的是，大多数中国企业在接受人力资源这一全新观念洗礼的过程中，更多地将注意力放在了人力资源管理的具体操作层面上，而很少考虑以下一些重要问题：

如何用系统化的思维建立人力资源管理体系?

对上述问题的忽视，往往导致企业在人力资源管理的实践过程中，容易出现急功近利的倾向：不能系统地考虑企业自身发展战略、所处的发展阶段以及内外部环境，盲目引进管理技术、教条运用管理思想，头痛医头，脚痛医脚。结果往往是治标不治本，而企业对人力资源的投资因收效甚微而将日趋变得谨慎，有些企业甚至开始质疑人力资源管理的价值所在，人力资源部门离“战略伙伴”的愿景仍旧遥不可及甚至渐行渐远。

更为糟糕的是，随着专业外包服务的兴起以及e-hr在人力资源管理中的广泛应用，企业似乎找到了性价比更优的替代方案。关于人力资源部门存在必要性的讨论开始蔓延。

企业要做出正确的选择，首先必须要了解这样一个事实：人力资源管理的根本目标在于通过提升员工个人绩效来改善组织绩效，人力资源要创造价值，其基础在于能够理解并执行公司整体战略。

单个的人力资源职能(比如招聘、培训等)或与企业战略没有衔接的封闭的人力资源体系，都不能有效支持企业战略目标的达成。人力资源系统(此处不是指e-hr系统)是企业管理系统甚至更大系统的一个子系统，只有把人力资源管理与更大的战略体系结合考虑，才可能为企业创造高绩效价值。

包括人力资源基础职能，如招聘、薪酬与福利等。技术性人力资源管理更多的是基于流程的事务处理，标准化、重复性是其主要特点，对组织绩效的影响较小。

包括提供服务直接支持企业战略规划与实施的职能，比如通过劳动力分析(workforceanalytics)来进行人力资源规划、员工能力发展等。战略人力资源管理不是单个职能，而是以企业战略与组织绩效为导向，跨越单个人力资源职能进行综合考虑，然后将人力资源战略分解到单个人力资源职能来执行。

人力资源管理的价值，首先应体现在为企业提供高效率的、优质的服务，并且有效地控制成本。

而随着经营环境地不断变化，企业势必对人力资源提出更多新的要求：人力资源管理必须直接为战略实施提供支持。

如果人力资源管理总是停留在事务处理层面，则永远逃脱不了被动、滞后的局面;而空谈人力资源战略但却不能有效地将战略分解到可操作的工作上，则势必很快让人力资源部在企业内失去信誉。人力资源必须在传统的事务服务与提供高附加值的战略服务两种角色间表现优秀，才能满足企业对人力资源管理的需求。

问题在于，事务性工作总是像一只无形的手，紧紧拽住人力资源管理者不放，以至于人力资源管理者根本无暇考虑更高层面的战略人力资源工作。

一些企业开始理性地反思人力资源治理模式的问题。

事实上，针对人力资源管理的技术层面与战略层面，企业应该配备两种不同特质的管理者：从事技术层面人力资源工作的管理者，应该是具有较强的执行能力与平衡的知识结构(既懂人力资源管理，又了解业务需求)的“通才(hrgeneralist)”;而从事战略层面人力资源工作的管理者，应该是在人力资源某一个或某几个专业领域具有较强的理解力和解决问题的能力的“专才(hrspecialist)”。

新的问题在于，区分专才与通才的人力资源治理模式，不仅要对人力资源部门进行再造，同时，人力资源管理的总体工作量将会随着工作的细分而大幅度增加，这势必导致人力资源管理人员的调整甚至管理人员数量的增加。显然，做出这样的决策，对企业高管层而言并不是一件容易的事情。

在这种情况下，一些企业开始寻求新的、更为柔和的解决方案，希望在技术人力资源管理层面寻求外部合作伙伴，而企业自身将主要关注战略层面的人力资源管理。于是，在专业化分工大背景下产生的人力资源外包(humanresourcesoutsourcing，简称hro)概念开始受到企业的广泛关注。

人力资源外包，是在社会专业化分工趋势越来越显著的背景下，顺应企业人力资源管理战略转型的需求而兴起的。

著名研究机构yankeegroup的调查报告显示，全球人力资源外包市场的年复合增长率超过12%，至2008年，全球人力资源外包市场的规模将达到800亿美金，而仅美国国内的市场规模就将超过全球总体规模的一半，达到420亿美金。

事实上，人力资源外包(hro)是一个较为宽泛的概念，但一般而言，人力资源外包可以分为三大类服务：

3、人力资源业务流程外包(hrbusinessprocessoutsourcing，hrbpo)。

人力资源事务处理是指企业将一个或几个单独的、工作量较大或比较烦杂的hr业务的执行进行外包，但未赋予服务商任何的管理职责(管理仍旧由企业自身的hr部门负责)。人力资源事务处理服务主要涉及：

1、薪资计算与发放。

2、保险福利计算与缴纳。

3、员工档案托管。

4、人员派遣。

人力资源事务处理服务不涉及企业内部的人力资源管理流程，而服务商的收费也是以所服务的员工数量为基数进行计算的。

在一些发达国家，由于企业雇佣员工的成本比较高，而外包服务商通过规模化服务并采用先进的技术手段，能以比较合理的价格提供专业化人力资源事务处理服务，因此，很多企业都选择了将上述业务进行外包。巨大的市场也成就了一批人力资源外包服务公司，比如，美国adp(automaticdataprocessing)公司在人力资源事务外包(其中主要是薪资计算与发放)这块业务上，已成长为一家年收入超过85亿美金的大型跨国企业。

而在中国，由于劳动力成本较低，同时由于整个商业环境的诚信体系比较脆弱，企业在观念上还很难接受将内部极为敏感的业务与数据进行外包，因此薪资计算与发放外包业务在国内还很难推广;但些企业为了降低人力资源成本，会选择将保险福利方案的设计与费用缴纳外包;还有些企业从控制正式员工数量的角度出发，会选择人员派遣的外包服务(但在国内，所派遣的人员往往也不是外包服务商的职员，人员派遣服务便简化为“代签劳动合同”服务，而派遣人员一旦从企业离职，实际上又回到社会，而不是派遣公司);此外，基于国内政策的规定，大多数没有人事权的企业须选择将员工档案外包给有资质的机构进行托管。

