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笔记本电脑的渠道和促销策划方案
随着科学技术的进步和经济状况的发展，笔记本电脑由原来的高端消费品变为了一般消费品，笔记本电脑市场也由成长期进入了成熟期，市场规模发展迅速。xx年笔记本电脑市场规模为264万台，增长率为135%，xx年市场规模为440万台，增长率为167%。
中国笔记本市场多年来一直受国际品牌支配，形成了如ibm、索尼、三星、惠普等国际品牌占据高端市场，宏基、华硕、戴尔，联想等品牌占据中级市场的市场格局。中高端市场支配着大部分笔记本市场，其他一些本土笔记本企业以市场补缺者的姿态在各个市场中惨淡经营。由于缺乏核心技术，本土笔记本品牌在与国际品牌正面对抗中一直处于弱势地位。但随着近年技术不断的成长和产业的不断升级，特别是英特尔和amd双核技术的发布，使笔记本电脑的技术壁垒迅速降低，本土笔记本品牌第一次有机会与国际品牌站在了同一条起跑线上。
xx年以来，随着上游cpu厂商的大幅度调价，各项技术的不断更新，各笔记本电脑商家纷纷推出了价格更低的笔记本电脑，主攻中低端市场吸引普通消费者。但是在同价位的笔记本电脑中，产品同质化严重，配置、性能等方面都差不多，笔记本电脑已从产品方面的竞争慢慢转向了品牌、服务方面的竞争。
在消费者心理认知中，品牌就意味着更好的价值体验、更好的使用服务、更好的产品技能。消费者认同的品牌依然集中在传统品牌上面，例如联想、惠普、戴尔、华硕、宏基、索尼等，这七个品牌的产品占据了中国笔记本市场的三分之二以上。海尔笔记本电脑虽然起步比较晚，但是有海尔品牌的强大号召力为依托，与英特尔的战略联盟为基础，产品性能、技术、外观等方面的不断创新，市场份额也在持续不断的迅速增加，xx年在家用、商用笔记本市场都战绩辉煌，海尔笔记本电脑市场发展前景非常好。
近期调查数据显示，ibm、联想、华硕、惠普、戴尔五大品牌均占据了笔记本市场份额的61%以上。这些品牌都主营pc机，拥有很强的专业优势、品牌优势、产品研发能力及渠道优势。多年来他们培育的稳定的顾客群，也获得了消费者的认可。ibm笔记本从具体配置和功能价位上适应多种消费类型的用户使用，它是最受消费者亲睐的品牌之一。联想以企业和商业用户为目标的昭阳系列、依靠领先技术的天逸系列和引领时尚以及定位于中低端的旭日系列获得了很大的市场份额和品牌关注度。华硕以细分的产品线，更加细致的单品定位，以及每一款机型都适合于不同的人群的战略获得了竞争优势。惠普拥有技术优势，它的普通家庭用户的产品具有很强的竞争力。戴尔以高性价比和独特的定制直销模式细分出一块有利稳定的市常素有“价格屠夫”之称的神舟的低价策略也使得低端市场缺乏吸引力。
1、大学生市场需求分析。
调查显示，目前笔记本在学生市场普及率较低，但是学生市场增长潜力巨大。学生笔记本电脑主要用于学习、电影、聊天和游戏。他们要求笔记本电脑同时满足学习和影音娱乐的需要，并且运行快速，性能稳定和质量过硬。优质的服务和人性化的功能设计也是学生非常看重的因素。学生已经有了较强烈的健康使用电脑的意识（如保护视力）等。男生和女生在需求上存在一定的差异。值得一提的是，他们对笔记本产品有非常理性的认识，在其他条件基本相同的情况下，品牌决定了他们的购买结果。
在购买决策上，学生一般先确定一个预算范围，然后在这个范围内选购笔记本。学生需求量最大的是中等价位的经济型笔记本电脑，性价比是他们考虑的主要指标。
2、竞争品牌分析。
这些品牌基本上主攻中高端，依靠高性价比促进销售。每种品牌都有适合学生市场的机型和自己的竞争优势。联想依靠适合学生的“旭日”系列和优质的售后服务获得了大学生的亲睐。戴尔笔记本拥有性价比最高的优势和较高的品质获得了很高的使用率。惠普依靠其性能出众和影音和娱乐的特色推出适合学生消费能力的系列。ibm的支持率最高，在学生市场的中高端占有较大的份额。索尼的高性能、高品质影音娱乐以及追求时尚和便携，虽然价格较高，但也打入了学生市常华硕更加细致的单品定位，针对学生人群推出机型，获得了“学生机制造者”的口碑。
通过分析可以看出，这些主要竞争品牌都在结合自身的差异化优势打出“高性价比”的王牌，差异化是赢得市场的前提。
二、策划目的。
根据上述对笔记本在我国的市场状况来看，ibm、联想、华硕、惠普、戴尔等知名品牌占了主要的市常学生市场主要有联想、戴尔、惠普等知名品牌占领。大家对海尔冰箱、空调等家电都很了解，但是海尔笔记本电脑则鲜为人知。我们这次策划的目的就是向广大的大学生宣传海尔笔记本电脑的品牌品质，让广大学生了解海尔笔记本电脑的性能、配置，尤其是海尔笔记本“润眼”的特性，使广大学生认同海尔笔记本是一款适合大学生使用的电脑，提高大学生对海尔笔记本的认知程度，从而提高海尔笔记本在各高校的市场占有率。
1、优势。
（1）较高的品牌价值。做为中国最具知名度的品牌之一，海尔在中国拥有最广泛的用户资源。凭借品牌多年打造的服务与质量形象，海尔可以很快在校园市场树立海尔笔记本电脑的形象，使校园市场对海尔笔记本形成偏好。
（2）完善的渠道系统。海尔原有的渠道资源为海尔笔记本电脑的销售系统的建立提供了宝贵的资源，有助于海尔笔记本电脑的快速发展。
（3）充足的资金保障。海尔集团年销售额达到了1000亿以上，为海尔笔记本的研发、设计、宣传推广等各个方面提供了可靠的保障。
（4）从学生市场出发的产品开发能力。海尔笔记本具有关注顾客需求的价值观，这在国内品牌中是独有的。海尔电脑是国内品牌中唯一拥有自有笔记本电脑制造工厂的厂商。xx年，海尔联合英特尔成立了创新中心。今年，海尔还将建立自己的笔记本电脑研发中心。这些都有助于海尔能够随时进行产品的升级改造。
（5）服务优势。海尔良好的售后服务体系，为海尔笔记本电脑的售后服务提供了可靠的保证。
2、劣势。
（1）品牌延伸的强化能力。海尔的家电品牌形象已经深入人心，如何在短时间之内了解it用户的真实需求，并完成产品设计、营销理念的专业化，成为海尔当前需要解决的问题。
1、机会。
（1）未开发市场潜力巨大。调查显示，校园笔记本有33%以上的潜在市场未被开发，这是一个巨大的市常在大学校园，大学生群体的独特需求成为市场主导力量，这为海尔笔记本电脑提供了一个新的机会：深入挖掘和满足大学生的需求正是海尔的优势。
（2）笔记本替代台式机的步伐加快。随着笔记本电脑市场日趋成熟，价格不断走低，关注用户需求的新品迭出，笔记本电脑在用户心中接替传统台式pc的步伐也将进一步加快。校园市场将会迎来笔记本电脑的普及高峰。
（3）技术环境良好。笔记本电脑市场的每一次技术革新都给竞争者们带来新的市场机会。技术的支持可以使原本不能满足的校园市场需求变为可能。海尔笔记本正是依靠必要的技术研发开发出了润眼电脑。这将会大大的带动海尔笔记本电脑在校园市场的份额提高。
2、威胁。
（1）价格竞争十分激烈。国内厂商依然不能改变价格战的局面，加上国际品牌冲击低价使笔记本市场利润下降。海尔笔记本发挥差异化战略的利润支持降低。据调查显示，校园市场对价格有一定的敏感度，所以价格将会是海尔笔记本电脑在没有建立优势的情况下的一个弱点。
（2）品牌关注度低。在校园最受关注的十大笔记本品牌之中始终没有海尔品牌。在品牌成为购买决定因素的笔记本行业中，海尔笔记本在市场认知方面处于不利的地位。这是由于潜在市场不能改变海尔品牌出身家电，而且在笔记本产品上不够专业的认知。如果不能尽快突破僵局，海尔笔记本的前景将受到威胁。
为了实现海尔笔记本电脑在学生市场占有率提高的目标，根据上述分析结论，结合大学学生的实际需求和心理需求，针对大学生市场，我们进行了以下的宣传和推广策略。
1、产品策略。
第一，以“润眼电脑”为宣传点。有电脑使用经验的学生强烈需要有绿色健康，保护眼睛的屏幕。而这也是海尔笔记本差异化的一个重要战略。因此我们充分发挥润眼的满足需求能力，并以“润眼电脑”为定位，充分发挥海尔笔记本这方面的优势。
第二，双核动力与高性能。利用双核科技的高性能来满足学生对快速上网，同时执行多个任务的需要，给用户良好的使用体验。
第三，突出影音娱乐功能。同时，学生娱乐生活的一个主要部分就是看电影，因此他们对笔记本的影音效果非常看重。他们非常看中高品质的视觉体验和环绕的立体声音效。海尔笔记本应该以宽屏、独立显卡和高品质音效为主打来满足学生这方面的巨大需求。
第四，时尚、人性化外观设计。对于笔记本电脑，学生很注重试时尚的外观和符合人体的构造。海尔笔记本应该利用时尚的外观来满足学生的时尚需要，并且使用人体工学的设计和大键盘的设计为用户带来舒服的使用体验。
2、渠道策略。
由于国内家电企业如海尔、tcl、海信等加入对电脑市场投入的行列，笔记本电脑的销售渠道逐渐由传统的专业电脑城向连锁家电转变。而据调查显示，学生选择购买电脑的主要渠道是电脑城、专卖店和家电商常因此海尔笔记本的`渠道选择应该是电脑城、专卖店和家电商场，或者是选择区域代理的渠道结构。
笔记本电脑金额大，学生在做出慎重的比较之后才会选择购买哪种品牌，而且他们需要终端的支持较多，如信用保证等。海尔笔记本需要开辟奥林匹克、数码广场等电脑城，苏宁、国美等家电商场为渠道。同时可以自建专卖店，建立自己的代理系统。在选择中间商和渠道成员时要慎重考虑，对渠道成员的培训和考核也要十分认真，能够给消费者信任感和真诚感。
3、促销策略。
对大学生有吸引力的方式主要有增加配置、延长服务期限、折扣和赠送附件。其中最有吸引力是增加配置。我们可以根据情况考虑适当增加产品的配置，也可以用海尔的星级服务的美誉吸引潜在用户，或者赠送一些促成交易的关键附件如电脑包、鼠标键盘等促进销售。
学生获得促销信息的渠道主要是网上查询，有使用经验的笔记用户和朋友介绍。对于销售人员的介绍和宣传资料接受程度很校鉴于实际情况，海尔笔记本因该重点开发网上宣传途径，直接与消费者接触，达到有效的传播目的。由于海尔笔记本的知名度还不算高，我们可以考虑在用网络宣传海尔笔记本品牌。
4、宣传策略。
配合海尔笔记本已有的和正在设计建设的销售渠道，我们可以在校园同时进行一些宣传推广活动，让广大学生知道和了解海尔笔记本电脑及其销售渠道、售后服务站，方便同学们的购买和使用，以及建立学生的信任和忠诚。具体宣传活动如下：
（2）校园广播：活动前期以及活动后的一段时间内在学校广播播放活动宣传；
（3）校园横幅：活动前期在校园内悬挂横幅。
在调研和设计过程中，我们运用了市场调查法、定量与定性分析法、专家意见法。通过调研，我们发现：
1．笔记本在河南城建学院学生市场普及率低，大多数学生并不知道或了解这个品牌。但是学生市场增长潜力非常大，很多人在了解海尔笔记本电脑的品质和性能后，表示愿意使用海尔笔记本电脑。海尔笔记本可以通过产品与学生需求的相吻合，以适当的价格和通常的销售渠道，来提高其在高校的市场占有率和消费者心理份额。
2．通过对城建学院学生笔记本偏好和期望的调查分析可知，学生平均使用电脑的时间都比较长，所以对护眼具有潜在的需求。
学生在购买笔记本时，价格、配置、售后服务等是他们考虑的主要因素，因此海尔在校园推广中要提供学生接受能力价位的笔记本电脑，在这个价位上提供最优配置，尽可能的提高笔记本电脑的性价比，同时要配合优质的服务和人性化的功能设计。男生和女生在需求上存在一定的差异，采取差异化的营销方式有利于在不同的消费群体中得到相同的效果。
