人力资源管理在企业的发展中扮演着至关重要的角色，它影响着企业的组织结构和文化建设。以下是小编对人力资源管理的一些经验总结，供大家参考。
学完人力资源管理后的心得体会
《三国演义》中曹操是一位具有出色才华和鲜明个性的枭雄人物，其雄才大略、风度气襟、治国之道无不给人留下栩栩如生的形象，本篇着重从曹操的人才战略、选人标准、用人思想等几方面，结合现代人力资源管理的理念进行阐述。
曹操为实现统一中原的政治野心，一开始就实施其长期的人才发展战略，在起兵创业阶段，他有这样的观点：“吾任天下之智力，以道御之，无所不可。”这里的“智”是指谋臣泛指谋略、智慧，“力”是指武将，泛指军事力量。可见，初露头角的曹操就把人才作为自己剪灭群雄的保证，而且对人力资源的认识也非常人所能比拟的。曹操颁布的三道《求贤令》，被众多的人奉为古代爱才的范例，常常使后世怀才不遇者自恨生不逢时，不得其主。例如，攻克冀州后，他令人遍访冀州贤士，求贤若渴;他不仅对主动投靠自己的人高薪聘请、尊重有加，而且对敌营中的人才也喜爱备加：比如，见许褚“威风凛凛”，心中暗喜，见贾诩“应对如流，甚爱之”，然后想方设法争取过来为己所用。事实上这些人都为曹魏集团建立丰功伟绩。他爱才情深，常常产生对人才的深深惜怜，他的数哭郭嘉、典韦，令捧读者不禁潸然垂泪，感动不已。他宴饮长江，以真挚动人的诗歌倾诉自己日夜渴望人才的心情，他以“山不厌高，水不厌深”自比，抒发自己礼贤纳士的博大胸怀，希望归附自己的人才越多越好。为了争夺关羽，三日一小宴，五日一大宴，送美女十人，金帛无数，更赠赤兔宝马，封官汉寿亭侯，真可谓费尽心机。有时真是达到了不挥手段的地步，曹操得知徐庶很有才能，为把徐庶夺到自己手下，他按程昱的计策，星夜搬取徐母到许昌，先是以礼厚待，企图让徐母写信召来徐庶;一计不成，又赚得徐母手迹，仿其字体，伪造书信，终于把徐庶骗到许昌。正因为曹操爱才惜才，善于罗致人才，才造成“猛将如云，谋士如雨”的强大阵容，为实现他“摧灭群逆，克定天下”的政治抱负打下了可靠基础。
曹操的选人方面也有精辟见解和独到眼光，可以概括为“唯才是举、不拘一格”。他曾经多次下令，公开向天下求贤。他针对东汉选官的积弊，以无畏的胆略，把“德行”、“名节”、“门第”等迂腐无用的选才标准一扫而光，在建安春天发布的《求贤令》中，他指出：“若必廉士而后可用，则齐桓其何以霸世!……唯才是举，吾得而用之。”后来发布的《敕有司取士毋废偏短令》中，他进一步强调：“夫有行之士未必能进取，进取之士未必能有行也。陈平岂笃行，苏秦岂守信耶?而陈平定汉业，苏秦济弱燕。由此言之，士有偏短，庸可废乎!”公元2，曹操已63岁，行将就木，但求贤之心愈切，在《举贤勿拘品行令》中更明确指出对那些“不仁、不孝而有治国用兵之术”的人，“各举所知，勿有所遗”。曹操具体实践了他对人才的重视和爱惜，把人无完人，慎无苛求的思想，把才重一技、用其所长的思想，把只用人才、不用庸才的思想推向了顶峰，充分表现了超越他人的气魄和胆识。
曹操对于人才的聘用同样有高超的艺术，经常使用实地考察和面谈识别方法。汜水关前，关羽要求出战华雄。曹操见“其人身长九尺，髯长三尺，丹风眼，卧蚕眉，面如重枣，声如巨钟，立于帐前。”这形象，这气势，严如天神一般。曹操评价：“此人仪表不俗”，心中暗喜，于是让关羽出战，果然斩了华雄，并一直挖空心思想收编关羽于帐下。曹操移驾许昌，途中被徐晃拦截。曹操见徐晃“威风凛凛，暗暗称奇”，接着让许褚出马与之交锋，两人战五十余合，不分胜负，从而认定徐晃是位将才，并派人把他争夺到自己手下。荀投奔曹操，“操与语大悦，曰：”此吾之子房也‘!遂认为行军司马。“曹操请郭嘉来到兖州”共论天下之事，与之谈论，终日不倦“。曹操手下的谋士有荀、郭嘉、程昱、崔琰、荀攸、刘晔、满庞、吕虔、毛阶等，一时间曹操的智囊人物便济济一堂。
对于人才的选拔，曹操也有自己的一套方法。在庆贺铜雀台落成的宴会上，曹操曾别出心裁，考试部下的文臣武将。他以西川红锦战袍一领作为奖品，让武将射箭争夺。整个武官分为两队：曹氏宗族俱穿红，其余将士俱穿绿。大家你争我夺，最后绿袍队中的许褚和徐晃获胜，接着曹操又令文官以纪念铜雀台落成为题目，进献诗章，以显示其才学和见识。曹操这里运用的考试有两个特点：一是公开，二是公平。家族人员与外聘将士一视同仁。
曹操在知人善任方面也有出色表现，郭嘉在分析曹操十胜、袁绍十败时曾经指出：“绍外宽内忌，所任唯亲戚，公外简内明，用人唯才，此度胜也。”比如曹操并不因为外人忠于旧主或对自己谄媚而模糊选才用才的标准。蔡瑁、张允******求荣，曹操虽一时利用，但心中却早有处置。汉中杨松，贪财卖主，献城给曹操，仍被曹操斩首示众。而对忠贞的张辽、文聘，弃暗投明，曹操慧眼识才，不仅由衷赞赏，而且加官晋爵，委以重任。特别是晚年，重用与自己意见相左而非常有才华的司马懿，最终实现统一中原的愿望，把唯才是举的思想运用到完美无缺的境地。
管理学告诉我们：合理的人才匹配可以使人才个体在有效管理下释放出最大的能量。曹操的人才策略概括为“遍罗人才，唯才是举，知人善任，择人任势”。其高超的人力资源管理艺术对我们今天的管理理念无不具有现实指导意义。
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“以人为本”不是什么新鲜的理念。在我国古书中最早明确提出“以人为本”的是春秋时期齐国名相管仲。管仲是辅佐齐桓公九合诸侯、一匡天下的杰出政治家、思想家。在西汉刘向编成、汇辑管仲众多思想观点的《管子》一书“霸言”篇中，记述了管仲对齐桓公陈述霸王之业的言论。其中有一段这样说：“夫霸王之所始也，以人为本。本理则国固，本乱则国危。”《孟子尽心下》也有“民为贵，社稷次之，君为轻。”这样的论述。
今天，几乎每一个企业的都将“以人为本”作为人力资源管理的核心理念。但是在实际的执行中，经常出现偏颇。在具体的企业里，作为生产主体的人的结构大体上分为：管理层面和执行层面。处于管理层面的人员，最大程度的控制了公司的决策权，导致在薪酬制度制定中，会有意无意的倾向于管理层面，从而掠夺了属于中低层面人员的薪资和福利。在这样的企业里，也是以人为本的，要看是以哪个群体为本的问题。
企业中人员的结构很像一个金字塔，管理层位于塔尖上，处于底端的是执行层面。但是很多企业的薪水结构又像一个倒金字塔。在薪水和福利分配上，管理层面的人员通常会占有明显的优势。
除了薪酬和福利之外，一个人在企业中被尊重的程度，也好像是一个倒金字塔，越是高层，获得的尊重就越多，越是底层，获得的尊重就越少。
企业中经常出现管理层的稳定性远大于执行层面的稳定性。如果从人员结构的正金字塔来考虑，位于底层的执行层面，其实是企业的根本和基石。他们的稳定性，决定了一个企业的稳定性。
“本理则国固，本乱则国危。”国家尚且如此，对于企业而言，更是是如此。
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据西门子中国区人力资源部负责人介绍，西门子公司人事部经理的日常工作之一是访问高等院校，在那里，他们首先寻找的是“企业家类型的人物”。他们对未来的“企业家们”的基本要求是：良好的考试成绩、丰富的语言知识，实习成绩良好。此外，还向他们提出一些更高的要求，诸如有广泛的兴趣，有好奇心，有改进工作的愿望，以及在紧急情况下的冷静沉着和坚毅顽强。
在西门子，招聘人员考核应聘者时不单看知识，而是把知识、经验、能力三方面结合起来。其中能力考核占40分钟，考察经验花30分钟，而考察知识仅用5分钟就够了。在他们看来，一个人的知识量，两三年的时间就可以改变，经验也会随之改变。但是，能力的提高是很慢的，所以西门子考核人才时特别注重他们具备的能力。
应聘者一旦成为西门子的一员后，他从第一天起就会感觉到公司特有的文化和人力资源管理方式。比如说新员工第一天上班，他报到后就会发现，自己的电脑已经摆好了，桌子上还会放着一盒刚印好的名片和一份第一天工作日程的提醒。据称，这样做的目的就是让新员工有一种温暖的被关注的感觉，从而尽快地投入到工作中。
cpd体制沟通无极限。
为了了解员工内心的想法和让员工更好地成长，西门子公司制定了一个称为“cpd（comprehensivepersonneldevelopment）”的沟通体制。
“cpd”流程由cpd圆桌会议和cpd员工对话两部分组成。cpd圆桌会议每年举行一次，参加人员是公司管理人员：中高级经理和人力资源管理顾问。圆桌会议的内容包括：1.参与者对公司团队和重点员工的潜能进行预测；2.回顾过去一年的业绩；3.提出改进后的与业绩挂钩的薪酬体系；4.制定具体的管理本地化和全球化有效融合的措施；5.为员工提供发展渠道――充分预测潜能的培育计划。该计划包含青年管理项目、技术培训、管理培训以及与之相协调的工作轮调、项目任命、薪酬调整等。
