人事管理需要建立健全的人事制度，提供员工福利和保障，增强员工的归属感和满意度。以下是小编为大家准备的人事管理的核心要点，希望能对大家有所帮助。
人事绩效考核内容
2、考核结果应用:考核结果分为五个层次，绩效考核结果等级划分标准： 出色:a 85分以上 ；优秀:b 85分以下~75分 ； 中等:c 75分以下~65分 ；需提高：65分以下~50分； 差：e 50分以下 3.被评人如对评审结果有异议的可以直接书面上诉到人事岗，由人事岗查核。
5.每月由人事岗协助各个部门做部门职员考核。
6.考核表上报时间：次月3号前将部门考核结果上报人事岗，由人事岗计算绩效工资并存档。
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人事绩效考核工作计划
婚姻状况：未婚民族：汉族。
户籍：年龄：
现所在地：身高：
希望地区：
希望岗位：行政/人事类-人事助理/文员。
行政/人事类-员工培训专员/助理。
行政/人事类-行政助理/文员。
行政/人事类-薪资福利专员/助理。
寻求职位：
待遇要求：2000元/月要求提供住宿。
最快到岗：随时到岗。
教育经历。
2008-9～至今华南农业大学邀请评价人力资源管理本科。
主要课程。
培训经历。
实践经验。
实践内容：担任经济管理学院学生会部长，分管学院权益、勤工、纪检工作；组织协调多项活动；多次参加学生会项目化小组；并获得“优秀学生干部”称号。
技能专长。
专业职称：企业人力资源管理师三级。
计算机水平：初级。
技能:mspowerpoint使用时间:36月掌握程度:熟练。
技能:windowsxp使用时间:60月掌握程度:熟练。
技能:access使用时间:12月掌握程度:一般。
技能:internetexplorer使用时间:60月掌握程度:熟练。
技能专长：熟悉办公室软件操作；熟悉人力资源六大模块。
语言能力。
普通话：流利粤语：流利。
英语水平：cet-4。
其他：良好。
求职意向。
发展方向：从助理做起，到专员，目标是三年内业务能力和薪酬能得到完善和提升，力求5年成为人事部主管。
其他要求：对薪酬没有较高要求，但希望公司能提供完善的培训，让我尽快适应公司，熟悉岗位。
自我评价：
本人性格开朗，个性乐观，做事认真，待人友善。虽无实习经验，但学习能力较强；有丰富的学生工作经验，组织沟通协调能力较强；多次参加志愿者活动，有较强的服务意识！
兴趣爱好：
相关证书。
绩效考核工作计划
为深入开展绩效管理工作，根据《2014年自治区绩效考评工作方案》和《地区绩效管理试点工作实施方案》，结合实际，制定本方案。
一、总体要求和基本原则
总体要求：以邓-小-平理论、“三个代表”重要思想、科学发展观为指导，紧紧围绕地委、行署确定的目标任务，紧贴经济社会发展大局，开展党的建设提升、思想境界提升、产业发展提升、项目建设提升、民生建设提升、生态环境提升、机关效能提升为主要内容的“绩效管理提升年”活动。以改进工作作风和提高执行力、公信力为重点，切实把人民群众的满意度作为评价工作绩效的准绳，逐步实现绩效管理工作的科学化、规范化和法制化，充分发挥绩效管理的导向和激励约束作用，不断提高管理水平和服务水平，促进服务型机关建设，全力推进哈密跨越式发展和长治久安。
基本原则：坚持围绕中心、服务大局;坚持突出重点、关注民生;坚持强化服务、提升效能;坚持注重实绩、社会公认;坚持奖优罚劣、持续改进”的原则，扎实开展绩效管理考评工作。
二、考评对象
哈密市、巴里坤县、伊吾县。
按照工作职能性质实行分类考评，分为党群工作机构类、经济管理调节类、社会与政务管理服务类、执法监督监管类，共83个部门(单位)。地区各部、委、办、局负责对其附属和归口管理单位进行绩效考评工作。
1、党群工作机构类(26个)：地委办公室、人大工委机关、政协工委机关、纪委监察局、检察分院、中级法院、组织部、宣传部、统-战部、政法委(综治办)、经工办(农办、政研室、财经办)、编办、地直机关工委、信访局、妇联、工会、团委、科协、工商联、老干局、史志办、党校(行政学校)、社会主义学校、红十字会、残联、哈密日报社。
2、经济管理调节类部门(11个)：地区发改委、经信委、财政局、农业局、林业局、畜牧兽医局、商务局、国资委、旅游局、供销社、农机局。
3、社会与政务管理服务类部门(25个)：行署办公室、地区教育局、科技局、知识产权局、民宗委、民政局、人社局、卫生局、计生委、外办、文化体育广播影视局、统计局、机关事务管理局、人防办、老龄办、档案局、驻三道岭办事处、驻乌鲁木齐办事处、行政服务中心、住房公积金管理中心、地震局、气象局、邮政管理局、无线电管理局、人行哈密分行。
4、执法监督监管类部门(21个)：地区公安局、司法局、国土资源局、环保局、住建局、审计局、交通运输局、水利局、国家税务局、地方税务局、工商局、质监局、安监局、煤炭工业管理局、食品药品监督管理局、口岸委、路政海事局、公路管理局、道路运输管理局、哈密银监分局、植物检疫站。
三、考评指标内容
县(市)的绩效考评指标以定量指标为主，定性指标为辅，设置经济建设、政治建设、文化建设、社会建设、生态文明建设等5项一级指标。除政治建设指标外，其他指标由各县(市)根据本区域的战略定位、发展重点和地方特色确定，还要结合本区域实际设定3项区域特色指标，地区绩效办组织相关部门进行审核，并由地区绩效管理工作领导小组研究审定。
绩效考评指标由业务工作、党的建设、法治政府、综合治理和效能建设等5项一级指标组成。除业务工作外，党的建设、法治政府、综合治理和效能建设指标由地区绩效办组织各考评牵头部门(单位)制定。部门单位负责设置业务工作，具体包括重点工作、职能工作两大类二级指标。重点工作指标应围绕地区“十二五”规划、自治区下达给地区的绩效考评指标、地委、行署部署的年度重点工作、部门单位年度重点工作目标、民生和重点工程项目及公众关注的社会重点热点问题设置;职能工作指标应结合各部门(单位)的“三定方案”的关键职能和任务设置。由纪工委监察分局进行初审，初审通过后报地区绩效办审核，并报地区绩效管理工作领导小组研究审定。
四、考评方式
年度绩效考评采用绩效自评、指标考评、公众满意度测评、领导评价、察访核验等相结合的方法进行。11月份，由地区绩效办组织各考评牵头部门统一进行集中考评。日常考评以被考评单位自查和地区绩效办抽查为主。除领导班子考核和党风建设责任制专项考核外，其他各项考核与绩效考评一并进行。
各县(市)、地区各部门(单位)依据本方案和《2014年度绩效考评指标体系》组织自我考评，起草绩效自评报告，填写绩效自评评分表，撰写本部门(单位)绩效综述。
在绩效自评的基础上，由地区绩效办牵头，组织各考评牵头部门按照县(市)和地区部门(单位)年度绩效考评指标体系及评分细则的规定，逐项进行数据采集和审核评分，并对年度绩效目标任务的.过程管理进行现场延伸检查。
根据不同类型机关部门(单位)的职能特点，坚持“谁了解，谁测评”的原则，由地区绩效办负责牵头组织，与有关单位共同实施，制定差异化的满意度测评方案，选取不同的评议主体(包括管理和服务对象、企事业人员、机关工作人员、两代表一委员、城乡居民、新闻媒体及特邀监督员)，设计不同的测评问卷(包括人员组成结构、权重、测评渠道和方式)，对各县(市)、地区各行政部门(单位)进行公众满意度测评;对地区党群部门(单位)的评议只进行部门互评。
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绩效考核工作计划
搭建考核体系 计划用时3个月：5月——7月。
研发部员工按照工作类型可分为项目工作和非项目工作两类，即我们通常所说的项目组和工程组工作。两类工作考核方式稍有不同。
a) 推广实行研发项目管理和工作日志管理。通过项目管理实现工作任务分解，明确项目工作任务责任人、完成时间、质量标准等。同时，结合工作日志管理实现员工工作记录，确保员工工作过程、结果公开、透明，实现考核数据记录真实、全面，进而实现考核量化。计划用时2个月;5月——6月。
b) 单独承担项目工作的员工考核按照项目管理考核方式，采用项目经理评价。单独承担非项目工作的员工考核以部门经理评价为主，综合周边绩效评价。交叉承担项目工作和非项目工作的`员工考核以部门经理评价为主，参照项目经理评价及周边绩效评价。
c) 考核周期之初，员工制定个人绩效计划，包括项目工作计划和非项目工作计划。项目工作计划来源于各个项目工作任务的分解，以项目考核为主。非项目工作计划来源于工程组日常工作任务，非项目工作考核将以量化的考核指标为主，行政人事部将深入了解各岗位非项目各项工作特点，提取关键绩效考核指标，明确各指标考核责任人、数据来源、考核标准等。计划用时2个月：5月——6月。
d) 行政人事部负责协助研发部建立和推广项目管理和工作日志管理，通过项目计划，实现对研发资源合理分配。对项目任务进行分解，使项目任务明确到人。对项目过程实施监控，使研发工作透明。同时，注重管理过程中上级对工作任务及时跟踪，员工对工作任务及时反馈，形成上下级之间沟通、反馈机制和习惯。计划用时2个月：6月——7月。
正式实施考核 计划用时3个月：8月——10月。
用制度明确考核体系，让考核和员工绩效工资挂钩。
a) 制定研发部门绩效考核制度，明确考核流程及约束激励机制。计划用时1个月：8月。
b) 制度培训、推行及各种疑问、冲突、申诉等问题处理。计划用时2个月;9月——10月。
实现“四化”，即量化考核指标，细化考核标准，优化考核流程，固化考核制度。
a) 根据项目任务特点，员工岗位职责，深入量化考核指标。包括项目工作和非项目工作。
b) 参照、分析历史数据，细化考核标准。
c) 全面审核考核运行状况，优化考核流程。
d) 面向业绩提升，进一步调整、固化考核制度。
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医院绩效考核工作计划
绩效考核指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。下面是关于20xx医院绩效考核。
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实施绩效工资是贯彻落实国家工资制度改革的具体措施，是深化事业单位收入分配制度改革的重要内容。我院绩效工资的实施，必须与我院的人事制度改革和加强人才队伍建设紧密相结合;必须与有助于激发医院的内部活力，调动职工积极性，提高我院职工的收入紧密相结合;坚持绩效优先，兼顾公平，实行按劳分配、多劳多得的原则，结合我院实际情况，制定我院绩效工资分配方案。
根据国家工资改革文件规定，“原津贴比例按国家规定高出30%的部分，套改后按绝对额纳入单位绩效工资总量，并按原来的分配办法继续发放”。我院按职工原高出的10%的绝对额直接计入职工工资帐户，按月发放。
推行成本核算，坚持绩效优先，兼顾公平，实施按劳分配，多劳多得原则。由审计科制定科室效益绩效分配原则，制定临床科室、医技科室效益绩效核算办法和行政后勤科室质量考核体系。按月核算，分科室发放，每两个月兑现一次奖励。各科室制定本科室个人绩效核算办法，按个人绩效核发到职工本人。
为激励护理工作者继承、发扬南丁格尔精神，促进护理人才队伍的健康发展，在护理系列开展“南丁格尔”人才评选活动。“南丁格尔”人才评选分为甲、乙两等，甲等800元/月，乙等600元/月。按月计入当选人个人帐户。
为吸引人才，鼓励职工钻研业务，促进员工继续教育，对取得硕士学位的职工发放硕士学位津贴，1000元/月，按月计入个人帐户。
为鼓励职工热爱医院，积极参与科室管理，有利于管理人才发挥才能。在院内实施中层干部聘任制，每年一考核，一年一聘任。发放中层干部岗位津贴，院级600元/月、正科级500元/月、副科级300元/月，正护士长400元/月，副护士长、技师长、干事200元/月，按月计入个人帐户。