由于竞争门槛并不高，同时还受到地域的限制，使得各个地区都出现了一大批区域性人力资源外包机构。保守估计，目前国内从事人力资源事务处理服务的机构将不下万家。其中，fesco(外企服务集团)、中智、四达等企业已逐渐形成了年收入几亿到十几亿人民币的人力资源外包服务的强势品牌。

由于中国企业数量与人口基数庞大，同时，随着商业环境的不断完善与企业观念的不断更新，人力资源事务处理服务的市场潜力将是十分巨大的。

事实上，我们所熟悉的人力资源咨询也是一种人力资源外包服务形式。只不过，人力资源咨询是以顾问的形式(而非参与管理与执行)帮助企业建立人力资源战略或者人力资源管理体系，主要涉及：

3、组织再造。

5、职位、绩效、薪酬体系设计。

6、员工保留计划。

7、e-hr规划、选型与实施监理。

人力资源咨询是一种服务商对企业进行人力资源管理理念、方法与技术的知识转移，并且往往是一次性的服务。

在一些发达国家，由于人力资源理念起步较早，绝大多数企业通过自身的实践，或在咨询公司的协助下，已经建立起了较为完善的人力资源管理体系，这使得发达国家的人力资源咨询服务市场逐渐趋于饱和。一些传统的人力资源管理咨询公司正在努力拓展新的外包服务模式以避免业务规模的萎缩，例如：hewitt(翰威特)就通过收购一家著名的人力资源业务流程外包服务商exult而将hrbpo逐渐发展成为该公司新的业务增长点。

在中国，由于绝大多数企业还处于人力资源理念的导入阶段，尚未建立起有效的人力资源管理体系，这使得人力资源咨询业务获得了广阔的发展空间。有调查表明，人力资源咨询已成为中国管理咨询行业市场份额最大的业务领域。当美世、翰威特等国际著名的人力资源咨询公司，其传统人力资源咨询业务在发达国家趋于饱和的时候，近几年在中国市场却能取得每年50%以上的成长业绩。新华信、北大纵横等国内的综合性管理咨询公司，据信有超过60%的业务来自于人力资源咨询。

一个现象足以说明这个事实：当翰威特在全球人力资源业务流程外包市场高歌猛进的时候，其hrbpo业务在中国却几乎毫无斩获，倒是传统的人力资源咨询业务在中国市场获得迅速增长。

由于中国企业数量众多，并且企业间的管理发展水平尚存在明显差距，相信中国的人力资源咨询服务市场至少还将持续10年的繁荣景象。

人力资源业务流程外包是指企业将主要的、甚至所有技术性hr职能的管理与执行外包给单一的第三方服务商。在提供外包服务时，服务商的工作需要与企业自身的战略人力资源管理团队协作，并接受该团队的监管。

与人力资源事务处理外包不同，人力资源业务流程外包需要负责将各个独立的hr流程进行整合，形成一个相对完整的体系并借助功能比较强大的e-hr系统来运作。

1、薪资管理。

2、奖金与福利管理。

3、绩效管理。

4、招聘管理。

5、培训管理。

人力资源业务流程外包是通过将技术性人力资源工作转移给外部服务商，而使得企业自身更专注于战略性人力资源管理工作，有利于提升人力资源管理的战略价值。

需要指出的是，企业一旦选择了将部分甚至全部的技术性人力资源管理工作外包，就必须要对外部服务商建立一种有效的管理机制，避免企业内部人力资源管理与外包服务商的工作脱节。

一般而言，只有当企业的人力资源管理体系比较完善、人力资源战略比较明晰的情况下，企业才适合考虑人力资源业务流程的外包。而如果缺乏完善的人力资源管理体系与清晰的人力资源战略，引入业务流程外包服务商只会使流程更加混乱，管理难度反而增加。

在美国，由于企业普遍都已经建立起完善的人力资源管理体系，并且已经或者正在完成?力资源管理的战略转型，使得人力资源业务流程外包已经成为人力资源服务市场最强劲的增长点，预计到2008年，这项业务将占到美国人力资源外包服务市场的30%以上。

在中国，企业普遍还处于正在建立人力资源管理体系的过程中，极少有企业实现了真正意义上的战略人力资源管理，因此也导致人力资源业务流程外包服务缺乏市场基础。而即便中国的企业已建成了战略人力资源管理体系，由于较低的雇员成本以及传统的“拥有资源等于拥有权利”的观念难以扭转，企业要选择人力资源业务流程外包仍将是一件难以决策的事情。

但是，我们也必须意识到，人力资源业务流程外包并不一定意味着企业人力资源部门雇员的减少，传统的保守思想也不应成为影响企业不断变革的藩篱。这不是一个简单的成本决策，也不应是一场企业内部利益均衡的博弈，而应是一个基于企业价值最大化的战略决策。

事实上，不同的企业考虑将人力资源工作外包的原因往往是有所差别的，但一般而言，企业总是希望通过外包来实现如下一些主要的业务目标：

3、共享服务与流程整合。

企业决定进行人力资源外包的最关键的因素，是要通过外包使得企业能更专注于其核心业务，从而为企业创造更大的竞争优势。

无论什么性质的企业，在人力资源管理过程中都会感觉到，有许多更重要的工作需要投入足够的时间与经过良好训练的管理者，而不是将这些宝贵的时间与稀缺的管理资源花费在基础的人事、薪酬、福利等事务处理上。

事实上，技术性人力资源管理往往并不能直接为企业创造人力资本竞争优势。例如：如果没有合理的福利计划，企业为员工支付的福利费用将不能发挥对人力资本的投资增值作用，而成为一项巨大的成本开支;同样，如果企业没有制定一套好的职业发展体系，则员工的保留将会变得困难。

