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企业薪酬管理毕业论文
为规范公司员工薪酬评定及其预算、支付等管理工作,建立公司与员工合理分享公司发展带来的利益的机制,促进公司实现发展目标。
第二条:原则。
公司坚持以下原则制定薪酬制度。
一、按劳分配为主的原则。
二、效率优先兼顾公平的原则。
三、员工工资增长与公司经营发展和效益提高相适应的原则。
四、优化劳动配置的原则。
五、公司员工的薪酬水平高于当地同行业平均水平。
第三条:职责。
一、集团公司人力资源部是集团员工薪酬管理主管部门,主要职责有:
(一)、拟订集团公司薪酬管理制度和薪酬预算;。
(二)、督促并指导子公司实施集团公司下发的薪酬管理制度;。
(三)、检查评估子公司执行集团公司薪酬管理制度情况;。
(四)、事后审核子公司的《工资发放表》(附件一)和《工资发放汇总表》(附件二);。
(六)、核算并发放集团公司员工工资;。
(七)、受理员工薪酬投诉。
二、子公司办以室是子公司员工薪酬管理的主管部门,主要职责有:
(一)、拟订本公司薪酬管理制度实施细则和薪酬预算;。
(二)、督促并指导本公司各部门实施薪酬管理制度;。
(三)、核算并发放员工工资;。
(五)、办理集团公司人力资源部布置的薪酬管理工作。
第二章薪酬结构。
第四条:薪酬构成。
公司员工的薪酬主要包括工资、奖金、福利三个方面,分类与构成如下图:
第五条:工资。
本公司员工工资按考核周期和计发方法不同分为年薪制工资和月薪制工资两大种类,按构成内容和计发依据不同又分为基准工资、提成工资、加班工资和津贴等若干部分。
第六条:基准工资释义与分类。
一、本制度所称基准工资是指公司为每个职位设置的若干个职等中分设的每个薪级,在某一考核周期内不包括提成工资、加班工资和津贴的工资计发基数标准。
二、基准工资按考核周期和计发方法的不同分为年薪制工资中的基准年薪和月薪制工资中的基准月薪两类,按构成内容和计发依据不同又分为相对固定应发的基础工资(基础年薪或基础月薪)和依个人绩效考核情况上下浮动的绩效工资(绩效年薪、基础绩效工资)两部分。
第七条:基准提成工资释义与构成。
二、基准提成工资分成应发基础提成工资和依个人绩效考核情况上下浮动的提成绩效工资两部分。
第八条:津贴。
本制度中的津贴是指特殊岗位的津贴和路救服务补贴等。
第九条:奖金。
公司设置的奖金主要包括年终绩效工资、超额利润提成奖和突出贡献奖三类。
第十条:福利。
公司设置的福利包括法定福利和其他福利两部分。
企业绩效管理体系论文
随着近两年的经济发展,笔者所遇到的中小科技型企业的绩效管理体系咨询需求越来越多,对于刚刚度过生存期的中小企业而言,如果在规范的约束下保持公司的高速增长是在管理上面临的新的问题。中小型企业一般具有如下特点:规模一般在百人左右;多为知识密集型企业;公司最为重要的资产是人;管理制度和企业文化初见端倪;人员管理尚未处于人事管理中,未走向规范化管理等等。
针对这样的企业,要进行内部的管理变革,存在一定的障碍:
一、企业尚处于人治理念中,还未转化到法治管理的观念中。
企业在发展创业初期取得较快的增长和较大的成功,在一定程度上是依赖于企业的领导者和创始人的思路和理念,甚至,在一些企业里面,企业文化就是“企业家”文化,领导人的行为方式和个性会影响整个企业的处事风格。对于这样的企业,唯创始人马首是瞻,即使有不正确的地方,仍然会不折不扣的执行,久而久之就会形成人治的局面。
二、企业属于知识密集型企业,知识型员工为绝大多数,规范管理存在困境。
企业在生存期时,作为高学历的企业员工,往往带有较多的创业激情,对于未来的企业和个人事业空间发展存在很多遐想空间,因此主人翁意识很强,有的企业甚至采用全员持股的方式来作为挽留知识型员工的一种手段,在企业创业初期,此种做法利大于弊,但是随着企业迈入正轨后,需要进行规范化管理,员工往往不愿意接受,甚至认为企业抛弃了之前创业的元老,导致埋怨、离职情绪不断,企业很难推进规范管理。
三、企业沿袭业务重于管理的传统,管理者往往是技术骨干,无法发挥管理应有的作用。
科技型企业的创始之路往往源于核心技术,作为核心竞争力,在企业创业中发挥重要作用,因此围绕核心技术的往往是技术骨干,技术尖子,在企业创业的时候懂技术、重技术,认为技术在企业发展中有不可替代的作用,而往往忽视或者轻视管理在企业发展中的作用。同时,技术骨干对于相关的管理理论和管理工具的应用并非得心应手。这样那样的原因导致进行内部管理变革时,往往可能会产生不理解甚至误解,阻扰了内部管理变革。
四、企业疲于应付外部市场,很难静心进行管理变革。
作为中小科技型企业,外部市撤境的变化,甚至只要一单业务出现波动,公司财务数字都会由锦上添花变为迅速恶化,究其原因在于,中小企业规模小,资金有限,抗风险的能力也低一些,这个时候,企业领导者往往更为关注如何稳定市场占有率,如何进行技术二代开发等等,一旦有风吹草动,马上会从公司的战略上进行调整和变化,而管理变革是一个长期工程,需要积累才能看到明显的收益,如果仅仅制定一套方案而不去执行,很难有成效。中小型企业往往会因为突然的危机而对管理变革失去关注,最终流于形式。
针对以上障碍,很多企业选择忽视不见,低头做事的企业多,但抬头看路的企业很少,温饱尚未解决,何来小康生活?但是笔者认为,此类企业在发展阶段仍然非常需要进行规范化管理,但应该遵循先易后难,循序渐进的方式和原则开展一系列的变革活动,其中构建绩效管理体系是其中比较复杂,同时又不得不做的一件事情。现通过说明绩效管理体系构建的关键六步骤,展示中小企业构建绩效管理体系中的独特之处。
注重企业当下发展,灵活制定总体目标。
绩效管理体系构建的目的不是为了将员工考倒,或者为了年终分配奖金,最终目的是通过绩效考核这种手段,将员工的利益和企业的利益捆绑在一起,让员工的绩效发挥体现在企业利益逐步提升,企业目标最终实现上来。因此,一般会制定企业的目标,进行至上而下的分解,分摊到部门和员工身上,最终形成绩效指标。这种方式也就是日常常用的平衡计分卡和战略地图的方式。鉴于篇幅,笔者不在此一一赘述了。
但是作为中小型企业而言,很难制定出未来三年或者五年的战略重点,也有可能在一年内会有整体的业务转型,整体的目标都不一样了,因此,平衡计分卡下的三至五年的战略目标不太适合企业的.发展。运用目标管理的方式可以解决这一问题。将当年度企业发展的重点以目标的方式罗列出来,注重“事”与“实”的结合,也就是把要做的事情和当下的实际情况结合,确定公司的目标。比如公司在的年度目标和工作计划是什么,为了完成这些年度目标和工作计划需要哪些重大的业务活动,进行这些重大活动若达成不了目标的原因在哪里,进行一一描述。例如公司的目标是加强公司的研发创新能力,则可以一一分解如下:
一、凸显指标的层层关联,把握考核重点。
公司的总体目标和重大业务活动指定后,就要形成相应的指标,将可能完成的活动化解为层层的指标,同时要指标之间有关联性,指标考核有重点。比如公司的绩效管理体系构建,作为公司当年度的一项重大目标,在此目标下,人力资源部和其他业务部门都负有帮助绩效管理体系实施落地的责任,因此若绩效管理体系实施无法完成,则可能有几种情况,从而形成不同的指标,最终落在不同部门。示例如下:
其中要考虑的是负有主要责任的是什么部门,应该去思考活动未完成绩效考核的话,造成的负面影响,哪种更大一些,哪一种是在当年度更需要关注的问题。如果是绩效考核体系刚刚建立,那么“绩效考核体系建立质量评价”这一指标显然意义更为重大,如果绩效管理体系运行几年,效果不理想,都在于各部门漫不经心的态度,那么要求“考核数据提交的及时性”应该成为考虑重点。
二、部门考核主体明确,避免互相推诿。
在完成指标体系之后,确定了当年度的指标,就应该明确谁去考核各部门。企业往往认为,这些都是人力资源部门的事情,考核都是人力资源部门在考核我们,出了篓子肯定是他们的责任。因此考核的时候,往往走形式,爱打分什么样不管,等到分奖金的时候就举着条子找人力资源部门“算账”了。特别是中小型企业,人员不多,人力资源部门相对人员较少,绩效考核一旦成为人力资源部门的事情,往往就演变为员工之间的猜忌和无端的矛盾。自然,绩效管理体系也无法推行下去。
因此,在构建指标体系之后,人力资源部门应该明确提出各部门、各员工的考核主体,而且最好考核主体之间不交叉,由分管部门的领导进行考核,核分。即使存在定量指标,比如销售额、费用等指标,也应该是由财务部门提交相关数据至分管部门领导,部门领导按照约定的绩效考核标准进行核分后得到分数,提交人力资源部门。而不能由人力资源部门越俎代庖进行分数的确定,保障考核的严肃性和公平性。
三、员工考核重操作,复杂指标不要多。
完成部门考核之后,落实到员工头上,如何保障员工的考核合情合理又不大费周章呢?这个也是中小企业考核的难点。绩效考核犹如给员工上的紧箍咒,过松起不到效果,过紧难免怨声载道。一方面要把部门承担的指标落实下去,另外,也需要考虑操作的简便,不要复杂化,一个员工有十几项考核指标太过繁杂,否则为了考核而考核,管理成本太高,各部门也不会接受。
笔者推荐的方式是工作计划考核加年度能力考核的方式进行。以下是给某企业的人力资源部门的绩效薪酬岗位做的绩效考核表,分为四大项,各项中既涵盖了日常工作任务的质量和数量要求,也保证了出现临时任务进行考核的要求,既与部门的考核指标相衔接,又保证了考核核算过程不太复杂。该表单即可以作为工作计划考核的一种方式来推行。企业也可以根据自己的需要来设计该考核表。考此外,在工作计划考核的基础上,要关注员工未来绩效完成潜力,就需要对员工的能力和态度上进行年度考核,这个需要根据企业实际情况去设置相应的能力态度项进行考核,就像国企的“德能勤绩”一样,不同企业不同做法,在此就不再赘述了。
四、制定考核周期适宜,降低考核工作难度。
完成绩效考核指标制定,相当于完成了绩效管理体系构建的大部分工作。除此之外,要根据企业特点来设置考核周期,一般认为部门绩效考核指标的考核周期与指标本身的周期性、企业的业务特点等都有关系。作为中小企业来说,部门月度考核太频繁,年度考核时间太长,一般建议半年度或者季度考核加上年度考核为宜。