以上津贴性绩效工资不重复享受，按就高的原则执行。
全院职工必需树立全心全意为人民服务的思想，恪守职业道德，坚持以病人为中心，强调医德医风建设，树立白天使形象。严格遵守劳动纪律，服从医院管理。
“胡萝卜”人才、“南丁格尔”人才、中层干部必须认真履行职责，提高管理水平和学术水平，发挥模范带头作用。
违反《医德医风》、违反劳动纪律和《“胡萝卜”人才管理办法》及医院其他规定的，按照相关管理条理扣除相应绩效工资。
为加大医院分配制度改革力度，进一步调动职工工作积极性，根据卫生部和省、市关于分配制度改革文件精神结合我院实际情况，制定我院绩效工资分配方案。
医院经济管理坚持按照市场经济规律，同时吸取现代企业管理的成功经验运行，分配制度改革在推行准全成本核算的基础上，坚持绩效优先、兼顾公平，实行按劳分配、多劳多得的原则，划小核算单位，实行实际工资与档案工资相分离，体现向第一线和特殊岗位适度倾斜，努力激发全体员工的积极性、主动性和创造性，激发医院的内部活力，提高职工的主人翁意识，塑造以质量为核心，以绩效规范管理的运行机制，切实促进医院全面建设和可持续快速发展。
2、以科室或医疗组为基本核算单元;。
3、质量考核和管理目标考核与科室效益挂钩;。
4、档案工资与实际工资分离。即国家规定的职工工资作为档案工资保留，并按规定报批后记录在职工的档案中，作为缴纳养老保险、医疗保险和计发退休费的依据。实际工资由档案工资扣出一部分作为绩效，参与奖金分配。
绩效工资范围包括：医生个人技术绩效、活工资、科室效益绩效等。
1、个人技术绩效:具有高技术、高风险、高强度、责任重的项目，按其实现的综合效益按比例计入个人绩效部分。
2、活工资：从档案工资中扣出一部分，与科室收入指标挂钩进行考核，作为绩效工资进行发放。
3、科室效益绩效:以医疗组、科室为核算单位，通过经济效益核算结果，结合工作质量，按比例计入科室的部分，即奖金。
1、科室应按照各自的工作特点和性质，参考个人工作量、创造的效益因素，本着向高技术、高风险、高强度、责任重的岗位倾斜的原则，进行奖金的二次分配。
2、绩效工资二次分配的范围：每人所扣的活工资(300元、200元、100元)、科室奖金，由科主任、护士长制定二次分配方案，进行二次分配，不得进行平均分配。
3、科室在进行内部分配前可以按照奖金5%的比例，提取科室基金，作为科室公益金，用于科室对外学术交流及社会公益活动，使用情况应在科室内公开。
4、科室主持工作的主任、护士长分别享受科室人均奖金系数的0.5，由医院支付。
新建科室根据医院业务发展规划进行具体核算。
个人技术绩效核算办法。
门诊医生个人绩效，按照门诊辅助检查收入(包括放射、b超、ct、磁共振、心脑电)、化验收入(含化验、病理、细菌免疫等)2%，手术收入2.5%计算到医生个人。
1、按照首诊医师原则，每收一个住院病人，按5元/人计算到收治医生个人;(不包含观察病人)。
麻醉收入(麻醉费)按2%分配到麻醉医生个人(不分麻醉医生人数，由麻醉科具体上报分配名单)。
科室效益绩效核算办法。
核算公式：收入-支出=结余。
科室效益绩效=结余*提成百分比*有关控制指标。
有关控制指标：包括临床医技科室质量考核指标、行政后勤科室考核指标。
活工资计算发放办法：
按照人员承担的风险不同，每人每月从工资中扣除一定的金额参与绩效工资的二次分配;科主任、护士长、高级职称人员每月扣300元，中级职称人员每月扣200元，初级职称、劳动服务公司人员每月扣100元。
荆州人事绩效考核
被考核单位：
序号 | 考评内容 | 考评方式 | 标准分 | 评分标准 | 自查 得分 | 扣分 原因 | 现场 得分 |
1 | 基层党组织健全，相关工作制度健全并坚持按制度办事。 | 查看相关的文件和资料并向党员、群众了解情况，听取反映。 | 10 | 因自身原因造成党组织不健全的扣2分；相关工作制度不健全每差1项扣1分；党员、群众反映没有坚持按制度办事属实的每反映1条扣1分。 | |||
2 | 党的基层委员会换届及时，程序规范。按规定配齐专兼职党务工作者。 | 查看相关的文件和资料并向党员、群众了解情况，听取反映。 | 5 | 因自身原因造成换届不及时的扣-2分；换届程序不规范的扣2分；未明确专兼职党务工作者扣2分。 | |||
3 | “三会一课”制度正常执行，党内组织生活健全。认真开展党员教育活动。 | 查看相关的文件、资料和学习记录并向党员、群众了解情况，听取反映。 | 10 | 检查发现“三会一课”制度执行不正常，党内组织生活不健全扣2分；党员、群众意见较大扣2分；学习教育活动未经常开展的扣2分。 | |||
4 | 领导重视党建工作，党支部的战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用正常发挥，开展文明单位创建活动，积极支持群团工作。 | 查看相关的文件和资料；与相关人员座谈了解情况，听取反映。 | 15 | 班子未专题研究党务工作扣2分，基层党组织和党员作用发挥得不好扣2分，群众意见较大扣2分；未开展文明单位创建活动扣5分，支持群团工作无举措扣2分。 | |||
5 | 培养入党积极分子和发展党员工作纳入党组织的议事日程，培养和发展工作程序规范，党员发展质量得到保证。 | 查看相关的文件和资料；与相关人员座谈或直接向党员、群众了解情况，听取反映。 | 10 | 检查发现或党员、群众反映党组织对培养入党积极分子和发展党员工作不重视扣3分；培养和发展工作程序不规范扣2分；反映党员发展质量不高扣2分。 | |||
6 | 抓好班子自身建设，每年召开1次民-主生活会，单位重大工作坚持集体研究，贯彻民-主集中制原则。中心组集中学习每年不少于96学时。 | 3、查阅领导班子成员述职报告及民-主测评情况； 4、查中心组学习记录。 | 20 | 5、中心组学习每少1学时扣0.5分 | |||
7 | 严格执行《党政领导干部选拔任用工作条例》等相关规定，本单位干部职工对领导班子选拔任用干部、录用调配工作人员方面的抽查满意率不低于80%。 | 1、查班子会记录，看用人的规范性； 2、召开座谈会、进行测评，了解任用干部、录用工作人员的满意程度； | 20 | 2、提拔有明显违纪问题干部、用人失察造成不良后果的，扣5-10分； 3、干部职工对用人问题反映强烈批评较多，用人满意率低于80%的扣5-10分。 | |||
8 | 人事档案、资料管理规范，临时聘用人员管理符合要求 | 查看人事档案资料 | 10 | 1、人事档案、资料不规范酌情扣1-5分， 2、未签定临时聘用人员合同扣5分。 |
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人事绩效考核
(一)工作目标考核部分：
1、管理岗位的考核：适用于行政人事助理和车队队长
1)说明：每周考核一次，月度汇总
2)计算：
周工作考核得分=周工作实际得分之和/周工作计划分数之和
月工作考核得分=周工作考核得分之和/月度周数
3)要求：
周六12：00前责任人提供本周工作总结和下周工作计划
总结客观、公正、全面
计划全面、科学
4)考核办法：
不符合要求每例扣2-4分;
不按要求时间提交扣得分的3分。
2、司机的考核：适用于司机
1)说明：每月考评一次;
2)要求：按公司车辆与司机管理方案执行;
3)考核办法：按公司车辆与司机管理方案执行。
3、食堂炊事员的考核：适用于炊事员
1)说明：每月考核一次
2)要求：卫生、价格、味道、花色基本满足就餐员工要求
3)考核办法：由部门设计调查文卷对服务质量进行抽样调查，平均得分为其工作考核得分。
(
二)日常行为考核部分：
说明：每月考核一次，累计计算
计算：月日常行为考核得分=扣分+奖励
1、考勤：
2)考核办法：由部门经理根据考勤记录和个人记录确认，每违反一例扣分值的3分。
2、5s管理：
1)要求：按公司5s管理方案执行;
2)考核办法：每违反一例规定扣分值的1分。
3、工作态度：
1)要求：主动、积极对待工作，遇到责任范围内问题应及时报告，并提出相关解决办法;工作期间严禁玩游戏、看游戏网页。
2)考核办法：每违反一例扣分值的2-5分，其中玩游戏和看游戏网页每例扣5分。
4、沟通协调：
1)要求：协调好与领导、同事间相互关系，不得冲撞领导(含间接领导)、对待同事不友好，工作中的`问题应耐心解释、说服。
2)考核办法：冲撞领导每例扣3分;对待同事不友好每例扣1-2分
5、会议：
1)要求：按时间参加公司和部门的相关会议
2)考核办法：会议迟到，每次扣2分，缺席扣5分。
6、临时性工作：
1)要求：无条件、积极、主动的的接受领导交办的工作并按时按质按量完成。
2)考核办法：部门领导交代工作态度不好、工作拖延、完成质量差每例扣2分;公司领导交代工作每例扣4分。
7、工作失误：
1)要求：工作中保持严谨认真的态度，降低失误率，杜绝重大失误;
2)考核办法：正式文件的一般失误酌情扣分，重大失误每例扣2-6分。
8、团队建设：
1)要求：具备团队意识和大局观念，能积极、主动有效的帮助同事解决工作和生活中的问题。
2)考核办法：每例与同事的配合不畅扣2分;
9、车辆管理(本项内容仅适用与司机)：
1)要求：穿着工装、配工牌;按规定进行车辆停放;出勤日每天对责任车辆进行检查;
2)考核办法：违反一例扣5分
10、公司处罚：
1)要求：严守公司纪律，未有受公司处罚记录;
2)考核办法：受公司通报批评一次，扣6分;受公司警告一次，扣12分。
1
1、奖励：
奖励为表彰有突出贡献的事件，主要为以下几方面：
1)受到部门表扬，每次加3分;受到公司通报表扬加6分，记功加10分;
2)完成计划外工作较多，且完成质量和效果较好，视情况加2-5分;
3)积极帮助同事解决工作外困难，视情况加2-3分;
4)学习上刻苦钻研，进步较快者，视情况加1-5分;
5)部门内部考核表现突出者，视情况加1-3分;
6)其他需要表彰的事项酌情加分。
七、考核结果与薪酬的计算
(一)员工月度考核结果=月度工作考核结果+月日常考核结果
(二)员工薪酬的计算
员工的月度考核结果作为月度绩效工资、季度绩效工资、年度绩效工资的依据。
员工薪酬的计算方法为：
1、月绩效工资计算公式为：
(个人月绩效得分/部门平均月绩效得分)*个人月绩效工资
2、季度绩效工资
(个人季绩效得分/部门平均季绩效得分)*个人季绩效工资
个人季度绩效得分为个人季度内月绩效得分之和
3、年度绩效工资
(个人年绩效得分/部门平均年绩效得分)*个人年绩效工资
个人年度绩效得分为个人年度内月绩效得分之和。
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绩效考核实施工作计划0
1.业绩管理是管理者必须具备的能力。很多企业的管理者以下为绩效考核是人力资源部的事情，跟下面的部门经理无关，其实并非如此。绩效考核应是每一个管理者必备的能力。
2.考核是业绩管理的一个重要环节。目标管理就是业绩计划和业绩设定;员工指导是业绩反馈和业绩指导;绩效考核是指业绩评价和业绩报偿。目标管理、员工指导、绩效考核这三个合在一起，我们称为业绩管理。
(1)美、日绩效管理，谁更适于中国?美式管理和日式管理这两种管理这两种不同的管理方式在理念上有很大区别，其中跟业绩管理有关的一个特征是：美式管理更注重于结果而不太注重过程，日式管理则恰好相反。很多采用美式管理模式的公司采用的是弹性工作时间。公司所要做的就是每个月或每个季度初为每个员工设定目标。设定目标之后，对公司价值观的理解去解决问题，完成目标。管理者看重的是最后结果。采用日式管理模式的公司则完全不同，它不是很注重结果，却非常注重过程，我们又称为过程管理。公司不需要你有经验，公司会给你一套标准的工作流程，你只要照着这个流程做就可以了。美式管理模式和日式管理模式相比较，我个人认为日式管理模式更适合中国的传统企业。
