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浅析制药企业全面预算管理下的生产成本控制论文
(一)建议及对策。
根据上文针对当前铁路运输企业全面预算管理的基本现状和工作开展过程当中的核心思想等进行系统性的分析，可以明确后续工作的改革方向和应当遵循的原则。下文将针对主要的控制对策和建议方向等进行研究，旨在更好的实现事业的创新。
按照企业生产经营活动，将生产活动、财务核算、资金筹集、人力资源筹划等全部活动纳入预算管理之中。站段各职能部门在预算管理中都承担着一定的责任，如物资部门在物资采购中，应在保证采购质量的前提下，努力降低物资采购成本，在保证生产需要的前提下，努力压缩物资库存数量，减少资金占用。在铁路运输企业全面预算管理之中还应当实现对相关管理指标体系的建设，实现动态化的控制和管理，同时还应当结合部门、设计单位、主管机构等等多个部门的工作，对整个预算进行全面的掌控，保证各个部门之间紧密的配合和协作，并且有效的进行管理，建立起一个高效的运转体系，实现对其中各个机制的有效控制。另外还应当对其中各种方面的不利因素进行全面的控制，同时对预算控制工作的价值和重要性等进行深层次的分析，建立起健全并且完善的管理体系制度，才能够实现对其中控制因素的管理，旨在以此为基础更好的实现铁路运输企业全面预算管理的改革。实现每一个阶段预算编制控制效益的最大化。铁路运输企业全面预算管理的准确与否，直接影响直接费及工作开支的准确性。因此，铁路运输企业全面预算管理要真实准确，经得起审查的考验，也是每个预算人员必须十分重视的重要工作内容。
二、强化基础预算工作。
加强预算编制和调整过程中的预算与企业战略目标的一致性。在预算编制及调整的过程中，要以企业发展战略及年度生产经营目标为依据。严格预算管理程序，确保预算指标科学性。明确技术指标和相关经济性的文件，加强对预算的控制和管理。同时还应当结合不同阶段的不同工作需求，建设出相对应的.项目，同时对管理过程当中应当关注的问题以及工作开展的核心思想等进行集中性的分析，严格的按照铁路运输企业全面预算管理的规定和初步方案的设计思想，构建出完善的预算成本控制体系制度，以更好的反映当前工作的基本发展趋势。
三、结束语。
总的来讲加强铁路运输企业全面预算管理的分析有着重大的意义，正如上文所分析到的，铁路运输企业全面预算管理相当关键，有助于企业的管理者更好的实现资源的优化配置，同时很好的控制其中存在的一系列风险，综上所述，根据对当前现代化的铁路运输企业全面预算管理基本现状和工作开展过程当中应当重点关注的相关内容等进行集中性的分析，旨在以此为基础更好的实现相关事业的整改和创新，更好的促进工作的建设迈向一个崭新的阶段。
浅析制药企业全面预算管理下的生产成本控制论文
摘要：在制药企业发展的过程中，预算管理是非常重要的一个环节，预算管理质量将会直接影响到企业经济效益，实现制药企业的长远稳定发展，必须高度重视加强制药企业的预算管控。本文针对制药企业预算管理，首先概述了预算管理相关概念以及在制药企业内部实施预算管理的重要性，并深入分析了预算管理原则要求以及在制药企业内部实施中的常见问题，最后就加强制药企业预算管理进行了详细论述。
在企业内部预算管理方面，主要是采取全面预算管理的模式。具体来讲，也就是以企业的战略发展目标作为核心目标，将预算方案涵盖到企业生产经营的各个流程，在具体实施过程中，主要是运用科学合理的方法对企业预算期间各种各样的经营、投资以及财务活动等开展的预测计划，并对预算具体执行过程进行全程有效控制，对企业的预算结果进行必要的调整、分析以及考核评价等，通过全面预算管理实施，进一步强化企业的内部控制活动，促进企业经营绩效的提升。
1、预算管理主要内容。
1.1企业的业务预算。
企业的业务预算主要是对预算期间内企业各项生产经营活动的具体详细的安排，业务预算是企业全面预算编制的起点工作，业务预算内容主要包括了企业的生产活动预算、销售预算、营业收入预算、生产制造费用预算、产品成本预算、采购成本预算、营业成本预算以及期间费用预算等几项预算内容。
1.2企业的资本预算。
企业的资本预算主要是在预算期间内开展的各类资本性的投资活动的预算，在内容上主要包括了企业的固定资产投资预算、债券投资预算以及权益性资本投资预算，在资本预算管理方面，一般要求企业的资本预算必须与企业的资金预算实现匹配。
1.3企业的资金预算。
资金预算主要是企业预算期间内与现金流量相关的各项预算，在资金预算内容上主要是与企业的业务、资本和预算关联的各项日常资金收支以及筹资预算等，资金预算管理的关键是确保实现预算期内的资金收支平衡。
1.4企业的财务预算。
财务预算则主要是企业预算期间内汇总的各项关系企业的现金收支、经营成果以及财务状况的预算，重点是通过预计现金流量表、预计利润表以及预计资产负债表等形式进行反映。
2.1全面预算管理是确保制药企业战略目标实现的重要保障。
现阶段，随着医疗行业市场的不断发展变化，制药企业的市场竞争压力不断增加，作为制药企业扩大发展规模、实现效益全面提升，面临着巨大的市场风险。在这种形势下，对于制药企业来说更有必要改进强化制药企业内部的.全面预算管理，尤其是按照企业既定的战略发展目标，层层进行细化分解，进而以全面预算管理目标作为依据，在制药企业内部建立具有预算、控制、协调以及评估等在内的管理体系，这可以有效提高制药企业的内部管理效率，对于制药企业的战略目标实现具有重要意义。
2.2全面预算管理是促进制药企业管理工作提升的关键。
全面预算管理是一项系统复杂的工作，涉及到制药企业经营管理的各个方面，包括企业生产经营活动的各个环节、各个部门以及各个岗位。在企业内部开展全面预算管理，能够紧紧围绕制药企业的资金收支两部分内容，依靠预算的规划和约束作用，对企业内部的各类资源尤其是财务资源进行有效整合和合理的调整分配，同时通过预算的责任落实与考核，激励制药企业内部各个部门严格按照预算规定强化内部管理，进而促进企业管理水平的提高。
2.3全面预算管理可以有效提升制药企业的财务风险应对能力。
与一般企业有着很大的不同，制药企业在生产经营过程中存在着较多的长期投资项目，除了必要的生产设备、原材料以及固定资产投资之外，同时制药企业还需要在产品研发方面投入大量的资金。由于这些长期投资具有投资总量规模相对较大、投资回收时间相对较长以及投资风险较大等一系列的特点，因而制药企业在经营发展的各个阶段同样面临着较为严重的财务风险问题。在这种形势下，在制药企业内部实施全面预算管理，可以综合考虑制药企业生产经营过程中的收益和风险，进而以企业的经济效益为重点，以制药企业的效益最大化为目标，对制药企业生产经营活动各个阶段的现金流进行控制，进而优化企业资金流向，降低制药企业的生产经营风险。
确保制药企业全面预算管理的有效开展实施，必须在制药企业内部建立系统完善的全面预算管理组织机构。但是目前，不少企业在预算管理的组织开展方面存在着较多的薄弱环节。有的制药企业规模虽然相对较大，但是仍然没有整合力量设立全面预算管理委员会，仅仅是由企业内部的财务部门开展全面预算管理工作，但是财务部门由于综合性、专门性以及权威性等多方面的限制，因而有时难以牵头落实全面预算管理目标，造成了企业的全面预算管理的一些目标任务在制药企业没有有效地落实到位。
在企业内部实施全面预算管理，非常重要的一方面原因就是确保企业战略发展目标的顺利实现。但现阶段，一些制药企业在全面预算管理目标的确定上，没有结合企业的战略发展实际进行确定，而且预算目标在制定的过程中也没有动员企业内部各个部门共同参与到其中，一定程度上出现了企业的全面预算管理目标与企业的经营发展实际脱节的情况，造成了企业的全面预算管理可操作性差，难以真正执行到位。
预算编制工作是整个全面预算管理工作的起点，预算编制对于制藥企业预算的有效性有着直接的影响。目前制药企业在全面预算编制方面还存在着较多的问题，企业的全面预算编制内容非常单一且不够细化，在预算编制方法上也相对较为单一，没有针对不同的预算项目选择更加科学合理的预算编制方法，而且整个预算编制过程中没有与预算落实责任主体进行良好的沟通反馈，以致于预算编制完成后可行性不高。
很多制药企业在全面预算管理方面存在的突出问题就是没有对全面预算管理进行完善的责任分解落实，因而难以充分调动企业内部各个部门各个岗位参与到预算管理工作中的积极性。同时，在企业全面预算管理的开展实施过程中，对于全面预算管理的具体执行缺少必要的跟踪分析，对于预算执行过程中脱离预算目标的现象，没有及时进行预算调整，造成制药企业的全面预算管理效果不明显，全面预算管理执行存在随意性的问题。
保证企业全面预算管理目标的顺利实现，必须结合制药企业的实际情况，在制药企业内部建立完善的预算绩效考评体系，但这正是不少制药企业在全面预算管理实施过程中所缺乏的。有的即便在预算管理方面建立了考评体系，但是考评指标主要集中在财务指标方面，非财务指标缺少，造成了全面预算管理绩效考评机构不够准确，难以准确真实的掌握全面预算实际执行情况，这同样会对全面预算管理目标的实现产生不利影响。
在制药企业内部建立完善的全面预算管理体系，是强化医药企业全面预算管理的首要工作和基础环节。具体实施过程中，首先应该根据企业的实际情况，建立完善制药企业的全面预算管理委员会，可以由制药企业的董事长负责，企业内部各个部门负责人作为全面预算管理委员会成员，共同负责全面预算管理工作，定期分析预算管理活动开展过程中出现的各类问题，确保全面预算管理工作顺利推进实施。其次，应该进一步明确企业全面预算管理部门的工作职责，对制药企业的全面预算进行全面的分析、计划、管理、督促以及考核，在全面预算管理的具体负责部门方面，可以根据企业的实际情况，单独成立预算管理责任部门或者是由制药企业的财务部门牵头负责。在全面预算管理职责任务方面，重点是完善全面预算的编制汇总以及上报下达，并开展预算计划实施的执行、跟踪和控制，按照预算执行实际情况进行预算方案的调整，督促各部门严格按照预算责任落实预算计划，同时对预算绩效进行相关的信息收集和考评分析。
增强制药企业全面预算管理的有效性，还应该注重根据制药企业的实际情况，进一步落实制药企业内部各个层级各个部门在全面预算管理方面的责任，并充实完善全面预算管理的相应制度。具体来说，制药企业的全面预算管理制度在内容方面应该重点包括以下几方面：建立完善收入预算责任管理制度，重点是对销售部门完善收入预算管理，确保制药企业销售目标的实现，保证各项销售货款的回收，同时防范坏账问题的发生。建立完善成本预算管理制度，尤其是对于不存在收入、不形成利润的部门等，应该充分通过预算管理制度促进提升资金使用效果。建立完善费用预算管理制度，强化对费用支出的管控，以预算促进提升费用使用效率。建立完善资金预算管理制度，进一步强化资金产生领域和流通领域的预算管理，确保制药企业内部各部门资金占用合理、周转顺畅。建立完善投资预算管理制度，依靠投资预算管理制度，确保投资过程中经营权和决策权的有效履行。
在制药企业的预算管理方面，应该把提高预算编制的精准性科学性水平作为关键内容。预算的编制应以制药企业的预算目标为基础，结合企业自身情况和特点，选择适合的预算编制流程，并建立和完善预算编制制度，明确制药企业预算编制的基本依据、编制方法、编制程序，确保预算编制做到全面、系统、完整。
首先，应该根据企业内部治理结构进一步理顺预算的编制流程，一般来说，企业的预算管理委员会应该按照企业的战略发展实际情况，细化明确企业全面预算编制的基本原则和要求，进而由企业预算管理部门或者是财务部门组织制药企业的生产、经营、销售、管理、采购、仓储等部门编制企业的全面预算管理草案，然后由制药企业的全面预算管理部门进行汇总审核以后，上报制药企业的全面预算管理部门审核调整并经过批准以后，对全面预算方案进行分解落实，明确全面预算管理执行的责任划分。
其次，在企业的预算编制过程中，应该注重选择科学合理的预算编制方法。对于在预算期内费用支出与业务量关系不大的或者是整体相对稳定的预算项目，比如制药企业的人员工资、职工教育经费、工会费以及差旅费等，可以采用固定预算的编制方法。对于与企业的业务量有着密切联系的预算项目，比如生产制造费用等可以采取弹性预算的编制方法。对于不确定因素相对较多，预算期间不长的预算项目则可以采取滚动预算的编制方法，在一个阶段预算编制完成后补充编制另一个相应阶段的预算。
总之，在预算的编制过程中，应该注重根据不同的预算编制项目，选择最为科学合理的预算编制方法。
一方面，应该重点提高制药企业全面预算分析水平，准确地掌握全面预算的执行动态。重点是通过预算执行、分析等，对照预算收支任务，对于预算执行过程中出现差异的情况，准确及时分析原因。一般来说，制药企业全面预算执行过程中出现差异问题，通常是由外部客观环境因素变化和企业内部自身经营管理等方面因素所导致的，应该根据不同的项目，区别分析对待，明确造成预算差异分析的主要原因。在预算差异分析方法的选择上，按照现阶段制药企业的生产经营实际，较多的是在对比分析、比率分析和趋势分析的基础上，结合制药企业业务特点和分析指标确定计算公式，采取结构分析、多维分析、平衡分析和数据挖掘分析等方法，从定性和定量两个层面进行分析，准确地掌握分析制药企业全面预算执行过程情况以及出现的问题和原因。
另一方面，应该注重做好制药企业全面预算的调整。通常来说，为了为确保制药企业预算对于财务管理的严肃性和权威性，强化预算的执行力和约束力，预算在经过主管部门的批准下达后，应尽可能地避免进行调整。对于企业的预算责任主体，在预算执行中由于整个医药行业环境市场出现的变化或者是由于有关的政策发生重大调整，再或者是其他的不可抗力等因素，导致预算编制基础发生根本性变化的，在经过预算管理部門的研究后可以进行预算调整。对于预算的调整，应该坚持预算调整事项不能偏离制药企业总体的发展战略规划；制药企业的预算调整方案应当在符合制药企业的经济实际情况基础上实现最优化；制药企业的预算调整重点应当放在预算执行中出现的重要、非正常、不符合常规的关键性差异方面。在形成预算调整方案以后，还应当经过层层审批后进行预算的分解落实。
4.5建立预算绩效考评和激励机制。
为了进一步提升企业全面预算管理的有效性，还应该进一步健全完善制药企业的全面预算考核体系，对预算执行情况进行全面的评价分析。首先，制药企业应该结合自身实际建立全面预算管理考核体系，可以根据制药企业生产经营活动开展以及内部组织结构等，从财务维度、客户维度、运营维度等几方面选择预算衡量指标体系，既应该包含财务指标也应该包含非财务指标，对全面预算管理推进实施具体情况进行系统全面的信息归集和评价分析，掌握关键指标的具体落实情况。其次，应该健全完善制药企业的全面预算考核评价机制，突出权威性、严肃性与客观性，并与激励措施有机结合，实施科学合理的预算考核评价，提高预算控制的有效性。重点是应该将预算考核作为企业综合考核体系的重要组成部分，纳入企业经营业绩和员工绩效考核范围，与薪酬计划挂钩，并综合运用长期激励和短期奖励，进一步增强预算考评的效力，更好地保障预算目标的实现。
5、结束语。
预算管理对于制药企业的生产经营发展具有非常关键的作用，在制药企业全面预算管理推进实施过程中，关键应该针对预算组织、编制、执行、分析以及考核等几项关键环节，有针对性地制定管理完善措施，进而促进制药企业全面预算管理的有效开展，确保预算目标的顺利实现。
参考文献：
[7]狄亚秋.企业全面预算管理存在的问题及其方法改进[j].企业改革与管理，（8）：19.