而作为员工考核,如果为了更好的规范管理,可以采用先严后松的政策,即在绩效管理体系考核之初,采用月度考核的方式,待员工考核走上正轨、工作计划性更强后实施季度考核;当然此种方式也存在弊病,即如何给员工较好的导入绩效考核意识,如何帮助各部门考核者高效率的完成考核表的填制等方面都需要摸索。若是为了更方便推行新的绩效管理体系,建议采用季度考核为宜,给大家一个适应过程。
五、绩效结果要兑现,操作灵活更方便。
绩效管理体系的最后一个步骤是绩效考核结果的应用。一般企业用来发放绩效奖金或者年终奖,发放的时间视绩效考核的周期而定。在实操层面,很多人担心切入绩效管理体系时,会不会减少既有的工资,给员工一种“需要自己掏钱来做考核”的感觉。这就要求,一方面对薪酬体系进行重新设计、合理分配,另外一方面要给员工做好绩效考核的宣导工作。此外,绩效奖金或者年终奖的兑现时间一般在下个考核周期开始的第一个月末,保障激励的及时性。
除了物资激励外,为了企业更好的发展,可以配合绩效考核的结果,与培训的内容相挂钩,逐步引导企业的人力资源管理走向规范。比如通过绩效分析,让直接上级与被考核者进行绩效沟通,寻找绩效不佳的原因,进行年度培训需求上报。绩效管理体系除了绩效考核是关键环节外,绩效整体实施过程中的沟通也是非常重要的环节,如果还依照传统的上传下达,上考下效的方式进行绩效管理,绩效管理体系对企业人力资源提升的作用是非常有限的,这也是企业往往抱怨绩效管理没有用的原因之一。而如何推进绩效管理体系,发挥绩效沟通的积极作用,正是保障企业规范化管理、扩大发展的重要路径之一。
企业薪酬管理体系论文
建立科学的企业薪酬管理体系是一件很难得事情,如果出现一些设计纰漏或管理措施欠妥,就可能会影响到劳资关系的稳定,轻则影响员工的工作积极性,说严重点会影响到企业的稳定和可持续发展。其中就有三大阻碍,如果处理不妥很容易引起企业员工的不满。
一、在同一层次和同一级别的员工中,有些人一天到晚忙得连喘息的机会都没有,而有些员工却无事可做。这样的现象原因在哪里?关键就是岗位工作分析出现问题。
企业薪酬管理同级别和层次的员工岗位工作量、工作难易程度、岗位职责不一致,其薪酬的公平、公正和薪资对等性肯定存在问题。长此以往,公司的员工一定会是牢骚满腹,轻则造成内部不团结,影响士气,重则造成员工消极、人心不稳,跳槽频繁。
二、企业薪酬管理的构成一般由基本薪、职位薪、绩效薪、年资、加班工资、奖金等组成。尤其是基本薪、职位薪、绩效薪的比例要合理,基本工资对企业来说一般是通用型,满足当地最低工资水准,体现薪水的刚性。
而职位企业薪酬管理则是根据不同职位的工作分析,来分析岗位的价值,做出科学准确的岗位评估,来体现职位薪水的高低,满足员工内部薪资平衡心理,绩效薪是根据绩效结果的达成,来确定绩效工资多少,企业内不同层次的员工,绩效薪占整个薪资总额比例不一样。
三、企业薪酬管理水平是否影响到企业吸引人才的能力和在行业的竞争力、如果一个企业的薪酬水准低于当地同类型企业和行业市场水准,同时又没有与之相配合的措施如稳定、较高的福利、便利的工作条件、有吸引力和提升性的培训机会等,就容易造成员工流失,直接或间接影响企业的利润率和经营发展目标的实现。
如果一个企业薪酬管理不能做到同工同酬,员工就会认为自己受到不公正待遇。因此,员工在工作中就会产生消极怠工,降低努力程度,在极端情况下将有可能造成辞职。如果这是一名普工的话,或许他的做法给企业造成的损失不会太大,但却可能使公司名誉受损。如果这是一名优秀员工或者高级主管,他的消极工作态度,甚至是辞职离去,给企业造成的损失将难以估量。
科学的企业薪酬管理体系对于企业来说具有很大的作用。很多在发展中的企业由于没有一个完善的薪酬管理体系,进而导致其发展的速度非常缓慢。只有认知薪酬管理体系的作用机理、把握薪酬要素在企业营运过程中体现出的管理思想,薪酬管理体系才能在现代企业管理中发挥出最大的作用。
国有企业绩效考核与薪酬管理论文
随着我国市场经济的快速发展,国内企业为适应越发激烈的市场竞争,纷纷仿效国外的先进管理模式以及吸收相关的经验,在绩效考核制度的制定以及薪酬管理方面做出了努力,但是由于国内外的国情有所不同,制定容易,实施困难。国有企业作为我国的代表性企业,应该先人一步,为实现企业的管理进步作出实际探索。
绩效考核与薪酬管理是两个不同的概念,它们共同的形成了企业内部的薪酬发放制度,为有效地提高企业员工的工作积极性、增加企业的经济效益、增强企业的实力具有重要的促进作用与影响力。
绩效考核是一切考核制度的基础内容,以员工所产生的经济效益为标准,结合相应的企业运行管理制度,作为薪酬管理的重要内容。而在制定过程中,一般参照的条件包含有员工产生的经济效益、岗位职责、工作态度等等方面。通过科学的数据计算办法,将员工的工作情况进行量化分析,作为员工薪资发放标准之一以及员工晋升重要因素。
绩效考核的更进一步发展就是薪酬管理,而薪酬管理包含的内容方方面面,包含有薪资和福利两个大的版块,其在管理的过程中,经常的会根据实际的情况进行改动,以达到合理利用人才,帮助企业进行人力资源管理的目的。
总的来说,绩效考核与薪酬管理都不是一成不变的,它随时会根据市场发展的状况以及企业内部运行的情况进行调整,以保证企业的长远发展。
2.1 管理力度不足
科学有效的制度需要强有力的管理实施,只有这样才能够发挥出制度应有的效果。而在现在的大多数的管理层,制度的实行是一个难题,制度实行不到位,主要是由于管理工作沒有做到位,管理人员的能力有所欠缺,管理的深度以及广度还有所不及,造成实行没有得到结果的情况,对于人力、物力以及相关的资源来说都是极大的浪费。因此,想要取得良好的成效,必须提升管理人员的能力,使之能够为企业的效益增加作出贡献。
2.2 考核流于表面
绩效考核制度的制定必须结合市场的实际情况,国有企业任务重,制度较为严格,但是在具体实施的过程中,往往缺乏变通的思想,考核的实施的过程中还是照搬以往的方法,凭经验办事,并没有运用科学发展的眼光结合科学的数据考评标准进行调整。导致行业绩效考核的制定缺乏规范性、科学性、合理性。尤其是国内的一些尖端科技行业,往往因为缺乏相对应的参照,依照理想化的想法办事,造成了企业效益的下滑,企业实力的下降。应该放眼世界,学习其他企业优秀的管理经验,并进行横向以及纵向的对比,为制定科学合理的绩效考核标准作出努力。而国有企业正是没有结合相关的实际情况,让考核流于表面。
2.3 考虑不够全面
薪酬制度要从两方面考虑,一是决定工资以及晋升的绩效考核;一是决定除工资之外的福利制度。绩效考核需要考虑的方面很多,如岗位类别、承担职责、工作年限等,一个员工所处的岗位不同,它的绩效考核的方式也就有所不同。而在实际的制定过程中,并没有将这些因素考虑进去,造成了不合理的资金分配,长此以往,会造成企业员工的不满,给实际的生产管理工作带来负面的影响。
3.1 建立考核制度
做好国有企业的绩效考核问题首先从制定完善可行的绩效考核制度做起,其一,明确划分国有企业岗位类别,比如说责任划分,自上而下依次为厂长-部长-主管-组长-员工,从而制定相应的岗位工资,以部门划分,如科研部、生产部、销售部、采购部、行政部等,根据工种制定不同的考核内容,并且制定不同的晋升标准。通过划分,我们可以根据实际的.情况,制定不同的考核标准,以便于确定员工的工作情况。
3.2 及时调整问题
在制定薪酬体系的过程中,往往会出现各种各样的问题,比如说人员调整,部门增减,以及企业发展的重点出现调整,这时候,我们要重新的制定出符合当下企业发展情况的考核制度,及时的调整企业的阶段目标,重新进行生产任务的分配,以便于企业能够按照一定的标准达成目标,帮助企业平稳过渡。
3.3 做好监督工作
在进行绩效考核的过程中,必须要有专门的监督制度以及部门。其一,为制度的顺利实施保驾护航,排除阻碍,保证制度实施的公正公开;其二,及时的发现问题并给予建议,对于企业相关情况的变动及时的通知到位,使绩效考核能够符合当下的企业发展的情况;其三,对于实施中出现的错误及时的指正,监督其工作的正确性、公平性、全面性。
通过对于国有企业绩效考核以及薪酬管理的具体实施办法探讨,我们可以看出,绩效考核制度的确定需要通过科学的调查方法,以企业的实际情况作为考核的根本依据,结合国内外相关的先进经验,切实的发挥好考核人员的创新性,以提高企业最终的效益为最终目的,制定合理的、可行的绩效考核标准。
企业绩效管理体系论文
随着企业发展规模的不断扩张,人员冗杂,人力资源管理混乱的问题日益明显,企业管理人员为自身进行的绩效管理体系设计煞费苦心。那么企业该如何从自身优化工作流程到优化绩效管理体系设计,进而能够达到企业管理的目的呢?人力资源专家——华恒智信认为,作为绩效管理的一方面,企业可以从优化工作流程方面入手。要保证绩效管理体系设计能够发挥作用,就要将组织管理过程中的“脉络”梳理清楚,找到各部分之间的内在联系。本文为你提供了从工作流程优化到绩效管理体系设计优化的几方面的分析。
搭建完善的绩效管理体系的三个基本要求:第一:企业绩效考核能够达到企业管理的目的,甚至能够直接为企业战略提供支持与帮助。第二:企业内部各部门间的绩效考核具有相关性,能够起到相互促进、相互监督的作用。第三:绩效管理的基本规则具有普遍适用性与公平性,企业内员工能够接受并且愿意按照要求去完成工作。即解决绩效管理体系中的目的性、内部相关性和规则适用性问题。
绩效管理体系的根基就是将企业的战略目标进行分解,转化为各级部门与岗位可测量的绩效指标。但是将战略目标分解之后,又该如何保证部门之间、各岗位之间的'绩效指标能够起到相互促进、相互协调的作用呢?这里就需要对组织管理和业务流程进行梳理和优化,并且找到各岗位产生工作绩效的关键点所在。
如果说战略目标分解是搭建绩效管理体系的“骨架”、绩效指标制定是“肌肉”的话,那么保证各级绩效相互促进协调就是保证整个体系的“血液循环”。“骨架”搭建的不管多大多精细,“血液循环”不畅时,任何体系都起不到它预想的效果。因此为保证绩效管理体系能够发挥作用,就要将组织管理过程中的“脉络”梳理清楚,找到各部分之间的内在联系。
因此,做好企业各部门、各岗位之间的流程梳理和优化是保证绩效管理体系发挥作用的基础工作和必要环节。与岗位绩效和部门绩效侧重点有所不同的是,流程绩效管理的作用更多是倾向于考察组织工作流程中哪里出现了问题或什么地方需要改进,通过优化工作来满足企业的战略要求。
二、如何保证各部门以及各岗位之间的绩效管理有机结合?