(2)岗位责任制为何在中国失败?因为岗位责任制只注重目标，只注重业绩考核，而不注重员工指导。所以，当时从美国带过来的这套制度在中国遭到重创。这就是中国绩效考核的另一个问题：更注重于目标管理和绩效考核，而忽略了业绩辅导。中国的企业大部分在做岗位责任制，而没有做业绩管理，这两者之间的区别，就在于员工指导。考核不是整个业绩管理的全部，而只是业绩管理的最后一个重要环节。只有做好前面几个步骤，才做好绩效考核，否则你的绩效考核一定是流于形式。
3.对员工的业绩要进行制度性的评价，以助于其改进工作。
4.通过定期的考核，为管理者提供与下属进行深度沟通的机会，来促进相互理解信任，关注下属的发展。有些企业做业绩考核是一个月一次，有些是一个季度一次，还有些是半年一次，除此之外都要做年终考核。不管是多长时间考核，每一位经理在绩效考核时，一定要做绩效面谈。绩效面谈是维系管理者跟员工之间关系的一个非常好的手段。
5.有助于管理者进行系统性的思考，如工作职责、工作目标、如何评价、如何激励员工发展等等一系列内容。
6.考核可以为管理者提高业绩水平提供帮助，为人力资源部制定各项政策提供依据。企业宗旨和使命决定了企业战略和组织发展，战略和组织发展决定部门的宗旨和定位，部门宗旨定位决定我们每一个人的职责定位。由此引出，企业的宗旨和使命决定了企业年度目标，企业年度目标决定了每个部门的年度目标，部门年度目标决定部门重点工作，而部门重点工作分解到个人就是我们每个人的年度目标。职位说明和个人年度目标两者加起来就是我们的关键业绩素质。而关系业绩素质是由功能层，就是人力资源部来支撑的。招聘、薪酬、培训、业绩管理、后备干部储备等等这些人力资源功能都是支撑单位，而不是实施单位。支撑功能层的是动作支持，运作支持有两套体系，一套叫人力资源的组织发展与队伍建设，第二套就是我们的人事信息和管理系统。岗位责任制关注的是关系业绩素质，关键业绩素质来源于我们职责的定位，来源于我们个人年度考核，所以岗位责任制更多考核个人，而不是对部门进行考核。
1.考核人与被考核人对于被考核人的目标或工作任务达成共识。这是在目标设定阶段，通过月度的、季度的和年度的工作目标的设定，以及价值观的行为表现和个人发展计划，确定岗位责任。
2.考核人与被考核人就被考核人工作目标和工作任务完成情况，以及工作存在的问题进行面谈。这是业绩反馈和业绩指导的阶段，被考核人要做的是激励、反馈和辅导。
3.考核人与被考核人在业绩面谈基础之上，对被考核人的季度业绩进行评价，并提出下个季度工作的改进措施，最后对上个季度被考核人的业绩进行打分。这时要考核三个目标：工作目标完成的结果，这是可以量化的;价值观的行为表现，即工作表现;以及工作能力的评估。
4.对被考核人实施激励措施，也叫进行业绩回报，也就是分配业绩工资。这四个步骤是我们业绩考核的整个流程，缺少任何一步都会导致绩效考核变成不完整的考核。绩效考核都有哪些原则?考核可比原则――考核结果要强调考核的公平性和可比性，要用物质激励与精神激励相结合。要么不做考核，要做考核就一定要给予奖励，予以量化显示可比性。在考核员工时既要考核他的工作业绩，也要考核他的工作表现。考核工作业绩的办法就是看员工的业绩，多则奖励，少则惩罚。其实工作表现也至关重要。考核工作表现应该只谈行为不谈个性，这是原则。
绩效考核中责任如何分工?在绩效考核中，人力资源部要与部门经理分清责任，这一点极其重要。
1.制定适合本部门的考核办法。部门不同考核办法也不一样，所以要由经理制定本部门的考核办法。
2.确定被考核人的考核要素，就是有哪几条内容需要进行考核。
3.就被考核人的业绩与其进行深度的沟通与客观评价，是部门经理该做的，不是人力资源部该做的。
4.对被考核人进行业绩指导。
5.与被考核人讨论发展计划。
6.与被考核人讨论业绩回报的措施。也就是公司对你的奖励应该是多少。这不是钱的概念，而是幅度的问题。在考核过程当中，这是部门管理者的责任，而不是人力资源部的责任。
绩效考核过程中人力资源部的责任。
1.制订业绩考核的管理规范。表格、制度、规则是要人力资源部来制订的。
2.检查、监督业绩考核工作当中的执行情况。每个部门考核的结果，最终要归档到人力资源部。
3.收集、整理、分析业绩考核评价的结果。
4.指导考核人完成考核业绩工作。部门经理不懂不会，人力资源部指导你，但不是帮你做。
5.利用业绩考核评价结果，制定相应的激励政策。
6.接受处理员工有关业绩考核的投诉。员工有不满时，如果没有投诉部门，这个员工只能把不满吞下去，久而久之会导致人员流失，人力资源部应该起到调和剂的作用，要有投诉裁决的权利。如何进行业绩面谈?――业绩面谈的价值业绩面谈是企业绩效考核当中的一个重要环节。很多企业光注重绩效考核，从来不注重绩效面谈。其实，不管是每个月考核还是每个季度考核，经理必须要在考核期间跟每一个员工单独面谈。有这样一个数据：在离职的人当中，有近三成不是因为企业品牌受损，不是因为待遇下降，更不是因为这个企业领导人的问题，而是跟他的直接领导有关：或者是跟这个直接领导关系不好，或者是不认同他的管理风格。一个公司在员工心目当中的形象，是由我们中层领导所建立起来的。基层员工很少有机会见到最高领导，所以在员工的心目中中层领导个人的管理风格和个人的管理形象代表了公司的形象。
绩效面谈的技巧事先要有准备：选择合适的时间和环境;鼓励下属充分参与;认真聆听;关注下属的长处，谈话要具体、客观，态度要平和，要始终把握面谈是双方的沟通，是两个人的谈话，而非一个人的讲演。还有，谈行为不谈个性。绩效面谈只是要纠正他工作中不当的行为，而不是评判人家的个性。绩效面谈的内容内容应围绕员工上个月或上一季度的工作，谈以下四个方面：(1)工作目标，任务完成情况，对结果的考核，包括质量和数量。(2)完成工作过程中的行为表现，这是对过程的考核，主要是工作态度、工作表现。(3)对过去工作进行总结，提出需要改进的地方，以及努力的方向，同时提出下月或下一季度工作目标，进行业绩指导。(4)针对客户满意程度和周围人的看法意见，与员工进行沟通，寻求改进的措施。为什么绩效考核会流于形式?为什么有些绩效考核最终会流于形式呢?是因为我们很多的事情都做得不到位，最后所有事情都推给人力资源部来做。很多企业都遇到了这样的瓶颈。业绩考核能否成功更多的是取决于你的实施能力。为什么联想做业绩考核做得不错?海尔也做得很好?因为他们有很强的执行力，这才是关键所在。难于量化的部门如何考核?很多人又提出一个问题：业务部门考核比较容易量化，所以比较容易实施考核，但无法量化的工作如何来考核?我们做了多年的绩效考核，经过长期的经验积累，最终我们达成了一个让我们很多人都能够受益的共识，就是考核过程中，能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化、尽量流程化。
业绩考核的目的：
1.通过进行业绩考核，提高管理者辅导员工的能力。
2.通过进行业绩考核，加强管理者与被管理者之间的相互理解和信任。
3.通过管理者与被管理者之间经常性、系统性的沟通，增强员工对公司的认同感以及归属感，有效调动员工工作的积极性。
4.为薪酬、福利、竞争、培训等等政策的实施提供依据。我们给员工加工资、定奖金、处罚员工、制作各种各样的福利，还有公司内部晋升是不是公平、公正，都要由绩效考核来提供依据。如何制定业绩考核表?业绩考核表的具体考核办法由各个部门自行制定，在考核办法中要明确考核要素和权重。建议考核办法尽量简单，不要搞得很复杂。越是简单的东西越有力量，如果很复杂很多人就不愿意做。考核结果要强调考核的公平性和可比性，要用物质激励与精神激励相结合。
绩效考核实施工作计划0
20__年是企业的“转型年”，人力资源部在公司的带领下，紧紧围绕“强管理，增效益;调结构，拓市场;防风险，促发展”的方针，加强企业的人力资源管理与配置，认真做好人力资源开发与员工培训工作，绩效考核工作与分配机制也上了一个新的台阶，公司的人力资源管理水平进一步得到提高，为公司顺利完成各项生产经营任务提供了坚实的人才和制度保障。
(一)20__年度主要工作总结。
我们坚持以市场配置人才为取向，建立充满生机和活力的人力资源开发体系，提高员工队伍整体素质，现将本年度的工作报告如下：
一、人力资源主要指标状况。
1、用工数量情况。
年初用工总量为_____人，年内通过不断挖掘、盘活和用好人力资源，用工总量比去年同期减少271人，总量下降9%，目前人员总量_____人。在册在岗员工2490人，其中营销人员119名，占4.8%;管理人员421名，占16.9%;技术人员543名，占21.8%;工人1487名，占56.5%。
2、员工开发情况。
完成岗位、岗前、职业素养等各类培训项目267个项目，共有__人次接受了培训，使用经费4112668元。经专业认证机构评估，得到了良好评价，获得市a级办学水平认定、市人才培养模式三等奖等荣誉。
3、薪资发放情况。
结合企业用工实际，在4-5月份对全体合同制员工的薪酬结构及现行薪酬水平进行了全面分析，根据集团工资总额下达额度，在完成岗位职务等级聘任的基础上，针对工人岗位、技管人员岗位提出了不同的增资调整方案供领导决策，确立了年度薪酬晋升调整方案及总体幅度，并在6、7月份完成了全体合同制员工的年度薪酬调整及上半年补发工作。年度使用的用工费用合计?万元。
二、进一步完善和规范人力资源管理体系。
的《员工手册》，规范企业管理行为，提高管理效率，提高员工行为的归属性和自律性。在部门内部，我们还成立三个项目小组开展了相关政策研究，建立健全了《员工违纪处理的规定》、《员工考勤、各类假期管理办法》、《治安保卫纪律奖惩条例》等12个人力资源管理的规范制度及其他43个操作性文件。通过大力推进制度建设，主要在以下方面起到了明显的管理效果：
1、构建了适应企业发展需要的新型管理体系。
在集团一体化的政策框架下，如修订的《聘用退休人员的管理规定》等文件，构建了适应集团管控要求和企业管理需要的新型管理体系，提高人力资源的支持能力和服务水平。
2、完善岗位配置及人才选用机制。
大力抓好人才发展“多通道”体系建设，如修订的《岗位职务等级聘任办法》、《关于推荐后备人才的通知》、《任职资格评审工作的通知》等文件，完善工人、管理与技术岗位并行互通、科学有序的员工职业发展机制，健全跨序列晋升发展的制度规范，引导员工多元化发展，提高人岗匹配度，促进人尽其才、人人成才，有效协调新产业领域和急需岗位领军人才短缺问题。
3、建立起市场化的用工管理机制。
健全完善员工依法退出机制，如修订的《员工离职补贴实施办法》、《首席技师选聘管理办法》等文件，建立健全了不称职人员淘汰制度，疏通机制性的人员退出通道，推动队伍结构调整与优化。
4、健全以价值为导向的绩效管理机制。
探索建立个性化的绩效工资分配制度，如《薪酬管理办法》、《工资支付办法》等文件，提高绩效工资分配的科学性和针对性。进一步完善绩效挂钩机制，进一步兼顾公平，突出价值导向，强化长期激励，提高基层行薪酬分配的科学性和规范性。
5、加快全方位全过程培训体系建设。
以打造行业一流的职业培训基地为契机，建立企业完善的技能知识培训体系，如修订的《员工培训的规定》等文件，全面提升教育培训管理效能。制定分类培训大纲，设计重点培训项目，开发核心课程体系，开展分级分类培训。职业培训重点对嵌线、压装、装配等手加工工种、质控点质检人员培训，合格者上岗。开展专项特色培训，提升培训科学化、精细化、专业化水平。
6、搭建专业化的人力资源运行管理体系。
加快sap系统的新型人力资源信息化功能开发和应用，如修订的《人力资源基础信息管理实施办法》等文件，丰富人力资源管理信息平台的管控。构建流程化的人力资源管理业务平台，实现人员选、用、育、留、出全职业生命周期的管理与服务，进一步固化业务流程和管理成果。