3．信息渠道和购买渠道对城建学院学生也有重要的影响，大学校园的网络传播速度很快，很多人都是从网络上得到信息，所以海尔笔记本应多注意通过网络向学生传递产品信息，同时应建立口碑传播效应，努力提高美誉度。渠道方面，现阶段应主要专卖店和电脑城配合家电商场，网购尽管发展潜力比较巨大，但是不太适用于现阶段海尔笔记本的校园推广。
4．海尔电脑采用增加配置应是学生最乐于接受的促销方式，当然有其他的附加价值，多方调查都显示了配置在学生心理的重要位置，所以在向学生市场推广过程中要把这一个要素作为首要宣传点之一。
5．城建学院学生普遍对“海尔”这个品牌的认知度比较高，但是对海尔笔记本却不甚了解，这是海尔笔记本目前市场占有率低的一个最为重要的因素。专家认为海尔应在校园里采取切实可行、效果显著和学生容易接受的宣传推广方式，让广大学生能够亲身体验海尔笔记本电脑，有机会让更多的学生来了解和认识海尔笔记本电脑，力求提高海尔笔记本在学生心目中的认知度，借此来提高海尔笔记本电脑的校园市场份额，从而达到海尔笔记本的成功。
根据调查结果和专家的意见，海尔笔记本电脑在个大学校园推广了一系列的宣传和促销活动，取得了预期的效果，扩大了海尔笔记本在校园的市场占有率，给广大学生留下的很好的印象，提高了品牌知名度和忠诚度。总之，这次活动取得了很好的效果。
渠道策划心得体会
随着市场竞争的日益激烈，企业若想获得竞争优势，渠道策划成为一项不可忽视的重要工作。在我从事渠道策划工作的过程中，积累了一些宝贵的经验和体会。在这篇文章中，我将分享我对渠道策划的理解和心得体会。
首先，渠道策划需要对市场进行全面的、深入的分析。市场竞争的环境瞬息万变，只有通过对市场的深入了解，才能制定出有效的渠道策略。我曾遇到过一个案例，我们的产品销量一直不如预期，经过对市场调研和分析后发现，竞争对手能够通过线上平台获取大量用户，而我们过于依赖传统渠道，导致市场份额不断萎缩。基于这个发现，我们调整了渠道策略，增加了在线销售渠道，并加大了线上宣传的力度，取得了令人满意的销售业绩。
其次，渠道策划需要注重渠道合作伙伴的选择和管理。众所周知，渠道合作伙伴对于产品的推广和销售发挥着至关重要的作用。与合适的合作伙伴合作，能够实现资源共享，共同追求利益最大化。在我的经验中，我发现与成熟的、有实力的渠道合作伙伴合作，能够有效地提高产品的覆盖面和市场占有率。而与不合适的合作伙伴合作，反而可能导致资源浪费和品牌形象受损。因此，在渠道策划中，我们要根据产品特点和市场需求，选择合适的合作伙伴，并进行有效的管理和培训。
再次，渠道策划需要注重渠道的整合和协调。在渠道策划的过程中，一个企业通常会面临多种渠道的选择，如线上、线下、代理商等。如何协调和整合各个渠道，使其形成有机的整体，是渠道策划的关键。我曾经负责一个新产品的渠道策划工作，我们选择了通过线下门店和线上电商平台两个渠道进行销售。为了保持渠道的一致性和协调性，我们制定了统一的价格和销售政策，并加强了渠道间的沟通和合作。通过这样的渠道整合，我们有效提升了产品的销售额，同时增强了品牌形象。
此外，渠道策划还需要注重渠道建设和维护。一个成功的渠道策划，不仅需要有合理的策略和规划，还需要有稳定的渠道支持。在这方面，我认为关键是建立良好的渠道关系，包括与渠道合作伙伴的稳定合作关系以及与消费者的良好互动。在我的经验中，我发现通过与渠道合作伙伴建立长期的合作关系，能够获得更好的销售支持和资源分配。同时，通过与消费者建立紧密的互动关系，包括通过市场调研了解消费者需求，通过售后服务及时解决消费者问题等，能够建立起良好的品牌形象和口碑。
总结起来，渠道策划是一项复杂而关键的工作，需要全面而深入的市场分析、合适的渠道合作伙伴选择和管理、渠道的整合和协调以及渠道的建设和维护。只有全面把握这些要点，才能制定出有效的渠道策略，实现企业的竞争优势。因此，在未来的工作中，我将进一步加强对渠道策划的学习和研究，不断提升自己的渠道策划能力，为企业取得更好的发展做出更大的贡献。
渠道策划之“天龙八步”
当我们在谈论渠道的时候，本质上还是说为“企业的产品寻找目标消费者的最佳接触点”，离开产品谈渠道是毫无意义的，所以，企业渠道设计的第一步便是分析企业产品的最终用户需求，即企业的产品到底是卖给哪些人的，这些人在什么情况下如何使用。例如建材市场，可细分为工程与家装两大市场，根据细分市场的工具“消费者反应变量与消费者特征变量”，又可以进一步细分。当然在竞争还相对较初级的建材市场，企业确定产品的流通渠道时，未必会用量化的工具去分析最终用户的需求。但产品适应哪一类市场的需求，企业的经营人员与市场人员一般都会有基于经验的认识（虽然这种认识往往是感性的、简单的）。
第二步：定位目标市场。
企业分析最终用户需求时，往往会发现很多市场机会点，但不同企业的经营目标与经营能力不一样，产品对于目标市场的选择性与适应性就有很大的差别。按照经典的营销理论，产品对于市场的选择应该是在产品生产之前就确定了的。不过，笔者想说的是，在中国这个变化无常、鱼龙混杂的市场，先有详细的经营计划书，界定清晰的目标市场及配套完善的营销方案然后再有产品生产的情况并不是很普遍。我看到的建材行业的老板多是“做了再说，错了再改”。这些长期在市场一线奋斗的老板们，凭借敏锐的直觉似乎总能够压对宝。而且“乱拳打死老师傅”，让外资品牌铩羽而归的现象也屡见不鲜。
不过，要做百年的企业，始终要学习西方的管理经验。定位目标市场，不是感性的认店，而是象西方企业一样，通过5w1h（何时？何地？何物？何人？为什么？如何购购买？）清晰的界定自己的目标市场在哪里。
关于目标市场的选择与定位，营销学大师菲利蒲・科特勒在他的著作《营销管理》中有许多清晰的工具可以利用。不过伴随着营销的实践，人们发现传统的目标市场细分与定位的方法遇到了不少的瓶颈。即在一些传统的竞争激烈的市场，市场的细分并不是特别的明显，或者市场被过度细分后，企业的营利空间却小得可怜。
所以，根据英国学者埃德加・波诺的《水平思考》一书的启发，菲利蒲・科特勒出版了《水平营销》一书，菲氏此书力图通过思维能力的创新，重新定位市场与营销，寻找出一条营销创新之路。也就是为市场定位与营销方法的创新寻找一片“蓝海”。那么什么是水平营销呢？笔者不才，这里抛砖引玉简单介绍下：
水平营销是在原有的直线思维之外，运用水平思维，探索开发出新的产品和市场，并在获取高额利润回报的同时，成为了新的市场的领导者的营销方法。科特勒将这种思维方式称为水平营销。水平营销就是横向思考，它跨越原有的产品和市场，通过原创性的理念和产品开发激发出新的市场和利润增长点。
科特勒认为水平营销是一个过程，虽然它属于一种跳跃性的思维，但也是有法可依的。应用创造性研究的结果，他指出了水平营销的6种横向置换的创新技巧，并分别应用到市场层面、产品层面和营销组合层面上。这6种技巧分别是：替代、反转、组合、夸张、去除、换序。
有兴趣的读者不妨看看埃德加・波诺的《水平思考》与菲利蒲・科特勒出版了《水平营销》，必定受益匪浅。
第三步：寻找渠道最佳接触点。
第四步：设定渠道结构。
企业设计渠道层级，一定要从经济的角度来分析他存在的意义。营销的本质（商业的本质）无非是唯利是图。所以，任何一个层级的选择，都是本着成本最小化，利益最大化。从渠道的整个链条来分析，厂家与渠道之间是一种既竞争又合作的关系，渠道之间的层级越多，意味着分享利润的环节越多。
在中国这个广阔的市场，不同区域的市场差别是十分巨大的，如东部与西部，沿海与内地，市区与乡镇。所以渠道结构的设置，必须考虑中国的实际情况。常见的方法是将市场分成几个层级或类型。市场层级细分方法有波士顿矩阵法，想必一般的营销人员都知道，笔者在此不多言。另外一种细分方法是笔者在自身工作中出来，根据城市基本状况、企业品牌实力、主要竞争品牌实力三项大指标将全国市场细分为3-6个层级。这种细分方法可以指导企业的渠道设置、市场资源投入、市场推广费用投入、人员投入等。不同的产品市场可以根据这些要素添加或删减，或重新设置权重。现简单介绍如下：
城市基本状况（60%权重）：人口数（10%权重）、上一年人均收入（10%权重）、过去三年人均收入增长率（20%权重）、行业专项数据（如果是建材行业可以是新建住房面积）（20%权重）。
企业品牌实力（30%权重）：企业销售额、现有网点数量、新品贡率（这三项指标可以各占10%）。
竞品因素（10%）：如是否是竞争品类的营销总部，或是否是竞争品类的强势市场。
分销渠道策划方案【】
分销渠道是产品走进市场走进用户的通路。同产品策略、促销策略、定价策略一样，分销策略也是企业能否成功进入市场，扩大销售，实现企业经营目标的重要手段。而在现代中国市场，分销渠道的复杂程度要比国外强得多，分销渠道的驱动力量也非常强势，因此，分销策划更具有中国特色和中国意义。
3、理解销售政策策划的内容与方法；
4、掌握选择分销商的目标、原则与方法；
5、了解渠道调整策划的背景、目的与方法。
2、流通业态与中间商：批发与零售，代理与经销，超市，连锁；
3、产品实体分配与物流。
相关学科知识：
企业要对其产品销售区域首先进行合理布局规划，而后才能据此建立分销网络和分销渠道，正所谓布局落子。而分销布局策划的第一步就是要分析影响布局的因素。
一、分析分销影响因素。
1、营销目标。
营销目标是影响分销布局的第一要素。如果营销目标的重点是增加销售额、扩大市场份额，一般就要求市场分布面广一些；如果营销目标的重点是树立高端形象，那么就应该采取重点选择性布局。
2、产品定位。
产品定位是直接影响产品分销布局的重要因素。当产品定位于城市高档消费时，分销布局应重点锁定大中城市。当产品定位于农村市场时，分销布局必须渗透到农村乡镇。当产品定位于大众日常消费时，分销布局必须全面撒网，密集织网。当产品定位于选择性购买消费时，分销布局需要专业化布控，网线条理清晰。
3、企业资源。
企业的产品资源、财力资源、人力资源和管理资源是影响分销布局的重要条件。产品资源即产能大小与品种多少，它决定着产品市场覆盖面的宽度。生产规模小品种少的企业是无法也不必大面积占领市场的，应该针对特定区域市场开展集中营销。企业的财务实力与人力资源能支持多大范围的市场开拓与巩固责任，与市场布局同样有着重要关系。企业市场开发与管理能力也在一定程度上影响着企业的市场布局。
4、市场竞争。
市场竞争状况对分销布局策划是一个重要的制约条件。竞争对手实力越强、竞争越激烈的市场越不容易攻占，即使能攻占下来也难以巩固，企业还必须为此支付大量的市场开拓和维持费用。所以，应该扬长避短乘隙而入，尽量进入竞争规范互补性较强的市场。除非企业具有明显强大的竞争优势，或者这个市场对企业来说十分重要，否则，不要轻易进入竞争过于激烈的市场。
5、交通物流。
产品实体分销必须具备相应的交通物流条件。只有在物流通畅的前提下，分销布局才有可能得以实现。在分销布局策划中，应该优先考虑在物流运输具备便利性、快捷性和经济性的市场区域布点布阵。
二、规划分销布局形式。
1、全面布局。
要让全世界的人都喝“可口可乐”。tcl销售网络的精耕细作，就是要全面占领中国市场。