在企业既有的组织结构中,各级单位都承担着自己的工作内容,如果从各级微观的角度去看,某些工作看似相互独立,没有内在联系,但是从公司整体的层面去看,原本两个部门两项毫不相干的工作内容,会用如此之大的联系。
在实际工作中,我们往往会遇到很多类似的情况:在生产施工阶段,因为设计部门的一张设计图纸的变更,造成物流部门临时与采购部门进行协商,保证材料到位,并且通知生产单位暂停现阶段生产,将已经装配上的错误零件拆卸下来,等待新零件到位之后再重新生产,这就造成了窝工。从一线员工的角度看,衡量工人的绩效指标是生产产量,但是因为窝工,造成今天的产量为零;相比之下,设计人员修改一张图纸属于正常的工作范围,而衡量设计人员的绩效指标又没有包含控制设计变更的发生率的内容,因此两个部门的绩效管理就是脱节的。但是如果单独看待设计变更与生产窝工这两个结果,可能没有办法想到其中存在的内在联系,不过通过梳理工作流程,弄清楚其中的关系,就能明确事情发生的因果联系。
所以要保证绩效管理体系能够发挥相互促进,相互协调的作用,需要在绩效指标设计环节做好两件事:一是对组织内部各部门和各级岗位之间的工作流程进行梳理,明确各部门、各岗位之间的工作联系;二是针对部门工作流程中出现的问题进行原因分析,找到影响本单位工作的因素,并且通过制定相应的量化指标,进行绩效考核,从而起到减少错误发生率、提升组织绩效的作用。
1、选择企业工作流程梳理的重点。
工作流程存在于企业日常管理活动之中,有的已经明文规定,有的则还未上升到整体管理的高度,甚至有的流程还没有被企业管理者所意识到。因此企业在进行工作流程梳理时,首先要识别和描述企业现有的流程,继而达到流程绩效管理和流程优化的目的。
确实,日常工作中的管理流程多且杂,如果不能找到其中的关键的话,那流程梳理工作就要将员工拖入无尽的烦恼当中。但是话说回来,我们进行流程梳理的目的就是要保证部门间的绩效管理能够产生互相促进、互相监督的作用,并且对整体绩效产生影响。因此这就明确了我们进行流程梳理的方向。换句话说,我们要重点针对涉及企业内部门间的流程环节,选择那些多部门、部门核心工作流程作为我们梳理的重点。
当我们明确了绩效管理流程的重点之后,就要针对绩效管理的目标去进行后续工作,一般来讲流程绩效都是要落实到岗位绩效指标中,并非独立的一套指标体系。那要如何落实?其实掌握一个关键,后续活动开展就会清晰明了。关键点就是通过对员工与部门的绩效考核指标进行补充,从而达到公司绩效整体的优化完善。这句话的意思就是,通过找到各部门、各级岗位在整体重点流程过程中,找到因某具体岗位工作问题影响到了其他岗位和部门的绩效结果,那么设定相关绩效考核指标,引导具体岗位人员正确履行工作职责,减小对其他部门、岗位的影响,从而提升组织绩效。
从上一个例子看,设计岗位的设计变更明显造成了其余部门的无效工作,影响了他人的绩效和组织绩效,因此对设计变更次数的考核就是对设计岗位绩效指标设计的补充,同时也对企业整体的业务流程进行了评价和把控,起到了流程绩效管理的目的。
绩效管理要起到促进管理流程和业务流程优化的作用,不能仅仅局限在对岗位员工的绩效考评的维度之中。企业管理会涉及对人和对事的管理,对人的管理主要是激励约束问题,对事的管理就是流程问题。一个流程如何运作,涉及因何而做、由谁来做、如何去做、做完了传递给谁等问题,各个环节的不同安排都会对结果产生很大的影响,从而影响组织整体的效率。
在绩效管理过程中,各级管理者都应从公司整体利益以及工作效率出发,尽量提高业务处理的效率,应该在上述四个方面(即,因何而做、由谁来做、如何去做、做完了传递给谁)不断进行调整优化,使组织运行效率逐渐提高,在提升组织运行效率的同时,逐步优化公司管理流程和业务流程。
企业薪酬管理体系论文
薪酬管理指的是,供电公司管理者将全方面的吸引人才为中心,对于企业员工的薪酬结构、薪酬形式、薪酬级别、薪酬水准及薪酬标准等做出的明确界定与整合,对公司员工起到一定的激励性作用,同时可促使公司凝聚力、企业在市场的综合竞争力得到显著的提高;薪酬管理则指的是在现代化企业发展中的人力资源管理,其对于公司未来的稳定发展将产生非常重要的推动性作用。
1.1薪酬绩效设计上缺乏一定的战略性认识。
对于企业的发展来讲,人力资源发展战略对企业的总体发展起到了很重要的支撑性作用。而目前供电公司发展中,欠缺一套完善的、长期有效的战略性发展规划,其一,以国营企业薪酬结构上形成的;其二,遵循招聘制度聘制薪酬的方式来进行发放;第三,通过劳务派遣试薪酬的方式进行处理。在供电公司当中,不少员工的地位及作用与其薪酬待遇存在非常大的差别,致使企业薪酬绩效管理的作用不能够得到有效的发挥,从而会造成企业薪酬绩效管理的意义完全丧失,相反的还会造成公司员工的不断流失,公司不能够留住有用人才,且公司员工的人力资源潜能得不到最大限度上的发挥。
1.2薪酬绩效设计模式单一。
在薪酬绩效设计模式当中,包含多种类别:民主协商模式、专家咨询模式、个案谈判模式、制度模式等等,可是,在供电公司当中,大多以制度式模式为主,这种模式下会造成薪酬绩效在界定上欠缺公正科学,使得一些具有深资质的老专家、公司高管相互间矛盾的增加,从而造成公司人才的大量流失。
1.3欠缺充分的人力资本补偿与激励。
对于公司的发展来讲,人力资源是其他资源不可替代的一种关键的战略性资源,尤其是具备高人力资本的战略性人力资源,这对于企业的未来发展将起到了决定性的直接作用。而目前大家对人力资源的关注其实较多的`是对企业在拥有高人力资本员工的注重,所以,帮助公司员工实现自我价值进行一定的补偿将会是公司员工的基本需求。可是在目前的供电公司当中,对公司发展做出巨大贡献的员工其价值并未得到企业在薪酬上的特殊待遇,这就会造成公司中具有高素质的员工另谋其他企业的现象发生。
2.1加快科学合理岗位评价系统的进程。
需探寻更多的岗位评价认定制度,找到新的方法,可以从岗位薪酬级别量化来作为突破,针对岗位薪酬绩效级别实施科学合理的划分,确定公司岗位薪酬绩效级别前期,需全面的针对供电公司岗位的属性、重要要素做好充分的调查及浅析,确保调查工作的严密性及系统性。确定主要岗位的种类,同时针对各岗位的薪酬绩效要素做出全方位的对比浅析,最终针对评价要素及权重给予客观的分值,以得出公正合理的岗位报酬绩效等级。
2.1.1工作的质量。
对薪酬绩效等级起到了决定性的作用,为此,要时刻坚持以客观、公正及民主作为基本准则,这样才能够很好的展现出员工付出与回报的等值,特别是需要针对隐性的工作量做出科学的断定。譬如:工作能力要素、工作责任要素,都需要做出全方位的调查,在征求广大员工意见的基础上综合现实中各员工间的工作情况进行对比分析,最终才能够得出让公司全体员工所认可的一种评价结果。创建以工作态度、业绩及工作能力为中心的薪酬绩效评定制度。
2.1.2实施分层分类管理。
遵循现代化人力资源管理基本准则,在供电公司中开展分层分类别的科学管理。可以适当的朝向公司一线重要的岗位相倾斜,将供电公司的经营发展中发挥了关键作用的岗位优先考虑。
2.1.3以实事求是权责一致为原则。
供电公司领导薪酬绩效管理岗位的级别划分一定要做到权责一致,并且需严格的遵循薪酬绩效评定机制开展薪酬等级客观性评价,不可自行进行高值的设置,杜绝公司领导管理岗位中无事可做、但可以拿到丰厚待遇的事情存在。
2.2根据工作岗位设置相应的薪酬绩效标准。
供电公司岗位种类在慢慢增加的现状中,每个岗位都需要专业的人才,可以从当前供电企业的现实情况入手做出综合性的浅析,本人认为,完善的薪酬绩效结构可包含以下几种类型。
2.2.1公司管理人员薪酬绩效激励。
从供电公司管理者的岗位特殊性可以看出,管理者岗位的不同其在专属岗位上所带来的绩效和影响会存在极大的差异性,同时,管理绩效是很难有一个明确的衡量标准,并不能制定一个非常明确的判断界限。为此,针对供电公司管理者的固定工资可运用宽带薪酬的薪酬绩效激励准则,在现实的工作状态中可以从管理者的管理能力来对其岗位等级及薪酬绩效做出相应的调整。
2.2.2技术人员薪酬绩效激励。
通常,技术工作人员是非常热衷于创新与挑战的,为此,广大技术工作人员对于公司的未来发展将会起到非常关键的影响。
2.2.3生产人员薪酬绩效激励。
供电公司生产人员有很大一部分的工作环境质量是非常低的,并且对其劳动强度要求很高,这些生产人员欠缺充分的专业技能,所以,公司可以在提升企业基本待遇的基础上,根据员工出勤率、日常工作效率的实际状况,来进行薪酬绩效的级别划分,以达到一定的激励效果。
2.3以“活薪”展现革新。
把供电公司岗位的差异性融入分配系统当中,坚持“以岗定薪,岗变薪变”作为公司发展的基本准则,坚持“优胜劣汰”的用人标准,每个岗位之间可进行专业能力的良性竞争,同时,需要不断的强化公司员工绩效考核,将绩效考核与薪酬统一起来,每个薪酬单元与动态化考核相联系,杜绝工作多少、干好干坏的平均主义思想的存在,展现出公平竞争的岗位竞争激励制度。
3、结语。
对于企业的人力资源管理来讲,薪酬绩效管理是非常关键的构成单元,其直接关乎着企业人才的停留,以及未来企业的如何发展,为能够促使供电公司在内部分配制度上得到革新,需要不断的创建完善的薪酬绩效管理系统,将各个岗位作为根本性因素,以业绩、工作能力为导向的分配机制,以科学发展观为基本思想,从供电公司实际状况入手,保证公司薪酬绩效的科学合理性,同时将员工的薪酬绩效与企业的经营目标联系起来,制定科学合理的薪酬绩效制度,这样才能够为供电公司创建强有力的制度性保障,促使公司员工不遗余力的投入到日常的工作当中去,为公司的健康茁壮发展贡献自己最大的力量!
参考文献:
[1]周安波.基于绩效的薪酬制度研究[j].经营管理者,2011(06).
[2]刘建定.走出电网企业绩效管理中的误区[j].中国电力教育,2008(08).