三、合理配置人力资源，充分挖掘资源潜力。
1、充分挖掘内部潜力，盘活人力资源存量。
组合控编缺编岗位，优先在公司内部招聘。根据公司生产经营情况及时合理调配人员，严格控制入口、积极疏通出口，盘活人力资源存量，本年度实施岗位科学调配296次，实施岗位兼并21人，促使人力资源的合理利用，确保生产经营工作顺利开展。
2、实施外部招聘，增加人才储备。
年内引进各类人才101名。其中，面向“211工程”尤其“985”重点大学，招聘优秀本科生及以上学历的大学生，准备充实技术和管理类岗位57名;面向大专院校，招揽具有高级技能的优秀大专生充实一线生产岗位22名;面向社会招聘5名，优秀劳务工转正17人，开拓多渠道吸引人才，为企业生产与经营的发展，提供有力的人才支撑。
3、拓展人员分流渠道，确保实现优化目标。
为实现稳定骨干、精简队伍的优化目标，结合公司当前生产、出台人员分流办法，拓宽人员分流通道。职工共分流169人，其中退休87，淘汰等原因离职的人员共有82人，实现“人数负增长”目标。
四、规范劳动管理，降低用工风险。
1、规范续签流程，提高用工质量。
为贯彻劳动合同法要求，我们遵循平等自愿、协商一致的原则，对不同类型的人员实施差异化管理，续签时间采取无固定期、较长期(5年)、中期(3年)、短期(1年)合同或不再续签合同等形式，经部门考核确定劳动合同续签意向，最终反馈给部门及本人。年内共处理到期劳动合同__人次，其中：续签无固定合同__人，不再续签合同1人次，短期合同__人。减少了长期合同人数，降低了企业用工风险。
2、改变用工方式，减少劳务工数量。
根据今年实施的劳动合同法修正案的新要求，我们积极落实集团关于控制劳务用工总量，优化用工结构，转变用工方式，规避用工风险的工作原则，合理配置人力资源，实现企业效益最大化。加快推进商务外包，在公司领导和制造部、财务部等相关的大力支持下，明确了测算口径及操作方式，对包扎、行车和起重等业务实施转移，实现了人员的平稳过渡，劳务工数量由去年的447人减为现在的271人，劳务工占从业比例为10%，比去年底降低了5%。
五、加强人才队伍建设全面促进人才发展。
加强人力资源建设，重点强化人才队伍建设，努力把引进人才、培养人才、留住人才的政策、措施真正落实到位。
1、完善核心人才考核，推进入库动态管理。
按照核心人才库评选及管理办法等政策，在20__年度考评的基础上，进一步加强对公司优秀人才推荐、培养、考核管理工作，保证入库人才的质量。本届核心人才库经对上届人才考核调整63人，新增推选53人，合计入库人数418人，有效满足了核心人才库动态管理的要求。新一届的核心人才库，提高了青年人才，技术人才、技术工人的入库率，优化了核心人才库结构比例。
2、完善岗位职务聘任，激励技能提升。
根据公司文件《技术岗位职务等级聘任办法》、《管理岗位职务等级聘任办法》，按照公开竞争、逐级聘任方式，实行结构比例控制、职务档次控制和动态管理原则，对公司技管职务等级实行动态、平稳聘任。年内共晋升169人技术序列副主任及以上申报共34人，正常晋升16人，破格晋升7人;技术序列一级及以下申报124人，正常晋升116人;管理序列申报44人，正常晋升30人;聘任一级管理员职务符合聘任条件为48.6%，较去年上升了5.4%。副主任职务符合聘任条件比例为54.1%，较去年上升了5%。
3、提高学历职称层次，优化队伍素质。
报送青年人才到重点院校工程硕士培训，协助各部门审核报送__人参加上海交通大学工程硕士培训报名工作。为调动各类专业人员的工作积极性，我们认真做好年度的职称评审工作。依据职称评审条件及文件，通过各种渠道进行了大力宣传，使专业技术人员能及时了解到上级部门最新的职评信息和动态。全年管理人员参加各类资格考试报名80多人次。专业技术职称申报，初级认定86人，申报中级资格人，申报高级资格6人。
人力资源部年度工作计划实施2。
一、培训计划。
华嘉公司目前从事的芯片行业，是世界上的朝阳产业，这样的产业需要朝阳般的人才。然而现在的大学生大多都是纸上谈兵，实践能力较差，导致理论与实践难以接轨，暂时无法满足公司的要求。但是，在他们已有的理论知识基础上加以塑造，就可以成为华嘉需要的朝阳人才，这就是人力资源部接下来的第一步计划：培训计划。具体计划如下：
(一)素质培训计划。
此项培训分为三大方面：企业文化培训、团队精神培训以及公关礼仪培训。
1、企业文化培训：企业文化是一个企业的灵魂所在，先进的企业文化。此项培训主要以授课的方式进行，通过企业文化的培训，使华嘉的员工更加具有凝聚力，激发潜能、向着一个共同的目标在融洽的环境中工作。
2、团队精神培训：默契配合的团队是企业成功的一半，在团队培训中分为沟通、创新、激励、和协作四个方面。通过此项培训可以统一员工思想，增加凝聚力，强化团体意识激发员工干劲。
3、公关礼仪培训：礼仪是企业精神面貌的外在体现，作为合资企业的员工，掌握必要的公共关系礼仪至关重要。此项培训初步采用ppt教学模式进行。通过此项培训可以起到塑造企业形象、提升员工素质的作用。
(二)技能培训：技能培训是核心，优秀的员工要在各方面都有过硬的技能，包括英语技能，网络技能、专业知识技能以及安全知识技能。其中专业技能培训需要外方技术部门的协助配合。经过四项技能培训，员工要达到英语沟通无障碍、熟悉基本的网络技能、掌握专业知识、了解安全技巧。
(三)管理培训：管理的主要目的，是使雇主实现最大限度的利益，同时也使每个雇员实现最大限度的利益。管理培训主要针对优秀人员，是对他们任用前的培训考核，经过系统的有意向的培训，使他们能够顺利接手所要从事的工作。
二、选用人才计划。
这一计划包括选拔和任用两个阶段，经过上述一系列的培训，结合个人的努力情况，我们可以从中选拔出优秀的人才，如果这些人才不能得到适当的任用，对公司来讲不仅是资源的浪费，也会造成人才的流失。好刀要用到刀刃上。把选拔的人才安排到适当的岗位，可以提高他们的工作热情，激发员工的斗志。
三、管理人才。
公司任人唯贤固然可以稳固人心，提高工作积极性，与此同时，对人才的管理也要跟得上形式，完善与之配套的管理方案，结合企业自身的特点，探索出特有的管理模式是人力资源部工作的重中之重。管理分为绩效考核、职业规划、薪金标准、管理制度四个方面，具体计划如下：
1、设计正式的绩效评估系统并选择用于评价员工的方法和形式，完善绩效表格;。
2、对管理者进行实时绩效评估的培训;。
3、保存员工个人的绩效评估记录;。
(三)职业规划：
1、个人对其能力、兴趣和职业目标进行评估;。
2、公司对个人的能力和潜力进行评估;。
3、在公司内部对职业选择和职业机会进行沟通;。
4、为确立显示可行的职业目标以及实现这些目标的计划进行职业咨询。
(四)薪金制度：薪金制度的主要目标就是要建立一种基于员工的职位及在其职位上的绩效水平的合理的员工报偿结构。
(五)管理制度:没有规矩，不成方圆，这是亘古不变的真理，在企业管理中，也要双管齐下，不仅要以理服人，还要有配套的各项制度。各项配套的管理制度人力资源部增在逐一完善。
大庆华嘉电子有限公司人力资源。
20__年11月22日。
呈上。
董事长阁下：
人力资源部的招聘工作基本结束，现向您汇报下一步的工作计划。计划包括员工培训计划、选用人才计划以及管理计划三个方面，具体内容请审阅正文。
大庆华嘉电子有限公司。
人力资源部。
20__年11月22日。
人力资源部年度工作计划实施3。
1、完成公司各部门各职位的工作分析，为评定薪资、绩效考核提供科学依据;。
2、完成日常人力资源招聘工作及考量各部门人力配置合理化;。
3、推行薪酬管理，完善员工薪资结构，实行科学公平的薪酬制度;。
4、充分考虑员工福利，做好员工激励工作，建立内部升迁制度，做好员工职业生涯规划，培养员工的主人翁精神和献身精神，增强员工之间的凝聚力。
6、大力加强员工岗位知识、技能和素质培训，加大内部人才开发力度。
7、弘扬公司文化，用优秀的文化感染他人;。
8、建立内部纵向、横向沟通机制，调动公司所有员工的主观能动性，建立和谐、融洽的企业内部关系。集思广益，为企业发展服务。
9、做好人员流动率的控制与劳资关系、纠纷的预见与处理。既保障员工合法权益，又维护公司的形象和根本利益。
10、完成领导安排的临时性工作等。
二、经费计划：(合计：____x元)。
1、招聘：____x元。
b、人才市场招聘：宇辉年卡____元/年;。
2、办公用品：__x元。
a、档案袋400个，__x元/个，即__x元;。
b、插页式文件夹60页10个，x元/个，即__x元;。
c、打印纸4件，__x元/件，即__x元;。
d、其它易耗品(笔、修正液、回形针等)：__x元;。
3、交通费：__x元。
__x元/月，__x元/年(用于人力资源部每周招聘、每天例行下店、外出办事等)。
人力资源部年度工作计划实施4。
总的说来，过去的20__年对于我来说既是忙碌的一年，也是收获的一年。感谢公司提供给我很大的发挥空间和一个良好的平台，正是因为这样，也让我感觉到自己的不足，我也在不断地学习，跟随公司前进的步伐。通过一年的工作，随着对公司状况的深入了解和自身的成长，我对人力资源部20__年的工作做了如下规划：
一、制度建设方面。
力争在3月前完成各部门任职资格体系的编制，包括：职位说明(岗位责任制)、任职要求。任职资格体系是人力资源部门进行招聘、考核及定薪的基础资料，非常关键。这个体系不能照搬其他企业的，一定要与各部门负责人进行沟通，制定出符合公司实际情况的任职资格体系，并能够持续沿用。
二、招聘方面。
在年初制定公司定员、定编，并对现在人浮于事的部门人员进行清理，减员增效，这项工作完成后，人事部要严格按照编制和该部门的薪酬预算对各部门进行控制。同时，利用好各项招聘渠道，保障公司对人才的需求。
三、培训方面。
1)因要配合绩效管理的开展，拟在__年1月或2月对公司的主管级以上员工进行相关知识的培训。总结__年考核工作开展的不好的原因，公司绝大部门管理人员对绩效管理不理解、不懂，没有他们的配合，做考核也是空谈。目前已在着手整理教案，会在年前上报林总。
2)年前针对中层，做一个年度培训意愿调查，根据各管理人员的需要及公司的实际情况，安排好参加聚成培训的人员，并在培训前明确参训人员的培训目的，人事部注意考察培训内容的应用程度，将培训有效地和考核结合起来，使培训真正达到效果，由点扩散到面。
3)公司培训师参与培训课后，必须在3天内拿出培训教案和计划，不同的课程对不同的人员进行公司内训，保证公司综合水平的提高，人事部负责对培训反馈意见进行调查并如实反馈。
4)可在__年组织公司中层参加一些户外拓展训练，通过户外的活动，锻炼并强化中层的团队意识。
5)在公司派员参加培训的同时，可以进行员工的梯队建设，在该部门经理外出参加培训时，设一名助理代理日常事务处理，既能锻炼该员工的能力，也能提高该员工的积极性，为公司的发展逐步储备人才。
四、考核方面。
考核与公司经营目标挂钩，从总经理一级向下逐级延伸，副总经理及以上一级签定季度目标责任书，主管及以上一级签定月度目标责任书，内容涵盖经营指标、费用指标、阶段性任务指标等，根据各部门实际情况一一签订。
考核期结束后，由财务提供数据，人事部落实考核情况，做到过程控制，及时将考核情况反馈给公司高层，并辅导各部门进行绩效面谈、找出问题，帮助部门实现沟通，以利于下一步工作的开展，并明确下一步的工作目标，进而促进公司整体目标的完成。
五、薪酬方面。
拟在20__年推行职能工资制，用薪酬体系作为调节员工工作积极性，增强公司凝聚力的手段，具体薪酬设计方案还有待完善，现不详尽表述，但会按照公司的预算严格进行过程控制，并对每月薪酬总额做出科学的分析，做到事前、事中的管理。
以上是对20__年工作的总结和对20__年工作的展望，相信在新一年的工作中我能够更好的发挥自身的优势和潜能，将人事管理工作提高到一个新的台阶!