全面布局可以使产品有尽可能大的市场覆盖面，从而能最大限度地增加产品销量。但需要付出大量的市场开发费用，实力不强的企业不宜采用。
全面布局主要适用于消费需求差异性不大的产品和标准化产品。而需求差异比较大的产品不宜采取这种形式。
2、重点布局。
重点布局就是选择若干主要区域市场建立销售渠道和销售网络，确保成功开拓并巩固市场。
一般来说，重点布局适用于：
（1）需求差异性比较大、定位针对性较强的产品；
（2）消费梯度层次比较明显的产品，需要也只能先从重点市场做起；
（3）企业市场开发费用、人力资源和管理能力等不足实现全面布局，只能开发几个有限的重点市场。
3、区域布局。
区域布局是根据市场需求特征、市场成熟程度、流通网络体系和企业的经营实力与发展规划，分步骤按区域开发市场。
这是一种积极而又稳妥的分销布局策略，既可以尽可能地扩大市场，又可以根据不同区域市场的特点，有针对性地采用市场开发和营销策略，同时还兼顾到了企业资源实力、市场开拓和管理能力。但条件是产品必须拥有较大的市场潜量，存在按区域逐步开发的市场机会。
三、实现分销布局的方式。
1、鲸吞席卷式。
这是实现全面布局的一种方式。生产厂家将营销资源及时迅速投放到所有市场区域内，实现全面布局迅速成势。tcl集团正是通过降低销售重心、实施网络精耕细作和千店工程迅速占领中国市场的。
这种方式的优点是市场覆盖广泛而迅速，可在短时间快速启动全盘市场。缺点是销售力量分散，市场覆盖面虽广，但不易巩固，易于被竞争对手抓住破绽，如果管理不到位还有可能导致全线溃败。因此，实力不强的厂家应谨慎采用这种方式，否则，广种薄收得不偿失。
采取这种方式值得注意的是：追求市场的覆盖面，战线必然拉得长，从而导致企业市场管理的人力、物力和财力分散，因此多数企业需要依赖中间商。但是，如果中间商处于强势地位，厂家又有可能失去市场控制权。tcl采取这种方式之所以能够成功，是因为tcl自营批发网络，掌握着自己产品的销售与市场命脉。
2、重点突破式。
这是实现重点布局的一种方式。这种方式将营销资源投放到一个或几个企业力所能及的或对企业营销有重大意义的市场区域内，实现重点突破。
这种方式比较适用于营销资源有限的企业。其优点是可以集中资源打歼灭战。缺点是目标市场容量可能有限，如消耗资源过多，会影响企业进一步扩大市场的能力。
3、蚕食扩张式。
这是实现区域布局的一种方式。这种方式是先巩固大本营和根据地，然后再逐步蚕食周边或条件相似的区域市场，步步为营，逐渐扩张。
这种方式的优点是比较稳健，还可以合理安排营销力量；缺点是市场覆盖速度较慢，对时效性或时尚性产品不适用。采用这种方式还必须及时构筑市场防御屏障体系，以确保已经占领的区域市场不被竞争对手所蚕食。
当明确在多大市场区域范围内以及如何在该区域内布局的策划完成之后，还必须接着进行分销模式的策划，即要根据流通环境和分销目标，选择流通业态和产品分销运作模式。
一、分析流通环境。
策划分销模式必须密切监视和预测营销环境因素的变化，及时准确把握环境变化对分销模式的影响。必要时还需要开展流通渠道调研（调研方式和内容见第二章第二节）。
环境因素中有对企业分销模式具有积极影响的机会性因素，也有对企业分销具有消极影响的威胁性因素。分销模式策划必须善于利用机会性因素规避威胁性因素，无视环境变化必然要犯错误。
例如，沈阳飞龙医药保健集团组建的头四年完成销售额20亿元，实现利润4.2亿元，成为全国保健品行业的巨头。然而，到1995年初，全国一下子冒出2.8万种保健品。沈阳飞龙这位行业先驱一下子玩不转了。经过分析，原因在于：卫生部原来对保健品按三类中药审批，如同报新药一样严格，但不知哪个部门开了个口子，发保健品生产许可证，检测标准参照食品。销售渠道管制也大大放松，不仅药店可以卖，商场、超市、日用杂货店也可销售。加之不受广告法规对药品的限制，使保健品的营销环境发生了天翻地覆的变化。沈阳飞龙由于耳目不灵，措手不及，销售严重滑坡。
近来，流通领域发生了一系列变化，值得分销策划注意，例如：连锁商业和超市业态的兴起对传统百货业带来了冲击；网络时代的到来、电子商务的兴起，改变了传统的渠道流程等等。
进行分销模式策划还需要分析竞争者的分销模式，看其是否具有值得学习的优点，是否具有可以攻击的缺陷等等，从而为分销模式策划提供借鉴。
二、明确分销目标。
三、选择流通业态。
分销模式策划不可忽视的基本内容是要规划销售通路的业态形式，尤其是选择好贴近消费者的零售通路业态。这是决定分销通路策划是否走对路的方向性问题。因为只有适当的零售业态才能顺利地销售产品，形成并扩大市场影响与份额，增加产品销量。
现在经常采用的零售业态形式主要有百货商店、超级市场、专业商店、专卖店和便利店等。
（1）百货商店。这类商店主要面对选择性购物的消费群体。通过百货商店这种流通业态销售的一般是消费者选择性比较强和品牌偏好度比较大的产品，或者是消费者购买频率比较低的耐用消费品。因此，服装、纺织品、家用陈设、家用电器等，应选择这种零售通路业态。
（2）超级市场。这种流通业态主要面对的是购买日常生活用品的消费群体，是日用消费品和食品最适宜、最具潜力的零售通路业态。
（3）专业商店。这种流通业态主要面对的是有目的地选择性购买特定产品的消费群体。在经营方式上专业化程度较高，专门经营某一大类产品，产品线窄而深，品类专一但品种齐全，便于顾客充分挑选。这类商店可以按照产品类别开设，比如服装商店、数码产品商店、家用电器商店、汽车装潢用品商店等，还可以按照消费者年龄和身份与产品开设，如儿童用品商店、青年女性休闲用品商店等。选择在人流量大的商业路段开店是专业商店的重要经营策略，开展连锁经营是专业商店扩大经营的重要方式。选购性购买的产品需要采用这种流通业态。
（4）专卖店。是专门销售特定品牌产品的零售商店。可以由生产企业自己投资开设，也可以授权一些中小型商业企业特约经销。但并不是任何品牌都可以建立专卖店分销产品。专卖的基本要求是：品牌应当具有相当高的知名度与美誉度，并拥有一定的品牌忠诚度；产品已经构成比较完整的阵容和系列，能够适应不同类型的消费需求；产品的质量可靠并有良好的售前售中售后服务作保证。
（5）便利店。这种商店是面对生活小区居民日常消费的便利小店。追求购买便利性的日常生活必需品需要选择这种零售业态。
近年来，在传统的流通业态之外也出现了一些新兴的时尚的流通业态形式，丰富着流通渠道的选择。比如随着网络技术的发展和网络生活的普及，网上商城网上购物越来越受年轻人喜爱。随着数字电视的开播，电视频道资源进一步扩大，消失了一段时间的电视购物再次转土重来，2007年手机市场的复兴电视购物是一种重要的流通渠道。当然，这些业态形式还需要进一步规范才能更加有序地发展起来。
选择零售业态，需要根据产品的特性，目标消费者的购买习惯，流通业态的经营成本与经营效率以及企业的营销目标等几个方面的因素综合考虑。在必要的情况下，也可以几种流通业态同时采用，以适应不同目标市场的需求，但要正确认识各种业态的地位和作用，正确划分各种业态的销售比例与结构，以达到销量与效益的最大化。
四、界定分销模式。
分销布局、分销目标与流通业态确定之后，企业就要确定其分销模式。目前分销模式主要有三种模式选择，第一种是由生产企业自己直接进行销售的自销模式，第二种是将产品卖给中间商再有中间商转卖的经销模式，第三种是委托中间商进行代理销售的代理模式。下面对这三种模式进行具体分析。
（一）自销模式。
自销模式，就是产品销售全部或基本上由企业自己的销售队伍销售网络来承担的销售模式。根据其自销环节的多少又分为三种形式：
1、直销，即生产企业自己将产品卖给最终用户，像计算机行业的戴尔，中间没有任何商业环节。
2、生产企业建立从批发到零售的全部商业体系，承担产品从出厂销售到批发销售再到终端零售的全部功能。这是采用得比较少的自销模式。
3、直供零售，即生产企业直接将产品卖给零售商业，自行承担批发商业功能，但没有取代而是利用了零售商业的零售功能。这是采用得最普遍的自销模式。故做深入一些的介绍。
直供零售的分销模式一般是这样操作的：在省会一级市场设立分销机构，直接面对省会城市的零售商供货，在地市二级市场或设立分销机构或派驻业务员，直接面对二、三级市场的零售商和三、四级市场的专卖店，所有零售商均直接从厂家进货。
由于生产企业内部销售体系存在两种模式，因此直供零售模式又有两种类型：
二是销售分支机构未在当地注册，没有法人资格和经营权利，与销售总部仅是上下级关系不存在买卖关系，销售分支机构不是经营实体，只承担产品实体分销功能，这时，直供零售是零售商直接从厂家的'销售分支机构拿货，但必须从销售总部开票。
如tcl彩电根据自身产品类别多、销售量大、品牌知名度高等特点，在全国省会城市注册成立销售分公司，在分公司本部及二级城市（地级市）设立经营部，负责当地tcl彩电的销售；在三级市场则基本按“一县一店”模式设立专卖店。
直供零售模式的优点是厂家真正拥有了自己的零售网络资源，有利于对零售终端网络的控制与管理，且信息反馈及时，市场灵敏度高，能较好地控制零售价格。缺点是原来由批发商承担的网络开发、销售、促销、仓储、融资、运输等分销职能，现在全部由厂家独自承担，这无疑对厂家的资金、技术、人员管理等提出了更高的要求。由于交易分散，资金回笼慢，厂家要承担库存成本的风险；零售商进货零散，货物的配送不够方便，特别在交通不便的地区，运输成本非常高；厂家直接面对零售终端，所投入的人力成本大大提高。
目前，采取直供零售模式的一般是实力雄厚的大集团、大企业，而且为数不多。由于我国市场广阔，情况复杂，且厂家的实力、资源有限，这种模式并不是对所有的区域市场都合适。因此，某些厂家在进行销售通路整合时，一方面加大力度开发建设自己的销售网络，另一方面又根据自身条件、各个市场的不同情况，灵活采用不同的分销模式。如在交通不发达、经济水平不高、产品销量有限的边远山区采取经销制，以降低销售费用和配送成本。
在生产企业自销模式下，企业的销售系统还面临着集权与分权的决策。
集权于销售总部的好处是销售政策与措施统一，但灵活性不够，市场反应不快。分权于销售基层的好处是销售政策与措施灵活性强，适应区域市场实际，市场竞争反应速度快，还有利于发挥区域营销基层组织的积极性和能动性，但是区域差异大，统一性差。
销售系统是集权还是分权的策划和决策，要根据企业发展阶段，自身人员能力与结构等条件考虑，总部力量强，企业要规范发展，则需要集权。基层销售力量强，企业还处在开拓市场阶段，则可以适度分权。必要时还需要考虑市场特征，比如，在京津沪等重点地区市场实施总部集权，在偏远地区市场让基层灵活掌握。
（二）经销模式。
经销模式，就是企业的产品销售基本上由经销商来承担的销售模式。由于同一区域市场层级选取的经销商数量不同，有分为区域多家经销制和区域总经销制两种形式。
1、区域多家经销制。
这是生产企业在同一市场层级同时选择多家经销商的经销体制。对于多个经销商各自的销售区域与销售范围，有的厂家严格划分严格规范，有的厂家则任其自由竞争与自然发展。
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一、市场背景：
