热门方案阶段成本控制（模板14篇）

计划书是具体规划和安排一个事物（包括项目、活动、任务等）发展过程、实施步骤和目标达成的书面材料，是实现想法和目标的重要工具。我想我们需要写一份计划书了吧。小编为您准备了一些实用的计划书范文，希望对您的工作和规划有所启发。

成本控制实施方案

是指在生产过程中，对影响成本的各项要素，即生产所消耗的人力、物力和各项费用开支，采取一定措施进行监督、调节和控制，及时预防、发现和纠正偏差，保证成本目标的实现。成本控制主要从人、机、料、法、环等五大元素进行控制。

采用对比分析的方法，对实际生产效率与预算生产效率、各种材料消耗量与预算消耗量、实际价格与采购价格、各种费用实际发生额与计划发生额进行对比分析，公司现存在的问题如下：

1、人员流动性大，不稳定性。

2、管理制度不明确性，执行制度的能力不强。

3、各个模块的流通过程缺乏沟通性，收发环节的不严格，不明确。

4、数据来源的不正确性。

5、采购模块的不严控性，导致仓库结存量挤压过大。

6、车间的生产效率一般和管理检查不严格，由于员工的技能水平和工作态度不严谨，导致物料的浪费和产品的返修机率大。

成本控制应遵循开源与节流相结合原则、全面控制原则、成本目标风险分担。成本控制的方法主要以目标成本控制成本支出，在生产过程中，实行“以收定支”，或者“量入为出”，是最有效的方法之一：

1、节约材料的消耗。

2、提高劳动生产率。

3、控制生产损失率。

4、控制费用。

5、建立月度财务收支计划制度，以用款计划控制成本费用支出。

6、建立以生产成本为中心的核算体系，以成本审核签证制度控制成本费用支出。

7、管理标准化、科学化，建立和完善成本核算、成本分析及成本考核制度。

8、对分解的计划成本进行落实。

9、及时准确的记录、整理、核算实际发生的费用，计算实际成本。

10、经常进行成本差异分析，采取有效的纠偏措施，注意不利差异产生的原因。

1、物料名称的统一性：技术部制定产品图纸时物料的名称和供应商的物料一致，然后仓库与车间收发时的物料也要一致，若这一步做好，可以有效的提高仓库收发物料的正确性，从而减少工作时间提高工作效率。

2、采购方面要从量和价两个方面控制，采购要根据公司生产计划需求和库存情况，分清主次缓急，认真执行“择优选购”和“比价采购”原则，保质保量，按时进货，规范操作，严格控制物资采购价格，数量，降低生产采购成本。做到不多购或是错够了材料，不增加物料的积压成本。

3、仓库收发料时必须做到实物与送货单（物料申请单）账目一致，物料的存放有井有序，方便查询并收发，从而提高工作效率。对仓库多年不用零件物品要做好记录统计，定期反馈上级部门，然后根据指令进行处理，尽量减少仓库库存积压。

4、车间人员严格根据图纸而进行生产，严格按材料标准用料，注意保管好生产物料，收拾好边角料，生产时集中精神严格按工艺要求操作，降低废、次品的发生率，少出废次品，合理利用原材料、边角料、呆滞料，减少仓库物料积压。

5、严密劳动组织，合理安排生产工人进出厂时间；严密劳动定额管理，实行计件工资制；加强技术培训，强化生产工人技术素质，提高劳动生产率。

6、加强设备管理，控制设备采购成本、运输成本、设备的质量成本和维修成本。

7、管理费用的控制，应以收定支，严格控制，尽量减少管理人员的比重，一人多岗，各种费用支出要用指标控制。

实施方案阶段

成本控制方案精选

项目成本控制是指在工程项目实施过程中，在保证项目有效和按时实施的前提下，运用有效的管理，技术和经济措施对项目过程中发生的费用进行计算和监督的过程。一项工程的开展，尤其是土木工程项目，其所创造的价值更多为无形价值。建筑设施等需要保证质量，但是成本支出也不能毫无限制。通过成本的控制来降低费用支出，从而实现利润的最大化，不仅为整个工程的实施提供了良好的保证，同时保证了公司的持续发展。因此，成本控制对于土木工程建筑而言，更加具有实际管控意义。

2.1、建筑项目成本意识缺乏。

在当前施工过程中，许多施工项目开工前缺少编制项目成本计划，再生产过程中也缺乏相应的组织设计。项目经理关心利润却对成本开支状况较少过问，缺乏成本意识，不利于建筑成本的控制；其次，施工人员缺乏成本意识。节约在施工过程中非常重要，但是有些施工人员缺乏成本意识，在施工过程中不注意节约，造成了很多原材料的浪费，无形中增加了成本。

在当前建筑工程过程中，很多施工单位还是沿用以往传统的项目成本控制，工程质量、进度以及成本都采用不同的管理方法，把建筑工程项目进展过程中成本的预算值与实际值进行相应的比较。这种办法在重点项目进程应用时，很显然是正确的。但是，工程项目控制其实是一个宏观的范围和概念，是对整个工程项目发展过程的控制。因此，目前在施工过程中要逐渐改变这种方法，才能有所提升。

成本控制制度没有根据企业自身的特点，针对工程成本形成的途径和测算的方法，进行详细地描述，各制度条款衔接不流畅，出现管理缝隙；其次，成本控制制度的编写可行性差。在具体操作过程中，成本控制制度在很大程度上只是符合企业内控制度的编写程序，而忽视了控制制度的可行性，往往会造成建筑工程进度、建筑运行实际成本以及建筑成本计划的偏差；再次，成本控制制度的编写范围过于狭窄，不能够从建筑实际运作的情况出发，这样就无法设计到建筑项目成本控制的每个方面。

项目成本控制要处理好个人与集体、长远与眼前、质量与成本的关系，保证项目成本控制的费用不超过控制前的费用支出，对于所花费的人力、物力及财力的费用不能超过节约的成本，因此在成本控制中要注意其中的关键因素的控制。对于其他因素提起重视，超出的费用支出要按照正常的控制程序进行处理和审批，而不能为了降低项目成本而降低工程质量水平。

成本责任制就是在工程项目的实施过程中，要做到权责利相结合，将项目进行分解，落实到每个职能部门，将各个分解的项目成本目标与各个班组联系起来，组织起各项项目工作，实行与经济责任挂钩，形成有效合理的成本控制体系。一是要确立项目施工的责任制，尤其是以工程师为主的责任制，将项目划分到责任人；二是做好对项目成本目标的责任划分，将分解的成本目标划分到各个职能部门，做到责任分配合理，实现成本控制最低化目标。