人力资源事务处理工作的目标是比较清晰的，其结果也是很容易被直接评估的，但却往往是最耗费时间与管理资源的。企业从技术性人力资源管理向战略人力资源管理转型是一种必然趋势，较早实现成功转型的一定会获得先发优势。但是人力资源的战略转型首先要将人力资源管理者从事务性工作中解脱出来，因此，在企业受到hr雇员编制限制或通过自身的努力很难顺利完成这些工作时，考虑人力资源外包将是一种明智的选择。

人力资源外包的战略价值

人力资源外包近些年发展迅猛有其产生的历史背景，并随着管理的不断完善和企业经营全球化的推进而逐步完善，但我国人力资源外包多集中在档案管理、培训及招聘等方面。本文介绍了人力资源外包的发展现状、意义、内容、可行性分析、风险，规避风险、减少可能因人力资源外包活动而产生的损失，成为外包管理中的一项重要工作，在此提出了四点建议。

1990年，美国学者普拉哈拉德和英国学者加里哈默在《企业的核心竞争力》中，第一次提出了“外包”(outsourcing)这个概念，英文直译为“外部资源”，核心思想是：企业在内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的业务，而将其他业务委托给比自己更具成本优势和专有知识的企业。外包这种管理模式早在20世纪60年代的美国就开始出现了，但真正发展为业务外包是在20世纪80年代以后。2003年全球市场人力资源外包服务额为120亿美元，预计近年人力资源外包服务额程增长趋势。人力资源外包滲透企业内部的所有业务，包括人力资源规划、制度设计与创新、管理流程整合、薪酬调查及方案、员工培训、劳动仲裁、企业文化建设、员工关系及满意度调查等等，人力资源外包对国内企业来说，是现代人力资源管理理念和方法在国内得到了较快的普及，人力资源外包作为企业人力资源管理职能转变的方向，在国内企业中发展迅速。

企业人力资源管理中事务性的、不涉及企业机密的部分外包，将为企业发展核心竞争力提供更大的资源空间。

外包供应商凭借其经验、知识、技术等一系列优势为企业提供更专业、规范、公正的人力资源管理服务，在降低人事成本和整体运营成本等方面的作用十分显着。

把企业的人力资源部从繁琐的日常事务中解救出来，把注意力放在对企业发展影响更大的人力资源事务上去，简化流程，提高员工满意度以实现企业管理效率的提高。

4.信息技术的发展使外包理念深入人心。

信息技术的发展使得企业领导层对人力资源外包的理念和它为企业能带来的战略性作用有了更全面、清晰地认识。

我国企业在人力资源管理上存在着许多问题，这使得人力资源外包战略成为企业在人力资源管理上极具优势的备选策略。

2.选择性外包。

3.完全外包。

1.员工招聘。

2.员工培训。

3.薪酬管理。

4.福利和津贴。

综上所述，外包的服务的内容包括：不涉及企业机密、要求具有较强的专业性、程序较繁琐和经常性的人力资源管理工作。

在此试从竞争因素、成本因素、风险因素、技术因素以及社会因素五个方面进行分析。

（一）竞争因素。

企业把一些非核心的、日常性的管理工作外包出去，人力资源管理部门参与企业战略制定、组织变革等重要活动，从而提升企业的核心竞争力。

（二）成本因素。

人力资源外包一方面降低管理成本，另一方面又能享受到服务公司专业化管理、规模经营所带来的各种好处，有利于降低公司的运作成本、提高营运效率。

（三）风险因素。

企业为了自身的发展，避免劳动纠纷和昂贵的法律诉讼，在人力资源管理方面都更愿意将风险转由专业化公司承担。

（四）技术因素。

人力资源职能的成功运行，越来越需要加大技术投资力度。通过外包，企业可以以较低的成本而获取和维护最新技术。

（五）社会因素。

通过专业公司的经营，可以更好地控制和利用人力资源，提高了整个社会效率，使传统企业走向联合。

1.破坏企业文化的风险。

供应商信奉的一些理念可能跟企业自身的文化存在差异，从而产生一定的冲突，并会影响外包的成效。

2.管理失控的风险。

在所选的供应商能力不足或与其发生摩擦或纠纷时，外包管理职能的控制的风险必然会上升。而当合作关系破裂时，则很可能导致外包出去职能的暂时失控和缺失。

3.信息不对称的风险。

企业与供应商之间往往会存在信息不对称，以及信息过滤的风险。

4.安全性风险。

在供应商与企业的合作中，供应商可能掌握了企业大量的信息和机密，那么它可能利用此来控制企业，陷人被动。

2.通过外包可以节约时间，集中有效的资源。

把事务性的工作转交给第三方，部门则可以集中核心能力去参与企业高层的战略规划职能。

3.降低管理成本。

人力资源外包降低了企业在处理事务时因不熟练所造成的不必要损失。

外包的机构具有专业化的特点，普遍适用于企业的综合性专业知识、经验和技能，可以更为容易更有效率地完成。

企业与供应商的合作关系，往往又是长期的，对于人力资源外包成效的影响至关重要。

（一）以合作关系替代合同关系。

（二）控制权的转移并不意味着监督与管理的放松。

（三）增强合同灵活性，妥善应对和处理意外变化。

（四）以竞争、奖惩体系保持供应商的积极性。

（一）管理和控制好外包安排。

人力资源外包实际是把企业的内部人力资源风险管理外部化，因此企业应对财务和风险上的管理做出适当的安排，尤其是在确定战略方针和目标方面应该设定必要的审批程序。

（二）选择合适的外包供应商。

外包供应商的经验、能力、技术、资本、信誉、对本行业的熟悉程度、自身发展的稳定性、己有的类似业绩等等都是影响外包能否按约完成的重要因素。

（三）实行严格的合同管理机制。

（四）构建良好的控制机制。

企业必须清楚地在合同中界定对外包供应商的安全控制，并应通过适当的履行措施来保持这种控制的有效性，尤其需要在合同中要求外包供应商在其内部建立相应的内控机制，确保企业控制目标的有效执行。

根据idc（互联网数据中心）研究成果显示，人力资源外包业务将以每年16.1%的cagr(复3企业必须通过谈判与外包供应商签订一个能准确、清楚地表述双方预期和责任的合同。

合年均增长率)增至2009年的160亿美元，成为人力资源服务增长最快的细分市场。而拥有世界最多员工的中国无疑是其中最大的一块“肥肉”。

在美国，从事人力资源流程外包的公司中，已上市的就有8家，包括著名的adp、paychex等等，而在中国这个数字还是零。

参考资料。

[2]谌新民.人力资源管理概论[m].北京：清华大学出版社,2005.8。

[3]水家耀，费明胜.业务外包与核心能力[j].江苏商论,2000(2)：8。

[4]朱立丽.透视人力资源管理外包[j].市场周刊·财经论坛,2003.6.9。

[5]汤海涛，宋兹.浅析“外包”[j].北方经贸,2003(5)。

[6]林红菱.业务外包与企业核心能力探讨[j].社会科学家,2003.1。

[7]经济日报，2007.8.8.

