采购是企业控制成本、提高效率的重要手段,通过合理组织采购活动,实现资源的最优配置。我们为大家推荐了一些优秀的采购软件和工具,以提高采购效率和管理水平。
采购与供应链管理后心得
本次实训,旨在加深我们对物流治理专业课程综合学问理解的同时具备分析问题和解决的力量。树立全局观念,注意培育我们的物流资料收集、分析、处理和集成力量,打算及执行。强化我们对物流各岗位职业技能的了解,进一步提高制造物流运营方案的设计力量。本次实训内容主要是围围着供给链治理。三个星期的实训中,我们依据系统软件,分别扮演供给商,制造商,零售商,物流公司,仿照真实的公司运作,通过实践操作,了解物流在实际工作中所遇到的困难。供给链治理是一种集成的治理思想和方法,它执行供给链中从供给商到最终用户的物流的打算和掌握等职能。从单一的企业角度来看,是指企业通过改善上、下游供给链关系,整合和优化供给链中的信息流、物流、资金流,以获得企业的竞争优势。
我们主要是根据拉式的`供给链方式操作,从零售商下订单,到制造商生产需要原材料在进展选购,在从上游往下游流淌的这么一个过程。先是从零售商下订单,然后制造商承受订单,并根据订单制作出供货打算。依据供货打算,制作出mds主需求打算、mps主生产打算以及mrp物料需求计算,并发出需求通知。物流公司接收到物料需求通知,制作选购打算,生成选购订单发送给供给商。供给商按订单接收后,进展订单备货,并发送给物流公司。物流公司收到物料后,根据配送指令,制作配送打算,将原材料配送给制造商。制造商进展收料后,开头生产,并进展检验,将成品发送至物流公司。物流公司收到成品后,根据配送指令,制作配送打算,配送给零售商。零售商收到成品后,就可以往市场进展销售。整个供给链流程就完毕。在供给链系统中,物流公司充当的是第三方物流公司角色,零售商、制造商、供给商都是将配送业务外包由物流公司完成。
我在制造商、供给商、零售商、物流公司中扮演了详细的角色,体会到了供给链上各个节点企业是息息相关的,一个环节的运行需要相应环节的回应,否则寸步难行。例如在做物料齐套时,配套的材料必需严格认真清点数量,否则无法进展。
通过这次实训的实际操作,使我对整个社会物流有了更加深入的了解,同时也对物流相关性的业务流程有了肯定的了解,它把我们日常学习的与专业有关的学问严密的结合了起来,将我们所学到的专业学问和详细实践相结合,以提高我们的专业素养和力量,让我们对物流公司的营运流程有一个整体的了解。提高学习专业学问的兴趣,真正理解并汲取课堂中所学到的学问,为将来走上工作岗位打下良好根底。
文档为doc格式。
供应管理采购心得
在信息时代的带动下,现代企业的竞争不仅仅是质量、技术的竞争,更多的是成本的竞争,而成本的竞争也由过去的原材料的竞争演变成了技术成本的竞争,很大程度上是供应链,物流成本的降低。供应链运营的好坏直接关系到企业的兴衰,从而供应链管理想当然的被放到了企业管理的首位。
通过课本的学习,对供应连有了一定的认识,有了概念性的了解,但是没有实践经验,没有动手的机会,通过这次实习有了一定的实践经验,对供应链的实际操作有了一定的了解,跟踪了供应链的整个过程。其中包括和原材料供应商的开发、合作、谈判、供货、评价,终端客户的开发、货物的生产、单据的填写、货物的运输、合同的签订、账款的结算等环节。其中让我影响最深刻的是单据的填写,因为整个外贸做完有很多的单据,并且不能有一处错误,有了错误就意味着要重新填写,更麻烦的话还要到银行、货代那里去修改,更有可能导致货物不能出港或者不能在目的地进港,从而导致不能如期交货,给公司和客户带来很大麻烦。在我实习期间公司就有这样的事情发生,因为装船单填错了,给客户发错了货物,没办法只能把货物原路运回,但是时间不够不能等到下班船,在迫不得已的情况下只能进行空运,还好货物的数量不是很大。
因此公司的业务员特别注意单据的填写,国外客户的开发不容易,成本也比较高,为了保证万无一失填好的单据总要经过几个人核对后才确认。刚开始我不以为然,不就是一套简单的单据吗,也就是些简单的数字、英文字母,再加上一些表格,把那些数字用简单的数学运算处理一下填到相应的位置就可以了啊。可是经过几次动手以后我才发现远没有我想象的那么简单,稍不留神就是一张错误的单据,在没有发出去之前是没有什么的,但是一旦成为一张真正的商业单据,就会导致很严重的后果。从而细节的东西十分的重要,在某种程度上可以说是细节决定一切,细心是每个人必须养成的一个习惯。
以前我认为大学里学的那些理论知识到了工作岗位上是没有什么用的,现在才明白,只有有了那些理论知识做铺垫,再加上不断实践才能使自己达到一个更高的阶段。理论就是我们生活的一个工具,是我们展示自己的武器,只有不断的用理论武装自己,才能使自己在社会上有更好的立足之地。
在我实习期间,我发现公司的每个成员都十分了解外贸的理论知识,我也被问到了一下理论知识:
1.什么是国际贸易,国际贸易的开展需要什么东西?
2.电子商务的开展方法(怎么样寻找国外客户,怎么跟他们联系)。
3.国际贸易中需要那些单据?
4.跟国外客户联系的时候需要注意些什么?
5.国际贸易的结算方式有那些?
6.外贸流程是什么样的?