企业薪酬的管理体系
:在现代化社会不断发展的情况下,现代化企业人力资源管理的内容已经成为了任何企业中的一个重要研究对象,而企业的薪资管理又是人力资源管理的重要组成部分,对于企业的发展,公司的规模扩张有着极其深远的影响。由于公平性是作为企业薪酬管理需要达到的目标,对于企业薪酬管理的有效性和员工的业绩效率有着非常重要的影响。因此,文章通过分析有关概念和当前企业薪酬管理中存在的问题展开分析,以此来制定更加公平的薪资管理制度,促进企业员工的效率提高。
公平性作为管理企业薪酬内容的基本方面特征之一,对于实现企业的管理有着非常重要的促进作业,企业薪酬是否分配公平关系着员工的工作积极性和效率,某些方面也决定了企业能否持续稳定地发展,影响企业总的经济效应。必须要使得企业薪酬管理制度发挥出它应该发挥出来的作用,使得员工的积极性能够被充分调动,积极地融入到生产工作中去。因此可以这么说,企业薪酬管理的公平性对于员工工作效率起着决定性的作用,需要在薪酬管理的时候确保它的公平性。
所谓企业的薪资管理,具体是指一个企业对于员工,要充分根据员工自己的能力以及相关对于企业做出的贡献,再来确定员工应该获得的薪酬以及薪酬相关的组成方式和结构形式的过程。这一过程,不能允许有任何与公平性原则相背离的情况出现,需要企业根据相关薪资水平和系统的结构给出相应的解决方案,做出相应的决策分析。并且,企业还在制定有关薪酬管理公平性制度的时候不断地进行更新和修复,来实时地实现和员工进行沟通和交流,以达到实现完善薪酬管理系统的相关目标。这里面,任务绩效主要指的是一项工作任务特定需要表现的工作能力和工作结果,表现的结果通过工作效率、环境、完成情况来反映出来,支持着更加广泛的组织和社会的环境,与相关的绩效组织有着极其密切的关系。另一方面,薪酬管理的公平性的体现,具体的是结果公平、交往公平以及过程公平。结果公平,主要是指对于薪酬水平和薪酬匹配问题上的情况公平,能够公平地得到有关的客观评价。需要指出的是,在评价的过程中,不能只把公平性作为唯一的评价标准,还要综合考虑平等性等元素。同时,在过程平等的时候,还必须注意到只有把准确性道德性和代表性的内容结合起来综合评价。员工评价内容,必须通过相关依据以及员工和管理人员积极性的描述,必须做到真诚。管理人员和领导进行有关的企业薪资管理制度的建立的时候,首先就是要做到真诚相待,给予员工足够的重视和关注,不能影响到员工的自尊心和自信心。并且和员工进行广泛沟通也是企业薪酬管理公平性的一个要求,要注意企业管理的决策和方案,做好必要的解释。
(一)薪酬管理公平性是员工保证工作效率的前提。
企业薪酬管理的主要任务就是保持公平性,实现企业薪酬管理的公平性需要从多方面进行努力。公平性的实现必须综合考虑各个方面的因素。企业薪酬管理的公平性主要是体现在对于员工工作绩效的影响上面,企业薪酬管理的公平性也是提高员工工作效率的一个基础。由于企业薪酬管理的公平性提高,可以使得企业员工的工作积极性大大提高。而影响企业薪酬的主要因素其实是工资管理和员工的满意和信任度。员工作为一个企业的主要组成部分,员工的工作效率提高了,企业的工作质量才能够得到提高,可以这么说,员工就是企业所有价值的创造者、设计者和实践者。员工通过对企业薪酬管理的认可,把积极性投入到企业的具体工作中,这就为员工的工作积极性的提高提供了相应的前提和基础。企业的薪酬管理公平性出现一点点的问题,员工的积极性就会出现低落,员工对工作的热情降低,就会认为自己付出的劳动没有得到相应的回报,造成一系列后果的恶性循环,甚至严重的还会使得员工离开企业。此外,一个良好的薪酬管理公平性制度可以促进企业形成一个良好的文化学习氛围,使得企业在相互竞争的过程中共同进步,使得企业和员工实现双赢。总而言之,综上分析可以得出结论,保持企业薪酬管理的公平性,其实是企业的重中之重,是保持员工工作绩效的前提和基础,对于促进企业的长期发展有着重要的作用。
(二)对于员工的绩效管理制定相关的标准。
众所周知,一个企业的薪酬管理,需要达到公平性的目的,就不仅仅只是要求企业内部人员薪资管理达到公平,还需要很多很多的因素来保障,比如说还包括企业的薪酬管理和其他企业薪酬管理的公平性的相比较。尽管企业的数量有很多,不同的行业也有不同行业的相关规定,企业的经营方向和薪酬管理制度和其它企业相比肯定也会有很大不同,方向也会有所差别。但是,企业的各个部门的薪酬管理在一般情况还是不能够低于其他相关行业相同的企业部门所提供的薪酬水平。只有这样,做好内部企业人员的薪酬管理和企业之间相互的薪酬管理的公平性,才能保证企业对人才的吸引力不会降低,才能够吸引过来一批有能力、专业水平高的专业技术人员,促进企业人员自觉地投入到企业的建设和管理上来,提升企业的综合竞争实力,使企业不会在日趋激烈的竞争中被淘汰。同时,企业薪酬管理的公平性还直接影响到员工工作绩效管理标准,和内部企业员工的工作绩效管理标准有着密切的关系。企业要在任何时候时候都提高对薪酬管理的定义的理解,在任何时候都要树立一个意识,企业薪酬管理公平性的重要性,并对其进行充分的把握和理解。并且,在过程中要积极地根据企业的自我状况和相关内容对员工做出一套有关的工作绩效评判管理制度标准,使之标准化,为绩效管理的工作者展开工作打下铺垫,奠定坚实的基础。
(三)对员工工作心态的影响。
通过上述分析,我们知道,员工的积极性调动很容易被企业的薪资管理是否公平所影响,具体分析,就是薪酬管理是对薪资进行有关的公平性计算的分析,是员工保持一个良好的心态的具体保障。在以前对于薪酬管理的研究过程中,往往会考虑一些无关变量的影响,从而影响到计算公平性的环节中,造成一些不必要的问题。当前薪酬管理制度建立过程中,往往会使用满意度的测量表,通过这种满意度测量表的方法来充分地实现对员工本身能力和其相关工作而得到的薪酬资金的满意度的评价和看法。通过这种方法,可以了解到很多问题,但是也有一些问题不能够被反映出来,员工的满意度的高低并不能直接表示他的工作水平,一个员工满意度可能会高,但是他反映出来的自身工资水平可能并不高。这主要是指,员工的绩效奖金并不可能是对于工作质量的反映情况的唯一因素。对于员工的薪酬工资在整个企业工作阶段不断增高的情况,可能也会出现绩效对于员工的激励作用慢慢降低的情况出现。但是,加入薪酬管理的过程中公平性的原则得不到体现,员工的工作心态就会受到最为严重的影响,使得员工不可能积极地完成工作,影响到企业的经济效益。因此,在现代企业薪酬管理制度下,一定要使得企业最终实现以公平性作为基本原则的目的,通过这个基本原则提高工作人员工作的积极性,真正从内心上投入到工作中进去,提高员工工作的绩效。
(一)薪酬管理公平性可以影响绩效管理制度的制定。
由于薪酬管理的公平性有着狭义和广义上的区分,狭义上的公平性因素往往是指小范围的通过员工内部的薪酬管理公平性的公平。广义上就是指行业间纵向的比较和对比。对于广义上公平性的研究,还需要借助多种经济学中的模型,例如宏观经济学、产业经济学等,本文主要研究的是侠义上的公平性研究。很多企业的经济发展不如其他企业,其实是由于员工积极性不够,不能投入到具体的工作上去。企业必须要在薪酬管理制度的制定环节达到公平性的效果,对人员产生足够的吸引力,结合企业的运营和实际水平,再结合和其他相关行业的比较,才能制定一个科学合理的薪酬管理制度。企业的薪酬管理制度也就是企业对员工工作效率综合考核、管理的具体标准和最重要参考,充分把握它的重要性认识,制定科学合理的绩效管理制度,对于实现企业薪酬管理公平性的目的有着重要作用。
(二)薪酬管理的公平保证了员工的工作效率。
众所周知,公平性就是大部分企业一直不断在追求的目标,公平性的实现也是保证员工工作效率和积极性,进行有效工作的基础和前提。首先,企业薪酬管理的公平性是员工进行对企业的忠诚度判断的唯一标准,企业是市场的价值体现,企业员工又是企业的价值体现,只有当企业的内部员工真正从内心做到对企业薪酬管理公平性的认可,才能做到员工全身心地投入到工作建设当中去,在工作中发挥出自己100%的能量和创造能力,这才能保障这个能力充分反映在员工的工作绩效综合考评当中。假如管理制度达不到公平性的要求,员工的抵触心理就会导致员工参与工作的积极性严重降低,丧失企业工作绩效提升的目标。其次,公平的薪酬管理制度,反映了很多问题,最重要的是,一个公平的薪酬管理制度,往往反映了一个公司具有良好的前景,体现了企业对于企业文化的重视程度,这就帮助企业能形成一个良好的具有人文关怀的企业环境,提高员工的归属感和工作的态度。由于员工工作的目的根本上是为了获得生存必备的能力,因此,可以说薪酬管理的公平性就是实现员工工作绩效管理的前提。
要实现企业薪酬管理的公平性,其实是一个十分漫长的过程,它需要企业进行多方面的调整努力,为了实现这个目标,多方面参与合作以及通过科学合理的办法配合。现代管理学的理念充分体现了企业薪酬公平性对员工工作绩效的影响巨大。在当前形势下,企业想要不断地进步发展,就必须大量引进先进的方法和理念,完成企业薪酬管理工作公平性的目标实现,促进企业的经济效益不断提高。
[1]陈云龙。企业薪酬管理公平性对员工工作绩效的影响[j]。商场现代化,2017(4)。
[2]吕小梅。企业薪酬管理公平性对员工工作绩效的影响分析[j]。中国经贸,2016(19)。
[3]任翔。企业薪酬管理公平性对员工工作绩效的影响[j]。人力资源管理,2017(1)。
企业薪酬的管理体系
如何设计具科学性、合理性、系统性的薪酬管理体系,做到按劳分配,多劳多得,公平公正呢?薪酬绩效专家贾长松老师根据经验总结,认为,hr薪酬经理在设计薪酬管理体系时,要注意以下几个细节:
薪资体系的构成一般由基本薪、职位薪、绩效薪、年资、加班工资、奖金等组成。尤其是基本薪、职位薪、绩效薪的比例要合理,基本工资对企业来说一般是通用型,满足当地最低工资水准,体现薪水的刚性;而职位薪则根据不同职位的工作分析,来分析岗位的价值,做出科学准确的岗位评估,来体现职位薪水的高低,满足员工内部薪资平衡心理,绩效薪是根据绩效结果的达成,来确定绩效工资多少,企业内不同层次的员工,绩效薪占整个薪资总额比例不一样。高层一般占40-50%,中层20-30%,基层10-20%;而年资属于内部普调工资,应体现工资的平衡公平性,加班工资的计算则要体现工资的合法性。
2、注意薪酬水准具竞争力。
薪酬水准影响到企业吸引人才的能力和在行业的。竞争力。因此,如果一个企业的薪酬水准低于当地同类型企业和行业市场水准,同时又没有与之相配合的措施如稳定、较高的福利、便利的工作条件、有吸引力和提升性的培训机会等,就容易造成员工流失,直接或间接影响企业的利润率和经营发展目标的实现。
3、注意执薪公正,做到同工同酬。
如果一个企业的薪酬不能做到同工同酬,员工就会认为自己受到不公正待遇。因此,员工在工作中就会产生消极怠工,降低努力程度,在极端情况下将有可能造成辞职。如果这是一名普工的话,或许他的做法给企业造成的损失不会太大,但却可能使公司名誉受损。如果这是一名优秀员工或者高级主管,他的消极工作态度,甚至是辞职离去,给企业造成的损失将难以估量。
4、注意同级别、同层次员工分工合理,劳逸平均。
如果一家企业中,在同一层次和同一级别的员工中,有些人一天到晚忙得连喘息的机会都没有,而有些员工却无事可做,喝茶聊天,这说明岗位工作分析出了问题。同级别和层次的员工岗位工作量、工作难易程度、岗位职责不一致,其薪酬的公平、公正和薪资对等性肯定存在问题。长此以往,公司的员工一定会是牢骚满腹,轻则造成内部不团结,影响士气,重则造成员工消极、人心不稳,跳槽频繁。
5、注意中高层与基层员工薪资水平差异不能太大。
中高层管理或技术人员确是属于企业核心人才,所产生的价值确实不一样,工资水准也不一样。但如果出现企业中高层岗位的薪水与基层员工的差异达到8-10倍以上,则基层员工与管理层的关系疏远甚至僵化,基层员工情绪低落,士气下降,整个公司将出现死气沉沉的局面,而中高层的工作也难以开展。
6、注意调薪有依据,绩效考评公正、公平。
企业内岗位的调薪,做好了能激励员工的士气,做不好会动摇部分员工的信心。尤其是毫无根据地随意调薪,或绩效评估不公正,都会导致员工对企业的薪酬系统产生怀疑,甚至不满,调薪必须有依据,讲原则,重激励。
7、注意薪资计算准确,发放及时。
企业不能够做到准时发放薪资,薪资计算经常出现错误,都会导致员工对公司的信用产生疑问,很可能致使公司名誉遭受损失,也可能使外部投资者对该企业丧失信心,同时拖欠员工薪水也违反劳动法律法规,得不偿失。
8、注意公司利润与员工适当共享。
企业是个利益共同体,利润大家创造,收益共同分享。因此,企业利润要拿出少部分对重要岗位、重要员工和努力工作具良好业绩的员工进行分享。同时,注意分配的度。如果分给员工的过少,可能会导致员工不满,影响员工工作的积极性;分给员工的过多,这样公司自身留取的盈余可能不能满足长远发展的需要,与前者相比,公司的损失更大。一般优秀企业如华为、tcl、联想等企业都会拿出10-20%的利润来进行对员工分配,这同期股期权的激励还不一样。
企业经营管理体系的优化论文
“十三五”是国家电网公司全面建成“一强三优”现代企业的决胜期,也是初步建成“四强四优”现代产业集团的冲刺期。当前,企业所面临的环境更加复杂、竞争更加激烈,需要承担的改革发展任务非常艰巨。为了在新形势、新环境下提高企业核心竞争力,并保持健康稳定可持续发展,人力资源管理是关键,而完善的绩效管理可充分挖掘员工的潜能,提升员工的职业技能,进而促进团队绩效的达成。
rxsd公司成立于,是国内唯一能够提供换流阀、阀控系统、阀水冷系统成套解决方案和设备的高新技术企业。随着公司快速发展,该公司绩效管理中存在的问题日益凸显,如管理意识不到位、考核目标不明确、考核办法不科学等。由于绩效管理体系尚不完善,严重制约着公司的进一步发展。
二、绩效管理与pdca循环概述。
(一)绩效管理。
1.绩效与绩效管理。
绩效,是指组织、团队或个人在一定的资源、条件和环境下,完成任务的出色程度,是对目标实现程度及达成效率的衡量与反馈。
绩效管理,是指各级管理者和员工为了达到组织目标,共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。
2.绩效管理的目的与特点。
绩效管理的目的,是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理体系具有开放式、动态和持续改进的特点。
(二)pdca循环。
循环。
pdca循环又称为“质量环”,是管理学中的一个通用模型。最早由休哈特于1930年构想,后来被美国质量管理专家戴明在1950年再度挖掘出来,并加以广泛宣传和运用于持续改善产品质量的过程,所以又称为“戴明环”。
循环在绩效管理中的应用。
绩效管理体系的特点,决定了可以用pdca循环对其进行优化设计。以pdca循环为基础的绩效管理体系,包括绩效计划(p)、计划执行(d)、绩效考核(c)、绩效沟通(a)4个部分。
该体系的设计,可使员工和部门经理更深刻地认识到绩效管理体系是一个动态的循环系统。人们通常认为的绩效管理即绩效考核,只是绩效管理体系中的环节之一,它能更好地推动绩效管理体系良性运转。
三、rxsd公司绩效管理现状。
(一)管理意识需进一步提升。
rxsd公司的中层管理者,尤其是新任的主管经理,从技术岗位转换为主管经理后,对管理工作、管理角色的认识不到位,认为绩效管理耗时费力,不产生效益,所以导致绩效管理工作不深入。
(二)绩效考核目标需进一步明确。
虽然制定了公司发展战略、部门的工作目标以及员工的工作目标,但是彼此之间缺乏有效联动,使绩效计划、绩效指标和考核标准之间没有显著联系。
(三)绩效考核办法需进一步改进。
既缺乏必要的工作行为记录,也缺乏对过去业绩和行为事例的记录。绩效经理在考核时,对员工的评分比较主观,且考核后的绩效沟通力度不够,导致员工对评分结果时有不认同的现象发生。
(一)明确绩效管理体系优化设计的思路rxsd公司绩效管理体系优化设计的思路是:结合公司现状,通过kpi层层分解,p】界定绩效责任;围绕月、季、年3个周期,建立pdca循环改进的绩效管理流程;以全员宣贯为手段,改变员工固有认识,有效提升员工职业技能,进而促进团队绩效的达成。
(二)界定绩效责任。
1.公司层对各部门的绩效考核。
将公司层年度kpi分解至各部门,采用以kpi责任书为牵引的方式,进行部门绩效考核。年初签订各部门年度责任书(包含年度重点关键工作指标),每月进行关键指标完成情况跟踪考核,年度进行全年kpi完成情况考核。.