人力资源部年度工作计划实施5。
20__年度人力资源部在酒店领导的直接领导下，其他部门的大力配合下，秉承打造“鸣凰人的厨房”的经营理念，按照年前制定的工作计划，开展工作;在人力资源管理的各项工作中，取得了一些成绩，也看到了一些工作中不足的地方，为了做好今后的工作，现将20__年的安排做出如下打算：
一、控制人员成本，对各部门岗位、人员进行定岗定编。
根据20__年营收状况和20__年餐饮部营收指标，各部门人员编制如下：
1、餐饮部：20__年餐饮指标为2400万，20__年餐饮指标为20__万元，综合20__年指标完成状况和餐饮所处的大气候影响，20__年前厅部各岗位人员配置如下：
厨房部各岗位。
2、客房部20__年度岗位人员标配如下：
3、工程部20__年度岗位人员标配如下：
4、康乐部20__年度岗位人员标配如下：
5、保安部20__年度岗位人员标配如下：
合理利用资源，控制钟点工数量和质量。
二、加大员工培训力度，提高服务质量。
1、对新入职员工进行酒店员工手册和规章制度的培训，定期组织员工参加酒店服务礼仪的培训(培训由办公室和工会负责)，由各部门对新进员工进行服务技能的培训。
2、规范酒店用人制度，酒店新入职人员务必经过人事部进行统一面试，面试合格者方可录用。
三、规范员工入离职程序，加强员工稳定性。
1、前厅服务员、传菜员和厨房的打荷、切配流动性较大，服务员在这一年中离职人数为110人，传菜员为46人，打荷为35人，切配为36人，在上半年的员工离职中，自动辞职状况较严重，对酒店员工进行离职流程进行规范，并对员工进行培训，此培训部分能够并入入职培训中。
2、客房部和后勤部人员较为稳定，但是保安流动性也很大，从20__年5月到此刻，离职保安人数为38人。
针对人员流动性大的状况，提出几点推荐：
1、员工入职前，酒店带给入职培训，培训酒店礼貌礼仪，店纪店规，和员工手册培训。培训由各部门或行政办公室负责。
2、对餐厅领班进行考核，能者居之。1)每月对领班进行考核，包括礼貌礼仪、服务技能和管理技能的培训考核，连续考核不透过者，作降级处理。2)设立服务员传菜员小组长职务，对优秀服务员进行升职不提薪奖励，优秀组长经考核能够晋升为实习领班。
3、对服务员传菜员看台给予10—20元的奖励，给予人头提成，提高服务员传菜员工作用心性。
4、定期组织员工进行规范酒店服务礼仪培训，培训老师能够外请(或酒店资深领班经理担任)，满足员工自身提高的需求。
5、制作员工生日福利，寄发生日贺卡(总经理名义)，当月月底定一天给员工举办群众生日会，让员工感受到酒店对他的关心，满足归属需求。
6、设立年假，一线经营部门员工除春节期间和酒店繁忙时期，可享受带薪休假一个星期。
7、针对保安离职率高的状况，经调查，主要原因是因为入职后的保安达不到主管的要求，针对此状况，20__年严格控制保安入职面试状况，严格把关，实行二级把关制，控制保安流动性，确保酒店安全工作有序的进行。
人力资源部年度工作计划实施。
绩效考核实施工作计划0
绩效考核作为现代人力资源管理体系中最重要的环节之一，一直是人力资源管理工作者最为关注的，一些中小企业在花费了大量的人力、财力，或聘请职业经理人，或在外部咨询机构的帮助下设计好公司的绩效考核体系。但是一季度、半年、一年实行下来，各部主管投入了大量精力进行考核，但突然发现――――――考核无效或根本无法进行考核！不但无法激励员工提升自己的绩效，还弄的鸡飞狗跳，最后草草收场。年终奖金还是老板“论功行赏”！包一个红包了事。
那么中小企业如何进行绩效考核？如何才能形成绩效的正面的考核循环？提升员工和企业的效益。以笔者在企业中8年的工作经历，期间4年多的时间在做人力资源经理和做深入企业的人力资源的管理顾问经验，深入接触过各行业（it、机械制造、纺织印染、电子产品、房产建筑等）的企业不下50家，期间自行设计和参与设计了几十家的企业的绩效管理体系的建设，现将具体发现的问题和经验总结如下：
中小企业绩效考核体系目前的现状和存在的问题：
1、追求时髦。
然后各企业的老总在总裁研修班培训课上听的如醉如痴，觉得确实很好。请专家设计好拿回去实行，最后往往因为水土不服，考核不了了之。
2、追求一步到位。
患有此类病症的企业往往带有强烈的完美注意倾向，认为要考核就要考的全面，因此设置考核指标时什么业绩指标、管理指标、周边指标啊罗列了一大堆，考核一个岗位需要十多个甚至二十多个指标，数据提供包括了财务部、办公室、人力资源部、销售部、市场部等，试问如果要收集这些指标的考核内容，各部门要花费多少时间！要浪费多少精力！而且信息的提供的真实、准确性还值得怀疑。结果到考核时因为数据收集不上来或不全，草草收场。
3、评价方法过于复杂。
现在在管理界（理论和实践）有一种的现象，就是将简单的问题复杂化，对绩效考核也是如此。对中小企业考核而言莫过于实施“360度绩效考核”了，什么对一个岗位的考核要上级、下级、平级、客户四五个人考核进行评价，以为这样可以做到最大的公平，实际上最大的公平就是不公平（平均主义）。这么多人考核一个人考到最后把人都“烤焦”了！
4、管理者不知如何设定考核指标、评分方法。
很多时候考核体系设计好以后，因为大部分管理者没有进行过考核的经验也没有学习过如何进行绩效考核，对考核的目的、方法、流程都不清楚，因此在对下属考核时要么指标过于追求量化（比如对销售人员的考核）；要么指标的评分方法模糊（对后勤人员），实在不好判断的只好打4分。绩效考核时安慰分甚至成为一些管理者笼络员工的工具。
5、用绩效考核代替日常管理（过分依赖）。
员工的考核指标下达后，一部分管理者认为既然都有考核了，那么员工自然会按照考核的内容要求自觉努力工作，从而放松甚至放弃了对下属日常工作和行为的指导、监督。然后到考核时才发现员工这项工作没做到位，那项任务没完成，最后考核时只好手下留情，分数马虎打一下过得去了事。
人事科绩效考核
| 考核内容 | 要 素 | 分值 | 具 体 要 求 | 优秀 | 合格 | 不合格 |
| 德(20分) | 思想政治表现 | 10 | 认真学习党和国家的方针、政策，服从组织安排、贯彻执行上级决定。 | 10-9 | 9-6 | 6-0 |
| 职业道德社会公德 | 10 | 忠于职守，实事求是，依法行政，顾全大局，处事公道；诚实守信，乐于助人，敬老尊贤、举止文明。 | 10-9 | 9-6 | 6-0 | |
| 能(20分) | 政策理论水平 | 5 | 熟悉本职工作及相关工作的政策、理论、法律法规和管理知识，在工作中能正确理解和执行。 | 5-4 | 4-3 | 3-0 |
| 本职业务能力 | 10 | 工作有计划、有预见；处理事情思路清晰、条理清楚；办事效率高、质量好，能够相互配合开展工作。 | 10-9 | 9-6 | 6-0 | |
| 综合创新能 力 | 5 | 善于协调各种工作关系，具有较强的综合协调能力和处事能力，具有创新精神，工作在本部门、本系统有特色、有影响、有典型、有示范。 | 5-4 | 4-3 | 3-0 | |
| 勤(10分) | 出勤情况 | 5 | 遵守考勤制度，积极参加局里组织和安排的各项活动。 | 5-4 | 4-3 | 3-0 |
| 工作作风 | 5 | 工作奋发向上，责任心强，工作扎实主动，团结协作，尽职尽责。 | 5-4 | 4-3 | 3-0 | |
| 绩(40分) | 工作任务 | 10 | 按时完成本职工作任务和领导交办的事项。 | 10-8 | 8-6 | 6-0 |
| 工作质量 | 10 | 完成工作任务的质量符合要求，无群众有效投诉。 | 10-8 | 8-6 | 6-0 | |
| 工作效率及 效 益 | 15 | 履行职责快捷、稳妥、及时，绩效明显，无群众有效投诉。 | 15-13 | 13-9 | 9-0 | |
| 工作难易程 度 | 5 | 承办的任务为一项或多项重要或常规性工作。 | 5-4 | 4-3 | 3-0 | |
| 廉(10分) | 廉洁自律表 现 | 10 | 模范遵守法律法规，严格执行党风廉政建设有关规定,廉洁自律好。 | 10-9 | 9-6 | 6-0 |
| 总 分 值 | 100-85分 | 85-60分（不含85分） | 60分（不含60分）以下 |
| 考核内容 | 要 素 | 分值 | 自评分 | 考评分 | 备注 |
| 德(20分) | 思想政治表现 | 10 | |||
| 职业道德社会公德 | 10 | ||||
| 能(20分) | 政策理论水平 | 5 | |||
| 本职业务能力 | 10 | ||||
| 综合创新能力 | 5 | ||||
| 勤(10分) | 出勤情况 | 5 | |||
| 工作作风 | 5 | ||||
| 绩(40分) | 工作任务 | 10 | |||
| 工作质量 | 10 | ||||
| 工作效率及效益 | 15 | ||||
| 工作难易程度 | 5 | ||||
| 廉(10分) | 廉洁自律表现 | 10 | |||
| 合计 | 100 | ||||
| 组长核定分值 | 签名：年 月 日 | ||||
| 备注 |
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绩效考核实施工作计划0
为加大医院分配制度改革力度，进一步调动职工工作积极性，根据卫生部和省、市关于分配制度改革文件精神结合我院实际情况，制定我院绩效工资分配方案。
指导思想。
医院经济管理坚持按照市场经济规律，同时吸取现代企业管理的成功经验运行，分配制度改革在推行准全成本核算的'基础上，坚持绩效优先、兼顾公平，实行按劳分配、多劳多得的原则，划小核算单位，实行实际工资与档案工资相分离，体现向第一线和特殊岗位适度倾斜，努力激发全体员工的积极性、主动性和创造性，激发医院的内部活力，提高职工的主人翁意识，塑造以质量为核心，以绩效规范管理的运行机制，切实促进医院全面建设和可持续快速发展。
基本思路。
2、以科室或医疗组为基本核算单元;。
3、质量考核和管理目标考核与科室效益挂钩;。
4、档案工资与实际工资分离。即国家规定的职工工资作为档案工资保留，并按规定报批后记录在职工的档案中，作为缴纳养老保险、医疗保险和计发退休费的依据。实际工资由档案工资扣出一部分作为绩效，参与奖金分配。
绩效工资范围包括：医生个人技术绩效、活工资、科室效益绩效等。
1、个人技术绩效:具有高技术、高风险、高强度、责任重的项目，按其实现的综合效益按比例计入个人绩效部分。
2、活工资：从档案工资中扣出一部分，与科室收入指标挂钩进行考核，作为绩效工资进行发放。
3、科室效益绩效:以医疗组、科室为核算单位，通过经济效益核算结果，结合工作质量，按比例计入科室的部分，即奖金。
科室效益绩效分配原则。
1、科室应按照各自的工作特点和性质，参考个人工作量、创造的效益因素，本着向高技术、高风险、高强度、责任重的岗位倾斜的原则，进行奖金的二次分配。
2、绩效工资二次分配的范围：每人所扣的活工资(300元、200元、100元)、科室奖金，由科主任、护士长制定二次分配方案，进行二次分配，不得进行平均分配。