3.3、管理有效化原则。

成本管理有效化原则成本控制的基础原则，是重于项目成本的预测和过程控制的原则，通过改进技术和方案、提高管理水平、加强人员素质等方法事项成本管理的有效化。一方面，要通过最小的投入获得最大的产出，实现利润最大化，这就要求严格控制成本的预测，处理好各分项目目标的关系。另一方面，通过最低的人力和财力，完成最大的项目工作，提升工作量，这就要做到合理进行人员分配和资金运用。

4.1、提高建筑企业管理层的成本意识。

建筑企业领导层要重视成本管理的重要性，要从建筑企业产业链的每一个环节入手，严格制定各种成本管理制度，保证成本管理落到实处。要加强对企业员工的控制和管理，加大监督力度，加强项目管理人员的学习和培训，提高建筑企业成本核算的总体能力；其次，加强建筑企业员工的成本意识。企业员工要根据项目经理人制定的成本计划进行工作，充分认识成本管理的重要性。

4.2、健全和完善建筑项目成本控制体系。

首先，构建高效专业的建筑项目管理队伍。一个完善的项目管理团队不仅要有项目经理，还包括项目专业部门和项目成员，他们分工合作，群策群力，负责好每一个环节，保证建筑项目的顺利开展和实施；其次，构建合理完善的建筑成本控制管理框架。对于一个建筑企业而言，要想更好地进行成本控制，必须从建筑企业的实际出发，合理优化施工环境和施工进度，经过数据分析，形成一个合理的成本控制框架，保证成本控制的有效运行；再次，建立完善的建筑成本偏差分析制度。通过建立分析制度，能够对成本进行相应的比对和分析，能够及时发现成本控制中出现的问题并且及时解决。

4.3、不断完善建筑工程项目的定额管理。

在建筑工程项目中，工程定额作为工程计价的重要基础，完善工程成本控制的因素，同时也是建筑工程成本控制核心的工作。首先，提高建筑定额管理意识。在建筑工程的每个方面，从建筑项目的投标到合同的签订，从工程计划的开展到工程项目的实施，这这些过程中，都要树立完善的定额管理意识，杜绝浪费，保证建筑项目成本控制的顺利开展；其次，强化对建筑定额编制工作的管理。在施工过程中，要对工程造价咨询人员进行培训，更加及时的了解等额使用的相关信息。同时，在日常工程造价编制过程中，要严格按照相关文件，进行定额使用管理，不能够出现遗漏或者偏离，最大可能的为公司的工程决策提供科学的依据；再次，加强对建筑工程造价咨询人员的培训。在建筑施工中，如果缺乏工程造价咨询人员，定额管理工作就很难进行。因此，要想更好地进行成本控制，必须提高造价咨询人员的能力，完善定额管理，提升建筑工程的管理水平，保证建筑施工的顺利开展和建筑成本的有效控制。

4.4、对于土木工程中的意外费用合理控制。

如日常生活中的用电费用，应该制定合理的用电规范，节约用电和用水。此外，一定要保证施工人员的生命健康，施工人员的安全重于一切。因此，工程队伍应该有专门负责安全防护工作的监理人员，主要负责对工程的安全进行管理，避免出现意外事故。尤其是施工人员的安全防护用品，例如安全帽以及防护衣等，都需要进行合理使用，避免出现意外，造成人员伤亡，对工程进度也造成一定的影响。

4.5、加强竣工核算。

对于竣工的核算要严格和科学，为整个工程的造价工作做好依据。一是要严格按照合同要求的条款进行结算，明确结算方式、费用标准和其他特殊条款。二是注意一些较为隐蔽的验收项目，保证验收的全面性，确保整个项目结算的有效性。三是逐一的核算工程的数量，确保工程的完成量，严格按照项目工程合同进行结算。四是采用工程量清单计价法，弥补预算单价法的弊端，保证增加的项目也可以及时的结算，保证工程项目结算的顺利完成，提高公司的竞争力。

阶段推广方案

成本控制方案精选

对于公路施工项目而言，隧道工程是公路工程项目的重要组成部分，再加上隧道工程独特的施工工艺性和方法，在很多时候每公里的造价远远高于普通路基工程的施工成本，新时代的背景下人们越来越关注隧道工程的施工成本控制，这是公路工程施工过程当中最重要的一个环节。在实际的工作过程当中发现，许多施工单位在具体的工作过程当中往往为了赶进度而忽略了对成本的控制力度，最终导致无法实现与其所设定的经济效益目标，阻碍了企业的更好发展。比如说京承高速公路三期工程，全场为62公里，这其中就有将近10处20座山需要开凿隧道，并且这些都是属于控制性的工程项目。我们不难发现，由于我国的地理条件的差异性，地形地貌大不相同，在很多地区的公路工程建设过程当中，隧道工程的数量已经占据了整个工程线路的大头，做好隧道工程成本控制已经成为了耽误之急。

做好公路隧道工程施工前期的成本控制在新时代的背景下显得尤为重要，所谓的成本预控主要指的是在施工准备阶段所开展的成本控制措施，主要包括了两个方面的内容，分别是施工组织设计和施工方案的优化策略。施工组织设计与施工方案贯穿了整个工程项目施工的全过程，与此同时他也是施工项目的指导思想和重要技术纲领，因此施工组织设计及其方案的优化也成为了整个成本控制环节的重要内容。

首先，是工期优化。项目工期的长队对于工程项目的成本而言其重要性是不言而喻的，优化工期实际上指的是通过科学系统的.组织安排，寻找到低成本的最短工期的建设过程。在对工期进行优化的过程当中，我们可以将工程成本分成两个方面的内容，首先是材料费用，机器设备等等直接成本，如果说压缩了工期，毫无疑问将会大幅度的增加人员，机器设备的投入比例，由于临时工程增加，那么相应的会让成本增加。其次就是现场管理费用以及场地租赁费用等等间接成本，如果压缩工期，则这部分间接成本会减少。综上所述，由于二者具有相反的比例关系，因此在总成本及直接成本和间接成本以及工期的关系如下图所示。在总成本区县当中，我们可以发现始终存在一个总成本最低的工期，我们的工作任务就是寻找到这个最佳工期。

