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政府绩效考核改进方案
建设服务型政府是党在新形势下为实现科学发展观提出来的战略目标，也是政府行政管理体制改革的一项中心工作。为此，各地各级政府纷纷成立了专门的督察考核办公室、目标管理办公室等机构负责提高政府执行力和进行政府绩效评估，收到了很好的效果。本文根据我们连续两年采用公众意见调查的方法对全国的公共服务和公共治理情况进行评估，以及2014年受北京市政府委托用pag(public assessment on government service)模型进行政府机构评价的经验，并结合目前各地在政府绩效评估方面的探索实践，对改进政府绩效评估提出如下建议：
一、坚持用户导向
从建设服务型政府的需要来看，要由公众来评价政府工作的好坏，政府部门不能关起门来自己评价自己。
对政府的评价分为整体评价和针对不同部门的具体评价两个部分。从整体评价来看，评价主体应该是全体市民，包括各行各业、各个社会阶层的居民。从满足部门绩效考核的需要来看，由于不同政府部门服务的对象不同(有些部门面向市民服务，有些部门主要为企事业单位服务，有些部门仅仅为其它政府部门提供服务)，因此，应该由不同的用户来针对性地评价不同部门政府工作的好坏。
评价主体应该分为四种类型：
l 全体市民(对政府的总体工作进行评价)
l 接受过特定部门服务的部分市民(外部个人用户)
l 接受过特定部门服务的部分企事业单位(外部企事业单位集团用户)
l 接受过特定部门服务的部分政府部门(内部集团用户)
避免在一年内没有实际接触过服务的人员来评价具体部门的政府工作。
二、所有部门都必须纳入考核
无论从理论上还是实践中，都没有任何一个部门不与其它的人或部门发生这样那样的工作关系。换句话说，所有部门都有自己的服务对象，都应该有对应的服务接口，按照服务协议(无论书面或约定俗成的服务标准和服务承诺)来提供服务。在引入了内部用户概念的前提下，每个部门都应该纳入绩效考核，无一例外。
在实践中，根据管理的轻重缓急可以分期落实，优先考核与用户接触多，服务承载重，用户意见大的政府部门，然后在考核用户少或主要服务内部用户、服务承载小的政府部门。
从考评的客体来看，应该逐渐从市对区县和局委办的考核扩展到区县对低一级政府的考核，逐级传导。只有这样，政府绩效考核才能取得比较好的收效。
三、同时关注过程和结果
绩效考核一定是结果导向的。由于结果与过程密不可分，以过程为前提。因此，在关注结果质量的同时，绩效考核还必须重视过程质量。
结果质量
在结果质量方面，应该加大对社会绩效的考核，减少对经济绩效的考核。不能把政府当作企业来经营。政府的职能更多的应该提供公共服务，实现社会公平和正义。在目前转型阶段，提高政府执政的合法性、公众的满意度和信任度、以及公众对未来的信心才是政府工作最主要的目标。政府绩效考核应该围绕这几个目标来分解。否则政府绩效考核的导向就是错误的，会导致政府丧失最后的机会。
我们这里所说的结果包含两个类型的指标。一是客观指标。用完成额、增长率、时效等统计指标来体现。二是主观感知指标。主观感知指标首先弥补了部分领域客观指标采集困难，同时主观感知指标与客观指标的差值恰恰反映出政府公共工作的偏差。对于评价政府工作来说，主观感知指标的意义大于客观指标。
根据我们的研究，主观感知指标应该尽可能包含如下方面：
l 对经济调节和市场监管职能发挥情况的评价
l 对公共服务质量状况的评价
l 涉及社会效率的指标
l 涉及对用户影响的指标
l 对政府投入、产出及效率的评价
l 对实现公平、正义的评价
鉴于政府绩效考评最终要落实到各个部门，因此指标设计需要尽可能覆盖主要职能部门的分管领域。
过程质量
在理论上，过程质量涉及公务员素质和政府服务体系建设，仍然可以分为客观指标和主观感知指标。这些指标应该尽可能包括：
l 对政府政策和发展战略的评价
l 对管理导向(用户导向和结果导向)的评价
l 涉及决策过程民-主化和科学化的评价
l 对资源配置的评价
l 对体制优化、政府自身建设的评价
l 对内部服务质量/公务员满意度的评价
l 对政府服务便利性/服务流程的评价
l 对政府能力提升的评价
l 跟踪政府窗口服务质量
一般来说，没有过程就没有结果。忽略对过程质量的监控，第一很难找出导致结果质量问题的原因所在，第二会错失及时发现及解决问题的第一时间。毕竟绩效考评的目的主要还不是给各个部门打个分，而是促进各个部门持续改进政府服务，让用户满意。从这点来看，我们的绩效考评更多应该是基于发展的绩效考评。
四、多视角进行部门评价
各部门在服务对象、承担的政府职能、掌握的行政资源、提供服务的方式、工作重点、主要目标等方面都有很大差异，给对不同政府部门的考评工作造成了很大困难。单纯考核一个方面而放弃其它方面的做法很容易引起各方面的争议，也不能全面反映各部门实际的业绩。因此，应该尽可能全面地评价各部门的工作，包括：
l 政府职能的发挥情况
l 市政府给部门下达的管理目标的完成情况(包括政府重点工作和为民办实事工程的完成情况)
l 对政府内部其它部门的服务质量
l 政府窗口的外部服务质量
我们显然没有任何理由忽视一个部门所承担的政府职能的发挥情况，而只凭几项重点工作完成的好坏来评价这个部门的工作，更不能对窗口服务质量视而不见。事实上，这三个方面的评价依据有不同的来源。其中，对政府职能发挥情况的评价主要来自于用户评价，目标完成情况来自于上级评价，对其它部门的服务质量评价来自于内部平行或下级部门，窗口服务质量来自于神秘客户检查。在有些情况下，当任一方面的依据缺失时，我们只能用其余的替代，评价结果的可靠性也随之下降。所以，如果可能还应该尽可能全面地从尽可能多的视角对不同部门进行评价。
五、多种评价方法相结合
从考评依据的获得途径来看，既要有内部服务过程中的记录和统计数据，也要有外部服务监测和用户评价数据。
窗口服务检查
外部服务监测指的是采用神秘客户方法，按照用户感知的服务质量指标体系对政府窗口部门的服务过程进行真实体验，利用针孔摄像设备记录并分析服务质量状况及服务缺陷的研究方法。服务监测通常定期进行，监测和报告频次可以以月度为单位，也可以间隔时间更长。适合采用神秘客户方法进行服务监测的政府窗口部门包括但不限于如下单位：
l 集中的政务大厅
l 分散的政府派出机构办公场所(如信访办、海关、派出所、工商所、税务所、婚姻登记处等)
l 集中(如热线)或分散的政府热线(如3.15投诉热线等)
l 电子政务网站
采用神秘客户方法对窗口服务质量检查在商业领域的应用已经有很多年，国内通信、航空、银行、宾馆等行业已经在这方面积累了大量的经验，对改进窗口服务质量起到了非常积极的促进作用。引入神秘客户方法对政府窗口服务进行检查将是政府管理的一个创新。
政府窗口服务检查的内容包括但不限于如下方面
l 服务设施
l 政务公开
l 服务意识
l 服务态度
l 服务主动性
l 服务规范
l 依法办事
l 政策水平
l 解决问题能力
l 办事效率
政府窗口服务检查具有如下优点：
l 检查通常在不知情的情况下由第三方进行，检查结果真实、客观;
l 检查人员通过办理业务真实地了解政府服务的全过程;
l 检查内容涉及环境设施、服务意识、人员质量、过程质量和结果质量，内容全面;
l 检查全程录像录音，便于后期核对情况，有据可查;
l 根据指标体系和扣分标准对每一次服务打分，减少了评价的随意性;
l 可以按月向主管领导提交汇总后的服务质量检查结果。
通过政府窗口服务质量检查可以真实地反映政务窗口提供服务的质量状况，找出政务窗口服务的主要短板，为提高政务窗口服务质量指明方向。
用户评议政府
用户评议政府指的是采用大规模定量研究的方法(如入户或电话问卷调查)了解用户对政府部门工作的评价，搜集公众的意见和建议的做法。这种做法已经在政府绩效考核中广泛使用，被证明是行之有效的科学方法。
在具体实施过程中主要是注意问卷设计在内容上的科学性，最大限度地满足部门考评的需要，同时改进抽样方法和调查过程的质量管理，提高调查数据的代表性和可靠性。
l 测量用户对政府的满意度则主要采用acsi模型，了解用户对政府的总体预期、感知、满意度、抱怨和信任。
另外，为了更好地做好政府绩效考评工作，尤其是更好地理解用户对政府服务的'需求，有必要增加使用定性的研究方法，例如对用户进行深度访谈和召开用户座谈会。后两种方法对于在搜集信息方面的现场互动性、可控性都很好，便于充分挖掘用户的需求，搜集用户意见和改进建议，符合基于发展的绩效评估的需求。用户座谈会可以成为类似英国“公民评审小组”的公众评议机构的雏形。
六、提高样本的代表性和结论的可靠性
用户导向的对政府的主观感知评价建立在统计抽样的基础上，有一套科学的方法。要提高样本的代表性和结论的可靠性，首先要选对评价主体，排除不合格的调查对象。这是调查控制的第一道关。合格的评价主体/调查对象应该具有如下特征：
l 本身不是被评价对象(不在被评价的政府部门工作)
l 在规定的时间范围内(通常为最近一年)按照一定频次接触过所要评价的政府部门
l 具有正常的思维能力和回答问题的能力
l 属于规定的调查年龄范围
l 居住或工作在规定的调查区域
如果采用入户调查方式，可以采用分层抽样的方式对全市居民进行抽样调查，用以推论市民对市政府的整体工作评价。如果采用电话调查的方式，可以先根据不同类型电话用户的比例进行配额，然后依据电话号码数据库或号段直接随机抽样。
调查的样本量不宜过小。可以适当放大计算出来的样本量。但样本量也不宜过大，否则会形成不必要的浪费。
鉴于用户评价的对象往往不仅仅市政府总体，而且包括不同部门，因此，需要对不同政府部门的用户在抽样总体中的分布情况进行分析，设定部门评价的最低样本量。凡是抽样总体中能够获得的用户样本量低于规定的最低数量的都要另外安排配额，单独抽样。
如果在一次调查中附带推论用户对各个区县的政府评价，需要抽取的样本量则会大幅度增加。
由于一些政府部门的用户数量很少，而且通过抽样的方式获得样本的难度比较大，我们建议由主管部门提供支持，由考评主管部门独立从用户数据库中随机抽取样本的方式来获得被访问的用户名单。用户数量很少的则需要主管部门提供全部用户名单。应该尽可能防止被评价的政府部门提供经过筛选后的用户名单，以防止调查结果出现系统性偏差。
七、引入第三方
目前的政府绩效测评工作主要还是由政府部门自己来进行的。从发展的角度来看，未来的政府绩效测评工作应该主要由中立的第三方来提供。而且会以定期报告的形式公布主要城市的政府绩效。在目前阶段，政府绩效评估工作还是要由政府部门自己来抓，但是测评的执行(如数据采集)可以逐步分离出来由政府以外的第三方来进行。应该避免可能成为被评价对象的政府部门来从事测评工作(例如统计局)。这样才能保证绩效评估工作客观、公正。从目前调查研究方法的应用以及专业机构的发展来看，统计局以外的很多机构(例如院校的研究机构、专业市场研究机构)都能胜任这项工作。
八、服务质量监督工作常规化
应当建立健全政府服务质量跟踪和评价体系。
l 凡是没有开展用户评议政府的地方，应该尽快引入用户调查;
l 凡是偶尔不能坚持开展用户评议政府工作的地方，应该坚持开展用户评议工作;
l 凡是没有开展内部服务评价工作的地方，应该引入部门间的服务质量评价。
另外，政府服务质量监督工作要常规化。尽可能将一次性评价改为多次评价，甚至月月评价，避免以偏概全，也防止一些部门临阵磨枪和弄虚作假，督促政府部门抓好日常服务工作。其中，政府窗口服务质量检查最好每月都进行，实时跟踪各个政府窗口的服务质量变化。用户评议政府每年至少组织一次。应该不定期地围绕热点问题召开居民和企事业单位的座谈会，及时了解和分析用户的需求和意见建议。
九、充分发挥指标权重的导向作用
首先加大窗口服务检查和用户评价(包括内部用户评价)在整个绩效考核中的权重，大幅度减少上级对下级的评价权利。其中，用户评价在绩效考核中的权重低于50分都不足以体现用户导向。其次，在目前情况下，应该重视抓好政府窗口服务工作，改变政府部门脸难看、话难听、事难办的局面，规范窗口服务。因此，在绩效考评体系中必须增加窗口检查的权重。第三，应该增加社会效率指标的权重，减少经济效率指标的权重。具体调整可以根据各地政府的认识深化程度和可操作性来决定。
十、进一步规范政府绩效评估工作
由于涉及不同地方、不同层级的政府评估，因此，有必要进一步规范评估内容、评估方法、评估程序和结果应用。其它行业(如通信、银行等)普遍存在分头委托不同机构参与测评工作的现象。各个机构在模型、指标、指标口径、数据采集方法、数据处理和报告形式等方面都存在一定的差异，这就导致服务质量评估结果不可比的问题。同一个城市在不同的测评中(集团总部对省公司的考评，省公司对地市公司的考评，以及外部第三方独立的测评)考核的内容不同、获得的分数不同、得到的改进策略也不同。使得决策者无所适从。在政府绩效考评中应该尽可能避免这种情况出现。逐步统一规范政府绩效评估的原则、评估模型、指标体系、评估依据、评估方法、评估程序、评估报告形式。
十一、加强政府绩效管理工作
绩效考评是手段而不是目的。为了做好切实提高政府服务质量，更好地发挥绩效考评的导向作用，就需要：
1. 研究用户的需求和预期，找出短板和差距;
2. 根据用户需求重新梳理公共服务产品和服务;
3. 制订政府服务改进计划，规定阶段性的分解到部门和岗位的服务目标;
5. 梳理现有的服务体系，进行流程优化，改善管控和技术支撑系统;
8. 制订进一步的服务改进方案;
按照很多行业的管理经验，绩效考核一定要与奖罚挂钩，否则绩效考核必然流于形式。为此，市政府必须突破现有的铁板一块的工资管理体系，应该改变公务员的薪酬体系，增加绩效工资。还需要预备一笔资金，以免考核后没有兑现奖罚的手段。切忌考评结果不挂钩。“你好、我好、大家好”必然导致政府服务质量进一步恶化。
绩效管理是一个循环往复的持续过程。因此，重要的是建立政府的服务质量全面管理体系。应该在政府行业引入质量管理认证。
十二、提高政府绩效评估报告的分析能力和应用水平
政府绩效评估报告既为地方政府首脑提供一个本地社会经济环境和政府服务总体水平的诊断和评价，也为考核下属各局委办提供了一个外部的和定量的考核依据。除此之外，在我国目前社会突发性事件频发的特定阶段，政府绩效评估报告还可以增加对区域社会稳定形势预警分析的功能。中国经济体制改革研究会的pag模型就嵌套了一个区域社会稳定形势预警的分析框架，通过对本地突出问题的分析，以及公众表达不满的方式的分析，对本地可能引发社会突发性事件的问题点提出预测和避免、应对办法。从实际应用情况来看，增加这样的分析功能能有效满足地方政府的需要。
小结
建立和完善用户导向的政府服务质量评价体系有重要意义，是实践科学发展观、实现政府执政方式转变、建设服务型政府的具体措施。政府关注公众的要求，并且接受公众的监督和评价是社会进步的必然趋势，也是中国在行政管理体制改革领域取得的实际成果。
在目前阶段，政府绩效考核应该坚持用户导向和结果导向，争取在较短的时间内改善政府形象，提高公众对政府服务质量的感受和满意度，解决政府执政合法性和公众信任危机的问题。今后一段时间后再逐渐增加对执政能力、执政成本、执政效率的关注，建设效率政府。
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组织绩效体系改进方案范文
1、仪表端庄，佩戴胸卡，准时上岗。
2、衣帽整齐，穿工作鞋、肉色或白色浅袜。不戴耳环、戒指、手镯，不着浓妆。
4、上班不迟到、早退、无故请假。
5、夜班病假条，15：00之前交。
6、上班不打私人电话、干私活、打电脑游戏，不带家属值班，不扎堆聊天，不看电视及与本专业无关的杂志、书刊等。上班时间不脱岗，不睡觉。积极参加院科组织的业务学习及政治学习。
10分。
2、上班迟到、早退，每次扣1分;。
4、上班时间离岗、睡觉，每次扣2分;。
5、不参加学习每次扣2分;。
6、未经科护长同意私自调班，每次扣2分;。
7、无故请假，每次扣2分。
1、工作积极、认真、细心、主动，按质按量完成本班工作任务。
2、准确及时执行各项医嘱，认真指导病人做好各种辅助检查前准备，告知患者检查前注意事项，准确及时收集各种标本。
3、认真落实有关按次数、时段收费标准规范，及时、准确进行各项收费。
4、细心观察病情，及时了解病情变化并及时通知医生及作出处理。
10分。
1、工作欠积极、认真、主动、细致，每次扣1分;。
2、在规定的工作时间内未能及时完成当班工作及完成后工作质量差的，每次扣1分;。
3、未能准确及时执行各项医嘱，影响治疗效果的，每次扣2分;。
4、辅助检查、检查因准备或收集标本不准确不及时，每次扣2分;。
5、因准备或收集标本不准确，导致漏诊、误诊的，每次扣2分;。
6、因为责任心不强，在电脑收费中出现多收、少收、漏收的，每次扣3分;。
7、因错收造成病人投诉的扣5分，并取消本年度评“星级护士”资格;。
热情服务对患者要耐心、细心、热心，礼貌待人，做到“三声”(来有迎声，问有答声，走有送声和嘱托声)，三认真(认真听取病人的陈述、认真向病人解说必要的治疗方案，认真回答病人提出的有关问题)，并做好入院宣教、疾病宣教及出院指导等。
10分。
2、接听电话时语言生硬及在工作中言行不端正，每次扣2分;。
4、因服务态度生硬，与患者争吵、顶撞而被病人投诉经核实是服务上的问题，每次扣5分，并取消本年度“星级护士”评选资格。
团结协作，上下级相处融洽，善于沟通。科内科外间沟通良好、团结友爱，营造和谐工作环境。
2、在需配合工作中，不主动，每次扣1分;。
3、因推诿或不配合造成不良后果的，取消本年度“星级护士”评选资格。
节省物力，避免浪费。
不节约用水，不按时关灯、空调(风扇)，浪费物品、人力、财产每发现一次扣1分。
对专业知识的理论、操作熟悉掌握。遵守操作规程，操作熟练，“三基”理论及技能考核合格。
10分。
1、不遵守操作规程，违反护理操作的，每次扣2分;。
2、技术操作考核不合格者扣1分;。
3、未完成每季度护理部规定的考核项目，每项扣1分;。
4、考核不合格者，没有主动再次复考的，每次扣1分;。
5、无故不参加业务学习者，每次扣2分;。
6、因事请假未获准而离岗者扣2分;。
7、对第二次考核不合格者扣1分，第三次考核不合格者不予参加评“星级护士”资格。
对科治疗室、办公室及个种物品管理有序合理整齐摆放。当班时向病人、家属解释物品摆放位置，无乱晒乱挂现象。交接班前病区管理有序，陪人椅放置整齐，床单位整齐无污迹、血迹。
10分。
1、治疗室、办公室等各种物品放置紊乱、放置不规范，每次扣1分。
2、有乱挂乱晒现象，当班管理不善者，每次扣1分;。
3、床单有血迹、污迹没及时更换每次扣1分;。
4、科内冰箱放有私人物品经查实，每次扣5分。
严格落实核心制度(查对制度、交接班制度、分级管理制度、护理查房制度、护理会诊制度、危重病人抢救制度)。
15分。
1、违反制度中的每一项，按情节轻重予以扣2分，无查对一次扣1分;。
2、因查对不认真而出现差错但未作用到病人每次扣分;。
3、床头交接班少一次扣2分;。
4、因交班不认真导致护理缺陷扣责任者10分;。
5、分级护理制度不落实扣2分;。
6、出现护理缺陷或纠纷不上报扣5分，不按要求巡视病人每次扣5分;。
7、巡视马虎导致病情变化不及时发现扣6分;。
8、不认真执行危重病人抢救措施扣10分;。
9、非抢救时执行口头医嘱一次扣3分;。
危重病人护理落实晨、晚间护理落实到位，按要求更换床单病服，病人生活护理落实到位。护理常规及技术规范，没有病人发生褥疮。
10分。
1、晨、晚间护理落实不到位，每次扣2分;。
2、病人胡须长、指甲长，每次扣2分;。
3、危重病人(术后)没有翻身每次扣1分;。
急救药品、物品齐备，急救仪器完好。
急救车物品无清点、不及时补充或不符，急救仪器失灵没及时报告维修，每次扣5分。
按要求客观、准确、及时填写各种表格、一般护理记录、危重护理记录单。
1、楣栏不符每项扣除1分;。
2、记录不真实、准确、及时、完整，不按时间顺序重点记录;每次扣1分;。
3、与执行时间不一致，每项扣1分。
各种消毒液按要求定时更换。无菌物品按消毒时间先后顺序摆放。对无菌物品应有名称、消毒日期、有效期。各种物品按要求做好消毒、隔离。
1、各种消毒液不按要求定时更换，每次扣1分;。
2、无菌物品不按消毒时间先后顺序摆放，每次扣1分;。
3、无菌物品无名称、消毒日期、有效期，每次扣1分;
4、各种物品(区域)不按要求做好消毒、隔离(如袖带、听诊器、各种管道、引流瓶及需消毒的区域)，每次扣1分。
组织绩效体系改进方案范文
[摘要]目前高校普遍推行岗位设置及聘任，逐步落实与岗位相呼应的绩效工资。作为高校人力资源管理重要措施的绩效考核成为岗位考核及聘任的重要内容和依据。但现行的高校行政管理人员绩效考核在观念、制度、实施办法等方面都存在问题，已滞后甚至是阻碍了岗位聘任的有效实施，文章在分析高校行政管理人员绩效考核存在的主要问题的基础上，探讨和提出改进的思路与措施。
[关键词]高校；行政管理人员；绩效考核。
2007年5月，人事部出台《关于高等学校岗位设置管理的指导意见》，由此，明确了高校实施岗位设置管理及人员聘任制的人事制度改革方向，目前，高校普遍实施了岗位设置管理，按照管理岗位、专业技术岗位和工勤岗位等三种类型岗位对在岗在编教职工进行聘任。实行岗位聘任后，教职员工的续聘、解聘、晋级、奖惩等均建立在绩效考核基础上。因此，高校绩效考核工作对推动高校人事制度改革具有重要意义，能有效促进高校和个人的发展。高校行政管理人员的绩效考核由于其工作量难以量化和评价，相对专业技术岗位和工勤技术岗位的绩效考核而言，在观念、制度、实施方法等方面存在更多的问题，对此有针对性地加以改进，有利于提升绩效考核的效果，推进岗位聘任工作的有效开展，最终实现绩效考核和岗位设置工作的目标统一。
一、高校行政管理人员实行绩效考核的意义。
绩效是指人们在特定时间和条件下完成某项工作的工作业绩、效果和效率，包含着组织绩效、群体绩效和个人绩效三个层面的内容。个人绩效是个体自身各项素质的综合表现，是能够被评价的、与组织目标和群体目标相关的工作行为及其结果。绩效管理是指组织中的各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织工作保持一致，并通过不断改善其个人工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。高校行政管理人员绩效考核就是学校考评主体依照工作目标和绩效标准，对行政管理人员在工作中所表现的政治素质、业务情况、行为能力、工作成效和发展情况进行系统、全面的考察和评价，并将评定结果进行反馈的过程。对高校行政管理人员实行绩效考核具有以下4方面的意义：
（一）绩效考核是提高组织绩效和实现管理目的的有效途径。
绩效考核是确保绩效管理与组织战略目标和管理目标保持一致，最终实现组织绩效的有效途径。对高校行政管理人员实行绩效考核，对其工作中表现出的思想、行为状态和工作实绩进行科学合理评价，并将考核结果运用于个人岗位聘任、职务升降、职称评定、奖惩、培训和辞退等管理中，则能更有效地调动其工作积极性和创造性，最大限度地发挥出潜力，提高其工作绩效水平，推动高校工作目标的实现。同时，通过绩效反馈和绩效沟通，使行政管理人员提高认识，明确个人工作职责、任务、学校发展目标与要求，自觉调整个人工作状态与工作方式，改善工作表现，最大限度地将学校发展目标与实现个人价值相结合，在提高学校组织绩效的同时，实现个人的价值，促进个人发展，最终达到学校和个人发展的双赢。
（二）绩效考核为实行岗位聘任与奖惩提供重要依据。
根据绩效考核结果，评判行政管理人员工作完成效果、适岗情况等，为下一轮的岗位续聘、延聘和辞退等提供依据；绩效考核结果与奖惩相结合，有利于公平公正地建立有效的激励机制。
（三）绩效考核是选拔任用管理干部的重要措施。
绩效考核结果的运用是干部选拔任用考察的重要内容，通过绩效考核，对考核对象的思想、态度、能力和工作业绩有全面的了解，有助于根据岗位要求有针对性选拔德才兼备，适岗能力强的管理干部。
（四）绩效考核是实现开发目的的有效手段。
科学的绩效考核具有导向作用、激励作用、教育培训作用、反馈控制作用和沟通作用等功能。通过绩效考核可以发现行政管理人员存在的不足，有利于对其进行针对性的培训；通过绩效考核结果的反馈与沟通，帮助行政管理人员认识自己存在的不足，从而有针对性地加于改进，最终使其能够有效地完成工作，实现自我开发目的。
二、目前高校行政管理人员绩效考核存在的主要问题。
（一）尚未建立真正的绩效管理理念。
绩效管理系统主要包括三个目的和四个环节，即包括战略目的、管理目的、开发目的以及计划绩效、监控绩效、评价绩效和反馈绩效。实施有效的绩效管理，必须根据管理的战略目的确定部门和员工的具体管理目的，并通过科学运用计划、监控、评价和反馈机制，促进开发目的的实现，最终使组织目标得以有效实现。而长期以来，高校对行政管理人员绩效管理不够重视，缺乏正确的认识，所开展的绩效管理，大都流于形式，最多也只是围绕岗位职责实行日常监督和年终考核，还都没有建立起真正的绩效管理理念和实施有效的绩效管理。因此，在这样的绩效管理理念指导下的高校行政管理人员的考核，往往都是以年终总结的方式，围绕“德、能、勤、绩、廉”等五个方面所设定的粗线条的评价标准，最终以得分高低或票数多少来对行政管理人员进行“优秀、合格、不合格”的等次评定和工作业绩评判，在实施过程中既未能体现管理目的的统一，其考核结果实际上也因此没有有效地运用于行政管理人员的使用、聘任、晋升、奖惩等，最终未能实现绩效管理开发的目的。
（二）尚未建立科学的绩效考核内容和指标体系。
高校行政管理人员绩效考核是对行政管理人员岗位职责和工作任务完成情况所开展的全面检查与评价。考核内容一般设定为对行政管理人员的“德、能、勤、绩、廉”等五项内容的量化考核。目前，高校行政管理人员的考核内容虽包含“德、能、勤、绩、廉”等方面的内容，但普遍缺乏对岗位的科学分析，没有依据岗位性质和岗位职责制定相应的评价要点和评价标准，导致考核内容过于笼统，不能真实反映行政管理人员岗位职责和工作任务完成情况。
在指标体系设置方面，一是没有根据岗位性质情况对“德、能、勤、绩”等内容的考核指标进行进一步的分解、细化，导致评价要点与岗位相脱节，不能体现不同岗位工作特点和工作绩效的；二是没有对“德、能、勤、绩、廉”等考核内容设定权重，或权重区别不大，导致考核重点不突出；强调了行政管理人员的共性要求而忽视了对行政管理人员的个性要求，容易造成只凭经验和表面印象就对行政管理人员进行笼统评价的现象；三是没有强调日常考核，缺乏日常考核材料，造成考核标准定性强，定量不足，考核量化标准不明确，可操作性不强，考核结果不够客观公正。
（三）尚未建立科学的绩效考核实施办法。
绩效管理理念的缺失，导致目前高校行政管理人员绩效考核实施办法存在着诸多问题。一是考核周期不科学。高校绩效考核一般一年一次，通常是以年终总结的形式开展，这种方式缺少绩效考核的过程管理，不能合理地反映被考核者的工作完成情况，造成考核者只凭经验和表面印象对被考核者作出不科学的绩效评价。二是考核形式不完善。偏重于采用听述职报告、公示总结材料、民主测评、个别谈话、查看资料等静态考核方法，缺乏实地的，跟踪的动态考核。使考核者对被考核者的情况缺乏足够的了解，导致评价结果不够准确。三是考核主体过于单一。考核主体一般为各部门领导临时组成的考核小组、上级领导、部门同事以及作为工作服务对象的师生等。但考核工作通常漏掉了服务对象或服务对象在考核中所占比重过小。四是考核结果缺乏反馈与利用。绩效考核结果的反馈与利用，是绩效考核工作的重要环节，是有效改善和推进今后工作的有力措施。然而，目前许多高校只单纯追求绩效考核的结果，不重视考核结果的反馈与利用。表现在考核结果只是以“优秀、合格、不合格”进行笼统评价，且一旦考核结果确定了，考核工作也随之结束；其次，没有对考核结果进行客观分析和反馈，以帮助被考核者正确、全面认识自己，发扬优点，修正不足，明确努力方向；再者，绩效考核结果没有与被考核者的薪酬、晋升、奖惩、培训等紧密挂钩，使考核起不到监控和激励作用。
三、高校行政管理人员绩效考核改进措施。
（一）树立正确的绩效考核观念。
高校要实施好行政管理人员绩效考核工作，首先要求管理者和全体教职员工必须树立正确的绩效考核观念，绩效考核的目的在于通过考核了解行政管理人员的思想及工作状况，不断强化行政管理人员的岗位意识、服务意识和竞争意识，提高他们的工作效率和管理水平，最终保证学校长期发展战略目标的实现。因此，高校要结合发展目标对行政管理岗位进行科学分析和定位，明确岗位职责。并制定科学的行政管理人员绩效考核办法。其次，有效的绩效考核必须建立在绩效管理成功运行的基础上，绩效管理是一个循环、完整的系统，由管理组织绩效和员工绩效组成，包括了绩效计划、绩效实施、绩效考评、绩效反馈和绩效结果应用等环节，是一个全员参与的过程。在绩效考核到绩效管理的转化过程中，有利于调动行政管理人员的积极性和主动性，有利于促进调动高校管理者与教职员工间的沟通与交流，培育良好的组织文化，增强学校向心力和凝聚力，达到提高组织绩效和个人绩效的目的。
（二）完善绩效考核内容和指标体系。
科学的绩效考核内容和指标体系是高校行政管理人员绩效考核成败的关键，要构建科学、合理，应用性强的高校行政管理人员绩效绩效考核内容和指标体系，必须把握以下几个方面：一是对高校行政管理人员岗位进行职位分析，这是完善绩效考核内容和指标体系的重要前提，它能使行政管理人员明确自己的岗位性质、工作内容和工作目标，同时也为制定科学的绩效考核指标体系提供依据；二是根据行政管理人员工作量难于量化的特点，对高校行政管理人员的绩效考核应采用定性和定量相结合的办法，以“德、能、勤、绩、廉”这五个方面的内容作为一级考核指标进行考核，以工作实绩为重点考核内容，合理确定其它四个考评内容的权重，并结合职位分析，设定具体的考核指标体系，实行分级分类考核，提高绩效考核的有效性和可操作性；三是绩效考核内容和指标体系的设定要符合学校的发展目标和管理需要，考核内容要具有全面性、系统性和整体性，不仅能准确全面反映行政管理人员工作情况，同时也能准确反映学校管理者对行政管理人员的绩效管理预期；考核指标体系要具有针对性、综合性、实用性和可操作性，既能针对不同层次的行政管理人员的考核要求，又能全面反映行政管理人员在工作中所体现的整体素质。
（三）创新绩效考核的方式方法。
创新高校行政管理人员绩效考核方式方法，一是以年终集中考核为引领，加强日常绩效考核，在广泛征求意见和建议的基础上，合理设计绩效考核工作方案和考核周期，并公开考核办法和考核结果等考核事项，使考核工作日常化、规范化和公开、公正；二是健全多元主体的考核机制，采用全方位的360度绩效考核方法，将被考核者的自我考核与上级考核、下级考核、同事考核和服务对象的全方位、多角度考核评价相结合，增强考核结果的客观性和公正性；三是通过健全民主测评、个别谈话、座谈会、问卷调查等考核方式，使考核者全面了解被考核者的整体情况。
（四）科学运用绩效考核结果。
绩效考核本身只是一种手段，不是目的，只有科学运用考核结果，才能有效促进高校行政管理人员的绩效提升和组织目标的实现。科学运用绩效考核结果，一是要将绩效考核结果与行政管理人员的利益挂钩，与岗位聘任、奖罚、职务晋升、职称评聘、培训进修等挂钩，强化考核的激励作用；二是要重视考核结果的及时反馈与沟通，通过管理者与被考核者的共同研究，针对绩效中的不足进行分析，查找原因，制定绩效改进方案，以达到不断提高个人发展目标和组织目标的目的，三是通过对绩效考核结果的分析，能够及时发现和改进高校行政管理人员绩效考核制度本身存在的问题，促进高校行政管理人员绩效考核制度不断完善。
组织绩效体系改进方案范文
为确保产品研发目标的达成，推动研发项目的发展，提升研发部整体研发水平和研发工程师的工作效率，提高研发人员的工作积极*，特设定此绩效考核方案。
2、考核原则。
公平公正原则。
3、薪资结构。
*结构。
*结构=标准*+项目绩效奖金。
项目绩效奖金。
为鼓励公司研发部门的员工不断进行技术改进及创新，加强公司的研发能力及竞争力，对公司年度计划项目设立项目绩效奖金。项目负责人及成员参与项目奖金分配。
4、绩效考核方案。
项目绩效以项目完成情况进行考核，项目绩效在项目完成后一个月内进行评审，并发放奖金，长周期项目设置项目关键节点进行评审。具体*作方案如下：
项目绩效。
研发项目以项目负责人负责的形式进行工作；为检验项目研发的成果及效益，为项目维护及改善提供依据，设立项目绩效考核制度。
由项目研发部门拟定项目计划书，内容包括项目研发进程计划、项目达成目标计划、项目研发经费预算等内容。报送总裁审批，人力资源部门进行项目备案。
项目完成后即对项目进行考核，考核指标主要分为五部分：项目成本改进、项目完成进度控制、项目完成质量、项目研发费用控制、项目技术难度。其中：
a项目成本改进：成本降低百分比，参考成本降低的难度。
b项目完成进度控制：由考评人根据项目的实际研发进度与计划进度时。
绩效考核改进措施
在绩效考核中，需要针对不同岗位的职责特点，采用不同的管理考核角度。有的组织，领导本身对员工的岗位定位模糊不清,北京大学总裁班，这个员工应做哪些工作，他的职责是什么，他的工作对组织的意义和作用怎样，领导都不清楚，如何评价员工更无从知晓了。这种情况下，首先应该梳理岗位和职责，否则绩效考核失去了基础和依据。还有的虽然有对员工进行定岗，岗位也有明确的职责要求，但对员工的绩效要求却大大超出其职责范围，这样，员工同样会觉得不公平。再有一种情况是绩效要求虽然明确，但是被考核者缺乏足够的资源与权限。工作本身是应该做的，但实施起来要不断地请上级批示，并协调很多其他的工作环节，即他的工作不是靠他一个人的`能力能完成好，如果考核的时候只看他的最终结果不问过程，这显然也有失公平。所以，要实现绩效考核的公正，明确的岗位梳理、权限匹配，顺畅清晰的流程是先决条件。
2、考核指标要清晰，标准要分类
“考什么”是指考核的内容必须完整、有针对性，同一个组织下，不同部门之间的工作内容可能存在着很大的差别，不同岗位人员的工作标准、工作内容也有区别。例如业务人员的考核指标应该尽量量化、细化，可采用平衡计分卡法进行考核,北京大学总裁培训，即以业务指标、财务指标、质量指标等为主要考核内容。管理人员的考核指标更侧重于工作量、完成时限、工作质量、服务态度等等。只有考核指标清楚了，量化细化了，考核时才可以用数据说话，以事实为依据，很大程度上就能降低评价者的主观意识。同时，考核指标还要考虑到工作的难易程度，例如对待从事开拓性业务的人员就不能将其业绩作为主要考核指标。目前大多数组织的考核内容大都千篇一律，不同类型部门考核内容差别不大、针对性不强，这很大程度地影响了考核结果的客观性、公正性。还有不同岗位的人员之间要采用不同的考核标准，假如以一个直线经理的考核标准去考核一般办事人员，那他多数是达不到要求的。
3、考核部门要明确，权限要下放
考核到底应该由谁来考，有的组织是由最高领导层定所有人员的最终考核等次，这样显然是不合理的，有失公正。因为最高领导层很难全面了解所有员工的工作表现，容易出现等次为优秀的都是直线经理，这无疑会打击一般员工的工作积极性,北京大学总裁研修班，从而导致问题员工的出现，最终使得整个组织的绩效水平下降。因此考核权限应逐层下放，即一般员工的考核应该是直线经理的责任，也就是应该由直接上级负责下级的绩效考核，由上下级共同讨论，制定详细的工作计划，在实施的过程中对下级进行计划跟进与指导，并记录下关键事件;期末进行绩效考核和面谈。直线经理的考核才由组织的最高领导层负责。也有人认为考核是人力资源部的事情,北京大学培训班，实际上人力资源部在考核中的角色定位为提供工具、培训、组织、协调。人力资源部对考核的责任包括：设计、改进和完善绩效考核制度，向直线经理宣传、推广考核制度的意义、方法与要求;督促、帮助各部门贯彻考核制度，并培训实施考核的人员;收集反馈信息，包括存在的问题与建议，记录和积累有关资料，提出改进措施和方案;最后根据考核结果，制定人力资源开发计划和进行相应的人力资源管理决策。
4、考核结果要反馈，要面谈
只做考核而不反馈结果，考核便失去其重要的激励、奖惩与培训的功能，这是很多组织都忽视的地方。反馈的方式主要是绩效面谈，对于绩效差的员工，因为谈话具有批评性，且与随后的奖惩措施相联系，所以很敏感，但又是必不可少的,北大总裁研修班。绩效面谈应做到对事不对人，绩效差的员工，造成的原因可能有多种，如工作态度不良、积极性不足、缺乏训练、工作条件影响等等，应将焦点置于以数据为基础、以事实为依据的绩效结果上，先不要责怪和追究员工的责任与过错，尽量不带威胁性。其次是谈具体，避一般，不要做泛泛的、抽象的一般评价，要拿出具体结果来支持结论，援引数据，列举实例。最后通过双向沟通，找出绩效较差的原因，共同商量制定相应的改进计划。只有这样才能真正实现员工与组织的共同成长。
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绩效管理改进方案
优秀作文推荐！为进一步加强医院的制度建设，强化医院管理，明确工作职责，提高服务质量，树立“以病人为中心，以质量为核心”的医院管理宗旨。内强素质，外树形象，进一步提高社会效益和经济效益，更好地完成上级下达以及本院的各项工作任务。使管理规范化，制度化、程序化。结合我院实际情况，经院委会研究决定，在区卫生局制定绩效考核基础上制定此方案。
一、行为准则。
(一)道德守则。
1、牢记全心全意为人民服务宗旨，树立正确的人生观、价值观，热爱中国共产党，热爱祖国，热爱人民，热爱医疗卫生事业。
2、崇尚科学，开拓进取，团结合作，勇于奉献，自觉承担为人民健康服务的社会义务和责任。
3、遵守诊疗技术操作规范，合理检查，合理用药，科学施治。
4、恪守职业道德，一视同仁，全心全意为患者服务。
5、文明行医，不以职业牟利，不向患者索要馈赠，不开搭车药，搭车检查，拒收“红包”，自觉抵制各种商业贿赂行为。
6、注重医患沟通，保护患者知情权和隐私权，关心、爱护、理解、尊重患者。
7、遵纪守法，遵守执业范围和类别，客观、真实、及时书写医疗文书，依法出具有关医学证明，依法开展诊疗活动。
8、勤奋学习，钻研业务，不断提高专业技术水平和服务水平。
9、履行职责，随时接受应对突发事件医疗救治的指令和义务。
10、履行社会义务，积极参与社会公益活动，宣传和普及卫生保健知识。
(二)行为守则。
1、在医疗场所或诊疗活动中应着装工作装，佩戴胸卡(标明姓名、科室、职务或职称等)。
2、仪表端庄，衣帽整洁。男医务人员不留胡须、长发，不穿背心、短裤、拖鞋等；女医务人员不浓妆艳抹，不留长指甲，着装忌薄、露、透。
3、提倡讲普通话，语言温和、清晰、亲切、通俗，使用尊称。
4、使用文明用语。
5、工作期间不进行非医疗性活动，不大声喧哗、聚众聊天，不在医疗场所及公共场所吸烟。禁止酒后从事医疗活动。
6、诊查患者时态度和蔼、神态自然，亲切耐心，举止优雅。
7、诊疗行为体现人文关怀，注意保护患者隐私，检查前、后规范洗手，冬天要先暖手后检查。
8、严格落实医疗质量、医疗安全和医疗护理核心制度。
9、客观、真实、准确、及时、完整书写医疗文书，不得涂改、伪造、隐匿、销毁医疗文书及有关资料。
10、进行试验性临床医疗，需经医院批准并征得患者或家属同意，并签署知情同意书。
11、在医疗活动中发生医疗争议时，医务人员须立即向科室责任人报告，同时依法按程序处理，并向患者耐心解释说明，防止矛盾激化。
12、严格执行《医疗废物管理条例》、《医疗卫生机构医疗废物管理办法》。医疗废物须分类弃置，废弃的.针头、刀片等锐器弃置于专用利器盒内，敷料、棉球、棉签等弃置于内衬黄色塑料袋的密闭容器内；易患感染性疾病患者使用后的敷料、棉球等弃置于双层黄色塑料袋内并加以警示标识。
二、考勤、休班制度。医院实行定时考勤不定时抽查相结合。早8：30分，12点下班，下午2：30分上班，4：30点下班。点名不到者为迟到，每发现一次扣当事人5分。每月6天休班，经科主任同意。院委会成员向院办公室交休班条。在班人员抽查二十分钟不在岗，按休班处理，如累计旷班3次扣除当事人当月绩效工资。
三、值班期间禁止搞娱乐活动，如：打扑克牌、玩麻将，如发现一次扣当事人10分。上班时间不得干私活，如发现扣当事人10分。本院职工因工作或其他原因发生争吵，听从劝解者不追究，若不听劝阻，逐步升级有院内外人员参与者，不问谁是谁非，双方一律停班，凡在院内打架斗殴，闹事的，扣除当事人当月绩效工资。对不服从管理的报镇政府，区卫生局处理，后果自负。
四、收款室为临床科室收款的合法科室，发现其他科收款为私收款，发现一次扣除当事人当月绩效工资。停职检查者上报镇纪委，卫生局纪委处理，严重予以除名。收款室应严格按省物价局的规定收款，收款后开发票，项目必须填全填清，杜绝开，谁违反规定，所引起的一切后果自己承担。各科室每天对帐，一日一清。
五、卫生制度。
1、医务人员应树立讲文明、讲卫生的风尚，做到勤打扫、勤整理，保持室内外清洁。
2、积极维护公共财物及办公室卫生，做到不乱扔纸屑、果皮、不随地吐痰，室内及走廊不随意放置杂物。
3、院内卫生实行分区管理制度，卫生区由院办公室统一划分到各科，并责任到人，各卫生区域应保持洁净。
4、每周一或周六，院办公室将组织卫生检查小组成员逐科检查，当月如发现三次清扫不彻底，扣除该科室责任人的当月绩效工资的50%，扣除该科室人员当月绩效工资的10%。
六、药库、中西药房是医院的经济重地。非本科室人员不得随便出入。药品应分类摆放，保持清洁，同类药品先进的先卖，近期失效的及时登记，报药库负责人，同时报告院长办。药库微机化管理，不定期抽查药品，发现药品短缺，扣该科室所有人员当月绩效工资。
七、严格财务管理，实行院长财务一枝笔。所有开支报销均有院长签字即可报销，无院长签字任何人不得随便支取现金。否则，扣除财务科人员的当月绩效工资。
八、婚假15天(包括六天休班)，丧假半月，产假六个月，其他按有关文件执行。病假、意外伤害由对方赔偿的，休班期间一律没有工资。经调查核实，确为病假，工资照发，无奖金、无点名费，病假工资为区财政每月对每人的拨款数额。凡弄虚作假，开假病历者，一经发现核实，除停发工资，并交区卫生局处理。事假期间无工资，每月总工资除26天，休几天扣除几天。
九、每月28号前各科负责人把下月排班表一式两份交院办公室审定，否则扣科室负责人10分。
十、科室出现医疗事故，科室承担30%，其余职工承担30%，医院承担40%，如因个人原因造成工作不认真一切后果自己承担，医院不负责任。
十一、经医院同意派出进修人员，每月450元。
行政组织绩效改进方案范文精选
为规范x区xxx事业单位工作人员绩效工资考核分配工作，建立健全科学的考核激励机制，调动干部职工的工作积极性，根据绩效工资有关规定，结合我局实际，特制定本方案。
以科学发展观为指导，按照省、市、区有关绩效工资分配政策，正确行使绩效工资分配的自主权。实行科学考核、绩效挂钩、按劳分配，建立自主灵活、符合档案工作特点的激励分配机制，进一步扩大单位内部分配自主权、增强竞争意识，充分调动事业单位工作人员的积极性和主动性，提高服务质量和效率，促进档案工作全面健康发展。
(一)坚持“多劳多得、不劳不得、优绩优酬、责益相符”的原则。
(二)坚持“公正、公平、公开”的原则。
(三)坚持“效率优先、兼顾公平、科学合理”的原则。
(一)考核对象。
x区xxx20xx年底在编在岗、财政全额拨款的事业单位工作人员。我局纳入实施范围的事业单位工作人员共2个。即：x区xxx地方志科编纂科在编在岗、财政全额拨款的事业单位工作人员共2个。
(二)考核时间。
从20xx年1月1日起实施，对x区xxx20xx年1月-12月在编在岗、财政全额拨款的事业编制工作人员进行绩效工资考核。
区xxx成立由局长任组长，党支部书记、副局长任副组长，各科(室)负责人组成x区xxx事业单位绩效工资考核工作领导小组，负责绩效工资考核分配的组织协调、指导和相关业务工作。领导小组下设办公室在xxx办公室，由局办公室主任担任领导小组办公室主任，负责对全局事业单位绩效考核。
(一)绩效工资的构成。
事业单位绩效工资分为基础性绩效工资和奖励性绩效工资。基础性绩效工资占绩效工资总量的70%，基础性绩效工资按月发放。奖励性绩效工资主要体现工作纪律、工作态度、工作量、工作成效和实际贡献等因素，占绩效工资总量的30%，每年考核一次，按照考核结果一次性发放。
(二)绩效工资考核内容。
绩效工资主要考核职工工作的德、能、勤、绩、廉等方面，具体内容包括：对职工工作作风、政治表现、工作纪律、工作态度、工作效率、是否服从工作安排、履行岗位职责、工作量大小、在岗工作时间、完成本单位规定的工作任务等情况进行全面考核，重点考核工作实绩。
1、基础性绩效工资设置。
基础性绩效工资按月全额发放。对服从工作安排，履行岗位职责，完成规定的工作任务的，全额发放其相应的基础性绩效工资。在职人员在法定假期内休假的，不扣发基础性绩效工资，每月按照绩效工资的70%发放。
2、奖励性绩效工资设置。
奖励性绩效工资实行百分制考核，由x区xxx进行考核，主要考核职工的德、能、勤、绩、廉四个方面(具体考核标准参照附件)。每年考核一次，单位根据考核结果一次性发放。
3、考核加分。
年度履职考核为优秀的加2分;本年度内获得区、市、省、国家级先进个人称号或其他表彰的分别加2、3、4、5分，获得市、省、国家xxx档案工作先进表彰的分别加2、3、4分。(加分因素按照最后考核得分后直接相加)。
(一)奖励性绩效工资考核方式。
1、领导评(60%)。由x区xxx领导班子对事业单位工作人员进行考评，最后得分占考评的60%。
2、同事评(40%)。由x区xxx其他一般干部和工作人员考评，最后得分占考评的40%。
3、自评(10%)。由自己考评，自评得分占考评总成绩的10%。
(二)奖励性绩效工资考核计算方法。
x区xxx对事业单位工作人员考核的人员分布为：领导班子共3人(考核加权总分为a)，全局其他考核工作人员共8人(考核加权总分为b)，被考核人2人(自评考核总分为c)。
被考核人最后考评得分=60%*a/3+40%*b/8+10%*c。
(一)奖励性绩效工资的考核发放。
x区xxx每年年底对事业编全体干部职工进行一次工作绩效考核，按照德、能、勤、绩、廉及考核加分标准进行考核打分，最后按照考核计算方法进行汇总，作为被考核人奖励性绩效工资的发放依据。奖励性绩效工资的考核最高分值为100分，被考核人最后发放奖励性绩效工资数额为激励性绩效工资总额的个人最后考核得分的百分比。(如某工作人员年度扣取的奖励性绩效工资总额为1000元，该同志年度奖励性绩效工资考核最后考评得分为95分，则应兑现奖励性绩效工资金额为1000×元)。
(二)排除性获得奖励绩效工资情形。
有下列情况之一的工作人员，不得享受当年奖励性绩效工资。
1、因违法违纪行为受国家机关处理或其他有关规定停发工资的;。
3、被解除聘用合同的;。
4、年度履职考核为基本合格、不合格或未参加考核的;。
5、一年内无故旷工累计15个(含5个)工作日以上、事假累计超过30天(含30天)以上的(政策规定的法定休假，婚假、丧假、产假时限和工伤治疗期间除处)。
扣发人员的奖励性绩效工资和经考核兑现后积余部分金额，由单位作为奖励性绩效工资自主统筹安排。
实施绩效工资考核的全过程要公开透明，随时接受干部职工的监督和质询。考评的各项得分必须保存有原始依据，考核量化分数及结果应告知被考核人员，有异议的可在规定的时限内提出复核。
十、本考核办法由区xxx绩效工资考核工作领导小组负责解释。
行政组织绩效改进方案范文精选
为规范白云区xxx事业单位工作人员绩效工资考核分配工作，建立健全科学的考核激励机制，调动干部职工的工作积极性，根据绩效工资有关规定，结合我局实际，特制定本方案。
以科学发展观为指导，按照省、市、区有关绩效工资分配政策，正确行使绩效工资分配的自主权。实行科学考核、绩效挂钩、按劳分配，建立自主灵活、符合档案工作特点的激励分配机制，进一步扩大单位内部分配自主权、增强竞争意识，充分调动事业单位工作人员的积极性和主动性，提高服务质量和效率，促进档案工作全面健康发展。
(一)坚持“多劳多得、不劳不得、优绩优酬、责益相符”的原则。
(二)坚持“公正、公平、公开”的原则。
(三)坚持“效率优先、兼顾公平、科学合理”的原则。
(一)考核对象。
白云区xxx20xx年底在编在岗、财政全额拨款的事业单位工作人员。我局纳入实施范围的事业单位工作人员共2个。即：白云区xxx地方志科编纂科在编在岗、财政全额拨款的事业单位工作人员共2个。
(二)考核时间。
从20xx年1月1日起实施，对白云区xxx20xx年1月-12月在编在岗、财政全额拨款的事业编制工作人员进行绩效工资考核。
区xxx成立由局长任组长，党支部书记、副局长任副组长，各科(室)负责人组成白云区xxx事业单位绩效工资考核工作领导小组，负责绩效工资考核分配的组织协调、指导和相关业务工作。领导小组下设办公室在xxx办公室，由局办公室主任担任领导小组办公室主任，负责对全局事业单位绩效考核。
(一)绩效工资的构成。
事业单位绩效工资分为基础性绩效工资和奖励性绩效工资。基础性绩效工资占绩效工资总量的70%，基础性绩效工资按月发放。奖励性绩效工资主要体现工作纪律、工作态度、工作量、工作成效和实际贡献等因素，占绩效工资总量的30%，每年考核一次，按照考核结果一次性发放。
(二)绩效工资考核内容。
绩效工资主要考核职工工作的德、能、勤、绩、廉等方面，具体内容包括：对职工工作作风、政治表现、工作纪律、工作态度、工作效率、是否服从工作安排、履行岗位职责、工作量大小、在岗工作时间、完成本单位规定的工作任务等情况进行全面考核，重点考核工作实绩。
1、基础性绩效工资设置。
基础性绩效工资按月全额发放。对服从工作安排，履行岗位职责，完成规定的工作任务的，全额发放其相应的基础性绩效工资。在职人员在法定假期内休假的，不扣发基础性绩效工资，每月按照绩效工资的70%发放。
2、奖励性绩效工资设置。
奖励性绩效工资实行百分制考核，由白云区xxx进行考核，主要考核职工的德、能、勤、绩、廉四个方面(具体考核标准参照附件)。每年考核一次，单位根据考核结果一次性发放。
3、考核加分。
年度履职考核为优秀的加2分;本年度内获得区、市、省、国家级先进个人称号或其他表彰的分别加2、3、4、5分，获得市、省、国家xxx档案工作先进表彰的分别加2、3、4分。(加分因素按照最后考核得分后直接相加)。
(一)奖励性绩效工资考核方式。
1、领导评(60%)。由白云区xxx领导班子对事业单位工作人员进行考评，最后得分占考评的60%。
2、同事评(40%)。由白云区xxx其他一般干部和工作人员考评，最后得分占考评的40%。
3、自评(10%)。由自己考评，自评得分占考评总成绩的10%。
(二)奖励性绩效工资考核计算方法。
白云区xxx对事业单位工作人员考核的人员分布为：领导班子共3人(考核加权总分为a)，全局其他考核工作人员共8人(考核加权总分为b)，被考核人2人(自评考核总分为c)。
被考核人最后考评得分=60%*a/3+40%*b/8+10%*c。
(一)奖励性绩效工资的考核发放。
白云区xxx每年年底对事业编全体干部职工进行一次工作绩效考核，按照德、能、勤、绩、廉及考核加分标准进行考核打分，最后按照考核计算方法进行汇总，作为被考核人奖励性绩效工资的发放依据。奖励性绩效工资的考核最高分值为100分，被考核人最后发放奖励性绩效工资数额为激励性绩效工资总额的个人最后考核得分的百分比。(如某工作人员年度扣取的奖励性绩效工资总额为1000元，该同志年度奖励性绩效工资考核最后考评得分为95分，则应兑现奖励性绩效工资金额为1000×元)。
(二)排除性获得奖励绩效工资情形。
有下列情况之一的工作人员，不得享受当年奖励性绩效工资。
1、因违法违纪行为受国家机关处理或其他有关规定停发工资的;。
3、被解除聘用合同的;。
4、年度履职考核为基本合格、不合格或未参加考核的;。
5、一年内无故旷工累计15个(含5个)工作日以上、事假累计超过30天(含30天)以上的(政策规定的法定休假，婚假、丧假、产假时限和工伤治疗期间除处)。
扣发人员的奖励性绩效工资和经考核兑现后积余部分金额，由单位作为奖励性绩效工资自主统筹安排。
实施绩效工资考核的全过程要公开透明，随时接受干部职工的监督和质询。考评的各项得分必须保存有原始依据，考核量化分数及结果应告知被考核人员，有异议的可在规定的时限内提出复核。
绩效改进
绩效改进是企业发展的关键环节之一，也是员工个人成长的重要组成部分。通过不断完善和优化绩效管理体系，企业可以提高工作效率和生产力，激发员工积极性和创造力。通过对绩效改进的实践和总结，我深刻认识到了绩效改进对企业和个人的重要性，并从中获得了一些宝贵的心得体会。
首先，我认识到绩效改进需要全员参与。在过去的工作中，我发现绩效改进不能仅仅依靠管理层的决策和部署，而是需要每个员工积极参与。每个人都应该对自己的工作负责，不断追求卓越，为实现企业的绩效目标做出自己的贡献。在实践中，我通过制定明确的目标和任务，与团队成员紧密合作，相互支持，共同努力，最终取得了较好的绩效改进效果。
其次，绩效改进需要持之以恒。绩效改进不是一蹴而就的任务，而是需要长期坚持和持续努力的过程。在实践中，我注意到一些员工容易在改进初期激情高涨，但随着时间的推移逐渐疲于奔命，绩效改进工作也停滞不前。因此，我意识到绩效改进需要制定长期的计划和目标，并不断进行评估和调整。此外，适时地给予员工反馈和认可，激励他们保持积极性和动力，也是绩效改进的重要手段之一。
第三，绩效改进需要不断学习和创新。在现代社会，技术和市场环境变化迅速，企业和个人必须不断学习和创新，才能适应新的挑战和机遇。在实践中，我通过参加培训课程和研讨会，与同行交流经验，不断学习和吸收新知识和技能。同时，我也鼓励团队成员提出新的想法和方法，促进创新和改进。只有不断学习和创新，才能在绩效改进中取得更好的成果。
第四，绩效改进需要注重细节和数据分析。在工作中，我注意到绩效改进不仅仅是一种主观的评价，更需要基于客观数据和指标进行分析和决策。为了有效改进绩效，我将数据收集和分析作为重要的工作内容，通过对关键指标的监控和比对，发现了一些存在的问题和潜在的改进空间。通过细致入微的分析，我发现了一些工作中的问题，进而提出了相应的改进方案，最终取得了一些较好的改进效果。
第五，绩效改进需要全面考虑员工福利。在努力提高绩效的过程中，我们不能忽视员工的福利和需求。员工是组织的依托和基础，要发挥出他们的最大潜能，就要关注他们的工作环境和福利待遇。在实践中，我尝试对员工的关心和支持，为他们提供有益的培训和成长机会，建立良好的激励机制。这些措施鼓励员工投入工作，并为提高绩效打下了坚实的基础。
在总结与反思中，我深刻认识到绩效改进对企业和个人发展的重要性，也发现了一些行之有效的方法和思路。全员参与、持之以恒、学习创新、注重细节和数据分析、全面考虑员工福利，这些是我在绩效改进中得到的宝贵心得体会。我相信，只要坚持不懈地努力，就能够不断提升绩效水平，实现个人和企业的可持续发展。
绩效考核改进意义
绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。业绩考评的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。在企业中进行业绩考评工作，需要做大量的相关工作。首先，必须对业绩考评的涵义作出科学的解释，使得整个组织有一个统一的认识。
绩效考核是现代组织不可或缺的管理工具。它是一种周期性检讨与评估员工工作表现的管理系统，是指主管或相关人员对员工的工作做系统的评价。有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，从而可以改善组织的反馈机能，提高员工的工作绩效，更可激励士气，也可作为公平合理地酬赏员工的依据。
公平是确立和推行人员考绩制度的.前提。不公平，就不可能发挥考绩应有的作用。
考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括：要有明确的考核标准;要有严肃认真的考核态度;要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。
对各级职工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现(成绩、能力、适应性)，也最有可能反映真实情况。间接上级(即上级的上级)对直接上级作出的考评评语，不应当擅自修改。这并不排除间接上级对考评结果的调整修正作用。单头考评明确了考评责任所在，并且使考评系统与组织指挥系统取得一致，更有利于加强经营组织的指挥机能。
考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民-主的重要手段。这样做，一方面，可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的人再接再厉，继续保持先进;也可以使考核成绩不好的人心悦诚服，奋起上进。另一方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公平与合理。
依据考绩的结果，应根据工作成绩的大小、好坏，有赏有罚，有升有降，而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系。而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系，这样，才能达到考绩的真正目的。
人事考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免渗入主观性和感情-色彩。
考评的结果(评语)一定要反馈给被考评者本人，否则就起不到考评的教育作用。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等等。
考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别，使考评带有刺激性，鼓励职工的上进心。
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绩效改进心得体会
绩效改进是企业提高竞争力的必由之路，一个优秀的绩效管理系统不仅可以提高员工的工作效率、质量和创造力，而且还可以帮助企业实现组织战略目标。通过多年的实践和经验总结，我深刻认识到企业绩效管理是一个系统性的过程，需要全面而精细的规划和实施。下文将从几个方面谈谈我的绩效改进心得体会。
第二段：绩效目标的设定。
绩效目标的设定是绩效改进的核心，要确保目标与企业战略一致，并通过绩效评估指标衡量和监控绩效目标的实现进度。在设定绩效目标时，我认为要注意以下几点：一是要果断，解决核心问题；二是要注重量化指标；三是要和员工进行沟通，让他们理解目标的背景和意义。只有让员工真正认同并参与到绩效目标的制定中来，才能更好地实现绩效目标。
第三段：绩效管理流程的优化。
绩效管理流程的优化是提高绩效改进成效的重要手段。我实践中采用的方法包括优化流程、减少环节，精简表单，并根据岗位要求制定不同的评估标准。同时，还通过培训和辅导，提高员工对绩效管理流程的认识和理解，加强绩效管理的自我监督与控制，避免评估失真。这些措施的实施，不仅降低了成本，而且提高了绩效管理效率和质量，反映出持续改进的信念和实践。
第四段：绩效管理人才队伍建设。
绩效管理是需要专业技能和管理经验支持的，缺乏对绩效管理的全面理解和有效支持的人力资源及其培育是制约绩效管理工作的瓶颈之一，因此，建设一支高素质的绩效管理人才队伍是绩效改进的必然要求。对此，我所在的公司制定了一系列的培训计划、辅导计划和评价机制，旨在从组织文化、评价标准、安全生产等多个角度培养和提高绩效管理人才的素养和能力。同时，我也认为，优化的绩效管理流程为绩效管理人才部门的人员提供了一个良好的工作环境和必要的资源支持。
第五段：绩效管理的效益。
绩效改进的目标是提高企业的绩效，使组织能够实现预期的目标和效益。在我实践中，不仅取得了显著的效益，而且提高了员工对绩效管理的认识和重视。通过持续性的绩效反馈和差异化评估，员工意识到自己的成长空间和提升机会，从而提高了工作投入和效能。同时企业也通过理性绩效管理，减少了不必要的浪费和损失，保证了企业综合效益的提升。
结论：
绩效改进是一个需要全员参与和协力推进的过程，需要多学科知识和多岗位合作，仅靠单一的管理部门或管理人员，往往难以取得理性绩效。通过优化目标设定、改进绩效管理流程和建设管理人才队伍等方面，企业才能实现更加优秀的绩效改进。企业不仅仅是为了利益而存在，更是为了自我改进和科学发展，仅有这样，才能保持生机长盛，满足员工和社会的多重需求。
绩效改进心得体会
绩效改进，顾名思义就是提高绩效，让企业走上更快速、高效、有利的发展道路。而在实施过程中，笔者从自身经验出发，总结出了以下几点心得体会。
第一段，制定目标要具体可行。绩效改进往往是从制定目标开始的，而制定目标的关键则是要做到具体可行。目标的具体化，就是要把“什么时间、什么地点、做到什么程度、需要什么资源”等具体到每个细节，这样才能更好地明确行动方向，努力实现目标。可行性，则是要考虑团队本身的实际情况，不要过分追求完美而让整个计划难以落地，否则只会让团队感到无所适从。
第二段，鼓励员工自我管理。除了目标的设定，绩效改进还要注重的是团队的整体能力提升。这里，笔者推荐的是鼓励员工自我管理，即让员工有能力自主发现问题并将其解决，同时加强员工间的相互协作和互助。这样，既能发挥团队的整体力量，也能提升每个成员的专业能力和个人状态，让绩效改进效果更佳。
第三段，采用量化指标。绩效改进过程中的量化指标是一个重要的评判标准，能够客观地反映出团队成果。其中，比较常见的指标有4P（人、品、品质、效益）以及KPI（关键绩效指标）等，通过这些指标，可以深入地了解企业的发展动力、瓶颈等情况，从而制定更有针对性的改进策略。
第四段，注重经验分享。企业发展离不开经验的积累，而经验则是从实际操作中得到的。因此，在绩效改进过程中，要加强团队内部经验分享，让每个成员都能与众人共同成长。这不但能够激发大家的创造力，还能够促进组织内部沟通和交流，让大家团结协作，相互扶持。
第五段，灵活应变面对变化。绩效改进是一个动态、不断变化发展的过程，因此，在实际操作过程中，要善于灵活应变。面对变化，要有决断和处理问题的能力，及时找出问题的根源和症结，确保改进措施能够有效地实现。与此同时，还要注重团队内部的沟通和协调，保持良好的心态和状态，让企业在竞争中保持活力和生命力。
总之，绩效改进不是一蹴而就的过程，需要所有成员的共同努力和不断探索，力求达到更高的效率和质量。希望以上心得体会可以对正在进行绩效改进的各位同仁有所帮助，让大家共同推动企业的发展，实现更大的收益和价值。
绩效改进
第一段：引言（200字）。
绩效改进是现代企业管理中的一项重要任务，对于提高企业运营效率和员工绩效具有重要意义。近期，我参与了公司的绩效改进项目，并收获了许多宝贵经验和体会。在这篇文章中，我将分享我在绩效改进过程中学到的一些重要观点和方法，并阐述实践中的心得体会。
第二段：重视目标制定和沟通（200字）。
绩效改进的关键环节是明确和明晰的目标制定，以及与员工进行清晰有效的沟通。在我们的绩效改进项目中，我学到了一个重要的观点，那就是目标应当具有可量化和可衡量性。这样一来，我们能够更好地评估和分析绩效，并提出改善方案。此外，沟通也是至关重要的。我们通过集体会议、个别面谈和团队分享等多种形式的沟通，确保每个员工都能理解绩效目标并意识到自己在其中的重要作用。值得一提的是，沟通不仅要做到及时和明确，还要以互动和开放的方式进行，以便员工能够提出自己的想法和困惑，从而更好地参与改进过程。
第三段：建立有效的绩效评估体系（200字）。
绩效评估是绩效改进的核心环节之一。在我们的实践中，我们尝试了不同的评估方式，例如360度评估、关键绩效指标（KPI）和行为规范评估。通过这些评估方式的使用，我们能够更全面地了解员工的绩效情况，并针对性地提出改进措施。此外，我们还尝试了定期跟踪和反馈机制，及时向员工提供绩效评估结果和改进建议。这种沟通机制的使用可以增加员工对绩效改进的参与度，并激发他们的积极性。
第四段：激励与培训的重要性（200字）。
激励和培训是绩效改进过程中的两个重要方面。我们公司通过设立奖励机制和制定个人发展计划，激励员工实现绩效目标。同时，我们也重视员工的培训和发展，为他们提供必要的知识和技能，以适应企业的发展需求。通过激励和培训，我们发现员工的工作积极性和绩效水平得到了显著的提升。在实践过程中，我们也意识到，激励和培训需要针对性、个性化，并与绩效目标相一致。
第五段：总结与展望（200字）。
绩效改进是一项持续的过程，需要不断地总结经验教训，进行改进和创新。通过我们的实践，我们认识到目标制定与沟通、绩效评估、激励与培训是绩效改进的三个核心方面。在今后的工作中，我们将继续强化这些方面，并尝试更多的方法和策略，以进一步提高绩效水平。我们相信，随着绩效改进的不断深入，我们公司将能够实现更高的运营效率和员工绩效。
绩效考核改进
在绩效管理考核的过程中，明确了绩效管理的目的是通过梳理管理方式、方法等问题，铺设管理者与员工合作的途径，帮助员工和改进绩效。通过考核和调查发现，尽管大多数人在对绩效管理、的认识都有提高，但在实际行动中按照绩效管理的要求去做的管理者却很少。绩效考核结束后，绩效管理就像上级交办的临时任务一样，已经告一段落，束之高阁了。帮助员工和企业改进绩效也成了一句口号，不能付诸实施。
因此我们根据考核结果和本公司实际情况制定了绩效改进计划。
绩效改进计划是绩效考核的后续应用阶段，是连接绩效考核和下一循环计划目标制定的关键环节。绩效考核的目的不仅仅是作为确定员工、奖惩、晋或降级的标准，员工能力的不断提高以及绩效的持续改进才是其根本目的，为实现这一目的我们制定了绩效改进计划。
绩效改进的形式多种多样，但其过程大致上可以分为以下几个步骤：首先，分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效中存在的问题;其次，针对存在的问题，制定合理的绩效改进方案，并确保其能够有效的实施，如个性化的培训等;再次，在下一阶段的绩效辅导过程中，落实实施已经制定的绩效改进方案，尽可能为员工的绩效改进提供知识、技能等方面的帮助。
实际工作中，通过以下措施，切实帮助各级主管制定对员工的绩效改进方案。
一、广泛开展培训工作，将培训重点放在各级主管人员之上。
在绩效管理推动的过程中，各级主管和员工普遍反映对绩效管理四个阶段的相互关系不了解，以致影响了绩效管理工作的推动。对待绩效考核结果的应用也是这样，各级主管对绩效结果的应用知之甚少，对绩效改进的操作过程较为模糊，因此无法将结果应用到实际工作中去，使得绩效管理停留在了表面。
有鉴于此，需要广泛开展培训，着重是对各级主管的培训。培训内容包括绩效管理的基础知识、流程和应用技巧等方面。培训的目的是澄清各级主管对绩效管理的错误及模糊认识——绩效管理并不是给其增加额外工作量，只是为了管理工作更好;绩效管理不是为了制造员工之间的差距，而是实事求是地去发现、评价员工的业绩和能力，进而有针对性地帮助员工提高;平时虽然需要投入大量的时间和精力在绩效辅导和沟通上，但它却能防患于未然，给企业带来长远效益。通过培训，首先提高各级主管的对绩效改进等内容的认识。
二、通过公布绩效，明确关的`奖惩措施，从制度上保证绩效改进的实施。实施绩效管理的过程中，出现了“走过场”的敷衍现象。因此要从制度上明确奖惩，奖励那些能为员工考虑，制定绩效改进方案的管理人员，惩处那些虽经培训却仍然敷衍了事的管理人员。同时，对于那些不适合或不愿意做管理的主管，可以予以工作上的调动。
另外，在制定绩效改进方案和实施过程中要注意以下几个问题：
1、绩效改进方案一定要有实际操作性，要有“行动步骤”。如果停留在理论上的话，改进方案根本没有存在的必要。根据员工现在的发展水平，绩效改进方案的指导性一定要强，最好是能详细到具体的每一步骤。现在的规范化管理比较欠缺，通过绩效改进方案，也能为以后实行规范化管理打好基础。
2、绩效改进方案也要符合“smart”原则。
绩效改进方案是指导绩效改进实施的标准，因此一定要有可操作性。其制定的原则也要符合“smart”原则(smart原则 s即specific，代表具体的，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统; m即measurable，代表可度量的，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的; a即attainable，代表可实现的，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标; r即realistic，代表现实性，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察; t即time-based，代表有时限，注重完成绩效指标的特定期限。 smart是确定关键绩效指标的一个重要的原则。)做到具体、可衡量、可达到、相关联和有时限。这是制定任何一个方案都必须考虑的原则。