2.部门经理对员工的绩效考核。
由部门经理根据岗位职责分工,将部门年度kpi进一步细化分解至每个员工,并签订年度绩效责任书。每位员工能够清晰本年度的工作方向和任务重点,并清楚自己的工作在实现公司战略目标过程中所具有的价值和贡献。每个员工围绕年度kpi,制定月度工作计划,作为员工月度绩效考核的基础数据来源之一。
(三)确定考核内容。
全员绩效管理分为月度、季度、年度3个周期,以月度工作计划完成情况为基础数据。3个周期的考核结果环环相扣,形成每个员工的年度工作表现记录.清楚地显示了每个员工各个周期的工作成果与预定工作目标的差距,为下一阶段的工作计划制定指明方向和重点。各个周期的考核内容是:
1.月度考核。
月度考核以员工月度工作计划为依据,包括工作业绩(75分)、综合评价(25分)两部分,共计100分。对工作任务完成情况超出目标,表现优异的员工,可有5分上浮加分作为奖励。每个部门考核总分100分以上员工不得超过本部门员工总人数的10%,如超出比例,需详细说明原因,并向总经理申请。
2.季度考核。
季度考核结合月度绩效考核得分、排名情况、工作态度等进行综合评价,确定员工本季度的绩效考评等级。计算方式如表1所示。
表1:员工季度考核得分计算表。
3.年度考核。
年度考核包括季度绩效和年度绩效责任书完成情况,计算方式如表2所示。
表2:员工年度考核得分计算表。
(四)制定考核流程,确保顺利执行。
全员绩效管理分为月度、季度、年度3个周期,每个周期都包含绩效计划、绩效实施、考核与反馈、绩效改进4个环节,形成年度绩效管理的闭环。
为了使员工和部门经理的工作沟通交流更顺畅,公司内部建立了qms日志系统,各部门可根据实际情况需要,编写工作日志提交部门经理审核,有助于领导和员工及时进行工作进展情况的交流,也有利于员工及时获得有效的支持和辅导。
(五)明确结果应用,做到赏罚分明。
1.月度考评。
月度考评得分与当月工资挂钩,也是确定员工季度绩效考评等级的主要依据。
2.季度绩效考核。
季度绩效考核结果,是确定员工年度绩效考评等级的主要依据。综合管理部负责提交季度考核结果至总经理审批,并上报集团存档。
3.年度考核。
年度考核结果作为晋升、淘汰、评优、培训以及计算年终奖金、调整下一年度工资标准的依据。年度考评等级为d的员工将按照集团公司要求进行转岗、降薪、辞退等。人资与绩效管理部负责提交年度考核结果至总经理审批,并上报集团存档。
(六)强化绩效沟通,建立申诉渠道。
1.强化绩效沟通。
绩效考核完成后,要求绩效经理将考核结果及时反馈给员工本人,共同分析本绩效期间计划完成情况,针对计划完成突出的部分,总结经验再接再厉;针对未能完成计划任务的,应从哪些方面进行改进,进而需要接受哪些培训等。
及时有效地开展绩效沟通,将直接影响整个绩效工作推进的`成效。因此,公司对所有的绩效经理人开展相关绩效沟通技巧方面的培训。同时,由综合管理部负责对各部门员工进行绩效管理制度的宣贯培训,针对绩效管理中存在的疑问,进行有针对性的解答和引导。
2.建立申诉渠道。
为了确保绩效沟通切实有效开展,公司建立了畅通的申诉渠道。综合管理部是绩效管理工作组的日常办事机构。一旦有员工对绩效考核结果有异议,并无法与自己的绩效经理达成共识,则员工可以书面形式向综合管理部提交绩效考核申诉表。
一般申诉由综合管理部在收到员工申诉后两个工作日内作出答复;综合管理部不能解决的申诉,应及时上报绩效管理工作组处理,一周内必须就申诉的内容组织审查,并将处理结果通知申诉人。
(一)奠定了绩效管理制度顺利推行的基础。
通过全员绩效管理制度宣贯,明确了员工、绩效经理和人资专员在绩效管理过程中的角色和责任,提高了员工和绩效经理对绩效管理实施过程和目的的认识,尤其是部门经理作为绩效管理主要执行者的角色认知,为绩效管理制度的顺利推行奠定了基础。
员工认识到,绩效考核的根本目的不是为了奖惩,而是为了通过考核,把员工放在适合的岗位上,保证每个员工的能力都能够实现绩效目标。然后,通过个人绩效目标的实现,完成公司的总体战略目标。
(二)形成了绩效管理pdca良性循环。
员工考核将月度、季度、年度3个不同时间段的绩效表现紧密联系起来,将考核的侧重点任务完成和自我成长放在了至关重要的位置,明确了员工的努力方向;通过每个阶段的计划、实施、反馈、改进形成pdca的良性循环,指明了绩效经理在每个环节的关注重点,从而促使员工和主管在整个绩效管理过程中,保持一致认识,共同努力,提升工作绩效。
(三)显著提升了公司营运水平。
1.公司营运水平得到了大幅度提升。
全员绩效管理体系优化实施一年多来,rxsd公司的营运水平得到了大幅度提升。,全年实现新签销售合同额28.47亿元,同比增长53%;主营业务收入12.85亿元,同比增长24%;利润总额5.62亿元,同比增长27%;回款17.2亿元,同比增长70%。超额完成了经营指标,业绩再创历史新高。
2.公司核心资源的集约管控能力逐步提升。
参考文献:
[3]饶征,孙波.以kpi为核心的绩效管理[m].北京:中国人民大学出版社,.
企业经营管理体系的优化论文
摘要:企业作为经济运行体,经营是企业发展的核心。企业经营就是根据所制定战略目标,对企业的内外资源进行有效的配置,通过考核评价机制的建立实施,实现企业效益最大化。
一、经营的定义与实质。
企业的经营是根据企业的资源状况和所处的市场竞争环境对企业发展进行战略性规划和部署,明确远景目标和方针,然后通过对企业的内外资源进行有效的配置,实现企业效益最大化。
1.经营是一项系统工程。
经营要有资金、技术、人力等充足投入,这些投入在不同的环节由企业中不同的部门进行管理。在投入时要预测市场走向,确定投入的方向和时机,所承担风险等。因此经营必须有目标、有策略、有管理体系。站在企业发展的角度,经营是一盘棋;站在内部组织的角度,经营就是要体现部门的存在价值。部门的设置是根据企业经营需要来设的,它必须满足经营对它的需要,必须根据自己的职责,为经营总目标和其它部门提供成果、服务、支持和信息。
2.经营必须以效益为中心。
企业经营的中心是效益。经营活动中的各个环节各个部门,投入要素不同、产出结果也不一样,评价标准很容易偏离整体经营目标的需要。因此效益主线必须清晰,企业各部门都应结合自身工作,把资源投向能为企业产生效益的地方,做到有所为,有所不为。3.摆布好长远与眼前的关系经营强调效益不是单指眼前效益,还要注意长远效益。有时候,眼前投入多一些,但将来回报更大,企业中许多工作都是在摆布这个关系。不管是长远的、还是近期的,都是现在必须起步要做的事,而不是近期的先做,远期的将来再去做。
做好经营管理,企业才能有发展的后劲,才能实现制定的战略目标,并通过不断优化,实现永续经营。当前在企业经营过程中存在以下问题:
由于我国是在计划经济下逐步转换为市场经济,人们对企业经营中的主要关系的认识存在差距。过去计划经济下很适用的一些经营理念、管理办法,在新形势下有些不适用了。适应市场需求新的市场理念、效益理念、创新理念还没有真正在企业实行,造成一些企业在经营管理方面存在的短板,严重制约了新形势下企业的发展。
在激烈的市场竞争环境下,优秀的企业会紧紧抓住经营这条主线,销售收入、成本、利润会成为它每时每刻都关心并为之努力的目标,因为它知道自己生存靠什么。可是有些企业,尤其是承担很多社会职能的国企,经营这条主线不是很清晰。其表现就是一些部门忘掉了公司“追求效益最大化”的目标,而只斤斤计较和追逐局部利益的得失,摆不正过程和结果、局部和全局的关系,致使经营的龙头指导作用淡化。
开源与节流是搞好经营的两条途径,是企业迅速发展起来,取得很好的经营成果,最有效的手段。开源方面首先要以创新为驱动力,不断提升产品技术含量,用全新的、满足客户的多样化的产品来提升企业实力。产品创新可以采取多种形式,要充分发挥企业中技术人员的聪明才智,从产品研发投入上加大力度,与高科技公司或与著名院校合作,满足企业在产品创新上的需求。其次要不断开拓新兴市场,通过前期的市场需求的调研,通过用户需求的引导,拓展企业产品的发展空间。尤其是新形势下,要加大国际市场的开拓力度,把企业成熟的产品推广到有市场需求的国家。节流方面关键是成本控制。成本管理是企业管理的一项十分重要工作,企业在扩大市场份额的同时,只有不断降低成本,才会在激烈的市场竞争中立于不败之地。而有效的`成本控制是企业在激烈的市场竞争中成功与否的关键环节。成本管理要求系统而全面、科学和合理,要关注企业的设计成本、采购成本、制造成本、及各项费用的支出,统筹考虑,系统规划,规范执行,通过全员、全过程、全系统的控制,才能让企业提质增效,健康发展。
企业发展目标明确后,必须要有一个高效的经营管理体系落实,少投入多产出,才能看到成果,得到实惠,让企业发展有竞争力。
1.指导思想。
企业一切工作必须以经营为中心,经营以效益为核心。企业内所有部门和人员都必须服从于、服务于这个中心。
2.责任主体。
企业经营管理体系的建立,必须要明确责任主体。首先要梳理出公司经营管理的主要业务流程,围绕主要业务流程识别出核心过程及辅助过程,按照主要业务流程这个主线,配置公司相关资源,要充分考虑企业管理现状和既有机构及职能,并参照同类先进行业做法,界定公司各部门职能,形成公司组织机构设置和部门职责。通过组织机构的明确,将经营目标真正落实到责任人。
3.管理方法。
经营管理工作要实施目标管理。目标管理的实质是强调人与工作的结合,通过对目标的了解和参与制订,实现员工自我控制和主动工作。它用总目标和分目标将企业各级人员联接在一起,激发人们发挥最大能力把事情做好,体现了上级对下级的指导、支持和下级对上级的承诺,体现了以人为本、员工自我价值实现的企业管理理念。目标落实靠量化指标。企业要根据各项工作的特点,梳理出有指导性,明确量化的指标体系。指标必须具备以下特点:一是全覆盖。横向上来源于各项经营活动,各部门职责,体现各部门的工作成效;纵向上实现层层分解,做到指标到岗、到人,人人身上有指标。二是统一口径。各项指标明确完成标准,有基础工作做支撑。三是注重过程管控。每项指标都有实施计划、具体举措、结果评价,逐月逐季总结分析。四是能够实行信息化管控。
4.控制工具。
企业对经营工作要采用责任会计为主要控制工具。传统的成本会计的核算对象是产品成本,责任会计是以责任中心为对象归集生产经营费用,计算各责任中心负责控制的成本,原则是谁负责、谁承担,核算结果是预算或指标的执行结果。虽然两者都是在生产经营过程中的消耗,而且企业产品的总成本与各责任成本之和是相等的,但是责任会计核算能体现各部门、各单位在整个经营工作中的独立目标和成果。