其次，是资源的优化。这里我们所提及到的资源主要包括以下内容，分别是人力资源，材料设备，动力工具，资金等等。资源的优化主要指的就是在整个配置的过程当中选择最佳的组合方式。在实际的工作过程当中发现，我们应该利用现有的资源进行整合分析，结合项目的具体情况选择最佳的可用资源组合方式，让他们在最优工期的基础上进行平衡支配与使用。具体工程项目主要涉及到管理人员的选择，施工队伍以及具体任务的分配，机器设备以及周转材料的投入比例等等。不仅要满足工程质量，进度的要求，另外一个方面我们还需要从经济适用性的角度进行进一步的分析，最终在多套备选方案当中选择最佳的方案。通过对资源的优化，可以有效地帮我们实现优胜劣汰，淘汰掉不适合本项目的资源，最大限度的减少不必要的浪费，最终实现有效控制项目成本的目标。

公路隧道工程施工中的成本控制主要包括对直接成本和间接成本的控制。而直接成本主要指的是人工费用，材料费用以及及其使用费用等等内容。在实际的工作过程当中发现，他们占据了将近总成本的90%，是工程成本的重要组成部分。因此，做好直接成本的控制显得尤为重要。人工费用的控制我们可以采取公费承包的方式，通过设定具体的目标和任务的方式进行进一步的管理和控制。比如说我们可以对开挖对，机械队和拌合站采取承包的策略，开挖对具体负责材料的开挖，铺底等等内容，而机械队则进行钢材加工以及机械设备维修等等内容。实行具体的责任落实制度，做到层层承包，也就是说项目部与作业队，作业队以及具体的工作任务组，工作任务班组与个人都制定层层严密的承包任务书，将员工的收入与项目的进度，质量等环节联系起来。另外一个方面我们还要不断的改善劳动组织关系，最大限度的避免浪费现象的发生，不断加强对施工人员的技术和安全培训力度，加强劳动纪律，控制好非施工人员的数量比例。间接成本主要指的是管理费用，临时租房，租地等等所产生的费用。做好这部分内容的成本控制可以有效地实现科学的公路隧道施工成本控制目标，具体的我们可以将那些可以分解的费用根据具体的实际情况进行分解实行包干使用制度，严格控制好各种非生产性费用的关系和比例。

成本控制方案精选

对于一个拥有150至200人并且在不断扩大的企业来说如何在行之有效的控制成本同时实现盈利是作为企业高管们者必然要去思考的问题。自我来到公司这段时间所看到的情况和给我的感触是，有控制人员及控制渠道，但没有制度去约束；有控制机会和控制方法，但始终没有去实施，各运营部门无人进行相关管理工作，大量办公设备、办公用品、教学物资等物品的囤积造了成不必要的浪费，这些问题对于我们应该可以说是一个“致命”伤。

1、减少目标不明确的项目和任务。

在企业目标清晰的情况下，每个项目及任务都是为实现目标所服务的。项目立项分析后，可以把目标不明确的项目与任务削减掉。

2、明确各部门的成本任务。

实行“全员成本管理”的方法。具体做法是先测算出各项费用的最高限额。然后横向分解落实到各部门，纵向分解落实到小组与个人，并与奖惩挂钩，使责、权、利统一，最终在整个企业内形成纵横交错的目标成本管理体系。

3、成本核算，精细化管理。

没有数字进行标准量化，就无从谈及节俭和控制。伴随着成本控制计划出台的应是一份数字清单，包括可控费用(人事、水电、包装、耗材等)和不可控费用(固定资产折旧等)。每月、每季度都由财务汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据就用红色特别标识。在月底的总结会议中，相关部门需要对超支的部分做出解释。

同时，为了让员工养成成本意识，最好建立《部门运营费用表》。“费用表”从原材料、电、水、印刷用品、电话、办公用品、设备和其他易耗品方面提出控制成本的方法。当然，有效地激励也是成本控制的好办法，所以，成本控制奖励也成为员工工资的一部分。

至此，通过以上四个重点介绍，建议公司能够在各部门中设立“行政协调专员”岗，用以加强对成本的强化管理工作。

1、以部门为单位设立行政协调专员，用以加强各部门与行政部之间的工作协调，并加强本部门的成本运营工作。

2、行政协调专员的工作属于非独立的，他可以是本部门的任何员工，人数确保不超过3人（依各部门相关情况自行设定人数），由本部门经理级以上人员选定，行政部不参与各部门行政协调专员的选定工作。

3、行政协调专员工作职责主要包括：

（1）、建立本部门独立的《部门运营费用表》，即各部门物资台帐；

（2）、做好本部门的办公用品、办公设备、教学物资的清点统计工作；

（3）、每月申报本部门办公用品及教学所需物资，并将本部门留存剩余物资进行盘点；

（4）、负责建立本部门办公用品、设备、教学物资台帐，每月与行政支出总账核对；

（6）、各部门行政协调专员有责任和义务协助行政人员检查本部门台帐并进行核对。

4、每月各部门行政协调专员将本部门的物资台帐与当月需要进行采买的行政用品一并交与行政部进行核对，并统计其当月成本费用。

5、行政部每半年将做一详细的成本费用表，呈报会计部，用以核查成本费用。表格所显示的范围包括：各部门半年内成本费用概况、所消耗物品名称及费用等。

通过这种方式，我们可以大大加强对各运营部门的监管力度，减少了不必要的浪费。同时节约了成本开支和人员浪费。各行政协调专员在维持自身的工作同时不需要投入过多的时间与经历去完成行政工作，只需要将本部门的相关用品、设备、物资等用品在每个月做一统计并登记造册即可。

当然我们也会担心如果将此项工作下放到各部门员工手中是否会出现一些我们不愿意看到的事情。依我的经验看来答案是否定的，因为物资台帐不只一本，我们也不可能只看各个部门行政协调专员手中的台帐，行政部是通过各部门的台帐与自己手中每月出库入库的总账比对之后核算各部门的成本费用的。同时，行政部也避免了与一个部门的多个工作人员同时进行物资申领的局面，也就是说，行政部未来只会面对各个部门的行政协调专员，我们的工作只对其一个或者两个人负责，相对而言，各个部门的管理者直接面对行政的几率也会有一定的降低，他们可以有更多的时间去考虑如何增加公司的效益。如此一来账目清楚了，部门间的协调问题有专人可以解决了，同时也为运营部门赢得了相对长的时间去完成自己应该去完成工作。