汉沽位于天津东部滨海地区，是天津滨海新区的重要组成部分，辖区面积平方公里区*坐落在寨上街辖区内，全区共有常驻人口17万。
汉沽是我国重要的化学工业基地之一，已形成以海洋化工为主，多门类综合发展的工业体系，全区共有工业企业300余家，主要有制盐、化工、轻纺、服装、冶金、机械加工等十多个工业门类。汉沽不仅是一个工业重地，而且还是一个鱼米之乡，盛产水稻、水果及水产品。其中的茶淀葡萄和水产品久负盛名。
xx所在寨上街，其南部为天津老牌化工企业—天津化工厂，她曾为汉沽区的发展立下了汗马功劳，但随着改革开放的进行及国有老企业的通病，企业的效益大不如前，也在某种程度上影响了汉沽区的发展。随着汉沽新一届领导班子对当地经济结构的调整，将第三产业作为汉沽区结构的补充体，使汉沽成为一个经济结构多角化的地区，从而保*汉沽区经济的健康、可持续发展。
二、竞争对手分析：
由于汉沽房地产市场的发展属于初级阶段，市场对价格的敏感度较高，面对产品的认知及感知程度相对较低，故此我们在分析竞争对手时主要针对地段、价格、产品三个层面进行归纳与比较，我们将其分为直接竞争对手与间接竞争对手。
1、在汉沽我们的直接竞争对手是谁呢？
2、在汉沽我们的间接竞争对手？
在汉沽市场中我们将绿地人家、滨河小区及富达花园定为间接竞争对手，具体原因我们分列如下：
绿地人家的产品规划属纯南方模式，不能与本地居住习惯相对接；而滨河小区的产品规划虽与本地居住习惯相符，但其产品的规划、设计水平与第壹城相比较仍不在同一层面，要落后与第壹城。而富达花园的规划、设计，仍初级产品形态；绿地、滨河及富达的销售均价与第壹城相差500元左右，故此在目标人群层面，不与第壹城形成直接竞争。
三、竞争项目基本信息：
1、项目名称规划面积销售均价基本情况。
绿地人家27万平方米1760社区规模较大，销售单价较低，一期开发面积7万平米，整体社区规划及户型设计较为南方化，销售楼层以一、二、三、六层为主。
滨河小区12万平方米1584社区规划有中心景观带，五层建筑形态，社区无*，邻近蓟运河及烈士陵园，价格优势明显，户型面积控制较好，并带简单装修。
井田·蓝月湾6万平方米2050l型地块，与第壹城一路之隔，户型、价格、配套与第壹城相近。
分析：从已销售的户型比来看，其中两室占了绝对的比例，即便是顶层的两室也由于价位较低得到了市场的认可，所以我们有理由说，汉沽市场的主要需求在两室，对于一室户型的销售由于存量较大，我们仍需给予足够的重视。在两室的销售当中主要以a、b、e户型为主导，是典型的经典户型，面积在90—100?之间，这样也从另一侧面反映了我们客户的主流消费价格在18万左右。
2、楼栋售出率分析。
在我们项目楼栋售出情况的分析中我们可以看出，大量消费出现于临街与临学校的一面，而在景观中心区附近的楼栋销售情况一般。出现这种情况的原因，一方面是现场销售控制的原因，一方面也与居住观念有关。但这样的销售情况也为项目后期景观节点释放后的销售，提供有力的产品支持。
四、已购客户分析。
1、付款方式分析。
分析：我们从已成交的客户付款方式的比例中可以看出，一次*付款与贷款的比例相差较大，说明当地的消费者在消费能力上虽有一定的问题，但他们具有相当稳定和充足的还款能力，且在消费意识上较为超前，这当然也与客户的职业及受教育的程度有关。
2、年龄结构分析。
分析：我们从已购客户的年龄层面上去分析，主要可以得出的判断是我们的客户以中年人为主，他们对新事物的接受能力较强，具有一定的购买力及资金支配能力，相应对生活质量的要求也较高。而且我们从客户的年龄层次分析中还可以得出另外一个问题，即是他们的需求不只存在于房子一方面，在生活当中还有更多的需求，比如：子女的教育问题、*问题、收入及职业状况问题等。由于汉沽当地群众对当地经济状况的担忧，更多反映出的是对子女教育的关注较多。
3、行业分析（略）。
分析：从已购客户的行业特征来看，大部分的已购客户集中在企、事业单位及个体行业。由此所反映出的是我们业主大部分为工薪阶层，其收入状况较稳定，收入水平相对较优厚。而这样的客户在汉沽当地的数量较多，为我们提供了较好的市场承接力，且在一方面确定了我们主要的宣传目标。
4、居住区域分析：
分析：从项目已购客户现居住区域情况的分析中，我们可以看出我们的主要消费对象仍是以汉沽城区附近的居民为主，且以天化宿舍为主，这样即为我们以后的宣传通路指明的方向。
五、产品前期市场推广简要分析：
xx在前期的媒介宣传过程中，主要是对汉沽区的发展、顺驰的品牌、工程质量、物业及部分户型进行了市场传达。其项目的促销活动，主要是结合项目的工程节点进行了一些老客户的维系活动。
在我们对宣传及活动的分析当中，发现了其中存在三个方面的问题。一是宣传主题与客户需求上的错位，也即宣传内容的针对*不强；二是在各宣传节点上的诉求不能成为体系，缺乏对项目主题的支撑；三是宣传中对产品的价值宣泄不足。
六、分析总结：
我们在前面对市场及竞争对手、产品及客户进行了一个简要的分析，通过分析我们得出我们对市场、产品及市场中的消费者的理解，我们在明示如下：
市场：在汉沽的房地产市场中充斥着大量的房地产项目，单从供应量上来讲已基本上可以满足市场现有的消费需求，而且在新的一年里将有新的地产公司进入市场，并为市场带来新的产品，这样我们就可以说20**年的汉沽房地产市场，将快速成长为供大于求的买方市场。对于在市场中的各个项目来说，汉沽将是一个各项目进行快速掠夺的市场。
我们从目前所了解到的市场中各项目的销售情况来看，虽然汉沽已经进入了买方市场，虽然各项目都已经在市场中得到相应的认知，虽然各竞争对手之间的差异较大（包括产品及价格），但是却没能有一个项目成为市场追逐的热点，成为市场销售的领跑者，成为市场中最具杀伤力的项目。
在这样的市场情况下，一方面给我们留下了一个绝佳的市场机会，一方面也让我们反思我们近一年来所做工作的欠缺及未来工作中的跟进措施。如果我们能够在未来的工作中，及时总结我们的经验教训，及时调整我们的营销战略，及时登上市场领*者的宝座，我们的项目明天将会异常光明。
产品：在汉沽房地产市场中，我们不能说我们的产品规模是最大的，不能单就一个方面说我们的产品是最好的，但我们可以说我们产品的从整体上来说是最好的，虽然我们销售价格高于竞争对手，但这个价格是与其价值相符的，这从我们产品的前期销售中即可看出。
虽然目前市场上普遍认为我们的价格高，但那只是表面现象，那只是因为我们没能在项目的前一阶段销售过程中让市场认清我们产品的价值而已，只要我们能让消费者实际感受到我们的产品，看到我们的产品价值，我们的销售必然会放量，我们的项目必然会成为市场关注的热点，我们的项目必然会成为市场的领跑者。
消费者：在汉沽当地的消费市场中，主要以工薪收入阶层为主，这是由当地相对单一的经济结构所造成的。虽然这些工薪阶层的收入水平不高，但是却相对稳定，这为他们购买房地产产品提供了物质基础。
同时由于他们受教育程度相对较高，这样对新鲜事物的接受能力也相对于一般消费者要强，因此也就说明他们是我们的目标消费群体，是我们产品信息释放的主渠道。
市场渠道策划岗位职责
制定游戏主播招募计划,与直播平台、公会等合作,丰富产品的直播内容;。
根据产品类型和用户属性,筛选合适的kol主播并制定投放合作计划;。
负责电竞类游戏的赛事直播推广。
具备提炼产品/主播核心卖点的能力,有2年以上游戏公司市场或营销策划经验;。
熟悉直播平台、游戏公会和头部主播,对直播行业有一定的个人见解;。
热爱游戏行业,对主流游戏(如阴阳师、王者荣耀、绝地求生)有深度体验;。
具备一定的.文字功底和文案策划能力;。
善于沟通,有团队合作精神,对待工作有责任心;。
能承受一定强度的工作压力。
市场渠道策划岗位职责
7、协助大区总监推动其它关键项目。
1、大专以上学历，市场营销类相关专业优先。
2、三年以上快消行业促销员管理经验；
3、具备快消行业一线销售经验优先。
4、熟悉本区域市场门店状况；
5、具备良好的规划能力、沟通能力、数据分析能力、人员培训和绩效管理技能；
6、熟练掌握excel、ppt等办公软件。
渠道策划岗位职责
a.重点负责公司市场营销策略的研究、策划、组织与实施管理,不断追踪国内外先进的营销理念和营销技巧、收集和剖析案例并与公司比较,对公司营销战略和策略进行调整,提出有价值的建议。编制、提交公司年度市场营销整体策划方案。
b.负责研究制定公司品牌规划方案,并根据公司决策组织资源投入及品牌管理。
c.负责制定本部门工作计划,并对各项业务进行工作指导与业务报告。
d.负责本部门人员的工作协调与业绩考评。
渠道规划策划书
（4）2011年企业渠道各项政策及执行。
一、目前大多数企业的做法。
而一样重要的渠道规划，却往往被企业高层所忽视，许多企业的渠道管理部也仅仅是做一下事后统计的工作。
第二种情况：不重视，一些家电企业有渠道规划的意识，但是往往不重视。认为渠道规划是经销商的事，我做好重点渠道的开拓与维护工作就是了。所以做年度渠道规划，拍脑袋，往往是简单地将渠道规划做成进店任务，比如进入某些重点渠道系统，国美，苏宁等，规定年度进店任务，不完成就扣分公司经理工资，扣经销商货款。
二、作者的建议。
作者作为家电行业渠道管理人员，现在对渠道规划提出自己的看法，希望能为同行提供参考建议。渠道规划要做到符合企业实际，要做到四个字：“望闻问切”。
第一：望。
中国市场发展如初出之苗，不见其增，日有所长，也许你现在所见到的与一年之后都会差别很大的。“望”的目的是真实地了解各销售渠道变化趋势，为渠道策略的提出提供现实参考依据。
“望”市场，总经理带队，至少主管销售副总经理带队，区域总监与渠道管理部经理一起参与，选定样板市场，好的市场问经验，差的市场问教训，两者都要兼顾。一个一个市场“望”，“望”代理商，“望”终端市场，“望”竞品情况，“望”上一年的渠道规划落实成果。通过“望”一定要总结自己的看法，市场变化是朝着什么方向，通过“望”一定要形成自己的意见。
渠道规划策划书
对专做汽车防盗产品的a公司来说，如果能顺利拿下福建市场，它的战旗也就顺利地插遍了江南，这一棋子能否最终落定，公司上下都在关注，因为，这决定了在即将到来的新的一年中，公司举旗北进的战略步骤能否按计划推进。
a公司的大区经理李东来到福建市场，第一个拜见的就是永连公司。
永连公司老板老林和李东是老熟人了，老林在福建市场是元老级的经销商。近两年来，他的其他两个主要竞争对手抽出资金去炒房产，生意逐步滑落，老林却把大量的精力和资金花在渠道深耕和上游产品的优化上面，生意越做越红火，于是成就了今天老林在福建的老大地位。
听完李东对产品、市场策略和支持的介绍后，老林有强烈的合作意愿，并做东请客。李东本以为很快就能让老林乖乖地掏钱了，最后得到的话却是：“我这里品牌多，对我支持也很大，我不想得罪其他几个厂家，与他们竞争和冲突的产品我不做，你手头上的u1和u2这两款产品很有特色，我就只做这两款吧。”
李东也知道，在这个市场中老林一支独大，如果他做我们的产品，能很快起量。但是，这两年老林被厂家宠得有点骄横，养成了客大欺主的习惯，好多厂家都抱怨老林是越来越不讲道理了，要费用和支持的胃口越来越大，克扣厂家广告费等市场小动作更是家常便饭。由于销量有保证，厂家多数是睁只眼闭只眼。
李东推测：老林是在试探我的底线!