国际贸易中的结算方式分类有很多,但是一般最常用的是:t/t电汇(telefaxtransfer),l/c信用证(letterofcredit),d/p付款交单(documentagaistpayment),d/a承兑交单(documentagainstacceptance),其中因为d/p、d/a对出口方风险比较大,最常用的是前两种。t/t,l/c又可以有很多中用发,可以自己去查。因为l/c是基于银行信用的单据,所以对双方比较保险,t/t是商业信用的。
以前认为出口就是经买卖双方达成协议,在经过海关、船公司把要出口的货物运到目的地,再交一些相应金额的税款。填写一些简单的商业合同,出口发票。货物就可以出口了,没想到有这么复杂的单据要填写,并且不能出丝毫的问题。就下面这张简单的装船单就让我忙的焦头烂额,最后还是在别人的帮助下完成的。
采购供应链管理工作心得报告
做好采购工作,就要管理好供应链,通过供应链把合适的产品以合理的价格,及时准确地送达消费者。下面是带来的采购供应链管理心得,欢迎赏阅。
供应链管理是一种集成的管理思想和方法,它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。从单一的企业角度来看,是指企业通过改善上、下游供应链关系,整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流,以获得企业的竞争优势。
我们主要是按照拉式的供应链方式操作,从零售商下订单,到制造商生产需要原材料在进行采购,在从上游往下游流动的这么一个过程。先是从零售商下订单,然后制造商接受订单,并按照订单制作出供货计划。根据供货计划,制作出mds主需求计划、mps主生产计划以及mrp物料需求计算,并发出需求通知。物流公司接收到物料需求通知,制作采购计划,生成采购订单发送给供应商。供应商按订单接收后,进行订单备货,并发送给物流公司。物流公司收到物料后,按照配送指令,制作配送计划,将原材料配送给制造商。制造商进行收料后,开始生产,并进行检验,将成品发送至物流公司。物流公司收到成品后,按照配送指令,制作配送计划,配送给零售商。零售商收到成品后,就可以往市场进行销售。整个供应链流程就结束。在供应链系统中,物流公司充当的是第三方物流公司角色,零售商、制造商、供应商都是将配送业务外包由物流公司完成。
我在制造商、供应商、零售商、物流公司中扮演了具体的角色,体会到了供应链上各个节点企业是息息相关的,一个环节的运行需要相应环节的回应,否则寸步难行。例如在做物料齐套时,配套的材料必须严格仔细清点数量,否则无法进行。
通过这次实训的实际操作,使我对整个社会物流有了更加深入的了解,同时也对物流相关性的业务流程有了一定的了解,它把我们日常学习的与专业有关的知识紧密的结合了起来,将我们所学到的专业知识和具体实践相结合,以提高我们的专业素质和能力,让我们对物流公司的营运流程有一个整体的了解。提高学习专业知识的兴趣,真正理解并吸收课堂中所学到的知识,为将来走上工作岗位打下良好基础。
大学以来读了一些关于物流方面的书籍,但是和阅读的小说或者经济学类书籍比起来,读的物流方面书籍实在是很少很少。但是,这本书绝对是我读过的物流书籍中最好的一本。这本书从实践者的角度通过各个案例进行说明,让人受益匪浅。总体说来,这本书倾向于供应链中的采购供应方面,也就是俗称的供应商管理这方面的内容居多。
通读全书,书中主要要说的是双赢,只有让供应链上的各个环节都有良好的收益,这条供应链的成本才是最低的。书中大力推崇日本的供应链管理,对于美国的供应链管理认为比日本更加落后一些。虽然美国在供应链方面各项流程优化等方面都做得不错,但是忽略了很重要的一点,就是对“人”的管理。书中举例说道,每当丰田公司在一个地方新建工厂,都会有很多的配套公司在该地方建立供应厂等。因为丰田公司的采购主要面向几家大厂家进行集中采购,这样大幅降低了供应商管理的难度,以及有效降低了成本。相比较于美国公司的采购以数额为指标进行,也就是不断对供应商进行压榨,要求每年都降低金额等等,忽视了供应商的利益,即使是在原材料涨价的情况下也不断要求供应商提供更好的价格优惠。但是,我们知道任何产品都是有成本的,要求降低价格供应商没办法只能牺牲产品的质量来满足更低的价格,这样就导致美国汽车的质量大幅度下滑,这也是20世纪末到21世纪出美国汽车产业被日本汽车产业所严重打击的重要原因之一。
相比较美国的指标式采购,日本的公司倾向于同几大战略供应商搞好关系,给予供应商利益可图,打成共赢的局面,这样原本为美国汽车厂提供产品的供应商大多也转向日本汽车公司。当然,集中采购也有一些不好的方面,一旦出问题就是大面积问题,正如前两年丰田汽车脚踏板事件,大量丰田汽车都因此需要召回。除此之外,对于少数几家的大供应商的管理也面临着很大的问题,一旦集中采购依赖于少数几家供应商便会面临议价权无法得到有效保障,难以在采购中占据更大的优势地位,一旦一家主要供应商断货便会导致整条生产线出现停顿。因此,即使是集中采购也要注意避免过于依赖少数的供应商,不能让一家供应商独大,必要时甚至该在一些主要供应商公司投入自己的股份进行交叉持股,形成风险共担。
供应链的成本计算并不是自己付出最少的成本便是最低成本,而是整条供应链成本最低才是最低成本。因为羊毛出在羊身上,试图通过不断压低成本购入原材料等的行为势必导致供应商的消极怠工或者达不到自己所需要产品的质量要求,并在按时交货率等方面无法得到保证。我们知道,选定新供应商是需要付出很大成本的,因此大多时候不应该轻易淘汰供应商,应该对供应商进行有效的沟通,了解供应商的难处,共同解决问题,同供应商共同成长。
在制定供应链计划时,最好公司能够形成一个跨部门小组专门负责这一块,形成部门合作机制,但又要有明确负责人。因为供应链关系到生产部门,销售部门,财务部门等诸多重要部门,若是各自单独负责,则容易在各部门间协调出现很大问题,这需要从公司层面上进行干预。
最后,反应到生活中来,很多时候一定要注意沟通各个方面的情况,形成互利共赢的局面才是最大的成功,否则难免最后自己得承受最差的后果。影响力不是随随便便就有的,要通过主动去做事情来提高自己的影响力,这样才是一个高效的“链”。
供应链管理就是使供应链运作达到最优化,以最少的成本,令供应链从采购开始,到满足最终顾客的所有过程,包括工作流、实物流、资金流和信息流等均高效率地操作,把合适的产品以合理的价格,及时准确地送达消费者。供应链的优化涉及到企业管理的方方面面,包括企业的信息化建设、企业经营思想的转变、供应链具体环节的技术优化、企业成本管理的有效性等方面。
通过学习《供应链管理》,我意识到供应链在现代企业中起着举足轻重的作用,一个企业能否正常运营盈利,一个完整的供应链网是不可或缺的。
首先,供应链是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构,因此它包括企业许多层次上的活动,包括战略层次、战术层次和作业层次等。其次,供应链管理的目的在于追求整个供应链的整体效率和整个系统费用的有效性,总是力图使系统总成本降至最低。因此,供应链管理的重点不在于简单地使某个供应链成员的运输成本达到最小或减少库存,而在于通过采用系统方法来协调供应链成员以使整个供应链总成本最低,使整个供应链系统处于最流畅的运作中。再次,供应链管理把产品在满足客户需求的过程中对成本有影响的各个成员单位都考虑在内了,包括从原材料供应商、制造商到仓库再经过配送中心到渠道商。不过,实际上在供应链分析中,有必要考虑供应商的供应商以及顾客的顾客,因为它们对供应链的业绩也是有影响的。