另外，由于公司所涉及的客户群的特殊性，部分采买过程所需要采买的物品如节日礼品等需要相关部门自己去选购，这必然是一个无法避免的问题，毕竟对于运营部门来说他们更了解我们的客户欣赏什么样的礼品。对此，我的看法是，可以由之前已经认定的行政协调专员通过多种渠道选定所需采购的礼品的样式和种类，经公司高管统一同意后自行购买，但必须登入本部门行政协调专员手中的《部门运营费用表》中。

方案设计阶段成本控制

成本控制方案

在制造业中原材料费用占了总成本的很大比重，一般在60%以上，高的可达90%，是成本控制的主要对象。影响原材料成本的因素有采购、库存费用、生产消耗、回收利用等，所以控制活动可从采购、库存管理和消耗三个环节着手。

2、工资费用控制。

工资在成本中占有一定的比重，增加工资又被认为是不可逆转的。控制工资与效益同步增长，减少单位产品中工资的比重，对于降低成本有重要意义。控制工资成本的关键在于提高劳动生产率，它与劳动定额、工时消耗、工时利用率、工作效率、工人出勤率等因素有关。

3、制造费用控制。

制造费用开支项目很多，主要包括折旧费、修理费、辅助生产费用、车间管理人员工资等，虽然它在成本中所占比重不大，但因不引人注意，浪费现象十分普遍，是不可忽视的一项内容。

4、企业管理费控制。

企业管理费指为管理和组织生产所发生的各项费用，开支项目非常多，也是成本控制中不可忽视的内容。上述这些都是绝对量的控制，即在产量固定的假设条件下使各种成本开支得到控制。在现实系统中还要达到控制单位成品成本的目标。

力图增加有效作业，提高有效作业的效率，同时尽量减少以至于消除无效作业，

1、制定分析指标。

(1)计划指标分解法。即将大指标分解为小指标。分解时，可以按部门、单位分解，也可以按不同产品和各种产品的工艺阶段或零部件进行分解，若更细致一点，还可以按工序进行分解。

(2)预算法。就是用制订预算的办法来制订控制标准。有的企业基本上是根据季度的生产销售计划来制订较短期的(如月份)的费用开支预算，并把它作为成本控制的标准。采用这种方法特别要注意从实际出发来制订预算。

(3)定额法。就是建立起定额和费用开支限额，并将这些定额和限额作为控制标准来进行控制。在企业里，凡是能建立定额的地方，都应把定额建立起来，如材料消耗定额、工时定额等等。实行定额控制的办法有利于成本控制的具体化和经常化。在采用上述方法确定成本控制标准时，一定要进行充分的调查研究和科学计算。同时还要正确处理成本指标与其他技术经济指标的关系(如和质量、生产效率等关系)，从完成企业的总体目标出发，经过综合平衡，防止片面性。必要时。还应搞多种方案的择优选用。

2、形成监督成本指标。

对成本形成的各个项目，经常地进行检查、评比和监督。

(1)材料费用的日常控制。车间施工员和技术检查员要监督按图纸、工艺、工装要求进行操作，实行首件检查，防止成批报废。车间设备员要按工艺规程规定的要求监督设备维修和使用情况，不合要求不能开工生产。供应部门材料员要按规定的品种、规格、材质实行限额发料，监督领料、补料、退料等制度的执行。生产调度人员要控制生产批量，合理下料，合理投料，监督期量标准的执行。车间材料费的日常控制，一般由车间材料核算员负责，它要经常收集材料，分析对比，追踪原因，并会同有关部门和人员提出改进措施。材料成本控制方法：

限额法，就是采用限额领料单实行限额领料，若发生超限额的领料需另填超额领料凭证，这些超额领料数就是不利差异，若限额领料单有余额，说明实际消耗低于定额是有利差异。整批分割法，就是把分隔后产品毛坯数量乘上消耗定额求出定额耗用量，再与实际耗用量相比较得出定额差异。

定期盘存法，就是隔一定日期，对生产中存余材料进行盘点，根据材料领用数和盘存数计算出一定日期材料的实际消耗，再与定额相比较得出定额差异。直接材料的定额差异只包括耗用数量上的差异，不包括价格差异，价格差异另外单独列示。

(2)工资费用的日常控制。主要是车间劳资员对生产现场的工时定额、出勤率、工时利用率、劳动组织的调整等的监督和控制。生产调度人员要监督车间内部作业计划的合理安排，要合理投产、合理派工、控制窝工、停工、加班、加点等。车间劳资员(或定额员)对上述有关指标负责控制和核算，分析偏差，寻找原因。

各个部门、车间、班组分别由有关人员负责控制和监督，并提出改进意见。上述各生产费用的日常控制，不仅要有专人负责和监督，而且要使费用发生的执行者实行自我控制。还应当在责任制中加以规定。这样才能调动全体职工的积极性，使成本的日常控制有群众基础。

3、及时纠正偏差。

针对成本差异发生的原因，查明责任者，分别情况，分别轻重缓急，提出改进措施，加以贯彻执行。对于重大差异项目的纠正，一般采用下列程序：

(1)提出课题。从各种成本超支的原因中提出降低成本的课题。这些课题首先应当是那些成本降低潜力大、各方关心、可能实行的项目。提出课题的要求，包括课题的目的、内容、理由、根据和预期达到的经济效益。

(2)讨论和决策。课题选定以后，应发动有关部门和人员进行广泛的研究和讨论。对重大课题，可能要提出多种解决方案，然后进行各种方案的对比分析，从中选出最优方案。

(3)确定方案实施的方法步骤及负责执行的部门和人员。

(4)贯彻执行确定的方案。在执行过程中也要及时加以监督检查。方案实现以后，还要检查方案实现后的经济效益，衡量是否达到了预期的目标。定额管理是指利用定额来合理安排和使用人力、物力、财力的一种管理方法。

定额是企业生产经营活动中，对人力、物力、财力的配备、利用和消耗以及获得的成果等方面所应遵守的标准或应达到的水平。

在生产经营过程中，各类人员在成本控制体系中都负有责任。

班组工人在提高产品产量和质量的前提下以定额为依据，对原材料、工具、工时等消耗进行控制，不断提高劳动生产率和设备利用率，降低和节约原材料消耗;技术人员探讨产品功能与成本间的关系，力求以最低成本达到产品功能标准;生产管理人员协调和组织均衡生产，提高生产效率和降低生产资金的占用;经营管理人员控制材料采购成本和储备资金占用以及管理费和销售费等的支出。