既然这样，那就开门见山的谈吧：“林总，我们也是多年朋友了，我也不想绕弯子了，你也看到了产品的特点，你还想让我们怎么来配合你?”
……。
一番博弈之后，老林最终做出了让步：两款特色产品现金拿货，其余产品铺货月结，
这样的要求依然相当苛刻。李东不敢做主，于是马上电话请示销售总监。销售总监提出2点意见：一，认同李东的推测，老林是有合作意愿的，所以我们必须坚守“要做就必须全做”的底线;二，抽出点时间，再去联系一下福州和闽南地区的其他代理商，名为给老林一点考虑时间，实为施加压力。
退而求其次，稳扎稳打。
经过一再筛选，福州没有合适的候选，于是李东将目光聚焦在了闽南，因为：
尽管闽北的福州一直是汽车用品市场的批发集散地，当地的商家可以辐射到整个福建省，但是，最近几年闽南(厦门、漳州、泉州为主)的经济发展迅速，车辆保有量明显加大，所以闽南的零售市场呈现欣欣向荣的局面，有三四家公司在闽南市场已经有了相当大的影响力。而且，由于销售量的加大，闽南的商家早已经不满足于扮演零售商、受批发商制约的角色，渴望直接与厂家合作，赚取更多的利润。
李东找到厦、漳、泉最大的商家。精诚公司在闽南开有六家大型汽车用品连锁店，还向十多家汽车4s店供应着多半产品。
李东与精诚公司的谈判非常顺利，精诚公司很有把握地承诺：接下a公司的全线产品。
李东分析：老林是大批发，主要靠产品力，有绝对优势的产品能很快流进渠道并出货，但是，没有优势的产品就会半死不活，所以，他只卖自己十多款产品中的两款优势产品，销售量肯定受限。
而由精诚公司来代理全线产品，对终端精耕细作，前期销售量不会比老林差。
于是，李东根据精诚公司的短板和市场状况，帮助其制定了三大步跨越计划：第一步，精诚公司将产品迅速在自己终端中全面铺开;第二步，加大批发业务团队建设，利用两款绝对优势产品带动其余产品快速渗透到闽南市场;第三步，在福州建立办事处，推广a公司产品，进而辐射整个福建市场。
这一设想大受精诚老板的赞许。因为他以前就是福州的一个小批发商，由于受到当地大批发(包括老林)的排挤和竞争，所以才来到泉州“卧薪尝胆”、自建零售店。如今，刚好可以借a产品了却心愿：“杀”回福州，重拾批发渠道，夺回自己的根据地。
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(1)渠道策略实施报告与总结;。
(2)20行业及渠道发展趋势报告;。
(4)2011年企业渠道各项政策及执行。
一、目前大多数企业的做法。
第一种情况：易忽视，不管大家电企业，还是小家电企业，这是许多企业通常的毛病。企业往往有年度产品规划，年度传播规划，但是渠道规划往往容易被忽视，许多企业认为，我把经销商任务设定好，支持应有的产品，加上空中地下一阵广告促销乱炸，好啦，我的工作已经完毕了。而一样重要的渠道规划，却往往被企业高层所忽视，许多企业的渠道管理部也仅仅是做一下事后统计的工作。
第二种情况：不重视，一些家电企业有渠道规划的意识，但是往往不重视。认为渠道规划是经销商的事，我做好重点渠道的开拓与维护工作就是了。所以做年度渠道规划，拍脑袋，往往是简单地将渠道规划做成进店任务，比如进入某些重点渠道系统，国美，苏宁等，规定年度进店任务，不完成就扣分公司经理工资，扣经销商货款。
二、作者的建议。
作者作为家电行业渠道管理人员，现在对渠道规划提出自己的看法，希望能为同行提供参考建议。渠道规划要做到符合企业实际，要做到四个字：“望闻问切”。
第一：望。
中国市场发展如初出之苗，不见其增，日有所长，也许你现在所见到的与一年之后都会差别很大的。“望”的目的是真实地了解各销售渠道变化趋势，为渠道策略的提出提供现实参考依据。
“望”市场，总经理带队，至少主管销售副总经理带队，区域总监与渠道管理部经理一起参与，选定样板市场，好的市场问经验，差的市场问教训，两者都要兼顾。一个一个市场“望”，“望”代理商，“望”终端市场，“望”竞品情况，“望”上一年的渠道规划落实成果。通过“望”一定要总结自己的看法，市场变化是朝着什么方向，通过“望”一定要形成自己的意见。
第二：闻。
“闻”市场，就是要走访市场过程中，认真听取分公司、代理商、经销商甚至专卖店店主，导购员的看法，从中得到渠道政策制定的大概框架。
“闻”市场比较好的办法，就是头脑风暴法，分公司经理、代理商、经销商、店主与导购员济济一堂，坐在一起，畅所欲言，有好的想法与建议可以当场奖励，这样在头脑“碰撞”过程中往往会出现智慧的火花。
第三：问。
走市场切忌走马观花，独自欣赏，这样肯定会错过有价值的数据信息。“问”这个环节必不可少，带着疑问走市场。与市场一线人员交流过程中，大胆问，把所有的疑问都说出来，一线人员往往会给到你不同的答案。
如果在条件允许的情况，可以问一下行业营销专家与竞品高层，这样在问答过程中，容易发现更好的方法与措施。
第四：切。
经过了“望”、“闻”、“问”等环节后，每个人都会对渠道规划有一个大概的了解，每个人都有一个“药方”，这个药方准不准，就看上述三个环节是否做的用心仔细。“切”准确，企业入户添翼，“切”错了，企业的发展往往会被拖慢。
前一个月国美“黄陈之争”中，有一个争论焦点，不知道各位营销同仁是否注意，就是关于在过去几年的发展中，陈晓的策略是“提升单店质量，开店速度可以放缓”，从而导致国美的门店数量被苏宁超过，在依然是“跑马圈地”竞争的年代里，国美放慢了自己的脚步，从这一点来看，是陈晓及高层团队“切”错了。
三、几点需要注意的问题。
渠道规划除了以上几个环节，在作者看来，没有以下几点举措，渠道规划是不完整的，甚至会出现偏差。
1、数据总计，总结规律。
在做渠道规划之前，可以让分公司进行上报年度渠道拓展规划，让分公司从数量与时间两个维度进行数据上报，然后将全国所有分公司的数据汇总，得出分公司所需要的年度的渠道拓展计划。在一定程度上，可以为渠道规划提供参考。
2、集思广益，总结思路。
渠道规划不能闭门造车，渠道管理人员同样需要多方面收集资料、多形式了解市场、多渠道明白消费者。
集思广益，找谁集思，找谁广益，不要自我设限，市场上每一位人员的讲法都有可能对渠道规划带来大的帮助，有时候，导购员一句话，说不定就是年度渠道策略。
3、渠道研究，总结方法。
年度渠道规划得出来了，那么这些渠道有哪些特征，如果操作，有几个关键点，对于渠道管理人员来说，还是一头雾水。对于分公司来说，这些指导文件没有，只能再从头摸索，反而会延缓渠道开拓进度。
所以，渠道规划得出后，就要开始进行专人负责对进入渠道进行方法总结，新渠道进行研究，总结方法，甚至可以制作出傻瓜式的方法，让分公司能够看到就学会，学会就能用，用了就有效果，那么，你的渠道研究是成功的。
以上是作者在从事渠道管理工作中，进行渠道规划的点滴体会，请各位同行的营销精英们参考。
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尊敬的公司领导、各位同仁：
大家好!