“cpd”员工对话在一年中随时持续进行，由经理人员和员工直接开展，并在年终填写“cpd员工对话表格”。这些表格经过汇总成为圆桌会议的重要参考。员工对话的内容涉及：1.员工职能及责任范围；2.业绩回顾及未达到预期结果的原因分析；3.潜能预测；4.未来任务及目标设定；5.员工完成目前职能要求及未来任务的能力评估；6.员工本人对职业发展的看法；7.双方共同商定的发展措施等。
总之，cpd圆桌会议上对有关员工发展的所有方面（潜能、薪酬、管理学习培训等）做出明确的决定和计划，并保持一致性，即不分国界、级别、部门地沟通。
薪酬不是最重要的。
作为全球最大的多元化跨国公司之一，西门子公司能为员工提供多种领域、性质各异、丰富的发展机会。
当然，给员工提供更多的更好的发展机会是基于员工自身能力的兴趣爱好基础上的。西门子致力于留住有潜力、优秀的人才，但并不是公司一厢情愿。西门子认为，员工应该有主见，热情活跃，喜爱本职工作。因为，从事自己不喜欢的工作是难以做出成绩的。如果你对目前的工作岗位不满意，而其他的工作岗位又更适合你，那么你可以进行内部跳槽。对西门子而言，公司招聘的渠道很多，在报纸上登广告，参加人才招聘会，找猎头公司等等，但公司首选始终是内部选才。他们认为，这种肥水流入自家田更利用员工的成长，也利于减少公司的管理成本。
西门子的员工一直很低，其原因就在于用发展空间留住优秀的人才。公司在招聘人才时，一般要求应聘者的能力高于所聘岗位一级甚至两级，而不仅仅限于所聘岗位的要求，听起来每个岗位的员工者有些大材小用。实际上，公司这样做是为员工下一步发展创造条件，可谓用心良苦。西门子公司对于工作勤奋、不断进取的员工提供了晋升机会，员工在工作一段时间后，如表现出色都会被提升，即使本部门没有职位可供提升，也会安排到别的部门，优秀员工可以根据自己的能力设定发展轨迹，一级一级地向前发展。由于这样的公司文化，西门子还提出这样一个口号：员工是公司内的企业家。
企业内部的训练计划。
“员工是公司内的企业家”在西门子并不是一句空话，为了让员工成为真正的公司内的企业家，西门子公司让员工有充分做决策、施展才华的机会。
当一个公司遇到棘手的问题，公司的一般做法是花钱到外面找昂贵的管理顾问来解决，但西门子却不这样。西门子在实践中摸索出一个妙招――开设一项企业内部的训练计划。这个“企业大学”像一般的mba训练课程一样，分析、讨论案例。不同的是，这些学员都是西门子的分析人员和工程师，而且讨论的案例都是西门子内部碰到的问题。比如，几个不同部门的经理人组成团队，针对一个发生在其他部门的问题进行案例研究。接下来这个团队必须想出一个方法，并且论证此方法是否可以为公司节省费用，成员们之间相互辩论。一旦执行新方法的计划得以通过，团队成员必须在完成本职工作的同时，无偿协助甚至拨出时间来解决这个棘手的问题。
然而，处理这些问题所需的专长并非这些“学生”原本所具备的，这些“学生”在接到组成团队的同时不得不与其他部门结成“策略联盟”，从而学到自己原本不熟悉的能力。西门子的这种管理培训得以成功实施的根本在于，大胆打破部门界限，管理者必须跟这些来自别的部门的“有潜质”的员工甚至是国外的“学生”一起交流、碰撞，最终解决问题。而对于西门子这个在全球190多个国家拥有44万员工的跨国企业来说，没有什么比这些更重要的了。
西门子公司内部设有“管理人员培训部”，它负责对工作人员进行观察，并且定期同他们及其上司谈话，最后提出对工作人员继续使用的建议。此外，西门子公司还特地设置了干部培训中心和基层管理培训中心。每年都有很多公司管理人员参加培训。在培养管理人才方面公司针对专业技术能力、激发和调动个人及团结力量的人事能力、将内部和外部利益协调统一为企业整体利益的能力进行培训。前两种能力的培训主要针对基层和中层管理者，第三种能力则是专对高层管理者而言。事实证明，这些培训内容和方法，极大地增强了管理干部的素质和能力，对培养公司内的企业家起到非常重要的作用。
公司简介。
成立于1847年的西门子早在20世纪初就成为在电机及电子工程领域领先的世界性企业。西门子的品牌是德国产品的象征。该公司在50多个国家拥有500多个工厂，其产品销往世界190多个国家，全球雇员超过44万名。
西门子的中国业务是其亚太地区业务的主要支柱，它的全部业务集团都已经进入中国，活跃在中国的信息与通讯、自动化与控制、电力、交通、医疗、照明以及家用电器等各个行业中，其核心业务领域是基础设施建设和工业解决方案。（李海淑）。
来源：财经。
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企业文化的形成在很大程度上要与企业的人力资源培训相结合，才能将核心价值观通过具体的管理行为相结合，真正很到员工的认同，并由员工的行为传达到外界，形成在企业内、外部获得广泛认同的企业文化，真正树立公司外部形象。
首先，将企业的价值观念与用人标准结合起来。这要求企业在招聘面试过程中，根据分析人的性格特点及价值观念，与面试要求与标准的对照，将不合格的人卡在企业的大门之外，而选择对本企业文化认同较高的人员，保证了企业招收适合本企业文化的人。
其次，将企业文化的要求贯穿于企业培训之中。这种培训即包括企业职业培训，也包括非职业培训。尤其是非职业培训，要改变以往的生搬硬套的模式，而应采取一些较灵活的方式，如非正式活动、非正式团体、管理游戏、管理竞赛等方式，将企业价值观念在这些活动中不经意地传达给员工，并潜移默化地影响员工的行为。
最后，企业文化的要求要溶入员工的考核与评价中。大部分企业在评价员工时，以业绩指标为主。即使有些企业也提出德的考核，但对德的考核内容缺乏具体的解释，也缺乏具体量化的描述，使考核评价时各人根据各人的理解进行，并未起到深化企业价值观的作用。在考核体系内，要将企业价值观念的内容注入，做为多元考核指标的一部分。其中对企业价值观的解释要通过各种行为规范来进行，通过对鼓励或反对某种行为，达到诠释企业价值观的目的。
二、企业文化是人力资源开发的重要理论依据。
企业文化理论所构建的人本管理思想体系，重要的价值不仅在于阐明了一套人力资源开发与管理的独特的文化方式，丰富了人力资源开发与管理的文化内容，更重要的是为企业人力资源开发提供了理论依据。，。融洽的科学的上下级关系，应是平等民主的。被称为经营之神的索尼公司总经理盛田昭夫认为，促使一个企业正常运转的劳资关系应该建立在相互信任的基础上，资方不能只将工人作为提高收益的工具来使用，而且要经营者关注工人的利益。惠普公司的总经理比尔认为：“我们公司每一个人都是重要的。”他“希望使公司建立在一支稳定而有献身精神的劳动力的基础上。”
第二，选择效益原则和人性原则相结合的组织方式，准确把握提高企业经济效益和尊重人性的辩证关系。日本创造了二者较好统一的企业组织，形成了强烈的组织归属和团队意识，也是社会统一、国势繁荣的巨大源泉。
第三，树立人才价值高于一切的财富观。企业一切财富中，人是第一位的。随着实践的发展，人们逐渐认识到人力资源对于企业发展重要性。优秀公司管理的共同特征是把普通职工看作提高质量和生产效率的根本源泉。知识经济时代的来临，需要加强对技术价值的认识，但是在重视科学技术的同时，如果忽略了人力资源和人才群体对科技知识的主导作用，就无异于南辕北辙。
三、企业文化与制度建设。
企业文化是企业制订一切制度的基础，而制度则是企业文化的具体化。企业文化虽然还可以通过愿景、使命和核心价值观来体现，但制度才是诠释和推动企业文化的主要力量。要使企业文化为员工所认同，必须有赖于制度体现一种“行为导向”的作用，比如：
1)招聘制度。招聘时根据应聘人员价值观念和行为方式是否与自己企业的文化相吻合，来决定是否聘用。为什么有一些出色的员工在企业中总是适应不了，发挥不了?就是因为他们的个人价值观念与企业文化不相吻合。
2)绩效管理制度。在建立绩效考核时考虑体现对怎样一种行为的鼓励，在绩效管理系统中不但对结果、而且通过某些特定的指标来对行为加以评价。
3)薪酬制度。建立薪酬系统时应体现出向哪些岗位和员工倾斜，晋升时采用什么标准?对什么样的行为进行奖励并采取什么样的奖励方式。
4)培训制度。在培训、发展系统中，对怎样的员工加以培训，如何培训等。
企业文化建设只有与制度建设融合在一起，才不是“为了文化而文化”，才不是只是为了塑造企业的特殊“个性”，而忽略了文化对企业经营的作用。也只有二者的融合，才能使员工心悦诚服地接受企业的行事法则从而产生一种“我们公司就是这样做”的自豪想法，营造一种具有向心力和约束力的文化氛围，使员工把个人奋斗同企业发展结合起来，在实现个人价值的同时也实现了企业的价值。
8.我国人力资源管理激励机制和绩效评估方面目前存在的问题及对策?
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苹果的最近发布的新产品赚足了人们的眼球，今天我们从另一个角度来看看苹果公司的人力资源管理，看看乔布斯是如何留住人才的。
看看苹果公司的人力资源管理是怎么做的。苹果公司即应全球化人力资源管理的新趋势，是完全的以科学管理为核心的美国专业化的人力资源管理。
人力资源管理实践活动就是为了实现组织的战略目标，利用现代科学技术和管理理论，通过不断地获得人力资源，对所获得的人力资源的整合、调控及开发，并给予他们报酬而有效激励与开发利用。人力资源管理活动包括以下内容：人力资源规划;工作分析;员工招聘;员工培训与开发;员工使用与人才管理;绩效考评;薪酬管理;员工激励;劳动关系;企业文化建设。
而苹果公司即应全球化人力资源管理的新趋势，是完全的以科学管理为核心的美国人力资源管理，有以下显著特点：
第一：人力资源的专业化和制度：苹果公司运用专业的ihr人力资源管理系统。
ihr人力资源管理系统是基于先进的软件系统和高速、大容量的硬件基础上的新型人力资源管理模式，它通过集中式的人事核心信息库、自动化的信息处理、员工自助服务桌面、内外业务协同以及信息共享，从而达到降低管理成本、提高管理效率、改进员工服务模式以及提升组织人才管理的战略地位等目的。差异化战略的实施，特别需要创新型人才。为此，苹果公司在人力资源建设方面独树一帜，倾力打造了ihr人力资源管理系统。
乔布斯重掌苹果公司时互联网热潮已经兴起。乔布斯敏锐地洞察到互联网热潮中蕴含的商机。与此同时为了扭转亏损乔布斯开始大刀阔斧地改革苹果公司的管理体制。在这样的背景下苹果公司的ihr人力资源管理系统应运而生。
起初，苹果公司是在企业内联网(intranet)上运行人力资源管理系统，替代了原来繁琐的书面登记系统，取得了显著成效。后来，随着业务的全球扩展，苹果公司开始运用互联网(internet)来进行人力资源管理，从而实现了全球范围内人力资源管理的网络化。
第二：人本管理。
其一、以人为本的员工帮助中心。
苹果公司专门设立员工帮助中心来处理员工的日常学习和咨询事宜。员工在工作、学习中碰到了任何问题，都可以随时通过ipod、iphone、ipad向员工帮助中心求助。接到员工的求助信号后，帮助中心将及时做出解答;员工对答复不满意时，可以进一步追问，直到把问题彻底解决为止。为员工的学习、工作、生活带来了极大的便利。
同时，由于员工帮助中心的高效运作，人力资源部的经理终于有比较充裕的时间来进行战略思考和全局规划。另外，员工帮助中心也成为人力资源部新员工的入职培训基地，新员工在帮助中心可以快速学习到人力资源部的日常工作内容。
其二、自我管理的员工福利计划。
苹果公司首次在公司的内联网(intranet)上运行福利登记系统fbe(flexbenefisenrollment)替代了原来繁琐的书面登记系统向员工提供了高效、准确、交互式的登记办法此后苹果公司开始强调员工的自我管理而非依赖人力资源代表进行管理。这一转变使绝大多数员工逐步养成了习惯把网站作为主要信息来源和交易场所并对自己进行福利管理产生了浓厚的兴趣。苹果公司不断推出新的在线应用软件包括家庭状况变化登记软件、退休计划登记软件等以强化员工自助操作的软件环境。
例如，如果一名员工选择一项成本较低的医疗计划或是改选另一项比较昂贵的医疗计划，他马上就能看到不同医疗计划对其工资薪资的不同影响结果。
此后，苹果公司重新设计了人力资源的fbe软件和福利网站的外观设计，有了这些改进，登记工作就变得更加简便易行。苹果公司的投资初见成效。调查结果显示员工对在线获取信息、作出选择感到满意，员工也乐于自己上网选择福利方案。
第三：专业化人才培训制度：以创新为导向的苹果公司研究员计划。
生产最有创意的产品，需要最有创意的员工。为了激励公司员工大胆创新，苹果公司创立了“苹果公司研究员计划”(applefellowsprogram)。“苹果公司研究员”是苹果公司给予电子科学家的最高荣誉，授予那些为苹果公司作出杰出贡献的员工。
“苹果公司研究员”不仅仅是一项荣誉，同时也意味着高额的薪酬和大量的股票期权。而且，“苹果公司研究员”拥有自由做事的权利，可以做任何感兴趣的事情，从而最大限度的激发研究员的创造性。通过实施“苹果公司研究员计划”，苹果公司给研发人员提供工作上、生活上的一切便利，因为苹果公司知道，稳住这些技术人员，不让他们跳槽，是苹果公司将来研发新产品的关键。
基因嫁接：对中国公司的启示。
我国企业，由于经营环境和成长经历的不同，并不能完全移植苹果公司的成功经验。但苹果公司的许多创新做法，可资借鉴：
二是可充分借鉴苹果公司ihr管理系统，运用现有的智能移动互联网络，大力提高人力资源管理系统的针对性、时效性，不但能激发出员工参与hr管理的积极性，还能让人感到轻松、愉快。
企业文化和人力资源管理相互联系，不可分割，你中有我，我中有你。企业文化作为一种企业管理模式，高度重视发挥人的作用，人力资源管理活动的内容中又包括企业文化的建设。两者相互促进、相互制约。如果将两者有机的结合起来，将会给企业带来强大的核心竞争力。
在苹果公司，员工们对于乔布斯有着绝对疯狂的认同。
有调查称，苹果员工对于乔布斯的支持率高达97%，这样的支持力度在世界公司史上都十分罕见。由此可以看出，苹果的成功与作为苹果精神支柱和灵魂人物的乔布斯密不可分，更与他的个人魅力密不可分。这是一个管理者和领导者至高最伟大的成功，完美地将自己的理念融合到整个公司的企业文化中，而这正是人力资源管理的最高境界。
乔布斯很好地打造出了一个技术至上的企业文化：在苹果内部，绝对看不到官僚主义和严苛的管理条例，他们强调工程师主导、强调激情与开放，这种文化便是苹果作为一个创新型企业能获得巨大成功的关键环节。
近年来，许多大型公司在员工招募中，都会考虑一个关键的因素，那就是应聘者会不会对公司进行认同，不仅仅是对公司产品，而是从公司整体风格和文化使命的认同。因为专业技能和业务能力这样可以培训的东西到哪里都能学到，只有真正认同公司文化的人才会在公司里呆得久远。因此，公司文化理念的塑造应该被管理者所重视。乔布斯曾当众表示，他花了半辈子时间才充分意识到人才的价值。
尤其值得钦佩的一点是，当苹果公司受到微软、ibm强烈冲击后，乔布斯并没有因为公司的不景气而裁掉员工，而是更加注重员工的价值，通过大力度的激励将员工利益与公司利益捆绑到一起，凝聚了人心，从而使苹果研发趋于稳定并保持快速发展。苹果有很棒的医疗保险计划，有慷慨的假期安排。员工们工作都很卖命，但是完事后，可以毫无压力地享受自己的生活――这是苹果一直宣示的理念。
除了注重激励之外，乔布斯很看重与员工之间的沟通。他的“朋友式管理”一直被人津津乐道。在苹果，从来都不是为了管理而管理，也从来没什么等级观念。因为乔布斯注重与员工间保持密切的合作，他认为大家在一起沟通才会使思维开阔，这也会最大限度减少内耗，乔布斯一直致力于在苹果内部消除沟通障碍。这使得苹果的团队凝聚力大大增强，整体效率也大为提高。
而在目前，真正的竞争是人才竞争。许多企业都在为员工的频繁跳槽头疼，即使加薪升职也无法挽留员工们的去意。倒不如像乔布斯一样，打造一个竞争者无法取代的环境，这样的环境不仅关乎待遇、具体工作，更关乎管理者的魅力以及对员工的尊重，如果企业达到这样的高度，那么凝聚力必然会趋于完美。
从人力资源管理来看，企业的发展中领袖的地位至关重要，但却不能仅仅依赖领袖。从苹果来看，大到企业战略定位，中到产品创新和竞争手段，小到产品的研发和市场推广以及人才招聘乔布斯都要亲身参与。而如果一个企业家无论是战略层面还是执行层面，甚至到了操作层面都要亲自参与的话，无疑会削弱下级的管理能力。那么一旦领袖出现状况，这个企业将很难应对危机。
因此，每个企业都应当建立自己的人力资源风险控制体系，培养起优秀的管理团队。把精英们从繁杂的企业高速运转的日常事务中解救出来，让制度管理取代人的管理，让优秀管理人才，不仅能够管理好企业，还能够管理好自己的健康。
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现代人力资源管理是从传统人事管理转化而来的，但二者差别很大。人力资源管理是将员工作为一种主动的资源进行管理，是具有战略与决策意义的管理活动。它把开发人的潜能与实现组织目标紧紧地联系在一起，成为企业发展必不可少的一个重要方面，这正是传统的人事管理中所没有的。目前，许多企业虽然将原来的人事部改为人力资源部，但部门职能与工作内容没有发生相应变化，仍停留在事务性工作中。而且，由于以手工操作为主，工作效率与质量难以提高，人力资源管理工作没有全面展开，直接影响了企业战略的实施效果。
进入网络经济时代，人力资源管理的内涵、手段与运作模式又发生了新的变化，人力资源管理工作者面临着全新的挑战。
随着网络的日益发展，企业必须顺应这种变化，制定自己的互联网战略。ge的韦尔奇在亚特兰大股东会上讲过：“互联网是为通用电气‘度身定造’的。”企业的产品与服务必须结合互联网的应用为客户创造新的价值。同时韦尔奇还认为，“如果我们不能发现、挑战和发展这个世界上最优秀的人才，那么我们注定一事无成。而这正是通用电气最终、最真实的‘核心要素’”。因此，企业的人力资源规划必须顺应网络时代的变化，评价现有的人力资源，制定满足未来人力资源需要的行动方案。
2.组织结构设计。
传统的经营管理模式正受到网络的强大冲击。由于信息沟通及处理便捷，使得公司管理层次将大大减少，扁平式、矩阵式的组织结构将成为多数公司的组织形式，项目管理小组也更为风行，在线合作将成为工作中最常见、最有效的一种工作方式，组织结构扁平化、企业经营电子化成为企业发展的趋势。公司将出现一些全新的部门及职位，数据信息中心、顾客服务中心、网络营销中心、物流服务中心、员工关系中心将成为公司的核心部门。
3.招聘管理。