在世界经济全球化的今天,供应链管理能力已经列为企业一种重要的战略竞争资源。尤其是我过是个制造大国,对整个制造业零部件厂家进行合理布置和建立协作体系,从供应链管理的角度来考虑企业的整个生产经营活动,形成这方面的核心能力,将对我国的经济发展越来越重要。因此我们更应该完善我们的供应链管理技术,在横向——一体化形式下,建立贯穿所有企业的“链”,提升我们的核心竞争力,从而更好的促进我国经济的飞速发展。
供应管理采购心得
包括工作流、实物流、资金流和信息流等均高效率地操作,把合适的产品以合理的价格,及时准确地送达消费者。供应链的优化涉及到企业管理的方方面面,包括企业的信息化建设、企业经营思想的转变、供应链具体环节的技术优化、企业成本管理的有效性等方面。
通过学习《供应链管理》,我意识到供应链在现代企业中起着举足轻重的作用,一个企业能否正常运营盈利,一个完整的供应链网是不可或缺的。
首先,供应链是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构,因此它包括企业许多层次上的活动,包括战略层次、战术层次和作业层次等。其次,供应链管理的目的在于追求整个供应链的整体效率和整个系统费用的有效性,总是力图使系统总成本降至最低。因此,供应链管理的重点不在于简单地使某个供应链成员的运输成本达到最小或减少库存,而在于通过采用系统方法来协调供应链成员以使整个供应链总成本最低,使整个供应链系统处于最流畅的运作中。再次,供应链管理把产品在满足客户需求的过程中对成本有影响的各个成员单位都考虑在内了,包括从原材料供应商、制造商到仓库再经过配送中心到渠道商。不过,实际上在供应链分析中,有必要考虑供应商的供应商以及顾客的顾客,因为它们对供应链的业绩也是有影响的。
在世界经济全球化的今天,供应链管理能力已经列为企业一种重要的战略竞争资源。尤其是我过是个制造大国,对整个制造业零部件厂家进行合理布置和建立协作体系,从供应链管理的角度来考虑企业的整个生产经营活动,形成这方面的核心能力,将对我国的经济发展越来越重要。因此我们更应该完善我们的供应链管理技术,在横向——一体化形式下,建立贯穿所有企业的链,提升我们的核心竞争力,从而更好的促进我国经济的飞速发展。
采购供应链管理工作心得报告
供应链管理,指使供应链运作达到最优化,以最少的成本,令供应链从采购开始,到满足最终客户的所有过程,mba、emba等管理教育均将企业供应链管理包含在内。
供应链管理是一种新型的管理方式,对企业传统的生产经营理念产生了巨大影响。通过对我国的企业进行深入调查分析发现,我国大部分能实现供应链管理的企业都需要雄厚的实力和先进的管理理念。而对于供应链管理,其应用取得的成效是肯定的,但不同的企业有着不同的管理内容,不同企业在应用供应链管理方面产生的问题也存在的一定差异。本文试图就企业供应链管理问题进行浅显分析,提出一些改进对策。
虽然,我国很多企业能认识到供应链管理对于企业发展的重要性,但是对于供应链管理模式的建设却无处下手,属于严重空白。企业管理人员甚至不能对供应链管理的概念进行清楚的认知,不知道应当应用何种计算机软件,如何进行供应链的建设等。因此,供应链管理模式在企业中的落实寸步难行,对于工作的重点不够了解,对于工作的开展也太过于茫然。我国有一些企业还存在着这样思想上的误区,认为供应链管理就是企业内部的物流管理,将供应链管理看成是一种连接方式,而不是促进企业发展的战略方案,没有认识到供应链管理能为企业带来的增值效益,导致在企业内部并没有真正的建立起供应链管理模式。
1.2战略伙伴关系未统一。
我国的很多企业仍处在最为低层次的市场竞争中,也就是多个企业间形成了激烈竞争局势,竞争过程就是一个两败俱伤的过程。我国企业若想通过合作竞争的方式,同时将企业供应链具有的优势全面发挥出来,达到双赢的市场竞争局面,那么各个企业首先需要做的就是统一战略伙伴的合作关系,最大限度地将各自企业的优势展现出来。因为,供应链具有的组成成员它们是不同经济利益的实体,各自之间存在着一定的利益冲突,长时间情况下对于构成成员就会造成不利影响,使得构成成员会产生强烈的抗争行为。
受以往传统思维影响,我国很多企业管理者将更多的精力投入到个人或小利益的争斗中去,对于企业的生产经营并没有给予过多重视,企业领导人员的管理思想死板僵化,不能对企业供应链管理中存在的一些问题进行有效的调节与整合。对于一些企业内部组织也是如此,举个较为简单的例子,如我国国内一些大型的零售企业,内部各个部门更像是独立存在的个体,无论是对于存货的采购还是其他方面都有着属于自己的专属渠道,不仅导致管理难度有所增加,同时使得存货成本很高,导致企业市场竞争力下降,不能适应经济市场的变化,甚至可能被兼并或消失。
二、中国企业供应链管理问题的对策分析。
想要提升供应链管理水平,使得我国的企业能将供应链管理具有的优势和特点全面的发挥出来,那么,首先需要做的就是更新供应链管理理念。企业根据本身的特点、产业结构、资金实力等的实际情况,可学习西方先进的供应链管理模式,汲取丰富的管理经验,对其进行恰当的调整,将供应链管理应用到我国企业的管理中去。此外,我国的联想集团、海尔集团等一些大型的企业目前都采用了非常先进的供应链管理模式,比较符合我国国情和我国企业结构,我国其他企业可对该内容进行有效筛选,形成适用于本企业的供应链管理模式,实际应用到自身企业的管理工作中去,最终达到促进企业供应链管理理念更新的目的,使得我国企业管理更加的科学化、规范化、系统化,促进企业的持续发展。
2.2明确企业自身在供应链中的作用。
供应链的组成内容较多,其中包括企业产品生产加工原材料的供应商、产品的生产加工企业、产品的分销单位、产品的物流运输单位,还有广大的消费群众。一个供应链需要具有一个主导企业,其余部分就是为主导企业附属内容,对于任何一个企业来讲,该企业都不能承担供应链中所有内容,企业必需要根据企业自身的实际特点和企业所具有的优势,明确企业在供应链中占据的位置,明确企业的主要发展路线,清晰了解自身的主业,提升自身的市场竞争力。一个企业会参与到多个供应链中去,同时,在不同的供应链中有着不同的位置。企业供应链管理模式能使得企业成为供应链联盟合作关系,将企业具有的并不是非常核心的企业生产经营任务进行外包,对增强核心业务有着不可忽视的影响力。
2.3建立科学的绩效评估体系。
建立科学的绩效评估体系对于落实企业供应链管理模式是非常重要的,这样能使战略伙伴之间的合作关系更加的稳固。因为,供应链构成的各个节点都是独立存在的市场经济利益主体,他们在协作的过程中一切活动的开展必会考虑到自身的利益问题,不可避免会产生一些利益矛盾,导致良好的合作关系可能会受不良影响。绩效评估体系的建立能明确供应链盈利过程中风险和利益额度的分配,明确各个企业对于供应链盈利做出的贡献,且应用订单价格补贴等多项手段对相应的企业进行一定激励,使得供应链构成企业之间的关系更加稳固,保证稳定发展。
三、结语。
市场经济体制不断完善,企业承受的市场竞争压力也越来越为沉重。我国企业在经济市场中想要站稳脚跟,寻求新的发展契机,就必须要不断重视企业供应链管理模式,并对此管理模式进行有效的运行和应用。相应的人员也要不断研究供应链管理模式中存在的问题,积极找寻相应的应对措施,使得供应链管理模式更加完善,促进我国企业国际市场竞争能力的提升。
采购供应链管理工作心得报告
大学以来读了一些关于物流方面的书籍,但是和阅读的小说或者经济学类书籍比起来,读的物流方面书籍实在是很少很少。但是,这本书绝对是我读过的物流书籍中最好的一本。这本书从实践者的角度通过各个案例进行说明,让人受益匪浅。总体说来,这本书倾向于供应链中的采购供应方面,也就是俗称的供应商管理这方面的内容居多。