今天在台上向各位作的工作总结和的工作计划，第一次向各位做述职报告，十分激动!总觉得还没来得及细细揣摩自己在这一年中的所获得的千般感受，09年的钟声已经敲响。当我坐在电脑前回想这一年走过的道路，总能让自己陷于不可自拔的回忆和感叹中。o8年是我人生旅程中转折的一年，我在这一年中迎接了新的工作和新的挑战，适应了新的工作环境，结识了新的工作伙伴。o8年是在东方中原公司的第一个年头，也是人生历练的另一个开始。
踏入公司已经有七个月的时间了，过去的七个月对我的人生来说亦是一次新的开始，空闲之余我常常在思考着要以何种心情来诠释刚刚过去的七个月。坦白的讲，过去的那些工作的日子里，充满了激情，也饱含着泪光，甚至也有过挣扎，在一次次推动自己前进的路上，我面对着从来没有面临过的境遇，在领导的指引下和同事的帮助下，学会了如何做好本职的.那些工作，懂得了应该品味的人生滋味。回顾20xx工作的种种经历，让我百感交集。
刚刚进入公司，我的工作是渠道经营，我的工作目标是发展新客户，然后巩固老的客户群体。因此，常常我得去走访合作经营者，与他们协商，发展成为中原的新的合作伙伴。我深知，我这个工作虽然是公司业务的一部分，但是关系到公司的“源头”，因此我决不能懈怠，失败了继续努力，成功了继续发展。经过一个阶段的拜访与沟通之后，发展了一部分有价值的合作者，但是，也不像自己想像的那样一帆风顺的`就能出单，对于合作伙伴来讲，也需要一个考验自己工作的阶段，这样在反反复复的交谈拜访之中，自己的工作便出了成绩。在和渠道客户的合作当中，我深刻的理解到，合作着之间一定要体现“合作与共赢”，合作者选用公司的产品会充分考虑自己的利润空间以及售后服务。所以我常常利用中原公司的优势来和客户沟通，去给客户渗透共赢的思想。接下来的工作重点是转向了终端客户——学校，对于学校来讲，在工作上和渠道客户的是不太一样的，在学校的拜访当中，主要渗透的是公司产品的功能优势和完整的售后体系，把服务与产品的优势灌输给对方。
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为什么那么多的好产品、好品牌，市场难以做大？为什么市场出现秩序混乱、窜货、砸价、促销疲软？这是因为渠道体系出现了问题，而现在说到渠道，大家自然就想到营销中的4p之一：直白一点就是一个销售产品的通道。一般而言大家都这么理解：渠道就是一条通路，是经销商、二批商；渠道建设就是找经销商；渠道管理就是打款、发货、管窜货，实际上，这是一种对渠道狭隘的理解。真正的渠道是一个战略系统，使命是完成产品（服务）从厂家到消费者手中的转移，并使产品（服务）的价值增值。
渠道模式及设计。
每一个企业的产品特性、消费者及市场情况都不一样，也就决定了渠道模式会存在很大的差别。消费品最普遍的渠道模式有三种，第一种是娃哈哈为代表的联销体模式；第二种是以康师傅为代表的渠道精耕；第三种是以加多宝为代表的掌控终端模式。这里说的是典型的渠道模式，并不是说，所有的企业都必须是这三种模式，但基本难以离开这三个渠道“原型”。
渠道模式的选择，视企业产品的特性、消费者需求、竞争状况来决定。
渠道的层级多与少其实并不是决定销售好坏的决定因素。要看企业的实际情况，娃哈哈品类、品项、产品多，需要借助长渠道进行各品类的分销；而加多宝是单品，需要快速而广泛占领各个终端。
其次，要考虑渠道的宽度。有三种结构类型可以选择，第一密集型分销，第二选择型分销，第三，独家分销。一般来说，密集分销适用于快消品或者广泛分销的产品，需要大量的经销商或者分销商进行分销，构建销售网络；第二种是选择型分销，一个区域选择几家经销商进行分销或者直供，大多数的企业采用这种方式；第三种是独家分销，一个区域只有一家经销商，由经销商负责下游网络的建设也可能由厂家帮助经销商进行网络开发和建设。现在很多消费品企业也实行小区域独家经销制，也算是区域独家经销。
最后，渠道模式的选择和设计涉及到分销效率和后续的渠道管理工作，但渠道模式没有所谓最好的模式，只有适合企业的、量身定做的渠道模式。如果企业实力不够强，一般采用选择型分销，渠道模式可以借鉴康师傅的渠道精耕或者联销体模式，利用经销商的资源和能力完成市场覆盖，厂家提供优质产品和市场的开发方案、推广策略等支持；如果企业确实有实力，能够在人员、资金、宣传、经销商资源上有很强大的优势，可以像加多宝一样，进行深度分销、终端管控，实现终端网络全覆盖。
通常情况，我们需要对区域市场进行分类，然后按照每类市场进行渠道策略的制定。一般来说，我们可以将企业的区域市场分为基地市场、战略市场、机会市场和渗透市场。
战略市场需要发展经销商战略合作伙伴，利用经销商的资源和力量进行市场开发；企业进行较为深度的协助销售，帮助经销商开发市场和维护重点终端客户，同时提供给经销商可操作的市场方案、操作手法和管理标准，让经销商不但为了短期的销售，更为了更长远的、可持续的事业走到一起。
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中国白酒行业的渠道可以说是所有行业中最不平衡、最不统一的，有的企业在渠道建设中投入了几千名业务人员，有的个别企业虽然年销量几十亿却只有区区二三十人，有的企业早就进入精细化营销时代，有的企业却还在像做贸易一样的销售。这种差异，有的是源于白酒业各个企业的产品以及企业具有不可取代的优势，有的是由于经销商的实力档次差距太大而不得已呈现参差不齐的渠道类型。而更多的则是接受与实施现代营销理念需要一个较长的过程，从而相当多的企业仍保持着粗放式的渠道运作模式。
企业的产品只有通过渠道才能分销到终端，这么多纷杂而缺乏管理的渠道类型、结构与渠道成员，必将随着行业的发展以及企业营销能力的提升而进化。由于渠道成员是公共资源，谁先取得这种渠道资源，谁就更能取得竞争优势。
那么，在白酒业，什么类型的渠道模式才是未来的主流模式呢？本文通过综合国内外渠道模式发展态势、各种不同行业的渠道模式现状以及对白酒业未来的销售发展预测，与各位同仁来共同探讨。
深度分销模式。
令人欣慰的是，经过市场走访调查，已经有一些先锋企业在中低档酒的渠道模式上，采取了快速消费品行业所熟知与熟络应用的深度分销模式，并且取得可喜的成绩，如泸州二曲仅在成都一个城市，就有年销售近亿的惊人成绩。在我们的保姆式扶持下，沱牌曲酒也已启动在基地市场的深度分销。
深度分销将成为白酒业中低档酒销售的一种主流模式，将不容置疑！这是由于深度分销有以下优势：
1、中低档酒的竞争将向便利、实惠等终端竞争转变，而深度分销通过与经销商共同服务终端，更满足了消费者的快速、便捷需求，也抵御了竞争，取得了可贵的终端网络资源，实现了营、销与御的完全结合。
3、经过调查，凡实施过深度分销的企业在作过测算总结后，深刻感受到其实投资于人、投资于渠道精耕，这是最划算的营销方式。现在在央视，无论一台、二台、七台、十台，都成了白酒做广告的根据地，连春晚的契入式广告，就有两家是白酒，这些，已经使消费者产生了审美疲劳。
4、实施深度分销的企业，还发现了深度分销给他们带来的巨大好处，那就是，整个企业的运作能力提高了。这包括，市场基础更扎实了，市场信息更真实了，价格稳定了，相比原来广告轰炸但终端不动销，现在产品回转速度快多了。也就是说，在白酒业实施深度分销的企业，实际上最终是通过深度分销，实现了企业综合能力的提升而不仅是是渠道的变革与精细化运作。
5、深度分销可以复制，也就是说，深度分销已经在快速消费品行业发展应用成型，这样，在一个区域试点成功后，就可进行复制。凡是实施深度分销的企业，只要是试点成功了，就发现能大面积的复制，取得最快的发展效果！
6、深度分销可最大限度地解决窜货问题。窜货是贸易式销售、传统流通模式下的蛋，在此模式下，由于政策实施不平衡或者说粗放，窜货问题不可能解决。而深度分销则使终端零售价都基本统一，过程控制到位，有效控制了窜货。
深度分销模式的实施，最早从快速消费品行业开始，如饮料业的可口可乐、百事可乐，啤酒业的雪花啤酒，食品业的统一康师傅等，这些国际巨头或国内领先企业，率先引入或创造性实施了深度分销。中国的白酒业由于区域特异性大、产品价位段广、营销历史发展短，都是各企业自己在摸索、尝试，虽很多企业都取得了不俗成绩，但要想企业腾飞、整个行业升级，深度分销就是一条被无数企业证明正确的道路。
渠道规划策划书
企业招商，往往是建立营销渠道的第一步，所以对企业来说，招商的成功，也喻示着好的开头，因为接下来的事就好办多了。但很多小企业由于策划能力有限，对招商工作不重视或者操作不当，明明是个不错的产品，问津者却寥寥无几。
所以在确立招商之前，要解决三大问题：一是产品卖点的提炼，二是推广方案的设计，三是相配套的销售政策，在此基础上，企业才制定切实可行的招商方案。
目前招商骗局很多，经销商选择厂家合作非常谨慎，所以企业要注意树立自己的品牌意识，招商人员要经过严格的专业培训，热情而不失分寸地接待经销商，使用规范的接待用语。
通常比较有想法或者想有所作为的经销商比较注重以下五点，提请企业在招商策划中引起重视：一是企业的实力;二是企业营销管理人员的素质;三是推广方案的可操作性;四是产品市场需求和潜力;五是经营该产品的赢利情况。
招商成功离不开具有轰动效应的招商广告，但目前媒体上所见的招商广告普遍存在一种过分夸大和空洞吹嘘的现象，小企业不如实在一点，干脆说出自己的弱点，并阐明自己的决心，以赢得经销商的重视，有时候过分夸大市场效果的广告只能引来纯粹的投机商，而实在的广告宣传，反而会吸引那些注重商德的经销商。
第二步：选择合适的经销商。
经销商是小企业产品在市场上赖以生存并发展的唯一支柱，由于缺乏经济能力，无论在整体推广还是与渠道经销商的谈判筹码上，均占不了主动权，所以，小企业选择合适的经销商并与之合作，就显得尤其重要。大而强的经销商，必然要求也高，同时因为这类经销商经常与大品牌企业合作，所以往往盛气凌人，一般的小企业往往很难控制他们。
企业选择经销商，就象一个人谈恋爱，如果你出身卑微、却喜欢上了一个高贵美丽的小姐，那么你的这段恋爱要么是单相思，要么无疾而终。要知道好的未必一定合适，而渠道伙伴的合适，才是最重要的。
所以小企业选择合作的经销商，一定是那些刚起步做市场的，经济实力和市场运作能力较一般的，但正由于这些因素，这类经销商非常需要企业的支持，同时这类经销商对合作的企业忠诚度比较高，而且，他们不象那些大经销商那样要这要那的，如果企业的销售政策完善，多向他们描绘一下企业的发展远景，基本上能吸引他们，企业也可以完全控制他们。
选择这样的经销商加盟，就可以让经销商按照企业的发展战略去运作整个市场，促使整个渠道网络的稳固发展。
问题的关键是，由于这类经销商的资金实力和运作市场的能力均有限，需要企业保持高度的警惕和具备强劲的市场营销管理团队，以指导和协销，来帮助经销商与企业一同成长。
第三步：选择合适的渠道模式。
渠道模式的选择或者规划，是小企业建立营销渠道必然步骤，但小企业由于品牌知名度和企业的经济实力以及市场管理能力都比较弱，因而市场初期的渠道模式以每省级总经销制比较合适，也就是每个自然省只选择一个经销商，因为这个时候你的产品销售力不够，销售区域过于狭小的话，经销商会不满足，从而引起区域窜货的发生。所以，以每省一个经销商，然后由省级经销商自主向下游招商，组建本省区域的销售网络，企业如果有人力，可以协助经销商招商开拓区域市场，这样经销商会因为企业的帮助而心存感激，即便将来壮大了，也不会对企业怎么样。