3、科室在进行内部分配前可以按照奖金5%的比例，提取科室基金，作为科室公益金，用于科室对外学术交流及社会公益活动，使用情况应在科室内公开。
4、科室主持工作的主任、护士长分别享受科室人均奖金系数的0.5，由医院支付。
医院核算单位。
人事局绩效考核汇报
人事部绩效考核包括人事部绩效考核表，人事部绩效考核指标，人事部绩效考核方案，人事经理绩效考核，人事部绩效考核制度。
人事部绩效考核指标涵盖了经理绩效考核指标、人事部长、人事总监等人事管理者的绩效考核指标，包括人事部培训主任、人事专责、劳资副部长、福利专员等工作人员的绩效考核指标。
人事部绩效考核方案不仅包括了行政人事部、人力资源部、后勤部、安全部、安全监察部、保安部、食堂等部门的绩效考核方案，同时也涵盖了行政总监、人力资源部总监、行政后勤人员、行政秘书等行政人员的绩效考核方案。
第一项：人事部绩效考核内容
一、行政文员绩效考核：
1.前台及会议厅清洁无灰尘无垃圾
2.每日信件收集及准时传送不耽误
3.每日核对检验食堂伙食采购数量和质量无差错
4.每月末发放下个月的饭卡和收集统计上个月的饭卡及时准确
5.每月统计员工考勤无任何差错、张榜公布及时
6.及时快速完成董事长、总经理交办的临时性工作任务
7.文明礼貌接待好来访客户和应聘者
8.及时参加公司的各项会议
9.积极参加公司的各类业务培训
10.个人月出勤率百分百
二、行政助理绩效考核：
1.每日检查车队验车情况登记
2.每月宿舍及公司各水电表登记
3.完成办公室每日分配的值日工作
4.完成每月每次下达的报港工作不出差错
5.完成公司有关证件年审和车辆审验、维修等工作及时准确
6.完成公司交办的临时性业务快速准确
7.及时参加公司各项会议
8.积极参加公司各类业务培训
9.个人月出勤率百分百
10.工作表现优异加分
人事部经理绩效考核
1：人事部经理工作严谨性
2：人事部经理工作主动性
3：人事部经理组织纪律性
4：人事部经理团队合作的绩效考核
5：人事部经理学习能力的绩效考核
6：人事部经理业务管理能力的绩效考核
7: 人事部经理组织管理能力的'绩效考核
8: 人事部经理协调配合能力的绩效考核
9: 人事部经理计划制定的绩效考核
10: 人事部经理工作计划完成的绩效考核
11:人事绩效考核
12: 人员结构与流失
13：人事部经理谈话与沟通
第三：考核的办法
1、每人设一张考核表格，填写详细的考核内容。
2、每一个星期考核一次，(不定日期的)按实际情况打分。
3、每月集中四张考核表累计分数除以四所得的总分为月总分。
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绩效考核实施工作计划0
目前很多民企制度方面存在问题，木子斫认为，主要反映在三个方面：一是不规范，要么制度太空泛，要么制度太细;二是不系统，基本制度不全;三是不衔接，制度之间、前后制度之间互相矛盾。没有制度，或者制度不规范，必然给管理带来若干问题，有章难循必然导致有章不循。因此，民企应该尽快建立适合的制度体系，来促进企业的不断规范。
对于考核的问题，我们经常讲，没有考核，就没有管理;没有考核，制度也难以落实到位;没有奖惩，考核将毫无意义。建立完善的考核体系，可以让企业处于受控状态，可以对企业各个业务单元的绩效情况做出评价。
一些民企在考核方面存在的普遍问题：一是没有建立考核制度;二是建立了考核制度但没有很好地实施;三是考核制度本身存在问题;四是存在考核过度的问题。考核不到位，就会导致评价的失真，仅凭领导的印象和好恶打分，长此以往，必然导致互不服气、弄虚作假、欺上瞒下等不良风气。
二、民企考核体系的构成。
无论企业大与小，都应该建立适合自身企业特点的、系统的考核体系。民企的内部考核体系，木子斫觉得应该从以下三个单元着手：
一是绩效考核单元。绩效考核，是针对企业所属各单位的考核，而不是针对员工个人的考核;绩效考核的目的，也不是对员工个人的评价，而是对各个单位的绩效评价。按照绩效考核结果，来核定各个单位的奖金数额。绩效考核的内容，涉及各项主要经济技术指标。一个可行的绩效考核方案，既可以保证绩效奖金发放更加科学，同时也为提升经营管理水平提供保障。
二是行为考核单元。与绩效考核的对象恰恰相反，行为考核是针对员工个人的。行为考核的内容，涉及劳动纪律、工作纪律、工艺纪律等等，考核的目的在于督促各项规章制度在员工身上是否得到了落实。行为考核对于良好企业文化的形成具有重要作用。
这三个考核单元，构成了内部的考核体系。三个考核单元，各自的考核内容不同，考核对象不同，考核形式不同，考核周期不同，考核作用也不同，考核主管部门也有着明确的分工，具有很强的可操作性。
对绩效考核的理解，很简单，就是通过对各个单位、各个部门的一系列关键指标的考核，促进企业主要经济技术指标的不断进步，而这些指标的改进和提高，不是哪一个员工就可以改变的了的，它是一个班组、一个车间、一个部门等各个单元共同努力才能获得的。所以，绩效考核的对象不是员工个体，而是一个班组、一个车间、一个部门这样的团队。
绩效考核作为一种管理手段，它的根本目的是什么?绩效考核的根本目的，就是怎么把钱分好，分的公平，分的合理，分的员工有积极性，分的员工接受公司规章制度约束，分的员工认同企业的核心价值观，分的员工很想在企业干下去而不想辞职。
只要这样认识到位了，绩效考核也就容易操作了，也就能够让员工理解了，基层单位也就会主动配合了。当然需要注意的，就是不能把它当成克扣员工的手段，如果做的的确好，就必须兑现奖励，否则员工就不会再相信你。只要持之以恒地做下去，就会发挥绩效考核的作用。
四、如何进行绩效考核。
对绩效考核有了基本的认识之后，就要考虑绩效考核的实施问题，那么，怎样才能实施到位?木子斫提出六点建议：
一是打好一个基础。做好绩效考核，必须首先打好一个基础，这个基础就是在岗位分析的基础上，把定岗定编搞好。岗位分析的目的，在于确定岗位的难易程度;定岗定编的目的，在于确定管理的层级、机构的设置、人员的配备。在此基础上，就可以核定各单位的劳动定额，确定各岗位的基础奖金差别，为考核公平奠定基础。
二是成立一个小组。企业规模较小的企业，考核一般由人力资源或企管部门负责。规模较大的企业，一般都设立绩效考核委员会负责。委员会一般下设考核小组，考核小组在委员会的领导下开展工作。考核委员会一般由高管组成，考核小组由具体考核人员组成。要明确绩效考核委员会的主要职责，也要明确考核小组的具体职责，譬如考核政策的制定、考核方案的审议、月度奖金总额的确定、重要的奖惩事项等，应该由考核委员会负责;具体的考核实施，应该由考核小组负责。考核小组成员应相对稳定，且具有较强的专业能力。
三是制定一个方案。考核方案要尽可能做到系统和周全，应站在企业的全局和战略高度去考虑。应包括：考核的基本原则、考核形式、考核内容、考核分工、考核程序，还要明确考核数据的来源、提交及审核等。刚性考核是绩效考核的基本原则，分级考核是绩效考核的一般形式，这个应该在方案中予以明确。考核方案一般每年度修订一次，如果内部条件和外部环境发生较大变化，也可半年修订一次。
人事绩效考核步骤
绩效考核过程的实施可以说是绩效治理中的重中之重，对于整个绩效治理的有效性起着至关重要的作用，那么这个过程如何实施及应注重的问题，正是我们每个参与考核的主管和员工都非常关注的问题。结合各类企业的绩效考核治理实践操作和相关问题的反馈，笔者认为绩效考核的实施过程主要包括五个主要环节，即：定目标、定标准和权重、绩效辅导、考核评价、结果反馈与面談，下面将就上述环节进行逐一探讨。
一、定绩效目标－员工参与
1、关于绩效目标的理解
所谓绩效目标，具体地讲，是指员工未来绩效所要达到的目标，它可以帮助员工关注那些对于组织更为重要的项目，鼓励较好的计划以分配关键资源，并且激发为达到目标而做的行动计划预备。而员工个人绩效目标又来源于组织、部门的总体目标的分解和传承，即通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性，这种过程一级接一级地将目标分解到组织的各个单位。组织的整体目标被转换为每一级组织的具体目标，即从整体组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。而个人绩效目标的制订又来自于个人的工作计划，从年度计划到季度计划，最后分解到月度计划。
2、目标制订方法
1）根据组织战略进行分解出本部门的主要目标；
2）基于本部门的目标，明确个人的岗位职责使命，即个人承担的工作任务；
3）依据个人工作任务制订工作计划；
4）按照smart从个人工作计划中提取关键业绩指标；
3、操作提示
为保证个人绩效目标设置的合理有效，应该做到：主管制订，员工参与，双方确认。首先，对于工作目标要求是由主管依据部门目标的分解，提出对员工岗位职责使命的要求，完成组织目标向个人绩效目标的传承，同时，对于个人关键业绩指标的提取过程应由主管提取，员工参与提取，双方共同完成。假如员工参与设定目标，那么他们就会更加努力实现目标。他们的许多需要中包括执行一个有价值的任务、在团体中共同付出努力、共同设定他们的目标、共享努力的回报以及持续的个人成长。
目标制订后应让员工参与或者甚至独立制定如何达到这些目标的计划。为员工提供一定的自主是很有价值的，这样他们更可能发挥自己的聪明才智，并且更加关注计划的成功。
二、定标准－smart原则
设定了绩效目标之后，就要确定评价绩效目标达成的标准。没有明确标准的目标不是真正意义上的绩效目标，smart原则是最常用的区分一个标准是否符合要求的工具。即，目标必须是具体的、可衡量的、可达到的、相关的、有时限的。这个原则反映了我们所确定的绩效考核目标必须是可衡量的或是可计算的。
同时，我们还应注重，标准的设定应分出层次，如，我们可以将标准分为优秀、良好、合格、需改进和不合格五个水平。而我们将合格作为绩效考核的基准水平，它的作用在于判定被考核者的绩效是否能够满足基本的要求。
另外，我们在制定标准的时候，一定要注重与员工的沟通。即绩效考核标准的确定，应由主管与员工共同来确定完成。
三、绩效辅导－重在改进提升
1、绩效辅导的理解
绩效辅导阶段在整修绩效治理过程中处于中间环节，也是在耗时最长、最关键的一个环节，这个过程的好坏直接影响绩效治理的成败。具体来讲，绩效辅导阶段主要的工作就是持续不断的绩效沟通、收集数据形成考核依据。
沟通的目的有两个：一是员工汇报工作与进展情况，或就工作中碰到的障碍向主管求助，寻求帮助和的方法；另一个是主管人员对员工的工作与目标计划之间出现的偏差及时纠正。
2、意义
对于主管而言，及时有效的沟通有助于全面了解员工的工作情况，把握工作的进展信息，并针对性地提供相应的辅导和资源，有助于提升下属工作能力，达到激励的目的；同时，主管可以把握绩效评价的依据，以便对下属做出公正客观的评价。
对员工而言，员工可以得到关于自己工作绩效的反馈信息，以便尽快改进绩效、提高技能；同时，员工可以及时得到主管相应的资源和帮助，以便更好地达成目标；以有效沟通为基础进行绩效考核辅导也是双方共同解决问题的机会，这也是员工参与治理的一种形式。