人力资源战略规划方案

3.《w公司年培训计划总表》。

前言。

xx公司处于什么发展阶段，现状如何公司战略如何对人类资源部门的要求(系统化、规范化和科学化)。

未来5年(10年)公司战略与人力资源管理部门发展面临如何的局势……实现经营目标，获得更大的发展，高素质的员工队伍和科学化的人力资源管理是重要保障。

人力资源规划是实现公司战略规划的关键性环节，透过预测因未来的环境变化和经营目标变化导致人力资源管理的需求，为公司带给未来所需要人员的配置方案、实施办法以及持续改善的措施，为实现公司总体战略目标带给人力资源保障。

2

公司层面：对人力资源管理进行全新的定位，从后台走到前台，由后勤服务为主转变为管理与服务并重，使人力资源管理成为整个公司管理的轴心之一，推动科学化管理进程，构成公司凝聚力高、持续竞争力强、团队协作顺畅，组织运作高效的整体，为公司快速发展奠定基础。

业务层面：能够准确及时的配置营销人才、管理人才等。带给足够的人力资源，建设科学的组织结构，使人力资源效率最大化，以适应业务拓展、功能调整和市场变化。

职能层面：结合职位、工作、人三者关系打造人力资源平台，建设业务操作系统，使工作分析、招聘录用、岗位配置、培训教育、薪酬福利、绩效管理等工作专业化，流程规划化，为公司创造科学化的管理环境，为员工带给优良的成长机制和发展空间。

第二章人力资源现状分析一、人力资源现状盘点：

截止至12月26日，公司在职员工139人。1、员工职位分类状况。

高层领导者3人;中层管理者合计12人;服务类17人：销售类121人;尚在培训，未确定职位的4人。

表一：公司员工职位分类状况表职位/类高层领导者中层管理者销售类后勤服务类。

人数41212117。

占总人数的%2.28.68712.2。

2、总部离职人员26人，占总人数19%。(直营市场未经过人资部办理离职手续人数较难统计)表二：20公司总部离职人员信息汇总表(26人)。

序号12345678。

姓名裴庆新周健陈慧琦陈智平邓军玲陈敏蓝晓虹李银。

原部门工厂广州区域招商部企划部企划部商务部拓展部人资部。

3

岗厂长区域经理招商助理设计师设计师otc代表拓展经理前台。

1、初制定的人力资源规划没有落实到位，各项预期的工作目标没有实现。

2、人力资源管理系统仍需建立。

3、招聘工作随意性很大，各职能部门人员需求无计划。

4、培训工作与预先设定的目标有必须的差距。

5、人力资源管理目前还是以“管事”为中心，强调事的控制管理，而不是人;。

6、内部设置不合理，一百多人的公司，人力资源部就二个人(人力资源部经理、前台)，人力资源部经理经常忙于事务性工作中，导致人力资源管理目标没能按期实现。

8、办公室管理较松散。

人力资源现状与同行竞争对手的比较，

与公司发展战略要求之间的差距分析。

人力资源战略规划方案

摘要：从学术意义上看，通过工程技术和管理科学的有机结合，实现企业资源的最佳组合而获得长期效益。尽管二者的发展历史、研究目的、理论方法即作为独立的学科存在并侧重于解决不同领域的相对性问题，但其在整个历史中密切配合。本课题对这种关联性进行了历史的总结，同时对基于现代知识经济和现代工业工程环境下人力资源管理模式改进进行探讨，有着积极的学术意义。

关键词：人力资源；管理模式；企业。

自人类生产活动开始，管理实践活动就一直存在和发展着，任何一个阶段管理学的新成果不仅与社会的整体环境和状态密切相关，也是汲取当代科学和文化发展成就的产物。管理正是这样走过了从粗放向精细发展，从无序到有序发展，从单一化向系统化发展，从工具理性向人文理性发展的历程。作为管理实践理论的两类重大研究课题，工业工程和人力资源管理一直交织着发展，二者的实践活动历史较长，但上升为科学的理论都是近代工业革命的产物，而后发展中的每一次跨阶段的变革都是以科学技术的发展和社会进步为推动力的，而且二者的发展都始终对应祸合。工业工程和人力资源管理每一阶段都有鲜明的时代特征，更确切地说，人力管理与工业工程的发展密切关联，相互滋养，相互补充。

管理大师彼得德鲁克说过“企业管理无非是人力资源管理”，人力资源管理在现代企业管理中的核心地位已经不容置疑。尽管高层在企业培训中都接受过现代人力资源管理培训教程，尽管认识到人力资源管理的重要地位，尽管部门负责人也认识到了部门员工知识、技能素质差距严重地制约了工作任务完成和质量甚至制约了企业的发展，但在实践上对人力资源管理的定位还是停留在传统行政性人事管理阶段。在访谈过程中，中层管理人员并不乏对人力资源的重视，但如何将这些先进的人力资源管理思想转化为适合公司可操作的体系，都感觉无从下手或表示力不能及。这一问题的基本成因一是公司没有把人力资源管理没有上升到战略性、系统性、决定性的定位，二是人力资源管理职能部门建设非常薄弱，三是没有探求到提高企业核心竞争力的统领人力资源管理长期发展的基本立足点。