原因，并会同有关部门和人员提出改进措施。

如果发现定额有显著的不合理情况，现行定额也可在月份内修订。

1.提高资金运作水平。

首先要开源节流，增收节支;其次要对资金实施跟踪管理，加强资金调度与使用，做到专款专用，防止资金被挪用;第三要加大应收账款的催收力度，降低应付款比例，加速货款回笼，降低存货比例，加强存货管理。通过以上措施减少资金占用，优化资金结构，合理分配资金，加速资金周转，降低筹资成本。

2.成本控制人员要抓好成本事前、事中、事后的工作。

工作事前要抓好成本预测、决策和成本计划工作;事中要抓好成本控制和核算工作;事后要抓好成本的考核和分析工作。应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。

3.严格控制、节约费用开支。

可以控制的费用应尽量少开支，节约开支，如材料费、差旅费等。企业应遵守财务管理制度，坚持勤俭办厂，反对铺张浪费，尽量降低制造费用，节约生产费用，严格控制期间费用，压缩非生产费用。

(二)采购领域控制。

因为现在市场竞争非常激烈，原材料以次充好的现象很多，劣质材料充斥市场以及材料采购人员不得力，致使原材料价格偏高或材料运杂费增加等，都使原材料价格不稳定。

第一、利用科学的决策分析方法，合理决定经济订货量或经济批量、决定采购项目、选择供应单位、决定采购时间;第二、进一步推进集中采购制，建立原材料、辅料、低值易耗品、办公用品、对外服务的统一采购平台，实现价格、供应商等资源共享;第三、推进直供制，逐步取消中间供应商;第四、建立采购责任制，强化采购人员、审价人员的责任意识;第五、整顿辅料、零星物资采购价格，采购价格要在前一次采购销售价格的基础上逐步下降;第六、探索建立采购奖罚制度，奖罚要与领导、个人挂钩;第七、加强技术攻关力量，降低采购成本。

1.提高设备的利用程度。

设备在进行综合利用下，要充分发挥设备的效能，不断提高利用效率。合理组织安排生产，避免设备忙闲不均;加强设备的维修保养，提高设备的完好率。合理安排班次，增加设备实际工作时间，实行专业化协作等等，这样可以减少单位产品的固定资产折旧费用。

2.优化工作流程。

从原材料采购开始，到最终产品或服务为止，每一个流程中增值后再送到下一个流程，合理制定原材料、燃料、辅助材料等物资费用的定额;严格健全计量、检验和物资收发领退制度;健全产品、产量、品种、质量、原材料消耗、工时考勤和设备使用等原始记录;方能为财务统计部门提供有效、系统、准确的信息。

3.减少库存。

应加大对库存的管理力度，缩短生产线、减少在产品，科学预算销售数量，决定库存数量和结构，正确计算取得成本、储存成本、缺货成本，把存货量和库存金额控制在最佳的范围之内。防止库存积压导致材料废弃。

精减人员、合理定岗定编，控制劳动力的投入、精减人员、合理定岗定编是加强用人管理的基础，也是节约劳动、降低人工成本的基础工作。若企业冗员太多，必然造成人工成本投入不合理和人工成本的无效益增长，职工收入水平反而难以提高。

5.充分调动员工的积极性，确保成本控制有效进行。

质量是成本的基础。要打破提高质量增加成本，降低成本损害质量的旧观念，改进质量，事实上会带动成本的降低。改进质量成本，要加强工作过程中的质量，才能减少废品损失、减少工作、减少返工时间、减少资源耗用，因而才能降低运营总成本。

阶段性活动方案阶段性活动方案有哪些

第五，收集客户反馈(非常重要)根据客户反馈做相应的改变。

第六，第一阶段的营销结果，整理并总结，好的方式保留，不太好的去掉。继续做其他营销。

翻看各种媒体，地产广告纷繁芜杂，良莠不齐，充满了虚无与不实，过分的渲染与夸大，完全没有章法，凌乱而主题不明，根本就没有计划性和针对性，更没有与销售的各个阶段进行有效结合。

其实，结合项目销售进程，营销策划也分为不同阶段，每个阶段的推广主题亦不尽相同。

第一阶段为形象期。这个阶段推广主要任务，是塑造并传达项目市场、客群、产品定位形象。市场定位或高端、或中低端;客群或小资、或中产、或殷实、或富贵之家，产品或中式、或西式、或平时而简约。

形象期推广应含蓄而委婉，优美而朦胧，是造梦的阶段。目的就是达到市场高度关注、做到项目为目标客户人尽皆知，对产品定位超强认同。

这个阶段应用的推广手段主要以长线媒体为主，如现场围挡、路旗、广告牌、广播等。

第二阶段产品期。这个阶段应把产品规划、户型、景观、建筑标准等项目的具体内容进行展示，结合项目的形象定位，有虚有实，图文并茂，让客户能充分了解项目的优势与卖点。

蓄客期推广应明了并真实，通过细致而详尽地描述，使产品得到客户的高度认可，并即时得到客户的反馈，进行适当调整，提高产品的均好性，更适合客户需求，达到将来快速去化目的。

这个阶段在继续把长线媒体作为推广手段的基础上，要适当搞一些活动营销，如产品推介会、商圈发展论坛等。

第三阶段蓄客期。对目标客群进行有针对性的宣传，蓄客期前期是把蓄客措施准确无误地传达给目标客群，以期得到更多客户的咨询与到访;后期则向目标客户灌输开盘信息以及开盘时各种优惠措施，达到积累更多客户目的。

这个阶段是整个推广中的重中之重，成功与否，将直接影响到开盘时的`人气及成交量，所以，这一阶段的推广应采用暴量方式，就是在短时间内高空低空全面开花，以期在最短的时间内大量积累意向客户，为顺利开盘奠定基础。并且应适当的配合一些圈层联谊会等活动。

第一、二、三阶段的推广，就是要拔高项目的市场地位，让客户对项目高度认可，但并不公布详细价格，只是给客户一个基本的价格区间，让客户产生这个项目很好，应该不便宜的直觉，充分吊起客户购买欲望。这就是所谓的蓄水期。

第四阶段为开盘期。根据目标客户积累情况，选择吉日盛大开盘。开盘当日公布首批房源及销售价格。客户可以根据已经排列的选房顺号有序选房。开盘期最重要的事情就是价格的制定和推出房源的数量。