最后，在绩效辅导的过程中，对于员工的突出贡献和绩优行为，主管给予适时的赞扬将极大地调动员工的工作热情，使好的行为得以强化和继续，有利于良好组织绩效氛围的营造。
四、考核评价－以事实为依据
在进行绩效评价时，很多企业首先要求员工对本人的业绩达成状况进行自评，员工自评后由主管对照期初与员工共同确定的绩效目标和绩效标准对员工进行评价。
这里应注重的一点是，主管就首先汇总检查员工的相关绩效数据是否准确、完整，如发现有不符的数据还应加以证实，或把通过另一种渠道收集的数据进行对比，以判定原始信息的可信度。在确认数据充分且没有错误后，才可以依据这些数据对员工绩效完成情况进行评价。常见的'评价方式包括：工作标准法、叙述评价法、量表评测法、每日评成记录法、关键事件记录评价法、目标治理法、强制比例分布法、配对比较法等。以上方法在具体操作过程中往往不是单独使用一种，而是几种方式混合在一起使用。任何公司的绩效评价方式都不是十全十美的，没有最好的绩效评价工具，只有最适合本企业实际的工具。
有效的绩效评价依靠两方面的因素：一是评价制度要合理，二是评价人要有评估技巧，并能保证绩效面谈的准确性，而后者尤为重要。
五、考核结果反馈与面谈－重在改进
1、操作方法
就考核结果双方进行面談沟通，也就是说对于考核分数的分歧，员工可以提出自己的道理，假如主管认为说得有道理分数是可以改的，最终要达成绩效考核结果意见的共识，员工对于自己的考核结果表示认可后签字确认。通常，反馈应该关注于具体工作行为；依靠客观数据，而不是主观意见和推断。总之，只要员工诚心诚意地对待反馈，反馈又是与工作任务相联系的，并且接受者可以从备选建议中选择新的行为，那么，绩效反馈就很有可能引导出现行为改变。
2、绩效结果反馈面谈的步骤
1）面谈预备。主要包括相关的数据和分析的预备，也就是要求主管在绩效面谈前一定要进行绩效诊断，主管不仅要告诉员工考核结果，还要告诉员工为什么会产生这样的绩效，应该如何避免出现低的绩效。
2）面谈过程控制。首先，主管应当在开始的时候花一点时间讲清楚面谈的目的和具体议程，这样会有助于消除双方的紧张情绪，同时也便于双方控制面谈的进程；其次，在面谈过程中，主管一定要注重平衡讲与问，注重倾听被考核者的意见，充分调动对方讨论的积极性，赢得他们的合作，避免对抗与冲突的发生。主管应当只谈员工的工作表现，而不要对员工的本人作出评论。负性的评价不可避免，但为了让员工保持正性的自我印象，可以先说好的评价。假如治理者和员工的看法有较大的差异，双方应先认清差异的所在。
3）确定绩效改进计划。双方在讨论绩效产生的原因时，对于达成的共识应当及时记录下来，那么这些问题可能就是员工在下一期需要重点关注和提高的地方，对下一阶段绩效重点和目标进行了计划。面谈结束后，双方要将达成共识的结论性意见或经双方确认的关键事件或数据，及时予以记录、整理，填写在考核表中。对于达成共识的下期绩效目标也要进行整理，形成下期的考核指标和考核标准。
注：查看本文相关详情请搜索进入安徽人事资料网然后站内搜索人事绩效考核步骤。
人事部绩效考核总结
企业通过制定人事部 ，能够公开、公平、公正的评价行政人事部员工的工作绩效、态度、能力和素质，增强员工的服务意识，提高员工工作的积极性，提高工作质量和工作效率，充分调动员工积极性，体现按劳取酬、多劳多得的分配制度，进而提高行政人事部的工作效率，确保行政人事部的工作目标快速平稳的实现。
不仅包括了行政人事部、人力资源部、后勤部、安全部、安全监察部、保安部、食堂等各部门的绩效考核方案，同时也涵盖了行政总监、人力资源部总监、行政后勤人员、行政秘书等行政人员的绩效考核方案，是行政部进行绩效考核的必备文件。
一、绩效考核目的
1.全面贯彻公司薪酬、目标考核、5s管理等文件精神；
2.科学评价部门内部员工的工作效果；
3.确定部门内部员工的绩效工资；
4.调动内部员工的积极性、主动性；
5.提高部门内部员工的工作质量和工作效率。
二、绩效考核原则：
1.公平、公正、公开原则
2.效率优先，兼顾公平原则
3.明确规定、严格执行原则
三、绩效考核办法：
考核办法分两类，一种为工作 部分，根据岗位类别确定不同的考核标准，月度内统计一次，总分为100分；一种为日常行为考核部分，适用于部门内的所有员工，为对部门员工的`基本要求，在工作目标考核的基础上增加或扣减分数。
（一）工作目标考核部分：
1、管理岗位的考核：适用于行政人事助理和车队队长
1）说明：每周考核一次，月度汇总
2）计算：
周工作考核得分=周工作实际得分之和/周工作计划分数之和
月工作考核得分=周工作考核得分之和/月度周数
3）要求：
?周六12：00前责任人提供本周工作总结和下周工作计划
?总结客观、公正、全面
?计划全面、科学
4）考核办法：
?不符合要求每例扣2-4分；
?不按要求时间提交扣得分的3分。
2、司机的考核：适用于司机
1)说明：每月考评一次；
2)要求：按公司车辆与司机管理方案执行；
3)考核办法：按公司车辆与司机管理方案执行。
3、食堂炊事员的考核：适用于炊事员
1)说明：每月考核一次
2)要求：卫生、价格、味道、花色基本满足就餐员工要求
3)考核办法：由部门设计调查文卷对服务质量进行抽样调查，平均得分为其工作考核得分。
（二）日常行为考核部分：
说明：每月考核一次，累计计算
计算：月日常行为考核得分=扣分+奖励
1、考勤：
2) 办法：由部门经理根据考勤记录和个人记录确认，每违反一例扣分值的3分。
2、5s管理：
1)要求：按公司5s管理方案执行；
2)考核办法：每违反一例规定扣分值的1分。
3、工作态度：
1)要求：主动、积极对待工作，遇到责任范围内问题应及时报告，并提出相关解决办法；工作期间严禁玩游戏、看游戏网页。
2)考核办法：每违反一例扣分值的2-5分，其中玩游戏和看游戏网页每例扣5分。
4、沟通协调：
1)要求：协调好与领导、同事间相互关系，不得冲撞领导（含间接领导）、对待同事不友好，工作中的问题应耐心解释、说服。
2)考核办法：冲撞领导每例扣3分；对待同事不友好每例扣1-2分
5、会议：
1)要求：按时间参加公司和部门的相关会议
2)考核办法：会议迟到，每次扣2分，缺席扣5分。
6、临时性工作：
1)要求：无条件、积极、主动的的接受领导交办的工作并按时按质按量完成。
2)考核办法：部门领导交代工作态度不好、工作拖延、完成质量差每例扣2分；公司领导交代工作每例扣4分。
7、工作失误：
1)要求：工作中保持严谨认真的态度，降低失误率，杜绝重大失误；
2)考核办法：正式文件的一般失误酌情扣分，重大失误每例扣2-6分。
8、团队建设：
1)要求：具备团队意识和大局观念，能积极、主动有效的帮助同事解决工作和生活中的问题。
2)考核办法：每例与同事的配合不畅扣2分；
9、车辆管理（本项内容仅适用与司机）：
1)要求：穿着工装、配工牌；按规定进行车辆停放；出勤日每天对责任车辆进行检查；
2)考核办法：违反一例扣5分
10、公司处罚：
1)要求：严守公司纪律，未有受公司处罚记录；
2)考核办法：受公司通报批评一次，扣6分；受公司警告一次，扣12分。
11、奖励：
奖励为表彰有突出贡献的事件，主要为以下几方面：
1)受到部门表扬，每次加3分；受到公司通报表扬加6分，记功加10分；
2)完成计划外工作较多，且完成质量和效果较好，视情况加2-5分；
3)积极帮助同事解决工作外困难，视情况加2-3分；
4)学习上刻苦钻研，进步较快者，视情况加1-5分；
5)部门内部考核表现突出者，视情况加1-3分；
6)其他需要表彰的事项酌情加分。
绩效考核主要是对公司所有员工进行的定期考核， 适合公司所有已转正的正式员工。 下面就 是详细的行政人事部绩效考核方案 行政人事部绩效考核方案 行政人事部绩效考核方案，仅供参考。
性、主动性; 5.提高部门内部员工的工作质量和工作效率。
四、适用范围：
本方案适用于部门内除部门经理外的所有员工。
五、分类：
根据员工工作性质和类型的不同，将部门内部员工分为四类：
行政人事助理 `2、车队队长)z6
车队司机
食堂炊事员
六、考核办法：
考核办法分两类，一种为工作目标考核部分，根据岗位类别确定不同的考核标准，月度 内统计一次，总分为 100 分;一种为日常行为考核部分，适用于部门内的所有员工，为对部 门员工的基本要求，在工作目标考核的基础上增加或扣减分数。 (一)工作目标考核部分：
管理岗位的考核：适用于行政人事助理和车队队长
说明：每周考核一次，月度汇总
周工作考核得分=周工作实际得分之和/周工作计划分数之和
月工作考核得分=周工作考核得分之和/月度周数
计划全面、科学)
考核办法： 不符合要求每例扣 2-4 分; 不按要求时间提交扣得分的 3 分。
司机的考核：适用于司机
说明：每月考评一次;
说明：每月考核一次 要求：卫生、价格、味道、花色基本满足就餐员工要求 3
考核办法： 由部门设计调查文卷对服务质量进行抽样调查， 平均得分为其工作考核得分。
行政人事部绩效考核方案
（二)日常行为考核部分：
说明：每月考核一次，累计计算
计算：月日常行为考核得分=扣分+奖励[next]
考勤： 1)要求：按公司和部门规定出勤;行政人事助理和车队长外出半小时以上需要部门经理 批准， 司机(炊事员)外出(非固定时间工作内容)半小时以上须车队长(行政助理)批准， 司机外 出 1 小时以上须部门经理批准;请假须按公司规定提出书面申请，按程序进行审批;漏打卡应 于 2 日内向部门经理说明情况，情况属实可由部门经理签认，月度内限 3 次，超过按公司规 定执行; 考核办法：由部门经理根据考勤记录和个人记录确认，每违反一例扣分值的 3 分。 2、5s 管理： 1)要求：按公司 5s 管理方案执行 考核办法：每违反一例规定扣分值的 1 分。 3、工作态度：
要求：主动、积极对待工作，遇到责任范围内问题应及时报告，并提出相关解决办法; 工作期间严禁玩游戏、看游戏网页。 考核办法：每违反一例扣分值的 2-5 分，其中玩游戏和看游戏网页每例扣 5 分。 4、沟通协调：
1)要求：协调好与领导、同事间相互关系，不得冲撞领导(含间接领导)、对待同事不友 好，工作中的问题应耐心解释、说服。 考核办法：冲撞领导每例扣 3 分;对待同事不友好每例扣 1-2 分, 5、会议：
车辆管理(本项内容仅适用与司机) 1)要求：穿着工装、配工牌;按规定进行车辆停放;出勤日每天对责任车辆进行检查; 2)考核办法：违反一例扣 5 分 8、公司处罚： 1)要求：严守公司纪律，未有受公司处罚记录; 考核办法：受公司通报批评一次，扣 6 分;受公司警告一次，扣 12 分。
奖励：
（二)员工薪酬的计算
员工的月度考核结果作为月度绩效工资、季度绩效工资、年度绩效工资的依据。
个人年度绩效得分为个人年度内月绩效得分之和
后的 2 天内向总经理、书记进行申诉，总经理、书记的裁决为最终决定。 .部门内部的考核为加强内部管理的一项基础性文件，部门内部员工应积极配合。 .本办法为试运行方案，可通过会议纪要或专门方案补充。
人事部绩效考核办法