如果有野心大一点的经销商欲跨区域销售，企业也可以酌情予以考虑，假如该经销商欲跨入的区域尚没有合适的经销商，而该经销商又有现成的网点，不如顺水推舟，做了这个人情，等以后条件成熟，再重新划分区域不迟。毕竟这个时候的企业，需要的是产品的大量铺市和动销，而不是呆板的规范。
曾经为一个化妆品招商，在建立销售网络的初期就是采用了这样的方法，a经销商由于其网点能力可以跨越ab两省，所以同意其为ab两省的经销商，使企业的产品在市场上的能见度很广，并且有了足够的现金流，等到三个月以后，整个市场开始动销起来，该经销商由于做两个省的市场，一时忙不过来，这时我才顺势而为，在b省重新招了一个经销商，劝说a经销商退出b省市场。
小企业在建立渠道初期，不必拘泥于过分规范的销售政策，就象一个乞丐，暂时需要的是温饱而不是营养价值，但需要事先为今后的发展做好系统的规划。
第四步：设计可控的渠道结构。
渠道结构通常指渠道的宽广度与深浅度和长短度，宽度也就是指企业在选择渠道成员的单一性和复合度，如某企业在一个省内设立多个独立经销商，分别经营不同的小区域。
渠道的深浅度主要是指零售终端的多样性，譬如化妆品经销商，既可以将产品进入商场超市的专柜销售，也可以进入美容专业线，同时还可以进入医药连锁系统。终端的多样性，可以使产品更有效地渗透进整个市场，达到销售的规模效应。
渠道的长短度则是指，由一级经销商到销售终端，中间需要经过几个层级，如有的产品需要经过省一级经销商，然后由省经销商批发给二级经销商，而二级经销商再将产品分销给终端或者批发给更往下的三级经销商。层级越多，对渠道的管理就越困难，市场信息的反馈也更缓慢。
小企业由于在资金、管理能力方面比较弱，所以暂时先采取窄而长的深渠道结构比较合适，等待市场销售起来了，企业有资金回笼了，市场的管理能力也强了，然后才开始逐步削短渠道层级，将进一步拓宽，并将渠道的管理重心下移。
第五步：对渠道经销商的管理。
对渠道成员的管理，其实是很多企业非常头疼的一个问题，因为大家都知道渠道需要管理，但究竟怎么管理?管什么?谁去管?很多企业尤其是中小企业都对此比较模糊。
所以，一旦销售渠道初具形成，企业就要有专门的渠道管理人员，对渠道成员进行严格的管理，管理的内容包括，经销商的库存情况、资金信用情况、每个产品的销售情况、经销商经营的竞品情况、区域市场整体销售统计、协助经销商或者终端进行促销、公司宣传品的摆放以及经销商对公司产品的具体反映等。对经销商的管理不仅仅停留在管上，更重要的是让经销商时刻与企业的市场战略保持一致，同时融合企业的文化，这就需要管理人员除了日常的市场管理以外，要适时地对经销商以及经销机构的员工进行产品和市场营销专业知识和技能的培训，使经销商对企业有所依赖，并产生好感。
渠道管理人员通常由区域经理、销售业务员以及公司总部领导的定期走访等来完成，有的企业设立专门的渠道管理专员和渠道总监，分别对不同的渠道成员进行专门的管理。
第六步：完善的渠道政策和有效的经销商激励。
对经销渠道成员的激励是企业渠道管理中非常重要的一个环节，很多企业销售网络的瘫痪很大程度是由于企业渠道政策的不健全或者缺乏有效的激励机制。如福建某啤酒企业曾答应某市经销商，如果其全年的销量突破5000件的话，总部就送一辆价值28万的别克轿车，该经销商经过努力，超额完成了激励指标，但由于企业换了领导，新领导又不承认，致使该经销商的奖励成了一张不能兑现的空头支票，于是该经销商就怀恨在心，预谋行使了一次涉及4个城市的窜货案，造成大半个省的销售网络完全瘫痪，企业遭受重大损失。
渠道激励一定要与整体的销售政策相配套，并且要充分估计经销商的销售潜力，在设计激励考核体系时，要有适当的宽度，太容易达标的，企业会得不偿失，过分难以抵达的，又缺乏实际意义。奖励目标太大，企业划不来，太低廉，由吸引不了经销商。所以，如何制定激励指标和奖励目标，是十分重要的。
通常的做法是先设定一个最底也就是保底销售指标，然后再设立一个销售激励目标，这两者之间的距离可以是20%到50%，如假设最底销售指标是100万，那么销售目标可以是120万到150万之间。奖励政策就可以按实际完成数来进行，假如正好完成100万，那就按完成指标的奖励兑现，如果超额完成了20万，那么除了该得的指标完成奖以外，还要给予超额的20万给予奖励;通常超额的奖励基数要高于指标基数。如果指标奖励是3个点的话，超额奖励起码在5个点。当然，这可根据企业的实际情况来合理制定。
基础指标，可以根据该经销商的历史记录以及实际的市场销售情况相结合，进行充分评估以后来确定，最好是经过双方的共同认定。
第七步：有计划地收缩，有步骤地扁平。
当企业正常运作了一年或者两年，市场也有了不少起色，这个时候，企业如果有更大渠道野心的话，可以采取逐步收缩，逐步扁平的策略，即网络初建时期，由于企业的管理能力、经济实力以及品牌的知名度都很弱，所以不得以采取省级总经销的模式，由于总经销模式对企业控制渠道的能力很有限，尤其是对顾客的服务和市场信息的收集，都带来很大的影响，所以，企业要想树立品牌，想健康发展，总经销模式是难以为继的。但由于大部分省级总经销商商已经习惯了做省级老大，因而一般很难撼动他们的经销地位，企业要想让他们收缩区域或者让出部分区域，是比较难的，弄得不好，反而会影响到网络的安全。
所以，这个时候企业要逐步将渠道重心下移，首先增派管理人员到二级乃至终端，去进行渠道的日常维护，将总经销商的下游网络紧紧地控制在企业手中。其次将市场渗透指标进一步扩大，让经销商感到按照现有的力量很难达到。然后，企业顺势而为，劝经销商放弃地市批发，将总经销商的势力范围控制在省会城市之内而不影响经销商的收益，而地市级(原二级)经销商逐步上升为直接从企业拿货，跟总经销商平起平坐的一级经销商。企业同时还可以以新产品招商为由，进行补充型区域招商，招商的对象，可以是原来的二级经销商演变而来，也可以是真正的空白地区的新经销商，这样几个步骤下来，企业扁平化渠道的任务就基本达成，网络的布点也更科学，同时企业控制整个网络的愿望也顺利达到。
当然，说来容易，实际操作当中需要掌握好分寸，尤其要讲究谋略，在发展已有经销商区域的新经销商时，最好不要引起经销商的反感，所以在动作之前，企业需要做好周密的部署以及完善的事后处置机制，以免影响大局。
渠道策划岗位职责
3、收集行业潜在客户和新客户资料,掌握竞争对手产品的信息动态和分析。
4、负责市场策划,提供有竞争力和个性化的公司市场活动方案。
5、负责洽谈第三方合作资源,建立第三方资源库,维护好客户资源;。
6、定期跟客户针对价格以及其他事宜沟通反馈。
7、协助主管领导对用户的管理及日常工作开展;。
8、及时完成上级布置的临时性工作任务。
9、对负责的项目进行监控和跟进,并做好相关数据整理及统计分析。
10、实现带客目标。
渠道规划策划书
除非我们的企业进入了新的战略性领域，一般情况下，企业在推出新产品时都会考虑到渠道共享，因此，新产品渠道战略规划与渠道管理将主要从两个方面给企业一些参考，其一就是新渠道的开发与运用，在现实市场上，我们的老产品由于种种原因可能对很多渠道缺乏深度耕耘，造成了我们的渠道比较窄，因此，借助新产品建立企业的宽渠道系统是非常有战略意义的规划；其二就是新产品进入老渠道的系统适用与适应问题，我们在实际操作中发现，很多新产品进入市场后并没有按照我们设计的渠道规范去运营，而是出现了很多意想不到的问题，因此，我们的新产品渠道管理将着力对新产品进入渠道后的系统匹配问题进行思考，帮助企业实现新产品快速融入老渠道系统，并真正起到激活系统的战略功能。
一、新产品渠道拓展策略。
关于中国市场的渠道结构已经有很多连篇累牍的文章与专业书籍做了非常深入的阐述，但我发现在所有专业书籍中，渠道都是被作为一个线性的流程来描述，因此，新产品上市中的渠道战略往往也呈现出线性的特征。而实际上，中国市场的渠道体系更多具有立体的特征，中国市场的立体渠道与中国市场层级结构紧密关联的。新产品在进入渠道系统中，要形成有很强大的市场穿透力，就必须要在立体渠道中获得巨大的渗透力。
首先是渠道的长度策略。中国市场按照行政隶属关系至少应该有五级，即特大型城市渠道、省级省会渠道，地市州级渠道，县级渠道，以及乡镇农村渠道。这种渠道长度决定了新产品在市场流通过程中的利益流动。快速消费品新产品在长度方向上要满足的核心指标是市场铺货率。无论是多么伟大的消费品公司，特别是快速消费品公司，如果没有铺货率，就不可能有成功的市场。而耐用消费品越来越集中的专卖系统，渠道实际长度已经是大大地缩短了。新产品在长度渠道中核心动力是合理的利益分配与市场二次分配。新产品要保持渠道长度中的生命力，规格，包装，价格以及广泛目标人群锁定无疑是基础性要素。渠道的长度与产品的长度一般是相互匹配的，我们永远不要指望一种产品规格，全面覆盖系统。如果我们的渠道长度设计比较长，就需要在产品设计上有前瞻性思考与规划，这样才能保持新产品的市场渗透力。
其次是渠道的宽度策略。每一个级别的渠道体系都具有非常强大的宽度拓展能力。特大型城市渠道宽度的渠道宽度越来越小，为什么？因为零售业的战略整合使得渠道宽度受到了很大程度的影响。比如上海，渠道的宽度就十分集中了，ka成为渠道主形式，cvs成为渠道有力补充，专卖渠道十分发达。但是，省会城市市场渠道宽度呈现出比较复杂的局面。一般情况下，省会城市渠道系统宽度上至少有20种以上。而地市一级市场的渠道形态就更加复杂了，我们在有一些中部地区的地州市调研发现，其渠道宽度达数十种之多。有一些城市市场渠道宽度达到76种之多，如此细腻渠道宽度在西方国家是不可想象的。
新产品面对如此复杂的宽渠道，要保持新产品在宽渠道中的张力，就必须要维持新产品品牌活力与品牌覆盖面。特别是新产品品牌高度对于新产品在宽渠道中的适应性有着举足轻重的作用。
所有做日化的专业人员都知道，宝洁中国的产品有着很强的宽渠道适应力，为什么？品牌的高度与品牌渗透力，做白酒的渠道系统，无论是大流通，还是盘中盘，无论是专卖系统，还是路边小店，谁都不会拒绝茅台、五粮液品牌，因为这两个白酒品牌已经具备了无与伦比的宽度适应力！
新产品要构建宽渠道适应能力，品牌建设肯定是长期的战略目标，但是，面对激烈的市场竞争，我们又不得不面临这样一个残酷的事实，新产品大多是初出茅庐，还难以做到像老品牌那样拥有几十年，甚至上百年的积淀，这时，一些战术性手段也是可以帮助新产品阶段性拓宽渠道宽度。
创造了新品上市进入ka系统暂行的纪录。还有就是选择比较高层次的媒体，如央视等，通过高层次媒体拉动市场终端铺货，实现渠道宽度效应。比如来自广东的凉茶品牌――-王老吉，原来在全国市场一直默默无闻，其进入ka系统的阻力非常之大，但王老吉选择了央视媒体作为平台，通过高端媒体的拉动，也迅速地启动了全面的渠道系统，实现了王老吉图谋全国市场的野心。而十分有创意的广告形式也可以对新产品进入渠道起到很好的拉动作用。我们看到很多耐用消费品利用非常有创意的广告形式实现了快速启动宽渠道的战略目标。
其二，就是借助事件行销实现宽渠道策略。事件行销是新产品比较快速进入市场一条比较节约的手段。当初，农夫山泉借助一系列的事件行销快速启动宽渠道系统，实现了与老牌水品牌――-娃哈哈，乐百氏三分天下的目的。
其三，就是高效率的执行力。也有不少消费品企业既没有很强势的媒体，也缺少杰出的创意，但是由于企业有很强的执行力，新产品上市也可以实现非常高的宽度占有率。
其四还有就是强势的经销商资源也能够实现宽渠道覆盖。