目前，网上招聘已显示出巨大的威力，大多数的公司都能体会到网上招聘的效率。专业的人才网站为企业提供优质的服务，企业招聘主管只需把公司职位要求输入电脑，网站很快提供符合要求的人才信息，一些人力资源网站还提供人才测评、专业测试等在线招聘管理服务。网络可以帮企业寻找符合条件的求职者，世界上每个角落的人才都有机会了解公司的招聘信息。公司还可以在线测评选择应征者，很快得到一份详尽的人才分析报告。在招聘管理后台处理系统里，招聘主管可以得到即时的招聘工作分析报表。
4.在线绩效评估。
由于网络将原来遥远的距离拉近，各级主管可以很快看到来自各地的下属定期递交的工作述职报告，并进行评估、指导及监督。这样，评估的的成本大大降低，员工的满意度将大大提高。在线评估系统实时录入公司所有员工评估资料，按照绩效考核标准进行评分，对每个人的业绩实时纪录。通过强大的后台处理功能出具各种分析报告，为公司的管理改进提供及时的依据。
5.在线培训。
以网络为基线的在线培训中心在一些大公司或专业机构大量涌现，使得学习成为一个实时、个性化的过程。公司的培训成本将大大降低，人力资源部更重要的工作将是强调员工要协作学习，自我管理，自我激励，并设计好及时有效的培训评估体系以保证培训的效果。公司将在线教育培训计划发布在网络上，员工均可更自由地选择自己想修的课程。未来网络大学也将提供各种适合社会需要的课程，包括专门为企业而设计的技术及管理课程。
6.沟通与员工关系。
网络使得信息沟通更为直接、广泛、有效发布在公司内部网上，可以建有员工的个人主页，可以有bbs论坛，聊天室，建议区，公告栏以及公司各管理层的邮箱，员工间的沟通、资源的共享使得工作效率大大提高。
(摘自：企业报作者：衣景春)。
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一、企业需优化人力资源成本，合理配置资源。
做为一个企业人力资源管理者要将公司人工成本进行细分，哪些成本可以压缩？哪些成本可以削减？哪些岗位可以辙掉？哪些岗位最不稳定需要及时储备？只有对企业的人力成本有了明确认知和了解，才能有效进行规划和配置。同时人力资源管理者要对企业所有岗位进行工作分析、做好工作标准和内容的合理设定、把合适的人配置到合适的岗位，以发挥最大优势和价值。
二、推行hr标准化流程管理，规范化制度控制。
企业的人力资源管理一定要建立标准管理流程，员工在工作中有工作标准可鉴、有工作流程可循、按图索骥操作，工作效率自然提升。同时，人力资源管理者对制度的设计要进行规范，并按规范化要求操作，提升人力资源管理系统的效能。使得人力资源在人才的选、育、用、留的每个工作环节都能做到人尽其才，才尽其用，规范高效。
三、做好员工培训，提升员工能力，提升工作效率。
人力资源管理者一定要重视对人才的自主培养，而人才培养也是留人与激励人最重要的法宝。通过不断地对员工进行岗前培训、在岗培训、工作态度培训、管理技能等培训，从而让员工的上手能力强，适应企业岗位所需。因此，实施员工培训要做好培训需求调研、培训计划规范、培训效果评估与应用等工作，使每一分培训费都花得其所，花得所值，用在刀刃上。从而提升员工培训效果，提高人的创造能力、工作能力、各种技能，同样提高企业的生产运营效率。
四、减少和节约hr管理成本，提高管理利润。
企业人力资源部本身的人员配置要合理，公司其他部门的配置也一样。人力资源部要尽可能地对用工成本、培训成本、薪资成本、边际成本等进行有效管控，尽可能减少管理费用和支出。同时降低对员工的管理成本，多设置一些软性福利，提高员工的满意度和工作稳定性，降低员工流失率，也是提升企业利润的好举措。
如何做好绩效目标。
如何做好招聘工作？
如何做好向上管理。
如何做好新员工的入职管理。
5.企业hr如何做好这些工作。
该如何做好绩效面谈。
如何做好年终总结。
如何做好招聘工作。
如何做好人力储备。
如何做好企业培训？
学完人力资源管理后的心得体会
企业要起来，要长久，可持续发展壮大，解决的办法就是学习。正如王总经理开幕致辞中讲到：“路桥集团已度过生存的'考验，已进入求发展的阶段，现在又遇到千载难逢的机遇，那就是在新疆”十三五“规划中，交通基础设施投资一万个亿，一年两千个亿，路桥集团应对新形势的举措正在持续发酵，一定能够得到良好的效果”.要迎接曙光的到来，那就是学习。我突然想到，孙中山先生为实现新民主义开办黄埔军校培养新型人才，建立了中华民国。中国共产党在革命进程最艰苦、最黑暗的时候不忘对革命人才的培养，在“抗大”的熔炉中培养出层出不穷的革命志士，推动中国革命一个胜利走向一个胜利，建立伟大的新中国。从各个层面讲，培训学习是必须的、必要的。今天集团公司的高、中层领导欢聚一堂，请又理论辨析，有战略眼光，有技能实操的教授给予授课，这是对授培者的心灵洗礼和对工作实操的方法、措施传授。
非人力资源经理的人力资源管理：即各层次管理机构顶层设计与管理的全方位特性。人力资源是企业最重要的资源之一，提高非人力资源部门的人力资源管理水平，已经成为改善和提高组织人力资源管理水平的重要途径之一。在企业内部，人力资源管理工作很大程度上需要非人力资源部门去实施，人力资源部门更多的是负责人力资源政策的制定与推行，而非人力资源部门作为人力资源的最终用户则更多地承担了人力资源管理的执行功能，双方应该是分工协作的关系，而且各有侧重。用系统论的观点，企业的人力资源管理是一个系统工程，所有部门都应该参与进来。可以说，提高非人力资源部门的人力资源管理水平，对于丰富人力资源管理学理论以及提高人力资源管理的实际水平，都具有极为重要的作用和意义。
人力资源管理不全是人力资源部门的职责，企业组织中所有的管理人员都在进行人力资源管理活动，因为无论哪个层级或哪个部门的管理人员，他的工作多少都会涉及到企业员工的选拔、培训、评估、报酬，奖惩等活动，都需要非人力资源经理的参与和配合。各级各类管理者均承担着人力资源管理的职责，必须清楚界定各级各类管理者的职责分担界限，明确其分别承担哪些人力资源管理活动。人力资源管理不是过去传统意义上的人力资源部门管理者的职责，它需要所有管理者进行管理。人力资源管理体系覆盖了企业中组织中所有的管理层次和管理者。不同的人力资源管理者，其人力资源管理的内容和作用也是不同的。人力资源管理是企业中全体管理者的共同职责，而不单单是人力资源部门的职责，非人力资源经理，上层领导及其它管理者如何来管理本企业的人员，如何开展工作要点，如何调查研究与理论分析相结合的等方法，在收集企业内部、外部有关人力资源管理实证资料的前提下，通过对资料的分析和前人理论的归纳总结，提出关于非人力资源经理的人力资源管理的思想、方法。
在授课中讲到；道、法、势、工具、外力作用、借势、顺势、人工智能、了解与学习、学中做、做中学、知行相同、心灵相通相统等等，概述了管理的通则性与因时因地因人管理的无常性与不确定性。在以人为本的管理的基础上，怎样实现各组织，各人群的愿景。如何解决组织体系、激励机制、考核标准的软硬指标、克服企业或项目管理与发展的瓶颈问题、提高员工的修养修炼，抓大放小，树立正确的风向标，得到对企业的认同，制度认同。以“西游记”的人物刻画讨论现实企业人士组织管理体系的思考，量材委用，各尽其才展开讨论与辩论。打破各自的禁锢理论，统一思想，统一认识，统一行动有积极的作用，同时提醒授培训人员在引接跨跃式发展时防止小马拉大车的现象，影响企业的可持续发展。可以说《非人力资源经理的人力资源管理》的授课给我们每一位学员思想注入免疫育苗，同时插上腾飞的翅膀。
培训有感——记新疆路桥建设集团有限公司经营管理人员培训。
新年伊始，我有幸参加了20xx年度新疆路桥建设集团有限公司经营管理人员培训班的学习，1月9日是开班后的第一堂课《非人力资源经理的人力资源管理》，授课老师是乌鲁木齐市金石职业培训学校的高级讲师，饶琦老师，一天学习下来，本人对人力资源管理课的内容有了一些了解，人力资源是人类社会中最宝贵的资源，这种资源的利用程度，直接影响其他资源的利用程度，影响组织目标的实现程度。
饶老师从以下三个经营命脉方面，把我们带入了人力资源管理知识中去。
二、绩效管理是企业业绩的命脉。
三、绩效改进是企业育才的命脉。
我主要对人力资源管理是企业经营的命脉来谈谈我的一点体会，对一个企业来说，财务管理是企业的血液循环，信息系统是企业的神经系统，组织体系是企业的骨胳架构，企业文化是企业的灵魂，那么人力资源管理就是企业的命脉。
人是企业的灵魂：人才是企业成功的重要砝码。组织从选人、育人、用人、留人四个方面入手，组织提供所需的岗位，组织人力资源部门招聘与选拔，个人在企业提供的平台发展，组织进行绩效管理，组织给予合适的激励。（首先老师多次强调人力资源管理并不是人力资源部门所负责的事），对我们公司而言，各子公司、项目部提出人员岗位需求，人力资源部开始按需求进行招聘（选人），招聘来的人员在各个单位里锻炼学习成长（育人），各单位把经过培训后人员安排合适的岗位上工作也就是将合适的人放到合适的岗位上（用人），就像老师在互动中提出的问题，你认为西游记师徒四人中在企业中分别担任什么样的角色，为什么猪八戒不能当ceo,而唐僧可以当ceo,经过小组讨论，我们认为唐僧具有坚定的毅力、目标明确、还有紧箍咒的法宝，所以他可以是ceo的不二人选。孙悟空执行能力强，但心胸傲慢自我约束力差他不能当ceo,放到现在也就是适合做公司的项目经理。八戒为人处事比较圆滑，他对师兄的话言听计从，对师父忠心耿耿，适合公司市场开发的职务。沙僧为人和善，对工作是任劳任怨，适合公司综合部职务。这就说明组织在用人方面一定要各尽所能、各尽所长用好人用对人，这样对组织来说就可以事半功倍了，对于企业的发展将是非常有利的，反之，既无法完成企业的既定目标，又会使得员工心中不满，从而降低企业的工作效率，实质上就是资源的浪费。现代企业的建设和管理中，人力资源管理工作千头万绪，组织的管理者要做好人力资源管理工作，就必须提高人力资源管理艺术水平。
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首先，将企业的价值观念与用人标准结合起来。这要求企业在招聘面试过程中，根据分析人的性格特点及价值观念，与面试要求与标准的对照，将不合格的人卡在企业的大门之外，而选择对本企业文化认同较高的人员，保证了企业招收适合本企业文化的人。
其次，将企业文化的要求贯穿于企业培训之中。这种培训即包括企业职业培训，也包括非职业培训。尤其是非职业培训，要改变以往的生搬硬套的模式，而应采取一些较灵活的方式，如非正式活动、非正式团体、管理游戏、管理竞赛等方式，将企业价值观念在这些活动中不经意地传达给员工，并潜移默化地影响员工的行为。
最后，企业文化的要求要溶入员工的考核与评价中。大部分企业在评价员工时，以业绩指标为主。即使有些企业也提出德的考核，但对德的考核内容缺乏具体的解释，也缺乏具体量化的描述，使考核评价时各人根据各人的理解进行，并未起到深化企业价值观的作用。在考核体系内，要将企业价值观念的内容注入，做为多元考核指标的一部分。其中对企业价值观的解释要通过各种行为规范来进行，通过对鼓励或反对某种行为，达到诠释企业价值观的目的。
二、企业文化是人力资源开发的重要理论依据。
企业文化理论所构建的人本管理思想体系，重要的价值不仅在于阐明了一套人力资源开发与管理的独特的文化方式，丰富了人力资源开发与管理的文化内容，更重要的是为企业人力资源开发提供了理论依据。
惠普公司的总经理比尔认为：“我们公司每一个人都是重要的。”他“希望使公司建立在一支稳定而有献身精神的劳动力的基础上。”
第二，选择效益原则和人性原则相结合的组织方式，准确把握提高企业经济效益和尊重人性的辩证关系。日本创造了二者较好统一的企业组织，形成了强烈的组织归属和团队意识，也是社会统一、国势繁荣的巨大源泉。
第三，树立人才价值高于一切的财富观。企业一切财富中，人是第一位的。随着实践的发展，人们逐渐认识到人力资源对于企业发展重要性。优秀公司管理的共同特征是把普通职工看作提高质量和生产效率的根本源泉。知识经济时代的来临，需要加强对技术价值的认识，但是在重视科学技术的同时，如果忽略了人力资源和人才群体对科技知识的主导作用，就无异于南辕北辙。
三、企业文化与制度建设。
企业文化是企业制订一切制度的基础，而制度则是企业文化的具体化。企业文化虽然还可以通过愿景、使命和核心价值观来体现，但制度才是诠释和推动企业文化的主要力量。要使企业文化为员工所认同，必须有赖于制度体现一种“行为导向”的作用，比如：
1）招聘制度。招聘时根据应聘人员价值观念和行为方式是否与自己企业的文化相吻合，来决定是否聘用。为什么有一些出色的员工在企业中总是适应不了，发挥不了？就是因为他们的个人价值观念与企业文化不相吻合。
2）绩效管理制度。在建立绩效考核时考虑体现对怎样一种行为的鼓励，在绩效管理系统中不但对结果、而且通过某些特定的指标来对行为加以评价。
3）薪酬制度。建立薪酬系统时应体现出向哪些岗位和员工倾斜，晋升时采用什么标准？对什么样的行为进行奖励并采取什么样的奖励方式。
4）培训制度。在培训、发展系统中，对怎样的员工加以培训，如何培训等。
企业文化建设只有与制度建设融合在一起，才不是“为了文化而文化”，才不是只是为了塑造企业的特殊“个性”，而忽略了文化对企业经营的作用。也只有二者的融合，才能使员工心悦诚服地接受企业的行事法则――从而产生一种“我们公司就是这样做”的自豪想法，营造一种具有向心力和约束力的文化氛围，使员工把个人奋斗同企业发展结合起来，在实现个人价值的同时也实现了企业的价值。
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学完人力资源管理后的心得体会
摘要：现代人力资源管理是在传统人事管理基础上发展起来的新型人事管理模式，它强调对人力资源的管理，在管理形态、职责性质方面都有其显著的特点。其管理效果是传统人事管理远不能及的。本文主要在管理方式、管理主体、管理对象等方面对二者进行了比较分析。
人事管理，就是人事关系管理，它是对人的协调、管理、服务的总和。通常意义下的人事管理包括了企业员工的招聘、录用、退休，员工的调配与日常管理，职称评定，工作成绩考核，工资等级核定等内容。传统人事管理“以事为本”，其管理体制基本属于“行政命令式”，即上级下达怎样的安排或命令，人事管理就怎样执行。岗位的设定一般都是事前编制好，然后选择合适人员到岗位上，管理人员基本没有主动发挥的余地，是一种被动式管理。
人力资源管理，是指科学地计划、组织、控制、指挥人力资源的开发、获取、利用、保持，使人力与物力达到并保持最优比例，充分激发人的潜能，提高管理效能、实现企业目标的管理过程。人力资源管理的基本任务是合理配置人力资源，搞好人力资源开发、员工培训，并实施各种激励措施调动员工的工作积极性。人力资源管理的内容主要包括了员工录用、调配、培训教育、考核、职位分类、人力资源规划、定编定员等。
人力资源管理是建立在传统人事管理的基础之上的，二者具有诸多共同点：第一，二者都是一种管理方式，都是适合于当时时代背景的.管理方式，并且都在企业管理中发挥着重要作用，推动着企业发展。第二，二者都是对人事关系的处理。第三，二者都是服务于企业管理的，尽管在不同的时代背景下，管理者的侧重点会有所不同，但最终目的都是为了企业的发展壮大。
二者的差异主要体现在以下方面：
1.管理理念的差异。传统人事管理将物质资源放在第一位。过于强调物资资源的利用，而将员工视为成本，员工开支计入企业成本，企业运作的目标是降低成本，实现利益最大化，企业最关注的就是以最少的员工做最多的工作，产出最多的效益，因而企业会通过各种方法减少人力投资以降低人工成本。而现代人力资源管理，则是将人力资源视作可持续开发的资源、企业发展的重要要素。将人力资源放在第一位，任何物质资源的重要性都不及人力资源，人力资源是体现企业竞争力的重要因素。人力资源管理认为通过开发、管理人力资源，可有效提高人的价值，从而为企业创造更多价值，最终实现企业竞争力的提高。人力资源管理强调人员潜能的开发，它将人力使用视作一种投资行为，而非简单的人工成本。
2.管理内容的差异。人事管理的内容较为简单，主要包括人员招聘、分配以及日常管理环节的监督、指导，其组织编制相对固定，管理者仅需填补所需人力，即可形成办事组织，各部门的管理职能完全得不到发挥。而人力资源管理除了包括人事管理的各项内容外，还包括了协调工作关系、规划工作流程、进行工作设计等内容，同时还注重员工的创造性、积极性以及员工之间的关系等。随着社会的不断发展，人力资源管理还会拓宽工作面、增加工作内容，让部门的管理职能得以发挥。
3.管理地位的差异。人事管理是功能性部门，其管理活动处于操作层和执行层，所以对综合素质、管理水平、专业知识、特殊才能的要求不高，更重视的是执行效率。人事管理在企业管理中仅扮演着处理事务性工作、执行已制定政策、维持员工关系、薪资管理的角色。人力资源管理则处于企业的运作层和决策层，它是具有决策意义、战略意义的一种管理活动，在承担传统人事管理任务的基础上，还肩负着人力资源规划等重要任务。
4.管理模式的差异。传统人事管理是一种被动的、孤立的、静态的管理模式。它将有联系的各方面分割开来单独进行管理，致使管理出现脱节。人事管理简单地将人分配至各部门，各部门对其进行“切块式”管理，一味强调拥有，却不重视使用，致使出现了人才闲置、人才压制的现象。现代人力资源管理则是对全过程的动态化管理，有机结合人员的录用、培训、使用、考核、调动、奖惩、升级等环节，将其视作一个整体进行全面的管理。它打破了部门分割的局限性，将所有人员视作整体，统一进行管理。
综上所述，尽管人力资源管理源于传统人事管理，但二者在本质上有着显著差异。人事管理是旧体制、旧时代的产物，在新时期下，其弊病体现得越来越明显，所以必须要从根本上对其进行改革，建设现代人力资源管理体系。要将人事管理转变为人力资源管理，就必须要从理论、思想到方法、模式上进行根本性的转变。
参考文献。
[1]传统人事管理与现代人力资源管理的比较研究[j].华章，(22)：4。
学完人力资源管理后的心得体会
随着计算机技术、网络通信技术的发展，图书馆在信息化浪潮的带动下，正在朝着现代化、网络化、数字化的方向发展，图书馆的功能越来越强大，服务的外延也越来越宽广。为了满足网络条件下不同用户的不同需求，各级各类图书馆的转型正紧锣密鼓地展开。目前，在我国相当的地区，图书馆自动化系统、大型联机数据库、校园网、地区信息资源平台的建设已颇具规模。在这样的条件下，图书馆迫切需要一大批能适应这些变化的馆员来为用户提供服务。而如何做好引才、选才、用才、留才的工作，已经成为图书馆管理面临的新挑战。
根据《中国图书馆年鉴》的统计资料显示：我国公共图书馆共计2677个，从业人数5.14万人，到我国公共图书馆共计2791个，从业5.21万人，总体来看，我国公共图书馆的个数和从业人员都有小幅增长。单就数据来看，我国图书馆人力资源队伍在数量方面发展很快，但是从总体来看，仍然存在不少问题：
第一，高学历层次人才不足。尽管我国图书馆员的学历近年来提高较快，且有不少博士、硕士进入图书馆，但是总体来说，馆员队伍仍以本科及大专学历为主，在某种程度上制约了图书馆的研究能力，深层次的知识信息服务难以全面开展。在职申请学历、各种成人教育等多样化的继续教育形式，也对不合理的学历结构起到了一定的弥补作用，但从长远看，吸引一批学历层次高、专业知识扎实，尤其有双学位、交叉学科背景的复合型人才，是图书馆可持续发展的关键。
第二，学科专业结构不平衡。笔者曾经做过问卷调查，在馆员队伍中，图情类专业约占20-30%，社科类占40-50%，计算机、理科、工科专业占10-20%(专业馆比例相对高些，公共馆在10%左右)。其中公共图书馆，文科类专业的比例很高，而理工科、计算机类人才严重匮乏。一方面，很难满足人们日益个性化、专业化的信息需求;另一方面，缺乏计算机人才，无法保障本馆数字平台的搭建、维护，网络安全等问题也会随之而来，成为图书馆的一大隐忧。
第三，各系统图书馆人力资源不平衡。我国图书馆系统很多，高校馆及专业馆系统的人员学历、职称结构要比公共馆(文化部系统)的人员要高，研究能力更强些。条块分割的现状，使得我国图书馆人力资源存在一定的沟通交流问题，全国图书馆整体人力资源规划难以达成统一。
第五，性别结构不平衡。一直以来，图书馆呈现“阴盛阳衰”的局面，几乎所有图书馆都是女性馆员占多数，每年为数不多的应聘图书馆的男性理所当然地成了“香馍馍”，即使其他条件比不上同期的女性，依然受到图书馆的青睐。
图书馆对各种人力资源的需求取决于工作的需要和工作人员变化的情况。必须针对本馆的人力资源现状进行预测。建立图书馆人力资源信息系统能为人力资源规划提供方便。现代人力资源管理的信息量越来越大，尤其是大型馆，信息的保密程度越来越强，信息的密度也不断提高，光靠传统的管理方法和人工操作手段已无法满足需要。将馆内各工作岗位、各职务类型、职务数量、馆员的知识结构和年龄结构等信息归档存入数据库，那么本馆的人力资源情况就一目了然。在人力资源信息系统帮助下，根据本馆实际情况、战略规划以及目前馆员的知识、技术、能力和经验等，管理者能有计划地开展人员培训和人才引进，有助于形成合理的年龄梯队、专业技术职务梯队、主管人员梯队。
2.加强图书馆员的后续教育和培训。
长期以来，我国缺乏对图书馆从业人员的具体素质要求，无论在公共图书馆、高校图书馆、科学院图书馆还是其他系统的图书馆，从普通馆员到图书馆馆长未受过图书馆学专业教育或培训的有相当数量，此外，现有馆员中，高学历高层次人才严重缺乏，这样的`馆员队伍如何胜任信息时代的图书馆工作，如何满足广大社会成员信息需求，迫切需要全员培训来改变。通过不断学习补充知识、拓展技能，逐步提高馆员的整体水平，才能适应新的业务、新的技术和新的岗位。
必须遵循一定的程序、步骤，制定系统的培训体系，全员培训必须有层次、有区别、有针对性地开展，根据每位馆员的实际情况，从事岗位工作的要求，结合职业生涯发展的需要，分析确定其培训需求，制定个性化的培训方案。
3.不断改进绩效考核体系。
绩效评价是绩效管理的核心环节，绩效评价的结果不仅是绩效管理的基础，同时也是薪酬管理、激励管理、馆员培训等其他人力资源管理环节的依据。只有建立科学合理的绩效评价体系，才能客观公正地评价每位馆员。一方面绩效的反馈信息能够帮助馆员增强完成工作任务的信心，减少由各种不确定性造成的迷茫、效率不高;另一方面通过不断改进工作方式、方法，提高绩效，以达到工作期望和要求。此外，绩效管理过程中的反馈、沟通，能为馆员自我规划职业生涯、图书馆组织馆员培训、人事调整等提供线索、依据。
4.建立有效的激励机制。
我国图书馆普遍已经建立了初步的激励机制，但在实际执行中往往不了解馆员的需要，不能针对每一具体“需要”给予最合适的“刺激”。解决之道在于“对症下药”，为每个人“量身定制”激励方案。一是要建立图书馆职业荣誉感，二是要及时公开地承认馆员成就、贡献，构建公平合理的职称评定体系，三是要物质激励与精神激励结合使用，四是要全员激励与重点激励并重，五是要保证公平和公开。
人力资源管理心得体会
本人参加由集团人力资源部组织的“非人力资源经理的人力资源管理”培训课程。通过短暂的两天天时间的学习，让我系统地了解了什么是人力资源管理，以及人力资源管理的职责和在企业内部扮演的角色，详细的学到了人力资源招聘的步骤和应聘过程中应注意的细节，更加体会到了用人过程中绩效考核的最大用处，。虽然，目前工作中还有很多问题，但这些正是我以后努力的方向。下面谈一下我的体会：
对于这次人力资源管理培训课程，我理解了首先要区别“人力资源管理”与原先“人事管理”的不同。人力资源概念包括了员工的能力、知识、技术、态度和激励，人是一种资源，是有潜力可以开发的。在人力资源管理中，员工主动式地执行任务，不仅容易提高组织士气，而且员工认同感较强，所以不能将“人”当作“事”来管理，这就是二者最大的不同。
人力资源管理中有很多操作性的问题，如招聘、面谈、学习、任用、考核、薪酬、激励等。其核心在于选才（任用合适的人）、育才（培育与教导）、用才（授权与考核）、留才（激励与协助）四个方面。
我们最为管理者如何成功扮演其角色？首先要支持员工，让员工认为自己是重要且有价值的；其次是接纳；再次是使员工明白，组织期待每个成员能做得更好；最重要的一点是组成团队，在这个团队中，明白告知员工的权责范围，只要员工所作的在此范围内，即使次序不同、方法不同都应该接受并给予支持。也就是说，要给员工一个充足的发展空间。这样，我们通过每个员工的个人发展及与组织的协同发展，来达到组织的目标。
过去，我从不认为一次培训能改变我对培训内容及效果的看法，但这次培训却让我有不同的感觉，因为培训出现在一个合适的时刻。当人长时期沉浸于具体的日常工作，你会被自己的惯性思维所束缚，因此在一定的时刻，你需要被“打开”，被重新带领到一个高度，以更开放的心态来俯瞰你的工作。
人力资源管理心得体会
通过深圳电大《人力资源管理》课程的学习，我认识到随着人力资源专业的发展与成熟，人力资源工作的使命不断得到提升，人力资源不再是传统意义上的单纯人事管理，已逐步上升到了战略的高度，与企业的生存发展密切相关。在企业中，衡量人力资源使用效率如何，就要看对人的能动性、积极性调动的如何，发挥的怎样，如何管理好人力资源，做到人尽其用是人力资源管理的关键。通过学习，结合实际，我个人认为要做好人力资源工作就要做好以下几个方面。
要依据公司的人力资源战略和实际发展状况，组织制定公司的招聘制度、培训制度、薪酬考核制度、人事档案管理制度、员工手册等规章制度，并组织实施；同时做好工作分析、岗位说明书与定岗定编工作，提出机构设置和岗位职责设计方案，并对公司组织结构设计提出改进方案。
在招聘渠道方面，可以通过内部招聘、人才中介、现场招聘、网络招聘、校园招聘、广告招聘等。在人才选拔方面，可采用面试、笔试、人才测评相结合的方法；在人才录用方面，要重学历更重能力，重资历更重业绩。在人员配置方面，要组织相关部门共同制订合理的人员编制，并鼓励员工在公司范围内适当的轮岗及合理的流动。
在培训内容上可分文化与战略、职业技能、专业技能和管理技能四个部分实施。在培训层次上可分为三类：包括高层培训、中层培训、职员培训。在培训性质上又可分为入职培训、在职培训和晋升培训。在培训渠道上分为岗位实习、业余自学、课堂培训、外派培训、参观考察、企业交流、外请讲师等等。并通过人才测评、个人培训需求调查、公司对岗位的要求等方面来帮助员工制订职业生涯规划、组织相关培训，保障员工与企业共同发展。
通过有效的激励机制，能够开发员工的潜能，提高组织的绩效。坚持定量评价与定性评价相结合，结果评价与行为评价相结合，个人评价与上级评价相结合，季度评价与年度评价相结合，个人收入与公司效益相结合。并可以建立相应工作所需流程、报表等体现工作内容、业绩的资料，这样既可以详细说明员工本身的工作量及完成情况，同样利于企业推行长期的绩效考核并落到实处。
以岗位为核心，建立岗位评价体系，给各个岗位进行客观公正的评价，制定合理的工资标准，在同工同酬的前提下，保持一定的灵活性。岗位相同，不同资历和能力的人则工资可以有差别。相同的岗位、相同的资历，因个人的绩效不同，获得报酬也应该不一样。在福利方面，要逐步完善集体福利和个性福利。集体福利如食宿、交通、有薪假期等；个性福利如给予学习机会、疾病补助等。
要做到深入了解每一个员工的工作和生活情况，及时解决员工工作和生活中的问题。如工作关系、工作压力、岗位能力、培训需求、生活问题、家庭问题、心理问题、个人成长等等。
人力资源管理心得体会
现代企业的生存与发展受众多因素影响和制约。其中，最重要也是最根本的因素就是企业的劳动者，也就是人力资源。他们是企业所有资源中最宝贵的，但是在实际操作中，许多企业更关心的可能是它的资金和市场问题，人力资源管理常常为其所忽视。然而恰恰可能是人力资源的瓶颈阻碍了企业的进一步发展。
广东在经历完民工荒之后，又遇上后经济危机时代，遭遇劳动力的价格上涨，以往的廉价优势已经变成了制约企业持续发展的重要条件。而在传统的人事管理当中，我们是以事为中心，要求人去适应事，始终强调个人服从组织需要，服从事业的需要，而很少考虑个人的专长、兴趣及需要，也正是这个传统的模式，造就了富士康员工的跳楼事件。
这些外围加内在的因素，都迫切需要我们改革与完善我们的人力资源管理，其中最重要的环节就当是如何用人。
在围绕人这一要素，企业应该为他们创造各种能充分施展他们的才能的条件，为他们提供各种各样的机会，使每一个人都能在一种和谐的环境中尽其所能。以人为核心的管理，就是要尊重人。关心人;以人为核心的管理就是树立为人服务的观念。当组织内的员工受到尊重时，他们就能体会到自己是组织的主人。
人力资源管理心得体会
随着劳动市场的变化，对如何选择适合的人才和留住优秀员工，成为了企业健康发展的首要工作。
《人力资源开发与管理》系统的描述了人员选、育、用、留，通过学习，让我清楚的认识到，企业在选人阶段，首先必须明确我们的岗位目的和企业的发展规划，根据我们企业的需求，对关键指标(如后天无法培养或者很难培养)运用科学有效的方法确认及筛选，选择适合公司需求及满足岗位需求的人员。
企业的成长需要公司上下同仁的合力，为公司的发展目标一致的努力和奋斗，员工的合力，需要通过对员工的心里素质教育，培养员工的核心价值观，达到与企业的思想统一。
了解员工的长处，满足员工的发展需求，配合员工工作上的想法，充分调动员工的积极性，为员工的某一项特长得到充分发挥，创造条件，并及时进行鼓励和肯定。
现代企业的生存与发展受众多因素影响和制约。其中，最重要也是最根本的因素就是企业的劳动者，也就是人力资源。他们是企业所有资源中最宝贵的，但是在实际操作中，许多企业更关心的可能是它的资金和市场问题，人力资源管理常常为其所忽视。然而恰恰可能是人力资源的瓶颈阻碍了企业的进一步发展。
广东在经历完民工荒之后，又遇上后经济危机时代，遭遇劳动力的价格上涨，以往的廉价优势已经变成了制约企业持续发展的重要条件。而在传统的人事管理当中，我们是以事为中心，要求人去适应事，始终强调个人服从组织需要，服从事业的需要，而很少考虑个人的专长、兴趣及需要，也正是这个传统的模式，造就了富士康员工的跳楼事件。
这些外围加内在的因素，都迫切需要我们改革与完善我们的人力资源管理，其中最重要的环节就当是如何用人。
在围绕人这一要素，企业应该为他们创造各种能充分施展他们的才能的条件，为他们提供各种各样的机会，使每一个人都能在一种和谐的环境中尽其所能。以人为核心的管理，就是要尊重人。关心人;以人为核心的管理就是树立为人服务的观念。当组织内的员工受到尊重时，他们就能体会到自己是组织的主人。
人力资源管理心得体会
本人参加由集团人力资源中心组织的“非人力资源经理的人力资源管理”培训课程。通过短暂的一天时间的学习，让我系统地了解了什么是人力资源管理，以及人力资源管理的职责和在企业内部扮演的角色，详细的学到了人力资源招聘的步骤和应聘过程中应注意的细节，更加体会到了用人过程中绩效考核的最大用处，全方位地了解了人力的培训和育留的重要性。虽然，目前工作中还有很多问题，但这些正是我以后努力的方向，它促使我不断地思索，不断地进步。下面我谈谈自己的认识、收获和体会。
什么是人力资源，如何将培训结果应用到工作中，如何做好本部门的人力资源管理？这些培训主题都紧扣日常的部门管理工作，部门领导也是本部门的人力资源管理者，你部门的业绩、集体的荣誉、部门的职业化水平以及每一个员工能力提高多少都是你的责任，下属如何做才能赢得领导的信任，上级如何做才能赢得下属的信任。一个企业的人力资源管理，不仅仅是人力资源经理的责任，更是从总经理到各层级管理人员的责任。如果各级管理者不在意人力资源管理，不熟悉人力资源管理体系和技能，任何一个人力资源专家也无法发挥作用，员工是企业成功的关键。为了实现个人、团队和组织的目标，管理者要做好选人、育人、用人、留人的工作。当今企业之间的竞争，归根到底是企业人才的竞争。无论哪个企业的发展都离不开人才，怎样发挥人才的价值，是主管部门领导的职责；怎样发挥出人才本身的资源优势，是创造出工作效率最大化的关键；怎样合理使用人才，分配人才，使之人才尽致，是人力资源需要考核的关键所在。
人才的选用是企业必须做好的基础性工作，也是成为一流企业的一项重要保障。当今世界已进入知识经济、信息经济、人才经济时代，人才已成为比资产（本）更为重要的战略资源。人才招聘管理工作作为人力资源的组成部分，人才作为一种后备资源，作为企业生产、技术、科研和经营等活动一项基础性工作，同时作为与企业同步发展的无形资产，在企业的发展壮大过程中发挥巨大的重要作用。为了使公司向稳定化发展的轨道前进，公司内部结构在不断地调整，公司制度和管理水平也在渐进中不断完善提高，这就对人力资源管理工作的发展提出了新的要求。在企业发展的同时人力资源工作是重中之重，建立一套适应我公司业务特点、体现公司规范化、科学管理水平的人力资源管理体系，是人力资源管理的必须任务。
对于这次人力资源管理培训课程，我理解了首先要区别“人力资源管理”与原先“人事管理”的不同。人力资源概念包括了员工的能力、知识、技术、态度和激励，人是一种资源，是有潜力可以开发的。在人力资源管理中，员工主动式地执行任务，不仅容易提高组织士气，而且员工认同感较强，所以不能将“人”当作“事”来管理，这就是二者最大的不同。
人力资源管理中有很多操作性的问题，如招聘、面谈、学习、任用、考核、薪酬、激励等。其核心在于选才（任用合适的人）、育才（培育与教导）、用才（授权与考核）、留才（激励与协助）四个方面。
管理人员如何成功扮演其角色？首先要支持员工，让员工认为自己是重要且有价值的；其次是接纳；再次是使员工明白，组织期待每个成员能做得更好；最重要的一点是组成团队，在这个团队中，明白告知员工的权责范围，只要员工所作的在此范围内，即使次序不同、方法不同都应该接受并给予支持。也就是说，要给员工一个充足的发展空间。这样，我们通过每个员工的个人发展及与组织的协同发展，来达到组织的目标。
关于人力资源管理的具体操作，从一开始员工的招聘，包括招聘过程中面谈的方法与技巧都非常重要。如果人才选择错误，那么一个组织将会损失培训新员工的管理成本、与面试者面谈的时间成本、行政流程的作业成本等。除此之外，还要付出很多代价，如士气低落、工作效率受到影响、主管的时间集中在填补空缺而忽略指导员工为部门目标而努力。为此，当一个部门因职位空缺，需要招聘人员时，首先应将部门中的各种职位，提供一个可依循的程序，用来决定各职位的职责，与担任该职位之人员须具备的特性。包括工作岗位职责及工作人员所需的资格。这样做，我们就是有准备地招募人才。对于人才的激励方式有很多种，我总结了以下几点：1、让员工知道他在组织中的地位及所扮演的角色；2、让员工知道他的工作价值是重要的；3、让员工知道他的工作远景，并可朝着目标远景前进；4、提供挑战性的工作机会；5、适当的授权员工；6、口头奖励；7、书面奖励；8、真心关怀；9、鼓励参与；10、提供成长的机会。
绩效考核管理的概念告诉我，它是管理者和员工持续的双向沟通的一个过程，在这个过程中，管理者和员工就绩效目标达成协议，并以此为导向，进行持续的双向沟通，帮助员工不断提高工作效率，完成工作目标。做好了绩效计划和持续的沟通，其他的东西就显的不是很重要了，绩效管理绝对不是简单解决考核一个问题，更多地转变管理者的管理方式和员工的工作方式，提醒大家关注绩效，管理者和员工共同就绩效进行努力并取得成果。我们很多人一直有一种误区，只要管理者知道绩效考核管理就可以了，员工没有人知道绩效考核管理是怎么回事，这也是绩效考核管理得不到推行的一个重要原因。无论什么管理方法，都应该做良好的沟通，沟通了才能理解，完全不理解不明白的管理考核方法，硬丢给经理和员工，结果肯定是没人会用，没人愿意用。经理不明白，他们就没法认真执行，更谈不上融会贯通，员工不明白，本身就对考核持有恐惧心理，一种新的管理手段实施，员工更加会敬而远之。所以，必要的管理培训不可忽缺，要让员工明白绩效管理对他们的好处他们才乐意接受，才会配合经理做好绩效工作，做好绩效计划和绩效沟通。让经理明白对自己的好处，经理们才愿意接受、参与和推动。因此，在正式实施绩效管理之前，必须就绩效管理的目的意义作用和方法等问题对经理和员工进行认真培训。
过去，我从不认为一次培训能改变我对培训内容及效果的看法，但这次培训却让我有不同的感觉，因为培训出现在一个合适的时刻。当人长时期沉浸于具体的日常工作，你会被自己的惯性思维所束缚，因此在一定的时刻，你需要被“打开”，被重新带领到一个高度，以更开放的心态来俯瞰你的工作。
人力资源管理心得体会
招聘的目的是吸引、善用和发展有才能、有经验、敬业、创新和廉洁的员工，所有应聘者机会均等，不因应聘者的性别、民族和宗教信仰不同而给予不同的考虑，公司招聘录用员工按照“公开、平等、竞争、择优”的原则，对公司内符合招聘职位要求及表现卓越的合适员工，将优先给予选拔、晋升，然后再考虑向社会公开招聘。
我们在招聘工作中，一般是通过简历的筛选和面试来决定是否录用。但是简历只能代表一个人的过去，不能代表他的现在水平，更不能排除他有迎合面试人的心态回答问题的一方面。一旦录用之后，还存在着与企业文化的融合，工作岗位的适应及潜能的充分发挥等问题。这就要求我们人力资源部在招聘人员时，必须做好任职要求和职位描述，以便应聘者能根据自己的实际情况去应聘相应的职位。而且在招聘中高层管理人员时还需从侧面了解其人品及工作表现。以免在今后的工作中出现较大的后患。对一些条件较好但暂时无空缺安置人员，也应委婉地通知其没有被录取的原因是“好中选优”，以后还有机会。以便保留一个很好的印象，待需要时录用。
由于我们所需的管理人才和专业人才在我们地区极其有限，人员选择余地较小，还是应该注重从内部提拔，比较节省人力成本，企业文化和价值观也能得到认可，相对来说，注意内部人员的储备和培养尤为重要。
另外还应注意，新招聘的员工在上岗前首先应该体检，从而避免传染病的传播。
（一）短期薪酬包括奖金和津贴，目的是激励人；
奖金触月度奖金、年终奖金外，还可以设很多单项奖金。比如：全勤奖、合理化建议奖、最佳损耗控制奖、最佳销售奖、委屈奖、优秀员工奖、优秀管理奖等，都能够在不同方面、不同程度地对各部门员工起到激励作用。
（1）影响个人薪酬水平的因素包括知识、技能和经验。绩效也决定具体所得。
（2）还有工资结构中的“独生子女费”问题。国家规定：已经领取《独生子女证》的员工，每月发给独生子女费5元，截止时间为其独生子（女）年满14或18周岁。在我们公司有独生子女证的人员未必会有几个，但是却在一定程度上和国家政策保持了一致。
（一）具有竞争力的激励体制包括：物质激励留人，情感激励动人，信任激励感人，反面激励策人，愿景激励励人。
激励是激发人的动机、诱导人的行为，使其发挥内在潜力，调动和发扬人的积极性。
1、在超市中可以设置的管理者与员工的沟通渠道包括：总经理信箱、自己发行的报刊、座谈会、员工培训、绩效面谈、定期同低层员工沟通，定期做员工对公司的满意度调查，员工互助社等。
2、领导建立良好的员工管理体系。例如：记住员工的名字，为员工生日祝福，与员工拉家常，关心员工的家属与生活（困难员工的福利），让员工更多地了解高层，有针对性地组织家访等。
3、企业社会形象的塑造。如果是当地龙头企业成当地信誉企业，都会让员工感觉到作为企业一分子的自豪感，找到家一般的感觉。
4、要做好“离职员工的访谈”，不但会知道公司内部存在的问题，而且还会留住员工的心。相反，不问原因，随便批准员工离职，就会逐渐失去很多优秀员工，付出的代价会很大，不仅会影响在职员工的士气，而且也会影响企业的对外形象，业务员更会带走部门业务客户。