2。公司战略目标不明确，相应的战略性人力资源规划无法进行。

企业自创立起就具有一定的“投机性”，因此随着市场机会，合作伙伴，产品和技术趋势的改变等等外部因素的快速变化，企业也不断改变自己的定位，甚至很多企业“以变为根本的战略”。尤其在快速扩张阶段，往往涉足于不同的业务领域，其中不乏许多新兴产业。而这些新兴产业在研发、营销、管理、服务等各个环节没有成熟的经验可以借鉴，尤其是一些新开拓的项目，定岗定编工作不像传统业务那么成熟。因此，企业一般缺乏明确的企业发展战略，战略性的人力资源规划也就无从谈起。

3。企业人力资源存量的现状无法匹配企业发展战略的需要。

目前我国企业多为劳动密集型企业，吸纳了大量劳动力资源。从静态中来说劳动力资源数量多，但素质亟待提高。而企业的用人机制存在“任人唯亲”，“任人为近”的现象，对管理层，特别是核心员工，其多来源于企业家的私人社会络，这又在动态上致使本来拥有的人才资源流动普遍。人力资源存量的不足导致企业通常是根据机会和市场的临时需要选聘人才，而无力关注企业的长期发展战略对人才和组织的需要。当前我国部分企业员工文化素质低，技术人员和管理人员缺乏。据统计，全国大型企业每百名职工中拥有的大专以上学历的人员为10。46人，企业仅2。96人，只相当于大型企业平均水平的28%。

4。在许多企业之中，人力资源部门所处位置偏低，且经常由其他部门兼任。

1。对企业不同发展阶段战略调整。

由于企业所处的内外部环境总在不断发生变化，企业的战略变革和战略调整就成为必然。因此，战略性的人力资源规划必须能够及时做出反应，以支持企业战略的变化。

（1）初创期。此时企业组织应制定集中战略，人力资源规划应聚焦于专业型业务人才的选拔、培养、使用和激励上，为组织的顺利运行和成长构建合理的人力资源队伍。作为企业的创立者应当开始关注企业理念，战略目标以及企业文化的形成，这是企业价值观形成的黄金时期，也是人力资源规划的一项重要工作。联想在发展初期通过对杨元庆、郭为、孙宏斌这些虎将的大胆任用，以及对倪光南的“造神运动”，而带来的企业大发展，可以说就是一个明证。

（2）成长期。处于成长阶段的企业开始考虑多元化经营战略，尝试成本领导战略或差异化战略，而这些战略意味着与之相适应的人力资源规划有不同侧重。组织扩张和有序管理并重是这个时期企业战略的关注点。因此，人力资源政策规划的侧重点就应该从过分强调企业家精神和个人英雄主义转变到规范化、职业化管理上来。比如：在创业阶段，万科选人、用人基本上就是凭借王石和万科高管们优秀的个人判断和直觉。随着万科的快速发展，这种方法已经不能满足企业的人力资源配置需求。因此，万科及时在自己人力资源发展规划中提出了专业化、精细化的战略要求，并引入了具体的专业化管理工具――“人才资质模型”，并把它逐渐发展成为包括“万科通用资质模型”、“万科领导力资质模型”及“销售”、“设计”、“工程”、“客户服务”等六个分专业的系列资质模型体系。正是由于这种未雨绸缪的安排，才使得万科不仅满足了自己企业发展对人才的需求，而且还向其它房地产企业输出了很多的优秀人才，因此万科也才有“房地产界的黄埔军校”的美誉。

（3）成熟期。在成熟阶段，企业要获得持续的竞争优势，最可行的就是打造自己的核心能力。聚集战略对企业来说非常有效，而在外部环境不确定的情况下，差异化战略必将成为企业的必然选择。因此，对那些能够帮助企业进一步深化人力资源管理水平的专业性人才和能够审时度势、临机应变、制定企业长远发展战略的人才的培养就成为这一阶段人力资源规划的主要战略目标。从深化人力资源管理水平的角度看，企业就需要在自己的人力资源发展规划中注意不同类型员工的性格、兴趣、素质、结构与组织战略、组织岗位的匹配；注意加强对员工的沟通、培训，强调员工思维方式和行为模式的规范性和一致性；注意塑造强有力的企业文化，增强员工的组织性，提高整体战斗力，从而推动组织继续成长。

（4）衰退期。需要的是摆脱历史的包袱，为企业注入更多更新的活力，以实现企业的“再生”。战略方向的调整就成为这个时期企业战略关注的重点。在这种状况下，人才的更新换代就成为人力资源规划的重要工作内容。

2。推进人力资源管理变革，健全人力资源管理体系。

持续推进人力资源管理的变革，健全人力资源管理体系，主要是革除企业人力资源管理的缺陷，为人力资源规划的制定与实施创造良好的运行环境。企业人力资源规划必然蕴含着对人力资源管理旧模式的扬弃，甚至是全新模式的构建。这一过程就是人力资源管理剧烈变革的过程。伴随着利益的调整以及对原有习惯的固守，人力资源管理的革新往往会遇到来自各方面的巨大阻力。但是，只有实施有效的变革才能为企业人力资源规划建构运转良好的支撑平台。完善的人力资源规划支撑平台，除了其职能部门固有的职位分析、职位设置、绩效管理、激励机制、职业规划等工作之外，有些甚至超出了人力资源管理的领域，比如计划与预算管理体系、企业目标管理体系等。

美国管理学家詹姆斯？c柯林斯在《基业长青》一书中曾经提出过基业长青的一个核心原则：“造钟”而不是“报时”。战略性的人力资源规划也必须立足于“造钟”而不是“报时”。

“造钟”就意味着要建立一个人力资源的选拔、开发、成长和更新的管理机制。正如联想在自己的人力资源开发中提到的“项链理论”中所述：人才竞争不在于把最大最好的珠子买回，而是要先理好自己的一条线，形成完善的管理机制，把一颗颗珍珠串起来，串成一条精美的项链。而没有这条线，珠子再大再多也还是一盘散沙。没有良好的人力资源管理机制去形成强有力的企业凝聚力，仅仅依赖高薪恐怕也很难留住人才。