通读全书,书中主要要说的是双赢,只有让供应链上的各个环节都有良好的收益,这条供应链的成本才是最低的。书中大力推崇日本的供应链管理,对于美国的供应链管理认为比日本更加落后一些。虽然美国在供应链方面各项流程优化等方面都做得不错,但是忽略了很重要的一点,就是对“人”的管理。书中举例说道,每当丰田公司在一个地方新建工厂,都会有很多的配套公司在该地方建立供应厂等。因为丰田公司的采购主要面向几家大厂家进行集中采购,这样大幅降低了供应商管理的难度,以及有效降低了成本。相比较于美国公司的采购以数额为指标进行,也就是不断对供应商进行压榨,要求每年都降低金额等等,忽视了供应商的利益,即使是在原材料涨价的情况下也不断要求供应商提供更好的价格优惠。但是,我们知道任何产品都是有成本的,要求降低价格供应商没办法只能牺牲产品的质量来满足更低的价格,这样就导致美国汽车的质量大幅度下滑,这也是20世纪末到21世纪出美国汽车产业被日本汽车产业所严重打击的重要原因之一。
相比较美国的指标式采购,日本的公司倾向于同几大战略供应商搞好关系,给予供应商利益可图,打成共赢的局面,这样原本为美国汽车厂提供产品的供应商大多也转向日本汽车公司。当然,集中采购也有一些不好的方面,一旦出问题就是大面积问题,正如前两年丰田汽车脚踏板事件,大量丰田汽车都因此需要召回。除此之外,对于少数几家的大供应商的管理也面临着很大的问题,一旦集中采购依赖于少数几家供应商便会面临议价权无法得到有效保障,难以在采购中占据更大的优势地位,一旦一家主要供应商断货便会导致整条生产线出现停顿。因此,即使是集中采购也要注意避免过于依赖少数的供应商,不能让一家供应商独大,必要时甚至该在一些主要供应商公司投入自己的股份进行交叉持股,形成风险共担。
供应链的成本计算并不是自己付出最少的成本便是最低成本,而是整条供应链成本最低才是最低成本。因为羊毛出在羊身上,试图通过不断压低成本购入原材料等的行为势必导致供应商的消极怠工或者达不到自己所需要产品的质量要求,并在按时交货率等方面无法得到保证。我们知道,选定新供应商是需要付出很大成本的,因此大多时候不应该轻易淘汰供应商,应该对供应商进行有效的沟通,了解供应商的难处,共同解决问题,同供应商共同成长。
在制定供应链计划时,最好公司能够形成一个跨部门小组专门负责这一块,形成部门合作机制,但又要有明确负责人。因为供应链关系到生产部门,销售部门,财务部门等诸多重要部门,若是各自单独负责,则容易在各部门间协调出现很大问题,这需要从公司层面上进行干预。
最后,反应到生活中来,很多时候一定要注意沟通各个方面的情况,形成互利共赢的局面才是最大的成功,否则难免最后自己得承受最差的后果。影响力不是随随便便就有的,要通过主动去做事情来提高自己的影响力,这样才是一个高效的“链”。
采购供应链管理工作心得报告
超市零售业发展的潮流势不可挡,但零售业同时面临着机遇与挑战并存,自己有幸能够参与进时代最具发展的行业之中,一定要把握机遇努力拼搏。学习、学习、再学习是在工作与业余时间不变的任务。一方面超市管理的基本功,商品陈列、库存合理存量、季节商品的调整、快讯商品的选择、营运各个环节的衔接,自己从书上的理论到日常工作中的实践,真正把所需的知识消化贯通再运用到工作中。另一方面,通过各种信息媒介了解最新的市场信息,行业动态,听取相关专业的培训,使自己在全局的思路更加明晰,以更高的`角度来审视市场的变化,能够对公司决策层提出出自自己的战略性的建议。
供应商采购管理制度
为了加强对政府采购定点供应商的管理,规范市场行为,引导企业进行有序竞争,根据《政府采购法》,特制定本考核制度。
本制度实行36分制,即根据全年12个月,各定点供应商在当月内无违反定点协议规定、无违法经营、无投诉等状况得满分3分,全年共36分。有上述状况则相应扣分,全年扣完36分为止。并依据扣分状况进行处罚。
市财政局政府采购办负责对定点供货商进行考核,必要时邀请监察、审计、有关人员参加,每月实行定期或不定期稽查。
1、是否遵守职业道德,礼貌经商,为客户带给优质服务。
2、所带给商品是否明码标价,价格是否合理,是否超过规定的指导价。
3、所带给产品是否正规厂家品牌,是否有掺杂使假、以次充好或克扣欺骗用户等行为。
4、是否有健全的财务管理制度,是否有送礼品、给回扣、多开或少开税务发票等不正当行为。
5、中标供应商在收到各采购单位订货要求后,在承诺的供货时间内不能供货的。
6、所带给的货物高于市场上同品牌同型号产品普遍价格的。
7、拆换、调换、截留产品零部件的。
8、有串通、贿赂、欺诈行为的。
9、其他严重违法、违规、违约行为。
略。
1、当月扣分在6——8分内,采购办将在定点单位之间进行通报。
2、当月扣分在8分以上15分以内或当年累计扣分15分以上24分以内,采购办在《中国财经报》、《中国政府采购网》、《青岛财经日报》、《青岛政府采购网》等媒体进行曝光,并没收二分之一的.质量保证金,定点单位从当月起进行整顿,整顿期间,暂停有关政府采购事项。
3、当月扣分在18分以上或者当年累计扣分36,除在以上媒体曝光没收全部质量保证金外,立即取消定点资格,取消三年内参加政府采购的资格。
4、各定点单位的扣分状况,将作为下年度定点招标的重要参考依据。
5、采购办稽查人员要认真履行职责,客观公正地对待所有供应商,要严格遵守《青岛市政府采购廉政守则》等有关规定。
6、欢迎社会各界对定点供货商供货价格以及其他服务承诺的执行状况进行投诉举报,投诉举报电话:xxxxxx。
供应链管理中的采购管理论文
制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链,供应链是一个网状的链条结构。
不论怎么去解释,供应链均可以被认为是一个价值链,这个价值链包含了供应商、制造商、分销商、零售商以及最终用户,它是从客户需要开始,到提供相应产品或服务满足客户需求结束,所以,这也是一条增值链。供应链管理将相对松散、独立的群体联系起来,通过彼此之间的信任与合作,整合成一个完整的增值链。
顾名思义,供应链管理,则是对供应链这条增值链进行有效管理。严格地说,供应链管理是通过各种信息流的汇总分析,对供应商、制造商、分销商以及最终用户整体模式的综合管理。有学者曾总结:20世纪的70~80年代,得市场者得天下;90年代,得物流者得天下;21世纪则是做好供应链管理者得天下,谁的供应链管理做得好,谁将在激烈的竞争中取胜。
供应链管理能够促进企业加强供应商管理,节约交易成本和采购成本;促进企业完善库存管理,降低存货数量和循环周期;促进企业提高劳动生产率和产品质量。可见供应链管理的重要性。
供应链管理的具体内容涉及供应、生产计划、物流、需求四个方面,包含供应商、用户的合作关系管理,产品需求预测和计划,企业内部与企业间的物料供需管理,产品涉及与制造管理,用户服务和物流管理,库存管理,信息管理等。
供应链管理一般遵循以下原则:第一,内外兼顾。外部企业与企业内部的管理同等重要。第二,纵横联合。材料供应商和最终用户同为关系处理对象。第三,信息畅通。不论是库存管理还是物流管理,甚或是产品需求预测等,都要保持信息畅通。第四,风险分担与利益共享。供应链管理基于合作与信任,链条上的各方共同承担风险、风险收益。
企业实行供应链管理同样存在许多困难,如:(1)供应链管理的成本较高。企业打造供应链,实施管理的成本较高,普通企业难以承受。(2)部门间的协调难度较大。供应链管理对企业间的内部协调提出了较高要求,实际操作中,会因为部门职能、利益的不一致而增加难度。(3)客户需求的多样性增强。供应链管理强调产品的单一性和规模性,面对客户需求的多样性,调整难度较大。
采购供应商管理制度
为规范供应商管理,提高经营合理化水准,特制定本规章。
1.2适用范围
凡本公司之供应商管理,除另有规定外,悉依本规章办理。
1.3权责单位
(1)采购部负责本规章制定、修改、废止起草工作。
(2)总经理负责本规章制定、修改、废止之核准。
2.供应商管理规定
2.1供应商开发
供应商开发程序如下:
(1)供应商资讯收集。
(2)供应商基本资料表填写。
(3)供应商接洽。
(4)供应商问卷调查。
(5)样品鉴定。
(6)提出供应商调查申请。
2.2供应商调查
供应商调查程序如下:
(1)组成供应商调查小组。
(2)分别对供应商之价格、品质、技术、生产管理作评核。
(3)列入合格供应商名列。
2.3订购、采购
订购、采购程序如下: (1)请购。 (2)询价。 (3)比价。 (4)议价。 (5)定价。 (6)订购。 (7)交货。 (8)验收。
2.4供应商评鉴
供应商评鉴程序如下:
(1)每月对供应商就品质、交期、价格、服务等项目作评鉴。 (2)每半年进行一次总评。
(3)列出各供应商之评鉴等级。 (4)依规定奖惩。
2.5供应商复查
(1)每年对合格供应商进行一次复查。 (2)复查流程同供应商调查。
(3)有重大品质、交期、价格、服务等问题时,随时可以作供应商复查。
2.6供应商辅导
(1)对c等以下之供应商采取必要的辅导。 (2)不合格供应商应予除名。
(3)不合格供应商欲重新向本公司供货,应予辅导及重新作调查评核。
2.7供应商奖惩
2.7.1奖励方式
对优秀之供应商有下列奖励方式:
(1)a等供应商,可优先取得交易机会。
(2)a等供应商,可优先支付货款或缩短票期。
(3)a等供应商,可获得品质免检或放宽检验。
(4)对价格合理化及提案改善,品质管理、生技改善推行成果显著者,另行奖励。
年终可获公司“优秀供应商”奖励。
2.7.2惩处方式
(1)凡因供应商品质不良或交期延误而造成之损失,由供应商负责赔偿。
(2)(2)c等、d等之供应商,应接受订单减量、各项稽查及改善辅导措施。
(3)(3)e等供应商即予停止交易。
(4)d等供应商三个月内未能达到c等以上供应商之标准,视同e等供应商,予以停止交易。
(5)因上述原因停止交易之供应商,如欲恢复交易,需接受重新调查评核,并采用逐步加量之方式交易。
(6)信誉不佳之供应商酌情作延期付款之惩处。
标准的采购流程可以划分为战略采购和订单协调两个环节,战略采购包括供应商的开发和管理,订单协调则主要负责材料采购计划,重复订单以及交货付款方面的事务。
统一标准的供应商情况登记表,来管理供应商提供的信息。这些信息应包括:供应商的注册地、注册资金、主要股东结构、生产场地、设备、人员、主要产品、主要客户、生产能力等。通过分析这些信息,可以评估其工艺能力、供应的稳定性、资源的可靠性,以及其综合竞争能力。 在供应商审核完成后,对合格供应商发出询价文件,一般包括图纸和规格、样品、数量、大致采购周期、要求交付日期等细节,并要求供应商在指定的日期内完成报价。在收到报价后,要对其条款仔细分析,对其中的疑问要彻底澄清,而且要求用书面方式作为记录,包括传真,电子邮件等。
后续工作是报价分析,报价中包含有大量的信息,如果可能的话,要求供应商进行成本清单报价,要求其列出材料成本、人工、管理费用等,并将利润率明示。比较不同供应商的报价,你会对其合理性有初步的了解。
a:申请人按“申购程序”提出申请,经本部门经理审查签批后,交供应部经理,,进入“寻价比价程序”。
b:供应部经理按资金使用情况,经“寻价比价程序”后,转交财务部,进入“采购申请申查程序”。
c:财务部有关人员分别进行成本、利润核算、出纳备款审核后,决定签批,报总经理批准后,进入“采购程序”。
c1:在财务部审核后决定签否的情况下,将资料退回申请部门,申请部门视情况进入“坚持申请采购程序”或放弃申请。
c2:经过“坚持申请采购程序”后,报总经理审核,如总经理签批,进入“采购程序”;如总经理签否,仍退回申请部门,由部门经理放弃申请,用其他方法解决。
d:进入“采购程序”后,由供应部经理根据采购属于属长期及大宗情况,进入“合同签定及审核程序”;若属小额采购,则由供货商处直接采购。
e:进入“合同签定及审核程序”,由供应部根据供货商提供的资料,形成合同文本,交财务部进行成本利润分析,财务部审核签批后,报总经理,签批后交供应部签定合同并执行,进入“收货程序”;若财务部及总经理审核后浅否,退还供应部与供货商重新谈判。
f:收货人员按“收货程序”检验所购物品,如不合格,进入“退货程序”
g:收货人员按“收货程序”检验所购物品合格,进入“入库程序”和“结算环节”。 g1:进入“入库程序”后,通知申请部门,可以进入“使用、销售环节”。
g2:进入“结算环节”后,由采购部、财务部共同按财务规定完成对供应商的付款。
1、 目的
评定、选择合格供应商,通过评审以证实供应商具有提供满足本公司规定要求的产品或服务的能力。。
2、 适用范围
适用于所有向本公司提供产品或服务的供应商的评审与选择。
3、 定义
3.1【供应商】为本公司提供产品或服务的组织。本公司供应商主要有以下情况: a类:由本公司直接评审/选定,包括:
a) 物料供应商--直接为我公司提供标准产品的制造厂商。
b) 外部协作加工商--按照特定的要求为我公司制作、加工的部件和器材,简称“外协厂”。 c) 物料代理商--根据协议要求为我公司提供标准产品的经销商。
d) oem--按照规定要求提供完全属于我公司品牌的成品制造厂商。
b类:由可信或有密切合作关系的外部组织推荐其选定的供应和服务商,包括物料供应和货运商等(此类供应商我公司不再进行认证和建立其档案)。
3.2 【产品】(product):活动或过程结果。包括服务、硬件、流程性材料、软件或它们的组合。
3.3 【基本物料】是指直接构成本公司产品的物料。基本物料分为采购物料和外协加工物料两种。
3.4【非基本物料】是指不直接构成本公司产品,但生产过程中需要使用/消耗的辅助性物料。
3.5【采购】为取得外部产品所付出成本的商业行为。本文指物料供应采购。 3.6【安规器件】在特定条件下,因其失效或不能承受高压而对人或财产造成损害或危险的物料。如保险丝、隔离变压器和 光耦等。
3.7【物料替代】在不能采购标准物料情况下,行使风险采购方式,采购可以满足使用要求的物料替代标准物料。
3.8【一次性物料替代】在特定条件和要求下,采购不可简单二次使用的替代物料。如有二次使用应在受控状态下进行。 注:“特定条件和要求”应在形成申请单时确定,它可以是以下情况之一:一次生产任务令、规定时期内的用料、限定的产品数量、特指有限的非标产品、一个限定的采购批次、一种技术状态下的用料。
4、 职责
4.1 采购部
a) 负责组织评审/选定供应商活动,建立合格供应商档案。
b) 负责对供应商进行评审、建档和定期复审。确保这些供应商具有提供满足本公司规定要求的产品或服务的能力。
c) 采购部经理或其授权人负责采购合同的批准,和对物料的紧急采购的批准;
d) 分派采购任务,负责对采购订单的批准。按计划与认证结果进行采购工作,并跟踪到货情况,确保如期完成采购任务。
e) 接受各业务主管部门的质量信息反馈,协助改善供应商的产品或服务质量。
4.2 公司领导
负责确定相应的供应商评审小组,对选定的供应商进行批准和发布。
4.3 技术工程部
a) 按规定程序验收采购物料。
b) 负责向业务主管部门反馈本公司与元器件供应厂商、外协加工制作厂商合作的质量信息。
5、 过程要求
交流 根据初定方案,进行有目的的考察。
03 技术认证
在符合技术条件情况下,与其进行商务谈判(和重复谈判)。 评定小组
05 综合评议
06 意向协议
07 试合作
a)此期间,我方必须明确并传递与对方采购、加工、验收等要求。
08 阶段评定
09 签订协议
10 执行采购
a)按协议要求执行下单、采购。
b)当技术要求变更时,订单应予明示。
c)无协议约定的,按即时条件采购。 采购部 采购订单
11 验货 按程序要求实行验货。
合格,办理入库;不合格按不合格品处理。 技术工程部 检验和试验程序 验货记录
13 复评与改进
根据历次合作、考核等情况,为实施持续改进,在以下情况进行复评:
a) 质量问题频繁或严重;
b) 合作能力不能满足公司发展需要; c) 成本控制需要;
d) 公司经营策略调整;
e) 其他重要原因。 评定小组 采购部 供应商评定表
6、 管理程序
6.1 操作程序
6.1.1 本公司规模经营情况下,对基本物料的定点外协厂、oem的选择(a类供应商)按照“过程要求”执行。
b) 小数量加工;
c) 当前供应商不能供货而执行物料替代流程;
d) 进口物料;
e) 来自关联公司的物料;
f) 已获得行业品牌认可的标准物料; g) 元器件代理商;
h) 友好合作厂家的物料; i) 非基本物料;
j) 运输、服务等供应商; k) 其他新情况。
6.1.3 在保证过程受控的条件下,“过程要求”中的01至10过程可以并行或超前。
6.1.4 其他另外情况以公司领导批准为准。
6.2 供应商控制程序
6.2.1 直接选用的外部组织推荐的供应商,各业务主管部门/ 质量检验部门应定期向评审小组反馈与之合作的质量信息。
6.2.2 风险采购和一次性临时服务需求可不在此列,但其相应的供应商必须由评审组织进行确认。
6.2.3 评审人员应拥有工程技术背景,良好的商务谈判、管理才能以及对制造商质量体系进行评审的能力。
6.2.4 评审和认证活动应由指定的小组进行,成员必须包括技术、质量、商务等专业人员,活动形式可以是以下方法或其组合:
a) 现场考察、验证;
b) 样品检验和试验;
c) 以提供可证实质量保证能力的数据进行验证;
d) 试合作一定的期限;
f) 历史业绩情况;
g) 委托外部组织验证或认证;
h) 直接选用由可信或有密切合作关系的外部组织推荐其选定的供应商。
6.2.5 所有的合格供应商都应建立并保存见证性文件和记录。
6.2.6 凡复审不合格的供应商,可终止业务合作关系或降为试用供应商,每次评审结果应反馈给供应商。
6.2.7 b类供应商在本公司无评审要求。
6.3 采购控制程序
6.3.1 采购工作以“采购计划”和“认证结果”为依据。
6.3.2 采购安全性关键器件必须是其获得了安规认可。
6.3.3 在可行时,可以委托物料加工者或采购代理方进行进货检验,但应与之形成质量保证协议。
6.3.4 采购人员必须具备采购活动需要的专业知识,能熟练运用电脑在信息网上进行数据处理工作,有一定的英语水平和较好的谈判技能。
6.3.5 根据生产计划,采购部下达经批准的基本物料采购计划、零星采购计划,该计划是采购活动中“采购什么?采购多少?何时到货?”的基本依据。
6.3.6 采购部根据器件的分类,把基本物料采购计划分配给不同的采购责任人。
6.3.7 采购责任人员在收到采购计划后,应认真核对计划的可执行性,如有不可执行的项目,应以书面形式反馈给计划制订部门,以便计划部门及时调整计划。
6.3.8 采购人员将采购计划逐项核对评定的供应商相关信息,拟制采购订单,采购订单应清楚列明采购物料对应的本公司编码、生产厂家、相应的厂家规格/型号、采购数量和要求交货的日期等。货期不能满足时,需注明新的定约时间。
6.3.9 采购订单必须按采购订单审批、签返流程进行规范化和审批,采购人员将经采购经理或其授权人批准的订单发给供应商,并要求供应商在规定时间内签返以示确认。采购订单签返后即生效,其复印件应由采购部存档并妥善保管。
6.3.10 签返的订单如有价格、货期、包装的更改,采购人员应重新评议。
6.3.11 采购计划中,未列入评定合格供应商的物料,则属风险采购;风险采购必须在申请单获得准许后,方可实施采购。此物料的使用应由相关技术人员明确特定用途和要求,不可简单二次使用的此类物料,如有二次使用应在受控状态下进行。
6.3.12 订单下达后,采购人员负责跟单,不断提醒供应商按期交货。
6.3.13 货到暂存库,采购员应告知暂存库收货人员物料的紧急程度,以便及时送检。
6.3.14 采购安全关键器件必须是其获得了安规认可,未获认可不得采购;因技术改进或其他特殊要求需作物料替换时,必须履行规定的认可审批手续。
6.3.15 当顾客特别要求时,可在本公司或供应商处对采购物料进行符合性验证。
6.3.16 外协加工控制
c)由采购部负责保持和外协加工供应商的日常沟通和联络,协调解决外协加工过程中的品质、工艺等问题。
d)由技术工程部组织对外协供应商实施定期考评,组织工艺辅导和品质稽查,监督供应商落实纠正、预防措施。
e)外协供应商必须按公司的要求提供产品生产过程中的有关品质数据,该数据由质量工程部管理并纳入公司质量月报中。
6.4 验货控制程序
6.4.1 供应商将物料送到暂存库,暂存库管理人员在接收送来的物料时,应对其品种、数量和包装进行核对和登记。
6.4.2 暂存库管理人员填写送检单并送到iqc,由iqc人员实施验证,对于风险采购物料iqc应按加严方式验证或检验方可入库。
6.4.3 对于已经在外协厂或其他场所检验的物料,暂存库根据iqc开具的`合格单据进行“直接接收”操作。
1目的
为规范供应商管理,建立安全、稳定的供应商队伍,确保本企业能得到及时、长期、稳定的高质量的物料和服务,防止外购原材料、零件、设备的原因影响产品的质量以及安全事故,特制定本制度。
2范围
3.1 采购部门负责对外原材料的采购、供应商资质鉴定、信用等级评价。
3.2 质量部负责采购产品的抽样检验工作,对供应商品质体系进行评估与定期稽核。
3.3 总经理负责批准《合格供应商名单》。
4内容
4.1 实施程序
4.1.1 采购部门负责对供应商的管理,生产、质量、技术等部门予以协助。
4.1.2 采购部门进行初步调查,填写《供应商基本资料表》。调查内容包括供应商的供货水平、产品质量状况、价格水平、生产技术水平、财务状况、信用状况和管理水平等。
4.2 样品需求与样品确认
4.2.1 如企业有样品需求,由采购部门通知供应商送交样品,采购人员需对样品提出详细的技术质量要求,如品名、规格、包装方式等。
4.2.2 样品应为供应商正常生产情况下的代表性产品,数量应多于两件。
4.2.3 样品在送达企业后,由企业的设计部门、质量部门完成对样品的外观、性能指标等质量方面的检验,并填写《样品确认表》。
4.2.3 经确认合格的样品,需在样品上贴上样品标签,注明合格,标识检验状态。
4.2.4 合格的样品至少为两件,一件返还供应商,作为供应商生产的依据,一件留在质量部,作为检验的依据。
4.3 管理评审
4.3.1 质量部对《供应商基本资料表》进行初步评价,挑选出值得进一步评审的供应商,召集本部门、采购部门及技术部门,对供应商进行相关评审。
1)企业根据所采购材料对产品质量的影响程度,将采购采购材料分为关键、重要、一般材料三个级别,不同级别实行不同的控制等级。
2)对于提供关键与重要材料的供应商,质量部要组织采购部、技术部对供应商进行现场评
上海博维高分子材料有限公司 zl-bw-08 审,并由质量部填写《供应商综合评价表》,采购部、技术部签署评审意见。
3)对于提供一般材料的供应商,无需进行现场评审。
4.4 合格供应商名单
4.4.1 采购部门将相关供应商资料经过筛选后,报送企业最高管理者批准,并列入《合格供应商名单》。
4.4.2 原则上一种材料,需准备两家或两家以上的合格供应商,以供采购时选择。
4.4.3 对于唯一或独占市场的供应商,可直接列入《合格供应商名单》。如客户提供供应商名单,采购部必须按客户提供的供应商名单进行采购,客户提供的供应商名单直接列入《合格供应商名单》。
4.4.4 《合格供应商名单》要在每次的供应商考核结果得出后进行修订。删除不合格的供应商,重新订立的《合格供应商名单》经企业最高领导者批准生效。
4.5 对合格供应商的质量监督
4.5.1 质量部和生产部保存供应商的供货记录,对于供货不合格的采购物资,应及时通知供应商,连续三次物资不合格则暂停采购,对不合格的供应商取消其供货资格并修订《合格供应商名单》。
4.5.2 合格供应商应每年重新评价一次,由质量部填写《供应商综合评价表》,评价结果分合格和不合格两类,并将评价结果列出清单,合格供应商报企业领导批准后成为下一年的的合格供应商。
4.6 合格产品供应商档案建立
4.6.1 采购部负责编制和维护合格供应商档案以及供应商评价的相关资料等。
5 记录
《样品确认表》
《供应商基本资料表》
《合格供应商名单》
《供应商综合评价表》
采购供应商管理制度
1、目的确保合同的执行力。
2、企管部在供应部提交市场调研报告之日起一周内,组织设备部、生产部、质检部、技术中心、财务部、供应部的有关人员对供应部提交的市场调研报告进行评审。
3、与会人员根据供应部提供生产商(供应商)的信息对生产商(供应商)进行客观的评价,按无记名方式对生产商(供应商)按百分之五十的比例入选投票,得票超过与会人数的一半以上者确定为入选生产商(供应商)。
4、供应部对入选生产商(供应商)在确定之日起二天内以电子邮方式寄出标书,要求生产商(供应商)在发出标书之日起一周内寄出标书(以当地邮擢为准),超期按弃权处理。
5、供应部要对生产商(供应商)提交的标书保密性负责,严禁在开标会前私启生产商(供应商)提交的标书。
6、企管部按时组织设备部、生产部、质检部、技术中心、财务部、供应部进行现场评标。评标程序为:1、检查标书的完整性;2、开启标书;3、宣读标书;4、汇总计算平圴值;5、按低于平圴值总标数的百分之五十计算定位数;6、按低于平圴值第一开始往低值向下推移到定位数,确定中标标的。7、填写中标书,与会人员签名确认。
供应链管理中的采购管理论文
新时期,企业面临的生存压力和竞争压力空前增大,对企业来说,要想获得更大的生存空间,就必须要创造更大的经济效益。采购管理是企业创收的一个关键环节,这个环节关系到企业的正常生产,也管理到企业的成本消耗。如果能够加强这一环节的管理,降低成本消耗,将为企业创造更大的盈利空间。供应链模式是一种先进的采购管理方式,具有很多优点,能够实现采购管理的信息化。本文主要分析了供应链模式的内涵,探讨了供应链模式下企业采购管理的特点及采购管理信息化的具体策略。
供应链管理是采购方管理的一种新模式,要理解这种新模式和传统采购模式的区别,就需要弄清楚在这种模式下采购方和供应商之间合作关系的变化,供应链模式下的采购管理是一种充分融合了现代化管理思想的管理方式,其建立在计算机网络技术的基础之上,该模式下,生产制造商和供应商及零售商之间的业务流程被进一步整合优化[1]。该模式极大提高了供应链下所有参与企业的效率,能够对整个采购供应过程中的物流、信息流和资金流等进行统一的计划和组织,从而能够保证所需的采购产品在正确的时间和地点,以正确数量和最佳成本进行生产销售。
供应链管理模式下的采购管理与传统的采购管理之间有很大的区别,有自身独特的特点:供应链下的采购管理是采购商与供应商之间的集成合作。这种供应链模式下,采购方与供应商之间的交流会更加频繁,供应商可以快速响应采购方,可以对供应商的.产品质量进行事前把关,能够实时控制产品质量,弥补传统采购管理模式的缺陷;供应链下的采购管理目标更明确。传统采购模式中,采购师围绕库存进行的,当库存出现短缺时,就进行采购达到及时补充库存的目的。这种采购方式缺乏与用户之间的互动,往往是企业根据库存所做出的单方面采购决策。而供应链模式下,采购活动是围绕订单进行的,当确定了用户需求订单之后,生产企业根据用户需求确定制造订单,继而确定采购数量;供应链下采购管理中供应商和采购方之间不再是简单的买卖关系,而是一种较为长期的战略合作伙伴关系。在这种关系中,供需双方可以共享信息,能够避免需求信息失真,可以让采购更科学合理。
由于供应链模式是建立在计算机网络技术基础上的,该模式下的采购管理也是以计算机为基础的管理,是一种信息化管理。它能够实现对所有与采购有关数据的电子化处理,可以清晰看到各环节的信息,能够提高采购效率,对整个采购过程进行跟踪。
(一)实现采购资金信息和订单信息数字化。
在供应链模式下企业物资采购最明显的特征就是数字化的实现。包括资金信息的数字化、供应商信息的数字化、订单信息的数字化。资金信息化指的是采购方对采购资金进行有效管理,及时对物资采购环节所占用的资金进行分析,降低一些不必要物资采购消耗,提高资金的使用率,降低资金占用率[2]。资金的信息化管理能够确保及时观察资金的流向,确定资金该如何合理使用。供应商信息的数字化管理主要是对供应商的报价和资信等信息进行数字化的录入,方便及时查看,从而选择长期合作伙伴。订单信息的数字化主要将订单上物资的数量、价格和质量要求等进行数字化录入,随时通过网络平台查询和更改订单信息等,提高采购的准确性,确保采购的及时性。
(二)建立采购货物管理信息化模块。
该信息化模块包括采购管理模块、货物入库模块、在库管理模块等。采购管理模块是整个信息系统中最重要的模块。该采购管理模块包括各种功能。首先,采购申请功能。根据采购信息在信息化管理平台上进行采购申请,然后制定具体的采购计划,将采购计划放到信息化管理平台上,等待采购审批和回复,然后在网上进行议价比价,寻找并确定最优供应商,在信息化平台上生成采购单。该模块还包括对采购单的修改的功能,能够随时根据情况修改采购单,并能及时查询采购单当前的执行状态。货物入库管理模块,主要是通过登录货物信息系统,对当前库存有一个全面的了解,然后做好新入库物品的按计划入库,能够提高入库速度。要利用这个模块进行存贮确认和货物数据更新,并生成最新的货物信息。在库管理模块主要是通过在库信息管理平台,对货品数量、入库日和货物的保管位置进行管理,能够及时了解在库货物信息,还可以对在库货物进行有效管理。
(三)建立采购物资物流管理信息化系统。
建立一个物流管理信息化系统,该系统要具备对库存进行动态盘点的功能,利用该功能进行盘点时要保证不影响库房的其他出库、入库和退库等业务的处理。在该数据库中,可以将企业的供应商信息、库单信息等进行组合,可以将所有供应商按照信用等级、物资质量等级、交货准时率、交易价格等进行详细记录,建立供应商数据库,对供应商进行统一管。建立物资跟踪管理数据库,能够随时对物资进行库存、单据和合同查询,及时掌握物资信息,避免生产中断[3]。
(四)采用多种先进的采购方式。
供应链模式下企业物资采购方式也有很多种,企业可以通过信息化的采购平台了解产品的采购信息,可以与其他企业进行联合采购,这样通过数量上的优势可以获取一定的折扣优惠,可以降低企业的采购成本。企业也可以组成采购联盟,实现物资采购、配送和运输等的规模化,这样能够极大的降低采购成本,让企业获得更大的经济效益。而供应链模式下的信息化平台也为这种采购联盟创造了条件。