开盘期推广应直白而震撼，用产品品质打动客户，用一定优惠幅度促使成交。

开盘也分实开和虚开两种方式，实开是指开盘当日推出首批房源，开盘活动是为了烘托和聚集人气，实则是为了销售。虚开则是指仅仅是开盘活动，开盘当日并不推出房源。

第五阶段为强销期。利用开盘红火热闹的气氛，然后结合客户的转定比例，分批分次推出后续房源，达到推盘有序，热销不断，价格攀升之目的。

强销期间，一切推广宣传围绕销售展开，通过分析已成交客户的来访渠道，分析已成交客户对项目最关注的卖点等方面，即时调整项目的宣传渠道和推广重点。

第四、五两个阶段的推广，目的就是对前期积累客户转定落单，使之从准客户变为成交客户。也就是所谓的开闸放水，在短时间内把客户的需求进行释放。当然，推出房源的数量要根据客户量进行调配，保证开盘成功的同时，还应为将来的持续旺销预留空间。

第六阶段为尾盘期。所谓的尾盘期，指当期推出房源消化掉90%以后剩余的房源，尾盘是销售难度最大的房源，基本都是位置或楼层稍差的单位，而这部分房源也是开发商的利润所在。所以这部分房源的销售，最能体现代理公司价值，如何能在最短的时间内彻底消化，是需要深思熟虑和好好谋划的。

这阶段的推广以产品升级(如赠装修、加配置等)或促销(适当的让利、赠送电器等)为主要手段。不应在大众媒体广而告之，而是需要点对点的垂直宣传。充分分析剩余房源的特点和销售抗性，然后整理出卖点，或刻意加入一些能打动客户的噱头;分析购买此类房源的目标客户群，然后再开展有针对性的宣传。这个阶段的宣传必须精确而有效，否则将费力不讨好，造成推广费用的极大浪费。

第七阶段为现房期。现房期基本就是项目的尾盘期，这个阶段的推广要简单的多，因为所剩房源无几，主要以项目的实景为推广和炒作点，素材主要以实拍照片为主，用实情实景来打动客户。

在实际销售过程中，第六、七阶段存在重合的可能，如遇到这种情况，项目策划师就要好好思量一番了。如果为了追求消化速度，不妨用现房实景来刺激客户的购买欲望，或做些促销。如果利润的问题，那就可以沉住气，慢慢销售，可以充分挖掘已成交客户的作用，以老带新也是很好的销售方式。

项目千差万别，推广花样繁多。结合项目实际情况，制定行之有效的推广策略，选择合适实用的推广渠道，是项目营销推广的基本原则。如何实现销售速度与利润收益的有机结合，是推广需要达到的目的和最高境界。

建筑方案阶段

建筑方案阶段

1)房间的剖面形状、尺寸及比例关系。

2)确定房屋的层数和各部分的标高，如层高、净高、窗台高度、室内外地面标高。

3)解决天然采光、自然通风、保温、隔热、屋面排水及选择建筑构造方案。

4)选择主体结构与围护方案。

5)进行房屋竖向空间的组合，研究建筑空间的利用。

建筑剖面图示的内容。

1)表示墙、柱及其定位轴线。

2)表示室内首层地面、地沟、各层楼面、顶棚、屋顶(包括檐口、女儿墙、隔热层或保温层等)、门、窗、楼梯、阳台、雨篷、踢脚板、防潮层、室外地面、散水排、水沟及其它装修等剖切或能看到的内容。

3)标出各部分完成面的标高和高度方向尺寸。

标高内容：室内外地面、各层楼面与楼梯平台、檐口或女儿墙顶面、楼梯间顶面等处的标高。

一个优秀的建筑设计方案，之所以能在众多方案中脱颖而出，应该集中了众家之长，不仅在设计中有独特的构思，而且在经济分析上也占有优势。

然而在目前的方案设计过程中更多的是考虑了建筑的新颖，外形的美观，功能的完善等等，而对于经济分析这一块即便有所考虑，也是花费的功夫甚少。设计阶段的造价控制一环套一环，始终围绕着方案设计进行。初步设计概算不能超过方案设计阶段的投资估算，施工图预算不能超过初步设计概算。所以，方案设计阶段的投资估算是重中之重，方案设计阶段的经济分析显得尤为重要。

目前在方案设计阶段对建筑经济分析缺乏重视的原因主要有以下几个方面：建筑设计工作的特点造成的影响。建筑方案设计是一个创造性的过程，集工程性、艺术性和经济性于一体，只有技术上先进可靠，经济上合理可行的建筑产品才能被社会所接受。但由于建筑设计工作的特点，更多的设计者主要从事的是建筑设计工作中创造性劳动部分，同时受计划经济时代的影响，经济意识薄弱，缺乏将经济意识贯穿于设计过程中。

缺乏全过程造价管理的思想。有关项目全过程造价管理的思想是由我国造价管理界人士于20世纪80年代提出的，但到现在为止，该思想还只是一种工程项目造价管理所追求的'境界，一种管理方针和指导思想，缺乏真正的全过程造价管理的技术方法。因此项目管理各部门偏重于施工阶段的造价管理，缺乏对设计阶段造价管理的理念，对方案阶段造价管理更是缺乏足够的认识。

传统的设计阶段分析以定额为依据，根据概算定额、概算指标确定概算造价，或根据综合预算定额确定预算造价。随着市场经济的进一步发展，随着我国造价管理改革的深入，定额的属性将转变。建设部已于20**年上半年推出《建筑工程量清单计价规范》示范文本，这一方法将在全国逐步推广执行。所有这些都是工程项目造价管理的方法。

设计方案阶段尚缺乏经济分析的依据。

设计过程与施工过程脱节。目前我国设计单位的设计人员大多是专职从事设计工作，较少具备施工方面的经验和知识，对新技术、新工艺、新材料还了解的不够，造成设计和施工脱节，施工过程中修改设计、变更的情况时有发生。

工程项目决策阶段成本控制的举措论文

摘要：决策阶段作为一工程项目必不可少的重要过程和阶段，在保障工程项目正常运行方面发挥了重要作用。项目负责人作为整个工程项目的主体，始终占据着主导地位，担负着为工程项目工作的正常开展保驾护航的重要责任。项目建设单位作为工程项目建设的管理部门同时也是为工程项目建设提供监管的部门。审批部门作为工程建设工作的审批部门，同时扮演着服务与监督的双重角色。本研究将对我国现阶段工程建设成本控制进行研究，从而找出相关合理的措施，对我国工程项目成本控制工作进行有效的完善与管理。