“造钟”机制的形成和成功运用还在于要建立一套包括总体政策、具体制度和一系列配套措施在内的制度体系。由海尔倡导并经联想等企业发扬光大的“赛马不相马”的人才培育机制就是典型的代表。这种机制认为，企业不缺人才，关键是将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来。为了把每个人的最为优秀的品质和潜能充分开发出来，就需要“变相马为赛马”，建立一个立足于市场经济的人才竞争机制。

4。提高人力资源管理者的素质。

加强企业人力资源管理队伍的培养，是消除人力资源规划危机的重要途径。外部环境的强烈竞争性，使得企业人力资源规划的制定更为复杂，这就要求企业战略性人力资源规划的制定者应具有战略性思维与实际操作经验。因此，加强培养高层次、高素质的企业人力资源管理队伍，提高其整体性的专业素质成为人力资源规划成败的关键。为了提升公司人力资源管理者的素质，适应公司发展的需要，对管理者进行培训是非常值得重视的。培训计划中应包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。

三、结语。

通过对企业如何实施战略性人力资源规划的问题的分析和思考，基于战略的人力资源规划要求人力资源规划主体在人力资源规划程序的所有环节中都应当站在战略的高度，充分审视组织自身的资源条件和组织外部环境，在组织愿景、组织目标以及战略规划的指引下制定组织未来人力资源需求清单以及相应的人力资源供给计划，从而支持战略规划的实施，促进组织愿景和组织目标的实现。

参考文献：

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人力资源外包的战略价值

摘要：企业的人力资源管理水平与组织的核心能力息息相关,而人力资源外包是组织管理创新需求的必然产物，其逐渐成为中小企业适应内外部变化的战略选择。但在实行过程中不可避免的会出现风险。本文通过对人力资源外包现状进行分析，探讨了中小企业人力资源外包面临的风险及规避问题。

在21世纪，企业面临的是一个复杂多变的环境，企业的经营活动肯定会受到许多因素的影响，如政策、法规、金融、技术等，这些因素给企业带来了多种风险，要解决风险离不开专业人士的服务。对于中小企业来说，大多正处于成长时期，由于企业规模较小、发展历史短、资金不足、抗风险能力较弱，企业往往会在核心能力的培养和核心业务的发展上投入大量资源和精力，无暇顾及人力资源管理职能的构建，致使许多中小企业的人力资源管理机构不健全，其人力资源管理职能也处于非全、非专、非精的状况。[1]但是在现实中具有经验和能力的专业人力资源管理者在市场上是稀缺的。相对的，这样的人员的酬劳也是高昂的。笔者认为中小企业一般都没有经济实力雇佣这样的人员，但是如果通过外包，企业就可以在自己能承受的经济成本下享受到专业人员的高素质的服务而且雇佣人力资源服务商通常比雇佣几个专家容易得多。同时还可以和外包的服务商之问形成资源共享的良好关系。正如美国著名管理大师德鲁克指出的:“在10年至15年之内,任何企业内只做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去。任何不提高向高级发展的机会和活动、业务也应该采取外包形式。”

人力资源外包是企业根据需要将某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去，交由其他企业或组织进行管理，以降低人力成本，实现效率最大化。将不具有竞争优势的管理功能或非核心职能交由其他专门公司去实施，从而获取专业化的人力资源服务,降低人力资源管理的成本,增强企业的核心竞争力。人力资源管理外包范围很广，渗透到企业内部的所有人事业务，包括人力资源规划、制度设计与创新、流程整合、员工满意度调查、薪资调查及方案设计、培训工作、劳动仲裁、员工关系、企业文化设计等方方面面。

将人力资源管理外包出去，有利于人力资源管理部门从将大把时间和精力耗费在机械的没有创造性的普通人事管理工作的困境中解脱出来,真正参与到企业高层的战略规划中去,实现其战略性职能。

人力资源管理转变职能、提高效率提出了更高层次的要求,而人力资源管理外包正越来越显示出其重要意义:节约成本，企业的一部分成本是由人引起的,把一些琐碎的工作外包出去后,可以减少冗员；也有利于人力资源部门工作从低层次、重复性事务中“解脱”出来,而专注于比较重要的战略性工作；另外由于外包服务商对特定工作具有专业知识,擅长实际操作,会把这些工作完成得更好，人力资源管理外包是获得专业指导的一个有效途径。

我国中小企业大多处于资金积累期,多从事薄弱的传统产业或吸引力较弱的行业,资源获取和吸引力十分有限,实力相对薄弱。这种情况下,中小企业通过人力资源管理外包,借助“外力”引进智力资源。人力资源管理外包的出现,使中小企业有机会通过利用外部资源弥补自身的不足,大幅度提高自身的人力资源管理水平,在人才市场上与大企业争夺资源,从而使人力资源外包方式成为提升自身竞争优势的重要途径。

人力资源管理外包是一种灵活的用人机制,简便的管理及较低的用人成本等众多优势,能很好地解决企业的短期用人需求及控制成本,但是人力资源管理外包并不是一本万利的事情，如不加强对外包的管理,将给企业带来一定的风险。

（一）外包服务商的选择风险。

选择合适的外包服务商,是外包过程中非常重要的一环。企业和服务商的关系不是简单的买卖关系,而是亲密的战略伙伴,二者必须在共同的目标下实现双赢。所以企业在选择外包服务商时要充分了解其经营业绩、社会声誉、发展状况等，经过系统地分析后再选择合适的服务伙伴。但由于目前人力资源管理咨询服务机构多数是近几年发展起来的,存在着从业人员素质参差不齐、专业化程度不高等诸多问题。而且由于信息的不完全性和企业精力的有限，使得企业无法完全熟知其所选择的服务机构，这就会给企业带来错误选择的风险。此外，由于我国还没有健全的法律法规约束服务商的行为，容易出现违规经营的现象。因此鉴于信息的不对称和外包市场的不成熟两个方面的原因,企业在选择承包商时一定要慎重。