（二）一干领导应了解员工的基本需求及员工流失的原因，以便知员工之所想，急员工之所急。
经调查得知，员工最需要得到的是：
工作的成就感、事业的支持，老总的嘉奖，倍受公司重视、培训、同行的肯定和上级的奖励、高薪、提升的机会等。
员工最讨厌的问题是：复杂的人际关系、制度的随意性、不公正、劳而无功、员工不求上进，企业氛围中充满政治把戏，对员工的业绩没有期望值等。
造成员工流失的原因是：薪资福利待遇低，工作内容枯燥乏味，人际关系不和，感觉不到上司的关注，感觉不到工作被认可、感觉不到有发展机会等。
（三）一般情况下，员工离职有三大原因：事业手挫、人际不顺、薪资不满，所以说薪酬体系也是激励人才，留住人才的一个重要因素。如果应聘人的求职动机是为了寻求职业发展的空间，那么薪酬问题就不会是主要原因，给他一个充分发挥才能的舞台，也会达到缓解薪酬方面压力的作用。
总之，现在的员工更加富有个性，渴望得到尊重，追求和谐的工作氛围调和合作的工作环境。
（四）组织丰富多彩的企业活动，公司不仅仅是工作的场所，更是员工生活的一部分。让工作变得更有趣，公司不仅对员工的职业生涯，而且对他们私人生活多有影响。要让员工参与公司的决策，让他们有主人翁的感觉。
（五）把员工的专业、职业与事业结合在一起发挥员工的最大优势，给予员工针对性的培训，把员工的职业生涯与公司战略规划联系在一起。
1、通过培训，提高员工的工作效率，调动员工的积极性，“做你喜欢的是一种享受，喜欢你所做的是一种幸福”。使得员工能够在工作中寻找快乐。
2、每次培训都要有证书，作为晋升的一个凭证。例如：2个初级证等于1个中级证，依此类推（可以是本公司自己制作的，董事长签名，公司盖章）。职务晋升时必须得有相应的培训证书，否则没有资格。这样既能提高员工学习的积极性，又能通过培训发掘人才。
3、这样既能增强企业的凝聚力，又能提高员工的积极性，使简单而机械的工作变得工作变得有生机、有活力，充分发挥自己的潜能，认识到本人只要有工作能力有提升的机会，把个人和公司的利益相挂钩，和企业文化相融合。每一名员工都会把自己当成主人翁。
中国企业管理的三大难题是绩效考核、流住人才、薪酬体系。这也是人力资源部管理的重点。
1、人力资源部是企业的心脏部门，对企业的监督机制还需不断完善。应了解业务部门的流程，做好各部门的工作分析和岗位职责，必须使各部门分工明确。
2、进行人力资源的规划，做好招聘和面试的准备工作，并且要做到制度留人和感情留人相结合。给企业培养并选拔合适的人才，进行在职培训，使工作丰富化，应用激励的方法，向员工反馈信息。
3、协助总经理为企业的组织架构来定位。作好企业的管理发展、组织发展、职业前程等的规划工作。
4、人才资源的储备问题极其严峻，现在企业之间的竞争是“人才”的竞争。行业从业人员的综合素质偏低与连锁零售业快速发展的矛盾不可避免。
5、通过培训和绩效考核，提高员工的思想觉悟和工作效率，使员工的工作效率得到不断的提高，团队精神得到发扬。
6、人力资源部的经理是企业文化的代表和维护者，是企业价值的凝聚者。要协助总经理做好企业文化，以企业文化为准绳，建立人力资源管理系统。
综上所述，通过薪酬体系和具有竞争力的激励体系的构建，让员工感觉到个体的价值，使集体充满活力，使员工有参与的热情，使每一个人都能“开心工作、愉快生活”。把“团结、勤奋、真诚、求实、创新、敬业”作为我们的工作准则，每一名员工都能“集思广益、畅所欲言”，立足于服务宗旨，在今后的工作中取得更好的成绩。
人力资源管理心得体会
如果说企业成功的三个主要因素是长远策略、组织结构和企业文化，那么心灵、情感等问题显然属于企业文化范畴，现代企业。社会文化决定社会成员的心理状态;家庭成员的心理反映其家庭文化教育背景;企业文化便从其对待社会、客户和员工的态度以及其产品服务中得以体现。领导艺术是情感的产物而不是智力的产物。
用脑容易，用心难。
伴随工业革命的发展，对生产力主体--人的要求也不断变化：初期首先是对人的"手"的要求最高，依赖手去制造大量的产品，谋取利润，所谓"人多力量大"。其次是对人"脑"的要求，科技发明、高科技含量产品是企业制胜的法宝，科学技术似杠杆动力中的支点，是"第一生产力";现在则处于科技的高度发展但尚无质的突破之前，企业在相同、相近的技术平台上竞争，对人的"心"有更高的要求，如果一个新的科技产品、一个"点子"曾经能一时地救活或繁荣一个企业，那么市场经济条件下企业如何去赢得客户和员工的"心"更是成败的关键。"科技"加"心灵"方能使企业具有长久生命力。人心难测，不可替代，但又是兵家必争之地。
越来越多的企业意识到"心"的重要性。在宣扬其企业文化的语句中加入了更多对人性亲情的重视(如科技以人为本、优质生活保证等)。在其产品设计和经营理念中也体现得更加明显：相机变"傻";手机具备了"一指通话"、"语音寻址"等功能，给用户意外方便和惊喜。企业由"品牌"战略向"文化"战略发展，广告中"质量第一"、"销量第一"等用语正被诸如"海尔中国造"、"科技以人为本"等更具文化色彩的用语所替代。汉高公司于1998年将新的企业形象定为"科技+心灵"。
"科技+心灵"听起来很美，二者的平衡更是关键。科技的日新月异，使企业在科研开发(r&d)上不敢怠慢，投放大量人力物力。"企业文化"这一软性指标的工作，经常放于其次，似房屋中的"名人字画"，只是显示其"文化"而已。所以日常生活中不难发现，经常是重"脑"轻"心"的现象：比如城市垃圾问题，将垃圾分类再利用科技进步(用脑)的结果，但不同的垃圾桶上标注"有机"、"无机"的字样使垃圾投放者不知何从便是用"心"的不足，或"八股"遗风。再如公共标识问题，在有先进技术装备、环境优雅的卫生间的门上仅用汉字或拼标注"男、女"也是狭隘的地域心理的体现，对公共设施，我们通常是用脑去评估它的科技，而用心去体会科技与自己的距离及能给自己带来的方便。我们设计建筑跨世纪的宏伟工程时，在运用现代高科技的同时，更应当考虑到"百姓方便"之最。愿更多的工程能象(北京)首都机场新的航客站一样，以"亲切宜人"为设计思想，以先进、安全和方便顾客为经营理念。少一些仅仅考虑外表的"标识性"建筑或不顾质量(科技)的"献礼工程"。
我们在竭力用脑开发设计高科技产品的同时，多多运用我们的"心灵"吧。"产品代表我的心"!
自目可剜，佛心难得。
回到企业如何对待员工的问题上，可依员工在企业"心"中为何而(比较极端的)分类：一种是将员工当作"手"、"干活的工具"。这种"作坊"式的企业对待员工的方法是"管、卡、压"，有时甚至置国家法律而不顾，存在对员工实施体罚、污辱人格的现象。属"原始没落"的企业文化。
第二是将员工作为"脑"、"高智商工具"。特征之一是企业的系统和制度非常完善。特征之二是在招聘中的"精英策略"，和注重技能培训，希望将员工"武装到牙齿"，成为大机器的一部分。系统的各个部件是可替换的，而部件对系统会产生依赖感，缺乏适应性。属于"温室文化"。
第三种是将员工作为"人"--具有个性情感的人。在招聘、培训中注重技能的同时更加重视"心灵"的要求和培育。特征之一是对人的依赖。特征之二是系统政策的多变。姑且称之"悟空文化"。
大自然中极端的"暴晒"和"暴雨"都有可能导致灾难。我们在对待员工时也不能极端，而是平衡--理性制度管理之"东方红"与感性原则教育之"西边雨"的平衡。企业与员工的关系类似夫妻关系。所有的妻子都希望夫君不断发展，事业成功。但又担心他成功后变心，"变坏"，成为"陈世美"。国外有句谚语："女人用外表吸引男人，用美食拴住丈夫"。如果企业的名声、工资奖金和培训等是企业的外表，那么企业文化便是妻子手中的一道菜。
企业在对待员工的培训问题上，有时也象我们一些父母教育子女一样，注重"才"--知识技能的培训、培养和投资，而忽略对"德"--性格品性的教育。因此面临的困惑也极为相似：老板说"培训越多，跳槽越快"，抱怨员工对企业没有忠诚感;家长说："现在的孩子不知道心痛父母;缺乏同情心……"。如果我们仅仅担心自己的员工、孩子因知识技能落伍而无法适应市场激烈的竞争，便要有面对高智商低情商"新类族"的勇气和心理承受能力。
人力资源管理心得体会
20xx年xx月xx日—x日，于社会主义学院参与了我所举办的人力资源治理培训。席间讲课教师对人力资源治理体系进展了详尽细致的介绍，并结合讲解的内容，通过剖析针对性的案例，有效的提高了我对人力资源治理方面的熟悉。现将本次学习的心得体会小结如下：
1、经过本次培训，我深刻熟悉到了科学运用人力资源治理方法的重要性。
在日常工作中，以积极的态度，有效运用人力资源治理的smart法则，合理安排工作，通过使用工作日志、工作看板等治理手段，积极完成工作；准时跟踪工程进度，以科学进展的态度，通过过程掌握、持续改良等方法，逐步实现人力资源治理的合理化，圆满的完成工作任务。
2、经过本次培训，我深刻熟悉到了提高客户满足度的重要性。
作为规划员，在选购工作中应充分发挥纽带作用，纵向上亲密联系选购申请部门、规划治理部门、部门领导、招标办、选购员、仓储员，对选购环节中的相关问题准时沟通、准时解决；横向上准时同其他规划员沟通选购信息，标准选购行为，充分合作。通过自我总结、自我反省等方式，努力提高内、外部客户的满足度，营造良好的工作气氛。
3、经过本次培训，我深刻熟悉到了合理化建议的重要性。
在日常工作中，对发觉的详细问题，详细分析，并提出适宜的解决方案。及时实施解决方案，并着力快速解决问题，削减工作中消失的无效动作，提高工作效率，提高工作积极性，充分发挥主观能动性，并完善工作流程，以更快、更好、更优的'完本钱职工作。
本次的人力资源治理培训，我学习到了人力资源治理方面的诸多学问，丰富了自身素养。在今后的工作中，我将不断学习，不断实践，在行动中思索，在思索中行动，运用学习到的理论学问，努力实现工作的合理化、精细化、科学化、最优化。