前言：我国关于工程项目的成本控制的管理工作在近些年有较为明显的加强，但是在发展的过程中仍然存在一些需要进一步解决的问题，这些问题的存在严重的影响了我国工程建设工作进一步发展的阻碍。在工程项目的管理工作中，项目负责人一方面要做到服务于工程，另一方面也要加强自己对工程项目各项经济活动的监督与监管职责。只有这样的工程项目工作才能更有效，工程建设的发展才能更健康快速稳定。但是，现阶段我国项目负责人在服务与监督方面还存在着问题。本研究将对决策阶段中的问题进行介绍，同时提出相应的措施。

电子产品设计阶段的成本控制

摘要：本文从几个角度来探讨电子产品开发过程中的开发成本控制方法。开发成本包含时间成本和资金成本，围绕这两点，对以下步骤进行了分析：项目宏观规划时的项目分解、文档制作；硬件设计时的辅助设计软件的使用技巧和电路的可塑性设计；在软件设计方面，提倡使用c语言来进行开发工作。

我们在设计电子产品的过程一般都会对所设计的产品进行成本控制，总是尽量简化电路，减少元器件、尽量简化安装工序。一般这些简化都是针对最终产品的。但是作为开发工作本身也同样需要成本，也需要进行成本控制。尤其是一些产量小、附加值高的非消费类产品。

1.项目可行性分析费用。

2.联系元器件厂商，获取器件资料费用。

3.元器件费用。

4.开发人员薪资。

5.样机测试费用。

6.时间成本。

以上几个点的成本控制和管理在很多工程管理的书籍和资料都有详细介绍，本文只是根据笔者所做过的电子设计工程补充一些看法。

进入项目可行性分析阶段后，项目管理人员应该仔细做好项目规划工作，一个项目的成功与否，一般取决于该项目的技术复杂性和成本复杂性。为了避免由于不可预知的工程复杂性而导致的项目流产，项目管理人员在制定设计方案的时候需要招集各方面的人员，把该项目仔细的分解开来，然后针对这些子项目逐一探讨分析，仔细地权衡各方面因素，看看是否可行，成功的代价如何，只有每个子项目都做到有把握后才能将整个项目推入实施阶段。

在项目通过可行性论证后，就转入正式的开发阶段。项目管理人员需要制定详细的开发的技术规划，一个项目的设计思路确定之后，该产品的开发成本、制造成本和维护成本也就大致确定下来了。所以一个不良的规划，往往会对项目带来灾难性的后果。这个阶段项目负责人要和合作的开发人员充分交换意见，根据开发人员的数量和专长将项目分解开来，让每一个工程技术人员完成本项目的一部分工作。

项目开始运转后一定要做好全套设计文档。文档中要明确每个开发者所必须完成的功能和相互之间的接口。同时也要要求每个开发人员为自己所开发的模块做好技术文档。表面上看这个工作增加了开发成本，但这样不仅有利于该项目今后的扩充维护，也同样有利于该项目的测试工作。这事实上降低了项目在这些方面的成本，项目规模越大，在这方面投入所体现的效益就越明显。同时这项工作还可以降低由于开发人员流动带来的工程扩充维护的风险，因为技术文档越多越详细，继承该工作的技术人员所付出的时间代价就越小。

在元器件选择方面，应尽量使用标准器件或易于采购的器件。因为这些元件产量大，价格好，供货渠道也多，对于降低硬件成本有显而易见的好处。尤其在所设计的产品产量不会很大的时候更应该如此。在设计一些高附加值，小批量的产品的时候，尽量使用硬件模块和软件模块来设计，这虽然加大了一些投入，但总的来说，压缩开发时间，让产品更快面对市场带来的效益会大于这些投入。同时模块化设计还可以提高产品的设计质量。更可以将开发人员的精力集中于高层次的设计上，提高他们的成就感。

尽量使用各种eda(电子设计自动化)工具。综合使用各种eda工具来完成设计，可以大幅度加快开发进度，减少差错，提高工程质量。一提起eda工具很多人就会想起protel、orcad、pads等电路板布线软件。其实这些工具不仅包含原理图和电路板布线，一般也包含了可编程逻辑器件(pld)设计、信号仿真等模块，充分利用这些功能往往可以在设计阶段就发现很多构思和图纸上的缺陷。对减少设计阶段的返工和修改有事半功倍的效果。此外，还有一些别的种类的软件，虽然不是专门的电子设计软件，但我们依然可以借用。比如：如果项目中包含了复杂一些的数学算法(如模糊逻辑和人工神经元算法等)，我们还可以动用专门的数学cad软件ddmatlab先仿真一下你的信号处理流程，然后根据仿真的'结果来设计相关的硬件和软件。就节约了很多在目标机上反复写片、反复调试算法的时间。

在设计电路的时候，修改硬件在所难免。为了便于电路修改，要注意电路的可塑性。电路的可塑性是指电路的可修改能力。如果电路便于修改，会减少很多开发人员更改电路的低级劳动。提高电路的可塑性一般有以下几种方法：

1.能够使用软件实现的功能不要用硬件实现。由于硬件和软件的物理结构的差异，在修改硬件的时候要付出比软件多得多的代价。用软件代替硬件后还能降低产成品的成本，便于批量生产和销售。

2.如果电路中有cmos、ttl电路要尽量使用pld(可编程逻辑器件)来实现，因为pld本身具有可修改的特性。用它们实现数字逻辑后，要改变逻辑关系的时候，只要在计算机上修改它们的逻辑描述文件，然后经过编译、写片就得到一片新的逻辑关系的集成电路。就像修改软件一样容易。用pld代替不同的普通数字集成电路后，有利于减少元器件种类。方便采购和库存管理。

3.试制过程中适当在电路板上多留一些资源，比如pld的容量要比你预期的容量稍大一些，单片机的rom、ram、i/o端口等资源都要留适当的空余。因为在设计过程中随时会有很多不可预见的情况发生，解决这些问题，通常会增加对硬件资源的需求量。如果没有在电路板上保留适当的冗余资源，将不得不在电路板外面再搭一块小电路板。事实证明，这样修改电路不仅容易给电路引入干扰信号，而且会大幅度降低试制样机的可靠性，同时会使技术人员的很多时间花费在反复修改电路的简单劳动上。