渠道的长度与宽度是保证新产品与消费者有一个充分沟通平台，是典型的一项基础性的营销功夫。但是，要真正实现新产品在市场上广泛动销，我们可能需要更多关注新产品渠道深度拓展。在耐用消费品一般叫单店营业率，而快速消费品一般称之为市场流量。所谓的市场精耕也就是挖掘渠道的深度，使得每一个终端都成为市场有效终端，因为无论多少的市场销售总额，都是一个又一个单店累积的结果。这就是我们所说的新产品渠道深度策略。
第三是渠道的深度策略。中国有一句古训，就是不要轻视你身边的任何一个人，因为粪堆都有发热时。在全国市场大规模调研中，我们发现一个很不起眼的小店可能都是你产品销售极其重要的平台。
我到河南郑州去考察市场当时我们去看一个日化产品零售终端结果到一个大型化工企业一个很不起眼的小店。化工厂最近的效益并不好下岗职工众多。小店门帘也是用铁皮棚做的就是这样一个经济效益很差下岗职工如云仅仅20平方小铁皮棚每年仅仅是洗发水销售就高达160多万。我开始一直不相信后来了解到小店不仅做零售同时小店还通过厂工会争取到化工厂团购的单子每年工会团委妇联协会等单位都会从小店采购大量的洗发水作为活动或者职工福利用品。每一种渠道究竟有多深每一种渠道形态单店营业额究竟有多大真的是值得我们去深度研究。
新产品如何深度耕耘渠道？如何通过创造性工作使得终端潜力被挖掘出来？一般情况下有如下几种方法：
第二种方法，通过持续不断的动销推动新产品流通速度。必须看到，我们不可能维系长时间的终端铺货政策这样的力度，只有建立起新产品上市的流量速度，才可能使得新产品真正深度融入渠道系统，否则这种渠道系统就会有非常大的渠道风险。我们经常看到，一个新产品上市时候非常红火，但是，很快就归于沉寂，为什么？渠道铺货政策一旦消化结束，新产品滞销带来的市场疲软往往会深刻打击企业积极性。如果比较敏锐企业能够发现这个问题并迅速加以调整，可能这种现象仅仅是阶段性的，如果营销高层缺乏清醒的头脑，就会使得市场疲软变成市场困局，严重的，可能就会扼杀新产品在渠道中的生命力。
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渠道策划书范文
指保险公司通过自建官网销售保险产品。目前已有超过60家保险公司开通了官网销售保险的功能。
实力较强的保险公司，如中国人寿、中国人保、平安保险等都会有自己的官方网站。
以中国人寿官网商城为例，官网上主要销售意外险、健康险、车险、家财险。购买流程包括选产品——算价格——填写投保信息——支付保费——下载电子保单或凭证几项内容，车险实现了保单寄送。保单服务及理赔全程实现了互联网服务。
优点：有助于保险公司品牌建设与推广。官网销售注重品牌效应，可以为具有品牌忠诚度的客户提供网上购买渠道，对产品的介绍较专业、集中、详细。
缺点：网站建设和维护的成本高，为了增加流量和获得广告投入，需要企业具有雄厚的资本；而且访问流量有限，客户无法横向对比，销量上无法保障。
二、第三方电子商务平台（电子商务渠道）。
指保险公司利用大型第三方电商平台，以店铺的形式组织销售保险产品。
比较有代表性的有淘宝网，目前已有多家保险公司进驻淘宝网平台开设旗舰店，集中售卖自己的保险产品。此外，像京东商城、网易、和讯等网站也开设了保险频道。
以淘宝网为例，淘宝“保险理财”服务板块，销售车险、意外险、健康险和家财险。每一类目下，又有保险公司、保障类型、保额、期限等子类目。每一种产品的购买页面，有“宝贝详情”和“成交记录”，便于客户对比产品和选择。还有在线客服，方便与商家直接联系。与一般的生活服务领域网购体验相似。
然而，对于每一款产品的介绍上，宣传语言传递出“物美价廉”、“性价比高”、“优惠折扣不容错过”、“快来投保吧”这种信号，对产品风险提示存在疏漏，误导的嫌疑较为明显，很难消除投保人疑虑。此外，保单服务和理赔服务仍需要线下完成，服务流程不完善。
优势：流量大，用户多；产品全，便于比较；销售成本降低；与目前互联网行业中多数生活服务领域的业务相似，购买体验好，为大众所普遍接受。
劣势：服务流程不完整，后续服务如理赔等仍需落地服务；存在销售误导性质的宣传，需要更到位的监管。
三、网络兼业代理。
主要是以银行为代表的保险兼业代理机构在网络上实现的保险销售。通常银行会将投资、理财、保险类产品的销售集成到网络银行中。此外，还有一些网站也兼业销售保险产品，如旅行网、云网、福佑网等，这些网站多数仅销售短期意外保险或卡折式保单，产品种类较为单一。
优缺点：
以银行为代表的网络兼业代理，用户量有一定保障，产品比较丰富，可直接通过网银购买，付款安全便捷。但由于银行网站功能的设置多以银行主业为主，对保险销售不能投入更大精力，因此，受制于网络银行架构设置，保险用户体验可能不佳。
其他网络兼业代理平台，多数仅销售短期意外保险或卡折式保单，产品种类较为单一。
四、专业中介代理。
由保险专业经纪或代理公司建立的网络销售平台。
专业中介代理网站有中民保险网、优保网、xx网、大童网等。
以xx网为例，寿险、意外险、健康险、车险、家财险和企业险等险种涉猎全面。每一险种可以按照期限和保险金等进行筛选。用户评价给投保人提供了选择产品的参考。还有典型案例和购买提示，对产品的介绍和讲解比较专业、客观。每一产品页面上有黑色字体提示“投保险请您仔细阅读”一栏，包括产品条款、保险金赔付比例、索赔方式、特别约定、客户告知书，做到了保险要求的最大诚信原则，尽到了明确告知的义务。另外还有“同款产品不同计划”和“同款产品热销排行”，便于客户比较和选择。用户可以获得从投保到保单服务和报案理赔的一站式在线服务。
优点：其功能类似于保险超市，可以提供多家保险公司的产品和服务，种类丰富，产品对比和筛选起来比较方便，咨询也更为便捷，用户在这里可以得到全面的一站式在线服务，相对而言专业化程度较高。
缺点：这一渠道尚未发展形成规模，广大消费者目前接受度低，主动寻找专业中介机构网站购买保险的欲望不高，因此受众面较窄。
五、专业互联网保险公司。
20xx年，国内首家专业互联网保险公司众安财产保险公司设立，通过“众安在线”开展专业网络保险销售。主要经营与互联网交易直接相关的企业或家庭财产保险、货运保险、责任保险、信用保证保险、短期健康或意外伤害保险；上述业务的再保险分出业务；国家法律、法规允许的保险资金运用业务；经中国保险监督管理委员会批准的其他业务。
优势：
腾讯和阿里为众安保险提供了强大的渠道资源。作为中国最大的电商阿里巴巴，它拥有的大量客户涵盖了企业和个人，这些客户不但能成为互联网保险产品的消费者，而且阿里还掌握着大量客户群的信用水平和交易记录，这成为众安保险研发新产品的重要资料库。同时，阿里集团旗下支付宝拥有庞大的用户群，能够为客户提供即时消费、安全支付的保证，使得客户在购买保险产品的同时，保证支付的安全性。腾讯拥有大量的个人用户基础的同时，还有丰富的媒体资源和营销渠道。中国平安专业于发掘保险产品市场需求、保险产品设计、保险费率厘定、保险产品定价、保险准备金提取，旗下庞大的开发、精算、销售及理赔团队，可为“众安保险”产品供应提供强大保障。
不足：目前产品较为单一，待创新。
在公司成立后不久推出的众乐宝是众安保险的第一款保证金产品。20xx年3月，以保代费的“参聚险”新鲜出炉，它是众安保险为聚划算商家定制的，帮助商家释放占用的保证金，缓解互联网商家资金压力，与众乐宝有异曲同工之妙。以下是众安在线的产品：
在众安在线的产品中目前只有众乐宝和参聚险是互联网创新产品，可见其产品创新有限。
六、保险信息类网站。
一些信息类网站通过导航功能给保险销售者和购买者提供一个沟通和交易的平台，如中国保险网、易保网保险广场、生命天空保险中间站等。
通过行业的优势代理销售，通过广告和引流的作用，能够吸引到海量的访问量。这些网站自身并不销售保险产品，只展示或对比产品，通常用户点击购买后，页面将自动跳转链接到保险公司网站，实际购买行为并未发生在原网站中，基本上不具有网上交易和购买的特点。因此，不能算作真正意义上的保险电子商务网站。
七、移动互联网新兴销售渠道。
目前，以国华人寿为代表的众多保险公司已经在移动应用上推出微信商城，可实现微信投保、支付、在线客服、产品展示、查询等功能。泰康的“微互助”、阳关保险的“摇钱术”和“爱升级”、太保的“救生圈”、幸福人寿推出的微信公众号“幸福产品在线”、安邦保险联合微商城，还有20xx年初，泰康人寿推出用微信购买“春运保险”。
相较传统的销售渠道，移动互联保险具有便捷、时间碎片化、用户体验优先等特点；在产品研发上会更加贴近客户需求，凸显个性化特色。
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渠道策划岗位职责
在区域制定开发新产品计划,推动所辖区域实现推新目标;。
评估销售资源投资情况,并能在相关领域提供roi评估,以确保区域投资效率;。
监控活动现场执行情况并反馈给销售团队予以改进;。
监控区域零售市场动态,评估竞争者活动并系统地将市场信息反馈给总部。
渠道规划策划书
一个企业营销渠道的构成往往有以下的群体组成，即：企业（制造商）、中间商、终端商、消费者，在这些群体中由于企业的选择方式不同或者市场的操作模式的不同一般分为以下几种表现形式，其优缺点又各不相同，如图：
渠道级数构成形式优点缺点。
零级渠道制造商――――――――――消费者交易快捷、迅速交易成本大、难以扩散。
零级渠道指厂家直接与消费者发生交易；一级渠道指厂家通过零售商向最终消费者供货；二级渠道指厂家先将产品卖给批发商，由批发商转卖给零售商，最终再由零售商销售给最终消费者的渠道结构；如果在批发商和零售商之间还存在一级中间商则构成了三级渠道，根据上述渠道的实际情况，一般的工业消费品多采用零级渠道和一级渠道模式，或者制造商直接设立分销机构如办事处或者通过业务代表实现销售，其渠道结构一般不超过两级，而对于一般的快速消费品，如饮料食品等多采用两级和三级渠道模式。
对于区域市场的渠道的规划，作为区域经理在对渠道规划前，必需保证把握相应的原则，才使渠道规划工作起到相应的作用。
2、控制性原则：即对渠道的控制能力必需能够把握。虽然用自己的销售队伍当然能够最大限度地控制渠道，但成本非常高；反之，如果使用批发商则意味着会产生更多的控制问题，因此在对渠道进行选择规划时区域经理需要考虑对渠道成员的控制能力如何，只有能够对渠道进行有效的控制，才能保证市场按照设定的目标来发展。
3、适应性原则：渠道成员之间的合作在一个特定的时期内往往会有一定程度的承诺，但是由于市场的变动影响会影响厂商的应变能力和合作基础，因此在迅速变化的市场上，制造商需要寻求能获得最大控制的渠道结构和政策，以适应不断变化的营销战略。
4、匹配性原则：渠道规划因产品特性不同而不同，产品的不同对于渠道的要求也不尽相同，同时企业情况的不同，对渠道的要求也会不一样，这就要求区域经理在进行渠道规划时充分考虑制造商的实际情况寻找相匹配的渠道来进行市场的运作。如易腐烂和保质期短的商品要求产品与消费者接触的中间环节尽可能较少，采取零级渠道或者一级渠道就相对合适，就可以避免因而拖延和重复搬运会造成损失。而对于保质期长或者不易腐烂的产品如饮料食品由于对时间要求不是很严格，则可以采取二级或者三级渠道，如此种种情况有很多，这就需要区域经理在进行渠道规划时考虑实际情况，做到两者的会向匹配。
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