大多企业都存在人事部绩效考核的“大锅饭”现象。如何打破人事部的职能人员绩效考核的大锅饭现象?这个问题一直是人力资源管理者的难题。人事部的工作任务繁杂，大多是事务性工作，没有明确的业务指标，工作业绩难以用数字来衡量，这些特点导致人事部的职能人员的绩效考核一直是企业管理者的头疼问题。此外，由于大部分工作事项缺乏明确的标准要求，在具体执行过程中，考核人员主观因素的影响较为严重，也经常会出现推诿扯皮的现象。多方面的原因导致企业普遍存在人事部的职能人员绩效考核“大锅饭”现象。实际管理过程中，很多企业花费了大量精力、物力，力求建立一套完善的绩效考核体系，但是，一旦涉及到人事部的职能人员的绩效考核就像遭遇了“拦路虎”，整个绩效考核的体系也一直不能完善。近年来，“量化指标”受到很多管理者的推崇，但是，面对杂乱无章的事务性工作，如何设计量化指标?是不是量化了考核指标，就能够做到公平、公正的考核呢?是不是量化了考核指标人事部绩效考核的“大锅饭”现象就能够化解呢?本文总结分析了绩效考核大锅饭现象严重的原因所在，并提出了对应的解决方案。
绩效考核是近几年来企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采用科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果作出价值判断的过程。企业之所以实行绩效考核，是因为绩效考核对于企业管理和经营而言有诸多有益的作用，其中最为关键的就是对员工的激励作用。通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展;同时对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式。
然而，遗憾的是，当下的许多企业，特别是国有企业却并没有很好地发挥出绩效考核的激励作用。究其原因：绩效考核的“大锅饭”现象首当其冲，尤其是对职能部门(如人事部)的绩效考核。绩效考核“大锅饭”就是指企业员工干好干坏、干多干少考核结果相差不大。
无疑，绩效考核的大锅饭现象会带来许多不良的影响：首先，员工干好干坏一个样，既打击了高绩效员工的积极性，又助长了低绩效员工的惰性;第二，人人得高分，意味着每个人的工作都很优秀，这使得绩效考核作为绩效改进工具的作用没能发挥，偏离了绩效考核的初衷。也因此，绩效考评失去了其原有的效果，进而带来员工办事推诿、效力低下、相互扯皮的种种现象。
如此可见，企业绩效考核必须要打破大锅饭现象。要想打破绩效考核的大锅饭现象，我们首先得知道为什么会出现这种考评结果。其可能的原因可能是：其一，管理制度的不健全。由于绩效考评体系指标设立得不够合理，由于考评的方式方法并不适合该部门、该岗位员工的具体情况，因而导致绩效考核分数拉不开差距，无法区分不同工作绩效的'人员。其二，是由于某些领导为了平衡做好人。他们在考核中往往采取“一刀切”的方式，即无论是主要责任人还是毫不相干的人员都共同受罚。如此，形成了奖勤罚懒、奖优罚劣的考核“大锅饭”。那么，究竟该如何避免绩效管理中的大锅饭现象呢?我们提出以下四点：
第一，采用定量化的指标来衡量员工的绩效，克服考核中打分人的主观因素。
即通过设立完全量化的kpi考核，通过数据来进行考核，从而避免绩效考核由人来打分所带来的主观影响。
举例来说，某国有企业有几个事业部，总经理只需要关注事业部的业绩指标完成情况，对事业部内部而言，有的管理者是“领袖管理风格”，个人魅力突出，员工信服，做非常简单的任务考核;有的管理者是“江湖义气管理”，几个核心骨干情投意合，内部考核基本不做;有的管理者是“科学严谨管理”，进一步细化分解部门指标到每个岗位每个员工，进行追踪，并且严格按照考核标准执行，结果自然不会出现平均化现象。
当然，需要注意的是在设立量化kpi指标的时候要考虑到避免员工投机取巧的情况。比如英国电信过去常常会评估接电话会花掉接线员多长时间。后来公司停止这样做，因为公司发现，管理者如果发现数据不理想，就会让接线员将电话设为占线停止服务。一家较大的银行过去常常评估顾客咨询能在60秒内得到解决的百分比，但银行已经停止这么做，因为银行发现，如果问题还没能顺利解决，接线员会在第59秒时挂断电话。这个例子也表明了定量指标评估存在的缺陷。它会使员工为了使考核的数据看起来完美，而忽视其他与企业息息相关的事件上。
第二，统一培训、建立管理团队对方法-论和管理目标的共识，在此基础上，贯彻统一的“正态分布”考核结果。
通过对员工的培训，传达绩效管理的目的和作用，让员工能主动地通过绩效考核调整自己的行为，更配合企业人力资源管理部门的工作，从而确保绩效考核和管理的落实。而有了公司员工的理解，就应该适时地拉开差距，让“能者”和“多劳者”得到更高的评价，进而获得更多的薪资和更大的职业晋升的机会。
当然，这个做法还需要解决一个问题：就是正态分布之后对员工的短期利益和长期利益造成何种影响?如果影响不大或者短期影响可以通过管理者的其他举措化解掉，那么这个做法基本不会有效果。
第三，建立针对管理者的双向监督机制。
建立双向监督机制能有效地避免因为管理者或者是评分人员的主观因素造成的不公正现象。
方法一就是建立“员工反馈机制”。绩效评估结果“平均化”在某些管理环境下，会极大伤害高绩效者的积极性，甚至会造成人才流失，所以，很多企业会建立良好的“员工反馈机制”，一般每6个月一次的员工满意度调查(委托第三方、匿名，排除员工顾虑)，可以有效弥补这个问题，将每个部门的员工满意度和部门管理者的综合绩效评估挂钩，能够引起管理者对员工绩效评估的客观性重视。
方法二就是通过360评估法。360度评估法是通过不同的评价主体，包括直接上级、间接上级、同级、下属和自己等来进行评价。不同的评价主体都从各自的工作角度，考察和评定被评估者，由各种不同评价意见综合起来的考核结果能比较客观的反映员工真实的绩效水平。但是这一办法也存在一些缺点：有可能由于个人的某些不合群的癖好导致偏差;有时会出现小团体主义倾向。当然，360度评估法是目前使用最为广泛的一个做法，也是经过实践检验比较能体现考核客观性的一个有效办法。
第四，必要的时候可以通过二次考核，确保绩效考评区分出差别。
二次考核，顾名思义就是考核两次。我们把针对个人的考核分成两个层次：中层管理者和一般员工，并使最终的考核结果服从正态分布.
首先，对中层管理者的考核。第一次考核，先各自由其下属(即部门员工)进行第一次评价打分，按照最后考核得分的高低对所有中层管理者进行排序，这个分布是由每个中层管理者所在部门的员工进行评价决定的;第二次考核，评价主体为中高层管理者，高层管理者的评价权重为60%，中层管理者评价权重为40%。具体的评价程序是，取第一次考核中排在前50%的人参加前20%的评定，也就是对排在前50%的人通过中高层管理者的第二次考核再次排出顺序，评出前20%的排名。同理，取后50%的人参加后20%的评定。其余的就是中间60%的人员。
其次，对一般员工的考核。第一次考核，先通过部门员工之间的互评，按照最后考核得分进行排序;第二次考核，评价主体为部门直接主管，由于部门员工数可能比较多，取前30%进入前20%的评定池，取后30%进入后20%的评定池，其余为中间60%的人员。
总之，绩效考核是为了达到目的而采用的一种管理手段，必须是“要什么就考什么”。但是现在，公司发展方向没有错，考核手段、方法也没有错，肯定就是执行出了问题，是好多制度根本无人彻底执行。所以，离“管理规范化、团队职业化”的目标还差距甚远。这些问题，可以通过“绩效奖分制”解决，即：绩效60分奖10分，70分奖20分，80分奖30分，90分奖50分，100分的直接就加奖100分，每一分对应多少钱，拿得到是你的本事，拿不到就是干部无能，直接拉大绩效奖金差距，树立优秀干部榜样。这样才能激励到位，才能培养干部责任感和荣誉感，才能让优秀人才脱颖而出。
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绩效考核实施工作计划0
绩效考核过程的实施可以说是绩效管理中的重中之重，对于整个绩效管理的有效性起着至关重要的作用，那么这个过程如何实施及应注意的问题，正是我们每个参与考核的主管和员工都非常关注的问题。结合各类企业的绩效考核管理实践操作和相关问题的反馈，笔者认为绩效考核的实施过程主要包括五个主要环节，即：定目标、定标准和权重、绩效辅导、考核评价、结果反馈与面談，下面将就上述环节进行逐一探讨。
一、定绩效目标-员工参与。
1、关于绩效目标的理解。
所谓绩效目标，具体地讲，是指员工未来绩效所要达到的目标，它可以帮助员工关注那些对于组织更为重要的项目，鼓励较好的计划以分配关键资源（时间、金钱和能量），并且激发为达到目标而做的行动计划准备。而员工个人绩效目标又来源于组织、部门的总体目标的分解和传承，即通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性，这种过程一级接一级地将目标分解到组织的各个单位。组织的整体目标被转换为每一级组织的具体目标，即从整体组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。而个人绩效目标的制订又来自于个人的工作计划，从年度计划到季度计划，最后分解到月度计划。
2、目标制订方法。
1）根据组织战略进行分解出本部门的主要目标；
2）基于本部门的目标，明确个人的岗位职责使命，即个人承担的工作任务；
3）依据个人工作任务制订工作计划；
4）按照smart从个人工作计划中提取关键业绩指标（分为量化指标和定性指标）；
3、操作提示。
为保证个人绩效目标设置的合理有效，应该做到：主管制订，员工参与，双方确认。首先，对于工作目标要求是由主管依据部门目标的分解，提出对员工岗位职责使命的要求，完成组织目标向个人绩效目标的传承，同时，对于个人关键业绩指标的提取过程应由主管提取，员工参与提取，双方共同完成。如果员工参与设定目标，那么他们就会更加努力实现目标。他们的许多需要中包括执行一个有价值的任务、在团体中共同付出努力、共同设定他们的目标、共享努力的回报以及持续的个人成长。
目标制订后应让员工参与或者甚至独立制定如何达到这些目标的计划。为员工提供一定的自主是很有价值的，这样他们更可能发挥自己的聪明才智，并且更加关注计划的成功。
二、定标准-smart原则。
设定了绩效目标之后，就要确定评价绩效目标达成的标准。没有明确标准的目标不是真正意义上的绩效目标，smart原则是最常用的区分一个标准是否符合要求的工具。即，目标必须是具体的、可衡量的、可达到的、相关的、有时限的。这个原则反映了我们所确定的绩效考核目标必须是可衡量的或是可计算的。
同时，我们还应注意，标准的设定应分出层次，如，我们可以将标准分为优秀、良好、合格、需改进和不合格五个水平。而我们将合格作为绩效考核的基准水平，它的作用在于判断被考核者的绩效是否能够满足基本的要求。
另外，我们在制定标准的时候，一定要注意与员工的沟通。即绩效考核标准的确定，应由主管与员工共同来确定完成。
三、绩效辅导-重在改进提升。
1、绩效辅导的理解。
绩效辅导阶段在整修绩效管理过程中处于中间环节，也是在耗时最长、最关键的一个环节，这个过程的好坏直接影响绩效管理的成败。具体来讲，绩效辅导阶段主要的工作就是持续不断的绩效沟通、收集数据形成考核依据。