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(二)管理体系化有待提升——流程性和规范性较差。
全面预算管理中的“全面”从技术管理角度来讲主要强调要实现预算管理的体系化，即实现管理的流程化和规范化。在实务中，船舶企业的全面预算管理往往不成体系，要么是不重视预算分析，要么是不重视预算的考核与激励。一些企业虽然有着完整的预算管理体系，但是在各个环节的执行上却欠缺一定的规范性。预算编制基础数据的缺失、预算编制本身的不合理、预算执行的随意性以及预算监督控制措施的流于形式等现象都是由于执行不规范而造成的，导致全面预算管理并没有发挥其应有的作用，船舶企业运营成本依旧居高不下。
(三)管理信息化平台有待健全——信息化软件以及办公环境信息。
化均需进一步健全航运业务本身的复杂性以及船舶企业整体管理的综合性都决定了企业预算管理的实现需要建立在全面的、及时的、准确的数据之上。目前，多数船舶企业并没有引入专业化的预算管理信息化软件，在前期的数据收集以及中期管理过程中对执行情况的分析等多靠人工进行整理，无法及时发现成本控制中存在的问题。同时，在具体的办公过程中，各部门、各业务小组之间并没有形成信息传递的平台，不便于日常预算管理中各部门预算分析、预算总结工作的开展。
(一)转变管理理念，注重基层员工在全面预算管理中的作用。
基层员工是船舶企业各项业务活动以及管理活动的具体执行者，他们对于预算管理指标的合理性、预算执行中存在的问题等有着最为直接的体会。因此，管理层必须转变管理理念，注重基层员工的意见，更好的完善财务预算部门的管理工作。以青岛远洋大亚物流集团为例，在开展预算编制前期，该企业充分调动基层员工的积极性，通过建设电子邮箱、意见簿、匿名信箱等渠道来为基层员工提供发表意见的平台，使其能够充分说明对于预算编制、预算指标以及预算考核等管理方面的.意见。此外，船舶企业还需要在企业内部针对性的进行全面预算管理工作的宣传与培训，使基层员工明白全面预算管理对于员工自身发展以及企业抵御内忧外患的重要性。只有在此基础上，员工才能真正发挥其主人翁意识，为企业全面预算管理献计献策。
体系化的全面预算管理可以实现船舶企业各项运营业务的全覆盖,也可以将全面预算管理付诸实施。首先，船舶企业应当重视全面预算管理的整个流程，将预算编制、预算执行、预算考核、激励与控制以及预算分析等程序纳入到企业的每项业务中。以某民营船舶企业为例，该企业将各项业务作为横坐标，将全面预算管理的各个流程作为纵坐标，在整个图表构架当中体现出整个预算管理的全过程。对于每项业务的具体分支，则由各部门负责人按照上述方式进行整理和汇总。通过这样的方式，不仅可以更为直观的提取管理过程中所需要的信息，而且可以无遗漏的将企业业务纳入到全面预算管理中。其次，船舶企业应当建立规范化的全面预算管理。一方面要将预算管理的各个流程予以章程式的规范化，另一方面要通过严格的考核来加强每个环节执行的规范化（如基础数据的收集、预算编制方法的科学选择、预算执行的严格监督、预算考核与激励措施的规范化实施等）。
(三)引入全面预算管理信息化软件，构建信息化办公平台。
以航运业务为例，从最初的提出订舱申请书到装船，再到最终的货物运达目的地，其间经历的每一环节都涉及到预算管理，产生一系列的预算数据，只有通过专业化的预算管理软件，才能及时、高效的实现这些数据的收集与分析。实务中，一些大型船舶企业通过引入erp系统来实现信息化的管理，也有一些中小型企业通过改编相关财务软件来开发预算管理信息系统软件。此外，船舶企业也要注意对日常预算信息的收集与传递，能够构建局域网的，则通过局域网来实现预算管理的交流；不能够构建局域网的则可以通过各种聊天工具、电子信箱等实现数据的及时传递与在线分析。
三、结束语。
面对激烈的市场竞争，船舶企业需要不断完善全面预算管理的实施，及时转变管理理念，从流程化、规范化的角度构建体系化的管理模式，并以信息化平台的建设为开展工作的重要保障，降本增效，实现企业的稳步前进。
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古人云“：预则立，不预则废”，正是对企业预算管理工作的形象描述。《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范》明确要求企业内部推行全面预算管理制度，《企业国有资本与财务管理暂行办法》规定企业对年度内的资本营运与各项财务活动应当实行财务预算管理制度，4月财政部专门出台了《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，这些突出反映了预算管理工作在现代企业经营管理中的重要地位。随着社会主义市场经济体制的逐步完善和我国加入wto，各种经济性质的企业都要直面愈来愈激烈的市场竞争，借鉴自然界最基本的‘适者生存’法则，企业要想在竞争中生存、发展，必须建立和完善现代企业制度和法人治理结构。全面预算管理是现代企业制度的重要特征之一，是企业实现公司治理、股东价值最大化、资源有效配置的重要管理手段。
1.构建行之有效的组织结构和预算管理制度。
(1)预算管理首先必须建立一个完善的组织体系，确保预算的科学制定、严格控制、公正评价、合理奖惩。全面预算管理是一个系统工程，包含了企业各个职能部门及每个工作岗位，是全面整合企业各项资源的管理制度。一般要设置公司预算委员会，由总经理领导，负责预算的制定、控制、变更、评价与奖惩，成员由各职能部门负责人组成，以确保预算的严格执行;财务部门负责日常预算执行情况的监督、协调、汇总及信息反馈工作;各职能部门负责本部门预算的具体编制和执行;(2)全面预算管理要突出‘以人为本’的管理思想，制度设计要以约束机制和激励机制为前提，只有充分调动全体员工的能动性，各部门通力合作，才能使预算制度发挥尽可能的效能。有制度并不一定有效，明确的权责利，高效的作业和组织，才能实现预算管理目标。一般而言，全面预算管理制度由预算编制、执行、协调、评价和考核奖惩几个部分组成。
以现金流量为核心投资大、周期长是房地产开发的突出特征，市场风险和融资债务风险是企业风险控制的关键。土地购置、规划设计、工程进度、质量控制、售价制定是影响市场风险的主要因素，这也是构成项目预算的主要成分。目前国内房地产企业普遍存在资本金不足的问题，开发资金进行大量银行融资，房地产企业正常的资产负债率在70%左右，甚至更高，特别是新土地供应政策的出台，一个中等房地产项目的投资需要几亿元，一旦市场风险导致项目经营失败，会严重影响企业的现金流量，沉淀大量资金，而往往是积压房产无人问津，导致恶性循环，后果则是直接导致企业财务困难，危及企业的正常资金运转，资金成本加速积累，企业再融资、再投资能力迅速下降，最终会导致企业经营失败。可见，充裕的现金流是影响房地产开发企业的持续经营能力的关键因素，是企业实现经营战略目标的必要保障，必然成为房地产企业实施全面预算管理的核心问题。
3.房地产开发企业项目预算的流程。
房地产开发企业项目预算几乎涵盖了企业经营业务的主要流程，包括项目考察、项目可行性研究、土地购置、规划设计、工程建设、房屋销售和售后服务。
3.1项目考察：土地资源是房地产开发的源泉，由于土地资源的稀缺性和不可再生性，寻找投资项目，土地储备和土地开发计划对房地产开发企业具有战略意义，要保障企业经营持续稳定地增长，就需要保持一定的土地储备、土地开发和房屋销售规模，形成良性循环。
项目考察就要在企业实施战略计划的指导下进行，主要考察指标包括项目地点、项目规模、市场规模和市场环境。而且项目考察要同企业同期的财务预算和筹资预算相协调，否则，盲目进行项目考察，不仅费时费力，更重要的是阻碍了企业全面预算的实施。这项工作非常重要，同时也很艰巨。
3.2项目可行性研究：符合条件的项目就要实施可行性研究，主要内容包括土地购置成本、工程建设成本、开发计划和销售预测。实质上，项目可行性研究基本上包含了项目预算的全部内容，只有做深入、详细、准确的可行性研究，才可以保证项目开发成功。一般情况下，工程建设成本和开发计划都是可确定和可控的，关键在于对未来销售市场、销售定价、销售时间和预期利润的估计，最终确定土地购置成本范围，作出投资决定。
3.3土地购置、规划设计、工程建设、销售计划和售后服务：在项目可行性研究基础之上，筹集资金进行土地购置。土地购置根据企业战略计划可以作为土地储备，或者立刻着手进行项目开发，无论怎样，都要对新购置土地制定完整的项目投资预算，由预算委员会负责制定，并具体落实到各个相关职能部门。重点在于制定工程进度计划、开发成本费用预算、销售计划，特别是工程进度计划，时间对于房地产开发企业而言非常宝贵，延误进度，不仅增加资金占用成本，更有可能失去市场机会，影响销售计划，影响企业正常的资金运转。工程进度计划一般都要分解到周计划，成本费用预算要严格控制在预算之内，重大变动需提请预算委员会审议，否则会影响最终预期利润的实现。项目投资预算的日常监控、协调和分析由财务部门执行，及时将执行情况汇报预算委员会。由于房地产项目的不可复制性和重复开发，对于项目预算要严格执行。
4.财务预算。
财务部门是一个企业的信息中心，在全面预算管理中处于承上启下的位置。财务预算是对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运作作出具体安。全面预算管理应当服从企业战略计划，因而房地产开发企业的财务预算就应当围绕企业的战略要求和发展规划，以项目预算和资本预算为基础，以经营利润为目标，以现金流为核心进行编制，并主要以现金流量表、资产负债表、损益表等财务报表形式体现。财务部门具体负责组织财务预算的编制、执行、分析等具体工作，财务预算是对企业全面预算的综合平衡，需要各职能部门的通力合作。财务部门是企业的信息处理中心，重点是通过财务预算的执行情况和监控其他预算的执行情况及时向预算委员会反馈信息，提交预警报告。
5.筹资预算。
目前，银行融资是房地产开发企业重要的资金来源。筹资预算一般由财务部门负责编制、执行等具体工作。筹资预算一般包括筹资风险、筹资方式、筹资规模、筹资期限、筹资结构、筹资成本和债务偿还计划。房地产开发企业的筹资预算主要以项目预算为基础，以企业的现金流为保障，在此基础上，企业财务杠杆经营才能发挥最大效能，否则必然导致企业财务危机，甚至导致企业经营失败。筹资预算需要对筹资规模、结构和债务偿还计划作出科学估计，充分考虑财务风险控制。筹资预算要同企业发展战略计划相协调，但要保持一定的独立性，不能单纯服从企业的产业扩张。科学合理的筹资安排是企业经营发展变化的有效保障。
企业的全面预算管理是一个系统工程，是公司治理的重要组成内容，是与企业发展战略相配合的战略保障体系。每一个企业需要根据自身的特点，形成适合本企业的全面预算管理制度，真正达到实现企业发展战略目标，整合企业资源，提高经济效益的目的。最后，我们要特别强调的是，全面预算管理的组织和制度建设仅是基础工作，关键是制度的执行，最主要的工作就是权责利的统一，约束机制和激励机制的统一。
参考文献：
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(作者单位：厦门经济特区房地产开发集团有限公司)。
浅析制药企业全面预算管理下的生产成本控制论文
通过借助“互联网+”技术，建立以云计算为基础的企业预算的数据平台，根据预算工作的职能等级可以将数据平台划分为不同的模块，将企业经营和发展过程中产生和积累的数据，全部以分类的形式归纳到大数据平台中，以此提高企业数据资源的可视化程度。这种方式在企业全面预算管理过程中的推广和普及有利于提高预算管理工作中的编制和执行效率，在大数据的发展背景下，预算编制的数据收集和整理工作都变得更加简便快捷，同时，企业管理者可以通过互联网平台了解和监控当前企业全面预算管理工作的进展和效率，并能实现与同期企业管理和预算情况的比较，在此基础上，对其中不合理的部分能够及时提出更改意见，这对于提高企业管理工作的质量和效率具有重要的意义。
“互联网+”时代提倡企业管理者与预算管理的工作人员共同参与到企业全面预算的管理工作中，预算管理工作人员要通过信息技术或网络平台不断获取数据并将其输入到企业预算的数据系统中，系统借助云计算的`技术方法对数据进行自动的整理和归纳，最后成为企业全面预算管理工作的数据参考信息。“互联网+”时代下的数据收集和整理方法能够有效克服数据搜集和整理存在的困难。另外，企业全面预算所用大数据信息全部来源于基层，因此在一定程度上保证数据信息的准确度，这种方法的使用能够在一定程度上增强企业全面预算的可信性。
3.3加强对全面预算工作人员的考核。
“互联网+”除了可以应用在企业全面预算的编制、执行和评价方面，还可以用于企业对员工的考核上，主要目的是为了减少和避免预算松弛现象的发生，考核人员可以通过大数据平台调取有关预算的相关信息，通过定期对预算人员工作的考核来判断是否出现预算松弛现象，如果存在，则需要及时找出原因，并采取相对措施进行解决，这其中包括对相关工作人员的处理，以此避免预算松弛现象的重复发生。另外，企业管理者要转变传统的预算管理方式，积极带动全体员工积极参与到预算管理工作中，并发挥自身在预算工作环节的监督和审核作用。
4结语。
综上所述，“互联网+”的时代背景下，企业要在激烈的市场竞争中占据主导地位就必须发挥“互联网+”技术的优势。全面预算管理是“互联网+”时代下提高企业财务管理水平和效率的主要路径，通过借助互联网+技术建立企业全面预算管理体系，以此推动企业战略目标的更好实现，这也是企业完成业绩，达成竞争目标的主要手段之一。
参考文献。
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企业全面预算管理是现代企业管理中的重要组成部分，是实施战略目标管理的重要手段，是围绕企业全面预算而展开的一系列管理活动。预算管理包括预算的编制、预算执行、预算分析、预算调控、预算考评等多个方面。全面预算管理是通过全面预算将企业的战略目标与日常经营管理活动结合起来，综合考虑企业拥有和控制的所有资源，实现企业长远战略目标的管理机制。
预算管理的发展经历了科学管理阶段，二战以后受到行为科学理论和经济学代理理论的影响，90年代以来受战略管理和社会心理学等理论和方法的影响，呈现出不断发展、与时俱进的繁荣景象。可以说，预算管理的发展离不开现代企业理论和企业管理理论的发展，并总是以它们为基础的。现代企业理论和企业管理理论中几个主要的分支，如：委托代理理论和战略管理思想等，为预算管理的发展提供了重要的理论基础，在此进行简单的阐述。