绩效评价是确保经营管理有效手段。绩效是结果与目标的对比,即工作的结果与预期目标的兑现程度和趋向性。考核方式为定量与定性相结合。成果有当期的对经营指标的贡献,还有自身部门基础工作的夯实。考核的周期根据内容有月、季、年之分。考核的范围应是全员,没有不列入考核的特殊员工。考核的层次应是逐级考核,企业考核到单位,单位考核到个人。为摆布好眼前与长远的关系,企业经营管理的考核评价体系分两个方面:一是对具体量化的经营目标的考核评价,保证企业当期经济效益的实现。这主要通过以效益为核心的经营目标责任制和其他专业职能责任制进行考核。二是对定性经营目标的考核,保证企业基础工作、长远工作有人抓、有人管。这部分主要以部门职责为依据,通过部门职责目标责任制进行考核。
四、结语。
总之,转型升级的新形势下,企业的生存发展离不开良好的企业经营管理思路和经营管理方法。根据外部环境和内部矛盾,不断的优化和持续改善企业经营管理,才能使企业在激烈的竞争环境中处于领先地位,使企业在持续健康的发展轨道上不断前行。
参考文献:
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[2]曲凯.创新型企业经营管理与发展战略[j].经济师,(9)。
中小企业薪酬管理论文中小企业薪酬管理问题研究
薪酬调查报告的主要内容,从当前市场上主要提供薪酬数据服务咨询公司的薪酬报告来看,大多采用从宏观到微观的分析形式。
在宏观信息方面:包括经济概述、行业薪酬趋势、组织效能分析、薪酬管理政策、薪酬增长率、调研群体信息等。从宏观经济到公司组织运营,结合市场动态和行业人力资源的热点话题、从各视角分析行业内的薪酬现状与趋势,各项经济指标对薪酬的影响。在调研群体信息中,对参与调研公司的当年营业收入、在职员工人数、企业性质进行统计,让企业更好的了解行业调研群体样本环境的构成,并以此判定公司在调研公司群体中的薪酬定位,确认调研群体的数据样本是否和公司自身具有对标参考性。薪酬福利调研的核心就是薪酬的对比,不同的公司数据样本环境对最终的结果有很大的影响,选择正确的对比环境才会有准确的薪酬可比性。
微观数据方面:包括薪酬定位分析,薪酬回归分析、市场薪酬结构分析、职位薪酬数据分析、职位薪酬偏离度分析等,通过细分职能和职位进行市场薪酬数据参考,了解公司薪酬现状,为公司调薪提供市场依据。对于薪酬调查报告数据的应用功能,可以从以下方面进行参考。
1、根据公司的经营目标和战略,制定公司的薪酬策略和行业薪酬定位。
结合公司的经营目标和市场定位,所处的发展阶段、薪酬支付能力、公司文化特点等,确定公司在同行业中的薪酬水平。公司处于不同发展阶段可以采用不同的薪酬策略和参考不同的薪酬口径。在同一个公司组织内,也可能存在多种薪酬策略。不同的业务单元可能处于不同的生命周期。因此应对不同的业务单元或职能部门制定不同的薪酬策略,如薪酬领先型策略、跟随性策略和混合型策略。根据公司的薪酬策略,确定职位的薪酬水平,一般以薪酬调查报告中的年度实际现金收入或年度总薪酬作为薪酬水平定位口径。不同层级,不同职能的薪酬策略不同,对标市场的薪酬分位值也不同。例如:有的公司倾向于一般员工对标市场较低分位以控制人工成本,中高层管理者与核心人才对标市场中位值或较高分位,用以吸引保留优秀人才。也有的公司愿意整体对标市场中高位值,以保持人才的整体竞争力。
2、确定公司薪酬给付结构。
薪酬结构是指总体薪酬中各种成分的比例关系,包含职位的基本工资、各项补贴、变动奖金、中长期激励、各项福利等。通过薪酬调查报告可以了解市场上现行的薪酬结构,以及行业中普遍的薪酬给付理念。结合公司的自身的薪酬策略来设定不同职位的薪酬固浮比例,起到薪酬激励的作用。合理的薪酬结构可以有利组织经营的成功,和确保公司员工获得公平的待遇。
3、参考薪酬偏离度分析,保证薪酬内部公平和外部的有效竞争。
薪酬偏离度分析的作用,在于通过对员工的实际薪酬和其职位等级对应的薪酬回归值进行对比,了解公司对该职位员工的薪酬给付是否合理,内部偏离度反应内部薪酬给付的相对公平性,外部偏离度反应职位在市场上薪酬给付的竞争力,进而梳理公司的职位价值体系,即使同一等级的员工,由于个人能力或职位价值的不同,会体现出薪酬差异性,所以偏离度会存在大小,正负的差异,由此反映出各职位间的价值差异。职位偏离度的大小与职位的薪酬何其所在等级密切相关,公司对于偏离度绝对值较大的职位应该重视和适当进行调整优化。
4、职位薪酬水平分析。
薪酬调查报告中,职位薪酬水平分析是重要的一部分,可以将公司各部门中不同基准职位的薪酬福利数据进行详细的展示,每个职位都会包含调研样本量、平均年龄、平均工作经验年限、学历信息,以及相关职位职责描述等,可以为公司进行招聘和内部人员培养计划时,为衡量候选人及在岗人员提供了有效的职位资格行业信息参考依据。
从薪酬数据实践的角度看,行业的薪酬给付情况难以包括全部的薪酬形式,薪酬福利项目有过多的细节,为了便于统计,咨询公司普遍将薪酬调研报告的薪酬福利项目定义为统一的薪酬口径来进行参考,例如年度基本现金收入、年度固定现金收入、年度现金总收入和年度总薪酬。不同薪酬主口径包含的一进步各相关的薪酬细项,以分位值的形式展现不同职位在市场中的薪酬福利水平以及给付额度,公司可以根据在职位对照组中的定位、职位对企业贡献度的大小、市场中相同职位人才的供求关系制定不同的薪酬福利参考分位值。并着重考量市场中其它公司普遍提供的各种职位津贴、福利项目的水平为多少。结合公司自身实际情况补充、优化薪酬福利细项的设置情况。
如需要加强激励效果就可以参考有变动现金项目的年度现金总收入。如果公司现阶段需要增加岗位现金部分的吸引力度,可以参考固定现金收入总额。如果公司希望提升员工的企业归属感,则可以参考含有福利部分的年度总薪酬。一般建议以年度固定收入和年实际现金收入这两个主口径进行对标参考。因为固定现金收入体现一个公司对人才的吸引保留政策,实际现金总收入是员工个人税前总收入的参考,体现公司薪酬的整体竞争力。
公司通过薪酬调查报告将公司内部薪酬水平与外部市场的薪酬水平联系在一起并加以比较。进而在薪酬给付上保留员工和吸引人才,起到薪酬杠杆调节和薪酬有效管理的作用。
但在公司的整体的人力资源管理和薪酬管理体系中,薪酬调查报告只是一个接口。一个运行良好的、公平的薪酬系统不仅能对外产生强大的吸引力,而且可以极大地激励内部员工达成组织目标,创造高质量的绩效。运用好薪酬管理工具,还要结合公司明确的发展战略、组织体系、清晰的岗位职责和发展通道,以及对接的绩效管理体系等,在不同的组织发展生命周期,调整相适应的薪酬策略,实现真正基于岗位价值的薪酬管理体系。
[摘要]梅州作为发达地区中的欠发达地区的典型代表,对其中小企业薪酬管理的现状进行调查具有重要的意义。为深入了解梅州市中小企业薪酬管理的现状,笔者采用了典型问卷调查的调查方式对梅州180多位中小企业员工进行了调查。根据调查结果,对梅州市中小企业职工的工资的公平性、工资水平、薪酬制度激励性、薪酬制度的科学性、非经济性福利、薪酬制度的合法性等进行了全方位的统计分析。
一、调查意义。
发展中小企业意义重大。在当今世界经济呈现企业大型化、集团化趋向的同时,中小企业在活跃市场经济、促进市场竞争、吸纳社会劳动力、推进技术创新、推动国民经济发展和扩大贸易出口等方面都发挥着越来越重要的作用。
创新中小企业的薪酬管理势在必行。薪酬管理创新的目的就是要使企业员工薪酬水平提高与企业发展之间呈互动式的良性循环,用一流的薪酬吸引一流的人才,用一流的人才创造一流的业绩,再用一流的业绩来支撑一流的薪酬。企业竞争的核心是人才的竞争。目前,中小企业作为企业提高竞争力,赢得和保持竞争优势的关键要素,其地位和作用的发挥比以往任何时候都显得重要。加强对中小企业员工薪酬管理问题的研究,当前具有更为突出的紧迫性。企业只有深刻了解和满足员工的多层次的需要,从战略高度系统科学地设计员工薪酬管理体系,并在实践中对员工进行恰当的薪酬激励,充分发挥员工的积极性,才能促使员工的人力资本真正转化为现实的生产力,转化为真正的企业市场竞争优势。这样企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
梅州市位于广东省东北部,地处闽、粤、赣三省交界处,是广东5个边远贫困山区地级市(包括:韶关市、云浮市、清远市、河源市、梅州市,即常说的广东北部山区五市)之一。,梅州市gdp仅占全省的1.35%,人均地区生产总值为1.17万元,人均gdp仅占珠三角的六分之一、广东的三分之一,甚至仅占全国的二分之一,居广东省各市最后一名。同时,它是客家人聚居地区和革命老区,也是目前为止广东惟一一个生活水平低于全国平均水平的地级市,有多个国家级重点扶贫县和多个省级重点扶贫县。所以,梅州作为发达地区中的欠发达地区的典型代表,很有必要对其中小企业薪酬管理的现状进行调查,有助于更好地研究梅州市中小企业员工薪酬管理,以达到吸引和留住员工并对员工进行有效激励的目的,从而使梅州中小企业不断成长壮大,不仅对其自身经济发展有重大理论和实际意义,而且对于广东贫困山区、全国发达地区中的欠发达地区经济发展具有重大理论和实际意义,此外对于全国其他客家落后地区、革命老区和落后地区的经济发展也能起到很好的示范效应。
“木桶”理论告诉我们:一个木桶的容量取决于最短的那块木板。中国社会的现代化最终能否实现,综合国力达到什么样的水平,在很大程度上取决于广大贫困地区的经济发展水平。
二、典型问卷调查描述及分析。
7月至208月笔者在广东梅州市就梅州市中小企业薪酬管理情况进行了问卷调查。调查问卷设置了44项内容,调查对象共180人。
调查的主要内容有:工资的公平性、工资水平的高低、薪酬制度的科学性、薪酬制度对人才吸引性的评价、薪酬制度激励性评价、薪酬制度的合法性评价、薪酬的保密性、薪酬幅度、经济性福利、非经济性福利、岗位工资设置的合理性、人性化管理等。
调查结果:
1.工资的公平性。
从表1中可见,只有50%的员工对工资的公平性表示认可,16.7%的人对工资的公平性表示不关心或者不知道,有33.3%的人对工资的公平性表示否认。同时表中反映了一个不可忽视的现象,即在不公平一项的60票中,有40票来自低年龄段,还有20票分别来自中年组和老年组。据笔者所知,其中有50位是企业的管理人员,他们的月薪在梅州并不低(1000元),只是工作量相对较大;还有10位是年轻的后勤洗碗工,工资较低(600元),工作任务很重。这说明:工资的内部公平性基本合理,但在部分岗位工资的核定上欠合理。
2.工资水平的`评价。
据表2可知,61.1%的人认为梅州的中小企业薪酬水平不具有吸引力,明确肯定有吸引力的没有一人,33.3%的员工虽然没有明确表态,但可以说明他们不认为梅州的中小企业薪酬水平没有吸引力,那么,就有99.4%的员工认为梅州的中小企业薪酬水平没有吸引力。可见梅州的中小企业薪酬水平绝大部分没有吸引力。还有5.6%的员工明确表态梅州的中小企业薪酬水平不够吸引,这说明这部分人是不稳定的,很有可能被市场上的高薪企业吸引过去;从这部分员工的组成结构来看,10人中6人是担任管理工作的,有2位是担任技术操作的有经验有能力的技术操作员,1人是市场营销人员,还有1位是后勤员工,工资较低,任务重。这说明:企业在关键职位上薪酬水平的定位不具有外部竞争力。