混乱后，要保证写出来的软件能安全运转是很困难的。我们推荐使用c语言来写软件单片机代码。（对于常见的8051系列，我们一般使用keil、flanklin等软件。其它类型的单片机一般都有其配套的c语言编译器，该型号单片机的经销商一般可提供）用c语言有这么几个好处：

1.可以大幅度加快开发进度。

2.可以实现软件的结构化编程，它使得软件的逻辑结构变得清晰、有条理。

3.在写一些数学算法和循环、判断语句的时候有比汇编语言高得多的效率。

4.省去了人工分配内存资源的工作，在汇编语言中我们不得不为每一个子程序来分配储存变量的空间，这是一个复杂、乏味又容易出差错的工作。而使用c语言后你只要在代码中申明一下变量的类型，编译器就会自动为你分配寄存器和内存，低级重复易出差错的事情都由计算机代劳了。根本不要人工干预。

5.因为循环、判断语句和变量名字都使用自然语言，因此写出来代码的可维护性和软件可读性很好。这样当需要更换软件开发人员的时候，可以比较容易地进行代码移交和消化。即使没有更换人员，他们在维护自己的代码的时候也比较容易。

6.当写好了一个算法后，以后需要在不同种类的cpu上也需要这个算法时，可以直接引用原来的代码，再配合这种cpu专用的编译器重新编译就可以了。这样可以实现软件的低成本跨平台移植。而汇编语言在这种情况下，除了重新写代码，没有别的办法。因为c语言的这种特性，如果在设计复杂算法时（比如视频/音频信号处理、模糊逻辑和人工神经元算法等），可以在pc机上使用visualc++、c++build等x86平台的c语言编译器设计、调试该算法的代码，调试成功后就可以移植到单片机的软件系统中去。由于pc机上有充足的系统资源，开发调试进度会有大幅度的提高，这样就节约了软件的时间成本。

7.在团体写作的软件中，软件接口容易做到规范统一。

虽然使用c语言写出来的代码会比汇编语言所占用的空间要大5%~20%，但是由于半导体技术的发展，芯片的容量和速度有了大幅度的提高。在这种情况下，代码占用的空间差异已经不是很关键的了。相比之下，我们更应该注重软件是否可以长期稳定运行的能力，注重使用先进开发工具所带来的时间成本的优势。

工程项目决策阶段成本控制的举措论文

工程项目决策阶段成本控制是对工程建设所有资金进行正确预算和控制的一项重要工作，但是目前有很多工程建设中项目负责人不能够以认真的态度来面对工作，以至于在对单位资金进行预算时出现较为严重的失误，这些失误将进一步的引发严重的`后果。项目负责人作为工程建设项目的一员，应该具有提高专业水平的意识，要不断参加各种培训学习，通过不断的学习，提高自身的专业水平，加强自身的素质建设。国家也应该加强对提高项目负责人专业水平的重视，在面试的时候，加强对专业技能方面的考察，在日常工作中，加强对专业技术方面的培训，从而不断提高项目工作人员的专业水准，促进工程正常平稳发展。在编制方法方面，编制方法不适合我国工程项目发展的投资估算，是导致我国工程建设行业管理不能进一步发展的主要原因。针对该问题，我国应该尽快设计与工程项目发展管理方面相关的编制方法，深化对工程项目行业管理的投资估算编制方法，健全规律和制度，加强审批部门的职责意识。另外，国家立法部门要出台相关法律条文，进一步落实责任承担主体，加强国家监管部门责任意识，加大对责任承担主体的监管力度，建设管理机构。

2.2做好项目方案优化，确定项目规模、区位、标准等。

现阶段，我国科学技术不断提高，各项工程不断发展，工程项目也呈现出了稳中求进的趋势，这使得我国建设规模不断扩大，目前我国已经在全国范围内形成了大型工程建设区域。工程项目的稳定运行，不仅可以使工程建设产业自身有一个良好的发展前景，还可以促进经济持续健康发展，社会稳定，人民安定，对我国社会主义现代化建设和中国特色社会主义道路的铺垫打下了坚实的基础。因而，促进工程建设产业稳定发展，是近些年来我国各项工作的重点。我国的工程建设不断发展，呈现出欣欣向荣的发展态势。但是在这个过程中也出现了一些问题，解决这些问题对于推动我国更好更快发展意义重大。所以，如何做到工程建设方面稳定发展，是当下我国亟待解决的重要问题。工作人员工作态度不认真、虚报整个项目的投资预算行为会使建设项目的资金库受到严重破坏，严重的将使工程建设中资金有很大的漏洞，以至于不能够对日常的支出以及工作人员的开支进行担负[2]。更为严重的项目负责人违法失职现象就是项目建设单位主观臆断整个工程的建设规模，这严重的使我国的利益受到损害，并为国家的发展带来不好的影响。在项目建设工作的进行中，工作的单调性与复杂性难免会使一些工作人员产生懈怠的心理，想要使项目建设的工作效率进行一定程度的提高，就要建立相应合理的项目方案。项目方案的建立要由大家共同同意的意见来进行，要确定项目的规模、区位、标准。

2.3选择优秀的审批部门，公正客观的对项目进行审查。

现阶段，我国科学技术不断提高，各项工程不断发展，工程项目也呈现出了稳中求进的趋势，这使得我国建设规模不断扩大，但是我国工程建设工作还存在着许多的问题，审批部门对工程建设的工作管理不当就是其中一个重要的问题，审批部门对工程建设的要求程度没有达到相应的标准。针对这个问题，我国应该加强对审批部门的管理，提高审批部门审批时的标准。这样就会使所有项目工程负责人在进行工作时注意自己的工作态度以及规范自己的工作行为，能够有效地使其提高自我的工作素质。这可以有效的解决我国工程建设中的问题，对推动我国工程建设的发展做出了重要的贡献。

3结语。

一个工程的正常运行与发展势必需要有高标准高质量的决策，而一个合格的工程项目负责人作为工程建设的主体，更是为工程的发展做出了突出贡献。近年来，我国在对工程建设的管理方面有明显的加强和侧重，但是现阶段我国仍然存在着项目负责人虚报整个工程项目的投资预算等一些问题，这些问题成为了严重影响我国工程建设正常运行的阻碍。因而端正项目负责人的态度，提高审批部门的职责意识已经成为了我国现阶段的一项重要工作。本研究将对我国现阶段工程建设成本控制进行研究，从而找出相关合理的措施，对我国工程项目成本控制工作进行有效的完善与管理。

参考文献:。