一、委托代理理论。
传统的委托代理理论源于企业所有权与经营权的分离，主要是由coase(1937)、jensenandmeckling(1976)、famaandjensen(1983)等提出的，而后又由众多的经济学家和公司治理专家加以扩充和发展，是一种较为成熟的公司治理问题分析框架。jensenandmeckling(1976)指出，委托代理关系是“一个人或一些人（委托人）委托一个人或者一些人（代理人），根据委托人的利益从事某些活动，并相应地授予代理人某些决策权的契约关系”。在委托代理关系中，委托人和代理人都是最大合理效用的追求者，然而他们各自的利益目标并不一致：委托人（股东）希望获得最大的股东利益，而代理人（经理人）更愿意从事各项可能损害其他股东利益的行为（比如在职消费、过度投资）来达到自己利益的最大化。
自两权分离的现代企业制度产生以来，公司内部实际上就已经形成了多层的委托代理关系。一层是企业所有者或股东作为委托人，雇用ceo或高级管理层集体作为代理人，为股东的利益管理企业；另一层是企业高级管理层集体作为委托人，雇用部门经理作为代理人，管理企业的分权化经营单位。也就是说，在企业多层代理关系下，每一层管理者既是上一层管理者的代理人，又是其下层员工的委托人。
代理人的存在就是为了按照委托人的经济利益履行受托经济责任，但由于“经济人”的本性和自身利益最大化的追求，代理人可能并不总是按照委托人的利益采取行动，从而在代理行为活动中背离委托人的利益目标履行受托经济责任。张维迎认为代理人问题的产生有四个因素：第一，代理人的行动难以观察。委托人只能观察到结果，不能观察到行动，外来要素的干扰使得结果不能准确地测度代理人的努力程度。第二，代理人的偏好或目标与委托人不一样。第三，代理人要承担风险。如果代理人是害怕风险的，让他承担风险责任就需要给予相应的风险补偿，风险越大，索要的补偿就越多。第四，委托代理双方承担责任的能力有差异。在以上四个因素中，最为重要的就是第二个因素，即代理人与委托人的偏好或目标不一样，这是产生代理问题的最根本的原因。为了防止或限制代理人损害委托人的利益，就需要设计一种制度来激励代理人履行代理经济责任或对代理人偏离委托人目标的行为进行控制。所以传统的委托代理理论的核心，就是委托人（全体股东）如何设计一个最优的治理结构与激励机制，以保证代理人（经营者）按照委托人（全体股东）的利益行事。而预算管理正是这种最优治理结构的重要组成部分。
预算管理是一种通过控制财务和非财务资源来控制企业的管理机制，可以将各层次代理人的目标协调一致，有效地降低各层代理成本，提高企业整体的管理效率，有助于实现企业价值最大化。具体来说，一方面，在预算编制过程中，通过预算目标的层层分解，可以将责任落实到人，从而解决团队成员之间的偷懒问题；另一方面，在预算管理的考评环节，委托人通过建立科学的激励机制，可以将代理人的报酬与其业绩联系起来。因此，企业预算的实施，可以有效解决委托代理关系中存在的问题。
二、战略管理理论。
管理科学包括三个层次：管理基础、职能管理和战略管理。其中，战略管理是现代企业管理的最高层次与首要任务，是整个企业管理系统中最重要的组成部分，是企业对未来发展的一种整体谋划。企业战略管理决定着企业的发展方向，涉及企业与环境的关系、企业使命的确定、企业目标的建立、基本发展方针和竞争战略的制定等。彼得·德鲁克认为，“企业目标必须从‘我们的企业是什么，它将会是什么和它应该是什么’引导出来，它们不是一种抽象，而是行动的承诺，借以实现企业的使命，它们也是一种用以衡量工作业绩的标准。换句话说，企业的目标就是战略。”按照明茨伯格的管理控制金字塔，将企业目标划分为战略目标(3-)、战术目标(2-3年)和作业目标(年度目标)。这三个层次上的目标设计，是按时间序列以及计划性到操作性递进两个维度进行的。战略目标为公司的发展指明方向，战术目标进一步对最高目标做出解释和说明，作业目标则是具体的行动指南。
战略的重要性对于现代企业来说不言而喻。战略的确定规定了企业未来的发展方向和企业经营目标，成为企业全体员工的奋斗目标，成为激发全体员工积极性和创造性的源泉之一。全面预算与战略之间具有非常紧密的联系，在一定程度上，预算管理就是一种战略性管理。
首先，企业预算管理的构建必须以企业战略为导向。预算目标实际上是企业的战略目标，没有战略意识的预算不可能有竞争优势。因此，预算管理过程是围绕企业战略的制定、实施、控制而采取的一系列措施的全过程。预算管理具有整体性、长期性和相对稳定性的特征。
其次，预算的战略性还体现在不同类型企业战略重点的差异上。一般而言，企业战略包括地域扩张、多元化经营、合资、产品开发、市场渗透、收缩和清算等。战略的不同决定了企业的发展思路与方针的不同。不同企业以及同一企业在不同时期的战略重点不尽相同，它们的预算管理重点也随之而异。
最后，预算管理的战略性，还体现在它沟通了企业战略与经营理财活动的关系，使企业的战略意图得以贯彻，长短期预算得以衔接。企业战略是企业经营发展的总方针，体现在长期预算中，而短期预算作为一种行动安排，使日常的经营理财活动和企业战略部署得以沟通，形成具有良好循环的预算系统。
由此可见，全面预算管理是以战略管理为基础的，以战略目标为起点，以战略思想为指导，通过一套可运行、可操作的控制系统实现预算目标，最终推动企业总目标的实现。所以，预算管理要以企业战略为导向，同样，企业战略的有效实施也离不开预算管理。战略管理理论的发展必然为预算管理的发展带来新的机遇，促使预算管理不断的改进和完善。
实施预算管理有利于企业加强内部管理，提高经济效益。但是，企业预算管理并不具备自行机制，不是无条件就可以实现的，它需要一定的前提条件作保证。
1.树立正确的企业管理理念。
树立“以企业战略为基础”的理念，使预算管理成为实现企业长期发展战略的基石。没有战略指导的企业预算，会重视短期活动而忽视长期目标，使短期的预算指标与长期的企业发展战略不相适应，这样的预算管理难以取得预期结果。预算管理是对计划的数字化反映，是落实企业发展战略的一种有效手段。因此，企业在实施预算管理之前，要认真进行市场调研和企业资源分析，明确长期发展规划，以此为基础编制各期预算，避免预算工作的盲目性。
树立“面向市场”的理念，使预算指标经得起市场的检验。预算的制定要具有客观性，如果忽视对市场的调研和预测，很多预算指标就会与企业外部环境不相容，从而使得整个预算指标体系难以被市场接受。而且预算指标往往缺乏弹性，缺乏对市场的应变能力，进而导致企业的预算工作难以继续推行。可见，整个企业预算体系的基础是对市场情况的预测与分析。同时，为了应对市场的变化，企业制定的预算指标应该具有一定的弹性，为预算工作的顺利开展留有余地，减少预算过大带来的风险。
树立“基于企业价值链分析做预算”的理念，使预算管理成为协调企业内部各部门之间经济活动和利益冲突的有效手段。价值链是能够创造和交付给顾客有价值产品或劳务的一整套不可或缺的作业和资源。企业在通过商品和劳务向顾客传递价值的过程中需要各部门之间的密切配合，各部门应通力合作，努力为顾客提供更多价值，企业部门间发生的利益冲突必须以顾客利益为最高准绳来协调矛盾和安排活动，这样才能确保企业在市场中的竞争力。
2.企业高层领导的支持。
预算管理涉及企业生产经营活动的方方面面，没有企业的上下合作和推动，特别是没有企业高层领导的直接参与，预算管理任务不可能完全落实，也不可能取得预期的效益。这就要求企业高层领导作为一个集体，团队合作，统一认识，共同将预算管理作为企业管理的核心工作来认真对待，同时也要求相关领导具有一定的专业技术水平和管理知识，能够对预算方案做出考评和决策。在发生纠纷时能够比较合理妥善地圆满解决问题，保证企业生产经营活动有序、稳定、高效地进行。
3.企业全体员工的积极参与。
企业预算涉及企业各级责任单位和个人，而具体承担各项预算的实际执行者是对预算管理的各个具体环节最为熟悉的人。因此，预算的编制、执行、控制，乃至考评体系的建立与执行等，均需要吸收他们参与。企业应当充分调动全体员工的积极性，动员企业全体员工主动参与预算的编制和控制，使得企业全体员工都能够直接或间接地参与到预算管理活动中来，真正实现企业的全面预算管理，保证预算管理目标的全面达成。
4.扎实的基础管理工作。
扎实的基础管理工作是企业推行全面预算管理的`根本。作为预算管理的基本条件，它要求企业建立健全业务操作标准，完善业务管理工作程序与基础；搞好会计基础工作，做好业务发生的原始记录；具有高效而有序的内部会计信息支持系统和传递系统，完善的财务会计信息分析系统和财务预警系统，权威的预算决算与考评系统等等。
5.完善的制度体系和组织结构。
国家要法治，企业也需要完善的规章制度作保障。预算管理要真正落实并发挥效益，首先必须是一种管理制度与规则，其次才是制度和规则的实施与绩效评价。因此，建立和完善预算管理制度，既是预算管理本身，又是将制度从文字落实到行动的前提。同时，也只有当企业的各项规章制度深入人心，成为全体员工的潜意识，使他们自觉自愿地遵守执行时，预算管理制度才能发挥其最大的效用，全面提高企业效益。
预算体现了企业的战略管理思想和发展方向，关系着业绩的考核和评价，非一朝一夕可以完成，因此，企业要建立完善的组织结构，形成专业的预算管理机构，组建专业的预算管理团队，保障预算各项活动的顺利开展。
浅析制药企业全面预算管理下的生产成本控制论文
摘要：预算管理控制的关键不是简单地降低成本、削减费用，而是通过预算管理，在开源的同时，控制费用总额，通过精细化管理降低隐性成本，优化流程，合理配置资源，从而有效地全面降低企业运营成本。
关键词：预算管理及控制目标流程有效反馈及分析。
在中国市场上，跨国制药公司的合资企业产品和进口药品占据大约45%的市场份额;中国数千家制药企业只能在令人窒息的有限市场中过度竞争，导致营销成本上升，药品利润微薄;未来5年内，中国企业的赢利空间还将被压缩，大部分国内制药企业将会退出市场。生存下来的企业面临着国家对gmp管理越来越规范、收购及兼并更频繁、加速研发新药等一系列战略目标的情况。为了企业安全、经济地实现目标，制药企业不得不加强全面预算的管理与控制。
企业预算管理与控制可以有效地帮助企业实现战略目标及进行绩效的评价。预算管理将通过把实际数据与横向、纵向以及预算目标数据比较，以便找出战略目标与实际的差异，然后对形成差异的动因进行分析并提出改进方案，为公司战略的实施提供客观有效的数据支持。
预算管理控制的关键不是简单地降低成本、削减费用，而是通过强制的预算管理，在开源的同时，控制费用总额，通过精细化管理降低隐性成本，优化流程，合理配置资源，从而有效地全面降低企业运营成本。贯穿这一预算理念，制定对企业最合适的预算流程，统一预算工具，是全面预算管理与控制的最基础。
一个健全的企业预算制度实际上是完善的法人治理结构的体现。良好、有效的预算管理必须以产权清晰、权责明确、管理科学的现代企业制度为条件，以规范的法人治理结构为前提。因此，企业还要不断营造、优化有利于预算管理与控制的环境。
制药企业的生产工艺流程、投料量、检验、供应商、客户必须严格根据gmp管理规范执行，所以首先要集合财务、营销、生产、采购、技术、信息、质检等相关部门一同制定行之有效的预算流程。
企业的战略目标是预算管理的导向，企业实施预算管理是为企业战略目标的实现服务的，因此，预算的编制必须以企业的战略目标为基础。
制药企业无论是以收购及兼并新企业、加强新药研发、外部融资等的哪一种方式作为未来的战略目标，都要以这一目标实现来确认更具体的年度指标，如报酬率、销售收入、利润、成本、新产品开发等指标。这些目标同时要分解为各分公司、部门的目标，一直到底层的目标。要求一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展，在预算执行过程中落实经营策略，强化管理、控制和约束。
根据杜邦分析法的净资产收益率，可以将利润、周转、结构三要素层层分解到各相关部门。如与利润相关的收入、成本、费用等指标，其相关的销售部、生产部、物流部、人力资源部等部门;与周转相关的收入与资产占用的比例指标，其相关的销售部、生产部、物流部、项目部、技术部等部门;结构是总资产与负债、权益的杠杆关系指标，其相关的生产部、物流部、股东等。通过对预算指标的归口管理、纵横分解，把任务以预算指标的形式传递到系统中各个管理层、最基础的操作单元甚至每一个员工，以实现全面预算的全员、全过程管理。使预算管理从立项、审批、调整和执行以及监督检查的各个环节都增强准确性、严肃性和科学性。
预算目标分解到各相关部门后，最先预测的部门是销售部门，接着为生产预算、采购预算、投资预算、融资预算、费用预算、现金预算、人力预算、项目预算。
虽然市场不断变化，不可控的因素较多，但销售部门可以根据未来的宏观经济形势、制药企业发展动态、国家医保政策、医疗体制改革、客户与竞争对手的情况等，预测来年的销售数量;生产部门根据销售数量来定生产数量;采购部门根据gmp要求的生产工艺来计算材料的需求。根据公司的战略目标及产能是否满足销售需求的原因，制定来年的投资计划后，测算外部资金需求量。每个部门根据完成公司目标制定行动计划，预算实施行动计划产生的相应费用人力。
预算开始执行之后，必须以预算为标准进行严格控制，支出性项目性须严格控制在预算内，收入项目必须完成预算，现金流动必须满足企业日常和长期发展的需要。
建立信息反馈流程，预算执行信息的及时反馈，有利于及时反映预算执行的差异，企业需要在预算实际执行中不断收集、分析信息，根据反馈信息作出相应的决策，从而保证对企业经营活动进行实时的调节和控制，保证预算目标的完成。强化预算监督。预算的执行与监督是紧密联系的，有力的监督是有效执行的重要保证。预算的执行不可能完全根据预算的轨迹一成不变运行，要及时进行差异分析，通过比较实际执行结果与预算目标，确定差异额及差异原因。如差异重大，企业管理层应审慎调查，并判定其发生原因，以便采取适当的矫正措施。
五、结束语。
制药企业产品品种类繁多，生产工序复杂，质量监控要求高，新药研发周期长且投资大，医药分销管理难度大等等。这一切，造成了制药企业预算管理与控制的难度。故要建立“全面覆盖、全程跟踪、全员参与”的全面预算管理体系，以企业一把手作为第一责任人，层层建立预算管理委员会，制订完整的全面预算管理制度，作出考核规定，以最终实现目标。
参考文献：
浅析制药企业全面预算管理下的生产成本控制论文
现阶段，随着我国市场经济体制日趋完善，对于制药企业的发展也带来了深远的影响。制药企业想要在市场经济体制中提高自身的核心竞争力，必须扩大企业的生产规模以及提高产品的质量以促进企业的良好发展。在这样的前提下，随着制药企业的规模日益扩大，如何实现企业资源的优化配置，以实现整体利益最大化的目标是值得管理者深思的一个重要问题。全面预算管理的实施在这方面具有独特而又鲜明的优势和作用。总体而言，制药企业实施全面预算管理具有以下几方面的重大意义：第一，促进制药企业战略目标的实现。现阶段，随着国外制药企业涌入我国市场，势必会对我国的制药企业带来很大的冲击。通过实施全面预算管理，有助于企业明确自身的发展目标以及发展方向，有效避免扩张的盲目性，同时，对于市场风险可以起到一定的防范作用；第二，有效的提升制药企业的管理水平。全面预算管理本质上是一项系统的、科学的、庞大的以及复杂的管理方式，它对于制药企业经营活动中的各个环节实施科学合理的管理。企业在实施全面预算管理的过程中，其管理水平可以得到相应的提升。
二、全面预算管理在制药企业应用过程中存在的问题分析。
首先，制药企业具有一定的特殊性质。但是，从目前的情况来看，我国尚未出台相关的全面预算管理规章制度或者政策文件以规范制药企业的全面预算管理工作，同时，对于内部控制起指导性作用的文件也较为空洞。在这种情形下，导致制药企业在实施全面预算管理工作的过程中，其制定的相关措施和制度严重缺乏可操作性和针对性。同时，相关的审计部门以及工商管理部门等对于制药企业实施全面预算管理的工作缺乏一定的重视程度，从而导致其未能够充分的履行监督职责，相关监督政策落实不够到位。其次，在制药企业实施全面预算管理的过程中，预算组织管理体系被认为是基础和前提。但是，从目前制药企业的实际情况来看，大部分制药企业普遍存在着预算组织管理体系缺乏完善性和科学性。例如，企业内部缺少专门的预算管理组织机构或者执行机构，这就导致企业在编制相关预算标准或者执行某项具体活动的过程中严重缺乏有效性和针对性，无法达到企业资源优化配置的根本目标。最后，制药企业内部无论是管理层或者普通员工，普遍存在着对于全面预算管理工作的认识不够充分的现象，从而造成缺乏足够的重视程度。大部分员工片面的认为全面预算管理仅仅只是一项简单的财务管理工作而已，并不会对企业的生存以及未来发展带来影响。因此，这就造成企业员工在实际的全面预算管理工作中缺乏主动性和积极性，配合程度远远不够，将会对制药企业全面预算管理的顺利开展带来严重的阻碍。
首先，在制药企业内部普遍存在着各个部门之间缺乏有效的沟通和交流的状况，导致相关联的部门之间缺乏有效的默契度，从而导致所编制的全面预算管理制度缺乏全面性，准确度也有待提高。同时，由于尚未充分考虑企业的实际情况，从而导致所制定的全面预算管理工作制度缺乏针对性和有效性，这将会对企业的生存以及发展带来严重的不利影响。其次，大部分制药企业在制定全面预算管理工作制度的过程中，尚未结合企业发展的战略目标以及企业的特色等，尚未随着企业所处发展的阶段对全面预算管理制度进行及时的修订，导致全面预算管理制度仅仅是一纸空文，与企业的战略发展目标相背离，未能够充分发挥它的作用和优势。最后，所制定的管理制度缺乏相应的考核制度，未能够根据员工的实际表现情况给予科学合理的考核，使得企业的全面预算管理缺乏完善性。
从目前的实际情况来看，大部分制药企业尚未建立完善的、有效的全面预算管理监督机制。由于缺乏专门的预算管理监督机构及人员，导致对企业内部的财务信息、采购以及药材使用等环节未能够进行有效的监督，从而导致制药企业内部普遍存在着资源浪费、资源利用率低下等问题。同时，全面预算管理的工作实施缺乏透明度和公开度。
首先，为了保障制药企业全面预算管理工作的顺利实施，国家应该专门出台相关的法律法规以规范制药企业这类特殊企业的全面预算管理。同时，财政管理部门以及工商管理部门应该根据相关的文件精神出台指导制药企业全面预算管理规章制度的制定，从而对制药企业全面预算的实施提供科学合理的指引，帮助制药企业奠定坚实的基础。同时，审计部门等应该加大对制药企业全面预算管理工作的监督力度，充分履行自身的`监督职责。其次，对于制药企业而言，应该完善其预算管理组织体系，保证预算管理决策机构和执行结构的相对独立性，做到分工明确，明确各自的职责；最后，对于制药企业的员工而言，无论是管理层或者基层员工，均应该加大对全面预算管理的重视程度，应该及时学习国家出台的、有关全面预算的相关政策性文件，强化自身的思想意识。作为领导人，在企业实施全面预算管理的过程中应该充分发挥自身的统领和组织作用。作为普通员工，应该提高自身参与全面预算管理的积极性和主动性，提高参与度和配合度，以全面增强制药企业全面预算管理的建设基础。
首先，制药企业内部各部门之间应该加强沟通和联系，保持合作的协调性，为全面预算编制基础信息的真实性和可靠性提供最根本的保障，从而增强制药企业全面预算管理制度的操作性和专业性。其次，企业所制定的全面预算管理制度应该以企业的实际发展情况以及自身的特点为根本前提，充分考虑企业未来的发展战略目标，从而采取科学合理的编制程序和方法进行编制，更好的促进企业的发展目标与全面预算管理制度的融合。第三，针对全面预算管理执行过程中的问题，要进行仔细的分析并采取有效的措施加以改进和完善，可以设置有效的风险防范机制以有效降低企业的财务风险。同时，企业应该编制科学合理的考核机制，从而加强对全面预算管理工作人员的考核，充分的发挥全面预算管理的激励作用。
制药企业内部应该设置专门的全面预算管理监督机构，并且指定专门的人员负责监督管理工作，提高预算管理审计工作的独立性。通过构建事前、事中以及事后等形式和内容丰富多变的监督方式以强化全面预算管理的各个环节。同时，保证全面预算监督机制的公开性和透明度。
四、结语。
综上所述，我国制药企业在实施全面预算管理的过程中，仍然存在着很多问题和不足之处，这将会对制药企业的健康发展带来不利的影响。因此，紧密结合制药企业的发展战略目标，改善全面预算管理机制等方式促进制药企业全面预算管理水平，为企业的可持续发展提供最根本的保障。
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浅析制药企业全面预算管理下的生产成本控制论文
1.提升战略管理能力。通过预算监控可以发现未能预知的机遇利挑战，这些信息通过预算汇报体系反映到决策机构，可以帮助企业动态地调整战略规划，提升企业战略管理的应变能力。
2.有效的监控与考核。预算的编制过程向集团企业和子公司双方提供了设定合理业绩指标的全而信息，同时预算执行结果是业绩考核的重要依据。将预算与执行情况进行对比和分析，为经营者提供了有效的监控于段。
3.高效使用企业资源。通过全面预算的编制和平衡，企业可以对有限的资源进行最佳的安排使用，避免资源浪费和低效使用。
4.有效管理经营风险。全面预算可以初步揭示企业下一年度的经营情况，使可能的问题提前暴露。参照预算结果，公司高级管理层可以发现潜在的风险所在，并预先采取相应的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。
5.收入提升及成本节约。全面预算管理和考核、奖惩制度共同作用，可以激励并约束相关主体追求尽量高的收入增长和尽量低的成本费用。
三、全面预算的工作组织。
预算管理委员会是预算管理的最高管理机构;预算执行与控制部门是公司预算管理委员会的执行机构，以处理与预算相关的日常事务。各责任中心是预算管理的实施主体。
全面预算包括特种决策预算、日常业务预算与财务预算。
特种决策预算是指企业不经常发生的、需要根据特定决策临时编制的一次性预算，特种决策预算包括经营决策预算和投资决策预算两种类型。
日常业务预算是指与企业日常经营活动直接相关的经营企业的各种预算。
财务预算具体包括现金预算、财务费用预算、预计利润表、预计利润分配表和预计资产负债表等内容。
1.预算的编制。是以预算目标为依据，对预算总目标的分解、具体量化，并下达给预算执行者的过程，是预算管理的起点，是基础性、关键性环节。
1)预算编制宜采用自上而下、自下而上、上下结合的编制方法。
整个过程为：先由高层管理者提出企业总目标和部门目标;各基层单位根据一级管理一级的原则据以制定本单位的预算方案，呈报分部门;分部门再根据各下属单位的预算方案，制定本部门的预算草案，呈报预算委员会;最后，预算委员会审查各分部预算草案，进行沟通和综合平衡，拟订整个组织的预算方案;预算方案再反馈回各部门征求意见。
(2)预算内容要以营业收入、成本费用、现金流量为重点。
营业收入预算是全面预算管理的中枢环节，它上承市场调查与预测，下启企业在整个预算期的经营活动计划。营业收入预算是否得当，关系到整个预算的合理性和可行性。
成本费用预算是预算支出的重点，在收入一定的情况下，成本费用是决定企业经济效益高低的关键因素;制造成本和期间费用的控制也是企业管理的基本功，可以反映出企业管理的水平。
现金流量预算则是企业在预算期内全部经营活动和谐运行的保证，否则整个预算管理将是无米之炊。
浅析制药企业全面预算管理下的生产成本控制论文
在新的时期，企业发展迎来了新的春天，同时也强调企业强化内部控制的重要性。基于企业资本论而言，无论是药品的研发创新，还是生产、销售，都是企业资金不同形态下的流通，而对于资金形态的全面预算管理即成本控制。于是，全面预算管理对于企业而言，具有十分显著的内在需求。就当前企业预算管理的内在需求而言，其成本控制的途径主要在于以下几个方面。
（一）成本项目控制。
在企业的生产过程中，直接人工费、材料费以及制造费用都属于成本项目。企业需要对项目进行全面的控制，进而最大程度的实现成本的有效控制。
（2）直接人工费控制。人工成本控制是成本控制的主要内容，在实际的控制操作中，主要通过提高工人的生产效率，减少工人作业时间来进行。此外，建立完善的职工绩效管理制度，并有效地与人工成本控制相结合，不仅提高了人工成本控制的有效性，而且基于奖励提高了工人的积极性。
（3）制造费用控制。在该环节的控制中，主要基于生产方式的改进，一减少制造费用的支出。所以，对于生产设备的维护、生产技术的优化等，都是制造成本控制中的重要内容，需要全面而有效的狠抓落实。例如，企业作为连续式生产企业，其产品经过许多相互联系的加工步骤最终形成产品。对于这类企业，应依据各类步骤成品的成本项目占全部成本比重的历史资料并经过调整，实现有效的目标成本控制。具体实例：企业a生产的b产品符合连续式生产的特点，需要三个工序之后形成成品。现假定b成品的目标成本为120,000元。如表1所示，是各步骤成本项目并调整后的资料。因此，要求将目标成本分解为各步骤的半成品成本并确定相应步骤的目标成本项目。在进行目标成本分解之后，相应的结果如表2所示。从表2可以知道，各工序的目标成为分别为918000元和108000元。并且，从表2也有效的反映出各工序下，各成本项目的目标成本构成情况。这样一来，有助于成本项目的分析及控制，契合企业成本控制管理的需求。
（二）建立控制流程长效机制。
建立完善的控制流程长效机制，是企业成本控制的内在需求，也是确保成本控制效果的重要基础。长效机制的建立，是基于企业可持续发展战略下的考虑。多元化的市场环境下，需要企业建立控制流程的长效机制，夯实企业发展的基础。从实际情况而言，新时期企业成本控制流程长效机制的建立，关键在于以下两点：1.采用责任机制。在建立责任机制之前，需要对成本分部门进行有效的逆向分解。于是，对于逆向分解好的成本控制工作，再进行合理的工作分派，进而有效的形成责任中心。无论是对于部门，还是对于企业个人，都需要进行成本监管。此外，基于企业责任机制，进一步完善相应的奖励机制，不仅从本质上优化企业内部控制，而且增加了企业职工的积极性，实现预算指标分解与全面预算的有机结合。2.建立任务小组制度。为确保责任制度的有效执行，需建立任务小组制度，对成本控制进行有效监督。任务小组的建立旨在进一步强化与各部门及个人的联系，负责小范围的成员监督，进而实现主动状态下的成本控制。建立任务小组制度，提高了对个人的监督管理，是规范各方行为的重要基础。
（三）成本控制中的质量控制。
在企业的成本控制中，注重质量控制既是企业确保质量的必然需求，也是成本控制的重要内容。成本控制的有效性不仅仅在于成本降低多少，而且在于通过生产方式、技术等的改进，提高生产效率、保证生产质量，最大程度的减少企业生产中的浪费。此外，对于现代企业而言，成本控制的关键点也在于进一步建立系统化的成本控制体系，实现成本控制的科学化。对此，在成本控制的措施中，尤其是在生产工艺、原材料质量以及产品质量检查等环节，应在一定程度上注重资金的倾斜。这是因为，在原材料采购、生产工艺等环节实行严格的成本控制，在很大程度上影响了原材料质量的保障，而且容易造成相关人员偷工减料等行为的.发生，这反而不利于企业的战略性发展。所以，在企业可持续发展的过程中，为确保企业长期经济效益的获取，在原材料采购等环节进行资金配置的适当倾斜是必需的，也是企业在成本控制中实现经济效益的重要保障。
（四）建立完善的考核管理理念。
企业实现低成本、高利润，是全面预算的目的，这就强调战略目标导向性的重要性，对于各环节的预算实现全面而有效的监督管理。所以，在实际的管理中，应强化各部门之间的沟通，并基于数字化管理，落实各部门之间的协调配合。与此同时，在管理的过程中，要科学合理的运用考核机制，在确保人力资源有效管理的基础之上，实现人力资源开发与利用的最大效率化。此外，对于企业的奖惩机制而言，其立足点在于考核机制的有效性。所以，企业在落实预算管理与成本控制的过程中，奖惩机制、考核机制起到重要的作用。其中，预算管理要强调职、责、权的落实，尤其是与利益结合下的有效管理。
二、结束语。
在新的历史时期，对于企业而言，全面预算管理与成本控制是相辅相成的。在实际的操作管理中，实现企业财务的有效管控，是两者有机结合的最有效力。从上述我们可知，新时期企业全面预算管理的成本控制途径主要有四：一是成本项目控制；二是建立建立控制流程长效机制；三是成本控制中的质量控制；四是建立完善的考核管理理念。只有这样，才能从本质上提高企业全面预算管理的成本控制，推动企业可持续发展。
浅析制药企业全面预算管理下的生产成本控制论文
全面预算管理有助于通过对生产成本的准确预算，实现生产成本的降低，合理控制人工费用和生产材料费用，最终实现制药企业的经济价值和社会价值，为企业营造良好的口碑和信誉。
制药企业在生产过程中根据标准作业程序，对全面预算管理制度进行推行，使财务管理人员参与到生产监督和检查的过程中，将生产管理和预算管理相结合，提高生产的规范化水平。制药企业为实现控制生产成本的目标，在制定预算目标时，应该综合考虑以下四方面内容。第一，预算目标应该与制药企业实际情况相结合，对制药企业未来发展进行合理规划，整合企业内部资源。第二，针对企业各部门的特点，实施有针对性的管理，提高部门间的协作能力。第三，预算目标在制定时，应该秉持以市场为导向的理念，根据市场变化和市场信息，提高预算目标的稳定性、安全性、灵活性，及时对预算目标进行调整。第四，企业应该通过提高财务管理水平，促进全面预算管理水平的提高，及时对数据进行搜集、分析和反馈，深入发掘隐藏在数据背后的信息，提高企业成本控制水平，促进经济效益的进一步提升。
制药企业生产成本控制主要包括控制直接支出成本和控制间接支出成本两个方面，企业应该在保证产品质量和安全性的基础上，避免在生产、销售等环节产生的浪费，对企业各项资源进行优化配置。
1.控制直接支出成本。
直接支出成本是指制药企业在生产的过程中，为产品生产而导致的费用支出，一般来说，直接支出成本包括直接材料费用、人工费用、直接机物料和直接能源等。
制药企业应该根据国家对药品质量的相关规定，合理控制直接材料费用，在预算管理的过程中，应该根据成品率和物料清单对预算目标进行制定，结合药品质量规范，在生产的各个环节中，执行预算规划，在满足产品百分之百合格率的基础上，使成品率不断提升，最终实现对材料费用控制的管理目标。
企业人工费用主要受到以下两个因素的影响。第一，对生产的各项程序进行合理安排，确定生产工时。第二，制定适宜的单位工时工资。制药企业应该根据动作分析法，确定制药企业岗位定额工时，结合成品率，计算出准确的工资工时，按照员工岗位重要性的不同、岗位对企业效益的影响程度不同，计算小时工资。在对员工的工资进行支付时，应该能够满足产量和生产工时的转换要求，秉持按劳分配和各司其职的要求，通过不断提高员工工作的积极性和主动性，使员工生产效率不断提升，进而降低人工成本。此外，还应该对预算执行过程中的风险因素进行分化控制，充分发挥科学技术的支撑性作用。
企业应该在生产成本中对直接机物料和直接能源进行单独核算，在确定预算目标时，应该对工艺变化、产品消耗等因素进行综合考量，财务部对生产过程进行跟踪，结合生产的实际情况及时修订预算，使每一位生产员工都具备完善的预算管理理念。
2.控制间接支出成本。
间接支出成本也成为制造成本，是指制药企业在直接成本外产生的各项费用，包括为管理生产和组织生产而导致的各项费用，如管理者工资、办公费、差旅费、维修费和折旧费等。企业可以通过固定预算法等方式，预算间接支出的数额，具体来说，应该对工程部领用维修物资，制造部采购固定资产和质量部化试领用等工作进行重点监控。
3.建设完善的成本控制机制。
为了对预算效果进行控制，提高成本控制执行水平，制药企业应该建立完善的成本控制机制，包括小组责任机制、结果追踪机制和奖惩机制等。
制药企业为了实现成本控制的目标，应该建立成本控制工作小组，小组成员应该包括财务部、工程部、质量部和生产部，小组负责根据预算目标，制定完善的成本控制方案，对预算的指标进行层层分解，监督员工对方案的落实情况，在根源上保障预算实施的有效性，提高执行力。此外，应该由财务部门出面，定期邀请生产人员、质量部、工程部、班组长召开以成本分析作为主体的会议，分析在成本控制方案执行过程中遇到的问题，对问题进行跟踪、评价，并制定绩效考核方案，结合员工考核结果，对员工进行奖惩，对执行过程中，预算产生的偏差及时发现、尽早解决。同时，企业应该对数据结果进行追踪、控制，一旦发现数据异常，应该追踪可能导致数据异常的因素，并在寻找到异常现象后，提出改善的建议和意见，避免在今后的生产工作中再次出现同样的问题。为了提高追溯的工作效率和工作准确性，应该对生产记录进行认真填报，提高生产流程的规范性，通过企业各项规章制度对员工的行为进行约束，保证制药企业成本能够不断降低。企业应该在不同的预算环节，实施有针对性的奖惩方案，最大限度的使员工工作的积极性不断提升，使财务管理人员参与到制药企业的生产和管理之中，改善工艺技术水平，激发员工自觉提高生产效率和学习先进生产知识的意愿。
三、结语。
综上所述，制药企业应该通过预算管理制度，降低生产成本，对内部控制管理进行优化，满足企业生产和发展的需求，促进企业健康、稳定、持续发展。
企业如何成本控制论文【精选】
本文通过对全面预算管理在铁路企业管理中的作用以及成本控制措施等问题的讨论，结合铁路企业全面预算管理现状，以期提高预算编制的科学性，强化支出预算的有效控制，进一步提升铁路企业全面预算管理的功能与效果进行深讨。
预算管理成本控制措施。
全面预算管理是企业进行战略实施和管理控制的主要手段，铁路运输企业自2003年起逐步推行这一管理机制，经过近七年的探索和完善，取得了一定成果。
预算是一种在保证企业整体战略目标的基础上，按照一定系统的方法对企业的财务、实物及人力等资源进行分配，并在预算实施的过程中监控战略目标的实施进度，控制实际经营过程中的开支并对企业的现金流量与利润进行预测。现在铁路企业正处在推进铁路大规模建设发展、高速铁路相继建设并投入使用、客货运量持续大幅度增长与提高经济增长质量的新发展阶段下，全面预算已经成为其实现稳定增长、提高经营管理效率的重要手段。通过全面预算管理可以使铁路企业在制定企业目标及政策，以及预测未来的机会和威胁、促进资源有效的运用等方面进行合理的规划。
1、科学合理地确立成本预算目标。
支出预算目标是指预期成本费用应该控制的水平及控制标准。制定成本费用的预算目标，是进行成本费用控制的出发点。企业能否正确制定成本预算目标，关系到企业成本费用控制的有效性。成本预算目标要切实合理。确定企业成本预算目标，要在现实性与合理性二者之间进行结合，使目标既可行，而又能够起到促使各责任主体努力改善生产经营管理水平的目的。
2、实行成本费用全面预算管理。
首先，根据实际情况和成本费用属性将成本费用分为非责任成本、双向归口责任成本、单向责任成本。非责任成本是按照相关制度直接计提发生的费用，包括折旧费、税金及附加、固定费用摊销等。双向归口责任成本是职能科室与基层车间捆绑责任的成本费用，包括修理费、办公费、差旅费、业务招待费、各项人工成本等。单向责任成本是总成本费用中除非责任成本、双向归口责任成本以外的所有费用。此外，要落实全面预算的全过程管理。全面预算全过程管理包括预算编制、预算执行、预算分析、预算考核、预算反馈五个环节。
其次，成本控制要以“主要生产环节不漏、重点控制内容不丢”为基本原则，分系统确定业务科室参与成本管理的具体内容。在实践中，重点要管源头，让业务科室直接参与到年度预算的分解、下达中来。
3、加强预算执行过程中的监控。
编制全面预算仅仅是全面预算管理的基础，是事前管理职能的体现。真正发挥全面预算管理的职能和作用的是全面预算的执行过程。预算在执行过程中会遇到各种各样的突发情况和急待解决的问题，要排除一切困难，使各项预算朝预算目标方向发展。
铁路的预算管理应该是只要是涉及预算资源的，就应该在预算管理体系中有所反映。要实现这一目标就应切实抓好“四个结合”。
第一，深化目标成本管理相结合。全面预算管理直接涉及到企业的核心目标—最终利润，因此，必须进一步深化目标成本管理，从实际出发，找准影响企业经济效益的关键问题，瞄准国内外先进水平，制定降低成本、扭亏为盈的规划、目标和措施，积极依靠全体降低成本和技术降低成本，加强控制成本、费用指标，从而确保企业利润目标的顺利完成。
第二，实行现金收支两条线管理相结合。预算控制以成本控制为根本，现金流量控制为中心。只有通过控制现金流量才能确保收入项目资金的及时回拢及各项费用的合理支出；只有严格实行现金收支两条线管理，充分发挥企业内部财务职能科室的功能，才能降低财务风险，保证企业生产、建设、投资等资金的合理需求，近而提高资金使用效率。
5、建立科学、合理、全面的考核体系。
考核指标应包括四类：预算执行结果类指标、预算编制类指标、预算调整类指标和预算执行情况分析类指标。其中预算执行结果类指标的权数最重，包括定量指标与定性指标。全面预算管理委员会对各责任预算主体设定考核指标时，要按照铁路局全面预算管理指标体系，以及铁路局内各级职能科室、生产单位的性质和权责，根据指标完成的可控性原则，确定与各责任主体相对应的考评指标。
1、预算编制宜采用自上而下、自下而上、上下结合的编制方法。
预算编制的整个过程为：首先由站段主要管理者提出总体目标和各科室分目标，根据三级管理原则，各基层车间制定本车间的预算方案，呈报相应科目的对口科室；各科室再根据各基层车间的预算方案，制定本科室的预算草案，呈报计财科室；最后，计财科室汇总并审查各科室预算草案，进行沟通和综合平衡，拟订本站段的预算方案；预算方案再反馈回各科室征求意见。
2、预算管理工作要建立单位、科室主要负责人责任制。
开展全面预算管理，是企业强化经营管理，增强竞争力，提高经济效益的一项长期任务。因此，要把全面预算管理作为加强内部基础管理的首要工作任务，成立预算管理组织机构，并确定预算管理的第一责任人为各单位、科室的行政主要负责人，切实加强领导，明确责任，落实措施。
3、企业管理应以财务预算为龙头，将各项生产经营目标统一。预算的编制下达应以业务部门的业务预算为基础，在确保总体目标实现的同时，将生产和经营相互配合、相互协调，从而实现生产和经营的紧密结合，将各项生产经营活动纳入科学管理的轨道。
4、预算定额的下达要根据历年统计资料和实际情况进行不断的补充查定和修正确定，应具备科学性、合理性、先进性。
全面预算管理可以促使企业达到内部人、财、物、技术等资源的合理配置和有效利用。全面预算管理是提升企业经营管理水平，强化内部控制和提高管理效率，实现企业内部资源合理配置的现代企业管理模式，从而加快推动铁路企业向现代化企业转化的进程。
[1]张建明：浅谈对铁路运输站段全面预算管理的几点认识[j]。广东建材，2007(3)。
[2]昌鸿燕。《谈铁路全面预算管理》[j]。学习与探索。2009(2)。
[3]王晶：全面预算管理在铁路运输企业中的应用[j]。商业经济，2009(1)。
浅谈企业成本控制论文【】
在公路监理企业直接成本中，主要的花费主要用于个监理办的运营花销，有很大一部分都用于了对于监理人员的工资性支出上。而如何通过合理的管理方式，加强对直接成本的控制，可以从人员工资的总体把握上着手。首先，在监理人员的选择上，应优先雇佣那些素质较高，有着充分公路监理工作经验的人，这样一来能够重复地提高监理工作的效率。其次，对于现场监理的选派以及工作任务的安排，应该根据工程项目的实际情况，尽量加强员工的管理，有根据地减少监理工作人员并缩短其工作的时间，尽量从加强工作效率的角度间接实现工程监理企业的直接成本控制。公路监理总监应切实安排好监理管理指导工作，各个组长则应加强自身的管理水平与业务能力。合理对工程现场的办公、伙食以及住宿费用等进行控制，根据工程情况以及人员素质，合理控制直接成本的支出。
监理企业的间接成本需要考虑到企业日常管理等各方面的支出，不可忽视的是企业的间接费用与直接费用有着紧密的关系，因此在进行间接成本的控制时，应考虑到二者的关系。在进行间接成本的控制时，要计算好在监理酬金中的具体比例，按照企业制定的利润目标，规划好监理企业发展需要的费用支出，从而在一定程度上满足监理企业间接成本的控制要求。其他方面的主要开支主要是管理费用的支出，但这是一项十分重要且不可随意减少的费用。因此在进行间接成本的控制时，可以从提高管理人员的素质，明确管理组织结构，精简管理架构以及合理规划相关的管理性支出的角度，来实现间接成本的控制。
1.3建筑监理合同的管理工作。
监理合同对于监理的主要工作、相关取费标准、风险的承担范围与形式都作出了明确的规定，而这些对于监理企业的成本有着直接的影响。因此在进行合同的拟定时，监理单位应派相关的人员进行合理的研究，团队中应该包括了成本管理部门的成员以及技术管理部门的成本，同时也应请相关的专家进行指导与评审，利用碰头会评审的方法按企业管理程序进行合同评审全面提高合同签约水平。在监理合同的制定时，必须明确监理的责任、权利和义务，防止很多业主给监理加诸了很多义务却没有权利的现象，在监理费用的支付时，应严格按照工程的进度进行，在合同条款中应明确支付的'方式以及延迟支付的惩罚，从而降低监理费用拖延支付的情况。
工程监理企业的成本控制是一项十分复杂而重要的工作，它不仅关系到监理企业自身的利益与发展，更关乎到整个建设工程的实际建设效果。因此各监理单位都必须合理加强自身的成本控制，对监理企业成本的构成进行合理的分析，努力从支出较大以及影响较大的事项着手，加强成本的控制与管理，提高企业竞争力，促进企业的发展。
浅析制药企业全面预算管理下的生产成本控制论文
现代企业之间竞争异常激烈,要想抓住市场,在竞争中立于不败之地,企业必须及时感知到市场需求的变化,做到决策的快速反应。而要实现决策的快速反应,一方面必须有扎实的信息基础平台提供预测、决策所需的基础数据;另一方面则需要合适的管理模式保证决策流程的科学性和及时性。全面预算管理是一种很好的管理模式，为使其在企业运营中充分发挥作用，要注意采用有效的方法来确定企业全面预算管理的目标，选择合适的预算指标编制方法，还要进行有效地考核与绩效评价。
首先，根据企业情况选择预算管理节点及其目标。全面预算管理是指在企业管理中，对与企业存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及制度安排，可以提供各节点的管理信息。
从内容上看可将预算目标分解为以经营计划为起点的销售预算与资本预算，根据销售预算编制的生产预算及存货、采购、材料、工资、制造费用、成本等预算，将期间费用细分为销售费用、管理费用及财务费用，与各预算并行编制的现金与筹资预算等。其中业务类预算是基础，财务类预算是关键，在企业扩大或收购期资本预算又成为重点。
当前，我国企业的市场化程度越来越高，企业管理越来越规范，预算管理也随之日臻完善，分级更加科学、编制更加清楚，但个人认为目前已达到了一个“压预算”的瓶颈阶段，必须引入一系列科学编制的理念，真实诱导预算不失为一种值得借鉴的方法。
传统的预算激励原理是对于超出预算实施奖励，而且超额与奖励往往成正比，结果编制者都竞相绞尽脑汁将预算做得很低，夸大完成预算的困难等；或者为了争取新投资项目，在项目申报时压低支出预算，当项目被批准后，又不断扩大投资规模等。大家比的是谁编制的预算留出的余地最大，这样就将预算管理的初衷扭曲化了。当然这里也有道德管理的缺陷，个人认为更重要的还是方法不完善。
真实诱导预算的基本思路是少报罚、多报不奖，超额按系数奖励，不足补差额。系数制定过程中要注意少报惩罚系数，要介于超基数奖励系数的一半至一倍之间。这里举个例子，基本条件是上级要求的利润为120万元、两个下级部门a与b分别自报100万元与160万元、合同基数取上级要求与下级自报的平均数、假设期末实际都完成160万元，超基数奖励系数为0.8，少报惩罚系数为0.6。根据上述资料可计算得知，部门a的合同基数为110万元，超基数奖励为40万元，少报惩罚为36万元，净奖励为4万元；部门b的合同基数为140万元，超基数奖励为16万元，少报惩罚为0万元，净奖励为16万元。在这个例子中不是自报越多奖励得越多吗？当然，自报数也不是无止境的，个人认为当实际完成数与自报数基本一致时所得到的奖励应该是最多的。在这种预算编制方法下，向广大下级部门编制者引入了一个“务实”的导向，又由于实际完成情况存在很多不确定性，编制者将不得不根据实际情况努力做出真实的预算。
二、选择合适的编制方法。
不管是何种预算的编制程序与方法，都需要内部认真研究与部署，围绕关键点展开，上下结合，达成共识。
在销售预算编制过程中，有些目标制定者盲目地要求每年递增一个固定比例，这样非常不科学。本人认为，目标利润分析与市场预测是两个非常关键的要点。目标利润可以根据行业趋势、企业发展战略确定，在此基础上可测算得出“保利点”，即能够使固定成本与目标利润的和得到满足的最低销售额。市场预测也很重要，它是对目标利润的平衡修正。企业要充分考虑经济周期、行业发展、竞争对手等客观因素，并适时调整定价策略、信用政策、宣传促销等销售手段。
在规模较大的企业中，下级单位对固定成本及其对应的保本点没有充分的认识，造成预算编制过程中出现过度自足的现象。这就需要强化固定成本的意识，将下级单位尽可能划分为利润中心，将集团资产合理地分解到下级单位以使其自行承担折旧费用，从而准确计算该利润中心所创造的贡献。
在期间费用预算编制中，可以将其分解为变动费用与固定费用，分别参考变动水平与固定额度来确定。此类预算中寻找驱动因素成为关键。如研究工资项目时应该考虑职工岗位、工人人数及人均工资水平，奖金项目应考虑业绩指标与奖励额度及比率，广告宣传费、包装运输费及售后服务费要考虑销售收入与费用比率等因素，修理费要考虑大修的维修计划与可行性研究、小修的成本额度，租赁费要考虑租赁时间与租金标准，折旧费应考虑固定资产原值、净残值与折旧年限，业务招待与差旅费要考虑人次、地点及人均费用标准，培训费应考虑立项计划与培训明细等。这些驱动因素往往体现在企业的经营管理规章制度中，所以预算编制者要深入研究与体会经营者的言行意图。
三、全面预算的考核与评价。
还有一个很关键的地方是，要建立有效地考核与绩效评价。本人认为股权激励制度与经济附加值管理值得借鉴。
首先，股权激励是一种“放长线钓大鱼”的绩效考核制度。股权激励是一种通过经营者获得公司股权形式给予企业经营者一定的经济权利，使他们以股东的身份参与企业决策、分享利润、承担风险，从而勤勉地为公司的长期发展服务的一种激励方法。这种激励方法又可分为现股激励、期股激励和期权激励。在期股和期权激励中，公司员工在远期支付购买股权的资金，但购买价格参照即期价格确定，同时从即期起就享受股权的增值收益权，因此，实际上相当于公司员工获得了购股资金的贴息优惠。企业可以根据情况采取不同形式的激励措施，将既会达到激励的目的，又为企业节约了大量资金。
其次，经济附加值是一种突破传统“井底之蛙”思维模式的考核制度。比如在营口港务集团目前的财务管理模式下，由于投资与筹资基本处于有计划控制的阶段，基层众多的管理人员更多关心的是实际经营运作层面，很少考虑本基层运营所需资金的筹措、运营的项目是否满足目前的可行性要求，更加不会顾及由此产生的财务风险。比如，基层部门会在完成计划的时候认为本单位实现了很多收入，从而为企业做出了贡献。其实，如果没有集团从银行、股市、基金机构、债券市场筹集来的大量资金，没有集团各职能部门审时度势确定的良好资金投向，就不会有如此好的业务可供运作，更谈不上能为企业做多少贡献了。所以，大家都要有经济附加值(eva)管理的思想。
eva管理的基本要点是不仅要看企业实现的会计利润，还要考虑机会成本。如果放在目前本集团来看，本人认为可以将机会成本理解为还未分解到基层的筹资费用、资金使用费用、职能部门费用。比如某一专业化泊位，其运营效益很好，但如果考虑如此庞大的泊位筹资费用、资金使用费用、职能规划与设计费用的话，其经济指标会大打折扣，这个经济指标就是经济附加值的运用。如果全集团都用这种经济指标来考核，让那些创造高收入的基层人员都有一种大局意识，将会使绩效考核走向更加科学、更加全面的道路。
全面预算管理作为目前一个较成熟的管理模式，以其提前的预见性，实现了集团业务流、信息流的整合，通过量化的方式为集团公司的业务发展指明了运营方向。如果能够通过有效的方法来确定其目标，选择合适的预算指标编制方法，并且进行有效地考核与绩效评价，会使我们“有的放矢”，降低运营风险，优化资源配置，引领企业管理走向更加科学、系统、与时俱进的道路。
浅谈企业成本控制论文【】
工业企业，这里以制造加工业为例子，生产成本的好坏，直接影响了一个企业的盈利与否，即使把他视为企业的命脉也不为过。当今的时代，信息快读传递，产品价格日益透明化，全球资源配置一体化，粗放型的制造加工业将面临严峻的考验。机遇和风险天生就是一对孪生兄弟，我们如何在这个环境中，做好做强，不被淘汰，最终成为时代的胜利者，成本的控制必须是其中重要的一环，成本会计提供的数据也会为企业提供一盏指路明灯，为企业的发展壮大提供了切实可行的财务依据。大家都知道，企业的生产成本，它最基本的也就是人们口中所谓的“料、人、机”，接下来在这篇文章中，我将基于这三点，谈谈一个企业成本会计的职责与控制。
所谓“料”，它是构成产品实体或者有助于产品形成的各种原材料及主要材料、辅助材料、外购半成品、修理用备件、包装材料、燃料等(不包括受托加工所收到的原材料、零配件以及生产中一般耗用的物料)。在现实的生产过程中，有许多企业成本的浪费就在于料这方面，而且是在企业生产的过程中不知不觉无形之中浪费于此，这种浪费现象常常让人看不见摸不着。然而成本会计的存在，却对物料的用量控制起到了至关重要的作用。以下两点便是我在给企业做“料”的成本会计时所进行的实际操作。
在工业企业生产的过程中，我根据采购部下发的购销合同，核实仓库的收货情况，以便保证入库材料数量的真实性；以企业实际情况为标准，制定生产物料周期，汇总该周期内车间所领用的物料品种、数量，保证帐实一致。同时掌握与其相关的规章制度，主要包含：计量验收制度、定额管理制度质量检查制度等；各种规章制度的具体内容随着生产的发展、经营情况的变化、管理水平的提高等客观条件和变化而不断作出改进，以达到物料归集的不断完善，为工业企业用料的真实需求提供了有力的依据。
在工业企业的生产过程中，物料的领用必须严格遵循有理可依、有据可查、有超必罚、有因必控的原则。相信每个企业对一种成品的组成构件都会有一份详细的报告，那么我们生产部必须按照工程部列明的物料标准予以领料，做到有理可依。下面我就举个简单的例子，甲公司是一个以注塑为主的工业企业，每个一次成型的产品都有它标准的物料克重及水口重量，生产部应该以bom表去仓库进行领料，仓库按照实际bom表进行发料，成本会计在三天之内对该种物料的领用和计划用料，进行比较，核对，根据实际产出的产品予以核算，在第一次时间内给出该种产品的物料实际领用和计划领用的差别，及时的予以纠正和调整，使企业对该产品的物料成本进行及时的控制。有据可查，汇总各种物料的出库情况，编制物料进出明细，编制产品成本计算表，对产品物料领用具有可追溯性。因此，对物料领用的及时汇总和核算对企业可利用资源的节约起到了至关重要的作用。
所谓“人”，它是指职工薪酬。既是职工对企业投入获得的报酬，也是企业的成本费用，进行职工薪酬的核算，应审核企业应付给职工的各项薪酬是否符合国家有关规定，同时对发生的薪酬费用进行合理分配。每个企业可以根据自身企业额情况，制定各种不同的工资制度，其中最基本的工资制度是计时工资制度和计件工资制度。下面我主要就谈谈在计件制工资和计时工资制度下，成本会计应完成的工作和应注意的问题。
1.计时工资，我们必须核算应设立两次考勤，一个为公司自身考勤，一个为车间实际考勤，对比两个考勤时间，做到计时工资的准确性。计件制工资，主要针对生产工人所采用的计算方法，根据产量和和工时记录中的每一个生产工人或班组完成的工作量，乘以事前规定的计件工资计算，如果细分，还可以分为个人计件工资和集体计件工资。
2.做为成本会计，在计件工资中要特别应注意以下几个问题：不合格产品是否属于计件工资范围；在规定工时内没完成所定额的产品数量，是否进行个人工资考核；在设备改进，效率提高的情况下，计件工资是否予以调整。
“人”的成本，成本会计将会在月末，经领导根据工资原始资料签章后，编制员工工资汇总表，经员工核实，领导审阅后交出纳，以保证工资的及时发放，从而做好工业企业生产过程中“人”的成本会计。
所谓“机”，它是指从会计角度来说，一般称为折旧费用，我们可以在此囊括一些因为生产机器维修而产生的制造成本。如何正确的制定机器的分摊方式，应按照固定资产所含经济利益预期实现方式选择不同的方法。企业折旧方法不同，计提折旧额相差很大。因此做好“机”的成本会计核算，也为工业企业提供了成本会计的准确核算提供了精准的依据。
综上工业企业成本“料、人、机”的阐述，使得我们财务会计人员在给企业做成本会计的时候心中有数，能够做到账目规范、账目清晰，为企业的发展和盈利提供了切实可行的依据和保障，使得工业企业能够合理的利用手头资源、合理的分配手头资源和合理的分配企业利润。因此，对工业企业成本会计的控制为企业的正常运作提供了强有力的保障。
浅谈企业成本控制论文【】
现如今，工业企业在成本控制和财务管理这方面还存在着一些问题，由于没有健全的财务制度与科学的固定资产管理方法，使企业效益逐年下降，而成本却不断上升。加强工业企业成本控制和财务管理，就需要从各个方面入手。本文通过对工业企业成本控制和财务管理进行粗浅的分析，并发表一些浅见，以供大家参考。
工业企业成本控制主要运用各种以成本会计为主的方法来预定成本限额，然后按限额开支费用与成本，通过比较预定成本和实际成本，对经营活动的效果与成本进行衡量，并通过例外管理原则对不利差异进行纠正，以使工作效率提高，最终实现或超出预期成本限额。筹集、分配以及投放有关资金是财务管理的主要工作，财务管理负责股利分配与筹资投资，职能为计划、决策与控制。由此可见，工业企业成本控制和财务管理关系紧密，不可分割。
现如今，我国的经济体制改革已经推行已久，财务管理作为工业企业管理的核心，已被经济界人士与企业家所认可。工业企业的财务管理主要利用价值形态对其资金运行进行综合性管理，并贯穿与渗透整个企业的全部经济活动中。现代企业的财务管理目标是股东财富的最大化或企业价值最大化。财务管理具有灵敏度高、综合性强以及涉及面广等特点，作为一个循环活动过程，它十分完整。为了实现工业企业的财务管理目标，企业财务管理就必须引入成本控制与成本核算。
目前，就工业企业成本控制目标而言，理论界主要有以下两种观点：
（1）工业企业成本控制目标主要就是通过实现企业的预定成本目标，以使成本降低。
（2）工业企业成本控制目标在现有既定条件的前提下实现企业的预定成本目标，利用各种创新措施，并将成本发生条件改变，最终使成本降低。
不过，以上两个观点只提及到成本降低，具有一定的局限性。工业企业成本控制目标的设定标准为是否能够实现企业财务管理。现代经济社会的成本控制应是全过程控制，尤其是要控制好产品寿命周期的成本内容，只有这样，才能真正实现社会资源的节约。
过去对工业企业成本控制的认识就是减少支出、节约成本，缺乏一定的战略意识。虽然利润的增加可以通过降低成本来实现，但是增加成本就未必就会使利润减少。财务意义上的企业成本管理为成本效益管理，主要将效益不高的那些成本节约，将不必要的支出尽量减少，对于能够促进工业企业结构升级，使市场竞争力和产品质量以及经济效益提高的费用支出应适当的增加，这主要是为企业的长远发展与持续经营做打算，有助于企业日后的蓬勃发展。
2.2加强工业企业成本管理工作。
对于工业企业的辅助材料、原材料以及燃料等物资费用定额的制定必须要合理；物资收发领退、检验以及计量制度必须严格健全；健全品种、产品、质量、产量、工时考勤、设备使用以及原材料消耗等原始记录；各种费用的界限必须正确划分；成本开支标准与范围的制定必须严格；采用的成本计算方法应适当；工业企业内部应建立一套结算价格体系，按照合理、准确的计划价格来结算企业内部各部门所使用的产品和材料以及相互提供的各种劳务等。
一般来说，很多工业企业都偏向采用各种绝对成本控制的措施（如减少浪费、精打细算），通过压缩材料消耗、水电费以及差旅费等来实现成本控制，而对于采用先进的成本控制方法与现代科学技术的重视程度还明显不足。所以，将本量利分析法合理有效的运用起来，对利润最大化与成本最低的产销量进行科学测定，积极寻找一条能够降低成本、提高产品功能，同时还能和企业产品特点相适应的发展途径是十分重要的。
有些工业企业在产品成本发生浪费后才开始对其进行控制，只重视在生产过程中进行成本控制，使得成本控制不全面。所以要彻底改变这种做法，从企业产品的论证与设计抓起，把成本控制、经济效益以及技术进步进行有机结合，以防成本浪费。
根据工业企业的工艺流程，将各种作业文件制定出来，使工业企业的生产经营更加标准化。若只是规划与设计中的作业组合较好，而执行人员或组织的工作不规范，没有标准可循，那也很难实现规划与设计时的预期目标。所以，应根据工业企业自身的生产特点，将各种作业或工作的标准率制定出来，然后以这些标准为依据进行考核与控制，使企业成本管理真正落到实处。
2.5工业企业的预算管理应全面实施。
工业企业预算管理的全面实施，是工业企业的利润最大化能够实现的重要保证。通过对市场进行正确的科学预测，并以此为基础来编制企业预算，以目标利润为首要前提，对销售预算、费用预算、采购预算、利润预算、成本预算以及现金收支预算进行全面编制，使工业企业的每项活动都可以在预算管理设定好的轨道正常运行。此外，编制完工业企业的年度预算后，还应根据实际情况将其分解成月度预算，并对月度经济活动进行分析，找出问题与生产经营过程存在的薄弱环节，然后采取有效措施对这些问题进行妥善处理。在年度末，工业企业必须对企业全年预算的执行情况进行全面的分析，从中找出各种影响企业预算完成的因素并及时进行整改，认真总结经验，使工业企业预算编制水平不断提高。
在短期内实现企业利润最大化已不再是现代工业企业财务管理的主要目标，采取有效措施使企业获得长期竞争优势，最终使企业的价值最大化得以实现，这才是现代工业企业成本控制与财务管理的核心内容。加强成本控制、使全部投入最小化能够实现企业的价值最大化，充分利用现代的科学技术与先进成本控制方法是工业企业发展壮大的根本。
[1]邹丽岩。浅析工业企业成本控制与财务管理目标[j].河北企业，2010,(06).
[2]张林宝。工业企业成本费用中可控性费用控制分析[j].现代商贸工业，2010,(03).
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企业如何成本控制论文
现代物流研究基本是由研究物流成本开展，物流企业运用合理的方法，实现以最少的物流成本开销达到期望的物流服务水平，从而为企业盈利提供最大动力源泉。就物流企业来说，为了保证物流企业的现代化管理，最重要的就是要确保正确而又全面地把握企业内外发生的所有物流成本。为了物流企业更好的参与市场竞争，物流成本无疑成为具有重要影响力的战略资源。我国物流成本目前主要问题在于没有清晰认识物流成本的具体结构、过度分散对物流成本的控制和核算、缺乏权威的行业数据的统计及分析。对于传统会计制度，成本是按照人工和产品来分摊，不设单独的物流成本会计核算科目，而相关成本核算都列在费用栏中。通常来看，在财务预算、决算表中，物流企业发生的各项物流费用支出没有作出精准、明确的分析预测和计算，而在企业的财务报表中也没有直接记录物流成本的具体数值。物流企业向仓储业支付的商品保管费等传统的物流管理费用的核算和向外部运输行业合作者运输费用的支付没有详尽分析记录，而对于企业内部与物流成本密切相关的固定资产税费、人力资源成本、设备折旧费用等都包含在其他经营管理费用当中，并没有进行单独核算。
很多物流企业采用分散管理的方式来运营企业。每个物流系统的具体运作、能力维护、规划设计、合理化革新、信息系统建设与完善都是由几个部门分别完成，这就造成了涉及成本方面的数据难以达到完整而有效的统计。物流成本控制的阻碍主要表现在以下几个方面：
(1)物流企业中的物流成本没有单独列支在会计核算制度中；
(2)想要利用当下的会计系统直接得到各个物流成本项目的具体金额难上加难；
(3)物流企业项目成本核算的分散在各个会计帐户中。
我国正处在发展阶段，随着经济发展带来的问题日益凸显，交通问题，制造费用的剧增使得物流的运输，成本的压力不断加大。目前，我国多数物流企业普遍存在库存成本高，运输条件差等明显问题。而物流企业整体布局的不合理使得企业面临的竞争与日俱增，无论是运输难还是成本高，带来的影响都不容小觑。
(二)没有对成本进行综合性操控。
企业内部对于成本的控制没有一个整体上的概念，没有做到层层环扣，逐级上报。使得成本在各个环节联系不密切，造成资源的不当浪费。而面向生产、销售相关得成本，各部门也没有合理的做到制定成本预算和达到成本节约，仅靠物流部门，没有合理的利用供应链的管理优势使销售、生产部门能够共同合作克服物流成本高的问题。
作业成本法能有效帮助物流企业控制成本。实施作业分析法，可以先选择具有一定重要性的作业进行成本计算，然后逐步在所有环节运用作业成本法核算。物流企业建立在供应链、服务链等作业链以及价值链的基础上，运用作业成本法对企业的“作业流程”进行彻底、根本的改造。物流企业是目前市场存在的企业类型中最适合采用作业成本法的企业。物流企业通过作业成本法进行成本控制的具体方法：
(1)用来划分物流作业。为了识别活动的有效性，要确定具体的价值链及生产环节，把无用的作业剔除并减少无效的作业；在一步步界定出价值链的基础之上，逐步确定正确的作业链，最后找到并确定出组成作业链的作业。作业成本法中的核心构成是作业，而作业通常分散在物流企业的具体组织结构当中，具体形式因不同企业而表现不同。按照物流系统运作中的具体职能可以将作业划分为包装、运输、仓储、装卸、调度和信息处理等主要类别。各类作业的应用能够合理进行细分，例如仓储作业可以细化为接收订单、进货装卸、进货存储、进货检验、包装及贴签等明细作业活动。
(2)明确物流企业系统中涉及的资源。物流成本活动的消耗包括设施设备、人工等，具体来说包括直接人工、直接材料、间接费用、运输过程以外的开支等等。在作业界定的基础上进行对资源的界定，而各项具体的作业必然会涉及到相关的资源，在界定资源的同时要把与作业无关的从核算中剔除掉。
(3)资源动因的确认后，使物流作业分配各自的资源，最后完成对作业成本的计算。物流企业每涉及任何一项作业都要消耗一定的资源，这种资源的消耗与作业的关系我们通常称之为资源动因，资源动因也被当作分配作业所耗资源的重要依据，而作业成本中心的一项成本要素就是分配到作业的每一种资源。
(4)最后要确认作业动因，对于具体的物流服务分配相应的作业成本，计算一项合同或者提供服务所要明确的物流成本。
(二)降低存货成本。
使用仓储存货，会造成仓储费、管理费的增多，而存货数量过多，将会导致企业过多流动资金的占用。储存时间过长的存货还有可能带来不必要的浪费。库存商品流通速度缓慢，最终必然会加大企业成本资源的浪费，好似一双无形的双手，把企业的成本推向不必要的高峰。因此，加强对存货成本的控制，使商品流通畅通无阻，降低不必要的开销，从源头上降低存货成本。
(三)完善企业配送部门的运营。
物流企业采购部门各司其职、明确分工，但是如果没有形成统一的采购仓储运营机制，就会造成资源不必要的浪费；而企业内部各生产厂还有自己的库房及加工原料仓储，所以生产厂也应承担相应的仓储成本；物资流动缓慢，没有预先按市场结构及运行进行实际考察，造成了采购价格较高的产品，而对仓库的基础设施建设、仓储库房的不合理利用，也成为增加采购成本、仓储成本、管理成本和运输成本的幕后推手。因此，完善企业配送部门的运营，提高产品的配送率，提高物流企业运输能力，升级装载机制并结合实际安排配送规划，选择最合理的运送方法，从而达到降低成本的最终目的。
(四)商品流转流转速度的提高规模的扩大。
而降低仓储费用与管理费用，也可减少仓储与管理的压力。如果通过提高物流企业的销售部门的能力进而不断增加产品的销量，加快商品流通，这样就会使存货的周转速度变快，减少流动资金过多所带来的压力，既能降低存货的成本，也可减少一定的利息费用。企业销售量的增长一定会带来利润的增长。规模效应的巨大影响，会使得利润的增长超过销售量的增长，而物流成本的节约带来的利润就包含在其中。
对物流成本的有效把握是物流成本管理是重要内容，利用物流企业各个要素之间的相互作用，提高各个作业的利用率，科学、合理地进行物流活动，有效控制物流活动过程中产生费用支出，降低物流活动中不必要的消耗，从而达到降低物流总成本，最终完成提高物流企业经济效益的总目标。
企业如何成本控制论文
随着社会主义市场经济和现代企业制度的逐步完善，深化成本管理改革也日益成为一个突出而又迫切的问题。企业要生存、发展，就必须全员对成本形成的全过程进行参与，全面控制，以低于竞争对手的成本进行生产经营，从而使企业以最低的成本取得竞争优势，提高资源利用效率，最大限度地获取利润。
所谓成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。它包括成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析等六个环节。
成本控制的过程是运用系统工程的原理，对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。科学地组织实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。成本控制的起点，或者说成本控制过程的平台就是成本控制的基础工作。成本控制不从基础工作做起，成本控制的效果和成功可能性将受到大大影响。在成本控制过程中要制定两个标准价格，一是内部价格，即内部结算价格。二是外部价格，即在企业购销活动中与外部企业产生供应与销售的结算价格。标准价格是成本控制运行的基本保证。另外，质量是产品的灵魂，没有质量再低的成本也是徒劳的。在市场经济中，企业运行的基本保证，一是制度，二是文化，制度建设是根本，文化建设是补充。没有制度建设，就不能固化成本控制运行，就不能保证成本控制质量。成本控制中最重要的制度是定额管理制度、预算管理制度、费用审报制度等。
1.成本控制要对成本形成全过程进行全面控制。
产品成本形成的全过程，包括产品投产前的设计、工艺的确定以及生产过程的各个环节，另外，还要考虑产品使用中的寿命周期成本。成本控制就是以产品成本形成的全过程为对象，结合生产经营各阶段的不同性质和特点进行有效的控制。
为了真正达到成本控制的目的，充分发挥每个部门和广大职工控制成本、降低成本的积极性，这就必须对全体职工进行政治思想教育，实行奖惩制度，按企业生产经营组织形式和成本管理要求，确定成本责任层次和责任单位，以及他们的责权利关系，开展班组经济核算，建立一个纵横的群众性成本控制组织。对于各种定额、费用开支标准、成本目标和降低成本的措施，应广泛发动职工讨论，使其成为自己的奋斗目标，这样才能使成本控制变为群众的自觉行动。
3.成本控制必须从各方面使用效果来衡量。
成本控制不能只是消极的将实际成本支出限制在成本标准范围内，它还负有对成本标准进行重新审定和修正的任务，使成本标准始终保持着积极先进的水平。
4.成本控制的目的在于总结经验和教训。
成本控制的目的在于更好地总结过去的经验和教训，进而采取更加有效的措施，迅速纠正工作中的缺点，以降低成本，取得更大的经济效益。
5.成本控制中必须有健全的管理制度。
成本控制与其他管理手段密切相连，开展成本控制必须做好相应的基础工作和其他准备工作，否则必将使成本控制流于一种形式。这就要求制定各种消耗定额、材料单价、内部转移价格以及费用预算的限额，要健全一整套完整的原始记录和考核报告，以及设置一整套完整的计量工具，要实行全面的计划管理，采用标准成本制度，要建立责、权、利相结合的奖惩制度。需要特别强调的是成本控制是一个系统工程，需要企业各个部门的通力合作，各尽其职，从企业生产经营的各个环节入手，全员、全过程地参与成本控制。因此各部门在成本控制中起着不可替代的作用。
确定成本控制目标，要将成本控制放到与企业经营活动、管理措施与战略选择的相互关系中考察。
经济活动越复杂，成本与经济活动之间的关系也就越复杂。这些关系概括起来主要有三类：一是成本因经济活动而发生，降低消耗始终是对经济活动的基本要求。节约规律要求人们在实现特定目的过程中要尽可能降低成本。由于成本总额受到活动量的影响，降低成本的基本标志是降低单位成本。二是成本是经济活动的制约因素。就具体业务而言，业务经办人员往往不希望有较多的成本约束。较少的成本限制意味着较多的自由度，业务处理过程就变得相对容易和轻松。三是成本的代偿性特征决定了人们对成本有不同的判断标准。在成本变动不影响其他指标的前提下，人们总是追求低成本，以成本绝对额的高低为标准来判断成本控制措施。然而成本的变动必然会影响到其他指标的变动。成本构成要素之间的相互代替，往往使相互关联的成本构成要素之间发生此消彼长的变化，收益则随成本、收入的变化而变动。成本与各因素之间错综复杂的关系，使得判断成本高低的标准由于视野的不同而有所不同。
1.降低成本。
只要不影响产品的质量和利润，降低成本始终是第一位的。降低成本以两种方式实现：一是在既定的经济规模、技术条件、质量标准条件下，通过降低消耗、提高劳动生产率、合理的组织管理等措施降低成本；二是改变成本发生的基础条件，即改变企业生产要素的配置，提高技术装备水平，利用新技术、新材料、新工艺，改进产品结构等措施，使成本降低。
2.配合企业取得竞争优势。
企业管理中，战略的选择与实施是企业的根本利益之所在，战略的需要高于一切。成本控制首先要配合企业为取得竞争优势所进行的战略选择，要配合企业为实施各种战略对成本控制的需要，在企业战略许可的范围内，引导企业走向成本最低化。成本领先战略的核心思想是以成本竞争为中心，利用低成本优势在竞争中或者取得超过竞争对手的高额利润，或者以低成本为依托，通过价格竞争来扩大市场份额，最终扩大企业的利润，确立企业的竞争优势。
3.在资源限制条件下，通过成本控制提高资源利用效率。
在企业不能无限制的取得所需的经济资源时，成本控制的基本作用不仅仅只表现在降低成本方面，还表现在提高资源的利用效率。通过成本控制降低有限资源的消耗，不仅降低了成本，还可以利用有限的经济资源生产出更多的产品、创造出更多的价值，达到“节约增产”的目的。要使总体边际收益最大化，企业必须先使受限制的资源的边际收益最大化。此时的重点由降低成本转向可供利用的成本(资源)的使用。对于存在明显薄弱环节的企业，如何提高薄弱环节的生产效率，提高瓶颈资源的利用效率是成本控制过程需要重点关注的。
4.在既定的企业战略模式下最大限度地获取利润。
单纯以成本最低为标准容易形成误区，以成本换效率有其可取之处。在某种情况下，具有战略意义的问题是通过增加成本以获取其他的竞争利益。成本一般不改变风险，但可以改变报酬。通过降低成本提高报酬，只是成本控制的一个方面；通过改变成本的构成、规模等，提高报酬，则是成本控制的另一方面。
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企业如何成本控制论文【精选】
现如今，工业企业在成本控制和财务管理这方面还存在着一些问题，由于没有健全的财务制度与科学的固定资产管理方法，使企业效益逐年下降，而成本却不断上升。加强工业企业成本控制和财务管理，就需要从各个方面入手。本文通过对工业企业成本控制和财务管理进行粗浅的分析，并发表一些浅见，以供大家参考。
工业企业成本控制主要运用各种以成本会计为主的方法来预定成本限额，然后按限额开支费用与成本，通过比较预定成本和实际成本，对经营活动的效果与成本进行衡量，并通过例外管理原则对不利差异进行纠正，以使工作效率提高，最终实现或超出预期成本限额。筹集、分配以及投放有关资金是财务管理的主要工作，财务管理负责股利分配与筹资投资，职能为计划、决策与控制。由此可见，工业企业成本控制和财务管理关系紧密，不可分割。
现如今，我国的经济体制改革已经推行已久，财务管理作为工业企业管理的核心，已被经济界人士与企业家所认可。工业企业的财务管理主要利用价值形态对其资金运行进行综合性管理，并贯穿与渗透整个企业的全部经济活动中。现代企业的财务管理目标是股东财富的最大化或企业价值最大化。财务管理具有灵敏度高、综合性强以及涉及面广等特点，作为一个循环活动过程，它十分完整。为了实现工业企业的财务管理目标，企业财务管理就必须引入成本控制与成本核算。
目前，就工业企业成本控制目标而言，理论界主要有以下两种观点：
（1）工业企业成本控制目标主要就是通过实现企业的预定成本目标，以使成本降低。
（2）工业企业成本控制目标在现有既定条件的前提下实现企业的预定成本目标，利用各种创新措施，并将成本发生条件改变，最终使成本降低。
不过，以上两个观点只提及到成本降低，具有一定的局限性。工业企业成本控制目标的设定标准为是否能够实现企业财务管理。现代经济社会的成本控制应是全过程控制，尤其是要控制好产品寿命周期的成本内容，只有这样，才能真正实现社会资源的节约。
过去对工业企业成本控制的认识就是减少支出、节约成本，缺乏一定的战略意识。虽然利润的增加可以通过降低成本来实现，但是增加成本就未必就会使利润减少。财务意义上的企业成本管理为成本效益管理，主要将效益不高的那些成本节约，将不必要的支出尽量减少，对于能够促进工业企业结构升级，使市场竞争力和产品质量以及经济效益提高的费用支出应适当的增加，这主要是为企业的长远发展与持续经营做打算，有助于企业日后的蓬勃发展。
2.2加强工业企业成本管理工作。
对于工业企业的辅助材料、原材料以及燃料等物资费用定额的制定必须要合理；物资收发领退、检验以及计量制度必须严格健全；健全品种、产品、质量、产量、工时考勤、设备使用以及原材料消耗等原始记录；各种费用的界限必须正确划分；成本开支标准与范围的制定必须严格；采用的成本计算方法应适当；工业企业内部应建立一套结算价格体系，按照合理、准确的计划价格来结算企业内部各部门所使用的产品和材料以及相互提供的各种劳务等。
一般来说，很多工业企业都偏向采用各种绝对成本控制的措施（如减少浪费、精打细算），通过压缩材料消耗、水电费以及差旅费等来实现成本控制，而对于采用先进的成本控制方法与现代科学技术的重视程度还明显不足。所以，将本量利分析法合理有效的运用起来，对利润最大化与成本最低的产销量进行科学测定，积极寻找一条能够降低成本、提高产品功能，同时还能和企业产品特点相适应的发展途径是十分重要的。
有些工业企业在产品成本发生浪费后才开始对其进行控制，只重视在生产过程中进行成本控制，使得成本控制不全面。所以要彻底改变这种做法，从企业产品的论证与设计抓起，把成本控制、经济效益以及技术进步进行有机结合，以防成本浪费。
2.4充分重视工业企业成本过程控制。
根据工业企业的工艺流程，将各种作业文件制定出来，使工业企业的生产经营更加标准化。若只是规划与设计中的作业组合较好，而执行人员或组织的工作不规范，没有标准可循，那也很难实现规划与设计时的预期目标。所以，应根据工业企业自身的生产特点，将各种作业或工作的标准率制定出来，然后以这些标准为依据进行考核与控制，使企业成本管理真正落到实处。
2.5工业企业的预算管理应全面实施。
工业企业预算管理的全面实施，是工业企业的利润最大化能够实现的重要保证。通过对市场进行正确的科学预测，并以此为基础来编制企业预算，以目标利润为首要前提，对销售预算、费用预算、采购预算、利润预算、成本预算以及现金收支预算进行全面编制，使工业企业的每项活动都可以在预算管理设定好的轨道正常运行。此外，编制完工业企业的年度预算后，还应根据实际情况将其分解成月度预算，并对月度经济活动进行分析，找出问题与生产经营过程存在的薄弱环节，然后采取有效措施对这些问题进行妥善处理。在年度末，工业企业必须对企业全年预算的执行情况进行全面的分析，从中找出各种影响企业预算完成的因素并及时进行整改，认真总结经验，使工业企业预算编制水平不断提高。
在短期内实现企业利润最大化已不再是现代工业企业财务管理的主要目标，采取有效措施使企业获得长期竞争优势，最终使企业的价值最大化得以实现，这才是现代工业企业成本控制与财务管理的核心内容。加强成本控制、使全部投入最小化能够实现企业的价值最大化，充分利用现代的科学技术与先进成本控制方法是工业企业发展壮大的根本。
[1]邹丽岩。浅析工业企业成本控制与财务管理目标[j]。河北企业，2010,(06)。
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企业如何成本控制论文
：新形势下施工企业认真贯彻落实“十三五”规划“节能减排，提质增效”战略指标的同时，还要应对“营改增”、市场竞争日益激烈、新开工项目持续减少、劳动成本大量增长等困难。施工企业要克服种种困难，摆脱产高利低的现状，最主要的方法是加强成本控制、创新管理方式，通过成本控制实现企业提质增效。因此，如何优化成本控制是施工企业应深入研究的重要课题。
：施工企业；成本管理；现状；强化措施。
当前，施工企业面临越来越多元化的市场经济形势，成本管理也日渐多元化，部分施工企业原有的粗放式管理已经逐渐与现代化管理脱节。一方面，面对劳动力价格一路高涨、产品价格逐渐由市场决定、市场竞争激烈、管理成本增加、企业薄利经营的新形势，即使是中建、中铁这样的行业巨头都认为其成本控制工作与其他行业或者先进单位相比仍存在很大差距，并纷纷采取措施加强企业成本控制和企业管理。另一方面，新形势也为施工企业带来改革红利释放、基础设施领域加大投资的机遇，施工企业面临新机遇，所有市场主体都站在同一“起跑线”上。基于此，只有不断强化企业内部管控，增强企业的管理实力，才能在这场“竞赛”中赢得胜利。
施工企业通常采用粗放式管理，成本控制相对松散，缺乏完整的规划，甚至出现施工部门不管成本，预算管理部门不管施工等现象，导致具体实施流程与预算规划相差甚远，工程结束后成本大大超出预算结果，企业成本亏算严重。部分企业领导对成本管控的重视程度不高，单纯认为费用管理是财务、会计部门的职责，放任其他部门对费用管理或成本控制工作不闻不问，导致财务部门编制的预算缺乏实际数据依据，一味“纸上谈兵”，脱离实际。企业整体的费用管理缺乏有效衔接和联系，业务部门具体执行预算过程中缺乏指导和监督，预算管理只能流于形式。松散的氛围助长财务人员以公肥私、中饱私囊、恶意漏账、坏账、虚报账务等风气。由于企业成本控制环环相扣，贯穿于施工企业经营管理全过程，因此单个环节的错误或者疏漏将会影响整体管理效果。
2.2施工环节的成本控制流于形式。
随着市场经济发展，施工企业在运营过程中逐渐认识到传统粗放式管理的弊端，例如部分施工企业的费用预算和规划通常都是大概框架，缺乏详细的实行步骤和流程。部分企业招标环节会出现为了提高企业竞争力而以高于企业预算成本的价格竞标，在施工环节为了提升施工速度和质量，只顾施工预算成本，导致工程结束后所得实际成本消耗远远大于预计结果。施工企业“营改增”自2016年5月1日施行以来，施工企业在短期内已尝到了“营改增”的甜头，收获了改革红利，企业利润有所提升；但是随着实践时间逐渐增加，施工企业费用管理中的问题逐渐暴露出来，例如部分企业在取得发票时仍未完全考虑增值税抵扣因素、企业人工成本无法扣除等。在社会分工日益细化、成本管理日益多元化的新形势下，结合“营改增”政策不断深化，直接影响施工企业成本控制，严重的甚至导致企业面临亏损局面，企业经营遭遇重大危机。
2.3成本控制状态疲软，现行成本控制办法与企业实际情况存在差异。
施工企业成本控制工作并非毫无进展，部分发展势态良好、管理方法得当的施工企业，成本控制工作在近年来已经逐步取得显著成果，有效提升企业效益。但是施工企业作为中国经济的支柱企业，拥有庞大的企业数量群体，除一部分先进企业在成本控制工作中取得成效外，其他大部分施工企业成本控制工作仍然进度缓慢，成本控制的处于疲软期。很多施工企业成本控制成果不理想源于所实行的管理办法与实际情况有差别，如施工企业认为控制成本就是降低成本，材料采购方面重价格轻质量，工程施工环节一味加快工期，忽视建筑质量，虽然短期内成本有所降低，但是企业的信誉遭遇严重危机，会影响企业的长期投标与合作，对可持续发展有较大影响。也有施工企业急于改变，盲目效仿其他企业的成本控制模式，最终难以领会实质，成本控制一团糟。
3.1加强成本预算管理，把好成本控制源头关。
凡事预则立，不预则废。施工企业要强化成本控制就要完善成本预算管理机制，把好成本源头关。有效的预算管理、成本控制需要全面化、系统化、整体化的组织实施，是一项企业全员参与、贯穿企业经营管理全过程、设计施工企业经营管理方方面面的管理方法或制度。因此施工企业首先应高度重视成本控制，要提高施工企业全体人员的成本控制意识，动员全体人员主动参与成本控制工作。组织以企业领导为主体、财务部门为主要执行部门的预算管理机构，优化企业信息传递效率，要求企业全体人员主动参与数据汇总、信息收集工作，为预算编制提供科学精准的数据。其次，严格成本预算流程，保证决策公开透明，提升预算管理的权威性，从而提高企业员工预算结果的认可度和执行力度。加强预算人才队伍建设，提高预算人才综合素质和技术技能，企业可以组织财务人员参加财务管理相关的培训会，培养技术骨干。再次，除以上对策外，为解决责任预算与财务成本核算科目体系口径不一致的问题，也可考虑信息化形式，调整细化各责任预算科目，将决策结果固化植入业务财务一体化信息平台，实现成本核算、节超分析自动化，责任预算与全面预算无缝对接，为施工企业加强预算管理、优化成本控制提供了决策依据。
3.2上下联动，继续深化成本精细化管理。
施工企业应该重视施工环节成本精细化管理，细化粗放式管理的每个环节，并注重环节之间的衔接成本控制，优化产业链价值成本。在施工之前根据工程的性质、规模和工艺特点，结合企业的实际情况，选用经济、合理、较为科学的施工方案，尽可能缩短工期，减少成本支出。要以降本节支为原则精细化材料采购及其他费用的管理，充分发挥物资创效功能。施工过程中严格按照预算额度管理人工、工艺的成本支出，要开放思维，积极接受并利用bim、vr/ar、3d打印、云计算、大数据等先进工艺和技术，突破时间、空间限制，提高施工安全和质量。并充分运用新进技术和工艺提高企业的综合实力，为企业吸引合作、延长产业链、集约化发展从而实现提质增效奠定基础。例如可以考虑利用“互联网+物资”的现代化管理模式进一步规范化物资采购工作，推进企业物资精细化管理，并构建以信息共享平台为支撑的核算、监控、预警、考核机制，创建物资集中管控体系，有效节约采购成本，助力企业开源节流，降本节支。
3.3加强对成本控制的研究，创新成本控制方法。
施工企业应该积极探索适合企业实际情况的成本管理方式，学习了解目标成本法、项目责任成本管理、战略成本管理、数字化成本管理、“大成本”管理等现代化成本管理模式，将适合企业发展的成本控制模式投入企业管理实践当中。如项目责任成本管理强调项目策划调研、风险评估预测、项目施工及管理团队建设、奖惩机制优化等具体办法对于施工企业加强成本控制具有很强的学习价值；战略成本管理模式瞄准成本多元化趋势，通过制度、技术、机制、管理创新来促进产品价值增长，实现降低成本的目标，这一管理模式可以帮助施工企业解决施工环节成本管理漏洞问题。施工企业也应主动作为，勇于创新适合企业自身的管理模式实现成本控制。以某建筑施工企业为例，强化成本分析，将成本管理与收入、成本、资金、报表分析结合，形成的统一管理、分析系统，切实发挥财务管理的价值创造作用，由项目反哺企业资金达数亿元，成本控制效果明显。
成本控制是施工企业提质增效、提升核心竞争力的关键环节，也是企业面临的一场持久战。施工企业成本控制工作起步较晚，因此在今后的发展中更应该高度重视成本控制，加强成本管理人才队伍建设，打造人才基础；创新管理模式，提高成本控制效力；深化精细化管理的实际应用。通过有效的成本控制促进企业由粗放型向集约型转型升级，提升企业竞争力，巩固企业市场地位。
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