（二）企业文化相容性风险。

企业文化是企业的生命意义，也是企业的生命精髓，它是在人力资源管理工作中长期培养起来的并且有其自身的稳定性，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。人力资源外包是企业与服务机构的一种合作行为,由于企业与外包服务机构之间的企业文化存在着巨大差异，它们在合作过程中必然产生文化碰撞、磨合。外包服务机构若不能很好的适应、融合企业的文化氛围,会造成服务质量与效率的下降。除此之外,一些国外外包服务机构在政治、经济、文化和管理上的存在差异,也经常出现“水土不服”。当然这种适应还包括企业对外包服务的适应,如果双方企业文化冲突剧烈,将会影响企业对服务商设计方案的接受度以及方案执行的力度，最终会影响企业的效益。

（三）信息安全风险。

中小企业将人力资源管理业务外包给外部服务商，必然会有企业信息的透露，包括具有战略意义的规划，比如企业的经营理念、经营指标、经营方案、人员结构、人力资源管理现状、企业未来发展方向等。由于外包服务商的人员素质、职业道德以及管理水平等原因,可能存在多种泄密的机会和途径。无论是有意或是无意,都可能导致企业的竞争对手获得这些信息,这些信息一旦被其竞争对手获得，企业将面临被竞争对手赶超甚至破产的命运。比如：薪酬设计外包就是最典型的例子，薪酬管理属于商业机密，一旦泄露给竞争对手，必将对企业产生极其不利的影响。所以由于市场交易的信息不对称性，中小企业一般处于不利的位置，尤其当中小企业采用“核心业务”外包时，外包商会掌握很多有关公司的机密资料，如何对外包商进行约束和管理，使彼此相安无事是企业首先考虑的一个问题。

（四）外包后人员的监督与沟通问题。

人力资源外包必将导致各种利益的再分配,企业原来的职责分配、管理层、组织架构、员工职业发展规划势必发生不同程度的变化，部分员工可能面临转岗或失业的危险，难免遭到来自员工和人力资源部等各方面的阻力，可能给员工带来某种心理的不稳定性。因此员工容易产生各种顾虑和猜疑，从而直接或间接地影响到工作情绪，挫伤工作积极性，导致员工的流动率升高，使企业蒙受损失。所以企业领导层要做好员工的沟通工作，取得员工的理解和支持。

公众对人力资源管理外包决策的缺乏了解,企业与员工之间的沟通不到位也会增强企业实施人力资源管理外部的风险性。另外沟通不仅仅局限于企业内部的员工，对外包服务商的人员沟通也十分重要。而且因为存在着信息安全风险，对外包人员的监督也不可轻视。要处理好企业内部员工与外包人员的沟通问题，否则将影响外包的效果。

（五）对企业核心能力的判断风险。

中小企业由于既没有财力,又缺乏经验,自身实力相对弱小等各原因,企业在很多方面都不具有竞争优势,因此正确判断企业的核心能力成为企业实施人力资源外包业务的关键。中小企业通过人力资源外包将人力资源管理活动中非核心的工作外包给优势更多、实力更强的专业人力资源咨询公司来经营,而企业集中精力于自身具有的核心能力业务上。但是如果企业不能很好的判断哪些是核心能力，不能真正做到“有所为，有所不为”，将会对企业的发展产生致命的影响。

（六）传统思想的束缚。

作为一种对传统人力资源管理模式的深刻变革,要使中小企业管理者认识到外包的重大作用十分必要。因为目前大多数中小企业管理者仍然受传统人力资源管理观念影响，不愿借助外脑或者没有看到人力资源管理外包的优势，还在犹豫不决甚至持否定态度。

他们对外包之下人力资源工作者何去何从抱有疑虑!在企业中容易产生外部人控制内部人的感觉，心生抵触情绪，不利于企业的发展。他们的态度不转变，中小企业的人力资源管理外包就很难得以真正实行。

虽然在实施人力资源管理外包存在一些风险，但只要采取合理的防范措施，中小企业就可以充分的利用外包的优势来服务本企业。因此中小企业在实施人力资源外包时,要对企业内部和外包商两方面进行综合考虑,那么外包无疑会给企业带来巨大的收益,而风险却可以降到最低。针对上述存在的问题,中小企业在人力资源外包实施的过程中应当注意以下几个方面：

（一）谨慎选择合适的外包服务商。

人力资源外包的目的就是尽可能地降低运营成本，所以，中小企业在选择外包商时就应充分考虑各方面情况，包括外包商的规模、实力、信誉及自身实际等。好的人力资源外包服务商对于项目的成败非常关键,企业在选择外包服务商的时候,要遵循一定的考察评估的流程,不能仅仅着眼于成本考虑,要根据本企业的规模、企业文化,外包项目的具体要求去选择。要进行对比,要与外包服务商进行充分、深入的交流,还应对外包服务商对于此业务是否有长期承诺,是否有实质性的投资投于软硬件的建设,是否具有丰富的操作经验,是否会严格恪守国家法律的规定以及保密原则等方面的内容进行综合考虑。同时,外包企业还必须考虑是与单一的外包服务商进行合作,还是选择多家在各自领域内领先的公司分别进行合作。总的来说要注意几点：考虑服务的价格；注重服务商的信誉和质量；可以整合多个相对合适的外包商进行合作。

（二）建立长期合作关系，实施跨文化管理。

人力资源管理外包的实施常涉及到不同的企业,甚至不同国家企业之间的资源整合,常常面临着由于文化差异带来的摩擦和冲突,在实施跨文化管理时应强调形成目标一致的团队文化,建立起信任关系。对于优秀的外包服务商可以建立起长期的合作关系，这样有利于减少摩擦，促进工作的顺利开展。要培育开放的企业文化体系,既个性鲜明,又兼容并蓄,既规范稳定,又要不断完善发展。通过加大对外包员工的企业文化培训,通过相互接触、交流,使不同的企业文化相互吸收、渗透,最终融为一体。建立文化冲突反馈机制,通过得到的信息不断摸索与创新,不断调整与规范,使人力资源外包建立文化冲突反馈机制,通过得到的信息不断摸索与创新,不断调整与规范,使人力资源外包下的企业文化和谐发展,人力资源管理健康有序。[4]企业应致力于和外包商建立长期合作关系，这样有助于外包商深入了解企业文化从而提供更好的服务。

（三）执行严格的合同机制。

（四）建立有效地监督和激励机制。

对外包商的监督和控制一定是必不可少的，要给予足够的重视。监控和评价外包服务商的工作进度和质量，以使其按协议要求不折不扣地办事，从而达到预期的目的。企业应该在最初与外包商签订合同时,就与之沟通双方期望达到的绩效水平并建立衡量标准,包括各个阶段标准和最终成果标准,以此作为依据来评价外包商所提供服务的质量,一旦发现问题及时解决,使企业业绩得到持续改进。在加强前期控制工作的基础上,中小企业要建立与外包商工作计划同步的监控体系和信息反馈体系。

发挥企业内部人员的监督作用。企业可以及时听取内部人员的意见和建议,把调查的结果和员工的意见及时反馈给服务商,并配合、监督他们对存在的问题进行改进,提高服务质量和满意度。赋予内部人员这种权利，不但可以起到监控的作用，而且，也可以提高内部人员人事对外包的积极性，有利于与他们的沟通。

（五）树立风险防范意识，建立风险预警管理系统。

在实施人力资源管理外包后，企业要对其全过程(即从合约的签订到解除)进行风险监控与管理，以便在风险出现后及时采取补救措施，最大限度地保护企业利益。

加强监控机制与风险预警体系的建设，时刻关注外包进程的变化,防患于未然。企业的人力资源经理应与外包商密切沟通,这样既有助于企业学习外包商专业的人力资源服务,又可以及时发现问题并加以解决,采取因地制宜的措施,弹性处理人力资源业务。在进行人力资源管理外包风险管理时，建立未雨绸缪的风险预警管理体系能使企业时刻关注外包进程的变化，实施外包风险的全过程动态管理。

（六）合理确定外包内容。

企业必须从全局出发,通过分析企业内部人力资源管理现状以及外部外包服务市场的发展情况,结合本企业的发展战略和实际需要,来决定哪些管理项目应该外包出去,哪些工作应该保留。作为企业的决策者首先不妨把每项功能细分成某些具体的活动,然后考虑每一项活动的战略意义；最后再确定哪些工作可以外包出去,哪些工作由企业自己来做,使企业在人力资源管理外包项目的选择上,真正做到全面分析、精心策划、“有所不为而后有所为”,力争达到最佳的管理效果。企业为确定是否需要外包，需收集内部详尽资料，分析外包是否具有成本优势，区分核心业务和非核心业务，合理确定外包内容，谨防泄露企业机密。确定哪些人力资源管理的内容适合外包，是判断外包行为成功与否的基础。通常对于企业来说安全性是首要考虑,同时要坚持不能把关系企业核心发展能力的工作外包出去的原则。此外,外包的项目应做动态调整。随着时间的推移,越来越多的成本低质量高的人力资源管理工作可以从市场中获得。因此企业应根据人力资源及公司总体战略对外包项目做动态调整。

（七）加强与内外员工的沟通工作。

对于公司内部员工，在外包开始前,中小企业应当加强对人力资源部、管理层、相关部门员工进行宣传和沟通,获得企业内部员工对外包的理解和认同,消除不必要的猜疑和不满。在人力资源管理外包过程中,企业必须从战略的高度积极宣传人力资源管理外包的重要性和优越性,加强内部冲突管理工作,鼓励员工积极支持和参与外包项目,消除员工之间的习惯性防卫心理和内在抵制行为,树立外包共赢的理念。[6]要让员工了解到,其在外包中所应扮演的角色,以便让其能更积极地进行相关工作内容,做好本职工作。

对于外包服务机构，企业应向其准确传递本企业的信息和要求,也要明了外包服务机构的价值取向、行为方式,等等,力求在这方面双方不能冲突。

四、结束语：

如何在日趋激烈的市场竞争中脱颖而出，关键是要拥有优秀的员工为企业服务。由此人力资源工作就显得十分重要。有选择的外包人力资源管理活动可以使得人力资源管理者从日常管理中解放出来,转向战略角色。人力资源外包不是简单地人力资源含义与外包含义相加，它是指利用组织外部的资源，更经济、更有效地解决组织内部人力资源活动所涉及的工作。所以中小企业应该好好使用外包这一手段发展自己。

随着人力资源管理外包服务行业在我国的发展，企业对外包服务的理解认识将会不断加深，行业规范程度也将不断提高，本文提到的诸多外包风险将会随之减弱，企业应对风险的能力也会逐渐加强，人力资源管理外包服务的积极效用将会进一步显现。

参考文献：

人力资源战略规划方案

人力资源战略规划的实施与执行实际就是构建或者是规范企业的整个人力资源管理体系，即按照企业的人力资源战略规划来逐步建立或者完善企业现有的人力资源管理体系。把企业的发展战略和人力资源战略规划中的目标和计划进行分解和落实。主要包括企业组织机构的设计与优化、企业职务分析和评价、企业的人员招聘和管理、企业的绩效考核体系设计、员工工作表现评估和核心胜任潜力模型塑造、企业薪酬激励和福利体系设计、员工培训管理体系、员工职业生涯发展体系等资料设计时需要把握的基本原则和相关政策的落实。

人力资源战略规划方案

人力资源规划，就是科学地预测、分析组织在变化的环境中的人力资源需求和供给，制定必要的政策和措施以确保组织在需要的时间和需要的岗位上获得需要的人力资源的过程。事实上，仔细分析，这些定义大体包含了以下五方面的含义，理解这些含义会有更清楚的认识，现罗列如下：

总结来说就是人力资源战略规划是指根据组织内外环境的变化和组织发展战略，预测人力资源需求和供给状况，制定一系列人力资源规划，在保证组织目标和员工利益的前提下，为组织提供相应人力资源的过程。

我们以人力资源规划作为第一根线，招聘选拔作为第二根线，人才使用标准作为第三根线，培训开发作为第四根线，绩效薪酬激励作为第五根线，企业文化作为第六根线共同对员工行为进行牵引。我们用发展战略来调控六根线的松紧，让它们节奏搭配、收放自如、相互作用，使员工的行为步伐一致、力量均衡、配合协调，能够与企业的战略要求实现同心、同向、同行。

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