三、结语。
综上所述,供应链模式为企业物资采购管理提供了新的机遇,其让企业物资采购管理日趋科学化、合理化,给企业物资采购管理搭建了一个信息化的平台。在该模式下,企业物资采购信息将实现集成管理,企业物资采购将更加透明,企业与供应商之间的联系将会更紧密,更有利于企业选择适合自己的、性价比高的供应商。
采购供应商管理制度
为加强采购计划管理,规范采购工作,保障公司生产经营活动所需物品的正常持续供应,降低采购成本,特制定本制度。
二、适用范围本制度适用于公司对外采购与生产经营有关的经营性固定资产、材料及非经营性固定资产、办公用品、劳保用品的采购(以下统称为采购物品)。
2、分管副总、财务总监负责采购管理制度的审核;。
4、经营性固定资产、材料、配件等物品(物资)的'采购由企管部负责;非经营性固定资产、办公用品、劳保用品的采购由人力资源行政部负责。
1、询价比价原则物品采购必须有三家以上供应商提供报价,在权衡质量、价格、交货时间、售后服务、资信、客户群等因素的基础上进行综合评估,并与供应商进一步议定最终价格,临时性应急购买的物品除外。
2、一致性原则:采购人员定购的物品必须与请购单所列要求、规格、型号、数量一致。在市场条件不能满足请购部门要求或成本过高的情况下,采购人员须及时反馈信息供申请部门更改请购单或作参与。如确因特定条件数量不能完全与请购单一致,经审核后,差值不得超过请购量的5—10%。
3、低价搜索原则:采购人员随时搜集市场价格信息,建立供应商信息档案库,了解市场最新动态及最低价格,实现最优化采购。
4、廉洁原则:
(1)自觉维护企业利益,努力提高采购物品质量,降低采购成本。
(2)廉洁自律,不收礼,不受贿,不接受吃请,更不能向供应商伸手。
(3)严格按采购制度和程序办事,自觉接受监督。
(4)加强学习,广泛掌握与采购业务相关的新材料、新工艺、新设备及市场信息。
(5)工作认真仔细,不出差错,不因自身工作失误给公司造成损失。
5、招标采购原则:凡大宗或经常使用的物品,都应通过询议价或招标的形式,由企管、财务等相关部门共同参与,定出一段时间内(一年或半年)的供应商、价格,签订供货协议,以简化采购程序,提高工作效率。对于价格随市场变化较快的物品,除缩短招标间隔时限外,还应随时掌握市场行情,调整采购价格。
6、审计监督原则:采购人员要自觉接受财务部或公司领导对采购活动的监督和质询。对采购人员在采购过程中发生的违犯廉洁制度的行为,公司有权对相关人员依照公司《员工奖惩制度》等进行处罚直至追究其法律责任。
1、采购申请:物品(物资)需求部门根据生产或经营的实际需要,由企管部负责采购物品每月25日前、由人力资源行政部负责采购物品每季度最后一个月25日前提出采购申请,填写《请购单》,请购单要求注明名称、规格型号、数量、需求日期、参考价格、用途等,若涉及技术指标的,须注明相关参数、指标要求。按采购申请流程,由各相关部门审批,经总经理批准后交采购部门采购。各审核环节对采购申请提出议异者,应于2个工作日内将意见反馈给采购申请部门。
2、询价比价议价:
(1)每一种物品(物资)原则上需两家以上的供应商进行报价。
(2)采购员接到报价单后,需进行比价、议价,并填写《询价记录表》,按低价原则进行采购。
(3)属下列情况者,无须进行比价、议价:独家代理、独家制造、专卖品、原厂零配件无代用品,但仍需留下报价记录。
3、样品提供和确认:
(1)若须进行样品提供和确认的,须确定送样周期,由采购人员负责追踪,收到样品后,须第一时间送交需求部门进行确认,必要时需会同财务部等部门相关人员予以确认。
(2)对于需要保存样品的,须作封样处理,以便日后作收货比较。
4、供应商选择:
(1)具有合法经营主体者。
(2)品质、交货期、价格、服务等条件良好者。
(3)信誉良好者。
(4)客户认可的供应商。采购人员须建立供应商信息台帐。
5、合同签定:
(1)供应商经送样审查合格后,由采购部门与选定的供应商签订合同。
(2)交易发生争执时,依据合同的核定条款进行处理。
6、进度跟催。
(1)为确保准时交货,采购人员应提前采用电话、传真或亲自到供应商处跟催,以确保物品(物资)能适时供应。
(2)若采购物品(物资)无法在预定时间内交货的,采购人员须提前通知需求部门,寻求解决办法,并须重新和供应商确定新的交货期,并知会需求部门。
7、验收入库:采购物品(物资)到公司后,属经营性固定资产、材料、配件等物品(物资)、非经营性固定资产、大宗劳保用品等经需求部门验收,办公用品等常用品经库管验收合格后,库管开具《入库单》,按流程办理入库手续。如验收不合格的,由验收部门通知采购部门,2日内办理换(退)货手续。
8、对帐付款:采购物品(物资)办理入库后,由采购员凭《入库单》按合同或约定的付款方式办理付款手续。
9、采购流程图:(附后)。
凡违反本制度的人员,依照公司相关管理制度进行处罚。
七、本制度解释权归人力资源行政部,自公布之日起执行。
供应采购心得体会
供应采购是企业运营中至关重要的一环,它直接关系到企业的产品质量、成本控制以及市场竞争力的提升。在我的工作中,我积累了一些关于供应采购的心得体会。下面就分享一下我对这方面的思考和体验。
第二段:重视供应商选择。
供应商是供应采购实施的直接对象,选择一个合适的供应商对于企业的发展至关重要。在选择供应商时,我注重以下几个方面的考虑。首先是供应商的信誉度,一个信誉良好的供应商能够保障货物的质量和时效性。其次是供应商的价格。价格虽然不是唯一决定性因素,但合理的价格能够降低企业的成本,提高利润空间。最后是供应商的服务态度。一个服务热情、积极主动的供应商会给企业带来更多的帮助和支持。针对以上几点,我会通过实地考察、查阅资料以及与其他企业的交流等多种方式进行了解。
第三段:建立良好的供应链合作关系。
供应采购的成功离不开企业与供应商之间的合作关系。在日常工作中,我注重与供应商建立良好的沟通渠道和合作机制。沟通渠道可以包括电话、邮件、直接会晤等多种形式,通过及时有效的沟通,我能够及时了解供应商的最新动态,提前做好准备。合作机制则是指双方在供应采购过程中所达成的合作协议和工作流程。我会与供应商明确双方的权责,确保供应采购过程的顺畅进行。同时,我也会定期对供应商进行绩效考核,以评价其供应能力和服务水平,为供应链合作关系的健康发展提供依据。
第四段:精细化管理供应采购流程。
供应采购流程的精细化管理对于企业的成败直接关系到供应采购的效率和质量。在实践中,我总结了一套适合自己的供应采购流程。首先,我会与需求方进行充分的沟通,了解其具体需求和要求。然后进行供应商的筛选和评估,选择最适合的供应商。接下来是合同的签订和付款的安排,确保采购过程的合规性和顺利进行。最后是对供货情况的跟踪和质量的监督,以及对供应商的绩效考核。通过精细化管理,我能够及时发现和解决问题,提高效率和产品质量。
第五段:总结与展望。
在供应采购工作中,我不断总结经验,不断提高自己的工作水平。通过不断学习和实践,我逐渐明确了供应采购的重要性以及成功的关键因素。未来,我将进一步加强对供应商的选择和管理,推动供应链合作关系的健康发展。同时,我也将继续优化供应采购流程,提高效率和质量,并将这些经验分享给周围的同事,为企业的发展做出更大的贡献。
这篇文章从供应采购的重要性和选择供应商开始,重点介绍了与供应商的合作关系、供应采购流程和精细化管理等方面的体会。最后,以总结和展望作为结尾,为读者留下一个积极向上的思考空间。通过这篇文章的阐述,读者可以对供应采购有一个更全面的了解,同时也可以从中获得一些实践经验和思考启示。