3.薪酬制度激励性评价。
从表3可以看出,梅州的中小企业薪酬制度的激励性是相当糟糕的,几乎是受到全体受调查中小企业员工的否定。据笔者所知,梅州中小企业很少有激励制度,工资只罚不奖,对员工工作效果的管理完全依靠上级的评定。另外,梅州中小企业大部分是民营企业,条件简陋,福利几乎没有(很多中小企业员工在国家法定假日还要工作甚至加班加点),又无长期激励制度或者短期激励刺激,工作效果只罚不奖。在这种情况下,员工只有做好或超过本职工作,才不会被老板扣工资。
4.薪酬制度科学性的评价。
从表4中可见,调查对象中有94.4%的员工认为梅州的中小企业薪酬制度不够或者不科学合理,基本上是对梅州的中小企业薪酬制度给予否定,有5.6%的员工没有明确表态。据笔者所知,梅州的中小企业很少有成文的薪酬制度,薪酬水平、岗位工资的核定完全凭管理者的经验或者是对市场薪酬的个人判断来确定。从梅州的中小企业所建立的管理制度来看,主要是针对工作任务本身建立的一些制度,如员工考勤管理制度、员工上班管理制度、员工日常基本操行细则、员工处罚管理制度等,根本就没有薪酬管理制度。可见,在梅州的中小企业中,薪酬管理制度的建设还没有提上议事日程,没有引起重视,根本谈不上什么科学性。
5.非经济性福利建设评价。
从表5可以看出,有94.4%的员工对梅州中小企业的非经济性福利建设基本上持否定态度。有5.6%的员工没有明确表态。在“不确定”一项中,只有10票,据查这10票基本上来自后勤的一些勤杂工,或许是根本就不知道“非经济性福利”的内涵。对于梅州的中小企业来说,谈非经济性福利可能为时尚早,但据笔者在其中工作的经历,切身感受到:无论一个什么类型的中小企业,如果忽视非经济性福利建设,将使员工觉得工作单调,生活枯燥,从而使员工对工作本身散失兴趣和激情,也不利于吸引人才和留住人才。可见,在梅州的中小企业中,非经济性福利建设不仅没有受到重视,可能还被认为是一种奢侈。
6.薪酬支付的合法性评价。
表6表明:梅州的中小企业在薪酬支付的合法性上同样存在问题。有66.7%的员工有把握地认为企业在薪酬支付上在有些方面存在违法行为;还有33.3%的员工表示不确定,这部分员工有可能还不熟悉《新劳动合同法》,从而不能作出明确判断。
7.员工辞职与薪酬关系评价。
从表7可以看出,有66.7%的员工认为员工辞职与现有薪酬不合理直接相关;有20票作出模糊判断,据查这20票来自厨房后勤工;有40名员工认为员工辞职和薪酬有一定的关系,看其人员结构,有30人来自20岁~35年龄段,有10人来自36岁~45年龄段,据查他们所在岗位,年轻组中的30人,有20人是管理人员10人是市场营销人员,中年组中10人是技术操作员。据笔者所知,假设梅州现在有10个人才,只有1个人才因为其他原因不得不留在梅州,其他的9个人才都“支援”珠三角去了。可见,该项目的调查更进一步说明:总的来说,梅州中小企业的工资水平没有外部竞争力,尤其关键岗位的工资水平更缺乏市场竞争力,特别是对核心岗位上的年轻人才来说。
参考文献:
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企业薪酬管理研究论文企业薪酬管理研究背景及意义
摘要:企业薪酬体系公平性即公司职员对公司薪酬体系和管理环节的公平性、公正性的看法,具有激励员工意义的薪酬是建立在公平的薪酬体系之上的。文章内容从薪酬公平的意义分析着手,提出了成立内部、外部和个体公平性的办法,保证薪酬公平的真正落实与执行,对于促使企业薪酬管理实施有着推动作用。
关键词:薪资体系、公平、研究。
一、公平理论的内容与影响。
1、公平理论的内容。
1967年,美国知名心理学教授亚当斯关于企业薪酬公平理论进行了深入分析与研究,亚当斯教授指出:公司职工的工作动机主要来源于自身收入和他人收入,在工作过程中,每个人都会将自己所付出的劳动和所获取的薪酬跟周边人的劳动和所得薪酬进行对比,或者与自己之前的收入进行对比。假如用qp代表员工对自己所得薪酬的感受,qo代表员工对同时所获薪酬的感受,ip表示职工自身对个人工作投入的感受,io表示职工自身对同事所作投入的感受,关于薪酬公平对职工工作积极性的作用,可以分成下述集中情况:假如qp/ip=qo/io,那么其会认为所获薪酬是公平的,基于这种情况,职工在工作过程中会继续维持积极的工作态度;假如qp/ipqo/io,那么就表明其所获得的劳动回报高于其付出,在这样的条件下,其不会要求降工资,职工很有可能主动增加劳动付出。
2、导致不公平的原因。
通过研究发现,当前导致薪酬体系不公平的原因主要包括:薪酬体系实施环节受传统概念上的“平均主义”思想作用比较大;薪酬管理与薪酬政策在实施环节出现了黑箱操作,或者说薪酬信息传递不及时;受职工主观思想评论的作用;公司绩效考核系统不科学;职工之间的竞争机会不公平等;外界薪酬环境不健全等。
3、薪酬体系不公平对职工的影响。
基于公平概念,在职工感觉薪酬待遇不公的时候,往往会出现下列行为:减少自己的工作投入,比如工作不再努力;改变工作产出,比如执行按件工资的职工利用增加产量,降低品质来增加自己收入;改变对自身的认知;改变对周围同事的看法;选取新的参照目标;离开工作地点,比如辞职。
二、公平的标准与分类。
1、公平与效率。
公平跟平等是有着明显区分的,平等在收入分配上注重没有差距,也就是收入结果上的均衡。效率的概念即单位时间内所做工作的多少,也就是工作效果和工作量之间的比率。中国在分配改革的时候,关于公平与效率的问题提出了“效率第一、公平第二”,并没有将分配公平放在首位,从“第一次分配与再分配过程中都要对效率与公平二者的关系进行合理处理,再分配过程中不能忽视公平”,同时还“将提升效率和推动社会公平联合起来”的环节,基于此规范了全体国民关于公平与效率这一问题的认知:分配过程中效率与公平是相辅相成的。
2、公平的分类。
结合各个管理时期,薪酬管理体系的公平性可以分成薪酬管理结果的公平性与薪酬管理过程的公平性。按照职工所参照的对象,薪酬管理结果的公平主要包括薪酬的外部公平性、内部公平性和个人公平性三者。
(1)外部公平。假如体系内部职工认为自己的薪酬水平和外界同行相似职位的薪酬水平相对比,比较公平,那么职工对其岗位的满意度就较好,这样职工就愿意留在企业内继续从事其岗位;假如职工感觉自己的薪酬待遇跟外界类似岗位的待遇存在较大差距,其对岗位的满意度就比较低,往往会出现职工跳槽的现象。
(2)内部公平。任何一个企业内都存在着各种各样的岗位,每个工作岗位的工作内容、工作条件、所需技能等往往是不一样的。为了证明企业职工待遇公平,务必利用科学的方式来分析企业内各个岗位之间的相对价值,进而证明企业薪酬体系的公平性。
(3)个体公平。关于绩效薪酬的公平性往往表现在当前职工认为虽然当前自己所从事的工作跟其他人相似,然而在绩效优秀、技校一般和绩效不合格的人之间是否出现了合理的薪酬差距,企事业单位也往往利用绩效加薪或者其他绩效奖励等方法来证明职工对企业的贡献值和不同的个人对企事业单位贡献的不同。
三、执行公平的办法。
完成“效率、公平、公正”的`薪酬目标,在成立薪酬制度过程中,需要结合公平的分类有效执行。基于职位分析与能力评估等立场,关于推动企业薪酬公平提出下列建议:
1、内部公平策略。
(1)成立多元化的职业发展途径。利用加强人才成长途径创建,推动运营管理团队顺应市场发展变化,专业技术团队发挥其技术特长,技能操作团队能有效处理客户现实问题,按照人才成长特点,规范运营管理职位顺序,梳理专业技术与技能操作职位顺序,形成标准、统一的多元化人才发展形势,让各类人才成长有渠道,晋升有空间。
(2)成立以“工作”为根本的职位分析与评估系统。岗位分析是整理用来判断工作的相似性和差异性信息的流程。第一,企事业单位结合自身的组织结构来对其运营模式进行变动,对岗位进行设置与变动。结合自身业务发展特点,对职能重复的岗位进行撤销,对工作量大的岗位进行拆分等,进而来实现岗位优化的目的。第二,岗位分析的结果要对岗位进行描述,利用编辑岗位说明书,对岗位进行判断、界定与说明,明确各个岗位的工作技能、工作范畴与工作内容等信心。岗位分析的结果在岗位评估、岗位匹配中会涉及到,为建立公平的薪酬体系打下夯实的基础。
(3)规范基于“人”工作能力与技能的评价系统。第一,建立科学的评价指标系统,主要包含知识技能、综合素质、职业道德等内容,同时具体到可量化的评价指标,基于上述标准,利用选取最佳评价方法,比如加权求和的方法来得出评价结果。第二,公司对职工能力进行动态考核,同时通过信息管理系统进行登记,尤其是在职工进修学习、职务职称晋升之后进行动态评估。为专业技术性岗位成立能力模型,也相应成立了能力分析与认证的评价系统,同时把技能与能力评价分成不同的等级,作为明确其职工薪酬水平与差异的有效参考。
2、外界公平决策。
外界公平的重点,是选取满足企业现实应用的薪酬制度,对外具备竞争优势,进而让其职工对投入与回报感到公平。
企事业单位在明确薪资待遇过程中,需要参照劳务市场的薪资水准,市场薪酬调查主要是处理薪酬的对外竞争方面的矛盾,利用市场薪酬调查来明确标杆岗位的薪资水准,其他岗位的薪资水准可以按照其和标杆岗位的相对价值与标杆岗位的薪资水准来成立。
在薪酬调查之前,第一要明确需要调查的标杆岗位、调查目标、调查内容等。标杆岗位往往选取具有代表性的整个岗位结构,比较重要同时其稳定性比较强,岗位内容明确,同时其岗位内容具备统一性,所需技能比较相似等的岗位。薪酬调查的目标往往选取跟自己有竞争关系的企业或者同行相似企业,主要考虑其职工的流失方向与招工渠道。薪酬调查的内容,需要结合上一年度的薪资增长情况、各个岗位与级别的基本薪资、基本薪资上涨幅度等内容。
3、个体公平决策。
个体公平决策的重点为,成立一个职工绩效导向的分配体系,进而让职工对其投入与回报感到公平。
成立一个绩效奖励措施,第一明确绩效薪资的支付标准,工作自身的特点应该成为选取绩效薪资支付标准的首个条件。通常来讲,在职工本人对自己的工作进度与工作完成情况有充分把握的时候,最后业绩明确同时可以进行评估时,可以通过个人业绩的薪资支付方式来为其职工支付薪资;在工作产出作为团队协作的结果时,个人在团队中的贡献值不能具体衡量,可以通过团队业绩的薪资支付模式来为其职工支付薪资;在个人或者部门的工作不能具体评估时,个人或者部门的表现跟企事业单位的总体业绩是分不开的,往往会以组织业绩的名誉来支付绩效薪资等。企事业单位应该集合自身特征来成立绩效薪资和基本薪资、绩效薪资自身浮动的最佳比重。
对于企事业单位的总体发展来讲,薪资管理特别是薪资公平性不容忽视。薪资公平性是公司发展壮大的必经之路,只有成立科学、公平的薪资体系,才能吸引更多的技术型人才与管理型人才,为公司发展壮大提供有利条件。
参考文献。
浅析企业经济管理体系的完善论文
企业经济管理体系对企业的经营发展,以及做出正确的决策都有着一定的作用,而且,通过经济管理体系的完善,对企业人力资源进行合理的配置,将人力资源的优势充分的发挥出来,对提高企业的竞争力也有着极大的作用,具体内容分析如下。