3、绩效改进方案可以与计划目标制定相结合，也可以独立制定，目的都是为了员工的绩效提高。计划目标的范围较大，既包括了以前做得好的日常工作内容，也包括了需要提高的改进内容。与之相比，绩效改进方案虽然也是根据上一阶段绩效考核结果而制定的，但其更具有针对性，是着重针对绩效低下的原因而制定的。在实际工作中，由于时间等因素的限制，可以将制定绩效改进方案与计划目标相结合，通过一份计划反映绩效改进方案。
4、绩效改进方案的形式可以多样，但关键是要控制过程，给员工以指导。
任何方案都需要付诸实施，绩效改进工作可以有各种各样的方案，但是改进的过程只有一个。绩效改进能否成功，关键就在于是否能控制改进的过程。只有各级主管在过程中给予员工指导和帮助，修正改进方案，才能保证绩效改进的效果。
尽管绩效改进是各级主管要为员工考虑的事，但各公司行政人事部门在绩效改进工作中也应该完成其配合的工作：
1、整理、汇总、分析员工的绩效考核结果，指导各级主管开展绩效改进工作。 员工绩效考核结果的初步分析，需要行政人事部来完成。在各级主管对绩效改进尚不了解的情况下，就需要行政人事部牵头，给出相关分析，指导各级主管开展绩效改进工作。
2、组织相关培训。一方面，需要行政人事部组织各级主管进行培训，以提高其对绩效改进理论的认识，另一方面，根据各级主管制定的员工改进方案，有针对性地组织，以提员工的专业知识、技能。
3、评估绩效改进工作。由于是绩效管理工作的主要推动部门，因此，行政人事部要配合各级主管，评估改进工作的实施情况，以便于查漏补缺，在下一阶段修正绩效改进方案。
绩效改进是绩效管理过程中的一部分，与绩效管理相似的，也是一个连续循环、不断提高的过程。它是企业、各级主管帮助员工提高工作绩效的一个过程。如果能将绩效改进工作做到实处，那就能激发员工更大的工作激-情，绩效管理工作也有了成功的保障。
因此我们公司的绩效考核工作，必须按照以上要求进行改进，确保我公司的安全绩效考核有一个实质性的发展，安全绩效逐年上一个新台阶。
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个人绩效改进计划书
估要同员工的生涯规划、企业的培训计划有机地结合起来，而不仅仅局限于员工的薪资、奖金、升免。评估过程中要体现公正、公平、公开，能真实地反映员工的工作实绩，同时应尽量地避免绩效评估的负面影响。评估之后，对被评估人进行评估意见的反馈是很重要的，因为进行绩效评估的一个主要目的就是：改进绩效。所以，主管和员工应合力安排绩效改进计划。
1、重审绩效不足的方面。主管的评价是否都合乎事实?也许主管没有真正察觉员工发生问题的缺点;也许主管认为的缺点事实上却是员工的优点。
2、从员工愿意改进之处着手改进。这可能激发员工改进工作的动机，因为员工通常不会选取他根本不想改进的地方着手。
3、从易出成效的方面开始改进。立竿见影的经验总使人较有成就感，也有助于再继续其他方面的'改进。
4、以所花的时间、精力和金钱而言，选择最合适的方面进行改进。
绩效改进计划设计的目的在于使员工改变其行为。为了使改变能实现，必须符合四个要点：
1、意愿。员工自己想改变的愿望。
2、知识和技术。员工必须知道要做什么，并知道应如何去做。
3、气氛。员工必须在一种鼓励他改进绩效的环境里工作。而造就这种工作的气氛，最重要的因素就是主管。员工可能因畏惧失败而不敢尝试改变，这时，需要由主管去协助他们，帮他们建立信心。
4、奖励。如果员工知道行为改变后会获得奖赏，那么他较易去改变行为。奖励的方式可分为物质和精神两方面：物质方面包括加薪、奖金，或其他福利;精神方面则包括自我的满足、表扬、加重责任、更多的自由与授权。
此外，社会是在动态发展着的，绩效评估的标准与刻度也应作相应地调整，才能对员工的工作绩效切实起到改进、保持、发展的作用。
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绩效考核管理改进
在人事管理咨询中，绩效考核改进不管是哪个环节，沟通都非常重要。以下是沟通中出现的四种情况：
1、员工赞成绩效评估结果并愿意改进。
应对技巧：当员工真正了解管理者希望做的事情、赞成绩效评估结果并愿意改进后，管理者要给予积极的反馈，比如，真诚的表扬和鼓励等，以激发员工工作的积极性。
2、员工拒绝对自己低绩效的表现承担责任，声称是因为企业政策等客观原因所致。
应对技巧：对于这样的`情况，应仔细聆听，并换位思考，以员工的观点来看问题，并给予及时的反馈和解决。要确认所有的问题，并确定对问题理解的程度。对于确定的问题快速决定，或给予解释和建议。
3、员工不同意评估结果，提出反驳依据。
应对技巧：马上收集证据，确定是否评估错误。如果事实是评估错误，应该重新面谈，并纠正错误，肯定评估对象的绩效成绩。
4、评估对象不发表意见，全盘接受评估，但准备在下次评估前离职。
应对技巧：员工离职的最大原因是待遇低或感觉受到不公平待遇。面对这种情况可以仔细审查绩效评估程序或企业的薪酬水平、升迁程序和标准等。员工不愿意开口的时候也是最需要他开口的时候，因为一旦他开口说话，可能反映的都是现实管理中隐藏的问题，直接暴露企业中的弊病。
绩效考核管理，制定符合企业实际情况及相关规定，合理、可落地，促进进步为主。
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绩效考核改进建议
目前，各大电信运营商都在逐步建立以关键绩效指标(key performance indicator，以下简称kpi)为核心的绩效管理体系，而且这套体系在运营商内部运用越来越广，不仅运用于常见的财务指标考核，而且广泛运用于市场开发、网络运营及内部流程管理等领域，在企业经营管理中的重要性日渐突出。但是如何构建以kpi为核心的绩效管理体系，对于电信运营企业往往无从下手，而如何高效运转绩效管理体系，就更加迷茫。因此，很多电信运营企业借助外部咨询机构构建自己的绩效管理体系。
那么，电信运营商引入以kpi为核心的绩效管理体系的意义是什么呢?笔者根据多家电信运营商绩效管理咨询工作经验，认为主要体现在以下方面：
(一)电信运营商之间的激烈竞争由来已久，为了在竞争中保持领先优势，必须持续改进企业整体业绩，而以kpi为核心的绩效管理体系能够通过不断改进员工个人绩效来推动企业整体业绩的持续改进。
(二)国内四大电信运营商作为上市公司，时刻面临着股东对于公司业绩的关注所带来的压力，公司经营层通过以kpi为核心的绩效管理体系，能够有效地将这种业绩压力传递至各层级管理人员和员工，让全体员工共同承担业绩压力。
(三)电信运营商在经营管理实践中经常会遇到战略无法有效执行的问题，而以kpi为核心的绩效管理体系是实现战略落地的重要工具。借助价值树或平衡计分卡等模型，能够将公司整体战略及目标层层分解为具体的、可执行的kpi指标，同时通过绩效管理体系的高效运转，能够保证这些指标得以实现，从而保证战略的真正落地。
(四)国内电信运营商都是大型集团企业，下属分支机构众多，业务和人员规模较大，如何有效管控下属分支机构及人员是摆在各企业面前的重大课题。通过建立并有效运行以kpi为核心的绩效管理体系，能够帮助集团总部抓住关键业绩进行重点管理，从而有效控制和监督下属分支机构的经营运作情况。
以kpi为核心的绩效管理是包括绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈等四个环节在内一个完整并且不断进行的循环。
绩效计划阶段是绩效管理的起点和最重要的一个环节，通过战略目标的分解制定各岗位的目标，保证全体员工的工作实现“战略制导”，员工和直接上级共同制定绩效计划，并就kpi考核指标、标准、权重、考核方式等问题达成一致，使员工对自己的工作目标和标准做到心中有数。
在绩效实施阶段，直接上级应该与下属定期进行绩效面谈，及时了解员工的工作进展情况，通过定期的报告、报表和有关记录等，收集和积累员工的绩效数据，在必要的时候，直接上级给予员工指导或帮助，对员工偏离目标的行为及时进行纠偏，如有需要，进行绩效计划的调整。
在绩效考核阶段，直接上级依据平时收集和积累的员工绩效数据，对照绩效计划阶段制定的考核指标和标准，对员工的绩效表现进行评价。由于绩效考核是基于平时的事实和数据积累，依据绩效计划阶段制定的kpi考核指标和标准进行考评，增强了考核的客观性，从而减少了矛盾和争议。
在绩效反馈阶段，直接上级和员工共同回顾员工在上一个绩效期间的表现，就考核结果达成一致，共同制定员工在下一个绩效期间的绩效改进计划和个人能力发展计划，帮助员工提高自己的绩效表现和综合能力，这也是下一轮绩效管理循环的起点。
目前各大电信运营商在建立以kpi为核心的绩效管理体系过程中主要存在以下四方面不足之处：
(一)重视绩效管理体系中的考核环节，忽视绩效计划、实施和反馈环节。具体表现包括：
3、在绩效考核结束后，上级对下级的沟通和反馈不够，许多员工甚至不了解自己的绩效考核结果，也不了解考核期内自己的工作表现有哪些优缺点，应该继续保持哪些优点，如何改进缺点。
(二)kpi指标设置不合理，具体表现包括：
1、未建立有效的考核指标分解方法，没有将上级公司的要求和企业自身的实际情况有效结合。上级公司下达的kpi考核指标通常是全国统一的(如中国电信，中国移动给各省公司的考核指标体系)，这种全国统一的考核指标体系不能顾及各个地区经济发展水平巨大的差异带来的市场需求差异，各地分支机构无法从中发现真正的市场需求和发展方向。
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