1、经济管理体系文件及其评审。企业经济管理体系作为企业经营发展的重要组成部分,需要根据企业的实际情况做好企业经济管理体系的文件,如,经济管理手册、经济方针、经济目标等,结合企业的实际发展情况来确定经济工作的程序,并对企业经济过程策划、运行控制策划、企业经济管理活动等进行相应的记录,并形成企业经济管理体系文件。另外,为了保证企业经济管理体系文件形成的有效性,需要对经济管理体系文件进行相应的评审,是确保企业经济管理体系正常运行的关键,评审工作主要由企业的管理者根据企业的实际经济情况对经济管理体系进行评价和测试,一方面要保证企业经济管理体系适应当今企业的经济发展,另一方面确保企业经济管理体系的可持续运行,为企业的长期发展打下夯实的基础。对企业经济管理体系文件的评审主要对内部运行的`各方面情况进行审核,同时要结合顾客的反馈、审核的结果以及相关方面的信息反馈等进行综合性的评价,对于一些不符合的内容进行改进并提出相应的更改建议,而且,提出的建议要面向企业未来发展的角度上进行思考,从而保证企业经济管理体系文件及其评审的有效性。
2、资源管理。资源管理是企业经济管理的重要组成部分,而且,每个企业在发展过程中,受到企业发展规模以及行业的特征等因素的影响,也使得企业的资源有所不同,不同企业面对内部的资源管理也有所不同。资源管理主要包括企业的基础设施管理、人力资源管理、财务资源管理、合作客户资源管理等内容,尤其是企业的基础设施管理和人力资源管理,对企业的发展极为重要。针对人力资源管理首先要更新管理观念,遵循着用人所长、能级匹配的原则,要将员工的优势充分的发挥出来,同时,要结合企业的实际发展情况,对人力资源的配置进行不断的优化,尤其是对人力资源的组合进行优化,通过合理的配置将人员的最大效能发挥出来,将人力资源效益最大化。另外,为了企业的长期发展,应对企业人员进行不断的培训和教育,不仅要满足企业人员自我提升的需求,同时还要不断的提升企业人力资源价值,从而有效的提高企业人力资源管理的效率。此外,企业的基础设施管理主要是针对企业经营管理实施所需要的工作场所、建筑物、软件设施、硬件设施等进行相应的管理,从而保证为企业的经营提供可靠的工作环境。资源管理作为企业经济管理体系的核心内容,对企业的经营发展有着极大的作用,因此,要完善企业经济管理体系必须做好资源管理内容的完善。
3、管理控制。管理控制是企业经济管理体系的重要内容之一,企业的管理控制主要是对企业经营过程进行管理控制,例如,对企业生产材料采购的过程、计量装置控制、核算过程等进行经济控制。通过对过程进行监视和测量,并对得出的结果进行判断,对其中不符合的内容采取有效的解决措施,确保企业经济管理进行的有效性。企业管理控制对保障企业生产产品的质量有着极大的作用,不仅注重产品的结果控制,更注重产品采购信息、采购过程的验收工作,对企业产品物资做好相应的保护工作,避免因质量的问题而影响到企业的发展。从另一个角度来分析,企业管理控制也可以将其成为企业管家,对企业的各项资源进行全面的管理,为企业的经营发展保驾护航。
二、结语。
综上所述,企业经济管理体系是企业发展的核心,更是保障企业在发展中提高竞争力的关键,尤其是在竞争日益激烈的市场条件下,竞争力对企业的稳定发展极为重要。企业经济管理体系对企业各项资源的控制管理以及各个部门人员的最优配置等都有着一定的作用,而且,作为企业管理体系之一,经济管理体系考虑的更加全面,尤其是对企业经济发展的考虑,主要以企业获取最大经济效益以及长期的经营发展作为主要的工作目标。通过本文对企业经济管理体系内容的分析,作者结合自身多年工作经验,以及自身对企业经济管理体系的了解,主要从经济管理体系文件及其评审、资源管理、管理控制等方面内容进行分析,希望通过本文的分析,对提升企业经济管理体系的运行效率给予一定的启发。
企业薪酬的管理体系
现代企业管理的着眼点,应体现在企业是否存在自我完善和发展的约束机制和激励机制。约束机制是指为规范组织成员行为,便于组织有序运转,充分发挥其作用而经法定程序制定和颁布执行的具有规范性要求、标准的规章制度和手段的总称。具体到企业当中,约束机制则表现为企业通过一定的方式和方法使企业员工明确目标、知晓策略、清晰路径,并能够有效地理解目标、承载重负。激励机制是通过把需求、内驱力、目标3个互相影响、相互依存的要素衔接起来,激励客体为了满足自身需要,在内驱力的作用下,去努力达到目标的整个过程。具体到企业,激励机制则能够保证企业员工在工作中具有高涨的热情、积极的心态和健康的愿望,从而促进企业员工不断进行更具成效的价值创造。
薪酬管理体系正是通过约束机制和激励机制,在企业内部管理中,发挥着不可替代的作用。
薪酬结构是体现经营者管理思想的基础。经营者可根据企业在不同发展时期对人才的需求情况,拟定不同的薪酬结构。当企业处于高速成长阶段,经营者可选择较高的浮动工资比例,以激发员工的工作热情、调动员工的工作积极性;当企业处于成熟阶段,产品市场占有率、客户资源稳定,经营者则可降低浮动工资比例,以保证加强对薪酬成本的控制。若企业需要引进高学历人才,以改善人才结构,则可以增加学历补贴,以增强对高学历人才的吸引力;若企业希望员工更长久的为企业服务,则可增加员工补贴,以提高老员工对企业的忠诚度。
薪酬水平是企业吸引人才、留住人才的保障。企业的薪酬水平设计包括了外部公平、内部公平和个人公平三个层面。通过与同行业类似岗位的薪酬进行比较,保证薪酬的外部公平和竞争性,避免出现某些岗位薪酬水平严重偏离市场水平从而造成不稳定的因素。通过企业内部各岗位的薪酬与岗位价值相匹配,保证薪酬的内部公平,避免因此造成的员工流失。同时,相同岗位设计不同薪级和薪档,与员工的能力和业绩相匹配,体现了充分员工的能力价值,发挥了薪酬的激励性。
薪酬调整机制是联系员工与企业共同发展的纽带。企业的薪酬调整机制包括了宏观调整(以企业为主体)和微观调整(以员工为主体)两个方面。宏观层面,企业需要在每年年末进行新一年度的薪酬预算前,首先应对上一年度的薪酬状况进行分析和评估,根据企业发展状况确定总薪酬调节幅度。微观层面,企业要根据员工的个体表现,对其在过去一年中的表现给予充分肯定和认可,发挥薪酬激励作用的同时,让员工感受到与企业的共同成长。
人力资源配置方面。人是企业运营中最核心的要素,任何企业只有合理配置人力资源,才能充分发挥自然资源和财政资源的作用,从而使企业得以运转,产生效益。人力资源配置水平直接决定着企业的经营水平、效益水平和发展速度。薪酬管理作为现代企业制度中的重要工具,推动着人力资源的合理配置与管理。从部门间人力资源配置的角度看,部门薪酬结构和薪酬水平的调整能够有效促进企业内部人力资源的合理流动,促成合乎企业发展的人力资源配置。同时,也能够对部门业绩和行为形成有效的监督和激励,以指导部门的人力资源管理。从职位间人力资源配置的角度看,薪酬管理依职位为核心设计工资体系,依个人能力为核心支付工资,通过价值体现将职位与个人能力有效结合,实现“人尽其才”,促进人力资源与职位的合理匹配。
薪酬管理体系在促进人力资源水平提高的同时,实现对人力资源的监督、管理和优化配置。不同的企业对薪酬体系的设计和选择可能会不同,但有一点可以明确,只有认知薪酬管理体系的作用机理、把握薪酬要素在企业营运过程中体现出的管理思想,薪酬体系才能在现代企业管理中发挥出最大的作用。
以上就是本站小编为大家提供的企业薪酬管理体系,希望能对大家有所帮助。
中小企业薪酬管理论文中小企业薪酬管理问题研究
摘要:在市场经济环境下,薪酬不仅是空管经济所关注的重大问题,同时也是微观企业人力资源管理关注的重点之一。本人主要从中小企业改革以及薪酬管理的现状及其存在的问题跟原因方面进行分析,提出相对应的解决方法。
(一)薪酬制度不够规范,缺乏一定的弹性。
薪酬管理最基本的工作就是制定一套科学合理的工资体系,部分中小型企业在工资体系管理方面有着很多的问题,还没有形成科学合理的薪酬管理体系,薪酬结构比较的零散混乱,薪酬构成结构过于多会造成员工额薪酬水平高低取决因素的依据变的模糊,有些企业是由领导随意确定员工的工资标准,对于员工的各种工资性项目的核算缺乏比较明确的科学依据方法,导致了员工收入不能够通过薪酬制度了解,在薪酬结构中不同层次岗位的员工工资水平等级比较的少,,在工资体系中员工的绩效跟企业效益相挂钩的项目比较的少,总体上表现出员工工资没有起伏的现象,他们之间的工资差距比较的小。
(二)薪酬系统的激励手段比较的单一,没有发挥出激励应发挥出的效果。
薪酬对于员工的激励在基本薪酬差距一定的情况下取决两个主要工具,绩效的加薪以及奖金的发放,我国很多企业在薪酬奖励方面毫无办法解决,只有实行加薪以及奖金两种方法,绩效加薪以及常规性的奖金计划往往都需要有固定的周期,还需要达到各种综合性的绩效要求,因此他们常常不能够对很多有效的员工业绩行为或是群体的业绩提供及时的奖励,不能够保证奖励的及时性也不利于某些业绩跟行为提供具有针对性以及个性化的激励。
(三)忽略了非经济性报酬的运用。
很多的中小企业在设计薪酬方案时没有重视到员工的非经济性报酬,非经济性报酬的报酬主要包括了参与决策,学习跟进步的机会,挑战性工作以及就业的保障性,员工个人价值的实现,经济学报酬被看成是对员工付出劳动的回报,是对员工进行物质上的激励,对员工的关怀就属于非经济性报酬,是对员工进行精神上的激励,有些企业薪酬待遇不错,但是缺乏一定的竞争压力,大家呆长久后都没什么精力工作了,对工作缺乏了一定的激情,造成这种现象就是因为企业并没有重视到非经济性报酬的运用,员工缺乏了精神激励的原因。
员工的需求是多层次的,除了希望能够得到物质薪酬外,还希望能够得到精神上的激励,比如说具有一定挑战性的工作,对工作的责任感以及成就感,个人的发展机会,关怀赞赏、尊重等。精神上的激励以及员工工作的满意度在技术人员以及管理人员身上表现的很明显。目前,劳动力市场上出现的一些放弃大型的企业进入中小企业寻求大型企业里所没有的.发展机会,大部分是寻求个人发展的技术人员跟管理人员,如果中小企业能够在精神上的激励以及薪酬方面给与他们更多的发展空间跟挑战性以及对工作的责任感,他们会很好的为企业做出贡献,促进企业的发展,企业的经营者需要了解不同的性别、年龄及教育水平的员工,给与他们不同程度上的需求,针对这些需求做出相应的制度,保障员工精神上激励的满足。现在是一个员工需求日益复杂化的社会,中小企业经营者在重视物质薪酬的同时,对于精神激励更加的注重,因此,中小企业要真正的把人力资源作为企业的第一资源,才能够吸引更多优秀的人才,保留住优秀的员工,减少员工的流失率。
(二)建立健全的企业制度,明确工作流程,保持薪酬体系的适度弹性。
三、总结。
薪酬管理是现代企业人力资源管理的核心问题。中小企业要建立科学合理的薪酬激励机制,发挥出薪酬的最佳激励效果,造就一支高效稳定的员工队伍,最终实现中小企业的可持续发展。
参考文献: